capÍtulo iv: diseÑo de un modelo de control interno...
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CAPÍTULO IV: DISEÑO DE UN MODELO DE CONTROL INTERNO
PARA MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS
INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS DE LA ZONA OCCIDENTAL
DE EL SALVADOR
Durante los últimos años se ha experimentado un significativo crecimiento en la
industria de las microfinanzas en El Salvador, lo que ha desempeñado un papel muy
importante en el desarrollo económico y social de muchos sectores de la economía
nacional.
Gracias a la información obtenida de las instituciones microfinancieras de la zona
occidental de El Salvador y que fue analizada en el capítulo precedente, en este
capítulo se desarrollará el diseño de un modelo de control interno que contribuya a
mejorar la gestión financiera de este tipo de instituciones.
A. GENERALIDADES
El modelo de control interno es una herramienta destinada a mejorar el desempeño y
gestión financiera de las instituciones dedicadas a las microfinanzas. Se espera que
este modelo constituya un importante instrumento de apoyo para el cumplimiento de
los objetivos trazados por la administración.
B. JUSTIFICACIÓN DEL MODELO
La realización de un modelo de control interno es la respuesta a la necesidad de
unificar criterios de evaluación para mejorar la gestión financiera de las instituciones
microfinancieras de la zona occidental de El Salvador. Lo anterior se debe al
crecimiento y desarrollo que ha tenido la industria microfinanciera y a su contribución
para mitigar la pobreza por medio del acceso a servicios financieros que permiten la
102
generación de ingresos y la creación de empleos, es decir, que los ingresos en los
hogares pobres se fortalecen, así como su estabilidad económica, y se reduce su
vulnerabilidad.
A pesar del crecimiento de la industria, las IMF no cuentan con controles adecuados
que permitan mejorar la gestión financiera de sus instituciones y hacerlas más
competitivas.
C. ALCANCE
El significativo crecimiento en la industria de las microfinanzas en El Salvador, y su
importante desarrollo, tanto en la zona occidental de El Salvador como en todo el
territorio, ponen de manifiesto el propósito del presente modelo de control interno a
desarrollar, así como las expectativas que se tienen del mismo para guiar a las
instituciones microfinancieras por el camino correcto.
Este modelo está diseñado para instituciones microfinancieras, las cuales en su
mayoría son nuevas en la industria o que carecen de controles que les permitan
evaluar la eficiencia de su gestión financiera.
Este modelo de control interno ofrece una herramienta para detectar, a partir de un
diagnóstico previamente elaborado, las deficiencias en la gestión financiera de las
instituciones, así como sus posibles alternativas de solución y mejora de la gestión;
dicho modelo no garantiza el éxito de la gestión financiera, ya que se puede ver
limitado por factores internos y externos a la entidad.
El modelo cuenta con una herramienta diseñada en una hoja de cálculo (hoja de
excel), que permite realizar de forma automática cada uno de los cálculos propuestos.
103
E T A P A I Evaluación del
ambiente de control
• Aspectos a evaluar del
ambiente de control.
• Matriz de evaluación del
ambiente de control.
E T A P A I I Recolección de información
• Calificación de las IMF por nivel de control.
o Control bajo o Control medio o Control Alto
• Información requerida.
E T A P A I I I Análisis de la
gestión financiera
• Administración de liquidez
• Calidad de la cartera
• Eficiencia y productividad
• Rentabilidad
E T A P A I V Evaluación de riesgo financiero
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
MO D E L O D E C O N T R O L I N T E R N O
E T A P A V Mejoras a la gestión
financiera
• Estándares de la industria
• Determinación del riesgo
financiero
• Calificación del riesgo financiero
• Mejoras a la gestión
financiera
RETROALIMENTACION
D. DESARROLLO DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA
MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS INSTITUCIONES
MICROFINANCIERAS DE LA ZONA OCCIDENTAL DE EL
SALVADOR.
1. Esquema del modelo
El siguiente esquema del modelo de control interno para mejorar la gestión financiera
de las instituciones microfinancieras de la zona occidental de El Salvador, ha sido
elaborado por el equipo de tesis, en función del plan a seguir para el desarrollo de la
propuesta del mencionado modelo.
ESQUEMA DEL MODELO DE CONTROL INTERNO PARA MEJORAR LA GESTIÓN FINANCIERA DE LAS
INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS DE LA ZONA OCCIDENTAL DE EL SALVADOR
ELABORADO POR EQUIPO DE TESIS
104
FACTORES EXTERNOS
10%
CONTROLES
ADMINISTRATIVOS Y AUDITORÍA INTERNA
20%
MÉTODOS PARA ASIGNAR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
20%
ACTITUD DE LA ALTA GERENCIA
25%
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
25%
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE DE CONTROL
2. Desarrollo del modelo
2.1. ETAPA I: Evaluación del ambiente de control
Esquema gráfico de etapa I Evaluación del ambiente de control
Objetivo general:
El objetivo de evaluar el ambiente de control es definir el comportamiento de toda la
entidad y encontrar la manera para que éste influya directamente en el nivel de
conciencia que tenga el personal con respecto al control interno considerando que tal
control aporta disciplina y estructura a la organización.
Objetivos específicos:
� Determinar la forma cómo están cumpliendo los directivos y funcionarios sus
obligaciones administrativas y las responsabilidades asignadas.
MATRIZ DE
EVALUACIÓN
RESULTADOS DE
EVALUACIÓN
105
� Determinar la objetividad de las políticas de contratación de funcionarios y
empleados y las incompatibilidades establecidas.
� Determinar la forma cómo los factores externos influyen o afectan las
operaciones y prácticas de la entidad.
� Determinar el grado de competencia y capacitación profesional que tengan los
directivos y el personal de la entidad.
� Determinar el alcance del control interno existente.
2.1.1. Aspectos a evaluar del ambiente de control
El ambiente de control marca el tono de una organización, influyendo en la conciencia
de control de su personal. Es el fundamento para un control interno efectivo, y brinda
disciplina y estructura a la institución. Al evaluar el diseño del ambiente de control y
determinar si se ha implementado, se entenderá cómo la administración ha creado y
mantenido una cultura de honestidad y conducta ética, y ha establecido los controles
apropiados para prevenir y detectar el fraude dentro de la entidad.
Para evaluar el ambiente de control interno de la entidad se ha utilizado el párrafo 69
de la Norma Internacional de Auditoria 315 “Entendimiento de la entidad y su entorno
y evaluación de los riesgos de representación errónea de importancia relativa”;
resumiendo en cinco elementos los ocho que contempla el párrafo. A cada elemento
se le ha asignado una ponderación de acuerdo a la estimación de la importancia de
cada uno de ellos, dentro del control interno de este tipo de instituciones.
(a) Comunicación y ejecución de la integridad y valores éticos (25%) –
elementos esenciales que influyen en la efectividad del diseño, administración y
monitoreo de los controles.
106
(b) Actitud de la alta gerencia hacia los controles establecidos (25%) – el
enfoque de la administración para tomar y administrar riesgos de negocio, y actitudes
y acciones de la administración hacia el desarrollo de las actividades de la
institución.
(c) Asignación de autoridad y responsabilidad (20%) – cómo se asignan la
autoridad y responsabilidad por las actividades operativas, y cómo se establecen las
relaciones de información y jerarquías de autorización.
(d) Controles establecidos y auditoria interna (20%) – políticas y procedimientos
que ayudan a asegurar el desarrollo de las actividades de la entidad, las acciones
necesarias que se toman para atender a los riesgos que amenazan el logro de los
objetivos de la entidad.
(e) Factores externos (10%) – Estos factores incluyen condiciones de la industria
tales como el entorno competitivo, las relaciones con proveedores y clientes y
desarrollos tecnológicos; el entorno de regulación que abarca, entre otros asuntos.
.
Cada uno de los elementos mencionados está compuesto por diferentes parámetros
que deben ser calificados en una escala del 1 al 10 utilizando únicamente números
enteros, de acuerdo a la siguiente escala:
0 – 3 4 – 6 7 – 8 9 – 10
Muy deficiente Deficiente Aceptable Muy aceptable
Al tener cada parámetro calificado, se realiza una sumatoria de todas las
calificaciones asignadas y luego se obtiene un promedio simple para cada elemento
en relación con el número de parámetros evaluados, el resultado obtenido se vaciará
en la Matriz de evaluación del ambiente de control que se presentará posteriormente.
107
2.1.1.1. Integridad y valores éticos
El objetivo primordial de este elemento es lograr que todos los empleados sean
eficientes y productivos. Este elemento tiene relación con la manera de hacer
conciencia al personal de la institución en relación con la calidad de prestar sus
servicios y la ejecución de sus actividades, el grado de participación de este elemento
dentro del modelo de control interno es el 25%, considerando su prioridad e
importancia dentro del ambiente de control de la entidad.
A continuación se presenta un cuestionario para evaluar el elemento integridad y
valores éticos, recuerde que a medida incremente la calificación asignada indicará una
mayor satisfacción con el desempeño que la institución posee.
Cor. Parámetros a evaluar Nota Asignada1 ¿Cómo califica el código de conducta de la
institución?
2 ¿Cómo califica la actitud de los empleados?
3 ¿Cómo califica la solución de conflictos dentro de lainstitución?
4 ¿Cómo califica el clima organizacional de lainstitución?
5 ¿Cómo califica la comunicación interna, entredepartamentos y personal?
6 ¿Cómo califica las instalaciones de la institución?
7 ¿Cómo califica la estabilidad laboral de la institución?
8 ¿Cómo califica las políticas de motivación eincentivos al personal por logros y metas alcanzadas?
9 ¿Cómo califica el plan de capacitaciones para elpersonal?
10 ¿Cómo califica el compromiso del personal con lainstitución?
0
10
0Calificación a colocar en la matriz de evaluación
CUESTIONARIO DE EVALUACION # 1, SOBRE LA INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS DE LA INSTITUCION
Objetivo: Evaluar los aspectos relacionados con la integridad y valores éticos del personal dentro de la institución
Sumatoria ( ∑∑∑∑ )
Divida entre el número de parámetros del elemento
108
2.1.1.2. Evaluación sobre la actitud de la alta gerencia hacia los controles internos
establecidos.
El objetivo de este elemento es evaluar la actitud y el grado de compromiso que la
alta gerencia muestra hacia el control interno, esto implica también el nivel en que
transmite a todo su personal la importancia de los controles establecidos.
Si la alta gerencia no se encuentra comprometida con el control interno o no le da la
importancia que merece, toda la institución reflejará el mismo desinterés hacia el
control interno.
A continuación se presenta un cuestionario para evaluar la actitud de la alta gerencia
hacia los controles internos establecidos:
Cor. Parámetros a evaluar Nota Asignada1 ¿Cómo califica la misión y visión de su institución?
2 ¿Cómo califica el nivel de compromiso de la altagerencia con los objetivos generales de la institución?
3 ¿Cómo califica el grado de responsabilidad asumidapor la alta gerencia hacia los sistemas de controlinterno?
4 ¿Cómo califica el cumplimiento de los controlesestablecidos?
5 ¿Cómo califica la consistencia de los presupuestosen todas las áreas?
6 ¿Cómo califica las estrategias y planes operatovospara el logro de los objetivos de la institución?
7 ¿Cómo califica el grado de vigilancia hacia elcumplimiento de los sistemas de control interno?
8 ¿Cómo califica las políticas establecidas por la altagerencia?
0
8
0.00Calificación a colocar en la matriz de evaluación
CUESTIONARIO DE EVALUACION # 2, SOBRE LA ACTITUD DE LA ALTA GERENCIA HACIA LOS CONTROLES INTERNOS ESTABLECIDOS
Objetivo: Evaluar los aspectos relacionados con la actitud de la alta gerencia hacia los controles establecidos.
Sumatoria ( ∑∑∑∑ )
Divida entre el número de parámetros del elemento
109
2.1.1.3. Métodos para asignar autoridad y responsabilidad
El objetivo es evaluar la naturaleza de las actividades ejecutadas y el grado de
responsabilidad que los principales funcionarios de la organización deben asumir. El
asumir autoridad promueve en el personal aceptación de responsabilidades
adicionales, lo que tiene un impacto positivo en el entorno de control de la institución
para el buen funcionamiento de la entidad.
Para determinar el nivel de control que existe al asignar autoridad y responsabilidad,
se presenta el siguiente cuestionario:
Cor. Parámetros a evaluar Nota Asignada1 ¿Cómo califica la estructura organizativa en su
institución?
2 ¿Cómo califica el respeto de los niveles de autoridad?
3 ¿Cómo califica la rendición de cuentas dentro de lainstitución?
4 ¿Cómo califica el nivel de experiencia y competenciaprofesional del personal de mando?
