capitulo ii marco teÓrico sobre administracion, cuadro de...
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACION, CUADRO
DE MANDO INTEGRAL, FILOSOFÍA DE CALIDAD Y REORGANIZACIÓN DE PROCESOS.
En el presente capítulo se detallan los conceptos fundamentales y la teoría que se
debe conocer, para tener un panorama amplio sobre el tema en estudio, por lo cual
se inicia haciendo referencia a la administración, pues de ella se parte para ejecutar
todas las acciones que conllevan a la propuesta del plan de filosofía de calidad.
A. ADMINISTRACIÓN La administración es mucho más que lograr que se hagan ciertas actividades a
través de otras personas. La administración es el proceso de planear, organizar,
dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización, y de aplicar los
demás recursos de esta para alcanzar las metas establecidas.1
El proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se define la administración
como un proceso porque todos los administradores, prescindiendo de sus
habilidades o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionadas con el fin de
lograr sus metas deseadas.2
1. FUNCIONES Las etapas de la administración son: planeación, organización, dirección y control. En
la presente propuesta se implementa una parte muy importante en el proceso
administrativo, la cual es la planeación, y ésta consiste en elegir un curso de acción y
decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en qué secuencia, cuándo y
cómo. Por lo que se presenta a continuación algunos aspectos teóricos, necesarios
para la implementación del plan propuesto:
1 EDMUNDO GUAJARDO GARZA. Administración de la Calidad Total. Editorial Pax México, L.C.C.S.A. 2003. pág. 109. 2 Ibídem. Pág. 42-44.
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1.1 PLANEACIÓN La primera etapa de la administración es planear, por lo que definiremos a
continuación algunas acciones importantes referentes a la elaboración de un plan.
Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para
obtenerlos. Además, permiten:
• Que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
• Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos.
• Que el progreso en la obtención de los objetivos sea controlado y medido, para
imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio.
El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la organización.
Después se fijan los objetivos de las subunidades (sus divisiones, departamentos,
etc.). Una vez escogidos los objetivos, se fijan los programas para alcanzarlos en
una forma sistemática. Por supuesto, al seleccionar los objetivos y elaborar los
programas, el gerente considera su factibilidad y si serán aceptables a los directivos
y empleados.
Los planes hechos por la alta gerencia para la organización en general, pueden
abarcar periodos hasta de tres o cinco años.
La planeación posee cuatro pasos básicos, que se resumen a continuación:
• Establecer una meta o conjunto de metas. La planeación comienza con las
decisiones acerca de lo que la organización o subunidad necesitan o quieren.
Sin una definición clara de las metas, las organizaciones distribuirán sus
recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y ser
específicos respecto a los objetivos, les permitirá canalizar sus recursos con
eficacia.
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• Definir la situación actual. ¿A qué distancia se encuentra de sus metas la
organización o subunidad?; ¿De qué recursos dispone para alcanzarlas?; sólo
después de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para
describir el progreso ulterior. Las líneas abiertas de comunicación dentro de la
organización y entre sus unidades suministra la información, en especial los
datos financieros y estadísticos, que se necesitan en esta segunda etapa.
• Identificar las ayudas y barreras de las metas. ¿Qué factores en el ambiente
interno y externo ayudan a la organización a lograr sus metas?; ¿Qué factores
podrían crear problemas?; es bastante fácil ver lo que está teniendo lugar en el
hecho de prever las situaciones, problemas y oportunidades futuras es parte
esencial de la planeación.
• Desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la meta o metas.
Esta última etapa en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción
alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar las alternativas y
escoger entre ellas la más idónea, para llegar a la meta. Este es el paso en
que se toman las decisiones referentes a acciones futuras y en que son más
importantes las pautas de la toma eficaz de decisiones.
Esta cuarta etapa no es necesaria si el gerente, tras examinar las tendencias del
momento, predice que el plan ya vigente llevará la organización o la subunidad a su
meta deseada. En tal caso, él suele observar muy estrechamente el progreso logrado
con el plan anterior y está listo para actuar de inmediato si el plan se desvía de las
expectativas. Sin embargo, la mayoría de veces la planeación se lleva a cabo porque
las condiciones presentes no están correspondiendo a las metas ni a las
expectativas. En tales casos hay que trazar un nuevo plan.
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1.1.1 PLANEACION ESTRATEGICA 1.1.1.1 Definiciones
A continuación se detallan algunas definiciones de la planeación estratégica,
desarrolladas por diferentes autores:
James Stoner dice “La planeación estratégica es el proceso formalizado de
planeación a largo plazo, el cual se utiliza para definir y alcanzar las metas de la
organización”.
Sallenave (1991), afirma que "La planificación estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
1.1.1.2 Características Algunas características de la planeación estratégica que se pueden mencionar, son:
• Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuestas
a preguntas como las siguientes: ¿En que negocio estamos y en que negocio
deberíamos estar?; ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían de ser?.
• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones, el gerente se preguntará:
¿Cuáles opciones será las más adecuadas con nuestra estrategia?.
• Supone un marco temporal más largo que otros tipos de planeación.
• Ayuda a orientar las energías y recursos de la organización hacia las actividades
de alta prioridad.
• Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe participar
activamente. Esto se debe a que sólo ella, desde su punto de vista más amplio,
tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización y
a que se requiere la adhesión de la alta dirección (gerencia) para obtener y
apoyar la aceptación en niveles más bajos.
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1.1.1.3 Ventajas y desventajas de la planeación estratégica La planeación estratégica tiene, entre otras ventajas:
• Ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización. Al servirse de
ella, los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y
métodos para lograrlos. Además, el proceso de planeación les ayuda a prever los
problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven.
• Otra ventaja importante de la planeación estratégica consiste en que ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.
El análisis cuidadoso que ofrece la planeación estratégica les suministra mayor
cantidad de la información que necesitan para tomar buenas decisiones.
• La planeación estratégica también reduce al mínimo la posibilidad de errores y
sorpresas desagradables, ya que los objetivos, metas y estrategias son
sometidos a un estudio riguroso. Hay, pues menores probabilidades de que sean
incorrectos o no factibles.
