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CAPITULO II

MARCO TEÓRICO

La presentación de este capítulo implica analizar y exponer aquellas

teorías, enfoques teóricos, investigaciones y antecedentes en general que se

consideran válidos para un correcto encuadre de las variables en estudio; por

lo que tanto el determinar la relación entre gestión directiva y ausentismo

laboral docente de Educación Inicial del Circuito Escolar No. 3 de Maracaibo

Estado Zulia, han sido tratados con anterioridad en diversas investigaciones,

en igualmente distintos niveles de formación educativa, han sido

seleccionadas las consideradas pertinentes para este estudio.

1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Los antecedentes de una investigación son según Tamayo y Tamayo

(2005), todos los hechos que tienen lugar antes que el investigador formule el

problema que estudiara, permitiendo aclarar, juzgar e interpretar el contexto

o situación problemática, y en tal sentido, se ha realizado una exhaustiva

revisión de investigaciones y estudios preliminares sobre las dos variables de

estudio.

Es por ello que, para la variable gestión directiva, se encontró en primer

lugar la investigación de Rodríguez (2010), titulada:” Gestión directiva en la

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aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación, realizada

en la Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Magister en

Informática Educativa, cuyo objeto fue, determinar la relación entre la gestión

directiva y la aplicación de las tecnologías de la información y la

comunicación.

El tipo de investigación se catalogó como descriptiva, correlacional y

prospectiva; el diseño fue no experimental transeccional- correlacional y de

campo, con relación a esto, la población estuvo conformada por siete (7)

directores y setenta y un (71) docentes, para los cuales se utilizó el censo

poblacional. Se diseñaron dos instrumentos de 54 ítems, los cuales fueron

validados por cinco (05) expertos y la confiabilidad se logró mediante la

fórmula alfa de Crombach, obteniéndose 0.94 en la variable gestión directiva

y 0.81 en las tecnologías de la información y la comunicación para los

docentes.

Se concluyó, según la opinión de los docentes, que los directivos

presentan debilidades en cuanto a la planificación, organización, dirección y

control. Se pudo evidenciar según la opinión de los docentes que los

directivos no poseen las competencias directivas como motivación, liderazgo,

cambio y comunicación. De acuerdo a la opinión de los docentes y directivos

nunca utilizan las tecnologías como el computador, el software educativo, la

multimedia, la Internet y el correo electrónico. Asimismo, se recomienda a las

instituciones educativas, orientar los procesos de gestión directiva a propiciar

procesos de transformación y cambios en las instituciones en la aplicación de

las tecnologías de la información y la comunicación.

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Dicho antecedente, se considera de gran relevancia y se relaciona con el

estudio ya que muestra interés por el tema planteado, asimismo, aporta

algunos sustentos teóricos en los que se puede apoyar el estudio con

respecto a planificación, organización, dirección y control dentro del ámbito

educativo y aspectos metodológicos que pudiesen ser tomados en cuenta

para el desarrollo del estudio.

Por su parte, Romero (2009), realizó un trabajo titulado “Gestión del

supervisor escolar y proyectos educativos en las escuelas básicas”, realizada

en la Universidad Rafael Urdaneta, para optar al grado de MSc en Gerencia

Educativa, cuyo propósito fue determinar la relación entre gestión del

supervisor y proyectos educativos en las Escuelas Básicas Estadales del

circuito escolar Nº4 del Municipio Maracaibo.

Se sustentó teóricamente en los autores: Mosley, Megginson y Pietri

(2005), Bounda y Woods (2003), Koonntz y Wechirich (2006). La

investigación fue descriptiva, correlacional, de campo, con diseño no

experimental, transaccional. La población estuvo conformada por (4)

supervisores, (4) directores, (6) subdirectores y (133) docentes con un total

de (147) sujetos, con una muestra de 84 sujetos. Se aplicó la técnica de la

encuesta, utilizando como instrumento un cuestionario con dos partes, una

para cada variable, constituido por 48 ítems con cuatro alternativas de

respuestas.

Para su validación fue sometido al juicio de cinco expertos, y se determinó

su confiabilidad, con el método Alfa Cronbach, obteniéndose como resultado

para la Gestión del Supervisor =0.93, y para Proyectos Educativos =0.92,

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considerándose confiables. En los resultados obtenidos se constató que en la

gestión, el Supervisor casi siempre utiliza las estrategias de liderazgo,

motivación, comunicación y trabajo en equipo, así como las de planificación,

organización, dirección y control para los proyectos educativos; y éstos casi

siempre se asumen con las características de globalización, integración,

investigación y cooperación, así como también se ejecutan proyectos de

acción educativa, de unidad educativa, de curso y desarrollo endógeno.

Obteniendo según la correlación de Pearson un coeficiente de 0,75, es

decir, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que existe una

relación directa, positiva, fuerte y significativa entre las dos variables, es

decir, en la medida que aumenten los valores de la gestión del supervisor se

incrementarán los proyectos educativos en estas instituciones, por ello, la

importancia de la gestión del supervisor, y de este estudio.

Por lo que se recomendó, enfatizar en el desarrollo de las competencias,

proseguir con el trabajo administrativo, dar seguimiento a la globalización

manejando las competencias, enfatizando en los cambios organizacionales a

través de la unificación de criterios en el marco de la participación

comunitaria y uso del liderazgo transformacional.

Dicho antecedente, se considera de gran relevancia y se relaciona con el

estudio ya que muestra interés por el tema planteado, asimismo, aporta

algunos sustentos teóricos en los que se puede apoyar el estudio con

respecto a indicadores como la planificación, organización, dirección y

control dentro del ámbito educativo y aspectos metodológicos que pudiesen

ser tomados en cuenta para el desarrollo del estudio.

20

También, Pérez (2008), presentó su investigación titulada Gestión

directiva de los supervisores de educación media y diversificada en el Estado

Trujillo , realizada en la Universidad Rafael Belloso Chacín para alcanzar el

grado en Doctor en Ciencias de la Educación. Su objetivo, fue analizar la

Gestión directiva de los supervisores de Educación Media y Diversificada en

el Estado Trujillo. La investigación está sustentada por los autores: Ayala

(2006), Alles (2005), Cordero (2005), Bentacourt (2004), Robbins (2004),

entre otros.

El tipo de investigación fue descriptiva de campo, con diseño no

experimental descriptivo. La población estuvo compuesta por 12 supervisores

y 42 directores de educación media y diversificada, tomando como muestra

toda la población denominada de tipo censal. En este sentido, se aplicaron 2

cuestionarios versionados validado por siete expertos en el área, con una

confiabilidad de 0.98 para ambos instrumentos. Los datos fueron analizados

frecuencial y porcentualmente de manera descriptiva.

Los resultados indicaron que la capacidad informática propia del

supervisor era escasa, las capacidades analíticas, conceptuales y técnicas

son utilizadas esporádicamente, atienden meramente lo administrativo,

obviando la parte pedagógica y comunitaria por desconocimiento y falta de

experiencia en sus funciones. Por último se recomendaron lineamientos

teóricos prácticos para la optimización de la gestión directiva de los

supervisores.

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El estudio anteriormente citado, ofrece antecedentes a la investigación,

debido a los enfoques expuestos sobre la gestión del director en las

instituciones educativas, así como de algunos aspectos metodológicos que

podrán ser tomados en cuenta para el desarrollo de la metodología de la

investigación, por otro lado enfoca algunos lineamientos teóricos

considerados de gran relevancia para el estudio.

Por otro lado, para la variable ausentismo laboral, Ippolito (2011), realizó

un trabajo titulado Ausentismo como consecuencia de enfermedades

ocupacionales en gerentes de organizaciones educativas, realizada en la

Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Magister en

Gerencia Educativa, cuyo objetivo fue analizar el ausentismo como

consecuencia de enfermedades ocupacionales en Gerentes de las

Organizaciones Educativas, ubicadas en la Parroquia Alonso de Ojeda del

municipio Lagunillas del estado Zulia.

Se sustentó en los aportes de Robbins (2005), Martínez (2002), Stoner

(2002), Chiavenato (2007), Reyes (2000), Soto (2010), López y Cuesta

(2007), Esteves (2001), Quiroz y Belzunegui (2002), entre otros. La

metodología fue de tipo descriptiva, con diseño no experimental,

transeccional de campo, cuya población fueron 42 gerentes de las unidades

instituciona les objeto de estudio, con criterio censal y 84 docentes del mismo

contexto, recurriendo al criterio muestral aleatorio simple.

El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario para directores

y versionado para docentes de 49 ítems, con el juicio de cinco expertos para

la validación y el coeficiente de Alfa Cronbach para la confiabilidad,

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resultando en 0.92 para el instrumento de gerentes y 0.82 para los docentes,

considerados como confiables para su aplicación. La técnica de análisis fue

la estadística descriptiva simple con medida de tendencia central, recurriendo

a un baremo para la interpretación de los resultados construido por el

investigador.

Los resultados arrojaron que el ausentismo como consecuencia de

enfermedades ocupacionales en gerentes de organizaciones educativas, es

moderado, en virtud de las enfermedades ocupacionales como los trastornos

musculo esquelético y enfermedades respiratorias, son la causa más

frecuente del absentismo, consideradas justificadas para la normativa laboral

vigente, siendo los riesgos ergonómicos de temperatura, ventilación y

ambiente laboral los tipos incidentes, en la frecuencia de dichas patologías.

Se formulan lineamientos teórico - prácticos que permitan reducir el

ausentismo como consecuencia de enfermedades ocupacionales, basadas

en las dimensiones analizadas, comprendiendo las estrategias y tácticas que

la lograrán.

El aporte significativo de la investigación descrita con anterioridad es

explicar los procesos que intervienen dentro del ausentismo laboral, aspecto

que de suma importancia para ser analizado dentro de las instituciones

educativas del circuito escolar 3 de Maracaibo, así como también, brindar

información sobre la metodología a ser utilizada en este tipo de

investigaciones, además que apoyan la temática de este trabajo mediante

los resultados que se emiten las mismas, tales como las enfermedades

ocupacionales.