5 ¿Cómo califica el nivel de experiencia y competenciaprofesional del personal operativo?
6 ¿Cómo califica las evaluaciones de desempeño delpersonal?
7 ¿Cómo califica la asignación de responsabilidades?
8 ¿Cómo califica la promoción de plazas a nivelinterno?
9 ¿Cómo califica los recursos proporcionados alpersonal para desarrollar su trabajo?
0
9
0.00Calificación a colocar en la matriz de evaluación
CUESTIONARIO DE EVALUACION # 3, SOBRE LOS METODOS PARA ASIGNAR AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Objetivo: Evaluar los aspectos relacionados con los métodos de asignación de autoridad y responsabilidad.
Sumatoria ( ∑∑∑∑ )
Divida entre el número de parámetros del elemento
110
2.1.1.4. Evaluación de controles administrativos que incluyen la función de auditoría
interna.
El objetivo de este elemento es determinar la existencia de controles administrativos
y su eficacia dentro de la institución. Los controles administrativos son utilizados
dentro de las instituciones para supervisar, dar seguimiento al cumplimiento de las
políticas y procedimientos, y sirven para guiar a la entidad en el logro de sus
objetivos. El ambiente de control se ve favorecido cuando los sistemas
administrativos y la auditoría interna están cumpliendo su función.
A continuación cuestionario para evaluar los controles administrativos y la función de
auditoria interna:
Cor. Parámetros a evaluar Nota Asignada1 ¿Cómo califica el seguimiento a los presupuestos,
ejecutado versus presupuestado?
2 ¿Cómo califica la frecuencia con la que se presentanlos informes de operación y financieros?
3 ¿Cómo califica los procedimientos existentes en suinstitución?
4 ¿Cómo califica la frecuencia de las revisiones de losprocedimientos?
5 ¿Qué tan oportunos son los controles establecidos?
6 ¿Cómo califica la competencia técnica del personalde auditoría interna?
7 ¿Cómo califica la calidad de los informes de auditoríainterna?
8 ¿Cómo califica el seguimiento y/o cumplimiento a lasobservaciones presentadas por la función deauditoría interna?
0
8
0.00Calificación a colocar en la matriz de evaluación
CUESTIONARIO DE EVALUACION # 4, SOBRE LOS CONTROLES ADMINISTRATIVOS Y LA FUNCIÓN DE AUDITORIA INTERNA
Objetivo: Evaluar los aspectos relacionados con los controles administrativos y la función de auditoría interna.
Sumatoria ( ∑∑∑∑ )
Divida entre el número de parámetros del elemento
111
2.1.1.5. Influencias externas que afecten las operaciones y prácticas de la entidad.
El objetivo de este elemento es medir el impacto de los factores externos en el
ambiente de control.
En este elemento del ambiente de control se deben tomar en cuenta los factores
externos que ponen a prueba el control interno que se ejecuta en la entidad. Para tal
efecto, se evalúan los riesgos relacionados con temas reglamentarios y legales; es
decir, si el no cumplimiento de las leyes y reglamentaciones representa un riesgo
dentro del ambiente de control de la mayoría de instituciones. El ambiente de control
se ve favorecido cuando se cumple con las obligaciones reglamentarias y legales de
la industria y no se permite que afecten negativamente en el desarrollo de las
operaciones de la institución.
Para evaluar cómo están influyendo los factores externos en las prácticas de la
entidad y en el ambiente de control, se presenta el siguiente cuestionario:
Cor. Parámetros a evaluar Nota Asignada1 ¿Cómo califica la supervisión que ejercen los entes
donantes a su institución o entidades de gobierno?
2 ¿Cómo califica la legislación existente aplicada a suinstitución?
3 ¿Cómo califica la asesoria legal que posee lainstitución?
4 ¿Cómo califica la calidad de la rendición de cuentas ainstituciones externas?
5 ¿Cómo califica los incentivos financieros/fiscales a losque puede accesar su institución?
6 ¿Cómo califica las alianzas estrategicas que posee lainstitución?
7 ¿Cómo califica la experiencia de su institución enrelación a su competencia?
8 ¿Cómo califica la imagen de la institución frente aclientes, acreedores, competencia y entes donantes?
9 ¿Cómo califica la fidelidad de los clientes a lainstitución?
10 ¿Cómo califica la ubicación geográfica de suinstitución?
0
10
0Calificación a colocar en la matriz de evaluación
CUESTIONARIO DE EVALUACION # 5, SOBRE LAS INFLUENCIAS EXTERNAS QUE AFECTAN LAS OPERACIONES Y PRACTICAS DE LA
ENTIDAD
Objetivo: Evaluar los aspectos relacionados con las influencias externas que afectan las operaciones y prácticas de la entidad.
Sumatoria ( ∑∑∑∑ )
Divida entre el número de parámetros del elemento
112
2.1.2. Matriz de evaluación del ambiente de control
Los criterios de evaluación del ambiente de control se enumeran en función de la
importancia de los elementos antes mencionados y de cada uno de sus parámetros.
Los porcentajes asignados han sido basados en la evaluación del ambiente de
control expuesto en la Normas Internacional de Auditoria 315 Entendimiento de la
entidad y su entorno y evaluación de los riesgos de representación errónea de
importancia relativa.
El objetivo de la matriz es reflejar, a través de una calificación, el nivel de control que
posee la institución, en base a esa calificación se podrá determinar las acciones
necesarias para mejorar el control interno y obtener información confiable.
En la matriz deben colocarse los resultados del promedio simple calculado para cada
elemento al final de cada cuestionario de evaluación.
La calificación o promedio obtenido en cada elemento (y) se obtiene del promedio
simple de las calificaciones asignadas a cada elemento entre el número de
1 Integridad y Valores Éticos 25%
2 Actitud de la Alta Gerencia 25%
3Asignación de Autoridad y
Responsabilidad20%
4 Controles Administrativos 20%
5 Influencias Externas 10%
Calificación 100% ∑xy= 0.00
MATRIZ # 1 EVALUACION DEL AMBIENTE DE CONTROL
No ELEMENTOSCALIFICACIÓN
(y)
NOTA PONDERADA
(xy)PONDERACIÓN
113
parámetro dentro del elemento que se esta calificando (calificaciones de 1 a 10 entre
el número de parámetros por elemento).
Sumatoria ( ∑∑∑∑ ) 77
Divida entre el número de parámetros del elemento 10
Calificación a colocar en la matriz de evaluación 7.70
Para obtener la nota ponderada (xy) se debe multiplicar el porcentaje de ponderación
de cada elemento (x), por el promedio obtenido en cada cuestionario (y).
No ELEMENTOS PONDERACIÓN
(x)
CALIFICACIÓN
(y)
NOTA
PONDERADA
(xy)
1 Integridad y Valores
Éticos 25% 7.70 1.93
La sumatoria de la nota ponderada de todos los elementos (∑xy), es el resultado de
la evaluación del ambiente de control de la institución.
0.25 * 7.70 = 1.93
1 Integridad y Valores Éticos 25% 7.70 1.93
2 Actitud de la Alta Gerencia 25% 7.63 1.91
3Asignación de Autoridad y
Responsabilidad20% 7.00 1.40
4 Controles Administrativos 20% 7.75 1.55
5 Influencias Externas 10% 7.20 0.72
Calificación 100% ∑xy= 7.50
MATRIZ # 1 EVALUACION DE AMBIENTE DE CONTROL
No ELEMENTOSCALIFICACIÓN
(y)
NOTA PONDERADA
(xy)PONDERACIÓN
114
Lo anterior ayudará a clasificar las instituciones según el nivel de control que poseen,
en el presente modelo se han utilizado los niveles bajo, medio y alto.
CALIFICACIÓN NIVELES DE CONTROL
1.0 - 5.0 Bajo
5.1 – 8.0 Medio
8.1 – 10.0 Alto
a) Nivel de control bajo. En este rango se encuentran instituciones con
calificación de 1.0 a 5.0, con deficiencias que afectan de manera severa su
ambiente de control, ya que no están cumpliendo, en general, con las
obligaciones administrativas y responsabilidades asignadas, así como
deficiencias en la contratación del personal; por ende, el personal es poco
capacitado profesionalmente. Todo lo anterior afecta el ambiente de control en
la entidad, determinando que no existe control interno, lo que indica que no
están cumpliendo con las regulaciones aplicables.
b) Nivel de control medio. En este rango se encuentran instituciones con
calificación de 5.1 a 8.0; entre menor sea la clasificación se detecta el
desarrollo de amenazas que afecten el ambiente de control; sin embargo para
este nivel de calificación, las instituciones cuentan con un control interno que
aceptable, es posible que la entidad no este cumpliendo con algunos de los
lineamientos establecidos por la administración y/o por los entes supervisores
externos; por lo tanto, el alcance del control interno existente en la entidad es
limitado.
c) Nivel de control alto. Son las instituciones que cuentan con una calificación de
su nivel de control de 8.1 a 10.0 y se encuentran en una situación óptima sobre
115
el control de sus operaciones, aunque pueden existir ciertas fallas o errores
dentro de su control interno, los cuales son superables.
2.2. ETAPA II: Recolección de información
Esquema gráfico de etapa II Recolección de información
Objetivo:
El objetivo de recolectar la información es para contar con los datos necesarios para
evaluar a las instituciones previamente clasificadas de acuerdo con la calificación del
nivel de control obtenida. En esta etapa se ocuparán diferentes métodos para obtener
la información, según sea la calificación.
NIVEL DE CONTROL
BAJO MEDIO
ALTO
INFORMACIÓN REQUERIDA
116
2.2.1 Instituciones con calificación de nivel de control bajo
En este tipo de instituciones, al momento de recabar la información necesaria, deberá
hacerlo con base en:
a. Las cifras mensuales de sus estados financieros y obtener un promedio del
último año.
b. Confirmar la información reflejada en los estados financieros, mediante
muestreo aleatorio de expedientes y entrevistas con clientes y proveedores.
c. Obtener los informes de auditoría externa del año anterior y los estados
financieros de los tres últimos años.
2.2.2 Instituciones con calificación de nivel de control medio
Para las instituciones con calificación de nivel de control medio, al momento de hacer
la aplicación de las razones financieras es recomendable:
a. Utilizar las cifras de la información de períodos trimestrales o semestrales.
b. Escoger aleatoriamente entre los expedientes de la institución y realizar una
inspección a fin de confirmar la información reflejada en los estados financieros
c. Obtener los informes de auditoria externa del año anterior.
2.2.3 Instituciones con calificación de nivel de control alto
En las instituciones con calificación de nivel de control alto, la información puede ser:
a. Tomada directamente de las cifras anuales que reflejen sus estados financieros,
y
b. Para confirmar la consistencia de la información es recomendable obtener los
informes de auditoría externa del año anterior.
117
2.2.4 Información requerida
Las fuentes para obtener la información requerida son los estados financieros de la
institución, reportes o informes de cartera, detalle de mora, cuentas auxiliares o
controles independientes de los intereses pagados e intereses devengados, nómina
de empleados, cualquier otro informe o reporte que contenga alguna de la información
necesaria.
La información necesaria para el análisis de la gestión financiera es la siguiente para
todas las instituciones, sin importar su nivel de control:
Tabla No. 5 Información requerida
Información requerida Fuente de información
1. Saldo de capital de créditos atrasados por más de 30 días. Reporte de provisión
incobrables
2. Saldo de capital de todos los créditos refinanciados
(reestructurados).
Reporte de provisión
incobrables
3. Total de la cartera bruta. Balance general
4. Cartera bruta promedio. Calculado, referirse a glosario
5. Activos promedios Calculado, referirse a glosario
6. Saldo de capital de prestamos castigados Control de préstamos
castigados
7. Recursos financieros promedios Calculado, referirse a glosario
8. Total del pasivo Balance general
9. Total del patrimonio Balance general
10. Patrimonio promedio Calculado, referirse a glosario
11. Número de prestatarios activos Informe de cartera
12. Número promedio de prestatarios activos Control de tamaño del
préstamo
13. Número de oficiales de crédito Informe de cartera
14. Número de personal Informe de carteras
15. Ingresos colocación en efectivo Estado de resultados
16. Intereses y comisiones por recursos financieros Estado de resultados
17. Gastos operativos Estado de resultados
18. Gastos de provisión para créditos morosos Estado de resultados
19. Utilidad neta Estado de resultados
Elaborada por equipo de tesis
118
Si se posee dudas sobre el significado de la información requerida, en el glosario de
términos se proporciona una explicación por cada elemento.
