capitulo ii marco teÓrico sobre modelo,...
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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE MODELO, ADMINISTRACIÓN, DIRECCIÓN,
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE CAPACITACIÓN
A. MODELO 1. GENERALIDADES DE LOS MODELOS Uno de los objetivos del hombre consiste en explicar satisfactoriamente los
fenómenos que ha decidido indagar. Algunas veces suele ser muy difícil ya que con
mucha frecuencia se debe enfrentar a problemas casi siempre bastante complejos,
eso determina entre otras cosas, que para poder darle respuesta a hechos no
previstos y algunas veces no observables se ve en la imperiosa necesidad de
emplear conceptos, definiciones y criterios teóricos. Procediendo de esta manera,
combinando y dándole configuración lógica a un conjunto de hipótesis, leyes y
hechos mediante construcciones adecuadas, establece teorías, las cuales, por lo
general, sirven para tratar de dar explicaciones razonables, complejas, rigurosas y
amplias a los fenómenos objeto de estudio; relacionando de esta manera hipótesis,
leyes, teorías y hechos a través de los modelos; éstos, pueden conceptualizarse
suponiendo que con ellos es posible: (a) Representar a la teoría (b) Indicar las
condiciones ideales en las que se comprueban hipótesis, leyes o teorías y (c)
Considerar un caso particular de la teoría general correspondiente.
2. CONCEPTO DE MODELO1 El modelo podría definirse como un instrumento ideal utilizado para demostrar, de
una manera lógica y simplificada, la solidez y veracidad de cualquier teoría. Lo
anterior induce a dar por cierto que: una teoría es consistente si está fundamentada 1 MONOGRAFIAS. MONOGRAFIAShost. [base de datos en línea] el centro de tesis, documentos, publicaciones y recursos educativos más amplios de la red. [13 de octubre del 2005]. Disponible en <http://www.monografias.com/trabajos7/mobo/mobo.shtml>
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en un modelo. Entre las características del diario que hacer de nuestra era, es de
mucha relevancia el uso del concepto de modelo en las ciencias modernas en las
cuales los investigadores trabajan, por ejemplo, con modelos de: sociedades,
enseñanza, comportamiento, inteligencia, personalidad y relaciones laborables, entre
otros.
3. IMPORTANCIA DE LOS MODELOS2
La importancia de los modelos radica en que la construcción de éstos revela, a
veces, relaciones que no son evidentes a primera vista. Este resultado se alcanza
con el mejor conocimiento que se adquiere cuando se empieza a modelar, es decir,
cuando mejor se va conociendo la realidad del fenómeno que se intenta representar.
De igual manera una vez construido el modelo, es posible extraer de él propiedades
y características de las relaciones entre los elementos que de otra forma
permanecerían ocultas.
En la mayoría de las situaciones del mundo real, no es factible experimentar con la
realidad, ya que puede ser prohibitivamente caro, peligroso ó hasta, imposible. Por
ejemplo, si se intenta conocer el impacto de la puesta en practica de una
determinada acción de Política Económica en un determinado país.
En este caso para evaluar las consecuencias se construye un modelo donde se
puedan analizar los resultados en diversas situaciones con un coste prácticamente
nulo y sin riesgos sociales ni económicos.
4. CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS
Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a
través de una evaluación del mismo: 2 INVESTIGACION DE OPERACIONES. Escuela de Administración y Contaduría, Universidad Santa Maria, caracas Venezuela. [base de datos en línea]. Material didáctico [12 de octubre del 2005]. Disponible en <http://www.investigacion-operaciones.com>
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Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz al
cliente.
Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas
Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los
vendedores.
Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales
para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
5. TIPOS DE MODELO
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporciona la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la practica, las
cuales ayudan a entender y a controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:
Modelos administrativos Los procesos de desarrollo organizacionales no han estado exentos a las
evoluciones, que con la aparición de organizaciones cada vez mas complejas a
través del paso del tiempo necesitaron emplear distintos métodos caracterizados por
la época en cuestión, y que convirtieron a la administración en un campo de acción
definido, no abarcado por ninguna disciplina o ciencia existente: las organizaciones
con sus procesos internos y las relaciones entre las personas, estructura interna y los
recursos que esta necesita para su funcionamiento en el marco de los procesos de
producción y prestación de servicios; sin embargo, es necesario reconocer que la
administración no se basa a si misma y necesita de la ayuda de otras ciencias para
poder llevar a cabo su cometido, así como lograr que las personas interactúen entre
si de manera eficaz y efectiva para lograr un fin determinado, existiendo en la
sociedad en todo nivel de agrupación de personas y en toda las esferas de
actividades.
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Modelos de la dinámica organizacional Se requiere conjuntar las ideas concernientes a la definición de organización,
sistema, niveles de análisis y perspectivas micro y macro en su marco de referencia.
El planteamiento adoptado resalta los componentes fundamentales que integran una
organización en un ambiente dinámico considerado a los individuos, grupos,
laborales y tecnología, diseño de la organización, procesos organizacionales y
ambiente externo.
Modelo de los procesos motivacionales básicos Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y fuerza su
intensidad y dirección con el trabajo.
La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,
dirige y sostiene el comportamiento a través del tiempo, los componentes básicos
son: necesidad o expectativa, comportamiento, metas u objetivos y
retroinforamación.
Modelo situacional sobre liderazgo Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación de liderazgo. La
captación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la edad
cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
Modelo para la toma de decisiones Este modelo esta basado en la teoría del conflicto y es aplicable a todas las
decisiones importantes que se presentan en una organización. El proceso comienza
cuestionando la retroalimentación negativa a una oportunidad.
Estos modelos se consideran analíticos por desarrollar procesos analíticos
adecuados para solucionar problemas y tomar decisiones.
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Modelo del proceso de la comunicación Es aquel que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse una
distinción útil entre dos clases de comunicación:
a) La comunicación eficaz: se da cuando el emisor lograr del receptor los
resultados deseados.
b) La comunicación buena: se efectúa cuando la comprensión del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.
Este tipo de modelo es aplicable para obtener una excelente comunicación en las
diferentes áreas funcionales de la empresa.
6. FASES DEL PROCESO DE MODELIZACION3
Las etapas a seguir para llegar a construir un buen modelo son:
Fase de Conceptualización, consiste en llegar a tener un profundo conocimiento
de la realidad que se trata de modelar, es decir, ser capaces de representar
conceptualmente el problema sin ningún tipo de contradicciones lógicas ni de
errores de análisis.
Fase de Formalización, en esta se establecen de forma clara y correcta las
relaciones entre los elementos, de tal forma que, además, sea fácilmente
entendible y que puedan detectar rápidamente los errores.
Fase de Evaluación. En esta fase, además de establecer la forma en la que debe
ser el procedimiento de resolución a emplear, será posible interpretarlo
correctamente.
3 Ibíd.,p. 2
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B. ADMINISTRACION 1. CONCEPTO DE ADMINISTRACION4
La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.
La definición anterior se podría ampliar de distintas maneras (ver figura No 4)
FIGURA No 4
AMPLIACION DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Dentro de la administración los individuos deben
ejercer las funciones administrativas de: planeación,
organización, integración, dirección y control
La administración se aplica a todo tipo de
organizaciones
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
FUENTE: Elaboración del grupo, en base a el libro Administración Una Perspectiva Global, de Harold Koontz y Heinz Weihrich,
p. 6
4 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración una perspectiva global . 12ª edición, México MX.: McGraw-Hill, 2004. 6p. ISBN 970-10-3949-1
La intención de todos los
administradores es la
misma: generar un
superávit
Se aplica a administradores de todos los
niveles organizacionales
La administración persigue la
productividad, lo que implica eficacia y
eficiencia
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2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACION
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras
disciplinas (ver cuadro No 2)
CUADRO No 2 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
CARACTERISTICA EXPLICACION
Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el
ejercito, un hospital, una escuela, otros.
Valor Instrumental Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un
fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se busca
obtener un resultado.
Unidad Temporal Aunque para fines didácticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no
significa que existan aisladamente. Todas las partes
del proceso administrativo existen simultáneamente.
Amplitud de ejercicio Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
Especificidad Aunque la administración se auxilie de otras
ciencias y técnicas, tiene características propias que
le proporcionan su carácter específico.
Interdisciplinariedad La administración es afín a todas aquellas ciencias y
técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad Los principios administrativos se adaptan a las
necesidades propias de cada grupo social en donde
se aplican. La rigidez en la administración es
inoperante. FUENTE: Elaboración del grupo con base a información obtenida de MONOGRAFIAS. MONOGRAFIAS host. [base de datos en
línea] el centro de tesis, documentos, publicaciones y recursos educativos mas amplios de la red. [16 de octubre del 2005].
Disponible en < http://www.monografias.com/trabajos25/administracion/administracion.shtml>
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3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION5
Después de haber estudiado las características de la administración, resulta
innegable la trascendencia que tiene ésta en la vida del hombre. Por lo que es
necesario mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la
importancia de esta disciplina:
La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la
vez a todos los ámbitos geográficos y por su característica Universal, lo
encontramos presente en todas partes y es que en el ámbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
Donde exista un organismo social ahi estará presente la administración.
Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con
la aplicación de una buena administración.
A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.
Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la
productividad y los niveles de vida en los países en vías de desarrollo.
La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener
mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y
creatividad.
5 MONOGRAFIAS. MONOGRAFIAS host. [base de datos en línea] el centro de tesis, documentos, publicaciones y recursos educativos amplios de la red. [16 de octubre del 2005]. Disponible en < http://www.monografias.com/trabajos25/administracion/administracion.shtml>
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4. LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA – TECNICA Y ARTE
Muchas polémicas ha originado la determinación del carácter que desempeña la
administración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser
considerada ciencia, técnica o arte; por lo tanto, se tendrá que analizar las
características y elementos que conforman a cada uno de ellos para así poder llegar
a una conclusión (ver cuadro No 3).
CUADRO No 3 CARACTERÍSTICAS Y ELEMENTOS DE LA CIENCIA, TÉCNICA Y ARTE
Elementos Ciencia Técnica Arte Definición Conjunto de conocimientos
ordenados y sistematizados
De validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.
Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicación utilitaria.
Virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.
Objetivo Conocimiento del mundo:
Búsqueda de la verdad.
Aplicación o utilidad
práctica
Belleza
Habilidad.
Expresión. Método Investigación.
Observación.
Experimentación
Encuesta.
Instrumentos
Procedimientos.
Conocimientos científicos.
Técnicas.
Teorías.
Emotividad.
Creatividad. Fundamento Leyes generales.
Principios.
Principios y reglas de aplicación práctica.
Reglas
FUENTE: Elaboración del Grupo de tesis, con base a información buscada en diccionarios y del libro Administración una
perspectiva global de Harold Ñoontz y Heinz Weihrich.
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En conclusión se podría decir que los administradores trabajaran mejor si hacen uso
de los conocimientos organizados acerca de la administración. Estos conocimientos
constituyen una ciencia, por lo tanto, en la práctica la administración es un arte; los
conocimientos organizados en los que se basa la técnica son una ciencia.
5. VINCULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS Y DISCIPLINAS.
La administración al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas
ciencias y disciplinas. Como es lógico, todas las disciplinas necesitan unas de otras
para poder desarrollarse, es por eso que la administración no deja de ser parte de
ello.
La administración necesita de las siguientes ciencias para poder desenvolverse
como tal.
Administración y Derecho
El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la
base de una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada
esa estructura. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la
administración privada. Sólo puede administrarse un organismo social, cuando es
Posible exigir determinadas acciones de los demás, sea que éstas les hayan sido
impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un convenio.
Administración y Economía Hemos asentado que la administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de
las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de
esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación
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en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente
se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada,
aun en campos del arte, los preceptos del clasicismo: máximo de efecto estético, con
mínimo de recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la producción,
distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en
lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda
tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo
deportivo, científico, literario, religioso, etcétera.
Administración y Psicología
Semejanzas entre ambas al explicar la psicología la forma como opera la motivación
de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos
parcialmente, da la razón de las acciones que el hombre realiza en cualquier
organismo social y sirve por ello para explicar, en gran parte, los fenómenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuación
de estas mismas personas, con las cosas, sistemas, y otros. Necesita, por lo mismo,
conocer del mejor modo posible los diversos resortes psicológicos para tratar de
influir en el logro de la cooperación de los hombres, como base para su coordinación.
