CAPITULO I

________________________________________________________Liderazgo

CAPITULO I

EL LDER:

El concepto de lder varia en un amplio espectro que va desde de su concepcin romntica, a la tcnica, administrativa, gerencial, social, poltica y otras ms, que van dndole un matiz mstico, casi dogmtico al individuo que ejerce el arte de influir; por lo antes expuesto se presenta a continuacin una aproximacin al concepto:

Es el individuo, capaz de articular una visin futura y convertirla en resultados tangibles positivos, es por lo anterior, que se convierte en un verdadero impulsor de la conducta social, al dirigir, guiar, organizar o regular los esfuerzos de otros, para alcanzar objetivos bien definidos.

El lder es un experto en la promocin y proteccin de los valores, es por eso, que encuentra coherencia en su existir, al generar ejemplo a sus seguidores, se lo proponga o no.

La capacidad de influir, es su esencia, en contra posicin al grupo, del cual adquiere su poder relativo, al ceder sus integrantes una sustancial parte de su voluntad y libertad, para lograr las metas trazadas. No es ms que una fuente de donde deriva la fuerza del grupo.

El lder, unifica a las personas como reaccin ante los desafos, las fusiona en unidades coherentes, desarrolla estrategias para superar los retos y ejecuta con xito sus planes. Para lo anterior es necesario tener una comprensin profunda de la naturaleza humana y desarrollar la capacidad de ganar el afecto de los dems, si estos dos elementos el lder carece de toda solidez.

Tomar decisiones, en momentos de incertidumbre y oscuridad, es la responsabilidad mayor de un lder y en ello radica su real capacidad; la que le permite guiar y dirigir a sus seguidores.

El crear el espritu de confianza, entre los seguidores, representa una garanta de unidad grantica, del flujo de comunicacin en doble va, la cual genera en forma espontnea seguridad, de que se esta caminando en la direccin correcta hacia la consecucin de los objetivos trazados.

El lder no necesita de una motivacin externa para garantizar su rendimiento, es por eso que se constituye, en el ncleo de donde se genera energa del grupo.

En el ambiente militar, al ser designado a una posicin, el lder se enfrenta a desafos de mayor envergadura, donde pone a prueba su capacidad real de convencimiento y de influencia para ganar el corazn de sus subordinados; para lograr de ellos la colaboracin espontnea y decidida. Y alcanzar de esa manera la victoria!. En los prximos captulos encontrar todas las herramientas, que le facilitarn afrontar el reto, que constituye ejercer como lder, de hombres y mujeres de uniforme.

CAPITULO II

EL LIDERAZGO:

1. EL LIDERAZGO:

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros para cumplir la misin, dndoles propsito, direccin y motivacin.

El liderazgo es el arte de influenciar y este se puede lograr en forma directa e indirecta, adems logra la destreza de crear las condiciones para permitir que la organizacin alcance el resultado deseado exitosamente.

Las capacidades de nuestros futuros Comandantes y sus oportunidades de liderazgo, las determina nuestra habilidad para educarlos y adiestrarlos mediante el uso de los tres pilares del desarrollo del liderazgo: el adiestramiento institucional, las asignaciones operacionales y el auto desarrollo.

El elemento principal de la potencia de combate es un liderazgo competente y confiable; el liderazgo le imprime propsito, direccin y motivacin en una situacin de combate, la razn por la cual es imperativo contar con liderazgo militar competente es sencilla y elocuente; toda la fuerza debe poseer liderazgo de primera para que la nacin pueda contar con un Ejrcito listo para el combate. Al igual que los buenos ejrcitos se entrenan en la misma forma en que se proponen combatir, los buenos Comandantes hacen en tiempo de paz lo necesario para estar preparados para la guerra. La doctrina de liderazgo presentada en este manual lo puede ayudar a:

Identificar los retos de liderazgo que existen en los distintos tipos de conflicto y los medios para enfrentar esos retos.

Aprender lo que un comandante debe ser, conocer y hacer para guiar a Soldados, equipos y Unidades que puedan actuar eficazmente en todas las situaciones operacionales.

Entender los requerimientos especiales del liderazgo directo e indirecto.