2.3. ETAPA III: Análisis de la gestión financiera
Esquema gráfico de etapa III Análisis de la gestión financiera
Objetivo:
El objetivo del análisis de la gestión financiera es establecer los indicadores
financieros e institucionales que sean útiles para medir el riesgo y el rendimiento de
las instituciones microfinancieras. Estos indicadores ofrecerán una explicación y un
análisis detallado para las personas que estén interesadas en comprender su
aplicación, interpretar su significado y conocer las posibles dificultades y puntos
débiles que tengan las instituciones microfinancieras.
Para el análisis de la gestión financiera se utilizarán diferentes fórmulas, en las cuales
intervendrán los elementos explicados en la etapa II.
ANALISIS DE LA GESTIÓN
FINANCIERA
Administración de la liquidez
Calidad de la cartera
Eficiencia y productividad
Rentabilidad
Gastos de financiamiento
Costo de recursos financieros
Deuda / patrimonio
Cartera en riesgo
Gastos de provisión
Cobertura de riesgo
Créditos castigados
Índice de gastos operativos
Costo por prestatario
Productividad del personal
Productividad del oficial de créditos
Retorno sobre el patrimonio
Retorno sobre activos
Rendimiento de la cartera
119
2.3.1. Administración de la liquidez
Tal como se dijo anteriormente, la administración de la liquidez asegura que exista la
liquidez suficiente como para que las IMF, cumplan con sus obligaciones de
desembolso de créditos a los prestatarios y para el repago de los créditos a sus
acreedores. Para ello se utilizan los siguientes indicadores.
Costo de los recursos financieros
¿Qué significa?
Como su nombre lo indica, este índice cuantifica el costo promedio de los recursos
financieros que la empresa toma en préstamo. El índice de costo de recursos
financieros revela si se ha logrado el acceso a fuentes de financiamiento de bajo
costo, tales como los ahorros.
¿Cómo se calcula?
El índice de costo de recursos financieros se calcula dividiendo los intereses y
comisiones por recursos financieros entre los recursos financieros promedio del
período. El denominador contiene todos los recursos financieros de la institución,
incluyendo depósitos, fondos comerciales, fondos subsidiados y cuasi-capital. No
incluye otras responsabilidades, tales como cuentas por pagar, ni tampoco
préstamos hipotecarios que alguna IMF hubiera podido obtener para financiar sus
oficinas— por nombrar tan sólo dos ejemplos.
Fórmula:
COSTOS DE RECURSOS FINANCIEROS = INTERESES Y COMISIONES /
RECURSOS FINANCIEROS PROMEDIOS
120
¿Cómo se analiza?
Si las obligaciones financieras de las IMF incluyen en su mayoría recursos
subsidiarios, el costo de los recursos financieros disminuye, cuando en realidad el
costo real del crédito comercial para la institución es mucho más alto, por lo tanto la
IMF debe prestar atención a este efecto que causan los subsidios. El parámetro
para determinar si el costo de los recursos financieros no es del todo real, debe
compararse con las tasas vigentes de su entorno.
Las IMF, que son capaces de movilizar ahorros, tienden a tener costos de recursos
financieros relativamente bajos; sin embargo, esta ventaja es contrarrestada en cierta
medida por el mayor costo administrativo de movilizar los ahorros.
Gastos de financiamiento
¿Qué significa?
Este índice mide el gasto total de intereses y comisiones en los que ha incurrido la
institución para financiar su cartera de créditos. Este coeficiente es utilizado para
ayudar a determinar la tasa mínima para préstamos que debe cobrar una IMF a fin
de cubrir sus costos.
¿Cómo se calcula?
El índice de gastos de financiamiento se calcula dividiendo los intereses y
comisiones por recursos financieros entre la cartera bruta promedio del período.
121
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
El índice de gastos de financiamiento está determinado, más que nada, por el hecho
de si una IMF se financia básicamente a través de deuda o de capital. No debe
alarmarse si este índice es muy elevado ya que una institución con un alto índice de
gastos de financiamiento puede ser muy rentable si su apalancamiento financiero es
elevado; a la inversa, un bajo índice de gastos de financiamiento puede ser una señal
de una baja capacidad de apalancamiento financiero, por lo tanto este índice debe ser
analizado con el índice deuda/patrimonio que se estudia a continuación.
Deuda/patrimonio
¿Qué significa?
Este índice de deuda/patrimonio es la medida más simple y mejor conocida de
adecuación del capital, debido a que cuantifica el apalancamiento financiero total de la
institución. El índice de deuda/patrimonio es de particular interés para los
prestamistas, porque indica cuán significativa es la reserva de protección (en forma de
patrimonio) con la que cuenta la institución para absorber pérdidas.
¿Cómo se calcula?
El índice de deuda/patrimonio se calcula dividiendo el total del pasivo entre el total del
patrimonio. El pasivo incluye todo lo que la IMF adeuda a otros, incluyendo los
GASTOS DE FINANCIAMIENTO = INTERESES Y COMISIONES POR RECURSOS FINANCIEROS / CARTERA BRUTA PROMEDIO
122
depósitos, endeudamientos, cuentas por pagar y otras cuentas pasivas. El total del
patrimonio es el total de los activos, menos el total del pasivo.
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Al analizar éste índice se debe cuidar que no se incremente con rapidez o que no
permanezca muy elevado ya que afecta directamente los márgenes de rentabilidad.
Tradicionalmente, las instituciones microfinancieras han mostrado índices bajos de
deuda/patrimonio debido a que, en su calidad de ONG, su capacidad de
endeudamiento con la banca comercial ha sido limitada; sin embargo, a medida que
las IMF se transforman en intermediarias sujetas a regulación, sus índices de
deuda/patrimonio aumentan con rapidez. A pesar de ello las IMF con mayor
apalancamiento financiero soportan menos deuda que los bancos convencionales,
debido a que las carteras de microcréditos cuentan con menor respaldo de garantías
colaterales y sus perfiles de riesgo continúan aún sin ser tan bien entendidos como los
de la banca convencional.
2.3.2. Calidad de la cartera
La calidad de la cartera es fundamental dentro del análisis de la gestión financiera,
debido a que la mayor fuente de riesgos para una institución financiera reside en su
cartera de créditos. Por lo tanto, la cartera de créditos es el principal activo con el que
debe contar toda IMF. Para calificar la calidad de la cartera se utilizarán los siguientes
indicadores.
DEUDA/PATRIMONIO = TOTAL DE PASIVO / TOTAL DE PATRIMONIO
123
Cartera en riesgo
¿Qué significa?
Este ratio es la medida más ampliamente aceptada para determinar la calidad de la
cartera. Muestra la porción de la cartera que está "contaminada" por atrasos en los
pagos y, en consecuencia, en riesgo de no ser pagada.
¿Cómo se calcula?
La cartera en riesgo (CER) se calcula dividiendo el saldo de capital de todos los
créditos con atrasos superiores a 30 días más todos los créditos refinanciados
(reestructurados) entre el total de la cartera bruta a una fecha determinada. Puesto
que el índice a menudo es utilizado para medir los préstamos afectados por atrasos
mayores de 60, 90, 120 y 180 días, el número de días deberá quedar claramente
establecido (por ejemplo: CER30).
No todas las IMF pueden separar sus créditos reestructurados de aquellos no
reestructurados. En consecuencia, si los créditos reestructurados no parecieran ser
substanciales (menos del 1%), entonces la cartera total afectada por atrasos mayores
de 30 días puede ser aceptada como substituto de la cartera en riesgo.
Aun si la reestructuración pareciera ser importante (pero no determinada con
precisión) el índice de la cartera en riesgo aún podrá ser presentada; pero en tal caso,
se deberá especificar que no incluye créditos reestructurados. Al ignorarse los créditos
reestructurados, simplemente se subestimaría el riesgo de manera significativa.
Fórmula:
CARTERA EN RIESGO = (SALDO DE CAPITAL DE CRÉDITOS ATRASADOS POR MAS DE 30 DÍAS + SALDO TOTAL DE CAPITAL DE TODOS LOS CRÉDITOS REFINANCIADOS) / TOTAL DE LA CARTERA BRUTA
124
¿Cómo se analiza?
Para analizar este indicador se debe tener en cuenta que cuanto más antigua sea la
mora, menos probable será la devolución del crédito. En términos generales,
cualquier cartera en riesgo (CER30) que exceda el 10% deberá ser causa de
preocupación, debido a que, a diferencia de los créditos comerciales, la mayor parte
de los microcréditos no tiene respaldo de garantías realizables.
Gastos de provisión
¿Qué significa?
Esta medida ofrece indicios sobre el gasto incurrido por la institución para poder
anticipar futuras pérdidas en los créditos otorgados.
¿Cómo se calcula?
El índice de gastos de provisión se calcula dividiendo el gasto de provisión para
créditos morosos del período (no confundir con la reserva para créditos en el balance)
por la cartera bruta promedio del período.
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Es lógico prever que el gasto de provisión para créditos morosos aumente a la par del
crecimiento de la cartera global. Para las IMF formalizadas, las legislaciones bancaria
GASTOS DE PROVISIÓN = GASTOS DE PROVISIÓN PARA CRÉDITOS MOROSOS / CARTERA BRUTA PROMEDIO
125
y tributaria señalarán la tasa mínima ante la cual deberán realizar provisiones para
pérdidas en créditos. Por otro lado, las ONG pueden emplear una amplia variedad de
prácticas, incluyendo no realizar ninguna provisión (lo cual es raro), provisionar un
determinado porcentaje de los nuevos préstamos concedidos o vincular las
provisiones a la calidad de la cartera.
Al analizar este indicador debe considerarse el estatus legal de la institución y verificar
que no se está utilizando para ocultar utilidades o reflejar pérdidas a conveniencia de
la IMF debido a que si no existe una regulación este indicador puede ser mal utilizado.
Cobertura de riesgo
¿Qué significa?
Esta medida muestra cuál es el porcentaje de la cartera en riesgo que está cubierto
por provisiones para créditos morosos. Proporciona indicios de cuan preparada se
encuentra una institución para enfrentar las peores situaciones.
¿Cómo se calcula?
El índice de cobertura de riesgo se calcula dividiendo las provisiones para créditos
morosos entre el saldo de capital de créditos atrasados más de 30 días, más el saldo
de capital de todos los créditos refinanciados.
Fórmula:
COBERTURA DE RIESGO = PROVISIONES PARA CRÉDITOS MOROSOS / (SALDO DE CAPITAL DE CRÉDITOS ATRASADOS EN MÁS DE 30 DIAS + SALDO DE CAPITAL DE TODOS LOS CRÉDITOS REFINANCIADOS)
126
¿Cómo se analiza?
Este índice debe analizarse junto a la cartera en riesgo y los créditos castigados,
puesto que los tres aspectos son interdependientes. También debe considerarse si
los créditos con respaldo de garantías colaterales representa la mayor parte de la
cartera, debido a que con ese tipo de garantías resulta común un índice por debajo del
100%, por otro lado las elevadas provisiones para créditos morosos, a menudo
representa la carencia de garantías colaterales. Para las instituciones
microfinancieras, las provisiones para créditos morosos varían, por lo general, entre el
80% y 120% de la cartera en riesgo. Estos son niveles mucho más altos que los que
mantienen los bancos comerciales.
Créditos castigados
¿Qué significa?
Este indicador simplemente representa los créditos que la institución ha eliminado de
sus libros contables, debido a que existe una duda substancial de que puedan ser
recuperados.
¿Cómo se calcula?
El índice de créditos castigados se calcula dividiendo el saldo de capital de créditos
castigados en el período por la cartera bruta promedio del período.
Fórmula:
CRÉDITOS CASTIGADOS = SALDO DE CAPITAL DE CRÉDITOS CASTIGADOS / CARTERA BRUTA PROMEDIO
127
¿Cómo se analiza?
Algunas instituciones poseen políticas para realizar castigo de créditos y éstas varían
ampliamente entre las IMF. Este índice debe ser analizado dentro del contexto de la
cartera en riesgo de cada institución; el analista debe prestar mucha atención en que
la IMF no este utilizando este índice para mostrar bajos índices de riesgo.
2.3.3. Eficiencia y productividad
Los indicadores de eficiencia y productividad son indicadores de desempeño que
muestran en qué medida la institución está siendo más eficaz en sus operaciones.
Dentro de los indicadores para medir la productividad y la eficiencia se encuentran los
siguientes indicadores.
Índice de gastos operativos
¿Qué significa?
Este índice es el mejor indicador de la eficiencia global de una institución crediticia.
Por esta razón, también se le denomina comúnmente como índice de eficiencia: mide
el costo institucional en la entrega de servicios de crédito.
¿Cómo se calcula?
El índice de gastos operativos se calcula dividiendo todos los gastos relacionados con
la operación de la institución (incluyendo todos los gastos administrativos y salariales,
depreciaciones y honorarios de directores) entre la cartera bruta promedio del período.