También tiene desventajas, entre ellas se puede mencionar:
• La principal desventaja de la planeación formal reside en el peligro de crear una
enorme burocracia de planificadores que pueden perder contacto con los
productos y clientes de la empresa.
• Otra desventaja es que la planeación estratégica en ocasiones tiende a limitar la
organización a la opción más racional y exenta de riesgos.
B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL Se detalla a continuación, algunos aspectos sobre el cuadro de mando integral:
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1. DEFINICIONES Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de E.E.U.U., el CMI es “un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio,
monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad
organizacional, comunicando los progresos a todo el personal”.
Para Mario Héctor Rojel, el CMI es “un enfoque de cómo incorporar los objetivos
estratégicos en el sistema administrativo a través de los mecanismos de medición del
desempeño”.
Robert S. Kaplan y David P. Norton, sostienen que el CMI, es “un nuevo marco para
medir la actividad y los resultados de una organización, considerando la estrategia
utilizada en la creación de valor del negocio”.
El Ing. Antonio Dávila de la Universidad de Navarra, propone que el CMI es “una
herramienta útil para dirigir empresas de forma proactiva en el corto y largo plazo.
2. BENEFICIOS El CMI, al igual que otras técnicas tiene sus beneficios o ventajas y pueden resultar
siempre y cuando los propietarios o accionistas y todo el personal de la organización
estén de acuerdo en la implementación del mismo. Se presentan a continuación
algunos beneficios de éste:
• La fuerza de un modelo explícito de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no solo de la dirección, sino también de cómo
alcanzarlo.
• Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino
también a largo plazo.
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• Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la
empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión.
• También se puede utilizar como una herramienta para aprender a cerca del
negocio. En efecto, la comparación entre los planes y los resultados actuales
ayuda al equipo de dirección a revaluar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de acción.
• El CMI, es una herramienta que puede ser utilizada por cualquier tipo de
organización, sin importar si es grande, mediana, pequeña o microempresa.
• El CMI, llena los vacíos que tienen la mayoría de los sistemas gerenciales.
• Provee de un proceso sistemático para implementar estrategias y obtener
retroalimentación.
• Es de gran importancia y beneficio para las organizaciones porque sirve como un
indicador de resultados tanto a corto y largo plazo, el cual nos permite realizar
comparaciones, facilitando la toma de decisiones de los accionistas/propietarios.
3. COMPONENTES BASICOS Los objetivos del CMI se trasladan a un sistema de medidas de desempeño que
comuniquen con mayor claridad el enfoque estratégico de las empresas.
Para llevar a cabo este proceso, es necesario contar con seis componentes básicos,
los cuales son indispensables para la implementación del CMI y se describen a
continuación:
• Una cadena de relaciones de causa efecto: Que el CMI exprese el conjunto de
suposiciones de la estrategia a través de objetivos y su resultado mediante
indicadores de desempeño, para darlos a conocer a todos los niveles jerárquicos
de la empresa, es decir, que todos conozcan el por qué de la técnica y la
respuesta de su implementación.
• Un enlace a los resultados financieros: Que los objetivos del negocio y sus
indicadores reflejen el contenido de la estrategia mediante sus cuatro
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perspectivas, y que sus resultados deben convertirse en logros financieros,
conllevando a la maximización del valor creado del negocio para sus
accionistas/propietarios.
• Un balance de indicadores de resultado e indicadores guía: Asimismo de los
indicadores que muestran el logro o desempeño de la organización, es necesario
contar con indicadores guías que reflejen aquellas acciones que se deben hacer
bien para cumplir con los objetivos propuestos.
• Mediciones que generen e impulsen el cambio: La medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales de equipo e individuales. Es por eso que se debe
generar comportamientos esperados.
• Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos
estratégicos. Todo proyecto o idea que surja en la organización debe estar
orientada y relacionada directamente con el logro esperado.
• Consenso del equipo directivo de la organización: El CMI es la culminación del
diálogo de los miembros de la junta directiva para lograr evidenciar la estrategia
del negocio.
4. CLASIFICACION Kaplan y Norton, reconocen que la finalidad de la actividad empresarial, es conseguir
beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en
cuatro ámbitos, los cuales son:
4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda actividad
comercial. El objetivo de ésta perspectiva responde a las expectativas de los
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accionistas, es decir que su visión está puesta en la creación de valor, con altos
índices de rendimiento y garantía de crecimiento, para que el accionista/propietario
tenga la seguridad de seguir adelante, respondiendo a la siguiente pregunta ¿cómo
nos ven los accionistas?.
4.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia de
la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto central del
marketing), es decir, que de esta perspectiva depende la generación de ingresos, ya
que si los clientes están satisfechos, la creación de valor y el alto rendimiento de la
empresa será acorde a los objetivos establecidos. Esta perspectiva responde a la
pregunta ¿cómo nos ven los clientes?.
4.3 PERSPECTIVA INTERNA Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos, indicando en qué
debemos superarnos. Los objetivos y las métricas basadas en esta perspectiva,
permiten a los ejecutivos saber cómo está funcionando su negocio, y si sus
productos o servicios están cumpliendo con los requerimientos del cliente. Al igual
que la anterior, una depende de la otra, y en este caso, esta perspectiva toma en
consideración las dos anteriores.
4.4 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO Esta perspectiva incluye la capacitación laboral y el desarrollo de una cultura
organizacional fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo. En
una organización basada en el conocimiento, la gente, es un recurso fundamental en
el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que se ha hecho
prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en el aprendizaje
continuo.
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C. FILOSOFÍA DE CALIDAD Los planes de calidad son los documentos que establecen las prácticas operativas,
los procedimientos, los recursos y la secuencia de las actividades relevantes de
calidad, referentes a un producto, servicio, contrato o proyecto en particular3.
La filosofía de calidad permite introducir a la empresa en un proceso de mejora
continua, es cuestión de competitividad, alcanzarla se convierte en una estrategia de
vitalidad a largo plazo. Se trata de implementar una calidad de vida, de trabajo, de
las personas, de la institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general, de
todos los componentes de la empresa.