Encontrar otras fuentes de informacin que lo ayuden a desarrollar sus propias destrezas de liderazgo y a entenderlo en su conjunto desde diversas perspectivas.

A. EL PROPSITO:

El propsito les da a los Soldados la razn por la cual deben llevar a cabo misiones de trabajo bajo circunstancias de peligro o de tensin. Usted debe establecer las prioridades, explica la importancia de las misiones y hacer hincapi en las tareas a fin de que los Soldados acten de manera eficaz y disciplinada.

B. LA DIRECCIN:

La direccin orienta a los Soldados en cuanto a las tareas a cumplirse con base en las prioridades fijadas por el comandante. El establecimiento y aplicacin de normas facilita la conservacin del orden entre los soldados; el adiestramiento arduo les ayudar a confiar en si mismo, en sus comandantes y en su unidad.

C. LA MOTIVACIN:

La motivacin produce espontaneidad en los soldados para que hagan todo lo que son capaces de hacer a fin de cumplir la misin; esto causa que los soldados empleen su iniciativa cuando ven la necesidad de la accin. Motive a sus soldados mostrndoles su preocupacin por ellos, estimulndolos con adiestramiento interesante, ayudndolos a convertirse en un equipo cohesivo, recompensando su xito y delegando en ellos toda la responsabilidad que sean capaces de aceptar.

2. CLASES DE LIDERAZGO:

A. LIDERAZGO NATO:

A travs de la historia podemos recordar personajes que han movido gente hacia un fin bueno o malo, han tenido una visin, han tenido el poder de dominar el aprendizaje de patrones de muchos aos, han roto lo establecido para formar algo nuevo.

Estos los lderes natos han podido romper los patrones que supuestamente aprendieron hace muchos aos y por muchos aos. Ellos, como lderes natos, tienen la habilidad de cambiar instantneamente y de solucionar una crisis rpidamente.

B. LIDERAZGO APRENDIDO:

Este es un punto polmico desde hace mucho tiempo, en los diversos ambientes acadmicos el cual se discute si se nace o se hace al lder, para hacer factible la posibilidad de ensear el liderazgo, hay que partir de dos postulados bsicos e indispensables para el desarrollo de la doctrina que se difunde en este manual, el primero de ellos: El liderazgo se puede ensear y el segundo: Todos los seres humanos tienen la capacidad de aprender. En base a lo anterior a mediados del siglo pasado se institucionaliza el aprendizaje del liderazgo en el Ejrcito de Guatemala y se generan las instancias necesarias para su operabilidad a lo largo y ancho de la escala jerrquica.

Es por eso que se desarrolla dentro de estructura de Educacin, formacin, profesionalizacin, entrenamiento, adiestramiento y tecnificacin un andamiaje doctrinal de liderazgo, que va desde la educacin refleja a los cursos institucionales de formacin de lderes que se imparten en la institucin.

Es necesario hacer nfasis en la importancia de adquirir todas y cada una de las herramientas bsicas para el ejercicio del liderazgo competente y confiable, el cual se convertir en el elemento principal de la potencia de combate; en lo anterior radica su importancia y es por eso que la preparacin de los lderes en tiempo de paz es prioritario y responsabilidad del comandante a todo nivel.

II. ESTILOS DE LIDERAZGO:

El estilo de liderazgo es la tcnica o mtodo personal de dirigir (ofrecer propsito, direccin y motivacin). Es la forma en que los comandantes interactan directamente con sus subordinados.

Los comandantes efectivos son flexibles en la forma en que interactan con sus subordinados. Ellos tratan a los subordinados de forma distinta, cambiando la forma en que interactan a medida que un subordinado se desarrolla o a medida que la situacin o la misin cambia.

Su forma y tcnica de dirigir depender obviamente de su adiestramiento, educacin, experiencia y visin del mundo. Usted tiene que ser usted mismo. Aunque lo suficientemente flexible para ajustarse a las personas que dirige y a las misiones que se le han asignado.

Algunos dicen que admiran a un comandante en especfico porque ste siempre parece saber exactamente que hacer en una situacin particular, admiran a otro comandante que sabe decir las palabras correctas en el momento preciso para asegurar que se cumpla la misin y que los soldados estn protegidos.