Los intereses y gastos de provisión para créditos, al igual que los gastos
extraordinarios, no están incluidos.
128
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Entre más bajo sea el índice de gastos operativos más alta será la eficiencia; sin
embargo este índice debe ser analizado considerando el tamaño promedio del crédito
debido a que entre más alto es el promedio del crédito más bajo es el índice de costos
operativos.
Costo por prestatario
¿Qué significa?
Este índice proporciona una medida significativa de la eficiencia al mostrar el costo
promedio de mantener un prestatario activo (cliente).
¿Cómo se calcula?
El costo por prestatario se calcula dividiendo todos los gastos relacionados con la
operación de la institución (incluyendo todos los gastos administrativos y salariales,
las depreciaciones y honorarios de directores) entre el número promedio de
prestatarios activos. Los intereses y gastos de provisiones, al igual que los gastos
extraordinarios, no están incluidos. Los créditos de consumo y los préstamos
garantizados con depósitos están típicamente excluidos de este cálculo, pues
requieren de un proceso de selección y de un esfuerzo de análisis mucho menor.
ÍNDICE DE GASTOS OPERATIVOS = GASTOS OPERATIVOS / CARTERA BRUTA PROMEDIO
129
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Este índice complementa el índice de gastos operativos por lo que es bueno
analizarlos en conjunto. Algunos analistas consideran el costo por prestatario un
indicador más “justo” que el índice de gastos de operación, puesto que el tamaño de
los créditos no forma parte del denominador.
Productividad del personal
¿Qué significa?
Este índice recoge la productividad del personal de la institución. En cierta medida
indica la forma en que la IMF ha adaptados sus procesos y procedimientos al
propósito de su actividad empresarial de prestar dinero.
¿Cómo se calcula?
La productividad del personal se calcula dividiendo el número de prestatarios activos
(clientes) de una institución entre el número total del personal. Se define como número
de prestatarios activos a los identificables individualmente, quienes mantienen por lo
menos un crédito pendiente con la institución. De este modo, un crédito solidario
concedido a cuatro miembros es considerado como un crédito otorgado a cuatro
prestatarios. En los créditos múltiples otorgados al mismo prestatario se considera
como un solo prestatario.
COSTO POR PRESTATARIO = GASTOS OPERATIVOS / NÚMERO PROMEDIO DE PRESTATARIOS ACTIVOS (EXCLUYENDO CRÉDITOS DE CONSUMO Y GARANTIZADOS CON DEPÓSITOS)
130
Se utiliza el número de prestatarios en el numerador en lugar de los préstamos,
porque el número de personas atendidas determina mejor la carga de trabajo que el
número de créditos otorgados. Dos créditos simultáneos al mismo prestatario no
requieren el doble de esfuerzo que un solo crédito. Los préstamos garantizados con
depósitos y los créditos de consumo están típicamente excluidos de este cálculo, pues
requieren de un proceso de selección y de un esfuerzo de análisis mucho menor.
El personal total es definido como el número total de personas que trabaja a tiempo
completo en una IMF. Incluye el personal bajo contrato, como por ejemplo
consultores, siempre y cuando trabajen a tiempo completo. Si existiera un número
significativo de empleados trabajando a tiempo parcial, entonces su número deberá
ser ajustado a equivalencias de tiempo completo. Dos personas trabajando a medio
tiempo serían equivalentes a un empleado a tiempo completo.
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Entre más alto es el índice más productiva es la institución; sin embargo, una baja
productividad del personal no significa generalmente que el personal trabaje menos,
sino que se ve ocupado por excesivos procedimientos y trámites burocráticos (o
viceversa). Tradicionalmente, la comunidad de microfinanzas ha utilizado el índice de
clientes por oficial de créditos (o de préstamos por oficial de créditos) para medir la
productividad, pero si se incluye en el denominador a todo el personal, en lugar de
solamente a los oficiales de créditos, se tendrá una visión más completa de la
productividad de la institución.
PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL = NÚMERO DE PRESTATARIOS ACTIVOS (EXCLUYENDO CRÉDITOS DE CONSUMO Y GARANTIZADOS CON DÉPOSITOS) / TOTAL DEL PERSONAL
131
La eficiencia de la institución puede ser fácilmente distorsionada si se incluyen los
créditos de consumo o con garantía de oro, los cuales requieren de un proceso de
evaluación más sencillo y de mucho menor análisis que los microcréditos típicos.
Estos tipos de préstamos deberían ser excluidos del cálculo; sin embargo, en algunos
casos las propias IMF no distinguen con claridad entre estos créditos, lo cual hace que
resulte mucho más difícil desagregarlos.
Productividad del oficial de créditos
¿Qué significa?
Este índice muestra la productividad del oficial de créditos. Es uno de los índices de
rendimiento más reconocidos en la industria de microfinanzas.
¿Cómo se calcula?
Este índice se calcula dividiendo el número de prestatarios activos de una institución
entre el número total de oficiales de crédito. Se define a los prestatarios activos del
mismo modo que para el índice de productividad del personal. Se define a los oficiales
de créditos como el personal cuya principal actividad es la administración directa de
una porción de la cartera de créditos. Incluye al personal de campo o a los
funcionarios de línea que interactúan con los clientes, pero no incluye al personal
administrativo, ni a los analistas, quienes procesan los préstamos sin tener contacto
directo con la clientela. Entre los oficiales de crédito también se incluyen los
empleados por contratos, quienes pueden no formar parte del personal estable, pero
quienes son contratados regularmente para desempeñarse como oficiales de créditos.
132
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Este índice demuestra la productividad de los oficiales de créditos de la institución,
entre más alto sea el índice más productiva es la institución.
Es importante considerar que este índice puede fácilmente ser distorsionado por los
créditos de consumo o préstamos con garantía de oro, disfrazados como
microcréditos. Ambos tipos de créditos están amparados, en gran medida, con
garantías colaterales, lo cual hace posible que se procese un gran número de
préstamos con poco personal. Por consiguiente, los créditos de consumo y los
préstamos con garantía de oro no deben ser considerados en el cálculo del indicador.
2.3.4. Rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad dentro de una institución microfinanciera tienden a
sintetizar el rendimiento de todas las áreas de la institución. Esta herramienta incluye
tres indicadores para medir la rentabilidad, que son: retorno sobre patrimonio, retorno
sobre activos y rendimiento de cartera.
Retorno sobre patrimonio
¿Qué significa?
El retorno sobre patrimonio (RSP), indica la rentabilidad de la institución; sin embargo,
dado que muchas IMF son organizaciones sin fines de lucro, el indicador RSP es
utilizado mayormente como una estimación de viabilidad comercial.
PRODUCTIVIDAD DEL OFICIAL DE CREDITOS = NÚMERO DE PRESTATARIOS ACTIVOS / NÚMERO DE OFICIALES DE CRÉDITO
133
¿Cómo se calcula?
El retorno sobre patrimonio (RSP) se calcula dividiendo la utilidad neta (descontado el
pago de impuestos y excluyendo cualquier donación o subvención) entre el patrimonio
promedio del período.
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
Este índice es particularmente importante para cualquier entidad privada con fines de
lucro con propietarios reales. El RSP de un solo año puede, a veces, dar una
impresión falsa de la “verdadera” rentabilidad de la institución. Ingresos o pérdidas
extraordinarias, por ejemplo en la forma de ventas de activos, pueden tener un
impacto importante en los resultados netos. En otras circunstancias, la institución
podría tener provisiones para créditos muy por debajo de lo indicado y de ese modo
registrar temporalmente cifras de ingresos netos más altas. Otro tema a considerar
son los impuestos. Las IMF con fines de lucro y sujetas a supervisión pagan, por lo
general, impuestos; en tanto que las IMF sin fines de lucro y no sujetas a fiscalización
no lo hacen. La obligación de elaborar informes y otros requerimientos impuestos por
las entidades reguladoras de la banca también significan mayores costos para las
instituciones sujetas a supervisión.
RETORNO SOBRE PATRIMONIO = UTILIDAD NETA / PATRIMONIO PROMEDIO
134
Retorno sobre activos
¿Qué significa?
Este índice de retorno sobre activos, mide cuán bien la institución utiliza todos sus
activos.
¿Cómo se calcula?
El retorno sobre activos (RSA) se calcula dividiendo la utilidad neta (después de
descontado el pago de impuestos y excluyendo cualquier subvención o donaciones)
entre los activos promedio del período.
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
El retorno sobre los activos (RSA) es una medida global de rentabilidad que refleja
tanto el margen de utilidad como la eficiencia de la institución. El retorno sobre los
activos es un coeficiente bastante sencillo. Sin embargo, como ocurre con el RSP, una
correcta evaluación del RSA dependerá del análisis de los componentes que
determinan los ingresos netos, principalmente el rendimiento de la cartera, el costo de
los recursos financieros y la eficiencia operativa.
RETORNO SOBRE ACTIVOS = UTILIDAD NETA/ ACTIVOS PROMEDIO
135
Rendimiento de la Cartera
¿Qué significa?
El rendimiento de la cartera cuantifica los montos que la IMF realmente recibió de sus
clientes por el pago de intereses en efectivo durante el período.
¿Cómo se calcula?
El rendimiento de la cartera de créditos se calcula dividiendo el total de los ingresos
financieros por colocaciones en efectivo (todos los ingresos generados por la cartera
de créditos, excluyendo los intereses devengados) entre la cartera bruta promedio del
período.
Fórmula:
¿Cómo se analiza?
En términos generales, el rendimiento de la cartera es el indicador inicial de la
capacidad de una institución para generar ingresos con los cuales cubre sus gastos
financieros y operativos. Una comparación entre el rendimiento de la cartera y la tasa
efectiva de crédito promedio brinda una indicación de la eficiencia institucional para
cobrar a sus clientes. También brinda una perspectiva general sobre la calidad de la
cartera, puesto que la mayoría de las IMF contabilizan por el método de efectivo y el
rendimiento de las carteras no incluye los ingresos devengados que los préstamos
morosos podrían haber generado, pero que finalmente no lo hicieron.
RENDIMIENTO DE LA CARTERA = INGRESOS POR COLOCACIONES EN EFECTIVO / CARTERA BRUTA PROMEDIO
136
2.4. ETAPA IV: Evaluación de riesgos financieros
Esquema gráfico de etapa IV Evaluación de riesgos financieros
Objetivo:
El objetivo de la evaluación de riesgos financieros en una institución microfinanciera
es conocer el comportamiento actual de la institución con respecto a los indicadores
estándares de la industria de microfinanzas.
2.4.1. Estándares de la industria
Para conocer cómo se evaluará el nivel de riesgo financiero de la IMF, a continuación
se presenta una matriz donde se ubican los diferentes indicadores estándares de la
industria de las microfinanzas. Estos indicadores estándar se establecieron en base a
entrevistas con expertos en la materia, consultas en sitios web y revistas de
microfinanzas, tales como Micro Enfoque, Mix y MicroRate. Micro Enfoque es una
revista a nivel nacional publicada por la Universidad José Matías Delgado donde se
ALTO
MEDIO
BAJO
ESTÁNDARES DE LA
INDUSTRIA DE
MICROFINANZAS
DETERMINACIÓN
DEL RIESGO
FINANCIERO
CALIFICACIÓN DE
RIESGO
FINANCIERO
137
exponen diferentes indicadores de la industria microfinanciera a nivel nacional, tales
como niveles de mora, plazos promedios, crecimiento en clientes y cartera.
Microfinance Information Exchange Inc – Mix, proporciona información financiera y
social de desempeño de instituciones microfinancieras, así como de organizaciones
donante e inversionistas.
MicroRate es una agencia de calificación, que se especializa en la evaluación de IMF,
su objetivo es ser un enlace entre las IMF con las instituciones que sirven como
fuentes de financiamiento y con los principales mercados.
Riesgo Bajo 3
Riesgo Medio 2
Riesgo Alto 1
30% Administración de la liquidez
9% Costo de los recursos financieros < 6 % 6 -8% > 8%
9% Gastos de financiamiento < 7 % 7 -10% > 10%
12% Deuda / patrimonio < 4:1 6:1 8:1
30% Calidad de la cartera
12% Cartera en riesgo 1 - 3% 3 - 6% 6 - 10%
8% Gastos de provisión < 2% 2- 5% > 5%
5% Cobertura de riesgo > 85% 60 - 85% < 60%
5% Créditos castigados < 2% 2 -3% > 3%
20% Eficiencia y productividad
6% Indice de gastos operativos < 15% 15- 20% > 20%
6% Costo por prestatario < $ 130 $130 - $170 >$ 170
4% Productividad del personal >120 personas 100-120 < 100 personas
4% Productividad del oficial de créditos > 275 pers. 151-275 pers. < 150 pers.