Administración y Las Finanzas
Las entidades invierten una serie de recursos humanos, tecnológicos y financieros,
los cuales, debidamente encauzados por la dirección de la empresa, permitirán el
logro de su misión: los directores de las organizaciones requieren información sobre
la forma en que se están aplicando esos recursos en las operaciones de la entidad,
por ello, para una adecuada toma de decisiones se requiere de información útil y
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confiable, por lo que es indispensable lograr una eficiente administración de la
información.
Administración y La Contabilidad
La Contabilidad es un conjunto de técnicas que se utilizan para producir sistemática y
estructuradamente la información cuantitativa expresada en unidades monetarias
(pesos, dólares, o cualquier moneda) de las transacciones que realiza una entidad
económica y de ciertos eventos económicos cuantificables que la afectan, con objeto
de facilitar a los diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha
entidad económica.
Administración y La Mercadotecnia
Significa administrar los mercados para producir intercambios y relaciones con el
propósito de crear un valor y satisfacer necesidades y deseos.
La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los
individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la creación y el
intercambio de productos y valores con otros.
6. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIÓN6
La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de
organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de
control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de
decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos de manera eficiente, es por esto
que han creado estrategias y métodos que lo permitan.
6 Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administración una perspectiva global . 12ª edición, México MX.: McGraw-Hill, 2004. 16-18p. ISBN 970-10-3949-1
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Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más
especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada
en que se debe administrar una organización es por eso que a continuación se
presenta un cuadro resumen (ver cuadro No 4) de las principales contribuciones de
autores y especialistas de administración. Aquí se destacara la administración
científica de Frederick Taylor, las aportaciones de Henri Fayol, padre de la teoría
administrativa operacional moderna, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y
F.J. Roethlisberger.
CUADRO No 4
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
Autores, titulo y año de las obras mas importantes Principales contribuciones a la administración Administración Científica
Frederick W. Taylor Shop Managment (1903) Principles Of Scientific
Managment (1911) Testimony Before The Special
House Committee
Reconocido como “padre de la administración científica”. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a
través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores
Henry L. Gantt (1901)
Insto a la selección científica de los trabajadores y a la “armónica cooperación” entre trabajadores y
administradores. Creo la grafica de Gantt. Destaco la necesidad de capacitación
Frank y Lillian Gilbreth (1900)
A Frank Gilbreth se le conoce sobre todo por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian Gilbreth,
Psicóloga industrial, se centro en los aspectos humanos del trabajo y en el conocimiento de la personalidad y
necesidades de los trabajadores
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Teoría Moderna De La Administración Operacional
Henri Fayol Administración Industrielle et Genérale (1916)
Conocido como “padre de la teoría administrativa moderna”. Dividió las actividades industriales en seis
grupos, técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Advirtió la necesidad de enseñanza de la administración, formulo el proceso administrativo y 14 principios de la administración,
como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de mando, la cadena escalar (jerarquía) y el
espíritu de cuerpo Ciencia de la Conducta
Hugo Münsterber (1912) Aplicación de la psicología a la industria y la administración
Walter Dill Scott (1911) Aplicación de la psicología a la publicidad, la comercialización y el personal
Max Weber (traducciones al ingles, 1946,1947) Teoría de la burocracia
Vilfredo Pareto (libros 1896-1917) Conocido como “padre del enfoque de sistemas sociales” de la organización y la administración .
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger (1933)
Realización de los famosos estudios en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. Influencia de actitudes y relaciones sociales de
los grupos de trabajo en el desempeño. Teoría de sistemas
Chester Barnard, The Functions of the executive
La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una
organización formal. Propuso un muy completo enfoque de sistemas sociales de la administración
Surgimiento del pensamiento administrativo moderno y contribuciones recientes a la administración
Peter F. Drucker (1974) Prolífico autor sobre abundantes temas administrativos generales
W. Edwards Deming (después de la segunda guerra mundial) Introdujo el control de calidad en Japón
Laurence Peter (1969) Observó que al paso del tiempo, la gente asciende hasta un nivel en el que es incompetente
William Ouchi (19819 Explico practicas administrativas Japonesas
selectas adaptadas a las condiciones de Estados Unidos
Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Identificaron las características de compañías a las que se consideraron excelentes
FUENTE: KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH HEINZ. Administración una perspectiva global. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-
Hill, 2004. 16-18p. ISBN 970-10-3949-1
7. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por
éstos. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y
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que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henri Fayol
enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:
Henri Fayol enumera 14 principios de administración que son:7
Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados están los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para
lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de
mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima
autoridad.
División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar ordenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicación un correcto comportamiento.
Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados.
Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
7 ADALBERTO CHIAVENATO. Introducción a la Teoría General de la Administración, , Mc Graw Hill, 1985
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Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una estabilidad
al personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el éxito de este.
Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO8
El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo
para aprovechar los recurso humanos, técnicos, materiales, y otros, con los que
cuenta la empresa (ver Diagrama No. 1).
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
Planeación: Establece anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,
procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es
decir, consiste con determinar lo que va a hacerse.
Organización: Agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,
creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas
unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se
establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la
comunicación para coordinar las diferentes funciones.
8 KOONTZ, HAROLD; WEIHRICH HEINZ. Administración una perspectiva global. 12ª edición. México Mx: Mc Graw-Hill, 2004. 35p. ISBN 970-10-3949-1
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Integración: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales,
técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento
de un organismo social, la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica
de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación
del personal.
Dirección: Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que
sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de
decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección
contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.
Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que
se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste
en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones
correctivas.
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DIAGRAMA No 1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
FUENTE: Elaboración del grupo de tesis, en base a:
información de MACKENZIE, ALEC, .El proceso administrativo
en tercera dimensión. Harvard Business Review Article No
69610. Nov. 1969.
C. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA9
La actividad administrativa ha evolucionado no entendiéndose de esta manera que
las funciones básicas han desaparecido o se sustituyeron; lo que ha ocurrido es
que se han transformado, adecuándose a las exigencias del entorno actual. Cuando
se habla de administración estratégica deben aclararse entonces estas
transformaciones en relación con el impacto que representa la estrategia.
La administración estratégica ha inducido una nueva forma de administrar, y existen
algunas causas posibles para que haya surgido esta necesidad, como por ejemplo:
Los planes resultaban diferentes a la realidad.
Las condiciones cambiaban, los recursos también y los planes no se
ajustaban.
Las megatendencias del consumidor presentaban nuevas exigencias.
La empresa o institución es una organización viva que se comunica con el
medio en muchos niveles.
Las personas y la tecnología cambian.
La organización tiene que funcionar en forma integrada.
Los planes no los puede hacer ni supervisar aisladamente una parte de la
organización.
1. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica podría definirse como, aquella actividad integral y
participativa bajo la cual lideres y equipos desarrollan proceso continuos de
razonamiento, decisión y acción, que generan tanto el plan estratégico, como la
organización necesaria para su implementación y los ajustes convenientes para
lograr los objetivos planteados tanto a corto como mediano plazo.
9 Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary. Administración. 8ª ed. México MX: Pearson Educación, 2005 179-199p. ISBN 970-26-0555-5
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2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
El efecto integrador de la administración estratégica debe de retomarse y ampliarse
aun más, pues la integración que genera ésta, tiene un horizonte mayor que debe
apreciarse, para así poder entender la importancia de la administración estratégica.
A continuación se expondrá una serie de aspectos que la administración estratégica
integra:
Integra todas las actividades de una organización: producción, operaciones,
mercadeo, finanzas, sistemas de información, investigación y desarrollo,
personal, tecnología o sistemas de información, operaciones, administración,
y otros.
Abarca la intuición y el análisis. La intuición es especialmente útil cuando hay
gran incertidumbre o escasez de datos.
Integra la estaticidad con el dinamismo.
Integra la planeación, organización, dirección y evaluación dentro de un
sistema.
Incluye el pasado, presente y futuro.
Integra los diferentes grupos de interés.
Participan lideres y equipos de trabajo.
Integra la organización con su entorno.
Completa la especificidad con la generalidad.
3. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Al conocer que la administración estratégica posee un efecto integrador rebela que
este ejercicio debe realizarse en forma sistemática, bajo un modelo que permita
incluir procesos de raciocinio, imaginación, decisión y acción, sobre aspectos
internos y externos de la entidad, cuyo producto es un medio para relacionarse
competitivamente, en forma sostenible
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El modelo del proceso, de la administración estratégica comprende seis etapas que
abarcan la planeación, la implementación y la evaluación estratégicas (ver figura
No 5).
FIGURA No 5
MODELO DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Análisis externo -oportunidades -amenazas
Formular Estrategias
FUENTE: Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary. Administración. 8ª ed. México MX: Pearson Educación, 2005 182p. ISBN 970-26-0555-5
A continuación se expondrá en que consiste cada una de las seis etapas de la
administración estratégica, cabe resaltar que aunque las primeras cuatro etapas se
refieren a la planeación que debe de realizarse, la implementación y la evaluación no
son menos importantes. Incluso las mejores estrategias pueden fracasar si la
administración no las implementa o no las evalúa adecuadamente.
Implementar Estrategias
Evaluar Resultados
Identificar la
misión, metas
y estrategias
actuales de la
organización
Análisis FODA
Análisis interno -fuerzas -debilidades
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Etapa 1. Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la
organización.
Todas las organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La
misión responde una pregunta ¿cuál es la razón por la que la empresa esta en el
negocio? Definir la misión obliga a los directores a identificar cuidadosamente el
alcance de sus productos o servicios.
Otro aspecto importante es que los gerentes identifiquen las metas actuales y las
estrategias que se aplican, ya que las metas son el fundamento de la planeación. Las
metas de la compañía son objetivos medibles del desempeño que los empleados se
esfuerzan por conseguir. Conocer las metas actuales de la compañía les da a los
gerentes una base para evaluar si hay que cambiarlas. Por las mismas razones es
importante que los gerentes identifiquen las estrategias actuales de la organización.
Etapa 2. Análisis externo
El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del
ambiente externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas.
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
El inmediato, o de la industria donde opera la organización, el ambiente nacional, y el
macroambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva
industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización
central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de
la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
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mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una
parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan
afectar la organización.
Después de analizar el entorno, los gerentes tienen que evaluar los que aprendieron
acerca de oportunidades que puedan explotar la organización y las amenazas que
haya que contrarrestar. Las oportunidades son tendencias positivas en los factores
del ambiente externo; las amenazas son tendencias negativas.
Etapa 3. Análisis interno
El análisis interno debe de culminar con la evaluación clara de los recursos de la
organización (como capital financiero, pericia técnica, empleados capaces, gerentes
experimentados, y otros) y las capacidades para realizar las diferentes actividades
funcionales (como marketing, manufactura, sistemas de información, manejo de
recursos humanos, y otros.). Las actividades que la organización hace bien o
recursos exclusivos son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades que la
organización no hace bien o recursos que no tiene. Esta etapa obliga a los gerentes
a aceptar que todas las organizaciones por grandes y exitosas que sean, están
limitadas por sus recursos y aptitudes.
El análisis interno ofrece información importante sobre los recursos y aptitudes de la
organización. Si estos recursos y aptitudes son excepcionales o únicos, se
consideran las capacidades centrales de la organización, que son las principales
destrezas, habilidades y recursos que crean valor para la organización y que
determinan sus armas competitivas.
Otro aspecto importante a tomar en cuenta en esta etapa es la comprensión de la
cultura de las organizaciones, ya que es una parte crucial que a menudo se pasa por
85
alto. Los gerentes deben ser consientes de que las culturas fuertes y débiles tienen
repercusiones distintas en las estrategias y que el contenido de una cultura tiene
efecto importante en la estrategia que se siga.
La cultura de la organización es su personalidad, refleja los valores compartidos,
convicciones y conductas apreciadas que incorpora. En una cultura fuerte los
empleados entienden claramente de que trata la organización. Esta claridad facilita a
los gerentes comunicar a los empleados nuevos las capacidades centrales y las
fuerzas de la organización.
Cabe destacar que la combinación de los análisis interno y externo se llama FODA
porque es un examen de las fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización. Con el análisis FODA, los gerentes pueden identificar un nicho
estratégico para que la organización lo explote.
Etapa 4. Formulación de estrategias
Después de realizar en análisis FODA, los gerentes deben de determinar y evaluar
alternativas estratégicas y enseguida elegir las que aprovechan las fuerzas de la
organización y explotan las oportunidades del ambiente, o bien las que corrigen las
debilidades de la organización. Hay que establecer estrategias para los niveles
corporativo, empresarial y funcional de la organización. Esta etapa termina cuando
los gerentes elaboran las estrategias que darán a la organización una ventaja relativa
sobre sus rivales.