Nada debe escapar al proceso con miras al logro de la excelencia. La calidad es
rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos
que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito
empresarial.
El deber de la gerencia consistirá en liderar el proceso, teniendo en cuenta que la
calidad no es simplemente eliminar los posibles defectos del producto o servicio, es
más que eso, es entrar al sistema de la organización, no limitarse al simple proceso
de producción del bien o servicio, sino adentrarse a todo el esquema corporativo de
la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las posibles deficiencias es
quien participa directamente en cada proceso, y detectar si hay cosas que se están
haciendo de manera equivocada y no quedarse ahí, en la supervisión, para luego
corregir; sino, emprender acciones para prevenir los errores a tiempo.
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios. Se
describe a continuación cada una de las etapas, el concepto que se tenía de la
calidad y cuáles eran los objetivos a seguir:
3 EDMUNDO GUAJARDO GARZA. Ob. Cit. pág. 109.
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Tabla No.1 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del
costo o esfuerzo necesario
para ello.
- Satisfacer al cliente.
- Satisfacer al artesano, por
el trabajo bien hecho.
- Crear un producto único.
Revolución Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de
calidad(se identifica
Producción con Calidad)
- Satisfacer una gran
demanda de bienes.
- Obtener beneficios.
Segunda Guerra Mundial
Asegurar la eficiencia del
armamento sin importar el
costo, con la mayor y más
rápida producción (eficacia+
plazo = calidad).
Garantizar la disponibilidad
de un armamento eficaz en la
cantidad y el momento
preciso.
Post- Guerra
(Japón)
Hacer las cosas bien a la
primera.
- Minimizar costos mediante
la calidad.
- Satisfacer al cliente.
- Ser competitivo.
Post-Guerra
(Resto del mundo)
Producir, cuanto más mejor.
Satisfacer la gran demanda
de bienes causada por la
guerra.
Control de Calidad
Técnicas de inspección en
producción para evitar la
salida de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades
técnicas del producto.
Aseguramiento de la Calidad
Sistemas y procedimientos
de la organización para evitar
que se produzcan bienes
defectuosos.
Satisfacer las necesidades
técnicas del producto.
Calidad Total
Teoría de la administración
empresarial centrada en la
permanente satisfacción de
las expectativas del cliente.
- Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
- Ser altamente competitivo.
- Mejora continua. Fuente: CARLOS GONZÁLEZ. Conceptos Generales de Calidad Total. [base de datos en línea]. [28 de febrero de 2006]. Disponible en <http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml>.
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Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer
una calidad en el producto o servicio que se proporciona al cliente y en definitiva, a la
sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la
consecución de este objetivo. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de
los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo
para mantener su posición en el mercado sino también para lograr la supervivencia.
1. APORTES DE ALGUNAS PERSONALIDADES SOBRE LA CALIDAD
Es importante para comprender la calidad, conocer a los grandes maestros
creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas. Por lo que se
mencionan a continuación algunos maestros de la calidad que han dado su aporte al
respecto:
1.1 APORTACION DE EDWARDS DEMING Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de la calidad; motivó a los administradores a tomar decisiones con
base en datos estadísticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos; promovió el
cambio planeado y sistemático a través del círculo de shewhart, que la gente acabó
por llamar círculo de Deming.
En 1950, Deming fue a Japón para asesorar a directivos japoneses en cómo mejorar
su eficacia en producción. Según Deming, una organización bien administrada es
aquella en la que el control estadístico reduce la variabilidad y da como resultado una
calidad uniforme y una cantidad previsible de productos terminados.
Deming definió 14 puntos que los administradores deben adoptar para asegurar la
posición competitiva de sus empresas. Los criterios implican una nueva filosofía de
negocios que busca la permanencia en el largo plazo, en la que las decisiones se
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toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a corto plazo. Así
también, busca rediseñar los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al
trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorada su
capacidad para participar en el cambio.
En la siguiente tabla se resumen los puntos que conforman el método Deming, el
principio y la filosofía:
Tabla No.2 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING
PUNTO PRINCIPIO FILOSOFIA
1
Crear conciencia del
propósito de la mejora
del producto y el
servicio.
Lo importante para una empresa es permanecer en el negocio,
para lo cual se debe crear un plan de mejoramiento mediante la
innovación, la investigación, la mejora con enfoque dirigido al
cliente y mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.
2
Adoptar la nueva filosofía.
Se debe establecer un liderazgo dirigido al cambio para entrar a la
nueva era económica. Se necesita un nuevo pensamiento en el
cual los errores y el negativismo sean inaceptables, ya que los
errores no son gratis, y puede ser más costoso corregir un error,
que producir un artículo nuevo.
3
Terminar con la inspección masiva
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. La calidad no
proviene de la inspección sino del mejoramiento de los procesos,
por lo que el nuevo objetivo de la inspección es la auditoría, para
poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas
preventivas.
4
No a la práctica de
negocios basada en
precios
No se pueden ofrecer productos baratos pero de baja calidad,
cuando los compradores buscan el producto de mejor calidad y
duración.
5
Mejoramiento
constante del sistema
de producción y
servicios.
La dirección esta obligada a buscar siempre como reducir el
desperdicio y mejorar la calidad. La administración debe de
buscar a expertos en la materia para imponer la mejora continua
como una cultura de trabajo.
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PUNTO PRINCIPIO FILOSOFIA 6
Capacitación.
Para adoptar la nueva filosofía se deben hacer cambios muy
amplios, iniciando con el entrenamiento en métodos estadísticos
que permitan decidir cuando es completo y cuándo no. Se deben
fijar estándares para poder medir cuál es el trabajo aceptable y
cuál no lo es.
7
Adoptar e instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decir a la gente qué hacer o
presionarla para que lo haga, su trabajo consiste en ayudar a los
trabajadores a realizar mejor sus labores mediante métodos
objetivos.
8
Eliminación del miedo.