23

Por su parte, Morón (2010), realizó un trabajo titulado Ausentismo laboral

y toma de decisiones en las alcaldías binacionales, realizada en la

Universidad Rafael Belloso Chacín para optar al título de Magister en

Gerencia de Recursos Humanos, cuyo objetivo fue determinar la relación

entre ausentismo laboral y la toma de decisiones en el personal

administrativo pertenecientes a la gerencia de recursos humanos en las

alcaldías binacionales. Sobre las consultas teóricas para el ausentismo

laboral, se consulto la Organización Mundial del Trabajo (O.I.T) (1997),

Molinera (2007), Samaniego (2003), Chiavenato (2005), Robbins; y para la

Toma de Decisiones, Daft (2005), Robins (2004), González (2007),

Hernández, Fernández y Sampieri (2005).

La investigación fue de tipo descriptiva -correlacional de campo; no

experimental transeccional. Las unidades poblacionales estuvieron

conformadas por 48 sujetos pertenecientes al personal administrativo

adscritos a la gerencia de recursos humanos de las alcaldías binacionales, la

técnica de recolección se aplico mediante encuesta, se utilizo un cuestionario

constituido por 4 alternativas de repuestas, supervisado bajo la validación de

10 expertos; el cálculo de confiabilidad del instrumento se realizo mediante el

coeficiente de Alpha Crombach arrojando un resultado de 0.95,para ambas

variables considerado de alta confianza, elaborado por el autor.

Se utilizaron estadísticas descriptiva soportadas por medidas de

diferentes tendencias; la correlación se encontró mediante el criterio de

Pearson el cual arrojo un resultado de r = 1 por ciento entre las variables

objetos de estudio, lo que deja claro que existe relación muy significativa

24

entre las variables y genera una alta confianza. Recomendándose la

elaboración de un plan estratégico de acción y un manual de comportamiento

por parte de la gerencia hacia los empleados con respecto de sus funciones

y obligaciones.

La investigación al igual que la anterior, aportan conceptos básicos que

describen el ausentismo laboral en las organizaciones, así como también el

diseño de un instrumento de recolección de datos que facilita la recolección

de información dentro de cualquier institución incluyendo las educativas.

Posteriormente, Godoy (2009), realizo un estudio para su trabajo de

grado titulado ausentismo laboral y compromiso organizacional en los

docentes de educación media, realizada en la Universidad Rafael Belloso

Chacín para optar al título de Magister en Gerencia de Recursos Humanos,

cuyo objetivo analizar el ausentismo laboral y compromiso organizacional en

los Docentes de Educación Media. Las bases teóricas estuvieron

sustentada en autores como Llanezca (2007), Colmenero y Delgado (2007),

Santibáñez y Sánchez (2007), Molinera (2006), Boada, De Diego y Vigil

(2004), entre otros.

Para ello, la investigación se enmarca como descriptiva de campo

además según su diseño, fue no experimental, transversal. La población

estuvo conformada por 190 docentes de las instituciones objeto de estudio.

Fueron elaborados dos instrumentos por parte del investigador para la

recolección de la información pertinente las variables. Se elaboraron dos

(02) instrumentos de recolección de datos, uno para cada variable, ambos

aplicados a toda la población seleccionada, previamente validados por cinco

(5) expertos, determinando así la confiabilidad de los instrumentos a través

25

del uso del coeficiente de Cronbach, obteniéndose como valores: 0,91 para

la variable ausentismo laboral y 0,88 para la variable compromiso

organizacional.

En este orden de ideas, los resultados establecen que las causas

principales referidas al ausentismo laboral de los docentes encuestados

están vinculadas con el utilizar el tiempo de trabajo para realizar gestiones

gremiales, solventar problemas personales, acudir a reuniones de padres y

representantes en el colegio de sus hijos y ocasionalmente por no contar con

fondos económicos suficientes para costearse el traslado.

Además el personal docente refirió estar consciente de los efectos

producidos por su ausencia al trabajo sobre la dinámica de la institución

educativa donde desempeña sus tareas; reconociendo además que el salario

devengado no le permite cubrir las necesidades económicas de su grupo

familiar, lo cual le obliga a buscar otras fuentes alternativas de ingresos.

Por tanto, el factor fundamental del compromiso organizacional está

vinculado con aspectos afectivos derivados del sentirse orgulloso de ser

educador y de pertenecer a la institución donde presta sus servicios, así

como experimentar un compromiso personal como forma de retribución por

las ayudas y facilidades brindadas por ésta para continuar su formación

profesional.

También, el coeficiente de correlación utilizado fue el de rangos ordenados

de Spearman. Al respecto, se obtuvo un coeficiente rs=0,415 correlación

moderada pero negativa entre el ausentismo laboral de los docentes de

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educación media y su compromiso con la institución en la cual prestan sus

servicios, dado que se siente identificados con estas y orgullosos de la

profesión, refiriendo como causas de sus inasistencias el cumplimiento de

responsabilidades gremiales, el asistir como representantes a las reuniones

de las escuelas de sus hijos y solo en ocasiones por problemas económicos

o de salud, los cuales justifican debidamente de acuerdo a la normativa

vigente al respecto.

El aporte de la investigación descrita aporta los conceptos básicos del

ausentismo laboral aplicados a las instituciones educativas, lo que es muy

significativo, ya que permite la construcción del basamento teórico de esta

investigación, brinda información sobre la metodología a ser utilizada en este

tipo de investigaciones, además que apoyan la temática de este trabajo.

2.- BASES TEÓRICAS

Las bases teóricas expresan las proposiciones, postulados y supuestos

generales, que servirán como marco de referencia a la problemática motivo

de investigación, sustentadas por diferentes autores conocedores de la

importancia que tienen la gestión directiva y el ausentismo laboral de los

docentes de educación inicial del circuito Maracaibo No.3.

2.1 Gestión directiva

La gestión directiva debe lograr un producto de mayor calidad, de allí

surge la necesidad de que todo supervisor debe ejecutar tareas con

27

características de liderazgo social y profesional enmarcada de algunas áreas

de acción bien definidas pero interrelacionadas con la planificación,

organización, coordinación y evaluación. En referencia Chiavenato (2005, p.

27), la define como las “actividades que efectúan las organizaciones al

planificar, organizar, dirigir y controlar, a objeto de utilizar los recursos

humanos, físicos y financieros, para alcanzar objetivos comúnmente

relacionados con beneficios económicos, materiales, de servicios, entre

otros”.

De cualquier forma la gestión del director deberá tener como función

básica determinar si se están logrando los objetivos y si estos pueden

considerarse satisfactorios, respecto a las necesidades planteadas en cada

institución. Es importante señalar que la gestión del supervisor si se maneja

adecuadamente puede dar magníficos resultados, de lo contrario puede

ocasionar deterioro en las relaciones entre el supervisor y el subordinado.

En cuanto a estos aspectos, no se puede aumentar la calidad de los

procesos educativos sino se encuentra la eficiencia de dicha gestión, por lo

tanto hay que modernizar y fortalecer las acciones para promover y

garantizar el desempeño eficiente. No obstante, para logra el desempeño

eficiente es necesario que los directores conozcan y manejen la función

administrativa inusualmente conocidas, a saber planificación, organización,

dirección y evaluación para realizar una excelente gestión de la

administración escolar.

La estructura organizacional por sí sola no aporta mecanismos que

motiven a los gerentes y subordinados a conducirse en forma que hagan

28

funcionar la institución, o que incluso la mejoren, de allí la necesidad del

control, sin embargo, la supervisión y los procedimientos estándares de

operación son los mecanismos que contribuyen para que la conducta de los

directivos y los subordinados logren conseguir que las actividades

organizacionales funcionen como fueron planeadas.

En este sentido, Veras y Cuello (2005, p. 29), señalan que la gestión “es

un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales

que los directores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la

institución”. Es decir, que se refiere a las gestiones que ejecuta el director

para alcanzar las metas institucionales.

Asimismo, mediante la gestión directiva se puede lograr una forma

efectiva de motivar a los empleados, promoviendo consultas que eleven la

eficiencia y la eficacia. No obstante, el director puede desmotivar al personal

si éste cree que están sujetos a un escrutinio tan estricto que no son libres de

tomar sus propias decisiones; además, los subordinados podrían comenzar a

trasmitir los desagrados a otros compañeros logrando así disminuir la

responsabilidad si piensan que sólo se busca un motivo para reprenderlos

por un mínimo error.

Visto de esta manera, la actitud tomada por el director es fundamental

para llevar a cabo la gestión directiva, unida a un dominio adecuado de la

capacidad comunicativa, el uso de la inteligencia emocional así como

también la empatía y por consiguiente la actualización, lo cual es un requisito

indispensable para cumplir este propósito con suficiente éxito.

29

Por otro lado, Hernández y Rodríguez (2006, p. 463) señalan que “la

gestión es una guía y dirección prestada a uno o más individuos que llevan a

cabo tareas u operaciones que se les han asignado”. Evidentemente, dentro

de la gestión del director se incluye prestar ayuda a directivos y docentes de

manera que pueda guiarlos y dirigirlos para llevar a cabo las tareas u

operaciones para el desarrollo de los procesos para la integración de la

escuela con la comunidad.

Dentro de este orden de ideas, Vallejo (2006, p. 59) refiere “de acuerdo

con la normatividad, la gestión del director se debe dirigir a sus áreas

operativas que se plantean en el siguiente orden: organización, planeación,

administración, docencia, servicios educativos complementarios, antes

llamados asistencia y extensión educativa, laboratorios y talleres”.

Confrontando a los autores, Chiavenato (2005), la define como las

actividades que efectúan las organizaciones al planificar, organizar, dirigir y

controlar, a objeto de utilizar los recursos humanos, físicos y financieros, para

alcanzar objetivos, en cambio, Veras y Cuello (2005), señalan que la gestión

es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades

laborales, Hernández y Rodríguez (2006) señalan la gestión es una guía y

dirección prestada a uno o más individuos, Vallejo (2006) refiere que la

supervisión se debe dirigir a sus áreas operativas que se plantean en el

siguiente orden: organización, planeación, administración, docencia.