Etapa 5. Puesta en marcha de las estrategias
Después de formular las estrategias, hay que echarlas a andar. Una estrategia no es
buena antes de llevarla a cabo. Sin importar con cuanta eficacia haya planeado la
organización sus estrategias, no tendrán éxito si no las implementa de manera
apropiada, la etapa anterior y ésta, se explicaran más detalladamente en lo que es la
dirección estratégica.
86
Etapa 6. Evaluación de los resultados
Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el
fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos.
Esta información se devuelve al nivel corporativo. En este nivel se suministra la
siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien ya
sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir
cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser
demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos
más conservadores. De manera alternativa, la evaluación de resultados puede
revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la implementación,
deficiente.
4. TIPOS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
Las estrategias de las organizaciones son de nivel corporativo, empresarial y
funcional (ver figura No 6). Los directores de la organización son los responsables de
las estrategias corporativas. Los gerentes de nivel medio son responsables de las
estrategias empresariales y los gerentes de nivel inferior de las estrategias
funcionales a continuación se verán cada uno de los niveles de las estrategias
organizacionales.
87
FIGURA No 6
NIVELES ESTRATEGICOS DE LAS ORGANIZACIONES
Corporación de varios negocios
Unidad comercial
Estratégica 1
Unidad comercial
Estratégica 2
Unidad comercial
Estratégica 3
Investigación y desarrollo
Manufactura Marketing Recursos humanos
Finanzas
Nivel corporativo
Nivel empresarial
Nivel funcional
FUENTE: Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary. Administración. 8ª ed. México MX: Pearson Educación, 2005 187p. ISBN 970-26-
0555-5
Estrategia de nivel corporativo
Con una estrategia de nivel corporativo se pretende determinar en que negocios
debe o quiere estar una compañía. Refleja la dirección que sigue la organización y
las funciones que cumplen sus unidades en el empeño en la dirección.
Existen tres principales estrategias corporativas: la de crecimiento, estabilidad y
renovación.
La estrategia de crecimiento: es una estrategia corporativa con la que se tratan de
incrementar las operaciones de la organización acrecentando el número de
productos que ofrece o los mercados que atiende. Al seguir una meta de crecimiento
la organización aumenta sus ingresos por ventas, numero de empleados,
participación en el mercado y otras medidas cuantitativas. Este concepto lleva a
hacer la pregunta de ¿cómo crecen las organizaciones?, mediante concentración
integración vertical y horizontal o diversificación.
El crecimiento por concentración se alcanza cuando la organización se enfoca en su
principal línea de negocios y aumenta el número de productos que ofrece o los
88
mercados de su principal negocio. No adquiere ni se funde con otras empresas, sino
que crece aumentando sus propias operaciones comerciales.
Una compañía puede crecer por integración vertical, que es un intento por adquirir el
control de los insumos (integración vertical hacia atrás) o productos (integración
vertical hacia delante). En la integración vertical hacia atrás, para ganar el control de
los insumos la organización se convierte en su propio proveedor. En la integración
vertical hacia delante, la organización se convierte en su propio distribuidor para
adquirir el control de sus productos.
En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con otras
organizaciones de la misma industria, es decir, combinando sus operaciones con la
competencia. En los últimos años se ha recurrido frecuentemente a la integración
horizontal en los sectores de aerolíneas y el petróleo.
Por ultimo una organización puede crecer por su diversificación, relacionada y no
relacionada. En la diversificación relacionada, una compañía se funde o compra
empresas de sectores distintos pero afines. En la diversificación no relacionada, una
compañía se funde o compra empresas de sectores distintos que no están
relacionados.
La estrategia de estabilidad: una estrategia de estabilidad es una estrategia
corporativa caracterizada por la falta de un cambio significativo. Entre los ejemplos
se encuentran atender a los mismos clientes con el mismo producto o servicio,
mantener la participación en el mercado y sostener los resultados de rendimiento
sobre la inversión de la empresa.
Aunque parecerá extraño que una empresa no quiera crecer, a veces sus recursos,
capacidades y competencias se han estirado hasta sus limites y la expansión de sus
operaciones pondría en peligro su éxito futuro, esto lleva a la pregunta de ¿cuándo
deciden los directores que la estrategia de estabilidad es la mas apropiada? Una
situación podría ser que la industria esta en un periodo de agitaciones en el que las
89
fuerzas externas cambian radicalmente y el futuro es incierto. En estas épocas, los
directores deciden que lo prudente es afianzarse y esperar a ver que pasa.
Otra situación en la que la estrategia de estabilidad es la apropiada ocurre cuando la
industria tiene pocas oportunidades de crecer, o ninguna. En este caso, los
directores toman la decisión de sostener la operación de la empresa en sus niveles
actuales y no hacer movimientos estratégicos. Este periodo de estabilidad les daría
tiempo para analizar sus opciones estratégicas.
Por ultimo, en ocasiones dueños y gerentes de empresas pequeñas optan
deliberadamente por una estrategia de estabilidad, porque les parece que su
empresa marcha bien como esta, que satisface sus metas personales y que no
quieren meterse en líos de hacer crecer una empresa.
La estrategia de renovación: las publicaciones populares sobre empresas dan a la
luz a menudo artículos de organizaciones que no consiguen satisfacer sus metas o
cuyo desempeño se reduce. Cuando una organización esta en problemas, hay que
hacer algo. Los gerentes tienen que trazar estrategias para abordar las deficiencias
de la organización que producen las reducciones del desempeño. Se trata de las
estrategias de renovación, que tiene dos tipos principales. Una estrategia de
atrincheramiento, es una estrategia de renovación de corto plazo que se sigue en
situaciones en las que los problemas de desempeño no son graves. Cuando una
organización presenta inconvenientes menores de desempeño, la estrategia de
atrincheramiento sirve para estabilizar las operaciones, revitalizar los recursos y las
aptitudes y prepararla para volver a la competencia. ¿Pero que pasaría si los
problemas de la organización son mas graves? Esta situación exige una estrategia
más drástica. La estrategia de ajuste es una estrategia de renovación para épocas
en las que los problemas de desempeño son mas graves.
En las dos estrategias de renovación los directores recortan costos y reestructuran
las operaciones de la organización. Sin embargo, en la estrategia de ajuste es más
extensa la aplicación de estas medidas que en la estrategia de atrincheramiento.
90
Estrategia de nivel empresarial
En una estrategia de nivel empresarial se trata de determinar como debe competir la
organización en sus negocios. Para la organización pequeña con solo una línea de
negocios o la grande que no esta diversificada en varios productos o servicios, esta
estrategia se superpone con la estrategia de nivel corporativo. En cambio, en las
organizaciones de varios negocios cada división tendrá su propia estrategia que
define los productos y servicios que ofrece, los clientes a los que quiere llegar.
Cuando una organización participa en varios negocios, las empresas que son
independientes y formulan sus propias estrategias se llaman unidades estratégicas
de negocios o UEN.
Establecer una buena estrategia empresarial requiere comprender la ventaja
competitiva, un concepto clave de la administración estratégica. La ventaja
competitiva es la superioridad que distingue a la organización; es decir, su valor
distintivo. Esta ventaja procede de las capacidades centrales de la organización, las
cuales, pueden adoptar la forma de aptitudes de la organización: esta hace algo que
las otras no pueden hacer o lo hace mejor que las demás.
Por otro lado no basta con que la organización obtenga una ventaja competitiva;
debe ser capaz de sostenerla, es decir una ventaja competitiva sostenible faculta a la
organización para mantener su delantera a pesar de las acciones de la competencia
y de los cambios de la industria. Al hablar de sostener la ventaja competitiva, se
tendrá que hablar de las estrategias competitivas.
Muchas ideas importantes de administración estratégica proceden de la obra de
Michael Porter. En su marco de estrategias competitivas se identifican tres
estrategias genéricas para que escojan los gerentes. El éxito depende de elegir la
correcta, la que corresponda a las fuerzas competitivas (recursos y aptitudes) de la
organización y la industria en la que se encuentran. La principal aportación de Porter
ha sido la explicación de cómo los gerentes crean y sostienen una ventaja
91
competitiva que le de a la compañía una rentabilidad superior al promedio. Un
elemento importante es el análisis industrial.
Porter propone que en cualquier industria, existen cinco fuerzas que dictan las reglas
de la competencia. En conjunto, estas fuerzas determinan el atractivo y la
rentabilidad de la industria. Los gerentes evalúan el atractivo de una industria con los
cinco factores siguientes (ver figura No 7):
FIGURA No 7
FUERZAS DEL ANÁLISIS INDUSTRIAL
INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES
Compradores
Nuevos
participantes
Proveedores
Sustitutos
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza de los sustitutos
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de los nuevos participantes
FUENTE: Robbins, Stephen P.; Coulter, Mary. Administración. 8ª ed. México MX: Pearson Educación, 2005 192p. ISBN 970-
26-0555-5
1. La amenaza de los nuevos participantes. Factores como las economías de
escala, lealtad la marca y requisitos de capital determinan la facilidad o dificultad de
entrar en una industria
92
2. La amenaza de los sustitutos. Factores como cambios de costos y de lealtad
de los compradores determinan el grado en que es probable que los consumidores
compren un sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores. Factores como el número de
clientes en el mercado, la información sobre ellos y la disponibilidad de sustitutos
determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.
4. Poder de negociación de los proveedores. Factores como el grado de
concentración de un proveedor y la disponibilidad de sustitutos de materiales
determinan el grado de influencia que tienen los proveedores en la industria.
5. Rivalidad actual. Factores como la tasa de crecimiento, aumento o caída de la
demanda y diferencias en los productos determinan la intensidad de la rivalidad de la
competencia entre las empresas de la industria.
Después que los gerentes evalúan las cinco fuerzas y determinan cuales son las
amenazas y las oportunidades, están listos para elegir una estrategia competitiva
adecuada. De acuerdo con Porter, ninguna empresa puede tener éxito tratando de
hacerlo todo para todos. Propone que los gerentes escojan una estrategia que le de
a la organización una ventaja competitiva, la que según él, procede de tener costos
mas bajos que la competencia en la industria o de ser notablemente distinta. Los
gerentes pueden escoger una de tres estrategias: liderazgos en costos,
concentración en los costos y diferenciación. La elección de los gerentes depende de
las fuerzas y capacidades centrales de la organización y de las debilidades de la
competencia.
El líder de costos busca insistentemente eficiencias en la producción, marketing y
otras áreas de la operación. Los gastos generales se mantienen al mínimo y la
empresa hace todo lo que puede por recortar costos. En las oficinas de estos lideres
uno no ve costosas obras de arte, ni decoración de interiores.
La compañía que trata de ofrecer productos exclusivos que aprecien los clientes
sigue una estrategia de diferenciación. La diferenciación obedece a una calidad
excepcionalmente alta, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad
93
tecnológica e imagen de marca notablemente positiva. La clave de esta estrategia
competitiva es que cualquiera que sea el atributo de un producto o servicio que se
escoja para distinguirse, debe diferenciar a la empresa de la competencia y debe ser
lo bastante importante para justificar un sobreprecio que exceda el costo de la
diferenciación.
Las primeras dos estrategias de Porter pretenden obtener una ventaja competitiva.
En cambio la estrategia de concentración en los costos, consiste en una ventaja de
costos o de diferenciación en un segmento estrecho, es decir, los gerentes eligen un
segmento de mercado en una industria y tratan de explotarlo, en vez de atender todo
el mercado. Los segmentos se basan en variedad de productos, tipo de comprador
final, canal de distribución o ubicación de los compradores. Que una estrategia de
concentración en los costos sea viable depende del tamaño del segmento y de que la
organización pueda con el costo de sostenerla. Esta estrategia es la mejor elección
para empresas pequeñas porque no tienen las economías de escala ni los recursos
internos para seguir las otras dos estrategias.
Estrategia de nivel funcional
Las estrategias de nivel funcional respaldan las estrategias empresariales. Para las
organizaciones que tienen departamentos funcionales tradicionales como
manufactura, marketing, recursos humanos y finanzas, estas estrategias tienen que
apoyar la estrategia empresarial.
D. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El Pensamiento Estratégico, Es una forma racional de comprender los fenómenos
que se dan en una situación actual y cambiante, identificando y aprovechando
sistemáticamente las oportunidades que se presentan en el entorno.