Muchos empleados tienen miedo de preguntar si hacen bien o mal
su trabajo. Para asegurar la calidad y productividad, es necesario
que la gente adquiera seguridad. El miedo desaparecerá en la
medida en que la administración sea un apoyo para sus
trabajadores e inspiren confianza en ellos.
9
Eliminar las barreras
entre departamentos
Es necesario que exista un trabajo en equipo para lograr la
calidad. Se debe pensar que todos forman parte de la empresa y
que las complicaciones que cause algún departamento, puede
afectar a los demás.
10
Eliminación de metas
inducidas a la fuerza.
Eliminar todo tipo de slogan que implique la perfección, sin
proponer cómo lograrlo, ya que esto presiona a los trabajadores y
los mantiene en un estrés continuo, porque realmente no podrán
cumplirlos.
11
Eliminación de cuotas numéricas.
Estas metas numéricas solo ayudan a la Compañía a cumplir un
número especificado, pero sin importar la calidad. El empleado
para conservar el trabajo alcanza la cuota a cualquier costo, sin
importar el posible daño que ocasione a la empresa.
12
Eliminar las barreras
que impiden sentir
orgullo por el trabajo.
Una de las barreras más importantes es que los supervisores
presionen al trabajador por la cantidad de la meta a cumplir, y no
le toman en cuenta la calidad de trabajo que está produciendo. La
gente estará orgullosa de su trabajo si se entera cuando lo hizo
bien y cuando no.
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Instituir un activo
programa de
educación y re-
Es muy necesario capacitar al personal. Todos los elementos de
la empresa deben ser instruidos en lo nuevos métodos
implementados.
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PUNTO PRINCIPIO FILOSOFIA entrenamiento.
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Implicar a todo el
personal en la
transformación.
Se requiere de un plan de acción y compromiso de la alta
gerencia en la creación de una estructura de calidad.
Fuente: Diseño original del grupo de trabajo.
1.1.1 El círculo de Deming o círculo de calidad de Shewhart El círculo de Deming representa los pasos de un cambio planeado, donde las
decisiones se toman científicamente, y no con base en apreciaciones.
El círculo de calidad consiste en cuatro etapas:
Planear
• Primero se define la visión o metas, en otras palabras, se establece el objetivo de
la mejora.
• Diagnóstico: Para determinar la situación actual en todos los aspectos y definir su
problemática o áreas de mejora.
• Definición de teoría de solución: Permite llevar a la variable a mejorar a un punto
óptimo.
• Se define un plan de trabajo a implementar y se prueba la teoría de solución.
Hacer En esta etapa, básicamente, se pone en práctica el plan de trabajo elaborado,
estableciendo algún control de seguimiento, para garantizar el apego al programa.
Verificar Se validan los resultados obtenidos y se comparan con los planeados. Para
realizarla, es importante que se hayan establecido indicadores de resultados ya que
lo que no se puede medir no se puede mejorar, al menos en forma sistemática.
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Actuar Si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados, es importante
sistematizar y documentar los cambios realizados para asegurar la continuidad de los
beneficios. Si no se lograron los resultados, se actúa replanteando la teoría de
solución hasta lograr los beneficios esperados4.
1.2 APORTACIÓN DE JURAN Hay muchos aspectos en el mensaje de Juran. Algunos de los principales son su
definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”, su “trilogía de la
calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de calidad y mejora de la
calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia universal de mejoramiento”.
Adecuación al uso. Implica todas aquellas características de un producto que el
usuario reconoce que lo benefician. La adecuación al uso siempre será determinada
por el usuario, no por el productor, el vendedor o la persona que repara el producto.
Trilogía de la Calidad. De acuerdo con Juran, el mejoramiento de la calidad se
compone de tres tipos de acciones: Control de calidad, mejora de nivel o cambio
significativo y planeación de la calidad.
Planeación de la Calidad. En su libro planeación para la calidad, Juran presenta
una guía para desarrollar la planeación de la calidad en toda la empresa. Su creencia
principal es que “la calidad no se da por accidente, debe ser planeada”. La
planeación de la calidad es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de
calidad.
Autocontrol. Tanto Deming como Juran, sostienen que el 85% de los problemas de
calidad son responsabilidad de la administración y no de los trabajadores. La razón
4 EDMUNDO GUAJARDO GARZA. Ob. Cit. Pág. 42-44
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es que en la mayoría de las compañías, los administradores no han organizado el
trabajo para llevar a sus trabajadores a un estado de autocontrol5.
Cuando el trabajo se organiza de manera que le permita a una persona tener control
total sobre el logro del resultado planeado, la persona puede decir que el trabajo está
en un estado de autocontrol y que sólo así se le puede hacer responsable de los
resultados en calidad y cantidad. Autocontrol es un término aplicable tanto a la
gerencia de una compañía como a una persona operaria.
El trabajo de Juran enfatiza la necesidad de contar con herramientas y conocimientos
específicos para conducir con éxito la función de calidad. Resalta la necesidad de
vigilar continuamente al cliente en todas las funciones.
Como se puede comprobar, en la actualidad se retoman muchos aspectos de los que
establecieron estas personalidades a través de la historia, por ejemplo en las normas
estandarizadas ISO 9001-2000, se rige un enfoque basado en procesos con
objetivos y políticas de calidad que se deben implementar para poder obtener una
certificación internacional, por supuesto aquéllas empresas que decidan someterse a
la obtención de la misma.
También se puede concluir que estos dos autores, puntualizan en su teoría que la
responsabilidad de la calidad descansa primordialmente en la administración de la
empresa, y no en el personal, a menos que se llegue a un estado de autocontrol.
Según este pensamiento actualmente, en la implementación de técnicas de calidad,
es imperante el compromiso que tiene que tener la dirección de la empresa para
iniciar un proceso de implementación de la calidad en su compañía.
5 EDMUNDO GUAJARDO GARZA. Ob. Cit. Pág. 61
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2. LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD Para alcanzar la calidad hoy en día, se requiere mucho esfuerzo, es un objetivo
común en el que todos los componentes de la empresa deben estar interesados y
conscientes de la situación, del entorno y de las acciones a seguir para alcanzarla.