20% Rentabilidad
4% Retorno sobre patrimonio > 10% 7-10% < 17%
6% Retorno sobre activos > 4% 2-4% < 2%
10% Rendimiento de la cartera > 40% 25-40% < 25%
100% Total
Valor de nivel de riesgoMATRIZ # 2 ESTÁNDARES DE LA INDUSTRIA MICROFINANCIERA
INDICADORESPond. %
138
Esta matriz les será útil a las instituciones microfinancieras para comparar el nivel de
riesgo en el que se encuentran con respecto al estándar de la industria y de esta
forma identificar los puntos en los cuales se tienen deficiencias; basados en esos
resultados las instituciones tomaran las medidas necesarias ya sea para corregir o
mejorar la gestión financiera.
Cuando la institución ha calculado cada uno de los indicadores con la información
obtenida de sus estados financieros, deberá vaciar los resultados en la siguiente
matriz de calificación.
3 2 1
(x) (xy)
30% Administración de la liquidez
9% Costo de los recursos financieros
9% Gastos de f inanciamiento
12% Deuda / patrimonio
30% Calidad de la cartera
12% Cartera en riesgo
8% Gastos de provisión
5% Cobertura de riesgo
5% Créditos castigados
20% Eficiencia y productividad
6% Indice de gastos operativos
6% Costo por prestatario
4% Productividad del personal
4% Productividad del of icial de créditos
20% Rentabilidad
4% Retorno sobre patrimonio
6% Retorno sobre activos
10% Rendimiento de la cartera
100%
Calificación ponderada
MATRIZ # 3 CALIFICACIÓN DE RIESGO DE LA IMF
Sumatoria calificación ponderada ∑(xy)
(y)
Ponderación % INDICADORESValor asignado al
riesgo
139
2.4.2. Determinación del nivel de riesgo financiero
Al tener los resultados del análisis de la gestión financiera (cálculo de los indicadores),
ubíquelos en la columna del rango (1, 2 ó 3) correspondiente al valor obtenido; con
esto determinará el valor asignado al riesgo (y).
Por ejemplo su institución obtuvo un 7% como resultado de calcular el índice de Costo
de recursos financieros le corresponde colocarse en la columna de rango medio, así:
ESTÁNDARES DE LA INDUSTRIA MICROFINANCIERA
Valor de nivel de riesgo Pond. %
INDICADORES Riesgo Bajo 3
Riesgo Medio 2
Riesgo Alto 1
30% Administración de la liquidez
9% Costo de los recursos financieros < 6 % 6 -8% > 8%
9% Gastos de financiamiento < 8 % 8 -10% > 10%
12% Deuda / patrimonio < 5:1 6:1 7:1
La columna del riesgo medio posee un nivel de riesgo “dos” (2), por lo tanto en la
matriz de calificación de riesgo, se colocará el número “dos” (2) en la línea de costo de
los recursos financieros.
CALIFICACIÓN DE RIESGO DE LA IMF
Valor asignado al riesgo Ponderación % INDICADORES
3 2 1
Calificación ponderada
(x) (y) (xy)
30% Administración de la liquidez
9% Costo de los recursos financieros 2
9% Gastos de financiamiento
12% Deuda / patrimonio
Al tener ese valor asignado para el indicador (y), lo debe multiplicar por el porcentaje
de ponderación establecido (x). Para el ejemplo el porcentaje de ponderación para el
140
índice de Costos de los recursos financieros es 9% ( 0.09), multiplicado por el valor de
riesgo medio (2); Así:
El resultado obtenido es la calificación ponderada para cada indicador, debe ser
colocado en la columna Calificación ponderada (xy):
CALIFICACIÓN DE RIESGO DE LA IMF
Valor asignado al riesgo Ponderación % INDICADORES
3 2 1
Calificación ponderada
(x) (y) (xy) 30% Administración de la liquidez
9% Costo de los recursos financieros 2 0.18 9% Gastos de financiamiento
12% Deuda / patrimonio
La sumatoria de la calificación ponderada para cada indicador (∑xy), es el NIVEL DE
RIESGO de la institución, el cual estará en el rango de 1 a 3, para efectos de
comprensión se presenta una matriz completamente llena.
0.09 * 2 = 0.18
141
CALIFICACIÓN DE RIESGO DE LA IMF
Valor asignado al riesgo Ponderación % INDICADORES
3 2 1
Calificación ponderada
(x) (y) (xy)
30% Administración de la liquidez
9% Costo de los recursos financieros 2 0.18
9% Gastos de financiamiento 3 0.27
12% Deuda / patrimonio 3 0.36
30% Calidad de la cartera
12% Cartera en riesgo 1 0.12
8% Gastos de provisión 2 0.16
5% Cobertura de riesgo 2 0.10
5% Créditos castigados 1 0.05
20% Eficiencia y productividad
6% Indice de gastos operativos 2 0.12
6% Costo por prestatario 3 0.18
4% Productividad del personal 3 0.12
4% Productividad del oficial de créditos 2 0.08
20% Rentabilidad
4% Retorno sobre patrimonio 2 0.08
6% Retorno sobre activos 3 0.18
10% Rendimiento de la cartera 2 0.20
100% Sumatoria calificación ponderada ∑(xy) 2.20
2.4.3. Calificación de riesgo financiero
La calificación de riesgo les ayudara a las instituciones a saber cual es el nivel de
riesgo en el cual se encuentran lo cual les servirá para hacer las correcciones
pertinentes en sus procesos de control y asegurar una eficiencia en la gestión
financiera de su institución.
142
a- Riesgo bajo (2.01 a 3.00)
Aquellas IMF que exhiben una calificación de riesgo bajo, son las que tienen una
adecuada capacidad de cumplir con sus compromisos financieros, tienen muy buen
manejo operacional y son bastante estables, aunque se pueden ver afectadas por
eventos relevantes, internos o externos. Poseen un óptimo nivel de eficiencia y
eficacia y una buena perspectiva futura.
b- Riesgo medio (1.01 a 2.00)
Estas instituciones microfinancieras son capaces de cumplir con sus compromisos
financieros parcialmente, tienen un nivel básico de manejo operacional y son
potencialmente vulnerables a eventos internos o externos. Cuentan con un nivel
satisfactorio de eficiencia y eficacia y una satisfactoria perspectiva futura.
c- Riesgo alto (0.00 a 1.00)
Son las que tienen debilidades financieras, operativas o estratégicas, que ponen en
peligro hoy, o en el futuro, la viabilidad de la empresa. Tienen una capacidad
fuertemente vulnerable de cumplir con sus compromisos financieros, un muy bajo
nivel de manejo operacional y son bastante vulnerables a eventos internos o
externos. Además, cuentan con una pobre eficiencia y eficacia y una pobre
perspectiva futura.
143
Nada
NADA
Nada
NADA Mejoras a la gestión financiera
Calidad de la cartera
Administración de la liquidez
Rentabilidad
Eficiencia y productividad
2.5. ETAPA V: Mejoras a la gestión financiera
Esquema etapa IV. Mejoras a la gestión Financiera
Objetivo:
El objetivo de esta etapa es establecer los medios a través de los cuales las
instituciones realizarán sus mejoras a la gestión financiera. Esto se realizará tomando
en cuenta los resultados obtenidos en la evaluación de riesgos de la institución
ycomparándolos con los estándares establecidos previamente.
El siguiente modelo de reporte muestra un resumen de todos los indicadores
aplicados a la IMF, se recomienda completarlo de forma mensual para que sirva de
base en el análisis de la gestión financiera de la institución.
144
FORMATO # 1. REPORTE DE INDICADORES FINANCIEROS
ADMINISTRACION DE LA LIQUIDEZGastos de financiamiento
Costos de recursos financieros
Deuda / Patrimonio #¡DIV/0! #¡DIV/0!
CALIDAD DE CARTERACartera en riesgo > 30 días #¡DIV/0! #¡DIV/0!Gastos de provisión
Cobertura de riesgo #¡DIV/0! #¡DIV/0!Créditos castigados -$ -$
EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDADIndice de gastos operativos
Costo por prestatario
Productividad del personal #¡DIV/0! #¡DIV/0!Productividad del oficial de créditos #¡DIV/0! #¡DIV/0!
RENTABILIDADRetorno sobre Patrimonio
Retorno sobre Activos
Rendimiento de la cartera
MES ACTUALACUMULADO A LA FECHA
INDICADORES FINANCIEROS
Para mejorar la gestión financiera y tomando en cuenta los diferentes indicadores
involucrados en el análisis de la misma, es necesario prestar atención a los siguientes
aspectos.
2.5.1. Administración de la liquidez
De acuerdo con la importancia que tiene la administración de la liquidez en la gestión
financiera de las instituciones microfinancieras, para mejorar las deficiencias
encontradas en esta área, se debe poner énfasis primordialmente al índice de
deuda/patrimonio, ya que si este índice se incrementa con rapidez, la IMF podría estar
acercándose a su límite de endeudamiento, lo cual la forzaría a limitar su crecimiento
y comprometer su futuro.
145
Para que la IMF pueda tener un control de sus pasivos y del índice deuda/patrimonio
se propone utilizar el siguiente reporte.
FORMATO # 2: REPORTE DE AUXILIAR DE PASIVO PARA CALCULO DE
INDICE DEUDA PATRIMONIO
Detalle: Deuda comercial corto plazo
Fuente Fecha de formalización Saldo Condiciones
Total -$
Detalle: Deuda comercial largo plazo
Fuente Fecha de formalización Saldo Condiciones
Total -$
Detalle: Otros pasivos
Fuente Fecha de formalización Saldo Condiciones
Total -$
Calculo indice Deuda/PatrimonioTotal pasivo -$ Total patrimonio 0.00
Indice deuda/patrimonio #¡DIV/0!
AUXILIAR DE PASIVO PARA CALCULO DE INDICE DEUDA/PATRIMONIO
Al evitar llegar al límite de endeudamiento de la IMF, se puede de igual manera
disminuir los gastos de financiamiento, ayudando a incrementar el margen de
rentabilidad de la institución.
2.5.2. Calidad de la cartera
La calidad de la cartera es un campo crucial en el análisis de la gestión financiera,
dado que la mayor fuente de riesgo se encuentra en esta área. En este sentido, es
necesario poner mayor cuidado, sobre todo, al índice de cartera en riesgo (CER) que
146
mide la porción de la cartera contaminada y en la composición en general de la
cartera de créditos.
� Para medir tener prácticas de provisión más estrictas de las que se manejan en
el sistema financiero, debido a que los créditos que se otorgan en este tipo de
instituciones cuentan con menos garantías reales, se propone utilizar el siguiente
formato basando los porcentajes de provisión según lo establece la
Superintendencia del Sistema Financiero; en la norma NCB-022, sin embargo la
IMF podrá aplicar los porcentajes para reserva según sus políticas internas de
igual forma los rangos de días de vencimiento y para tener un mejor control se
recomienda que se genere diariamente para un mejor monitoreo.
FORMATO 3: REPORTE DE PROVISION PARA CREDITOS INCOBRABLES
(A) (B) (C) (D) (E)Número de Monto de Monto de saldos Porcentaje para Monto deClientes pagos en mora vigentes provisión provisió
% (C) x (D)
Préstamos al día 0
1-30 días de vencimiento 1% 0
0 -$ -$ -$
31-60 días de vencimiento 5% 0
61-90 días de vencimiento 15% 0
91-120 días de vencimiento 25% 0
121-150 días de vencimiento 50% 0
151-180 días de vencimiento 72% 0
>180 días de vencimiento 100% 0
Subtotal: CER > 30 días 0 -$ -$ -$
Préstamos refinanciados
Total 0 -$ -$ -$
Calculo del indicador Cobertura de riesgo
Provisiones para prestamos morosos -$
Saldo capital prestamos atrasados + 30 dias -$
Préstamos refinanciados 0
Indice cobertura de riesgo #¡DIV/0!