La experiencia le ha enseado que usted no puede tratar a todas las personas de la misma forma. Por ejemplo, sabe que no es efectivo tratar con un soldado nuevo de la misma forma que tratara con un comandante de compaa.

Por aos, cuando la gente hablaba sobre estilos de liderazgo, pensaban en dos extremos un estilo autoritario y uno persuasivo. Los Comandantes autoritario usan su autoridad legtima y el poder de su posicin para obtener resultados mientras los comandantes persuasivo usan su personalidad para persuadir e involucrar a los subordinados en el proceso de solucin de problemas y de toma de decisiones.

Al pensar de esta forma anacrnica, no se toma en cuenta la posibilidad de que un comandante use distintos estilos y sea lo suficientemente flexible como para ser autoritario algunas veces y persuasivo en otras, en el mejor de los casos la combinacin de estos dos estilos.

Hasta el da de hoy existen tres estilos bsicos de liderazgo militar los cuales son los siguientes: de direccin, de participacin y de delegacin.A. ESTILO DIRECTIVO:

Un comandante esta usando el estilo directivo cuando le dice a los subordinados que es lo que quiere que hagan, como quiere que lo hagan, donde quiere que lo hagan, cuando quiere que lo hagan y luego supervisa estrechamente para asegurarse de que estn siguiendo sus instrucciones. Este estilo es claramente apropiado en muchas situaciones. Cuando hay poco tiempo y usted es el nico que sabe lo que hay que hacer y como hacerlo, este estilo es la mejor forma de cumplir la misin. Al dirigir a subordinados inexpertos o sin habilidad en determinada tarea, usted necesita regir su comportamiento empleando este estilo. Ellos no resentirn la supervisin tan estrecha.

Usted les estar dando lo que ellos necesitan y desean. De hecho, al pedirle a subordinados inexpertos que lo ayuden a resolver problemas complicados o a planificar una operacin, usted los estara frustrando.

Si un comandante anuncia que la unidad va a llevar a cabo un ejercicio de navegacin terrestre de da y de noche en una pista determinada de 8 kilmetros, vistiendo el uniforme de campaa y equipo de combate completo, esta utilizando el estilo de liderazgo directivo. No pidi ninguna informacin ni recomendaciones antes de tomar y anunciar la decisin.

Algunas personas piensan que un comandante esta usando el estilo directivo cuando grita, lanza improperios o amenaza e intimida a sus subordinados. Este no es el estilo directivo. Es simplemente una forma abusiva y contraria a la tica profesional de tratar a sus subordinados.

B. ESTILO PARTICIPATIVO:

Un comandante esta usando el estilo participativo cuando involucra a sus subordinados en la determinacin de que se va a hacer y como se va a hacer. El comandante pide informacin y recomendaciones; sin embargo, el toma las decisiones. Simplemente, l recibe asesoramiento de sus subordinados antes de tomar la decisin.

Este estilo es apropiado para muchas situaciones de liderazgo. Si sus subordinados tienen cierta habilidad y apoyan sus metas, permitirles participar puede ser un poderoso proceso unificador. Desarrollar su confianza en s mismo y aumentar su apoyo al plan final si ayudan a desarrollarlo.

Si un comandante pide a sus subordinados que recomienden la ubicacin y disposicin de la pista para el ejercicio de navegacin terrestre antes de hacer sus planes finales, l esta usando el estilo participativo de liderazgo. El toma la decisin, pero considera la informacin y recomendaciones primero.

No piense que pedir asesoramiento o usar un plan o idea de un subordinado demuestra debilidad. Todo lo contrario, es una seal de fortaleza que sus subordinados respetaran. Por otro lado, usted es responsable por la calidad de sus planes y decisiones. Si usted cree que la idea que uno de sus subordinados ofrece no es buena, usted debe rechazar la idea y hacer lo que usted crea correcto, pese a la presin que haya para que haga lo contrario.

C. ESTILO DELEGATORIO:

Un comandante est usando el estilo delegatorio cuando le delega autoridad a un subordinado o a un grupo de subordinados para resolver problemas y tomar decisiones. Este estilo es apropiado al tratar con subordinados capacitados que apoyan sus metas y que son capaces y estn motivados para ejecutar la tarea que se le ha asignado. Aunque usted es siempre responsable ante su comandante por los resultados de cualquier tarea que delegue, debe responsabilizar a sus subordinados por sus acciones y su actuacin.