94
El pensamiento estratégico se apoya en la creatividad, iniciativa, innovación y
liderazgo.
También se puede afirmar que el pensamiento estratégico permite ver mas allá de lo
que es evidente para otros, ver antes lo que otros aun no lo han percibido; en
realidad no se trata de adivinar, sino de tener una capacidad de visión del futuro.
El Pensamiento Estratégico ha presentado características definidas en el tiempo: En
el periodo 1970-1983 el Pensamiento Estratégico se caracterizó por un estilo de la
planeación, es decir el futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable. En
el periodo de 1984-1991 el pensamiento estratégico se caracterizó por un estilo
visionario es decir aquí el futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo
posible.
A partir de 1992 el pensamiento se caracteriza por una postura vital, un estilo del
aprendizaje. El futuro desconocido se construye teniendo como base la comprensión
de lo actual.
Es necesario puntualizar que el mayor aporte del pensamiento estratégico es la
sistemática identificación y aprovechamiento de las oportunidades, por medio de la
toma de decisiones estratégicas. Es decir el pensamiento estratégico propugna el
aprovechamiento de las oportunidades que se presentan en el entorno, posibilitando
la resolución de problemas, el logro de los objetivos, y por lo tanto el desarrollo de la
organización.
Por tanto la dirección estratégica, es la que gestionara el proceso de toma de
decisiones estratégicas, para el logro de los objetivos empresariales
95
1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA10
La dirección estratégica, es aquella que se compone de tres aspectos, el análisis estratégico, aquí el estratega intenta comprender la posición estratégica de la
organización, la elección estratégica, que tiene que ver con la formulación de las
posibles acciones a emprender, su valoración y la elección entre ellas, y la implantación de la estrategia, que se ocupa tanto de la planificación de cómo poner
en practica la estrategia elegida, así como de dirigir los cambios necesarios.
1.1 Filosofía de la Dirección Estratégica11 La Filosofía de la Dirección Estratégica es la capacidad de pensar y hacer cosas,
desarrolladas en las organizaciones y personas que la integran, “el saber pensar /saber hacer” (ver figura No 8).
El saber pensar debe responder interrogantes como:
¿Qué debo lograr?
¿Por qué debo hacerlo?
¿Para qué hacerlo?
¿Hacia dónde va el entorno y mi organización?
¿Qué posibilidades se abren?
El saber hacer debe responder interrogantes como:
¿Cómo lo debo hacer?
¿Quiénes tienen que hacerlo?
10 JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN. Dirección estratégica. Madrid ES: Pearson Educación., 2001. 17p. ISBN 84-205-2984-2 11 Ministerio de Salud del Perú . [base de datos, en línea]. [17 de octubre del 2005]. Disponible en <www.minsa.gob.pe/psnb/linea_03/03_modulo3_1.pdf>.
96
FIGURA No 8
FILOSOFIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PENSARLIDERAZGO
HACER
FUENTE: Ministerio de Salud del Perú. [Base de datos, en línea]. [17 de octubre del 2005]. Disponible en
<www.minsa.gob.pe/psnb/linea_03/03_modulo3_1.pdf>.
1.2 Pilares Fundamentales de la Dirección Estratégica12
La Dirección Estratégica tiene como pilares fundamentales (ver figura No 9):
Habilidades de liderazgo. Es decir promover el compromiso para el cambio, la
innovación, la creatividad y la vitalidad espiritual, “llenando de esa energía al equipo”,
generando permanentemente el deseo de crear.
Capacidad de estratega, Definir el camino a recorrer, construyendo la viabilidad
del plan, venciendo obstáculos y aprovechando oportunidades y finalmente
transformando el “debe ser” en el “poder hacer”
Capacidad ejecutiva. Es decir organizar los recursos, tomar decisiones en el
momento oportuno y transformar el pensamiento en acción (operativizar o hacer lo
planificado).
12 Ministerio de Salud del Perú . [base de datos, en línea]. [17 de octubre del 2005]. Disponible en <www.minsa.gob.pe/psnb/linea_03/03_modulo3_1.pdf>.
97
FIGURA No 9 PILARES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
HABILIDAD
DE LIDERAZGO
CAPACIDAD
DE ESTRATEGA
CAPACIDAD EJECUTIVA
DIRECCION ESTRATEGICA
FUENTE: Ministerio de Salud del Perú . [base de datos, en línea]. [17 de octubre del 2005]. Disponible en línea
<www.minsa.gob.pe/psnb/_03/03_modulo3_1.pdf>.
2. EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO13
El análisis estratégico, consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias
internas.
El fin del análisis estratégico es, por consiguiente: conseguir tener una perspectiva
de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la organización, de las
oportunidades que ofrece el entorno, y de las competencias de la organización.
13 JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN. Dirección estratégica. Madrid ES: Pearson Educación., 2001. 17p. ISBN 84-205-2984-2
98
A continuación se analizan brevemente cada una de ellas.
El entorno, la organización existe en el contexto de un complejo mundo comercial,
económico, político, tecnológico, cultural y social. Este contexto cambia, y es más
complejo para unas organizaciones que para otras. Explicar como afecta esto a la
organización podría implicar un estudio de los efectos históricos y del entorno, así
como de los cambios esperados o potenciales en las variables características del
mismo. Muchas de estas variables crearan oportunidades, y otras representaran
amenazas para la organización. Uno de los problemas a los que hay que hacer frente
es que la gama de variables suele ser tan grande que puede ser difícil o poco realista
identificar y analizar cada una de ellas; por tanto resultara útil extraer de esta
complejidad una perspectiva de los impactos clave del entorno sobre la organización.
Los recursos y competencias de la organización que conforman su capacidad
estratégica. De la misma manera que existen influencias externas sobre la
organización y sobre su elección de estrategias, también existen influencias internas.
Una de las formas de plantearse la capacidad estratégica de una organización
consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades. Estas fuerzas y debilidades
pueden identificarse teniendo en cuenta los recursos de la empresa, como sus
fábricas, su equipo directivo, su estructura financiera y sus productos. Aquí, pues, el
fin es obtener una perspectiva de las influencias internas sobre la elección
estratégica.
Sin embargo, también es importante considerar las competencias particulares de la
organización y el modo en que se pueden extraer oportunidades de ellas. En algunas
ocasiones, los recursos específicos, podrían proporcionar una ventaja competitiva.
99
3. LA ELECCION ESTRATÉGICA14
La compresión de las influencias del entorno y de las competencias de la
organización, constituye la base de la elección estratégica. La elección estratégica
implica la comprensión de las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de
crear opciones estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar entre
ellas.
• Identificación de las bases para la elección estratégica. Existe una serie de
aspectos fundamentales que es necesario abordar a la hora de crear y analizar las
opciones estratégicas de la organización. Algunas de estas bases de elección
estratégica surgen de la compresión de las expectativas e influencias de las mismas
organizaciones, y puede ser importante reflejarlas en declaraciones sobre la misión y
la intención estratégica, para mostrar las líneas directrices de las aspiraciones de la
organización; por ejemplo, en términos de producto, mercado y ámbito geográfico, o
en materias tan fundamentales como la propiedad de la organización. También
existen bases para la elección estratégica en términos de cómo pretende la
organización competir, esto requiere las bases de la ventaja competitiva, la cual
surge de comprender tanto a los mercados como a los clientes, y de las
competencias especiales que debe ofrecer la organización y que tienen que
contribuir a su estrategia general.
Aunque estos criterios de selección son útiles, es improbable que exista una clara
relimitación entre la elección correcta y la incorrecta, porque cualquier elección
presenta, inevitablemente, peligros o desventajas. Así que al final, la elección
probablemente termine siendo una valoración de la dirección. El proceso de
selección no puede verse o entenderse siempre meramente como un objetivo o
como una acción lógica. Está muy influido por la escala de valores de los directivos y
14 JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN. Dirección estratégica. Madrid ES: Pearson Educación., 2001. 19p. ISBN 84-205-2984-2
100
otros grupos que tiene intereses en la organización y en última instancia puede
reflejar la estructura de poder de la organización.
4. IMPLANTACION DE LA ESTRATÉGIA15
La implantación de la estrategia se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción
organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación
de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la implantación de una
estrategia va a depender del grado en que estos distintos componentes se integren
de forma efectiva para crear, por si mismos, competencias que el resto de las
organizaciones no podrán imitar. El tipo de preguntas que probablemente sean
importantes a la hora de planificar la implantación de una estrategia incluirán, por
tanto, las siguientes ¿quién debe ser el responsable de llevar a cabo la estrategia?,
¿que cambios de estructura organizativa y de diseño son necesarios para llevar a
cabo la estrategia? También puede ser necesario adaptar los sistemas de gestión de
la organización, ¿cuáles serán los distintos departamentos responsables de esa
adaptación?, de ¿qué sistemas de información serán necesarios para controlar el
proceso? La implantación asimismo, implicara la planificación de recursos,
incluyendo la logística de la implantación ¿cuáles son las tareas clave que hay que
realizar?, ¿qué cambios son necesarios en la combinación de recursos de la
organización?, ¿será necesario contratar a más personal o mejorar la formación
existente?
La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio estratégico y
esto requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo en que
gestionan el proceso de cambio y los mecanismos que utilizan para ello. Estos
mecanismos probablemente afecten no solo al nuevo diseño de la organización, sino
a las rutinas cotidianas y a los aspectos culturales de la organización, así como a la
capacidad para superar las trabas políticas al cambio.
15 JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN. Dirección estratégica. Madrid ES: Pearson Educación., 2001. 20-21p. ISBN 84-205-2984-2
101
5. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA16
El proceso de la dirección estratégica consta de tres procesos continuos (ver
diagrama No 2):
• Análisis: llamado Análisis estratégico
• Decisión: Se refiere a la formulación estratégica
• Acción: Se refiere a la implantación estratégica
DIAGRAMA No 2 PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
FUENTE: JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN. Dirección estratégica. Madrid ES: Pearson Educación., 2001. 16p. ISBN
84-205-2984-2
Las estrategias no se desarrollan en un esquema puramente lineal; estos procesos
son altamente interdependientes y el éxito de uno, no garantiza el éxito en el
mercado.
16 JOHNSON, GERRY; SCHOLES, KEVAN. Dirección estratégica. Madrid ES: Pearson Educación., 2001. 15-21p. ISBN 84-205-2984-2
102
E. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de
su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se
aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la
planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Frederik Taylor manifestaba que el papel
esencial del “management” exigía la planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el gerente decidirá el qué y cuándo ejecutar las tareas.
La planificación estratégica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
énfasis en el ¿qué lograr? (objetivos) al ¿qué hacer? (estrategias). Con la
planificación estratégica se busca concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles
de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
1. CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA17 Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual
los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio
de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".
17 STEINER, GEORGE A. Planeación estratégica : lo que todo director debe saber. 30a reimp. México MX: 2003 19p. ISBN 968-26-0416-8
103
(David, 1990) sostiene que la planificación estratégica puede definirse como un
enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una
dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con
sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990)
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y
lo que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la
organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich,
1994).
Lo que no es la Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico
en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de
obra, otros. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de
productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales
como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos?
¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o
disminuyendo nuestros mercados? Para la mayoría de la empresa existe una brecha
104
entre un pronóstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la
alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la
planeación estratégica.
2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA18
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan.
Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades
de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El
control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan
la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The
Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias
organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para
satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que
utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus
posibilidades de éxito futuro.
3. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA19
El proceso de planeación consta de tres grandes etapas, que son:
1. Formulación de Estrategias:
Esta primera etapa conduce a la fijación de la misión de la firma o empresa, que
conlleva a una investigación, con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias para la empresa. Las 18 LEONARD D. GOODSTEIN, TIMOTHY M NOTAN, J. Planeación Estratégica Aplicada, Colombia :Mc Graw Hill, 1998 5-9p ISBN: 0-07-024020-5 19 19 STEINER, GEORGE A. Planeación estratégica : lo que todo director debe saber. 30a reimp. México MX: 2003 39P ISBN 968-26-0416-819
105
estrategias que se seleccionan deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
la empresa, tratando de vencer las debilidades, sacando provecho de sus
oportunidades externas y evitando las amenazas externas. Para lograr la
formulación de estrategias se requiere de tres actividades importantes:
a) Investigar a nivel interno de la empresa con el objeto de identificar debilidades
y fortalezas claves en las áreas tales como, la administración, la académica, la
financiera, la investigación y desarrollo.