CONTROL DIAS ATRASADOS Y CALCULO DE PROVISION
PROVISION PARA CREDITOS INCOBRABLES
� Además para mejorar la calidad de la cartera es recomendable hacer un análisis
minucioso al momento de otorgar un crédito y contar con un control detallado de
147
los créditos otorgados, debido a que, por lo general, la cartera de microcréditos
no cuenta con garantías reales que respalden sus créditos, por lo que se vuelve
necesario controlar la composición de la cartera de créditos, tomando en cuenta
todos los factores que intervienen en el manejo de la cartera de créditos, para ello
se propone los siguientes reportes:
FORMATO 4: DETALLE DE INFORMACIÓN NECESARIA ANTES DE OTORGAR
UN CRÉDITO
Nombre solicitante
Dirección de solicitante
Documento de identidad de solicitante
Estado civil del solicitante
Referencias
Detalle de garantías
Información de fiadores (nombre, dirección, lugar de trabajo, monto de ingresos)Monto Solicitado
Destino del crédito
Plazo solicitado
Actividad a la que se dedica
Experiencia en el negocio
Detalle de ingresos percibidos
Detalle de obligaciones
Personas que dependen economicamente del solicitante
Realizar analisis de capacidad de pago
Información necesaria para hacer un análisis antes de otorgar un crédito
148
FORMATO 5: INFORME GENERAL DE MANEJO DE CARTERA DE CREDITOS
Desembolsos/ Recuperación del mes
Monto de préstamos otorgados
Número de préstamos otorgados
Monto de préstamos recuperadosClientes por primera vez
Número de clientes que reciben primer préstamo
Monto de préstamos desembolsados por primera vez
Número total de clientes activos por garantía 0 0Número de clientes activos con garantía fiduciaria
Número de clientes activos con garantía hipotecariaNúmero total de clientes activos por metodología 0 0
Número de clientes activos con préstamos individuales
Número de clientes activos con préstamos en gruposNúmero total de clientes activos por sector económico 0 0
Número de clientes comerciantes
Número de clientes prestadores de servicios
Número de clientes agricolas
Número de clientes con préstamos de consumoMonto de cartera vigente porgarantía -$ -$
Monto préstamos con garantía fiduciaria
Monto préstamos con garantía hipotecariaMonto de cartera vigente por metodología -$ -$
Monto préstamos individuales
Monto préstamos en grupo Monto de cartera vigente por sector de negocio -$ -$
Saldo vigente de clientes comerciantes
Saldo vigente de clientes prestadores de servicios
Saldo vigente de clientes agricolas
Saldo vigente de clientes con préstamos de consumoCréditos castigados
Número de clientes castigados
Monto de préstamos castigadosNúmero de empleados
Número total de empleados que trabaja para la IMF
Número de oficiales de crédito
ACUMULADO A LA FECHA
DETALLE DE ACTIVIDAD DE CREDITO
ESTRUCTURA DE LA CARTERA
MES ACTUALNFORME GENERAL DE MANEJO DE CARTERA DE CREDITOS
2.5.3. Eficiencia y productividad
Al evaluar la eficiencia de la IMF, se debe tener presente que los gastos operativos y
los costos por prestatario se mueven en direcciones opuestas y deben ser analizados
de manera conjunta. Ambos índices se encuentran íntimamente relacionados con el
149
tamaño promedio del préstamo, de tal forma que si el tamaño del préstamo promedio,
es pequeño el índice de gastos operativos tiende a elevarse y el costo por prestatario
disminuye; si el tamaño del préstamo promedio es alto, el índice de gastos operativos
disminuye y el costo por prestatario aumenta; de esta manera si la institución presenta
debilidades en estos indicadores, se recomienda:
� Contar con un control del tamaño promedio del préstamo que le permitan adecuar
el tamaño del promedio del préstamo de tal forma que puedan adaptarlo al de la
industria y lograr indicadores acordes con su tamaño. Se propone para tal fin el
siguiente reporte de control de tamaño promedio de prestamos
FORMATO 6: REPORTE DE TAMAÑO PROMEDIO DE PRÉSTAMOS
Tamaño promedio de los préstamosTamaño promedio de préstamo otorgado #¡DIV/0! #¡DIV/0!
Monto de cartera vigente -$ Número total de clientes activos por metodología -$
Tamaño promedio de préstamo otorgado primera vez #¡DIV/0! #¡DIV/0!Monto de préstamos otorgados -$ Número de préstamos otorgados 0
MES ACTUALACUMULADO A LA FECHATAMAÑO PROMEDIO DE PRESTAMOS
� Otro factor que influye en los indicadores de eficiencia es la distribución
geográfica de la cartera; una cartera mayormente rural es más costosa que una
cartera urbana, debido a que los microcréditos rurales se encuentran más
dispersos; por lo tanto, se recomienda mantener actualizada la distribución
geográfica de la cartera a través del siguiente reporte
FORMATO 7: REPORTE DE DISTRIBUCION GEOGRAFICA DE LOS CREDITOS
Distribucion geografica% de clientes activos de la IMF en zona rural% de prestatarios activos de la IMF en zona urbana
DISTRIBUCION GEOGRAFICA DE LOS CREDITOS
MES ACTUALACUMULADO A LA FECHA
150
� La productividad de la institución se mide a través de la productividad del
personal y del oficial de créditos, estos indicadores no necesariamente implican
que los empleados no trabajen o que no sean productivos, si no que puede ser
que los procedimientos internos sean muy engorrosos. Si en estos indicadores se
tiene eficiencia, se recomienda evaluar el sistema informático para comprobar
que sea adecuado al tipo de institución y al volumen de la cartera. A continuación
se propone un modelo para listar los requisitos básicos que debe tener un
sistema informático y evaluar la seguridad del sistema.
FORMATO 8:LISTADO DE REQUISITOS BASICOS DEL SISTEMA INFORMATICO
General Operar con una variedad de metodologías de créditos
Capacidad para operar en sucursales dentro de una institución individual
Fácil de navegar la interfaz del cliente
Capacidad de procesamiento para volúmenes altos de información
Capacidad para mejorar la oportunidad, disponibilidad y exactitud de la información
Facilite el análisis adicional de información
Amplíe la capacidad de monitorear el desempeño de las actividades de la institución y sus polticas y
procedimientosReduzca el riesgo de que no se respeten los controles
Aumente la capacidad de lograr una efectiva segregación de deberes al implementar controles de seguridad
en aplicaciones, bases de datos y sistemas de operación.Seguridad del Sistema Seguridad de los datos en un nivel de almacenamiento de datos
Los derechos del usuario configurables
Todas las transacciones dentro del sistema serán gradabas con el nombre(s) del usuario, fecha(s) y hora(s)
de las acciones del usuario.Requisitos Financieros Generales
El final del año financiero debe ser configurable.
Frecuencia de cierre del período configurable
Toda la información financiera será codificada por sucursal.
Todos los pagos a/de los clientes pueden ser en efectivo, cheque, giro bancario o carta de transferencia.
Capacidad para transferir fondos entre las cuentas.
Los procesos financieros deben ser distribuidos, registrados e informados por códigos y cuentas alfa
numéricas predeterminadas.La información financiera puede ser exportada diariamente [Interfaz Financiero] para la incorporación en el
Sistema de Información Financiera codificado por el Plan Contable, Moneda Circulante, Sucursal, Producto
o cualquier combinación de estos.Cálculos diferentes tasas de interés/multa
Producto de Crédito Captura de información estándar del cliente.
Ayuda para el desembolso individual con pagos
Capacidad para configurar los Productos del Crédito Estándar en términos de montos mínimos/máximos,
tasa de interés, elegibilidad del cliente.Contro de las deudas incobrables llevadas en una cuenta fuera del estado financiero.
Capacidad para registrar en una cuenta específica deudas incobrables recuperadas.
Administración Fácil para que el admisnitrador del sistema configure nuevos productos
Fácil para que el administrador mantenga a los usuarios autorizados (creación, eliminación, corrección,
desbloqueo)Fácil de administrar y modificar la estructura.
Capacidad para agregar campos según sea necesario.
Informe del balance de comprobación producido diariamente
Listado de requisitos básicos del Sistema Informatico
151
� Realizar evaluaciones periódicas de desempeño del personal, actualizaciones de
las descripciones de puestos y revisiones salariales. Para ello se recomienda
utilizar cuestionarios de evaluaciones de desempeño tanto del personal operativo
como de las jefaturas cada seis meses o un año como máximo.
FORMATO 9: EVALUACION DE DESEMPEÑO PARA JEFATURAS
Esta evaluación deberá ser realizada por el jefe inmediato superior de cada jefe de
departamento, agencia o unidad, en el caso del Gerente General esta evaluación
será realizada por la Junta Directiva. La periodicidad se recomienda que sea cada 6
meses o 1 año como máximo.
NOMBRE DE LA INSTITUCION
EVALUACION DEL DESEMPEÑO (JEFATURAS)
NOMBRE:________________________ _________________TITULO DEL PUESTO_________________________ AREA:_______________________ _____________________UNIDAD:_ ____________________________________ INSTRUCCIONES:
Lea cuidadosamente los factores y las definiciones. Encierre en un círculo el número que mejor describa el grado de desempeño del empleado, en cada una de las características consideradas en la evaluación. Asegúrese que su evaluación es objetiva, que no toma en cuenta prejuicios personales ni favoritismos. Descarte impresiones generales cuando evalúe factores específicos. Toda evaluación debe estar basada en el desempeño del empleado y no en suposiciones. Evalúe al personal tomando en cuenta su desempeño durante el año completo y no con base en un solo acierto ó una falla ó en el desempeño mostrado recientemente. No confundir desempeño con antigüedad. Un empleado nuevo puede estar realizando un mejor trabajo que un empleado antiguo.
Aspectos a Evaluar Calificación
1. CALIDAD DEL TRABAJO 20% Se refiere al grado de precisión y cuidado en el desempeño del puesto. Habilidad para reconocer problemas y encontrar soluciones. a) Trabajo excelente, muy cuidadoso aún en los detalles, prevée con anticipación el efecto de sus
decisiones.
b) Desempeña un buen trabajo, es bastante cuidadoso en los detalles, generalmente toma buenas decisiones.
c) Es cuidadoso en el trabajo, propenso a cometer errores, algunas veces sus decisiones provocan
problemas que afectan además el trabajo de otras unidades.
10 - 9
8 – 7
6 - 5
2. CONOCIMIENTO DEL PUESTO Y DESARROLLO PERSONAL 20% Se refiere al dominio que el empleado tiene sobre los principios, teorías y procedimientos técnicos para el desempeño del puesto, así como el deseo de desarrollo y especialización personal. a) Conocimiento actualizado de los requerimientos del puesto, es creativo y toma buenas
decisiones, obteniendo resultados altamente satisfactorios.
10 - 9
152
b) Conocimiento satisfactorio del puesto, busca su desarrollo y especialización, trata de ser creativo y mejorar los resultados de su trabajo.
c) Desconoce la mayor parte de principios, teorías y procedimientos técnicos del puesto, tiene poco interés en desarrollarse y especializarse.
3. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS Y METAS 15% Se refiere al logro de objetivos y cumplimiento de metas de la unidad de trabajo bajo su responsabilidad. a) Siempre logra los objetivos de la unidad y supera las metas establecidas, siendo confiables los
resultados obtenidos. b) La mayor parte del tiempo logra los objetivos de la unidad y las metas establecidas, obteniendo
resultados confiables.
c) Inconstante en el cumplimiento de objetivos y metas, necesita continua supervisión para obtener resultados confiables.
8 - 7
6 - 5
10 - 9
8 - 7
6 - 5
4. CAPACIDAD DE MANDO 10% Mide la capacidad de liderazgo que tiene el jefe para lograr la colaboración del empleado y el cumplimiento oportuno de sus deberes. a) Todos los empleados de la Unidad, agencia o departamento realizan un trabajo eficiente, siguen
instrucciones de la Jefatura y tienen alto grado de confianza en la capacidad del Jefe para asesorar la solución de problemas.
b) La mayoría de los empleados de la Unidad, agencia o departamento realizan un buen trabajo,
siguen instrucciones de la Jefatura y tienen confianza normal en la capacidad del jefe para asesorar la solución de problemas.
c) La mayoría de empleados de la unidad, agencia o departamento, no realizan un trabajo
eficiente, generalmente no respetan las instrucciones de su jefatura y solicitan asesorías a otras jefaturas para la solución de sus problemas.
10 - 9 8 - 7 6 - 5
5. DELEGACIÓN DE TAREAS 10% Mide la capacidad del jefe para evitar la concentración de tareas operativas y rutinarias, dar solución a situaciones importantes y urgentes que se presentan. a) La jefatura atiende los aspectos técnicos de la agencia, generalmente delega actividades
operativas y supervisa su cumplimiento efectivo. b) La jefatura atiende normalmente aspectos técnicos de la unidad y a veces realiza actividades
operativas que bien podrían delegarse en sus subalternos.
c) La jefatura generalmente concentra todo el trabajo, delga muy poco y se atrasa en el
cumplimiento de metas.
10 – 9
8 – 7
6 - 5
6. LEALTAD Y HONESTIDAD 10% Mide la fidelidad del jefe para con la institución y el grado de confianza que se puede depositar en su persona para el manejo de información confidencial y solución de problemas relevantes. a) Siempre desarrolla su trabajo en función de los intereses institucionales, asume con entusiasmo
e interés la realización de tareas que requieren esfuerzo personal en exceso de lo normal, es muy digno de confianza.