Por lo que la autora comparte las apreciaciones de Vallejo (2006) refiere

que la gestión del director se debe dirigir a sus áreas operativas que se

30

plantean en el siguiente orden: organización, planeación, administración,

docencia, servicios educativos complementarios, antes llamados asistencia y

extensión educativa, laboratorios y talleres.

Es decir, que el director debe estar suficientemente actualizado para

prestar ayuda a los diferentes actores de la comunidad para que cumplan

este propósito. De hecho debe poseer conocimientos de la realidad educativa

del contexto social de las actividades para el desarrollo del talento humano,

de los proyectos así como también de la proyección de la escuela hacia la

comunidad indicándole objetivos, reglas y procedimientos de operación para

mejorar la participación en educación inicial del Circuito Escolar 3 en el

Estado Zulia.

2.1.1 Procesos de gestión del gerente educativo

Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso

dinámico y coordinado que fluye dentro de ellas, llamado éste, proceso

administrativo, el cual, necesita de un constante impulso y alimentación, para

que a través de los esfuerzos de un grupo humano, liderizado por el eje

principal como lo es el director, se logren objetivos compatibles. Es por ello

que, Corredor (2004, p.10) señala que: “El proceso administrativo funciona

como un sistema coordinador de cuatro fases consecutivas: planificar,

organizar, ejecutar y controlar”. Ubicándose asimismo, dentro de las

funciones administrativas que debe cumplir el personal directivo, como

mecanismo que facilita el flujo de la decisión, acción y resultados de una

institución.

31

Las funciones administrativas están referidas a los procesos gerenciales

que aplica el director como administrador, siendo éste, el responsable de los

resultados de rendimiento obtenidos, al respecto, Sánchez (2001, p. 82)

considera cinco funciones, tales como: “Planificación, organización,

dirección, control y evaluación”. Procesos que se dan en forma coherente y

sistemática, llevando una secuencia, interrelacionando de forma simultánea,

contribuyendo a la propuesta de nuevas perspectivas gerenciales para la

convivencia con los demás miembros de la organización, dando como

resultado el desarrollo de habilidades, el trabajo en equipo y mayor

productividad de los empleados.

A través de lo planteado, cabe mencionar que, Sánchez (2001) considera

cinco funciones, utilizadas en todo proceso administrativo y que son de

gran utilidad e importancia para el efectivo desempeño del directivo, Ya que

son las herramientas que conducen progresivamente el proceso antes

mencionado en función de obtener los logros deseados por la organización y

que serán descritos a continuación:

Las organizaciones educativas, funcionan impulsadas por un proceso

dinámico y coordinado que fluye dentro de ellas, llamado éste, proceso

administrativo, el cual, necesita de un constante impulso y alimentación, para

que a través de los esfuerzos de un grupo humano, liderizado por el eje

principal como lo es el supervisor, se logren objetivos compatibles.

Es por ello que, Corredor (2006, p.19) señala que: “El proceso

administrativo funciona como un sistema coordinador de cuatro fases

consecutivas: planificar, organizar, ejecutar y controlar”. Ubicándose

32

asimismo, dentro de las funciones administrativas que debe cumplir el

personal directivo, como mecanismo que facilita el flujo de la decisión, acción

y resultados de una institución.

Las funciones administrativas están referidas a los procesos gerenciales

que aplica el directivo como administrador, siendo éste, el responsable de los

resultados de rendimiento obtenidos, al respecto. Chiavenato (2007),

organiza las funciones del administrador, como un proceso sistemático;

considera cuatro funciones tales como: Planificar, Organizar, Dirigir y

Controlar.

Procesos que se dan en forma coherente y sistemática, llevando una

secuencia cíclica, pues se encuentran relacionados en una interacción

dinámica, por lo tanto; el proceso administrativo es cíclico, dinámico e

interactivo contribuyendo a la propuesta de nuevas perspectivas gerenciales

para la convivencia con los demás miembros de la organización, dando

como resultado el desarrollo de habilidades, el trabajo en equipo y mayor

productividad de los empleados.

A través de lo planteado, el referido autor considera cuatro procesos,

utilizadas en todo proceso administrativo y que son de gran utilidad e

importancia para el efectivo desempeño del gerente, Ya que son las

herramientas que conducen progresivamente el proceso antes mencionado

en función de obtener los logros deseados por la organización.

Confrontando a los autores, Corredor (2004), Chiavenato (2007) y

Sánchez (2001) señala que el proceso administrativo funciona como un

33

sistema coordinador de cuatro fases consecutivas: planificar, organizar,

ejecutar y controlar, a lo que Sánchez (2001) agrega la evaluación. Por lo

que la investigadora comparte las apreciaciones de los autores anteriormente

citados, señalando que el proceso administrativo se realiza a través de

cuatro etapas como es el planificar, organizar, ejecutar y controlar.

En decir, los directores requieren de ciertas funciones administrativas

para coordinar los recursos tanto humanos como materiales, para así, lograr

los objetivos de manera eficaz, estas funciones son: Planificación,

organización, dirección y control en educación inicial del Circuito Escolar 3 en

el Estado Zulia las cuales serán descritas a continuación:

2.1.1.1 Planificación

Constituye la etapa inicial y vital en todo proceso administrativo, consiste

en determinar el curso concreto de acción a seguir, fijar el orden y distribuir

la secuencia de las actividades, programar los tiempos necesarios para

obtener buenos resultados, alcanzar los objetivos propuestos, para así,

conseguir la eficacia en la organización. En relación a esto, Corredor

(2006, p. 10) comparte que: “Es la primera fase del proceso, sistematiza

previamente objetivos, estrategias y políticas en planes y programas de

acción”.

A través de la planificación el directi vo diseña los objetivos y metas a

lograr por la organización. Para Chiavenato (2007, p. 371) “esta función

administrativa determina anticipadamente, cuáles son los objetivos que

34

deben alcanzarse y qué hacer para lograrlos”. Es decir, que a través de esta

función se establecen los objetivos que desea lograr la institución. Sumado a

lo anterior, se determina que toda acción debe partir de la planificación, no

se puede trabajar en base a la improvisación, porque ningún gerente puede

organizar, dirigir, controlar con éxito una organización, sino a planeado de

antemano las diversas acciones a seguir.

Adicionalmente, Münch y García (2008) expresan que la planificación

precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear

implica hacer la e lección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que

se habrá de realizar en el futuro. La planificación determina la base para el

desarrollo y cumplimiento de los objetivos, con el propósito de obtener

excelentes resultados y así alcanzar las metas propuestas, ya que, los

resultados mencionados no se logran por sí mismos; es necesario

planificarlos con anterioridad, considerando pautas a seguir al momento de

tomar decisiones, que éstas sean compartidas, coherentes e integradas para

garantizar el normal desarrollo de las restantes funciones del proceso.

Cabe destacar que, la planificación es la plataforma determinante para un

adecuado desempeño laboral, porque determina los objetivos, articula las

acciones y los medios, poniendo en práctica una metodología dinámica y

participativa, que conllevan a obtener los logros deseados en el futuro,

tomando muy en cuenta todos los miembros y el entorno que forma parte de

la organización educativa.

Por consiguiente, la planificación, según Finol (2006, p. 66) “Constituye

una guía segura para conducir progresivamente el proceso educativo, hacia

35

los objetivos propuestos”. Es decir, que la planificación es la que establece

las pautas para desarrollar el proceso educativo en las instituciones La

planificación del proceso educativo debe fundamentarse en: Los objetivos

de la educación: Los recursos con que cuenta la Organización, Planes y

programas de estudio y evaluación del rendimiento estudiantil, Las

características psicológicas y sociales de los educandos, Las condiciones

físico-pedagógicas del plantel, El tiempo y las sucesivas etapas en que dicha

planificación se ha de desarrollar.

En este sentido, para realizar una planificación sistemática se debe partir

esencialmente del diagnostico real de la institución, para así detectar las

debilidades y fortalezas de la organización, que luego, aunado a éste se

formulan políticas, objetivos y metas de acuerdo a los lineamientos

emanados por el Estado, en materia educativa; asimismo, se presenta la

interrelación propia con los integrantes que conforman el hecho educativo,

actuando de forma cooperativa y democrática, diseñando un planteamiento

flexible, que responda a la realidad del medio.

Es de resaltar, que el proceso de planificación, debe llevar una secuencia

clara y precisa, donde se de cumplimiento a los pasos nombrados, para que

de manera coherente y organizada permita visualizar los problemas

educativos de manera real, objetiva y así mismo, determinar los factores

que afectan el normal desenvolvimiento de la organización, definir

estrategias, que contribuyan a proporcionar alternativas de acción en función

del objetivo propuesto; considerando que si se llega a la etapa final y

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persiste la situación intervenida, se hace una reestructuración de actividades,

planes y proyectos, a través del reinicio del proceso de planificación

institucional.

Para Álvarez (2009, p. 153), la planificación es como “una tarea

específicamente intelectual que prepara y facilita la acción proporcionando la

sistematización y coordinación de todas las actividades que se quieren

realizar a lo largo de un período académico”. Con base a lo expuesto, se

define que la planificación implica y aspira implementar orden y dirección en

los procesos conforme a las pautas establecidas.

En tal sentido, la planificación de actividades en las instituciones

educativas requiere de altas competencias gerenciales por parte de los

directores que manejan diversas situaciones en una organización educativa,

para poder contar con las condiciones necesarias que le permitan llevar a

cabo tal función. Lo primero que debe determinar el directivo son los

objetivos que aspira alcanzar la institución educativa, basándose en las

necesidades y expectativas de la educación y en los recursos con que se

cuentan, por ello, el director como planificador tendrá que diagnosticar

eficientemente la realidad existente a fin de lograr el desarrollo positivo de las

actividades educativas, así como ir constatando el alcance de cada uno de

los objetivos propuestos.

Confrontando los planteamientos de los autores antes mencionados, todos

expresan de forma similar que la planificación es un proceso que ayuda a

37

contrarrestar la incertidumbre, ya que anticipa sobre una base realista los

problemas futuros, los analiza, prevé los efectos probables sobre las

actividades de la organización y toma de decisiones respecto a las medidas

que conducirán al logro de los resultados deseados en educación.