Se requiere tener liderazgo dentro de la empresa, personal capacitado y la
implementación de técnicas adecuadas que lleven a su realización.
La importancia de la calidad se ha acentuado con la apertura de las fronteras
comerciales en todo el mundo. Los mercados buscan artículos más sofisticados en
los cuales la calidad juega un papel muy importante. Las barreras legales que
protegían a aquellos productores que tenían altos costos de calidad se han
evaporado tan rápido que nos les ha permitido reaccionar al cambio. Estos periodos
de cambio son peligrosos y requieren que las empresas estén siempre preparadas
para reaccionar.
Otro factor que se puede mencionar, es la exigencia que los clientes demandan por
la creciente oferta en el mercado competitivo. Este factor es el más importante, pues
los clientes son quienes mueven a las empresas hacia la búsqueda de alternativas
para ofrecerles un producto o servicio que se encuentre a la altura de sus
necesidades.
Con la implementación de una filosofía de calidad, están adoptando una estrategia
competitiva que les permitirá permanecer siempre en un posicionamiento del
mercado.
3. LA FILOSOFIA DE KAIZEN El Kaizen surgió en el Japón como resultado de las marcadas necesidades de
superarse a sí misma, de manera que pudieran alcanzar a las potencias industriales
y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso
tamaño y recursos.
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Hoy el mundo en su conjunto, tiene la necesidad imperiosa de mejorar cada día. La
explotación ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el
agotamiento de los recursos más fácilmente explotables, hacen necesaria la
búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora
continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche.
Kaizen es una estrategia que significa: “El mejoramiento en marcha que involucra a
todos: alta administración, gerentes y trabajadores”. La filosofía de Kaizen supone
que toda forma de vida, debe ser mejorada constantemente. El mensaje de la
estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se realice alguna clase de
mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente, con el fin de
lograr el éxito de una estrategia Kaizen son:
• Control de calidad total / Gestión de calidad total.
• Un sistema de producción justo a tiempo.
• Mantenimiento productivo total.
• Despliegue de políticas.
• Un sistema de sugerencias.
• Actividades de grupos pequeños.6
4. LAS NORMAS ISO Cuando las organizaciones tienen una forma objetiva de evaluar la calidad de los
procesos de un proveedor, el riesgo de hacer negocios con dicho proveedor se
reduce en gran medida, y si los estándares de calidad son los mismos para todo el
mundo, el comercio entre empresas de diferentes países puede potenciarse en forma
significativa.
6 MAURICIO LEÓN LEFCOVICH. Productividad y Mejora Continua. [base de datos en línea]. [01 de Noviembre de 2006]. Disponible en <http://www.monografias.com/trabajos25/productividad/productividad.shtml>.
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Durante las últimas décadas, organizaciones de todos los lugares del mundo se han
preocupado cada vez más en satisfacer eficazmente las necesidades de sus clientes,
pero las empresas no contaban, en general, con literatura sobre calidad que les
indicara de qué forma, exactamente, podían alcanzar y mantener la calidad de sus
productos y servicios.
De forma paralela, las tendencias crecientes del comercio entre naciones reforzaba
la necesidad de contar con estándares universales de la calidad. Sin embargo, no
existía una referencia estandarizada para que las organizaciones de todo el mundo
pudieran demostrar sus prácticas de calidad o mejorar sus procesos de fabricación o
de servicio.
Como una transformación del control de la calidad en los productos, se hizo
necesario, la creación de sistemas de calidad que incorporaran la prevención de los
errores constantes en las empresas. Un sistema de la calidad se centra en garantizar
que lo que ofrece una empresa cumpla con las especificaciones establecidas
previamente entre la empresa y el cliente, asegurando una calidad continua.
Con el fin de estandarizar estos sistemas de calidad en distintas empresas y
sectores, y con algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de
automoción, en Europa en el año 1987 se publicaron las normas ISO 9000, que son
un conjunto de normas editadas y revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización ISO (por sus siglas en inglés) sobre el aseguramiento
de la calidad de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional, el
marco normativo de la gestión y control de calidad.
4.1 LA FAMILIA ISO Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se
denomina familia de normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la
calidad. A continuación se describe en resumen, la familia de normas ISO:
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LAS NORMAS ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad
Detalla los fundamentos, vocabulario, requisitos, elementos del sistema de calidad,
calidad en diseño, fabricación, inspección, instalación, venta, servicio post venta, y
directrices para la mejora del desempeño.
Las normas ISO 9000 han cobrado mayor relevancia internacional en la última
década y en la actualidad es utilizada en más de 120 países.
Estas normas requieren de sistemas documentados que permitan controlar los
procesos que se utilizan para desarrollar y fabricar los productos. Estos tipos de
sistemas se fundamentan en la idea de que hay ciertos elementos que todo sistema
de calidad debe tener bajo control, con el fin de garantizar que los productos y/o
servicios se fabriquen en forma consistente y a tiempo.
Las ISO 9000 no definen cómo debe ser un sistema de gestión de calidad de una
organización, sino que ofrecen especificaciones de cómo crearlo e implementarlo;
éste será diferente en función de las características particulares de la organización y
sus procesos. Además especifica la terminología para los sistemas de gestión de la
calidad.
Los protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos
cada cinco años para garantizar la adecuación a las tendencias y dinámica del
contexto mundial y determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse. En el año
2000 cobraron vigencia los cambios propuestos para las ISO 9000, los que se
tradujeron en las actuales normas ISO 9000 versión 2000.
Las ISO 9000:2000 quedaron conformadas por tres grandes apartados:
ISO 9000:2000, Sistemas de Gestión de Calidad: Principios y vocabulario.
Contiene el glosario de términos, define requisito como “necesidad o expectativa
establecida”.
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ISO 9001:2000, trata sobre los requisitos de los Sistemas de Gestión de Calidad.