10 - 9
153
b) Generalmente realiza su trabajo en función de los intereses institucionales, apoya la realización
de tareas que requieren esfuerzo normal, es digno de confianza.
c) Trata de realizar su trabajo en función de los intereses institucionales, es leal en la medida que se le aclara la importancia de su discreción, se le puede depositar confianza.
8 - 7
6 - 5
7. COMUNICACIÓN 5% Mide la habilidad del jefe para manejar la comunicación formal e informal con sus subalternos y con el resto de personal de la Cooperativa. a) Comunicación sumamente efectiva, logra cambios y resultados positivos en la conducta o
forma de actuar del personal bajo su responsabilidad, informa todo lo necesario, distingue la información confidencial y su importancia.
b) La comunicación es efectiva, la mayoría de las veces es comprendido el mensaje, sugerencia e instrucción del trabajo; logra resultados bastante positivos en la conducta del personal, distingue la información confidencial y su importancia.
c) La comunicación es poco efectiva, traslada poca información, su mensaje, sugerencia e
instrucción de trabajo es comprendida con algún nivel de dificultad, no siempre logra resultados positivos en el personal.
10 – 9
8 – 7
6 - 5
8. COORDINACIÓN 5%
Mide el nivel de coordinación que establece dentro del departamento y con el resto de la organización. a) Siempre establece coordinación con el equipo de trabajo de la unidad y generalmente con el
resto de jefaturas de otras unidades relacionadas con el servicio y/o funciones que atiende; así mismo da apoyo para coordinar requerimientos de otras unidades, logrando resultados positivos.
b) Generalmente establece coordinación con el equipo de trabajo del departamento y sólo para
situaciones emergentes establece coordinación con las jefaturas de otras unidades vinculadas con los servicios de la institución.
c) Realiza limitada coordinación con el equipo de trabajo de la unidad y en muy raras ocasiones
con el resto de jefaturas de las demás unidades operativas de la institución.
10 – 9 8 – 7 6 - 5
9. RELACIONES INTERPERSONALES 5% Mide la habilidad del jefe para relacionarse con el personal, dirigentes y clientes de la institución. a) Siempre mantiene relaciones de la comprensión y compañerismo con el personal y dirigentes
de la institución, así mismo se integra con facilidad a los grupos de trabajo y establece relaciones cordiales con los asociados.
b) Es cortes y eficaz en el trato con los demás, proporciona ayuda cuando se la solicitan, se
integra a los grupos de trabajo y mantiene buenas relaciones con el personal, dirigentes y asociados de la institución.
c) Por lo general mantiene buenas relaciones con el equipo de trabajo bajo su responsabilidad,
hace pocas relaciones con el resto de personal de la institución, se integra a los grupos de trabajo cuando se lo solicitan.
10 – 9
8 - 7
6 - 5
PROMEDIO FINAL
COMENTARIOS DEL ENTREVISTADOR (JEFE): ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
154
________________________________________________________________________
COMENTARIOS DEL EMPLEADO SOBRE SU EVALUACIÓN: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
___________________________ _____________________________ FIRMA DEL EVALUADO FIRMA DEL ENTREVISTADOR
______________________________ FECHA DE LA EVALUACION
FORMATO 10: EVALUACION DE DESEMPEÑO PARA PERSONAL OPERATIVO
Esta evaluación será realizada por el jefe del departamento o unidad a sus
subalternos cada seis meses o cada año como máximo, para medir el nivel de
desempeño y la efectividad del personal a su cargo.
NOMBRE DE LA INSTITUCION
EVALUACION DEL DESEMPEÑO (PERSONAL OPERATIVO)
NOMBRE:_______________________________________ TITULO DEL PUESTO________________ _________ AREA: ___________________________________________UNIDAD: ______________________________________ INSTRUCCIONES:
Lea cuidadosamente los factores y las definiciones. Encierre en un círculo el número que mejor describa el grado de desempeño del empleado, en cada una de las características consideradas en la evaluación. Asegúrese que su evaluación es objetiva, que no toma en cuenta prejuicios personales ni favoritismos. Descarte impresiones generales cuando evalúe factores específicos. Toda evaluación debe estar basada en el desempeño del empleado y no en suposiciones. Evalúe al personal tomando en cuenta su desempeño durante el año completo y no con base en un solo acierto ó una falla ó en el desempeño mostrado recientemente. No confundir desempeño con antigüedad. Un empleado nuevo puede estar realizando un mejor trabajo que un empleado antiguo.
Aspectos a Evaluar Calificación
1. CALIDAD DEL TRABAJO: 15% Cuidado en el trabajo y la capacidad de mantenerlo hasta la conclusión del mismo. a) Trabaja excelente muy cuidadoso aún en los detalles b) Normalmente realiza buen trabajo, comete pocos errores c) Parte del tiempo mantiene un nivel de calidad aceptable
.
10 - 9 8 – 7 6 - 5
2. CONOCIMIENTO DEL PUESTO Y DESARROLLO PERSONAL 15% Dominio de los principios, teorías y procedimientos que permiten la realización del trabajo.
155
a) Conocimiento actualizado de su trabajo, es creativo y toma buenas decisiones.
b) Conocimiento satisfactorio de su trabajo, algunas veces es creativo. c) Desconoce algunas funciones y procedimientos para realizar su trabajo
10 - 9 8 - 7 6 - 5
3. RENDIMIENTO: 15% Laboriosidad y rapidez en la ejecución de su trabajo
a) Ha demostrado laboriosidad y rapidez máxima; la mayoría de tiempo excede las normas.
b) Laboriosidad y rapidez normal de su trabajo, casi nunca se atrasa c) Cumple con el trabajo indispensable. En ocasiones pierde el tiempo
10 - 9 8 - 7 6 - 5
4. RESPONSABILIDAD: 10% Aceptación de las responsabilidades inherentes al cargo
a) Altamente responsable busca nuevas responsabilidades y afronta las consecuencias de sus decisiones.
b) Se distingue por su responsabilidad en el trabajo. Acepta las tareas que es le encomiendan, sin
huir a las responsabilidades que conllevan.
c) Responsabilidad normal en el desempeño de sus labores
10 - 9 8 - 7 6 - 5
5. INICIATIVA: 10% Capacidad de resolver situaciones complejas sin que los superiores intervengan
a) Logra siempre resultados excelentes debido a las decisiones propias, demuestra iniciativa, aún en labores que no le corresponden.
b) Supera satisfactoriamente las situaciones complejas, aplica sus conocimientos. Generalmente
tiene iniciativa y resuelve los problemas de su puesto.
c) Actúa con alguna dependencia, poca iniciativa en el trabajo. Frecuentemente consulta a sus superiores la solución a problemas que se le presenten.
10 - 9 8 - 7 6 - 5
6. RELACIONES INTERPERSONALES 10% Mide como son las relaciones hacia los asociados, empleados y Dirigentes y con el público que visita la institución.
a) Demuestra siempre una atención amable y cortes en las relaciones con el cliente, empleados, Dirigentes de la institución y el resto de visitantes.
b) Generalmente su atención hacia el asociado, Empleados y Dirigentes y demás visitantes es
buena.
c) Únicamente atiende con amabilidad y cortesía los asuntos relacionados con su trabajo.
10 – 9 8 – 7 6 - 5
7. LEALTAD Y HONESTIDAD 10% Mide el grado de fidelidad, honradez del empleado y la confianza que se le puede depositar para el eficiente desempeño del cargo.
a) Es digno de confianza plena, por la fidelidad hacia los principios institucionales, respeta normas, reglamentos y políticas, hace una adecuado manejo de la información
b) Merece confianza normal ya que respeta principios, normas institucionales y guarda fidelidad a
la Cooperativa.
10 – 9 8 – 7
156
c) Poca confianza, con frecuencia infringe las normas institucionales, guarda relativa fidelidad a la institución.
6 - 5
8. COORDINACIÓN 5% Habilidad para manejar la comunicación formal e informal de la institución.
a) Informa todo lo necesario, distingue la información confidencial y su importancia, sabe a quien, como y cuando informar.
b) La mayoría de veces es muy discreto, salvaguarda la información confidencial y crea armonía
con terceras personas.
c) Es discreto pero a veces proporciona información inconscientemente por aspectos de índole personal, podría originar problemas con el personal.
10 – 9 8 - 7 6 - 5
9. ESPIRITU DE COLABORACIÓN 5% Toma en cuenta como ha colaborado en el desempeño del trabajo. a) Es ejemplo en dar colaboración, ayuda a sus compañeros, sin dejar de cumplir con su trabajo, sus
relaciones con todos ellos son armoniosas. b) Da colaboración activamente y se integra con mucha facilidad a los grupos de trabajo.
c) Da colaboración en términos normales y si se lo solicitan.
10 – 9 8 - 7 6 - 5
10. PUNTUALIDAD 5% Cumplir con el horario de trabajo establecido.
a) Excelente asistencia y puntualidad, nunca llega tarde y generalmente trabaja después de la hora de salida.
b) Rara vez tiene fallas en la puntualidad, suele solicitar permiso o avisa inmediatamente cuando no puede asistir.
c) Su puntualidad es aceptable, faltando únicamente en situaciones especiales.
10 – 9 8 - 7 6 - 5
PROMEDIO FINAL
COMENTARIOS DEL ENTREVISTADOR (JEFE): ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
COMENTARIOS DEL EMPLEADO SOBRE SU EVALUACIÓN: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________
___________________________ _____________________________ FIRMA DEL EVALUADO FIRMA DEL ENTREVISTADOR
______________________________ FECHA DE LA EVALUACION
157
2.5.4. Rentabilidad
La rentabilidad en las instituciones microfinancieras, como se dijo anteriormente,
tiende a sintetizar el rendimiento de todas las áreas de la institución, es decir, todos
los esfuerzos realizados para mejorar la administración de la liquidez, calidad de la
cartera y eficiencia y productividad, contribuirán a que estos indicadores sean
favorables para la IMF. Sin embargo, existen ciertas acciones que se pueden
considerar para mejorar esta área:
� Vigilar que las tasas de interés utilizadas por la Institución se encuentren acordes
con el mercado. Para ello se recomienda hacer uso del formulario siguiente para
hacer una comparación de las tasas de interés de los principales productos de la
institución con respecto a la de sus principales competidores.
FORMATO 11: CUADRO COMPARATIVOS DE TASAS DE INTERES
PRODUCTO
TASA INTERES
PROMEDIO DE LOS 5 PRINCIPALES
COMPETIDORES
TASA DE INTERES
DE LA INSTITUCION DIFERENCIA
AHORROS
AHORRO A LA VISTA
AHORRO PROGRAMADO
DEPOSITOS A PLAZO
A 30 DIAS
A 60 DIAS
A 90 DIAS
A 120 DIAS
A 150 DIAS
A 180 DIAS
A 360 DIAS
CREDITOS
CONSUMO
COMERCIO
VIVIENDA
MICROCREDITO
COMISIONES
POR OTORGAMIENTO
POR ADMINISTRACION
RECARGO POR MORA
158
Nombre de la Institución:
Período:
Número de mes:
Moneda:VARIACIONBAJO/(SOBRE)
PRESUPUESTO
INGRESOS FINANCIEROS BRUTOS
Intereses sobre Cartera de Préstamos 0.00 0.00 0.00Cargos y comisiones sobre Cartera de Préstamos 0.00 0.00 0.00
Intereses sobre Inversiones 0.00 0.00 0.00
Otros ingresos financieros/Ganancia cambiaria 0.00 0.00 0.00Total ingresos financieros brutos 0.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS FINANCIEROS Intereses/cargos sobre préstamos corto plazo 0.00 0.00 0.00
Intereses y cargos sobre otros préstamos largo plazo 0.00 0.00 0.00
Gasto p/intereses/cargos sobre otros préstamos 0.00 0.00 0.00
Intereses y cargos sobre ctas. Depósito de clientes 0.00 0.00 0.00Otros gastos financieros/pérdidas cambiarias 0.00 0.00 0.00
Total gastos financieros 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESO/(PERDIDA) FINANCIERA 0.00 0.00 0.00 0.00
PERDIDAS POR DETERIORO SOBRE PRESTAMOS
Provisión para incobrables 0.00 0.00 0.00Menos: Fondos recuperados de préstamos castigados 0.00 0.00 0.00Total Pérdidas por deterioro sobre préstamos 0.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS OPERATIVOS
Gastos de Personal 0.00 0.00 0.00
Capacitación de jefaturas y del personal 0.00 0.00 0.00
Honorarios profesionales-publicidad, legal, auditoría 0.00 0.00 0.00Gastos de comunicación 0.00 0.00 0.00
Gastos de alquiler 0.00 0.00 0.00
Impuestos varios 0.00 0.00 0.00Suministros 0.00 0.00 0.00
Viajes y transportes 0.00 0.00 0.00
Depreciación 0.00 0.00 0.00Mejoras a edificaciones 0.00 0.00 0.00
Otros gastos de operación 0.00 0.00 0.00Total gastos operativos 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESO/(PERDIDA) DE OPERACIÓN 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESOS NO OPERATIVOS
Ingresos obtenidos por otras operaciones 0.00 0.00 0.00
Otros ingresos no operativos 0.00 0.00 0.00Total ingresos no operativos 0.00 0.00 0.00 0.00
GASTOS NO OPERATIVOS
Cargos no operativos por otras operaciones 0.00 0.00 0.00
Otros gastos no operativos 0.00 0.00 0.00
Total gastos no operativos 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESO/(PERDDA) NO OPERATIVA 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESO/(PERDIDA) NETA antes impuestos/donaciones 0.00 0.00 0.00 0.00
Gastos por impuestos 0.00 0.00 0.00
INGRESO/(PERDIDA) NETA desp. Impuestos y antes donacs. 0.00 0.00 0.00 0.00
DONACIONES
Donaciones para capital de préstamos 0.00 0.00 0.00
Donaciones para operaciones 0.00 0.00 0.00Donaciones totales 0.00 0.00 0.00 0.00
INGRESO/(PERDIDA) NETA después Impuestos y Donaciones 0.00 0.00 0.00 0.00
ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO
EJECUTADO VERSUS PRESUPUESTADO
ACUMULADO REAL
PRESUPUESTO DEL MES
PRESUPUESTO ANUAL
� Contar con controles presupuestarios que permitan comparar lo ejecutado y lo
presupuestado un control, para ello se presentan los siguientes formatos.