Es decir, que la planificación es el proceso formal y sistemático que

involucra la toma de decisiones de forma anticipada, así, como el

establecimiento de objetivos y las tareas específicas para lograrlos. El

gerente educativo, planifica para saber cuáles son las necesidades de la

institución, a fin de realizar actividades acordes con su realidad, deben

orientar y ayudar al personal a su cargo a descubrir sus potencialidades y

limitaciones, con el fin de desarrollar en él, las capacidades adecuadas, que

le permitan un buen desempeño laboral, así como el de todas las personas

bajo su mando entre ellas principalmente los docentes de inicial del Circuito

Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.1.1.2 Organización

Es una herramienta clave para todo directivo y la razón fundamental

dentro de las instituciones educativas, es el proceso a través del cual se

desarrollan los objetivos y se logran las metas que se proponen de forma

coordinada e integrada con todos los miembros, para que cada uno de ellos

conozca con precisión las actividades a realizar y porque el trabajo por

hacer, requiere de más de una persona, que todos juntos confo rman

unidades administrativas.

38

Al respecto, Corredor (2006, p. 10) manifiesta que: “Organizar se refiere a

la obtención de recursos y a la estructura organizativo -funcional de la

institución”. Es decir, que a través de la organización se determinarán las

funciones que debe cumplir cada quien y las responsabilidades que se le

otorgan. Al respecto, Sánchez (2007, p. 69) afirma que: “todo director

ejecuta el proceso de organización, decide el trabajo en competencias

manejables, determina acción, elimina obstáculos y las dirige al logro de la

meta”.

Es decir, que el director es quien se encarga de tomar las decisiones en

cuanto al trabajo que debe desarrollar al docente de acuerdo a las

competencias que reúna, asimismo, es el que se encarga de sortear los

obstáculos que se presenten y guiar al personal al logro de las metas de la

institución. La organización es el complemento de la planificación, ya que,

por medio de ésta se asignan las actividades y los recursos en forma precisa,

para así, determinar las metas.

Según, Finol (2006, p.79) La organización, “es una entidad con sus partes

integradas de tal manera que se relaciona con el todo”. El papel del directivo

que organiza, es coordinar el trabajo de todos sus miembros, manteniendo

una interrelación permanente entre su papel de líder comunicador y el

ordenamiento del recurso humano y material, un clima de organización que

conduzca hacia el rendimiento laboral efectivo, donde la institución educativa

alcance eficazmente los objetivos que se propone como organización

proactiva y con miras a lograr el éxito en forma integral y con la participación

39

de todos sus integrantes, evitando si se quiere: esfuerzos innecesarios,

gastos excesivos, y reduce los contratiempos.

La planificación conlleva, a la organización, ya que, en función de los

resultados de la primera, se deben organizar en las instituciones educativas,

los siguientes aspectos: según López, Citado por Finol (2006, p. 78), a) Los

objetivos, b) Las actividades curriculares, c) La expresión gráfica de la

estructura orgánica u organigrama, d) Los manuales de funciones, e) El

reglamento de la institución, f) Distribución de los educandos por sección y

aulas, g) El calendario de clases, h) El horario de clases, i) Los recursos

físicos, humanos, materiales y financieros”.

Según Gutiérrez (2007, p. 33), se infiere que “la organización establece la

estructura necesaria para sintetizar en forma racional los recursos, a partir de

determinada jerarquía, disposición, correlación y agrupación de las

actividades con el fin último de lograr eficazmente los objetivos establecidos”.

De allí que el docente como gerente es responsable del desarrollo educativo

en términos de los procesos que en ella se efectúen, igualmente, de la

integración de los recursos (humanos y materiales) y de las técnicas a fin de

llevar a cabo los objetivos propuestos en la actividad escolar que se

desarrolla en el plantel.

La organización educativa de acuerdo a como lo plantea González (2006,

p. 24), “surge cuando la acción de educar se hizo intencional, entonces es

necesario sintetizar acciones para lograr un comportamiento uniforme en las

personas y procesos” . Es decir, que la organización nace de la necesidad de

40

desarrollar la educación, para de esta manera tomar las acciones pertinentes

para lograr un adecuado comportamiento de las personas y los procesos

desarrollados en la institución.

La primera posición concibe la organización como el resultado de un

proceso compartido de dar, refiriéndose así en las necesidades de la

interacción entre los miembros de las instituciones para llegar a una

construcción social. La segunda posición, se entiende la organización como

un sistema con sus propios principios y regularidades, dentro del cual la

gente es sólo uno de los elementos que están presentes en el proceso

administrativo.

Comparando a los autores, Corredor (2006) manifiesta que organizar se

refiere a la obtención de recursos, por su parte, Finol (2006) manifiesta que

es una entidad con sus partes integradas de tal manera que se relaciona con

el todo, en cambio, Gutiérrez (2007), infiere que la organización establece la

estructura necesaria para sintetizar en forma racional los recursos, y

González (2006), señala que la organización es la que surge cuando la

acción de educar se hizo intencional.

Por lo cual la investigadora comparte las apreciaciones de Corredor

(2006) quien manifiesta que organizar se refiere a la obtención de recursos y

a la estructura organizativo-funcional de la institución. Es decir, que la función

de organización es aquella en la cual se determinan la obtención de los

recursos y las tareas a desarrollar en la institución a través de la creando

mecanismos que permitan el logro de los objetivos de las instituciones de

educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

41

2.1.1.3 Dirección

Sintetiza las otras funciones del proceso administrativo, es decir,

después de planificar y organizar, la tarea siguiente es hacer que los

planificado y organizado se ponga en marcha, la cual se operativiza a través

de la ejecución y coordinación de las diversas funciones que deben cumplir

los miembros de forma compartida y coordinada, para así obtener

resultados exitosos en función de los objetivos y las metas propuestas.

En concordancia con la dirección, ésta se considera como la función más

importante dentro de las funciones del directivo, ya que, implica ciertas

características relacionadas con el liderazgo, motivación y comunicación.

Uno de los principales propósitos de la dirección es; motivar a los empleados,

dirigir las actividades de otros, seleccionar los canales más eficaces de

comunicación y resolver los conflictos entre los miembros. De allí que, es la

función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales, entre el

directivo y sus subordinados en todos los niveles de la institución.

Al respecto, Chiavenato (2006, p. 150) señala que: “para dirigir a los

subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de la organización

que se encuentre comunicar, liderar y motivar”. El director está en una

constante y permanente interrelación y comunicación con el personal lo que

constituye una parte esencial dentro de las organizaciones, para así, laborar

de forma integradora, cooperativa para que todos en conjunto logren los

objetivos propuestos.

42

La dirección es la línea de acción que se sigue para el logro de los

objetivos, para Sánchez (2007, p. 56) es: “la fase necesaria y pertinente en la

gerencia, aquí el director plantea el tono y carácter de la organización,

proporcionando las instrucciones para el logro de los objetivos, reorientado

las actividades si fuese necesario”. De allí, que está referida a la amplia

gama de actividades que establecen el carácter y el sentido de la

organización.

En otro orden de ideas, López, citado por Finol (2006), plantea que el

director debe cumplir con ciertas actividades en cuanto a dirigir: Coordinar las

programaciones de las diferentes unidades para el desarrollo de los objetivos

propuestos, dirigir, el trabajo del personal a su cargo y la planificación

formulada por cada una de las unidades del plantel.

Establecer mecanismos necesarios para la relación escuela – comunidad,

coordinar los distintos actos para la integración de esta, efectuar reuniones

con el personal a objeto de asesoramiento en el cumplimiento de sus

funciones, establecer contactos con los padres y representantes que

presentan problemas económicos a fin de darle solución, tramitar la

correspondencia y recaudos administrativos, promover actividades que han

de servir de recurso al proceso de enseñanza aprendizaje, responder ante

las autoridades competentes de funcionamiento técnico docente y

administrativo del plantel y propiciar y fomentar la investigación pedagógica

junto con el personal directivo.

En síntesis de lo anterior, tanto Chiavenato (2006) como Finol (2006)

coinciden en que la función de dirección, en la didáctica educativa es de

43

suma importancia, permitiéndole al directivo como gerente de la institución,

poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y destrezas, para ejecutar el

plan de proyecto plantel, transmitir información pertinente, orientar el proceso

de toma de decisiones y generar retroalimentación sobre las actividades

desarrolladas. Por su parte, Sánchez (2007) expresa que en esta función el

director plantea el tono y carácter de la organización.

Partiendo de lo expresado, la investigadora comparte las apreciaciones

de Chiavenato (2006) y Finol (2006) quienes señalan que la función de

dirección, es de suma importancia debido a que permite al directivo como

gerente de la institución, poseer un cúmulo de conocimientos, habilidades y

destrezas, para ejecutar el plan de proyecto plantel.

Es decir, que el gerente educativo debe ejercer la dirección de manera

eficiente, buscando la ejecución de los planes del entidad, proporcionando la

oportunidad de que el personal participe de manera activa en todas las

actividades que se planifiques y que estén dirigidas y coordinas al

funcionamiento eficaz en las instituciones de educación inicial del Circuito

Escolar 3.

2.1.1.4 Control

Es una de las fases que debe cumplir el directivo de manera

continua, ya que permite evaluar los resultados, es decir, detectar si los

objetivos fueron logrados o no y debe hacerse en todo proceso de

44

planificación para conocer cómo se están desarrollando las acciones y bajo

qué circunstancias se necesita un seguimiento periódico para medir los

resultados. Al respecto, Chiavenato (2006) expresa:

El propósito del control es garantizar que los resultados de lo que se planearon, organizaron y distribuyeron, se ajusten lo máximo posible a los objetivos preestablecidos. La particularidad del control está en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o resultados deseados (p. 152).

De acuerdo con esto, el directivo debe tener muy bien definido lo que fue

planificado, se organizaron y se asignaron, pues, es la única manera que

tiene de saber cuáles son las actividades a cumplir, quienes las cumplieron y

en que período fueron cumplidas y en última instancia, cuales ameritan ser

corregidas cuando no están dados los resultados esperados.