Si un comandante asigna a un subordinado diestro y motivado la tarea de planificar, organizar y llevar a cabo el ejercicio de navegacin terrestre, su estilo de liderazgo es el delegatorio.

Algunas cosas son apropiadas para delegarse; otras no. La clave es aprovechar el potencial de sus subordinados para resolver problemas mientras usted determina cuales problemas deben resolver y les ensea como resolverlos.

III. SELECCIN DEL ESTILO:

Escoger el estilo correcto de liderazgo requiere que usted comprenda los cuatro factores de liderazgo. El comandante debe hacer un estudio preliminar de la situacin y de los subordinados cuidadosamente para escoger el estilo correcto.

Considere cuan competentes, motivados y dedicados son sus hombres para encargarse de la tarea que debe ser realizada. La han desempeado anteriormente?. Tuvieron xito?. Necesitarn de su supervisin, direccin o motivacin para cumplir la misin de acuerdo con las normas?. Las respuestas a estas preguntas lo ayudarn a escoger el mejor estilo de liderazgo y forma de comunicarse para que sus soldados comprendan su intencin y nazca en ellos el deseo de ayudarlo a cumplir la misin.

Como comandante, le conviene desarrollar y adiestrar a sus subordinados de manera que pueda tener en ellos suficiente confianza para delegarles responsabilidades. El estilo delegatorio es el ms eficiente de los tres estilos de liderazgo, requiere la menor cantidad de su tiempo y energa para interactuar, dirigir y comunicarse con sus subordinados, debido a que es el estilo ms eficiente, es conveniente usarlo con la mayora de los subordinados siempre que sea posible. Pero antes de usar el estilo delegatorio, usted debe adiestrar y desarrollar a sus subordinados, debiendo asumir las responsabilidad y los costos de ellos en el proceso de aprendizaje.

Un subordinado inexperto necesita direccin. Usted debe decirle que necesita hacerse y como hacerlo, despus que esta persona haya adquirido cierta experiencia, est motivado y comparta sus metas, usted puede reducir el grado de supervisin que le dedica. Anmelo, pdale su opinin y permtale ayudarlo a hacer planes y a tomar decisiones. Con el tiempo, experiencia y liderazgo diestro, esta persona adquirir mayor aptitud aun e incrementar su motivacin y dedicacin al cumplimiento de la misin de la unidad. Cuando haya adiestrado y desarrollado a su subordinado hasta este nivel de competencia y dedicacin, use el estilo delegatorio de liderazgo.

A medida que las misiones cambien o se asignen tareas nuevas, usted necesitar flexibilidad en la seleccin del estilo de liderazgo. Aunque anteriormente haya tenido buenos resultados con el estilo delegatorio, necesitar regresar temporalmente al directivo cada vez que le asigne al subordinado una tarea con la cual este no esta familiarizado. Necesitara decirle que hacer y como hacerlo. A medida que el subordinado desarrolla habilidad, confianza y motivacin en esta nueva tarea, usted puede adoptar gradualmente el estilo participativo o el delegatorio. Evaluando las necesidades de liderazgo de sus subordinados, usted puede determinar el estilo que debe utilizar.

No confunda las emociones o la ira con los estilos de liderazgo. Un comandante de compaa, frustrado por un mal programa de mantenimiento en su Unidad, podra decirles furiosamente a sus comandantes de pelotn, el estado de mantenimiento de esta Unidad es deplorable! Yo no s cul es la solucin, pero ustedes van a desarrollar un plan para rectificar la situacin. Nadie sale de esta oficina hasta que hayan preparado un plan con el que todos ustedes concuerden! Esta persona esta usando el estilo delegatorio ya que identifica el problema y da a sus comandantes de pelotn libertad completa para desarrollar el plan.

Otro comandante puede anunciar que celebrar el aniversario de la unidad con un almuerzo especial, seguida de tres horas de deportes y actividades recreativas. Este es un ejemplo del estilo directivo ya que el comandante toma la decisin sin pedir consejo ni recomendaciones.