Investigar a nivel externo con el objeto de verificar las posibles oportunidades
y amenazas para la empresa.
b) Se requiere de un análisis o técnicas como es la matriz DOFA, con el objeto
de comparar las debilidades y fortalezas internas. Con las oportunidades y
amenazas externas, esencial para la formulación de una estrategia.
c) Es importante la toma de decisiones, se deben tomar decisiones con respecto
a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de Estrategias:
- Después de formuladas las estrategias se procede a la ejecución de las
mismas, es una etapa de acción. Significa que debe movilizarse todo el
personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
En esta etapa se dice que es la más difícil en el proceso porque se requiere
de la disciplina del personal; es necesario un trabajo en equipo, que exista una
fuerza motivadora que involucre a todo el personal. Es el momento de fijar las
metas, las políticas y la asignación de recursos.
3. Evaluación de Estrategias:
- Para evaluar efectivamente las estrategias se deben analizar los factores
internos y externos que influyen en las estrategias actuales.
106
- Se debe medir el desempeño de la empresa.
- Se deben tomar medidas correctivas para mejorar la posición estratégica de la
organización.
4. PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA20
El proceso de la planeación estratégica puede fundamentarse, al menos
conceptualmente, en los elementos básicos reunidos en el Diagrama No. 3
Insumos
Los diversos insumos organizacionales, pueden incluir personas, capital y
habilidades administrativas, así como conocimientos y habilidades técnicas.
Perfil empresarial
El perfil de la empresa es usualmente el punto de partida para determinar donde
se encuentra una compañía y hacia donde debe dirigirse. A si los
administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y
precisa su orientación geográfica.
Orientación de ejecutivos, valores y visión
El perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los
ejecutivos de primer nivel, cuya orientación y valores son importantes para la
formación de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por medio
de su visión responden a la pregunta ¿Qué queremos llegar hacer? determina la
dirección de la empresa.
Misión (propósitos), objetivos principales e intención estratégica.
La misión llamada a veces “propósito” es la respuesta a la pregunta ¿en que
consiste nuestro negocio? Los objetivos principales son los puntos finales hacia
20 Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, duodécima edición, Mc Graw Hill, año 2004, Pág. 158, ISBN 970-10-3949-1
107
los que se dirige la actividad de una empresa. La intención estratégica es la
determinación de triunfar en un entorno competitivo.
Ambiente externo presente y futuro
Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de
amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos,
sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, debe
explorarse el ambiente en busca de avances tecnológicos, productos y servicios
en el mercado, así como otros factores necesarios para determinar la situación
competitiva de la empresa.
Ambiente Interno
Se debe examinar y evaluar el ambiente Interno en lo que respecta a los
recursos, lo mismo que sus fortalezas y debilidades en investigación y
desarrollo, producción, operaciones, compras mercadotecnia, productos y
servicios. Otros factores internos importantes para formular una estrategia
incluye la evaluación de los recursos humanos y financieros, así como la imagen
de la compañía, la estructura y el clima de la organización, el sistema de
planeación, control y las relaciones con los clientes.
Desarrollo de estrategias alternativas
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en un análisis de los
ambientes externo e interno. Una organización puede utilizar muchas clases
de estrategias diferentes. Se puede especializar o concentrar. En forma
alternativas una empresa se puede diversificar, ampliando la operación a
mercados nuevos y mas rentables. Otra estrategia es internacionalizarse y
ampliar la operación a otros países. En ciertas circunstancias es posible que
una compañía tenga que optar una estrategia de liquidación al cancelar una
línea de artículos improductivos o incluso disolver la empresa.
108
Evaluación y selección de estrategias
idado las diversas estrategias. Las Antes de elegir se debe evaluar con cu
selecciones estratégicas se deben considerar de acuerdo con los riesgos
existentes en una decisión particular. Un elemento en la selección de una
estrategia es la habilidad para escoger el momento oportuno.
Planeación a mediano y corto plazo, instrumentación mediante la
La planeación
reingeniería de la estructura, liderazgo y control de la organización.
Aunque no son partes del proceso de planeación estratégica.
a mediano y corto plazo así como la instrumentación de la estrategia suele
implicar la reingeniería de la organización. También se debe aplicar controles
para monitorear el desempeño en comparación con otros planes. la importancia
de la retroalimentación queda señalada en el modelo por los entrelazamiento.
Prueba de congruencia y planeación de contingencias
eación estratégica es
El último aspecto fundamental del proceso de plan
comprobar la congruencia y la elaboración de planes de contingencia.
La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del proceso de
planeación estratégica.
109
5. MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DIAGRAMA No 3
MODELO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Propósito
Objetivos
Principales
Intención
Estratégica
Desarrollo de
estrategias
alternativas
Reingeniería
estructura
organizacional
integración de
personal
Prueba de
congruencia
Planeación de
contingencias
Debilidades y
fortalezas
internas
Insumos
Personas
Capital
Habilidades
administrativas
Técnicas
Otras
Metas de los grupos
interesados
Empleados
Consumidores
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Otros
Análisis de
la industria
Perfil
Empresarial
Oportunidades
Externas
Presentes
Y futuras
Evaluación y
decisión
estratégica Instrumentación Dirección
Control
Planeación a
mediano y
corto plazos
Orientación
Ejecutiva
Valores
Visión
Amenazas y
FUENTE: Harold Koontz, Heinz Weihrich, Administración una perspectiva global, duodécima edición, Mc Graw Hill, año 2004, Pág. 158, ISBN 970-10-3949-1
110
F. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE CAPACITACIÓN 1. GENERALIDADES DE RECURSOS HUMANOS
A partir de la década de 1970 se hizo cada vez más popular la denominación, en los
países de lengua española, de los recursos humanos. En esa época, la
Administración experimento una fuerte influencia de la Economía y las Matemáticas
(ruta crítica, programación lineal y otros). Especialmente, en Economía se generalizo
el pensamiento de considerar a los conocimientos, habilidades, y otros, de las
personas como un factor importante para el desarrollo económico. Se insistió, como
nunca antes, en la importancia de las inversiones en educación. En otras palabras, la
educación al unirse con las habilidades eran recursos importantes de un país para
lograr dicho desarrollo. 21
En la época actual donde el conocimiento es base fundamental de cualquier fuente
de competitividad en las organizaciones, cabe señalar que los conceptos actuales
de este activo "hombre", o más específicamente su talento puesto al servicio de su
organización, juega un papel estratégico fundamental.22
Lo anterior se afirma por la necesidad del enfoque sistemático y carácter abierto
que deben tener las organizaciones para enfrentar los retos y dificultades que se
presenten, al formar parte de un entorno tan irregular como el mundo empresarial,
caracterizado por el proceso de Globalización Neoliberal que envuelve a las
empresas hoy en día.
Es por esta causa que se afianza aún mas la idea de que los recursos humanos
son el factor fundamental del éxito, teniendo en cuenta el aporte o no de sus
conocimientos y habilidades para crear, se pueden eliminar las diferencias o 21 L. FERNANDO ARIAS GALICIA, Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño, 5ª edición, México, 2004, editorial Trillas 372-373p ISBN: 968-245974-5 22 Gestión de Recursos Humanos: desarrollo actual y futro en cuba, disponible en www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulo/57/gesrhcuba.html, la habana 6 de diciembre de 2002, consultado el 18 de octubre de 2005
111
limitaciones a las que se someten las empresas en el mundo actual. Una gestión
eficaz y efectiva de los mismos constituye hoy la prioridad fundamental para lograr
el nivel de competitividad que se requiere.
El concepto de "hombre", ha evolucionado en el contexto empresarial a medida que
la gestión ha cambiado, centrándose en cuatro términos según han ido
apareciendo, estos son: Personal, Recurso humano, Capital humano y Talento
humano.
Según el diccionario Aristos [1987], estos se podrían definir como:
Personal: Es el conjunto de personas pertenecientes a determinada clase,
corporación o dependencia.
Recurso humano: Es el conjunto de capital humano que esta bajo el control de la
empresa en una relación directa de empleo, en este caso personas, para resolver
una necesidad o llevar a cabo cualquier actividad en una empresa.
Capital humano: Conjunto de conocimientos, habilidades y aptitudes inherentes a
los individuos que forman la organización.
Talento humano: Es la aptitud intelectual de los hombres de una organización
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.
2. CONCEPTO DE RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están
distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel
intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y
operarios, además de los supervisores de primera línea).
112
El recurso humano es el único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el
manejo de los demás, que son físicos o materiales. Además, constituyen un tipo de
recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y desarrollo.23
3. IMPORTANCIA DEL RECURSO HUMANO24
La importancia del recurso humano se viene desarrollando con el tiempo y a la
vez se valora mas en la empresa es por eso que, en una economía difícil
ocasionará que las estrategias de administración de capital humano estén a la
vanguardia. Hoy en día es mas importante que las compañías atraigan,
seleccionen y retengan al mejor personal para evitar así los costosos cambios de
personal (el costo estimado es de 5 veces el salario anual en promedio).
Ahora más que nunca se debe ser muy cuidadoso en el personal que se contrata,
pues se requiere de un personal altamente calificado, capaz de interpretar los
requerimientos que los escenarios desarrollados demandan.
4. LA ADMINISTRACION DEL RECURSO HUMANO COMO PROCESO25
La Administración del Recurso Humano produce impactos profundos en las
personas y organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el
mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas
o monitorearlas y controlarlas en otras palabras, administrarlas en la organización,
es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.
Los procesos básicos en la administración de personal son cinco: provisión,
aplicación, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal. El siguiente
23 IDALBERTO CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, Colombia, pag. 128, Editorial Mc Graw Hill, ISBN: 958-41-0288-5 24Gestión de Recursos Humanos: desarrollo actual y futro en cuba disponible en www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulo/57/gesrhcuba.html, la habana 6 de diciembre de 2002, consultado el 18 de octubre de 2005 25 IDALBERTO CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, Colombia, Pag. 699, Editorial Mc Graw Hill, ISBN: 958-41-0288-5
113
cuadro muestra el proceso básico de la Administración de Recursos Humanos.
(Ver cuadro No 5)
CUADRO No 5 ELEMENTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Proceso Objetivo Actividades Comprendidas Provisión
Quién ira a trabajar en la
organización
Investigación de mercado de
Recurso Humano
Reclutamiento de personal
Selección de personal
Aplicación Que harán las personas en
las organizaciones
Integración de personas
Diseños de cargos
Descripción y análisis de cargos
Evaluación y desempeño
Mantenimiento
Como mantener a las
personas trabajando en la
organización
Remuneración y compensación
Beneficios y servicios sociales
Higiene y seguridad en el trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo Como preparar y
desarrollar a las personas
Capacitación
Desarrollo organizacional
Seguimiento y control
Como saber quienes son
Y que hacen las personas
Base de datos o sistemas de
información
Controles- frecuencia- productividad-
balance social.
FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, Colombia, Pág. 699, Editorial Mc
Graw Hill, ISBN: 958-41-0288-5
Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento de las personas, son
cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su interacción
obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual
originara nuevos cambios en los demás y generara adaptaciones y ajustes en todo
114
el sistema. Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinámico
mediante el cual los recursos humanos son capacitados y atraídos, empleados,
mantenidos, desarrollados y controlados por la organización.
5. PROCESO DE ATENCIÓN AL RECURSO HUMANO26
El departamento de personal, siendo responsable de las funciones de reclutamiento,
selección, contratación e inducción del personal a la empresa, busca que los
empleados potenciales cuenten con el perfil adecuado para los puestos en que van a
ubicar, que cubran los requisitos profesionales, escolar y social, además de su
experiencia y personalidad. Por desgracia, los empleados no siempre cubren con el
perfil de los puestos, debido a la falta de vinculación que hay entre la capacitación
para el trabajo que proporciona el sistema oficial de educación y las necesidades del
sector productivo.