La norma ISO 9001-2000 ha sido reorganizada en 5 secciones de requisitos. Estos
reflejan el ciclo de Deming "planificar, hacer, verificar y actuar", bien conocido en el
mundo de la calidad. Las 5 secciones son: Requisitos generales del sistema de
gestión de calidad, responsabilidades de dirección, gestión de los recursos,
realización del producto y mediciones, análisis y mejora.
ISO 9004:2000, se refieren a recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de
calidad.
Las normas ISO 9000 aportan las reglas básicas para desarrollar un sistema de la
calidad independientemente de las actividades de la empresa o del producto o
servicio que proporcionan. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje
común que garantiza la calidad continua de todo aquello que una organización
ofrece7.
Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para
la gestión de la calidad que desde su publicación, han obtenido una gran aceptación
como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad.
Las empresas que optan por implementar este sistema, posteriormente, pueden
someterse a las evaluaciones que realiza la Organización Internacional de
Normalización (ISO), y al cumplir con todos los requisitos establecidos en las
normas, se les extiende un certificado que las acredita a nivel internacional, como
una empresa certificada.
Esta certificación le proporciona a la empresa muchos beneficios, ya que será
reconocida por los clientes al obtener su certificación y demostrará que, al haber sido
sometida a evaluaciones, presentaron resultados de calidad en sus operaciones.
7 LETICIA COLIN OROZCO. Las Normas ISO 9000:2000 de Sistemas de Gestión de la Calidad. [base de datos en línea]. [07 de Abril de 2006]. Disponible en <http://www.iie.org.mx/bolISO02/tecni2.pdf>.
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Dicha certificación es un documento que tiene validez legal, y es expedido por la
entidad que acredita y certifica, que se cumple con las más estrictas normas de
calidad, en aras a una mejora de la satisfacción del cliente.
Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de producto. Estas últimas, sólo
tienen en cuenta la calidad técnica del producto y no la satisfacción del cliente, de la
que se ocuparía la certificación de empresa. Si una empresa está certificada, todos
sus productos lo están.
Se relata a continuación la filosofía y algunos principios de aplicación de dicha
norma:
• Las certificaciones ISO 9001-2000 de empresa, son un reconocimiento de que
a la empresa, realmente le interesa el resultado de su trabajo, y la aceptación
y satisfacción que este genera en el consumidor.
• Las certificaciones son concedidas, si se cumplen los requisitos determinados
por la empresa y la compañía de certificación.
• Temporalmente, en principio cada año, las empresas se ven sometidas a una
auditoria por parte de la empresa de certificación, a la que se le exigen los
más altos niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia. Dicha
auditoria, exige una mejora de los resultados respecto a la auditoria anterior.
Por lo que es requisito indispensable, para renovar la certificación, haber
mejorado la calidad del producto.
• Si no se supera la auditoria en determinados plazos e intentos, se pierde la
certificación.
• La certificación es garantía de calidad. Es demandada por los consumidores, y
por las empresas certificadas. Estas empresas, suelen exigir la misma
certificación a sus proveedores que permita a ambos mejorar y prosperar
mediante productos de elevada calidad.
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• Esta estrategia de gestión de la calidad, es la que se considera óptima para
lograr estos objetivos y aunque no se esté certificado, es a lo que todas las
empresas deben de aspirar y lograr.
• La norma ISO 9001-2000, es una buena forma de mejorar el resultado final de
la organización, sin incurrir en elevados costos. Mediante la autoacción interna
sobre la organización y componentes de la empresa8.
La norma ISO 9001-2000, se orienta más claramente a los requisitos del sistema de
gestión de la calidad de una organización, para demostrar su capacidad para
satisfacer las necesidades de los clientes, ofreciéndoles productos de calidad.
La última revisión de las normas ISO 9001 -2000, se basó en ocho principios de
gestión de la calidad, que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron
preparadas como directrices por los expertos internacionales en calidad que han
participado en la preparación de las nuevas normas.
Estos principios son:
1. Organización orientada al cliente: Las organizaciones dependen de sus
clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades presentes y futuras,
cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
El cliente incluye, no sólo a personas externas que adquieren los productos o
servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactúan y sirven a
otros dentro de la organización.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la
organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la
organización.
8 HECTOR FERNANDEZ PEREDA. ISO 9001-Norma de Calidad. [base de datos en línea]. España. [01 de Noviembre de 2006]. Disponible en <http://www.buscarportal.com/articulos/iso_9001_gestion_calidad.html>.
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3. Participación del personal: Incluir al personal de línea en el proceso de
mejoras. Los equipos del personal son utilizados como vehículos de
delegación de autoridad para encontrar y solucionar problemas.
4. Enfoque basado en procesos: Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se
gestionan como un proceso.
5. Enfoque del sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar un
sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la
eficiencia de una organización.
6. Mejora continua: Es el compromiso de nunca estar satisfechos, la calidad
siempre puede mejorarse.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones
efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor: Una organización y sus
proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica
aumenta la capacidad de ambos para crear valor y riqueza9.
ISO 10000: Guías para implementar Sistemas de Gestión de Calidad/ Reportes
Técnicos.
Es una guía para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la
documentación de los SGC, para la gestión de efectos económicos de la calidad,
para aplicación de técnicas estadísticas en las normas ISO 9000. Requisitos de
aseguramiento de la calidad para equipamiento de medición, aseguramiento de la
medición.
ISO 19011: Directrices para la Auditoría de los SGC y/o Ambiental
ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.
9 LETICIA COLIN. Ob. Cit.
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Principios ambientales, etiquetado ambiental, ciclo de vida del producto, programas
de revisión ambiental, auditorías.
Las ISO 14000 son normas internacionales que se refieren a la gestión ambiental de
las organizaciones. Su objetivo básico consiste en promover la estandarización de
formas de producir y prestar servicios que protejan al medio ambiente, minimizando
los efectos dañinos que pueden causar las actividades organizacionales.
Los estándares que promueven las normas ISO 14000 están diseñados para proveer
un modelo eficaz de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), facilitar el desarrollo
comercial y económico mediante el establecimiento de un lenguaje común en lo que
se refiere al medio ambiente y promover planes de gestión ambiental estratégicos en
la industria y el gobierno.