Lo que surte efecto en una situacin puede que no servir en otra. Usted debe desarrollar la flexibilidad necesaria para usar los tres estilos, en forma paralela y simultanea. El juicio para escoger el estilo que se ajusta mejor a la situacin y a las necesidades de los subordinados, marcara la diferencia entre el xito y el fracaso en el ejercicio de una posicin de liderazgo.

No caiga en la trampa de creer que algunas tcnicas funcionan siempre, como observar por una semana o dos y luego hacer cambios o entrar a una organizacin como un len y convertirse luego en un cordero. Esas creencias ocasionarn que pierda los beneficios del proceso de raciocinio usado para seleccionar el estilo de liderazgo apropiado (direccin, participacin o delegacin).

La mejor estrategia en una situacin puede ser precisamente la que es errnea en otra situacin. Por ejemplo, utilizar un estilo de liderazgo distinto al asumir el mando de una organizacin bien preparada y competente que al reemplazar un comandante que ha sido destituido por ineficiente e incapaz de disciplinar o adiestrar.

Como comandante siempre debe establecer e implementar las normas y ofrecer un propsito, direccin y motivacin a sus soldados. Al asumir una posicin de liderazgo debe evaluar la capacidad de la organizacin para ejecutar la misin y luego desarrollar una estrategia que proporcione lo que la organizacin necesita. Debe usar el estilo de liderazgo que su experiencia le indique es el mas apropiado despus de evaluar el nivel de apresto, motivacin y dedicacin de la unidad para lograr la misin. De hecho, probablemente utilizar los tres estilos con distintos subordinados o en situaciones diferentes. Su estilo debe cambiar cuando se reciben misiones nuevas, cuando se asignen nuevos soldados y comandantes, o cuando cambie la competencia, motivacin o dedicacin de sus soldados.

IV. APTITUDES DE LIDERAZGO:

Las aptitudes de liderazgo se identifican en nueve funciones que todos los comandantes deben realizar para que su organizacin opere eficazmente. Aunque todos los comandantes ponen en uso sus aptitudes, su aplicacin depende de la posicin del comandante en la organizacin. Por ejemplo, el grado y minuciosidad con que un jefe de escuadra normalmente supervisa a sus Soldados sera inapropiado en el caso de un comandante de batalln respecto a sus comandantes de compaas. Al igual que los principios de liderazgo, las aptitudes no son simplemente una lista que se debe memorizar. Ms bien se deben aplicar para una auto evaluacin y de igual forma a nuestros subordinados, desarrollando un plan de accin para mejorar habilidad de mando.

A. COMUNICACIN:

La comunicacin es el intercambio de informacin y de ideas entre una persona y otra. Esta es eficaz cuando otros comprenden exactamente lo que usted esta tratando de decirles y cuando usted comprende exactamente lo que ellos estn tratando de decirle. Usted se comunica para dirigir, influenciar, coordinar, motivar, supervisar, adiestrar, ensear, guiar y asesorar.

Usted necesita comprender y analizar un problema e interpretar esa idea de forma clara, breve, concisa y mesurada. Su mensaje debe ser fcil de comprender, servir a un propsito y ser apropiado para su auditorio.

B. SUPERVISIN:

Usted debe controlar, dirigir, evaluar, coordinar y planificar los esfuerzos de sus subordinados para poder asegurar que realicen su misin. La supervisin asegura el uso eficiente de material, equipo y sobre todo del recurso ms escaso el tiempo, a travs del cual podr verificar la eficacia de los procedimientos operacionales.

Incluye el establecimiento de metas y la evaluacin de las destrezas. La supervisin le permite saber si sus rdenes fueron comprendidas y demuestra su inters por los soldados y la misin.

Recuerde que la supervisin exagerada causa resentimiento y que la poca supervisin causa frustracin. Conociendo la habilidad, motivacin y dedicacin de sus soldados para llevar a cabo una tarea, usted puede juzgar el grado de supervisin que ser necesario.