Sobre el mismo tópico, Sánchez (2007, p. 78) considera que: “la medición

y corrección es de hacerse, en todo proceso de ejecución de la planificación

para conocer cómo se están desarrollando las actividades y bajo qué

circunstancias”, es decir, si necesitan un seguimiento persistente durante

todo el proceso para determinar los aciertos y desaciertos para así

determinar la toma de decisiones. Ante lo cual, se considera necesario,

nombrar ciertas actividades que el director debe cumplir, en relación a la

función directiva controlar:

En primer lugar, establecer los mecanismos necesarios para el control y

supervisión de su misión educativa. Después, hacer cumplir los planes de

45

evaluación y seguimiento su personal, luego, instruir expedientes y establece

correctivos del personal, seguidamente, llevar el control de la asistencia del

personal y por último revisar los trabajos encomendados a cada una de las

comisiones.

En tal sentido, puede decirse que el control es un proceso continuo y

permanente, que surge de todo lo que sucede, para verificar si las acciones

se están realizando como fueron planificadas y detectar errores para luego

corregir. El control es muy importante en la evaluación final del proceso

educativo, debido a que aporta datos para la valoración de los resultados;

así mismo, el control mide y rige el desempeño de los subordinados con

relación a los resaltados de la planificación.

Para Corredor (2006, p. 10), “El control tiene dos aspectos: asegurar que

la ejecución concuerde con los planes a través del monitoreo y comparar los

resultados con respecto al parámetro establecido”. Es decir, que el control

ofrece la oportunidad de monitorear los planes desarrollados y además

permite la comparación de los resultados obtenidos, para establecer si estos

cumplen con los parámetros establecidos.

El primer aspecto tiene como propósito controlar y el segundo es de tipo

evaluativo. Es por eso que la función de controlar requiere de la eficacia de

la acción como sistema de comprobación de las actividades, logro de

objetivos y procedimientos claves de manera tal que los errores o

desviaciones se vean inmediatamente y se puedan corregir.

El control en si es un mecanismo administrativo que permite verificar si

todo lo que ocurre es de conformidad con lo previsto en las instrucciones

46

que se emiten y con la finalidad de señalar las debilidades y errores para

rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente de acuerdo a como lo

plantea González (2006), sirve el control a los gerentes educativos para

monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y

dirección. Una parte fundamental del proceso de control radica en tomar las

medidas correctivas que se requieren para superar las carencias que se

detecten y de esta manera mejorar cada uno de los procesos educativos.

La función de control le proporciona al director medios adecuados para

examinar que los planes trazados se implanten en forma correcta,

consecuentemente Reuter y Conde (2006), refiere que el sistema de control

permite que en cada nivel jerárquico de la dirección, se tomen las medidas

correctivas de acuerdo con las responsabilidades y competencias

correspondientes y con base en una síntesis de la información. Es decir, el

propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los

planes tengan éxito al detectar desviaciones, a fin de corregir estas. El

control es la cuarta función en el proceso administrativo. En concordancia

con la planificación, el control se ejecuta continuamente.

Confrontando a los autores, Chiavenato (2006) expresa que el control

garantiza que los resultados de lo planeado, organizado y distribuido se

ajuste a los objetivos preestablecidos, en cambio, Reuter y Conde (2006),

Corredor (2006) y González, (2006) coinciden cuando señalan que el control

es un proceso continuo y permanente, que rige todo lo que sucede, para

verificar si las acciones se están realizando como fueron planificadas y

47

detectar errores para luego corregir, el cual exige mediciones del desempeño

y dispara la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos.

Partiendo de estos señalamientos, la investigadora concuerda con lo

expresado por Reuter y Conde (2006), Corredor (2006) y González, (2006),

quienes expresan que el control no es más que el proceso continúo de

revisión de actividades en la institución, para verificar si se cumple con lo

pautado. Es decir, que el control es una función que permite al director de

forma continua verificar si los objetivos institucionales han sido efectivos y

detectar los errores cometidos para corregir cualquier situación en las

instituciones de educación inicial del Circuito Escolar 3.

2.1. 2 Roles de la gestión directiva

Como figura directiva, Ivancevich (2005), indica que el administrador

desempeña funciones como cabeza de la unidad: atiende visitantes, asiste a

las bodas de los subordinados. También, son símbolos y personifican tanto a

los miembros de la organización como para los observadores externos los

aciertos y los fracasos de una organización. Con frecuencia se les considera

responsables de resultados sobre los cuales tienen poco o ningún control

como ocurre con los frecuentes despidos y/o ausentismo laboral

Por otro lado, el director como el administrador de la escuela trabaja con

la gente y a través de ella son responsables de las acciones de los

subordinados así como de las suyas propias de lo cual deben rendir cuentas.

Puesto que los gerentes educativos tienen subordinados y otros recursos son

capaces de lograr más que los que son administradores lo cual desde luego

48

significa que se espere que logren más que otros miembros de la

organización.

Al respecto, Torrecillas (2005, p. 123), señala que en la función directiva,

existen diez roles los cuales se agrupan en tres categorías: interpersonales

(cabeza visible, líder, enlace), informativos (monitor, difusor, portavoz), y de

decisión (empresario, gestor de anomalías, asignador de recursos,

negociador).

Por su parte, Robbins y Coulter (2005, p. 9), plantea que los roles

gerenciales “describen a las cualidades especificas del comportamiento de

los gerentes. Estos roles se pueden agrupar en tres categorías principales:

las relaciones interpersonales, la transferencia de información y la toma de

decisiones”. En la misma línea, Fernández (2010), agrupo los cientos de

tareas específicas que realizan los gerentes en el desarrollo de sus

actividades en diez roles, o conjuntos organizados de conductas, que a su

vez, integro en tres categorías conceptuales: informativa, interpersonal y

decisoria.

Confrontando a los autores, tanto Torrecillas (2005), como Robbins y

Coulter (2005), y Fernández (2010), coinciden en señalar que en la función

directiva existen diez roles los cuales se agrupan en tres categorías:

interpersonales (cabeza visible, líder, enlace), informativos (monitor, difusor,

portavoz), y de decisión (empresario, gestor de anomalías, asignador de

recursos, negociador).

49

En este respecto, la investigadora comparte lo expuesto por Robbins y

Coulter (2005), quien señala que los roles gerenciales son las condiciones

definidas de la actuación de los directores y que estos roles se pueden

agrupar en tres cualidades principales: las relaciones interpersonales, la

transferencia de información y la toma de decisiones.

Es decir, que los roles del director se refieren a las cualidades

especificas del comportamiento de los gerentes, de los cuales se destacan

diez roles agrupados en tres categorías, como los son las relaciones

interpersonales, los informativos y de decisión, por lo que en la investigación

se analizaran de manera detallada los interpersonales e informativos por

considerarlos importantes para el estudio de la gestión del personal directivo

y supervisión de proyectos de aprendizaje en educación inicial del Circuito

Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.1.2.1 Interpersonales

Para Robbins (2006), se requiere que todos los administradores

desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica.

Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol contiene la

negociación, adiestramiento, motivación, y disciplina de los empleados. El

tercer rol dentro del grupo interpersonal es el de enlace.

En este orden de ideas, Mintzberg (2004), describió esta actividad como

el contacto de fuentes externas que proporcionan información al

50

administrador. Estas fuentes son personas o grupos fuera de la unidad del

administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización. En el

caso de la gerencia educativa, el director obtiene información de los docentes

en la misma escuela, tiene una relación interna de enlace. Asimismo, tiene

contacto con otros miembros de la comunidad educativa a través de de las

reuniones y círculos de estudios, tiene una relación externa de enlace.

Por su parte, Hitt (2006, p. 27), describe este rol “como el contacto de

fuentes externas que proporcionan información al gerente. Estas fuentes son

sujetos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse

dentro o fuera de la organización”. Abarcan una serie de funciones que

tienen que ver con el contacto entre el director y las personas tanto internas

como externas a la organización.

El rol interpersonal es definido por Fernández (2010, p. 9), como “aquel

que pertenece al campo de la interacción con otras personas y se derivan

directamente de la autoridad formal que la organización le otorga”. Incluye el

rol de cabeza visible, líder y enlace. Es decir, que este tipo de rol permite al

director interactuar con los docentes ejerciendo su autoridad para el logro de

los objetivos.

Confrontando a los autores, Robbins (2006), se requiere que todos los

administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial

y simbólica en cambio, Mintzberg (2004), describió esta actividad como el

contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador,

por su parte, Fernández (2010), señala que los roles interpersonales

pertenece al campo de la interacción con otras personas, Incluye el rol de

cabeza visible, líder y enlace, y Hitt (2006), lo describe como el contacto de

51

fuentes externas que proporcionan información al gerente, señalando que

son el rol administrativo, líder y enlace.

En este aspecto, la investigadora concuerda con lo expuesto por

Fernández (2010, p. 9), como aquel que pertenece al campo de la interacción

con otras personas y se derivan directamente de la autoridad formal que la

organización le otorga. Es decir, que los roles interpersonales son los que le

permiten al director compartir con todas las personas que hacen vida en las

instituciones educativas de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el

Estado Zulia, permitiéndoles ejercer su autoridad para lograr los objetivos

propuestos.

2.1.2.2 Información

Teniendo en cuenta que los directores trabajan con la gente y a través de

ella son responsables de las acciones de los subordinados así como de las

suyas propias de lo cual deben rendir cuentas, de hecho el éxito o el fracasó,

Robbins (2006), establece que el puesto que los administradores tienen

subordinados y otros recursos son capaces de logra r más que los que son

administradores lo cual desde luego significa que se espere que logren más

que otros miembros de la organización.

En tal sentido, el rol de información del director, está orientada a la

gerencia de la tecnología de la información es una combinación de dos

áreas, la Tecnología y la Gerencia de Información y tiene como objetivo el

alcanzar de las metas y objetivos de una organización a través de las

52

implementaciones tecnológicas. Desde este contexto, Laudon y Laudon

(2004, p 33), reseñan que “los roles informativos los gerentes actúan como

centro nervioso de la organización, recibiendo la información más concreta y

actualizada, y redistribuyéndola a quienes deben estar al tanto de ella”.