Un SGA es un sistema de gestión que identifica políticas, procedimientos y recursos
para cumplir y mantener un gerenciamiento ambiental efectivo, lo que conlleva
evaluaciones rutinarias de impactos ambientales y el compromiso de cumplir con las
leyes y regulaciones vigentes en el tema, así como también la oportunidad de
continuar mejorando el comportamiento ambiental.
5. LA IMPLEMENTACIÓN DE FILOSOFÍA DE CALIDAD Implementar la filosofía de calidad es implementar la calidad total, es una forma de
pensar, una forma de actuar. En la administración de las empresas en general,
siempre el principal objetivo es encaminar sus metas al crecimiento de la empresa, a
la rentabilidad de sus productos o servicios, a ser los mejores y obtener más
utilidades.
Según evoluciona la economía en el mundo, cada vez son diferentes las técnicas
que se necesitan para poder competir en el mercado, a través de la historia se puede
recordar, la revolución industrial, luego la producción masiva para reducir costos,
70
posteriormente se trata de incurrir a la estrategia del control de calidad de los
productos y servicios, hasta que se adopta en estos días la estrategia de
implementar la filosofía de calidad total.
Esta forma de pensar y de actuar, consiste en orientar sus operaciones, desde la
más sencilla hasta la más compleja, a ofrecer un producto o servicio de calidad al
cliente, para buscar satisfacer sus expectativas; y no se queda ahí, sino que se
extiende más allá en la búsqueda de mantener una constante calidad en sus
operaciones, a través de una medición, análisis y mejora de sus actividades.
Es por ello que se considera muy importante, que las empresas tomen conciencia de
la necesidad que representa introducir esta estrategia dentro de sus operaciones,
para tomar ventaja competitiva al ofertar su producto o servicio de calidad y llegar
verdaderamente a la satisfacción total del cliente.
D. REORGANIZACION DE PROCESOS A continuación se presentan algunos aspectos teóricos importantes, que son
necesarios para poner en práctica la reorganización de procesos:
1. DEFINICIONES 1.1 ORGANIZACIÓN
Es la función administrativa en la cual el dirigente arregla y relaciona el trabajo a
desarrollarse de tal manera que este pueda efectuarse en la forma más efectiva por
el personal10.
La organización determina actividades especificas y relaciones de autoridad entre las
personas que las van a ejecutar. Esto evita fricciones entre el personal y permite que
los recursos se utilicen en forma más eficiente evitando que haya repeticiones de
10 JOSÉ MARÍA MELGAR CALLEJAS. Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas. El Salvador, Editorial UFG, 2003 Pág. 120.
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tareas efectuadas, de esta forma se llega canalizadamente a alcanzar los objetivos
de la empresa.
1.2 PROCESOS Los procesos son un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que
convierte unos factores iniciales en bienes o servicios deseados, añadiendo un valor
a los mismos11.
Los procesos pueden ser cooperantes o independientes, en el primer caso se
entiende que los procesos interactúan entre sí y pertenecen a una misma aplicación.
En el caso de procesos independientes en general se debe a que no interactúan y un
proceso no requiere información de otros o bien porque son procesos que
pertenecen a distintos usuarios.
2. GESTION BASADA EN PROCESOS La gestión basada en procesos se puede definir como la sistemática para identificar y
documentar los procesos de una organización, aplicando mediciones de su eficiencia
y eficacia y estableciendo planes de mejora continua.12
2.1 PASOS PARA DESARROLLAR UNA GESTION BASADA EN PROCESOS
La adopción de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos facilita la comprensión
integral y estructurada y el tratamiento de los procesos y su alineamiento con la
estrategia empresarial. A continuación se describe en síntesis, cada uno de ellos:
11 RODRÍGUEZ VALENCIA JOAQUÍN. Cómo Elaborar y Usar los Manuales Administrativos. [base de datos en línea]. [18 de Abril de 2006]. Disponible en <http://html.rincondelvago.com/analisis-y-diseno-de-estructuras-y-reingenieria-de- oceso_1.html>. 12 GRUPO KAIZEN, S.A. Gestión basada en procesos. [base de datos en línea]. San José, Costa Rica. Minor Arce. [12 de Diciembre de 2006]. Disponible en <http://www.grupokaizen.com/sig/Gestion_basada_en_procesos.pdf>.
72
2.1.1 Identificación y determinación de la secuencia de los procesos
Los procesos ya existen dentro de al organización, de manera que el esfuerzo se
tendría que centrar en identificarlos y gestionarlos apropiadamente. Deberá
plantearse cuales procesos son lo suficientemente significativos para que tengan que
formar parte de la estructura de procesos y en que nivel de detalle se tendrían que
hacer.
Es imprescindible la implicación de la alta dirección para coordinar e impulsar la
configuración de la estructura de procesos, como para procurar su alineación con la
misión, visión, estrategia y objetivos estratégicos definidos.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad
de definir y representar esta estructura, de manera que facilite la determinación e
interpretación de sus interrelaciones.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus relaciones
es a través del macro proceso, que es la representación gráfica de la estructura de
procesos de la organización.
2.1.2 Descripción de cada uno de los procesos El macro proceso, brinda una visión integral de los procesos de la organización y sus
interrelaciones pero no permite saber como son “en su interior” y como permiten la
transformación de entradas en salidas.
La descripción de un proceso tiene la finalidad de determinar los criterios y los
métodos para asegurar que las actividades que lo componen se llevan de manera
eficaz, como por el control del proceso.
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Lo anterior implica que la descripción de un proceso se tiene que centrar en las
actividades, como también en todas aquellas características relevantes que permitan
el control y la gestión.
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de
un diagrama, en el que se puedan representar sus actividades de una manera gráfica
e interrelacionada.
2.1.3 Seguimiento y medición de los procesos El enfoque basado en procesos pone de manifiesto como uno de sus pilares, el llevar
a cabo un seguimiento y medida del desempeño, y de los resultados de los procesos,
y si estos resultados coinciden con los objetivos planificados o previstos.