A continuación se ilustra como se integran las funciones del proceso de atención al
recurso humano (ver cuadro No 6)
26 ROBERTO PINTO, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, México,2004, Editorial Mc Graw Hill, 25P. , ISBN: 970-10-2778-7
115
CUADRO No 6 PROCESO DE ATENCION AL RECURSO HUMANO
RESULTADO FUNCION ACTIVIDADES
Reclutamiento Selección Contratación
INTEGRACIÓN Inducción a la empresa
Que la persona tenga el perfil para el puesto
Capacitación Adiestramiento Desarrollo Conocimiento Habilidades Actitudes Cognitivos Psicomotriz Afectivas
A mayor desviación de las cualidades del candidato y los requerimientos del puesto,
aumenta la carga de trabajo para la Unidad de Capacitación, dado que la distancia
que exista entre los conocimientos, las habilidades y las actitudes con lo que el
candidato debe contar para el optimo desempeño de puesto y las características que
realmente posee, se debe compensar dentro de la empresa a través de la
Sepa Pueda Quiera Teorías Procedimientos Leyes Normas Criterios experiencias
Rapidez Precisión Exactitud Destreza
Comunicación Autoestima Acertividad Logro Pertenencia Motivación
Que el trabajador sea apto
CAPACITACION
QUE COMO PARA QUE
Incrementar la actitud positiva y la efectividad de los grupos hacia el trabajo
Integración y desarrollo ENT Coordinación entre ENT Evaluación del desempeño D.O. Comunicación interna
Sociales
BIENESTAR SOCIAL Culturales para el trabajador Deportivas Recreativos
Mejorar el ambiente organizacional
Sueldos y prestaciones Equidad y
competitividad COMPENSACION
Profesiograma Tabias de reemplazo PLANEACION
DEBIDA Y TRABAJO Competencias laborales Proyectar al personal Expediente de productividad
FUENTE: PINTO ROBERTO, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, México,2004, , Editorial Mc Graw Hill, Pág. 206 ISBN: 970-10-2778-7
116
capacitación, si bien hay personas que no compensaran esta insuficiencia porque no
cubren el perfil mínimo esperado.
Es en este punto donde se inician las funciones del capacitador, cuando el nuevo
empleado ya fue inducido a la empresa en general y conoce sus derechos,
obligaciones, zonas de trabajo, requerimientos mínimos de seguridad, entre otros. En
ese momento recibe el entrenamiento específico para el puesto que desempeñará.
La capacitación es un sistema permanente y continuo.
La capacitación en términos generales debe:
a) preparar al trabajador de nuevo ingreso, a fin de proporcionarle la información
necesaria para que conozca los objetivos, las políticas y las normas de la
organización a la que acaba de ingresar, así como sus propios derechos y
obligaciones. Asimismo, debe dar las instrucciones que han de seguir para
desempeñar el puesto que va a ocupar y lograr con ello su integración al
trabajo.
b) Favorecer la adaptación del personal a los cambios que se lleven a cabo tanto
en maquinaria o equipo como en procedimientos administrativos o de
producción.
c) Preparar a los interesados cuando haya que cubrir vacantes de nueva
creación o promover a algún trabajador El aprendizaje es el resultado de la capacitación y se divide en tres áreas o
dimensiones: conocimientos, habilidades y actitudes. En algunos sectores todavía
perdura la idea tradicional de que la capacitación es para los empleados, el
adiestramiento para los obreros y el desarrollo para los ejecutivos. Actualmente, se
considera que las tres áreas de aprendizaje deben impartirse a todos los niveles.
117
El resultado del aprendizaje por medio de la capacitación es que el trabajador será
apto para desempeñar las funciones que se le han encomendado. La capacitación
consiste específicamente en que la gente obtenga los conocimientos, habilidades y
actitudes que cada puesto requiere. Dicho en otras palabras, la capacitación
relaciona a la persona con las responsabilidades de un puesto, oficio, tarea o
responsabilidad.
En el siguiente cuadro se expone un panorama general de las principales actividades
para lograr que la capacitación se oriente a los resultados. (Ver diagrama No 4)
El reto de lograr que la gente esta debidamente capacitada sea grande. Se considera
que la mayor parte de las empresas no cubre el requisito mínimo de capacitación
para la productividad, sino que los empleados van aprendiendo sobre la marcha, por
ensayo y error, lo cual hace que se acumulen vicios en la práctica de trabajo, y
después resulte más difícil lograr que la gente desaprenda a que aprenda
118
DIAGRAMA No 4 CICLO DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO ORIENTADO A RESULTADOS
Programa de
motivación y
desarrollo de la
organización
Evaluación de las
contribuciones a las metas y
a la solución de problemas
Evaluación del programa de capacitación
Programas de capacitación
Recursos de capacitación: humanos,
tecnológicos, materiales y financieros
Objetivos de
desarrollo
Determinación de
problemas/ metas
de la empresa
Determinación de
fuentes de problemas
(personas)
Evaluación de las
necesidades de desarrollo
de recursos humanos
En capacitación
En motivación y
desarrollo de la
organización
Objetivos de la
capacitación
Objetivos de desarrollo Dirección superior Información de los
resultados
FUENTE: ROBERTO PINTO, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, Mexico,2004, Pág. 28, Editorial Mc Graw Hill, ISBN: 970-10-2778-7
119
6. CONCEPTO DE CAPACITACIÓN La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso
productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y
actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus
actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.27
287. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN
El papel que desempeña la capacitación consiste en permitir que la organización
logre sus objetivos estratégicos cada vez con mayor productividad y eficiencia,
ampliando asimismo la cantidad de talento y la capacidad disponible.
En la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las
empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
Para las empresas u organizaciones la capacitación debe ser de vital importancia
porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa.
Una de las razones por la cual las empresas se preocupan por capacitar a su
personal radica en la obsolescencia, ya que de esta forma se procura por actualizar
sus conocimientos con las nuevas técnicas y métodos de trabajo que garantizan
eficiencia.
27 SHAUN TYSON, ALFRED YORK, Administración de Personal, 2ª Edición, México, Editorial Trillas. 230p ISBN: 434-98511-2 28 MARK PARKINSON, Aplicación de la Psicología en los Negocios, México, 1999, Graw Hill, ISBN : 0-566-08129-6
120
298. BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la
organización.
Como beneficia la capacitación a las organizaciones:
• Conduce a rentabilidad mas alta y actitudes mas positivas
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles
• Crea mejor imagen
• Se promueve la comunicación a toda la organización
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
• Promueve el desarrollo con vista a la promoción
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Como beneficia la capacitación al personal:
• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
• Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas
• Sube el nivel de satisfacción en el puesto
• Permite el logro de metas individuales
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
29KENNETH ALBERTO, la Capacitación de los Recursos Humanos, disponible en www.Monografías.com/trabajos/mocapac.shtml#capacit consultado el 18 de octubre de 2005
121
309. PROCESO DE LA CAPACITACIÓN
De acuerdo con el proceso para implementar adecuadamente un programa de
capacitación a continuación se detallan las siguientes fases:
a- Planeación
b- Organización
c- Ejecución
d- Evaluación
La Planeación
Planear es decidir con anticipación lo se va hacer como hacerlo, cuando hacerlo y
quien se encargara de hacerlo. Implica prever y seleccionar las actividades que se
van a seguir en el futuro. En el proceso de capacitación, la planeación es la fase que
le da razón y contenido técnico al proceso mismo del entrenamiento pues ayuda a
determinar que se va hacer para lo cual se vale de cuatro actividades.
La planeación de la capacitación consta de tres elementos principales: detección de
necesidades de capacitación, establecimiento de los objetivos y establecimiento de
planes y programas.
Detección de las necesidades (DNC)
Es un proceso que permite establecer las influencias del personal en cuanto a los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que deben dominar para el correcto
desempeño de sus responsabilidades. El DNC permite determinar una serie de
necesidades (ver cuadro No 7)
30 ROBERTO PINTO, Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial, México,2004, Mc Graw Hill, Pág. 206, ISBN: 970-10-2778-7
122
CUADRO No 7 DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Habrá de ser capacitados para que
desempeñen correctamente su trabajo En qué
Requieren ser capacitados
Quiénes
Nivel de profundidad habrá de ser impartida la
capacitación para que dominen cada tema Con qué
O peso tiene cada aprendizaje para el
desempeño de un puesto o especialidad Qué importancia
¿Cómo Determinar las Necesidades de Capacitación?
El inventario de necesidades de capacitación es un diagnóstico que debe basarse
en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo
sistemático, en tanto que otra reposa disponible en manos de ciertos administradores
de línea. El inventario de necesidades de capacitación es una responsabilidad de
línea y una función de staff: corresponde al administrador de línea la responsabilidad
de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación. A él le
compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea que utilice o no
los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación.
Los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de
capacitación son:
Evaluación del desempeño
Mediante ésta, no sólo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando
sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también qué sectores
de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables de la
capacitación.
123
Observación
Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en
el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas
disciplinario, alto índice de ausentismo, rotación elevada, otros.
Cuestionarios
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que
comprueben las necesidades de capacitación.
Solicitudes de supervisores y gerentes
Cuando la necesidad de capacitación apunta a un nivel más alto, los propios
gerentes y supervisores son propensos a solicitar la capacitación para su personal.
Entrevistas con supervisores y gerentes
Contactos directos con supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables
mediante capacitación, que se descubren en las entrevistas con los responsables de
los diversos sectores.
Reuniones ínterdepartamentales
Discusiones acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
Examen de empleados
Resultados de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas
funciones o tareas.
Modificación del trabajo
Cuando se introduzcan modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo,
es necesario capacitar previamente a los empleados en los nuevos métodos y
procesos de trabajo.
124
Entrevistas de salida
Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado
para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron
que salgan a relucir deficiencias de la organización, su salida. Es posible31susceptibles de corrección.
Establecimiento de objetivos
Los objetivos son los fines a los que se dirige toda actividad; ellos conforman la base
e la planeación y dan sentido y orientación a todo el proceso. Señalan el fin hacia el
Los objetivos en capacitación u objetivos didácticos
habrá que estructurar:
• Los objetivos generales del plan
nales para cada evento
ada unidad o tema contenido en un
La estruct
perder efectiv
ción encontrara, en el correcto establecimiento de estos, una
ase fundamental para medir la efectividad de los eventos y de los programas en su
d
cual apunta la organización.
deben fijarse en función de la estrategia de la organización y de la satisfacción,
solución o reducción de los problemas, creencia o necesidades detectadas mediante
el DNC.
La formulación de objetivos conduce, en parte, al diseño del plan de capacitación.
Por ello,
• Los objetivos particulares de los programas
• Los objetivos termi
• Los objetivos específicos por c
evento.
ura de esos objetivos debe ser congruente, pues de otra manera podrían
idad.
Los objetivos didácticos deben ser la base y el motivo para capacitar. El titular de la
función de capacita
b
31 CHIAVENATO IDALBERTO, Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, Colombia, MC Graw Hill, ISBN: 958-41-0288-5
125
conjunto. Los objetivos son la razón propia del entrenamiento o, si se desea, de la
capacitación.
Elaboración de planes y programas
Los programas son el conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios para llevar a cabo
ecir, son el plan maestro de capacitación.
DNC.
Las necesidades así detectadas orientan los contenidos o temas en que se va a
as y la
elección y el diseño de los medios adecuados para la conducta y evaluación del
a organización es la parte de la administración que implica establecer la estructura
sabilidades y funciones que los trabajadores de un área deben
esempeñar.
s y con que medios, y se componen de las siguientes fases:
un curso de acción determinado; es d
La elaboración de programas de capacitación da significado y contenido al plan y a
parte de los objetivos establecidos a través de la información obtenida con el
capacitar; los cuales, a su vez se ordenan y traducen en cursos. Los cursos se
agrupan para formar programas y estos pueden ser diseñados para su aplicación de
acuerdo con los puestos, las áreas de trabajo o los niveles organizacionales.
La elaboración de programas de capacitación implica la integración de objetivos
previamente diseñados, el ordenamiento de contenidos en unidades temátic
s
proceso de instrucción.
La organización
L
formal de respon
d
La etapa de organización, en el proceso de capacitación, responde a como se van
hacer las cosa
126
A) estructuras y sistemas
Implica espacios físicos, dependencia organizacional, autoridad, responsabilidad y un
mbiente formal delimitado dentro de la organización. Requiere un sistema propio
stablecido a la medida de cada situación así como formas y procedimientos de
ajo los esfuerzos y conforme el manual de organización
s
eterminados requiere definir todas las posiciones administrativas, realizar la
cri identificación de los requerimientos de cada uno de
os materiales necesarios para su puesta en marcha.
s frecuente que muchos programas bien planeados, bien diseñados y bien
fectividad por las condiciones en que se
a ejecución es la puesta en marcha del plan de capacitación e implica la
oordinación de los intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado, tanto
o externo, en la realización de los eventos así como el diseño de
strumentos y forma de comunicación para supervisar lo que se esta haciendo y
a
e
trab que sistematicen todos
B) Integración de personas
Como todas las funciones de una empresa, administrar el entrenamiento requiere de
personas técnicamente preparadas. La asignación de personas o puesto
d
des pción de los puestos y la
ellos.