Para Fernández (2010, p. 12), “son las conductas que describen las

actividades que realiza el gerente para recibir y transmitir información”.

Incluye tres roles: vigilante, difusor y portavoz”. Es decir, que es aquel que

representa las funciones que desarrolla el director para obtener y transmitir

la información necesaria de cada día al personal docente en las instituciones

educativas.

Desde la perspectiva expuesta por los autores, todos difieren en sus

posiciones, Robbins (2006), establece que el puesto que los administradores

tienen subordinados y otros recursos son capaces de lograr más que los que

son, en cambio, Laudon y Laudon (2004), al reseñar sobre los roles

informativos, señala que los gerentes actúan como centro nervioso de la

organización, difiriendo de Fernández (2010), los roles informativos son las

conductas que describen las actividades que realiza el gerente.

Por lo que la investigadora, comparte lo expuesto por Fernández (2010),

los roles informativos son las conductas que describen las actividades que

realiza el gerente para recibir y transmitir información. Destacando tres roles:

vigilante, difusor y portavoz. Es decir, que los roles informativos son la

conducta que asume el director para recoger, procesar y divulgar la

información que se genera en el contexto de la institución educativa, para de

allí, enfocar su gestión a corregir el ausentismo laboral de la institución de

educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

53

2.1.2.3 Decisión

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más

alternati vas. Todas y cada una de las personas pasa los días y las horas de

la vida teniendo que tomar decisiones. Ciertas decisiones tienen una

importancia relevante en el desarrollo de la vida, mientras otras son

gravitantes en ella.

Este sentido, Manes (2005, p. 2) sostiene que: “Todo proceso de toma de

decisiones implica la selección de alternativas y la elección de aquella que

mejor se ajusta a la resolución del problema en cuestión”. En este sentido,

entre las obligaciones del gestor del conocimiento, se encuentra tomar

decisiones, con regularidad; son escasos aquellos individuos que realmente

se detienen a considerar el proceso secuencial y sistemático que implica

tomar una decisión con el objetivo de obtener realmente la efectividad

necesaria a partir de la decisión tomada.

Con respecto al concepto de toma de decisiones, Schein (2007, p.81),

expresa: “la toma de decisiones es el proceso de identificación de un

problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre

varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de

organización”. Es decir, que quien toma una decisión debe identificar todas

las opciones disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas según

los objetivos y metas trazadas.

54

Para los directores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las

mayores responsabilidades., asimismo, la toma de decisiones en una

organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el

mismo proyecto. Se debe empezar por realizar una elección de decisiones, y

esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Por su parte, Drucker (2005, p. 23), se refiere a esto cuando señala: "Una

decisión para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el

resultado de un proceso sistemático, con elementos definidos que se

manejan en una secuencia de pasos precisos”. Una vez que se ha

descubierto una amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido

hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación:

determinar los elementos que son relevantes, obviar los que no lo son,

analizar las relaciones entre ellos y la forma de influir.

Con regularidad se expresa que las decisiones son algo así como el motor

de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas

depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión

puede variar en trascendencia y connotación. Los directores consideran en

ocasiones la toma de decisiones como su labor principal, porque

constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,

cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.

Al comparar la opinión de los autores, Manes (2005) sostiene que todo

proceso de toma de decisiones implica la selección de alternativas, en

cambio, Schein (2007), plantea que la toma de decisiones es el proceso de

identificación de un problema, y Drucker (2005), refiere que una decisión

55

para cumplir con la característica de ser efectiva, debe ser el resultado de un

proceso sistemático

En tal sentido, la investigadora comparte las apreciaciones de Manes

(2005), quien señala que la toma de decisiones no es más que el análisis que

se realiza entre varias alternativas para tomar la adecuada para resolver

alguna situación. Es decir, que las decisiones requieren del consenso real

entre todos los miembros del entorno educativo, pero es el docente quien

recibe la información real de las situaciones presentes que generan los

parámetros necesarios para atacar o dar solución y que debe partir de la

delimitación precisa para lograr el resultado efectivo en educación inicial del

Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.2 Ausentismo laboral

El ausentismo laboral es el conjunto de inasistencias de los empleados a

su trabajo, justificadas o no. Es uno de los puntos que más preocupan a las

empresas y que más tratan de controlar y reducir. En tal sentido, existen dos

tipos de ausentismo: el llamado voluntario que es la no asistencia al trabajo

por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir y el llamado

ausentismo involuntario, el ausentismo laboral de causas médicas o fortuitas.

Asimismo, es un fenómeno muy antiguo y generalizado que ha afectado

en mayor o menor medida a las organizaciones de trabajo (empresas), se

puede mencionar de manera general que el fenómeno del ausentismo es una

forma de expresión que refleja el trabajador (empleado) hacia la empresa y

56

que transgrede normas oficiales, de tal manera que su incidencia perjudica e

impide el logro de los objetivos de la organización.

Por tanto, el ausentismo laboral es considerado un factor que reduce

seriamente la productividad. Para restringirlo las instituciones han acudido a

diversos tipos de sanciones, a estimular a los trabajadores que cumplen

regularmente con sus obligaciones o a flexibilizar los horarios, reduciendo de

este modo los motivos que los empleados tienen para faltar.

En el ámbito de la gerencia educativa, el ausentismo laboral es uno de los

principales problemas que en cualquier empresa, institución pública o

privada, con o sin fines de lucro, ya sean de servicios o de producción,

influye negativamente para el cumplimiento de los objetivos y misión de la

misma.

Al respecto, Robbins (2006), dice: “e l ausentismo es un aspecto

importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que se afirma

que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que

lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los

empleados al trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas

iniciativas, así como desechar las malas.

Es decir, que en las instituciones es importante que el director desarrolle

estrategias que le permitan establecer las causas por las cuales el personal

se ausenta de manera reiterada, para tal fin, es preciso que sea asertivo en

las decisiones que debe tomar para reducirlo y establecer iniciativas que le

permitan rechazar las disposiciones que no sean acertadas.

57

Por su parte, Chiavenato (2008, p.168) precisa que el ausentismo laboral

“es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o

licencia legal”. Como se observa, para el autor; las enfermedades y otras

inasistencias, pero justificadas no son consideradas como ausentismo, así

como también los que piden permisos por razones diferentes a sus

vacaciones.

Sin embargo, para este estudio el ausentismo laboral; representa la

ausencia por parte de los trabajadores a su centro de trabajo, justificadas o

no. Debido al gasto que genera el pago de un suplente para ese puesto,

pérdida de tiempo, retraso en las tareas, desmejoras en la calidad del

servicio, interrupción en las labores, y un patrón de inasistencias o permisos

que hacen suponer una insatisfacción del trabajador en su puesto de trabajo,

el cual lo oculta bajo esta modalidad.

El ausentismo es visto como cualquier incumplimiento o abandono del

sitio de trabajo, lo que permitiría un estudio más detallado de cualquier

expresión de desagrado, insatisfacción, cansancio de los trabajadores que

normalmente no son registrados.

Por otro lado, Luna y Rodríguez (2006) señalan que el ausentismo no

constituye un síntoma de inquietud social, tan espectacular como la huelga

pero el volumen perdido por éste fenómeno es muy superior, al del tiempo

perdido por causa de conflicto de trabajo. Este autor define el ausentismo

como “sinónimo de ausencia voluntaria al trabajo, es peor la práctica de

aquellos trabajadores que dejan de presentarse al trabajo, dando excusas

o pretextos o sin alegar razón alguna.” Es decir, que el ausentismo se

58

refiere a la ausencia en momentos en que los empleados deberían estar

laborando.

Al comparar la opinión de los autores, Robbins (2006), dice: El

ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas,

es por ello que se afirma que hay que planificar y desarrollar estrategias que

controlen las causas que lo originan, en cambio, Chiavenato (2008) dice que

es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad o

licencia legal, y Luna y Rodríguez (2006) señalan que el ausentismo no

constituye un síntoma de inquietud social.

Por lo que la investigadora comparte las apreciaciones de Chiavenato

(2008), quien señala que es la ausencia del trabajador a la empresa no

ocasionada por enfermedad o licencia legal. Es decir, que el ausentismo se

describe a la informalidad por parte del docente en el cumplimiento de sus

laborales de manera justificada o injustificada en le educación inicial del

Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.2.1 Factores que determinan el ausentismo

En Venezuela, el ausentismo es un problema vigente. Se han realizado

estudios acerca del mismo, relacionado con los índices de productividad de

las empresas. No obstante, tal posición podría considerarse superficial, ya

que solo abarca la parte relacionada con el trabajador, sin considerar otros

factores.

59

Es decir, no se presta atención a razones tales como: condiciones

ambientales, falta de liderazgo, estabilidad económica y social. Por lo tanto,

ésta realidad significa una amenaza para la estabilidad y desarrollo de las

empresas, lo cual amerita de una mayor dedicación y disposición de

investigación por parte de los empresarios a los fines de establecer medidas

y tomar decisiones respecto al control del ausentismo laboral.

Todo es inevitable, ya que en los últimos años se viene manifestando una

mayor inquietud empresarial hacia el tema, en tal sentido, Robbins (2006),

señala los siguientes factores determinantes de ausentismo laboral: Sociales,

económicos y psicológicos. Por su parte, Rodríguez (2007, p. 425), expresa

que “son muchos los factores que influyen en que los empleados asistan o no

al trabajo, entre estos: incentivos de asistencia, situación familiar, motivación,

transporte, posibilidad para asistir”.

De acuerdo con Galindo (2008, p. 112), el ausentismo se debe a “factores

internos como: selección del personal, deficiencias en los métodos de

asignación de trabajos, fatiga, exceso o escasez de personal. Factores

externos como: residencia inapropiada, dificultades de compra, transporte

deficiente, enfermedades, accidentes, deberes del hogar, entre otros”.