FORMATO 12: ESTADOS DE RESULTADOS COMPARATIVO EJECUTADO
/PRESUPUESTADO
159
FORMATO 13: BALANCE GENERAL COMPARATIVO
EJECUTADO/PRESUPUESTADO
Nombre de la Institución:Período:
Número de mes:
Moneda:VARIACION
DESCRIPCION BAJO/(SOBRE)PRESUPUESTO
ACTIVOS
Efectivo 0.00 0.00 0.00
Cuentas bancarias 0.00 0.00 0.00
Inversiones a corto plazo 0.00 0.00 0.00
Cartera bruta de préstamos
Prestamos hasta 1 año plazo 0.00 0.00 0.00
Prestamos a mas de 1 año plazo 0.00 0.00 0.00
Prestamos Vencidos 0.00 0.00 0.00
Cartera bruta de préstamos 0.00 0.00 0.00 0.00
(Provision por incobrabilidad de créditos) 0.00 0.00 0.00
Cartera neta de préstamos 0.00 0.00 0.00
Intereses por cobrar
Cuentas por cobrar y otros activos 0.00 0.00 0.00TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 0.00 0.00 0.00
Inversiones a largo plazo 0.00 0.00 0.00
Activos fijos
Costo 0.00 0.00 0.00
(Depreciación acumulada) 0.00 0.00 0.00
Activos fijos netos 0.00 0.00 0.00 0.00
Otros activos
Bienes recibidos en pago 0.00 0.00 0.00
(Reserva constituida) 0.00 0.00 0.00
0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL ACTIVOS NO CORRIENTES 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL ACTIVOS 0.00 0.00 0.00 0.00
PASIVOS
Deuda comercial a corto plazo 0.00 0.00 0.00
Depósitos obligatorios de clientes/colateral 0.00 0.00 0.00
Depósitos voluntarios de clientes/Depósitos a la vista 0.00 0.00 0.00
Intereses por pagar 0.00 0.00 0.00
Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes 0.00 0.00 0.00TOTAL PASIVOS CORRIENTES 0.00 0.00 0.00 0.00
Deuda comercial a largo plazo 0.00 0.00 0.00
Otros pasivos de largo plazo 0.00 0.00 0.00
TOTAL PASIVOS NO CORRIENTES 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL PASIVOS 0.00 0.00 0.00 0.00
VALOR NETO/PATRIMONIO
Capital aportado 0.00 0.00 0.00
Donaciones
Años previos 0.00 0.00 0.00
Año actual 0.00 0.00 0.00Patrimonio total 0.00 0.00 0.00 0.00
Utilidades/(Perdidas) retenidas
Años previos 0.00 0.00 0.00
Año actual 0.00 0.00 0.00Total ganancias retenidas 0.00 0.00 0.00 0.00
Reservas 0.00 0.00 0.00
Otras cuentas de patrimonio/ajustes 0.00 0.00 0.00
TOTAL VALOR NETO PATROMONIO 0.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL PASIVOS Y VALOR NETO PATROMONIO 0.00 0.00 0.00 0.00Comprobación del Balance de general (debe ser 0) 0.00 0.00
MES ACTUALPRESUPUESTO DEL MES
PRESUPUESTO ANUAL
BALANCE GENERAL COMPARATIVOEJECUTADO VERSUS PRESUPUESTADO
160
Nombre de la Institución:Período:Moneda:
MES ACUMULADOACTUAL A LA FECHA
Ingreso neto después de Impuestos y antes de donaciones 0 0
Flujos de Efectivo de las Actividades Operativas+ Depreciación 0 0+ Provisión para deterioro de préstamos 0 0+ Repagos de préstamos cobrados 0 0- Préstamos desembolsados 0 0+ (Incremento)/(Disminución) en Inversiones de corto plazo 0 0+ (Incremento)/(Disminución) en Depóstios depositados 0 0+ (Incremento)/(Disminución) en Cuentas por Cobrar y Otros Activos 0 0+ (Incremento)/(Disminución) en Cuentas por Pagar y Otros Pasivos 0 0
Flujos Netos de Efectivo de Actividades Operativas 0 0
Flujos de Efectivo de Actividades de Inversión+ (Incremento)/(Disminución) en Inversiones de Largo Plazo 0 0+ (Incremento)/(Disminución) en Activos Fijos Brutos 0 0
Efectivo Neto de Actividades de Inversión 0 0
Flujos de Efectivo de Actividades de Financiación+ Incremento/(Disminución de Fondos solicitados en préstamo 0 0+ Incremento/(Disminución) en Capital Aportado 0 0+ Incremento/(Disminución) en Patrimonio Donado 0 0+ Incremento/(Disminución) en Otro Patrimonio 0 0
Flujos Netos de Efectivo de Actividades de Financiación 0 0
Flujo de Efectivo Neto 0 0
Cuentas de Efectivo y Bancos al inicio del Período 0 0
Efectivo Inicial más Flujos de Efectivo Netos 0 0
Efecto de Cambios en Tipo de Cambio sobre el efectivo ylas Cuentas Bancarias 0 0
Cuentas de Efectivo y Bancos al final de período 0 0
Comprobación del Flujo de Efectivo (debe ser 0) 0 0
ESTADO DEL FLUJO DE EFECTIVO
� Elaborar flujos de efectivo para identificar cuál actividad es la que no está
generando rentabilidad. (Actividades de operación, de financiamiento o de
inversión).
FORMATO 14: ESTADO FLUJO DE EFECTIVO
161
• Elaborar políticas para el tratamiento de los activos extraordinarios no productivos,
pues no generan ingresos y afectan la rentabilidad. Para lo cual se recomienda
llevar un control los mismos a través del siguiente cuadro de control. Para lo cual
se recomienda llevar un control los mismos a través del siguiente cuadro de
control.
FORMATO 15: REPORTE DE CONTROL DE ACTIVOS EXTRAORDINARIOS
FECHA DESCRIPCION DE LA TRANSACCION APROBACION UBICACIÓN O DIRECCION RESERVA
CONSTITUIDAGESTIONES DE
COMERCIALIZACION
TIPO VALOR CAUSA PRECIO
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) -9 -10
(10) Precio de la venta del activo extraordinario
COMENTARIOS O NOTAS ACLARATORIAS
(5) Compra, dación en pago o adjudicación
(6) Valor de adquisición más adiciones
(7) La provisión registra en la cuenta 1229
(8) Acciones tendientes a venderlo
ADQUISICION RETIRO
CONTROL DE ACTIVOS EXTRAORDINARIOS
(9) Exponer la causa del retiro, la cual puede ser venta, conservación o destrucción
(1) Fecha de la transacción
(2) Descripción de la transacción, identificando las referencias del ex-deudor
(3) Número y fecha del acuerdo de Junta Directiva. o Comité que aprobó la adquisición, venta, conservación o retiro por destrucción
(4) Los datos suficientes para ubicarlo
INSTRUCCIONES:
162
E. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
El modelo de control interno para mejorar la gestión financiera de las instituciones
microfinancieras, deberá ser presentado a la junta directiva u órgano de máxima
autoridad dentro de la institución, para que lo evalúe y apruebe o no su aplicación.
Una vez aprobada la utilización del modelo de control interno, se procederá a
implementarlo.
1. Objetivos
1.1 Objetivo general
Desarrollar una metodología de aplicación para facilitar el desarrollo del modelo de
control interno en las instituciones microfinancieras que lo necesiten.
1.2 Objetivos específicos
• Presentar en forma clara y resumida la implementación del modelo.
• Ayudar a la persona responsable de implementar el modelo, a comprender la
utilidad que éste tiene dentro de la gestión financiera de la institución para
evitar fraudes, pérdidas y mala utilización de los recursos.
• Definir el personal idóneo que sea capaz y responsable de la implementación
y aplicación del modelo.
• Estimar los costos directos e indirectos involucrados en la implementación del
modelo.
163
2. Responsables de la implementación
2.1 Responsable principal
El gerente financiero deberá ser el coordinador de la implementación del modelo por
ser la persona que posee amplios conocimientos cuantitativos y cualitativos de la
información financiera y de gestión en la institución.
2.2 Equipo de colaboración
Este equipo estará formado por el personal involucrado con el manejo de la cartera de
créditos y la contabilidad, los cuales son: el administrador de cartera, los supervisores
de créditos, los oficiales de créditos, el contador general, los auxiliares de contabilidad
y la unidad de auditoría interna.
3. Divulgación
La divulgación del modelo se hará al personal involucrado en la toma de decisiones
administrativas y financieras, relacionado con el rendimiento de la cartera y la gestión
financiera, quienes pueden ser: el gerente administrativo, el gerente financiero y el
contador general. La presentación a realizar contendrá cuadros y conceptos básicos,
para que de manera sencilla y clara pueda ser comprendida.
En los cuadros se presentará el objetivo que persigue y su importancia, así como las
diferentes fórmulas para el cálculo de indicadores claves dentro de la gestión
financiera y la forma cómo calcularlos para poder evaluar la condición financiera de la
institución.
Después de haberse dado a conocer el modelo para su aplicación, la institución
evaluará lo que más le convenga; si contratar a una persona que posea conocimientos
164
administrativos y financieros adecuados, o delegar una nueva función al empleado
que reúne los conocimientos necesarios.
4. Presupuesto de implementación
El presupuesto de implementación estará en función de la decisión tomada por la
institución sobre contratar o no personal nuevo para la aplicación del modelo; a
continuación se presenta una propuesta del presupuesto a implementar, considerando
que la empresa contratará personal nuevo para ejecutar el proyecto por un tiempo
definido, siguiendo el cronograma de implementación.
No obstante, existen costos implícitos dentro de la implementación que no son
medibles fácilmente, pero que deben ser considerados en el presupuesto de
implementación del modelo.
Cantidad Recurso Monto
US$
Recurso Humano:
1 Responsable de la implementación $ 1,500.00
Recurso material **
1 Computadora y accesorios $ 1,350.00
1 Instalaciones y Mobiliario de Oficina $ 275.00
Capacitaciones $ 500.00
Otros imprevistos $ 500.00
Total $ 4,125.00
** La institución puede contar con algunos o todos de estos recursos, por lo tanto puede prescindir de adquirirlos.
165
5. Cronograma de implementación
A continuación se presenta un cronograma con cada una de las etapas necesarias
para implementar el modelo de control interno para mejorar la gestión financiera de las
instituciones microfinancieras, se propone un periodo de ejecución de 5 semanas; sin
embargo, este periodo puede ser modificado por la institución, según considere
necesario.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
DIVULGACION Y CAPACITACION
ETAPA I
ETAPA II
ETAPA III
ETAPA IV
ETAPA V
SEMANA 5
ETAPA
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 4SEMANA 3
6. Seguimiento y control
Para que el modelo de control interno mantenga una mejora continua de la gestión
financiera de la institución, es necesario tener un constante monitoreo de los
indicadores establecidos en el modelo. El responsable de la implementación deberá
tomar las acciones necesarias, de tal manera que los indicadores de la institución se
mantengan dentro de los estándares de la industria.