C) Integración de recursos materiales
La capacitación no requiere de grandes inversiones, pero si de que se le dote de los
recurs
E
conducidos reduzcan enormemente su e
realizan.
Ejecución
L
c
interno com
in
que esto corresponda a lo planeado. La ejecución esta integrada por cuatro pasos:
127
1) Contratación de servicios
Aunque la capacitación se realice en gran medida con recursos propios, es
onveniente mantener cierto porcentaje de eventos con servicios externos tanto de
stituciones capacitadoras como de instructores y asesores.
estión de supervisión.
Cuando ya se tiene practica en la conducción y coordinaron de eventos, sino que
debe mantenerse informado sobre el desarrollo del mismo para solucionar cualquier
inc
rar que las personas se concentren en los objetivos de
aprendizaje.
tos e involucrar a los usuarios en las actividades de medición para
verificar la diferencia entre lo invertido y lo obtenido en términos de ejercicio
pre
que los hechos se ajusten a los planes. Implica comparar lo alcanzado
c
in
2) Desarrollo de programas
Con todos los recursos y la planeación debida, la puesta en marcha de los
programas y cursos se convierte, sobre todo, en una cu
idente que se presente.
3) Coordinación de evento
Es el monitoreo a la labor de los participantes y del instructor. Incluye la solución de
los problemas y la cobertura de las necesidades. Significa tener todos los recursos
materiales a la mano y log
4) Control administrativo y presupuestal
Aunque el control se da en todo el proceso, se manifiesta con más fuerza en la fase
de ejecución, para lo cual se requiere obtener indicadores, establecer métodos,
diseñar forma
supuestal.
Evaluación
La evaluación es la medición y en algunos casos la corrección, de las actividades
para asegurar
128
con lo planeado, y comprende la evaluación del sistema del proceso instruccional,
el seguimiento y de la evaluación de resultados.
s hasta los mecanismos de control.
10. TE
as técnicas de capacitación mas utilizadas por las organizaciones se pueden
lasificar como: capacitación en el puesto de trabajo o fuera de el. A continuación se
r conocidas de cada categoría:
enos costosos
en su operación. La capacitación en el puesto coloca a los empleados en
e inmediatamente productivos. Aprenden
d
A) Del sistema. La efectividad de la capacitación en todo su proceso debe
cuestionarse en cada unas de las necesidades que la integran, desde los
instrumentos de diagnostico de necesidade
B) Del proceso instruccional. La evaluación completa del proceso instruccional
tiene varias facetas y solo se puede realizar plenamente cuando se cuenta
con objetivos instruccionales técnicamente diseñados.
32CNICAS DE CAPACITACIÓN
L
c
presenta brevemente las técnicas mejo
1. Capacitación en el puesto de trabajo
Las técnicas de capacitación más comunes tienen lugar en el puesto de trabajo.
Su popularidad se puede atribuir a su forma simple y a que son m
situaciones de trabajos reales y los vuelv
haciendo. La capacitación en el puesto de trabajo cobra sentido en los puestos
difíciles de simular o en los que puede aprenderse con rapidez viendo y haciendo.
32 DE CENZO ROBBINS, Administración de Recursos Humanos, 1ª Edicion, México, 2001, P.231
Editorial Limusa, ISBN: 968-18-5910-3
129
Una de las desventajas de la capacitación en el puesto de trabajo puede ser la
baja productividad durante el proceso de desarrollo de habilidades de los
empleados. Otra la constituye los errores que comenten los aprendices mientras
en
aestros mecánicos. En este tipo de programas se asigna al aprendiz a un
atro pasos básicos:
. Presentar la instrucción, proporcionando la información esencial de manera
3. es realicen el trabajo para demostrar que lo han
4. a los trabajadores en el puesto, solos, asignando a una persona a la
aprenden. Sin embargo, cuando los problemas potenciales que estos pueden
provocar son mínimos, donde las instalaciones y el personal para la capacitación
están limitados o son muy caros, o donde es deseable que los trabajadores
aprendan a realizar el trabajo bajo condiciones normales, sus beneficios
frecuentemente minimizan las desventajas. A continuación se analizan las clases
de capacitación que existen dentro de la capacitación en el puesto de trabajo: los
programas para aprendices y la capacitación para la instrucción en el trabajo.
Las personas que desean convertirse en empleados calificados con frecuencia
deben pasar por una capacitación para aprendices antes de convertirse
m
trabajador maestro en su oficio. El argumento para este tipo de programas es que
la complejidad de conocimientos y habilidades del puesto requiere la capacitación
bajo la dirección de un maestro calificado.
La capacitación para la instrucción en el trabajo probó ser altamente eficaz y
se volvió muy popular, esta formada por cu
1. Preparar a los aprendices explicándoles en que consiste el puesto y
resolviendo sus dudas.
2
clara.
Hacer que los aprendic
comprendido.
Situar
que puedan llamar en caso necesario.
130
2. capacitación fuera del puesto de trabajo
e tipo de capacitación abarca diversasEst técnicas: conferencias en el salón de
clases, películas, demostraciones, estudios de casos y otros ejercicios de
simulación e instrucción programada. Las instalaciones requeridas van desde un
entro de desarrollo con amplias salas
Co s Las conferencias se diseñan para comunicar habilidades
específicas en las relaciones interpersonales, técnicas o
solución de problemas.
pequeño salón improvisado hasta un gran c
de conferencias que se complementan con pequeñas salas de exposiciones que
cuentan con equipo de alta tecnología para la enseñanza. A continuación se
muestran brevemente los métodos de la capitación fuera del puesto de trabajo
(ver cuadro No 8)
CUADRO No 8
TECNICA DE CAPACITACIÓN FUERA DEL PUESTO DE TRABAJO nferencias en un salón de clase
Videos y películas utiliza para demostrar habilidades muy
io de
Este sistema se
especializadas que no es fácil presentar por med
otros métodos de capacitación
Ejercicios de simulación
puede incluir el análisis de casos,
La capacitación ocurre realizando realmente el trabajo. En
este tipo de ejercicios se
los ejercicios vivénciales, la dramatización o la toma de
decisiones en grupo.
Capacitación basada en la computadora para simular el ambiente Se programa una computadora
de trabajo e imitar algunos elementos reales del puesto.
Capacitación de vestíbulo
de trabajo simulada
Capacitación con el equipo real que se utiliza en el puesto
de trabajo, pero que se lleva a cabo fuera del escenario
real, en una estación
Enseñanza programada Materiales de capacitación condensados en secuencias
altamente organizadas y lógicas. Puede incluir tutoriales
por computadora, discos de video interactivo simulaciones
en realidad virtual.
BBINS, Administración de Recursos Hu
FUENTE: DE CENZO RO
ISBN: 968-18-5910-3 manos, 1ª Edición, México, 2001, P.231 Editorial Limusa,
131
11. PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIÓN33
El aprendizaje es fundamental para el éxito de toda persona, y es algo que la
rendizaje mismo,
ste no se da de la nada. Al contrario, depende de varios sucesos, y la
INCIPIOS DEL APRENDIZAJE aprendizaje mejora al
motivar al estudiante
Un individuo debe desear aprender. Cuando ese deseo existe, el estudiante ejercerá
un gran esfuerzo.
acompaña a lo largo de toda su vida laboral. Pero el bien del ap
e
responsabilidad del aprendizaje es una experiencia compartida entre el “maestro” y el
“alumno” (ver cuadro No 9)
CUADRO No 9 PR
El
El aprendizaje necesita La re os es necesaria para que los
más pronto sepan los individuos que también se están
desempeñando, será más fácil para ellos comparar su trabajo con las metas y
troalimentación o conocimiento de los resultad
retroalimentación estudiantes corrijan sus errores. Es mejor cuando es inmediata y no cuando se
retarda; mientras
corregir acciones equivocadas.
El reforzamiento
incrementa la
probabilidad de que una
conducta aprendida se estudiantes cuando están haciendo lo correcto para
El principio del reforzamiento señala que las conductas que se refuerzan
positivamente (que se recompensan) se estimulan y mantienen. Cuando se castiga
la conducta, se suprime temporalmente, pero probablemente no se extinguirá. Lo
deseable es retroalimentar a los
repita motivarlos a que lo sigan haciendo.
La practica mejora el
desempeño del
estudiante
Cuando los estudiantes realmente practican lo que han leído o visto, obtienen
confianza y tiene menos posibilidades de cometer errores o de olvidar lo que han
aprendido.
El aprendizaje comienza ncipio, pero después se estanca cuando se El aprendizaje es muy rápido al pri
rápidamente. Después se
estabiliza
reducen las oportunidades para mejorar.
El aprendizaje debe ser ucho sentido perfeccionar una habilidad en el salón de clases si no se
nsferencia.
No tienen m
transferible al puesto de
trabajo.
puede aplicar con éxito al puesto de trabajo. Por lo tanto, la capacitación se debe
diseñar de tal manera que asegure esa tra
FUENTE: DE CENZO ROBINS, Administración de Recursos Humanos, 1ª Edición, México, 2001 P 228, Editorial Limusa, ISBN: 968-18-5910-3
33 DE CENZO ROBINS, Administración de Recursos Humanos, 1ª Edición, México, 2001,P. 228, Editorial Limusa, ISBN: 968-18-5910-3
132
12. EVALUACIONES
DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESEMPEÑO
Es fácil generar un nuevo programa de capacitación, pero si no se evalúan sus
– esfuerzo. Se
an decir que recuperan la inversión en la
populares para evaluar los programas de
resultados se vuelve imposible racionalizar la relación empleado
volvería éxito si todas las empresas pudier
capacitación.
Medidas de evaluación basadas en el desempeño
A continuación se explican tres métodos
capacitación. Que son:
Método del desempeño posterior a la capacitación
El primer enfoque se conoce como el método del desempeño posterior a la
los participantes se evalúa después de asistir a un capacitación. El desempeño de
curso de capacitación para determinar los cambios conductuales que hayan ocurrido.
Método del desempeño previo y posterior a la capacitación
Se evalúa a cada uno de los participantes antes de capacitarlos y se les otorga una
calificación según su desempeño real en su trabajo.
Se establecen dos grupos y se evalúa su desempeño real en el trabajo. Los
Método del desempeño previo y posterior a la capacitación con grupo de control.
miembros del grupo de contro
mientras que el grupo experimental si recibe
l siguen trabajando y no asisten a la capacitación,
capacitación. Al final de la misma se
vuelve a evaluar a ambos grupos. Si la instrucción fue realmente eficaz, el
desempeño del grupo experimental habrá mejorado y será sustancialmente mejor
que el del grupo de control. Con este enfoque se intenta corregir los factores que no
tienen que ver con la capacitación y que influyen sobre el desempeño en el puesto
de trabajo.
133
13. TECNICAS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN
a) Entrevista onsiste en recabar información a través del dialogo directo entre el entrevistador y
plicadas en las preguntas, la
ntrevista puede ser abierta, estructurada y semiestructurada
C
el entrevistado. Según la amplitud de las respuestas im
e
TIPO DE ENTREVISTA
ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Se integra con preguntas que requieren respuestas concretas. Las preguntas
ueden ser tan especificas que exijan al entrevistado elegir entre distintas
or el entrevistador; puede utilizarse un cuestionario
sta estructurada. Los cuestionarios a su vez
ne, según su criterio y conocimientos
ntas semiabiertas permiten la respuesta libre del
rtos límites de amplitud, de esta manera su
fin.
p
alternativas formuladas p
que sirve como guía de la entrevi
pueden incluir dos tipos de preguntas:
PREGUNTAS CERRADAS
PREGUNTAS SEMIABIERTAS
Las preguntas cerradas van seguidas de las alternativas de respuestas para
que el entrevistado seleccione, y orde
sobre la materia. Las pregu
entrevistado; pero dentro de cie
extensión es relativamente reducida respecto a la entrevista abierta. Durante
la entrevista, el investigador debe esforzarse por aclarar cada una de las
preguntas para asegurar las respuestas correctas, pero evitando influir en el
entrevistado o emitir juicios sobre sus preguntas. Dentro de este tipo de
entrevista dirigida, también pueden utilizarse instrumentos específicos de
capacitación, como son:
Formularios de requerimientos del puesto
Cedulas de requerimientos de aprendizaje
Cedula de DNC por puesto o cualquier otro formulario expresamente
diseñado para este
134
PLANEACION DE LA ENTREVISTA
tos:
Fijar claramente los objetivos que se pretenden lograr con la información obtenida
Especificar que información se pretende conseguir
Diseñar cuidadosamente las preguntas para asegurarse de que será obtenida la
información deseada
Prevenir la desconfianza o resistencia que se genere con la investigación. Por
tanto, debe planears oducción a la misma y
la manera de formular las preguntas.
tada.