Confrontando a los autores, Robbins (2006), refiere que los factores

determinantes de ausentismo laboral: Sociales, económicos y psicológicos,

en cambio, Rodríguez (2007) y Galindo (2008), concuerdan al expresar que

los factores que influyen en que los empleados asistan o no al trabajo son

60

selección del personal, deficiencias en los métodos de asignación de

trabajos, residencia inapropiada, problemas de compra, transporte deficiente.

Por lo que la investigadora comparte las apreciaciones de Robbins (2006),

al expresar que los factores del ausentismo son de tipo social, económico y

psicológico. Es decir, que estos factores económicos, sociales y psicológicos

influyen de tal manera en las faltas del personal docente a las instituciones

de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.2.1.1 Sociales

Siguiendo con lo ya analizado, el ausentismo se refiere a la ausencia en

momentos en que los empleados deberían estar laborando. Algunos expertos

manifiestan que el accidente de trabajo puede considerarse como

ausentismo debido a que puede generar confusión cuando se pretenda medir

los índices de ausentismo de diversas organizaciones.

En tal sentido, Kellogs citado por: Chiavenato (2008) resalta que el

ausentismo desde el punto de vista social es un problema indefinido, ya que

es difícil afirmar hasta qué punto la organización pueda combatirlo

eficazmente. El problema del ausentismo laboral, en el medio organizacional,

ha estado presente desde el momento que surge el trabajo como medio

utilizado por el hombre para satisfacer sus necesidades y la de los demás, a

través de la contraprestación del servicio.

Desde el punto de vista sociológico Robbins (2006), las mujeres faltan

más al trabajo que los hombres, debido a las múltiples funciones que ellas

61

cumplen, asimismo, la mujer está más acostumbrada a laborar bajo presión

que el hombre, aspecto que determina que el hombre tenga menos

ausentismo laboral.

Al respecto, Acosta (2000) menciona que: Existen elementos que pueden

ser evitados, tales como: transporte en malas condiciones, el cuidado de los

niños, horarios rígidos, la tolerancia de aceptar la impuntualidad sin sanción

directa, el desacoplamiento con el puesto, al igual que la monotonía, el

prestigio de la compañía y las condiciones de trabajo que no inspiran lealtad

ninguna.

Confrontando a los autores, Chiavenato (2008) resalta que el ausentismo

desde el punto de vista social es un problema indefinido, ya que es difícil

afirmar hasta qué punto la institución pueda combatirlo eficazmente, en

cambio, Robbins (2006), señala que desde el punto de vista social las

mujeres faltan más al trabajo que los hombres, debido a las múltiples

funciones que ellas cumplen, difiriendo además, Acosta (2000) al mencionar

que existen elementos que pueden ser evitados, tales como: transporte en

malas condiciones, el cuidado de los niños, horarios rígidos.

Desde esta perspectiva, la investigadora comparte las apreciaciones de

Chiavenato (2008) resalta que el ausentismo desde el punto de vista social

es un problema indefinido, ya que es difícil afirmar hasta qué punto la

institución pueda combatirlo eficazmente . Es decir, en este enfoque se

incluyen los factores externos a los trabajadores, como la distancia del

domicilio al lugar de trabajo, las presiones familiares y los factores de

62

organización del trabajo como el trabajo en cadena, el tamaño de la unidad

de trabajo o la repetitividad de la tarea en las instituciones de educación inicial

del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.2.1.2 Económica

Los factores internos son todos aquellos que se conciben dentro de la

organización y cuya naturaleza es ajena al trabajador. Los factores externos

se relacionan básicamente con el trabajador. Arias (2009) señala: El

ausentismo se debe a factores económicos como: selección de personal,

deficiencias en los métodos de asignación de trabajos, fatiga, exceso o

escasez de personal, demanda irregular de los productos o servicios de la

organización. Factores externos como: hogar inadecuado, apuros de compra,

transporte defectuoso, enfermedades, accidentes, obligaciones del hogar u

otros.

Según lo señalado por el autor, el docente tendrá causas para ausentarse

de su puesto de trabajo, sean éstas internas o externas, considerando que

algunas de ellas pueden ser evitadas o en su defecto controladas. En este

caso, debido a transporte deficiente, el exceso o insuficiencia de actividades

y personal, la selección de personal, las malas políticas salariales, las

precarias condiciones del área de trabajo, los retrasos en la cancelación de

los salarios, la falta de motivación entre otras .

Por su parte, Rodríguez (2007, p. 76) señala que el factor económico

surge de la adaptación del individuo a la empresa. Opina que si el individuo

63

no se integraba en su grupo de trabajo, su adaptación a la empresa se

deterioraba y surgía el absentismo o abandono de la empresa. Desde esta

perspectiva, Galindo (2008) descubre que el fenómeno de ausencia en

general refleja el tipo de relación entre el individuo y la empresa, así como la

tendencia a sustituir las formas de ausencia sancionadas por otras no

sancionadas.

En este contexto, González y Morales (2008, p.181), expresan que “e l

absentismo laboral aumenta cuando el trabajador se enfrenta con que la

relación remuneración-trabajo no le es en absoluto satisfactoria, lo cual le

conduce a una mayor desmotivación en la realización de sus tareas”. Es

decir, que el ausentismo laboral del trabajador se relaciona con la motivación

del personal por la remuneración que percibe por el trabajo realizado en la

institución.

Confrontando a los autores, Rodríguez (2007) y Galindo (2008), coinciden

en señalar que el factor económico surge de la adaptación del individuo a la

empresa, en cambio, González y Morales (2008) difieren al manifestar que el

absentismo laboral aumenta cuando el trabajador se enfrenta con que la

relación remuneración-trabajo.

Partiendo de estos señalamientos la autora concuerda con lo expresado

por González y Morales (2008), quienes enuncian que el ausentismo

aumenta en la institución cuando el docente se enfrenta con la relación que

se establece entre la remuneración recibida y el trabajo que desarrolla en

esta. Es decir, que el ausentismo en las instituciones de educación inicial

aumenta cuando el docente no se encuentra satisfecho con la remuneración

64

recibida por la tarea que desarrolla en la educación inicial del Circuito

Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.1.2.3 Psicológicas

Para el análisis del ausentismo desde el punto de vista psicológico, en

relación con la edad, las personas adultas mayores, faltan más que las

adultas jóvenes, asimismo, las alteraciones hormonales en la mujer influyen

en que están falten a su trabajo por razones injustificadas bajando así la

productividad en las instituciones educativas.

De acuerdo con Galindo (2008, p. 98), “el factor psicológico se centra en

la motivación, la satisfacción y las actitudes hacia el puesto de trabajo ”.

Muestra la importancia que tienen las normas de grupo al descubrir la

existencia de una cultura de ausencia en las organizaciones. Es decir, que el

factor psicológico se relaciona con la disposición del trabajador por

desarrollar su labor.

Por su parte, Rodríguez (2007), señala que la ausencia en el trabajo

abarca la enfermedad, los motivos certificados o no y es comprendida como

un acto individual de elección entre actividades posibles o como conducta

habitual y rutinaria que sigue unas normas para escapar del control o como

resistencia individual y grupal hacia el sistema inflexible.

En este contexto, González y Morales (2008, p.180), expresan que “entre

los factores del ausentismo laboral se pueden señalar la motivación,

65

satisfacción conflictos, clima de inequidad, falta de implicación y

compromiso”. Es decir, que el factor psicológico del ausentismo se centra en

la motivación y las actitudes hacia el puesto de trabajo.

Comparando a los autores, tanto Galindo (2008), como Rodríguez (2007)

y González y Morales (2008), coinciden en manifestar que el factor

psicológico del ausentismo laboral se relaciona con aspectos como la

motivación, satisfacción, conflictos, clima y otras actitudes del docente. Por lo

cual la investigadora comparte las apreciaciones de los autores citados

quienes concuerdan en señalar que el ausentismo laboral guarda estrecha

relación con el estado de motivación, satisfacción, el clima imperante en la

institución. Es decir, que las condiciones en las cuales se encuentre el

docente en las instituciones de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el

Estado Zulia son determinantes en el ausentismo laboral.

2.2.2 Tipos de ausentismo laboral

De acuerdo con Galindo (2008, p. 9), existen tres tipos de ausentismo:

ausentismo previsible, voluntario y justificado (incapacidad laboral temporal,

permisos pactados). Por su parte, Marín (2007, p. 238) expresa que desde el

punto de vista práctico se pueden considerar diferentes tipos de ausentismo,

los cuales resume en tres: ausentismo por enfermedad, voluntario y por

patología profesional”.

66

En este contexto, Rodríguez (2007, p. 64), expresa que los tipos de

ausentismo se clasifican en tres: ausentismo personal o voluntario,

ausentismo legal o involuntario y ausentismo presencial. Partiendo de ello se

puede inferir que los tipos de ausentismo se pueden mencionar como

voluntarios, involuntarios y presenciales.

Contrastando el punto de vista de los autores, estos coinciden en señalar

que existen tres tipos de ausentismo a lo que asignan diferentes

conceptualizaciones, para con Galindo (2008), existen tres tipos ausentismo

previsible, voluntario y justificado, en cambio, Marín (2007) ausentismo

voluntario, por enfermedad y por patología profesional, y Rodríguez (2007)

los tipos de ausentismo se pueden clasificar en tres: ausentismo legal o

involuntario, ausentismo personal o voluntario y ausentismo presencial.

Partiendo de ello, la investigadora comparte las apreciaciones de Marín

(2007), ausentismo voluntario, por enfermedad y Rodríguez (2007),

ausentismo voluntario y presencial por considerarlos de gran relevancia para

el estudio, destacando entonces que los tipos de ausentismo más frecuentes

en las instituciones educativas de educación inicial del Circuito Escolar 3 en

el Estado Zulia son: el voluntario, enfermedad y presencial, los cuales se

describen de manera detallada a continuación:

2.2.2.1 Voluntario

De acuerdo con Stoner (2007), el ausentismo voluntario, es un fenómeno

sociológico directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad

67

ante el trabajo. Son las situaciones de trabajo en las que se desenvuelve el

trabajador una de las causas directas de la ausencia laboral. Cuando los

contextos de trabajo son satisfactorios se reduce perceptiblemente el

ausentismo laboral, por el contrario, ante ambientes de trabajo inestables

crece considerablemente el absentismo laboral.