El seguimiento y medida constituyen la base para saber que se está obteniendo, en
que porcentaje se consiguen los resultados deseados y por dónde se han de orientar
o enfocar las mejoras.
En este sentido, los indicadores de medida permiten establecer en el marco de un
proceso, qué hace falta medir para determinar su capacidad y su eficacia, esto
necesariamente alineado con su objetivo.
2.1.4 La mejora de los procesos Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos, deben ser
analizados para reconocer sus características y evolución del desempeño.
Cuando un proceso no logra sus objetivos, se deben establecer las correcciones y
las acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso alcancen la
conformidad con los requisitos establecidos, hecho que implica actuar sobre las
variables de control.
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La mejora de un proceso se traduce en un aumento de su capacidad para cubrir los
requisitos establecidos, y por tanto, en un aumento de su eficacia y eficiencia.
Es importante contar con una metodología definida para la mejora de procesos. La
más utilizada es el ciclo de mejora continua de Deming o círculo PHVA, que significa
Planear, Hacer, Verificar y Actuar.13
3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Para lograr una organización por procesos se deben de considerar y determinar los
objetivos, que servirán como guía para desarrollar el trabajo; entre los propósitos que
se persiguen para desarrollar una organización de esta naturaleza está los
siguientes:
• Aumentar la eficiencia en el desarrollo de las actividades de la empresa para
obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos.
• Definir con exactitud las líneas de autoridad para evitar situaciones como:
duplicidad de autoridad, excesiva centralización, que el número de niveles de
autoridad sean demasiados y estructuración difícil de entender.
• Lograr una mayor coordinación entre las actividades internas de las unidades
administrativas para promover una sincronización y armonía de las formas de
operar.
• Lograr mayor control de las actividades que se desarrollen mediante un
análisis y evaluación de la información para evaluar si lo realizado se apega a
lo planteado y en su caso aplicar medidas correctivas.
13 GRUPO KAIZEN, S.A. Ob. Cit.
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• Determinar las funciones, es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para
determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo.
• Establecer una comunicación efectiva para estar al tanto de las actividades en
los diferentes departamentos que integran la empresa, por medio de informes
periódicos sobre el desarrollo y los resultados obtenidos.
• Establecer adecuadas relaciones con el personal, la cooperación es un
requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede
alcanzar simplemente por medio del contacto diario.
4. FACTORES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
Las desviaciones o fallas que tenga una empresa puedan ser originadas por dos
causas fundamentales: Una por deficiencias internas y otra, por factores externos
producidos por el medio ambiente con el cual interactúa.
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Tabla No. 3 FACTORES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE
UNA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS
SÍNTOMAS INTERNOS
SÍNTOMAS EXTERNOS
• Objetivos mal definidos.
• Inadecuada división del trabajo.
• Deficientes comunicaciones.
• Lenta toma de decisiones.
• Excesivo tramo de control.
• Insuficiencia funcional.
• Deficientes controles.
• Crecimiento no programado.
• Deficientes relaciones
humanas.
• Deficiente carga de trabajo.
• Bajos índices de rentabilidad.
• Avance científico y tecnológico.
• Situación de mercado.
• Sistema económico, político,
social y cultural.
Fuente: RODRÍGUEZ VALENCIA JOAQUÍN, Ob. Cit.
5. ELEMENTOS CLAVES PARA LA ORGANIZACION POR PROCESOS
Deben tomarse en consideración cuatro elementos claves para la organización por
procesos, los cuales analizaremos a continuación:
a) Requerimientos del cliente: Al diseñar cualquier proceso, es importante
dirigir la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos
son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al
respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren
hoy?; ¿Qué es lo que desearán mañana?; ¿Qué cosas adicionales podría
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usted hacer por ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos
no lo han expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer a
los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aún así, antes que
cualquier proceso pueda diseñarse o rediseñarse, el resultado deseado
debe comprenderse claramente. Las empresas deben convertir su
orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir con qué base
van a competir. Además, deberán asegurarse que sus procesos, personas
y tecnologías, están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a
cabo al costo mínimo posible.
b) Tendencia de la demanda: La tendencia de la demanda para un producto o
servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño de
los procesos que se realizan en la empresa. No será solamente el requisito
de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la
misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un
producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo
distinto de procesos, en comparación con aquellos productos o servicios
que se ofrecen con base a volúmenes bajos.
c) Limitantes: Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el
rediseño de los procesos, siendo las principales: Leyes y reglamentaciones
estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter
financiero.
d) Metas financieras: Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas
metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que
pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas,
computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas
afectarán de manera inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas
empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas
innovadoras a sus problemas.
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E. DEFINICION DE SOCIEDADES A continuación se detallan algunas definiciones importantes para el presente trabajo:
• Sociedad Cooperativa: Es una forma de organización social integrada por
personas físicas con base en intereses comunes y en los principios de
solidaridad, esfuerzo propio y ayuda mutua, con el propósito de satisfacer
necesidades individuales y colectivas, a través de la realización de actividades
económicas de producción, distribución y consumo de bienes y servicios.
• Sociedad Cooperativa de Ahorro y Crédito: Es un grupo de personas que,
organizando una cooperativa, desean ahorrar dinero periódicamente y que tienen
como vínculo común: la comunidad, la empresa, la profesión, etc. ha parte de
ahorrar, los asociados tienen la posibilidad de solicitar préstamos sobre sus
ahorros o en cantidades mayores debidamente garantizadas.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada: Es una sociedad de tipo capitalista. El
capital social está integrado por las aportaciones de todos los socios y se
encuentra dividido en particiones iguales, acumulables e invisibles, que no
pueden incorporarse a títulos negociables ni de negociarse acciones. Los socios
no responden personalmente de las deudas sociales, la responsabilidad se limita
al capital aportado.
• Sociedad de Capital Variable: Es aquélla cuyo capital es susceptible de
aumento por aportaciones posteriores de los socios o por admisión de nuevos
socios y de disminución de dicho capital por retiro parcial o total de las
aportaciones sin necesidad de reformar los estatutos sociales.