IMPORTANTES PARA LA ENTREVISTA
n a los empleados la razón y la importancia
o
Dar razones acerca de porque la entrevista no debe causar intranquilidad
Formular cad captada en su
significado exacto.
ntrevistada se desvía del tema, con amabilidad ha de ser
Antes de llevar a cabo la entrevista, deben considerarse los siguientes aspec
e la forma de guiar la entrevista, la intr
Evitar información excesiva que haga costoso el proceso
Evaluar la conveniencia de utilizar algún medio de grabación de la entrevista,
previo acuerdo y autorización de la persona entrevis
PUNTOS
Asegurar que los jefes de los entrevistados la acepten y que, salvo en casos
especiales, sean ellos quienes informe
de la entrevista.
Iniciar la entrevista explicando sus propósitos, con la finalidad de mantenerla bien
encauzada y en una relación armoniosa con el entrevistad
a una de las preguntas y asegurarse de que fue
Procurar mantener la entrevista dentro de ciertos límites razonables de tiempo,
sin perder de vista el objetivo principal.
Si la persona e
conducido al terreno deseado, volviendo a formular la pregunta correspondiente.
135
b) Encuesta
opi se obtiene siempre a traves de un
doc
tro método resultaría cara y de lenta recopilación. Su aplicación puede realizarse de
os maneras: reuniendo en un local a todas las personas que serán encuestadas,
on la presencia del investigador, o enviando a cada encuestado el cuestionario para
de manera individual sin la presencia del investigador.
ontestar cada
regunta. También se requiere que el cuestionario este precedido de una buena
Técnica que tiene la finalidad de brindar información sobre hechos concretos u
niones del personal. Esta información
cuestionario diseñado para el caso y las respuestas se dan por escrito en este mismo
umento. La encuesta pretende recabar información de una colectividad que bajo
o
d
c
que lo conteste
Puede comprenderse fácilmente que, en el primer caso y debido a la presencia del
investigador, es posible aclarar las dudas que los encuestados lleguen a tener. En el
segundo caso, es mas difícil garantizar la clara comprensión de las preguntas; en
este sentido, hay mayor posibilidad de que la información obtenida este equivocada.
En ambos casos, pero especialmente en el último, es necesario diseñar un
cuestionario que contenga preguntas claramente formuladas y que ubiquen a los
encuestados en la situación o contexto en que deben reparar para c
p
explicación sobre la razón de aplicarlo, agregando los argumentos necesarios para
disminuir la desconfianza e inducir al personal a dar respuestas lo más objetivas que
sea posible.
136
En los cuestionarios pueden incluirse varios tipos de preguntas:
CARACTERISITCAS DE LAS PREGUNTAS
Preguntas abiertas: permiten una amplia expresión de las ideas, inquietudes y
entimientos de las personas.
reguntas semiabiertas: permiten la respuesta libre del entrevistado, pero dentro
e ciertos límites.
reguntas cerradas: se contestan con un Si o un No, o con la especificación de las
spuestas para que el entrevistado seleccione la que considere mas adecuada o
ue las jerarquice de acuerdo con sus valores o criterios.
s
Pd
Pre
q
PROCEDIMIENTO
eberá seguir este procedimiento:
esta sin la presencia del encuestador, se recomienda:
a límite para regresarlos
debidamente contestados
ientemente los cuestionarios, de tal manera que se identifiquen
cuantos se enviaron a cada área, la fecha de envío y la fecha en que deben
anismo que brinda
confianza, como puede ser la entrega de los cuestionarios contestados en
En caso de que se aplique la encuesta agrupando al personal que va a ser
diagnosticado, el encuestador d
Si se aplica la encu
Enviar los cuestionarios acompañados de un escrito firmado por la autoridad
correspondiente, que aclare las razones de la encuesta y solicite apoyo y
seriedad para la misma, estableciendo una fech
Controlar efic
ser regresados. Si la encuesta es anónima, habrá que asegurar que no se
conozca el nombre de los encuestados mediante un mec
sobre cerrado y en un buzón.
137
c) Ob Est
compa
desvia
observ
Esta es muy útil para la detecciones de necesidades de mejoramiento de habilidades
sicas o de interrelaciones personales, especialmente cuando estas habilidades son
omplejas.
conductas a observar sean repetitivas, mas o menos
encillas y estructuradas, como pudiera ser la actividad de dar mantenimiento a una
ajo de acuerdo con una
sta de procesos, operar una maquina). Estas listas se diseñan con el apoyo de los
ervación de conductas más complejas y no tan estructuradas como la
tención a los clientes o la dirección de una junta de trabajo, deben emplearse guías
servación directa
a técnica consiste en el análisis directo de conductas en el trabajo para
rarlas con un patrón de conductas esperadas y, en su caso, encontrar
ciones que deben indicar la necesidad del entrenamiento. La técnica de
ación puede ser aplicada a un grupo o a una persona.
fí
c
Para el caso en que las
s
maquina, puede utilizarse listas de verificación como instrumentos para captar
información. Estas contienen una relación de los pasos que deben ejecutarse y de
las características que deben reunir la tarea (atender al cliente de acuerdo con un
patrón de conducta, aplicar correctamente un método de trab
li
expertos de cada área o con base en instructivos actualizados de operación.
Para la obs
a
de observación en las que se incluyan que conductas han de ser observadas, entre
ellas se encuentran la forma de escuchar. El manejo de la voz, la amabilidad, el
modo de preguntar para incentivar la participación, entre otras. Para el diseño de
estas guías deben tenerse en cuenta los patrones de conductas y, de ser posible,
deben ser definidas con la mayor precisión posible porque, aun cuando no deben ser
rígidas, son las que marcan lo deseable en cuanto a las conductas esperadas, Así
como en la calidad de la misma.
138
Cuando se trata de conductas complejas es conveniente que estén al menos dos
observadores para que puedan analizar, desde diferentes puntos de vista, las
conductas de interés a fin de que posteriormente discutan los puntos divergentes
hasta llegar a un acuerdo razonable, pero es recomendable que el observador no se
percate de ello.
d) Lluvia de ideas
El objetivo principal de esta técnica es promover el surgimiento de ideas entre la
tienen la organización?
Cuáles son las causas de los problemas?
Cuáles son los efectos positivos y negativos de ciertas decisiones?
s principales áreas de oportunidad de aprendizaje?
que con mas
rgencia se requiere atender. Por ello, deben reunirse personas por áreas cuando el
integrase personas de diferentes áreas o
onsidera problemas y necesidades
gente. Si bien fue creada para desarrollar la creatividad en la búsqueda de
soluciones a problemas específicos, puede ser empleada también para expresar
creencias u opiniones acerca de la problemática de una organización.
¿Qué problemas
¿
¿
¿En donde radican la
Esta técnica se aplica a pequeños grupos de trabajo. El conductor debe encabezar el
grupo y actuar como coordinador de la sesión. Igualmente puede ser aplicado para
detectar cuales son los principales problemas de la organización, que área necesita
capacitación, cuales son las causas de esos problemas y los aspectos
u
problema sea especifico, pero pueden
niveles cuando el DNC aplicado c
organizacionales.
139
PROCEDIMIENTO
El conductor de la técnica debe especificar el objetivo del ejercicio, su mecánica,
los beneficios de la misma y alentar al grupo a participar y respetar los esfuerzos
de sus compañeros, así como inducirlos a trabajar en busca de una solución.
El conductor del grupo plantea la pregunta o preguntas que van a ser motivo de la
investigación (cada una por separado y en el momento adecuado) y pide que,
para cada una de ellas, expresen libremente sus opiniones, soluciones,
propuestas, respuestas, entre otras.
Conforme se van emitiendo las respuestas, el coordinador deberá anotarla en una
hoja de rotafolio o pizarrón que todos puedan ver.
Cuando se termine de emitir y anotar las respuestas, el coordinador conducirá al
un regado para el cliente y por el otro la obtención
conocido, tanto para la sociedad como para las empresas mismas. Sin embargo,
gran número de ellas.
grupo a eliminar las duplicadas y agruparlas con alguna estructura lógica.
El grupo hará una segunda revisión para eliminar todas aquellas que, a primera
vista, no tengan ningún sustento.
Serán revisadas cuidadosamente las respuestas eliminando las que no puedan
llevarse a cabo.
Si fuera necesario, se clasificaran de acuerdo con su importancia en relación con
los objetivos.
G. LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es la razón de ser de las organizaciones que tienen como meta, por
lado, la generación de un valor ag
de utilidades. Todas las organizaciones requieren ser productivas, es un hecho
muchas veces la productividad no se comprende y no se lleva a la práctica en un
140
1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
os de empleados es sinónimo de rendimiento. En un enfoque
istemático decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos
nsumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el máximo de productos.
a productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
elación de cantidad producida por recursos utilizados, en la
roductividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:
alidas: Productos.
Entrada más pequeña misma salida
ntrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada
Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la productividad
sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo
y los empleados.
Productividad en términ
s
(i
L
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen.
Además de la r
p
Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen
especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad = Salida/ Entradas
Entradas: Mano de Obra, Materia Prima, Maquinaria, Energía, Capital.
S
Misma entrada, salida más grande
Incrementar salida disminuir entrada
Incrementar salida más rápido que la e
141
2. MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD
a productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que
ta el costo por unidad de producto.
dida de productividad estaría dada por la
ultas otorgadas por hora / médico. La
lta, mismo que estaría integrado
ulta, sino también por todos
e evento particular, como pueden ser
ateriales de curación medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, otros.
la que se utiliza con más
ecuencia es:
: Número de unidades producidas / Insumos empleados
ide
sándose en un número definido de “centros de utilidades” que representan en
roductividad: Producción a + prod.b + prod. N.../ Insumos empleados
L
la eficiencia represen
Por ejemplo:
En el caso de los servicios de salud, la me
relación existente entre el número de cons
productividad se mediría a partir del costo por consu
no solo por el tiempo dedicado por el médico a esa cons
los demás insumos involucrados en es
m
En las empresas que miden su productividad, la fórmu
fr
Productividad
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique
un conjunto homogéneo de productos. Sin embargo, muchas empresas modernas
manufacturan una gran variedad de productos. Estas últimas son heterogéneas tanto
en valor como en volumen de producción a su complejidad tecnológica puede
presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se m
ba
forma adecuada la actividad real de la empresa.
La fórmula se convierte entonces en:
P
Finalmente, otras empresas miden su productividad en función del valor comercial de
los productos.
142
Productividad: Ventas netas de la empresa / Salarios pagados
Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto
ualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera vez y
clientela). Todo costo adicional (reinicios,
luido en la
edida de la productividad. Un producto también puede tener consecuencias
ce al cliente, éste se verá inclinado a comprar otros productos de la
isma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se verá inclinado
rante un periodo definido
ía, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico,
e sirve de referencia.
rtamentos, empresas, recursos como materias
l uso de índices de
roductividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones
necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
c
responder a las necesidades de la
refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser inc
m
benéficas o negativas en los demás productos de la empresa. En efecto si un
producto satisfa
m
a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido
en la medida de la productividad
Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el
INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P)
Como punto de comparación:
P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad)
La productividad observada es la productividad medida du
(d
departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de productividad es la
productividad base o anterior qu
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad,
evaluar diferentes sistemas, depa
primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio de
p
143
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa
son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar
y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los
conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del
abajo.
objetivos.
rrenos y edificios
• Materiales
• Máquinas y equipo
• Disponibilidad de materiales o materias primas.
• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
ra existente
al e intereses
uste aplicadas
tr
3. FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD
Lograr la productividad no es cuestión de agrupar ciertas herramientas, sino de
modificar las creencias, hábitos y actitudes que nos llevan a pasar por alto el buen
uso de los recursos de que dispone la empresa para cumplir con sus
Es por eso que aquí se nombran algunos factores que afectan a la productividad
Factores Internos:
• Te
• Energía
• Recurso humano
Factores Externos:
• Mano de obra calificada
• Infraestructu
• Disponibilidad de capit
• Medidas de aj
144