Todo lo que propicie una actitud adecuada (agrado, unión, estimulación,

representatividad, etc.) aventaja en un mínimo abandono y todo lo que

beneficia un deterioro de esta actitud redunda en un mayor absentismo (falta

de progreso, ocupaciones monótonas, etc.). De la misma forma de acuerdo a

lo expresado por Molinera (2006), el ausentismo voluntario, se puede

identificar por ser un coste de oportunidad para la empresa debido a que el

empleado, en dicha situación, no continúa recibiendo su salario. Es lo

denominado ausentismo no compensado y comprende los siguientes

apartados: Reposos particulares, ausencias no autorizadas, inconvenientes

laborales, salir a fumar, cuidado de los hijos, retrasos.

Por su parte, Rodríguez (2007, p. 65), opina que en este tipo de

ausentismo “se identifica por ser una oportunidad para la empresa porque el

trabajador, no sigue recibiendo su salario. Es llamado además, ausentismo,

no recompensado”. Es decir, en este tipo de ausentismo, el establecimiento

educativo posee la ventaja de suspender la remuneración percibida por el

docente debido a que este manifiesta su voluntad de ausentarse del sitio de

trabajo por circunstancias que se pudiesen catalogar como personales.

Confrontando la posición de los autores, Stoner (2007), el ausentismo

voluntario, es un fenómeno sociológico directamente vinculado a la actitud

68

del individuo y de la sociedad ante el trabajo, en cambio, Molinera (2006) y

Rodríguez (2007), coinciden al expresar que se caracteriza por ser una

oportunidad para la empresa porque el trabajador no sigue percibiendo su

remuneración.

Partiendo de lo expuesto por los autores, la investigadora comparte las

apreciaciones de Molinera (2006) y Rodríguez (2007), quienes manifiestan

que en este tipo de ausentismo la empresa es la que recibe el mayor

beneficio debido a que la docente no continua percibiendo su remuneración.

Es decir, que en este tipo de ausentismo el docente expresa su voluntad de

ausentarse de sus labores cotidianas debido a que cumplirá con otros roles

personales, por lo que, ofrece la oportunidad a la institución de suspender la

remuneración percibida en la educación inicial del Circuito Escolar 3 en el

Estado Zulia.

2.2.2.2 Enfermedad

El tiempo perdido como resultado del ausentismo laboral es muy superior

al tiempo perdido por causa de los con?ictos de trabajo. Según señala

Saldarriaga (2007), el principal tipo de ausentismo es el atribuido a

incapacidad médica por causas relacionadas con la salud; bien sea por

enfermedad o accidente, ocupa las tres cuartas partes del ausentismo total

en la industria.

El ausentismo laboral de origen medico influye desfavorables para todos:

el trabajador, porque es quien sufre directamente la enfermedad, la

empresa, porque pierde productividad y la sociedad porque retrasa su

69

crecimiento económico y social. Por todo ello, resulta útil estudiar este

problema con rigor epidemiológico para avanzar en su prevención y

adecuado control.

Este tipo de ausentismo, igualmente se identifica por ser costoso para la

empresa debido a que el trabajador en tales circunstancias sigue

percibiendo su remuneración, es lo que se puede considerar ausentismo

retribuido y comprende los siguientes apartados: enfermedad normal,

accidente laboral, licencias legales, maternidad o adopción de 5 años,

enfermedad profesional, entre otros elementos.

En tal sentido López (2009) señala que el volumen del tiempo perdido

como consecuencia del ausentismo laboral es muy superior al tiempo perdido

por causa de los conflictos de trabajo. Por lo cual se traduce en tiempo

perdido por el propio trabajador ausente, del tiempo necesario en disponer

que la tarea del trabajador ausente sea realizada por otro, de la disminución

en el rendimiento del equipo de trabajo y de la pérdida de producción y de

mercado por retraso en el servicio o el encarecimiento del producto, así como

de los gastos administrativos derivados de la contratación y formación del

personal suplente, aumento de horas extra y otros.

Por su parte, Fernández (2008, p. 28), la enfermedad “se puede definir

como un deterioro lento y paulatino de la salud del trabajador, resultado de

una exposición prolongada al agente causante de la misma”. Es decir, que la

enfermedad es el deterioro paulatino de la salud del trabajador, cuando se ve

expuesto a cualquier agente contaminante.

70

Por ello, el principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad

médica por causas relacionadas con la salud; bien sea por enfermedad o

accidente, ocupa las tres cuartas partes del ausentismo total en la industria, y

este debe ser respetado ya que se tratan de causas que el trabajador no

puede controlar.

Comparando la posición de los autores señalados, Saldarriaga (2007), el

principal tipo de ausentismo es el atribuido a incapacidad médica por causas

relacionadas con la salud, en cambio, López (2009), señala que el volumen

del tiempo perdido como consecuencia del ausentismo laboral es muy

superior al tiempo perdido por causa de los conflictos de trabajo, y Fernández

(2008), la enfermedad se puede definir como un deterioro lento y paulatino

de la salud del trabajador.

Por lo que la investigadora comparte las apreciaciones de Fernández

(2008), la enfermedad se puede definir como un deterioro lento y paulatino

de la salud del trabajador, resultado de una exposición prolongada al agente

causante de la misma. Es decir, que la enfermedad producida en el

trabajador debido a la exposición a cualquier agente es causante del

ausentismo del docente a la institución de educación inicial del Circuito

Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.2.2.3 Patología profesional

Consiste en asistir al trabajo, pero dedicando una parte de la jornada a

actividades que no guarda relación con las tareas propias del puesto que se

71

cumple, como por ejemplo: consultar páginas web, usar correo electrónico

con fines personales, leer el periódico, llamadas a amigos y familiares,

pasear por los pasillos.

Por otro lado, Medina (2008), señala que consiste en acudir al trabajo,

pero dedicando una parte de la jornada a actividades que no guarda

relación con las tareas propias del puesto que se cumple, como por ejemplo:

consultar páginas web, usar correo electrónico con fines personales, leer el

periódico, llamadas a amigos y familiares, pasear por los pasillos, entre otras

funciones que evidente el desgaste físico o que no afecta la incapacidad de

la persona.

De la misma forma Pérez (2008), señala que la patología profesional es

difícil de controlar porque entra en el terreno del derecho a la intimidad, un

campo que las empresas no pueden regular. Pero se pueden adoptar una

serie de medidas para que los trabajadores no se sientan inclinados a perder

el tiempo. Entre ellas estarían establecer sistemas de control para acceder y

salir del centro de trabajo, que evitaría las pausas excesivas para fumar o

para tomar café. Una adecuada política de motivación es, sin duda, la mejor

arma para luchar contra el absentismo. Para usarla es preciso indagar qué

medidas pueden contribuir a aumentar la satisfacción de los empleados e

implantar acciones concretas.

Por su parte, Molinera (2006, p. 19), expresa que la patología profesional

“consiste en una disminución del rendimiento, a pesar de acudir al trabajo”.

Es decir, que en este tipo de ausentismo, el docente concurre a sus labores

72

pero el rendimiento manifestado no es eficiente para cumplir con los objetivos

establecidos en la institución educativa.

Partiendo de los señalamientos anteriores y comparando la posición de los

autores Medina (2008) y Molinera (2006), coinciden en manifestar que

patología profesional consiste en asistir a la jornada laboral, pero dedicar su

tiempo a actividades que no guardan relación con la responsabilidad

asignada, en cambio, Pérez (2008), señala que la patología profesional es

difícil de controlar porque entra en el terreno del derecho a la intimidad.

En este aspecto, la investigadora comparte las apreciaciones de Medina

(2008) y Molinera (2006), añadiendo que la patología profesional consiste en

acudir al centro de trabajo pero dedicando mayor tiempo a actividades que

no guardan relación con las tareas propias del puesto que se ocupa en las

instituciones de educación inicial del Circuito Escolar 3 en el Estado Zulia.

2.3 SISTEMA DE VARIABLES

2.3.1 Definición Nominal

Gestión Directiva

2.3.2 Definición Conceptual

Gestión Directiva

“Se define como las actividades que efectúan las instituciones educativas

al planificar, organizar, dirigir y controlar a objeto de utilizar los recursos

73

humanos y físicos, para alcanzar objetivos comúnmente relacionados con

beneficios económicos, materiales, de servicios, entre otros”. Chiavenato

(2005).

Definición Operacional

Son actividades que ejecuta el director para dar cumplimiento a las tareas

que conforman su cargo, operacionalmente es medida a través de las

dimensiones Procesos de Gestión del Gerente Educativo : por medio de los

siguientes indicadores: planificación, organización, dirección y control. Así

mismo, la dimensión: Roles de la gestión directiva, a través de sus

indicadores interpersonales, información y decisión.

Variable II

Definición nominal: Ausentismo laboral

2.3.3 Definición conceptual:

“Se define como la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada

por enfermedad o licencia legal”. Chiavenato (2008)

Definición operacional: Se corresponde con la disposición del trabajador de

cumplir con sus obligaciones, operacionalmente es medida a través de las

dimensiones factores con sus indicadores sociales, económica, psicológica y

74

la dimensión tipos de ausentismo con sus respectivos indicadores voluntario,

enfermedad, presencial.

75

CUADRO 1

OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE

Titulo: GESTIÓN DIRECTIVA Y AUSENTISMO LABORAL DOCENTE DE EDUCACIÓN INICIAL

Variable Dimensiones Indicadores

GESTIÓN DIRECTIVA

Procesos de Gestión Planificación Organización Dirección Control

Roles de la gestión directiva

Interpersonales Información Decisión

AUSENTISMO LABORAL DOCENTE

Factores del Ausentismo

Sociales Económica Psicológicas

Tipos de ausentismo laboral

Voluntario Enfermedad Patología profesional

Fuente: Más y Rubí (2012)