C. ENSEAR Y ASESORAR:

La enseanza y el asesoramiento se refieren a las medidas tendientes a superar problemas, incrementar los conocimientos y adquirir nuevas perspectivas y destrezas, mejorando as el rendimiento de la unidad. Ensear a sus soldados es la nica forma en que usted puede prepararlos verdaderamente para triunfar y sobrevivir en combate.

Usted debe tener participacin directa en el desarrollo profesional y personal de sus soldados. El asesoramiento es especialmente importante en el Ejrcito, debido a la responsabilidad de la institucin frente al Estado, es por ello que el comandante debe interesarse en todo lo relacionado con el bienestar de sus Soldados.

En el asesoramiento personal debe adoptarse una tcnica tendiente a solucionar problemas, no ofrecer consejos. Usted necesita adems saber cuando referir una situacin a su comandante, al gua espiritual, o algn organismo militar auxiliar. Por supuesto, usted debe mantenerse al tanto del curso que tome el caso. El asesoramiento sobre el desempeo enfoca el comportamiento del soldado en la medida en que este se relaciona con su rendimiento en el trabajo y con los miembros de la unidad.

D. DESARROLLO DEL GRUPO:

Debe crear vnculos fuertes entre sus soldados y usted para que su unidad funcione bien como conjunto. Como el combate es una actividad de conjunto, es necesario que exista cohesin en el campo de batalla. Debe cuidar de sus soldados, conservar y fortalecer su espritu, perseverancia, destrezas y confianza para afrontar los rigores y sacrificios inevitables del combate.

La eficacia de una unidad cohesiva, disciplinada emana de los vnculos de honestidad, respeto y confianza que unen a sus integrantes. Los buenos comandantes reconocen como los soldados de distinto rango trabajan unidos para producir el xito.

El desarrollo de un espritu de grupo es importante en el adiestramiento y orientacin de los soldados para realizar nuevas funciones y adaptarse a nuevas unidades. Usted puede ayudar a los recin llegados a convertirse en miembros dedicados de la organizacin si se toma el trabajo de integrarlos al grupo, por intermedio de un programa sencillo de inmersin a la unidad.

E. EFICIENCIA TCTICA Y TCNICA:

Usted debe conocer su trabajo. Debe estar capacitado para adiestrar a sus soldados, mantener y emplear su equipo y proporcionar potencia de combate para ayudar a ganar batallas. Usted ganar eficiencia tcnica mediante los programas de entrenamiento institucionales, el auto estudio y la experiencia que adquiere en el trabajo.

Debe conocer sus propias funciones para poder adiestrar a sus soldados, emplear sus armas y ayudar a su comandante a emplear la unidad. La capacidad tctica requiere que usted conozca la doctrina de combate para poder entender la intencin de su comandante as como la misin, el enemigo, el terreno, las tropas y el tiempo disponible, lo cual le facilitar la victoria en el campo de batalla. La eficiencia tctica y tcnica son difciles de separar.

F. TOMA DE DECISIONES:

La toma de decisiones se refiere a las destrezas que usted necesita para seleccionar opciones y solucionar problemas. Su meta es tomar decisiones atinadas que sus soldados acepten y ejecuten rpidamente. Las decisiones deben tomarse en el nivel ms bajo que disponga de suficiente informacin. Al igual que el planeamiento, la toma de decisiones es una forma excelente para desarrollar su grupo de liderazgo, incluya a los subordinados en el proceso de toma de decisiones si hay tiempo disponible y si comparten sus metas y cuentan con informacin que facilite tomar decisiones atinadas.

G. PLANEAMIENTO:

El propsito del planeamiento es disponer lo necesario para adoptar un curso de accin que permita a la organizacin alcanzar un objetivo. Implica pronosticar, establecer metas, determinar objetivos, desarrollar estrategias, establecer prioridades, ordenar los eventos, lograr la sincronizacin, presupuestar y estandarizar procedimientos.

Los soldados prefieren tener orden en sus vidas, as que dependen de usted para que los mantenga informados y para planificar el adiestramiento y las operaciones. Incluir a sus subordinados en el proceso de planeamiento es una forma excelente para desarrollar su grupo de liderazgo. Recuerde, una de sus tareas es preparar a sus subordinados para reemplazarlo a usted, de ser necesario.

H. USO DE SISTEMAS DISPONIBLES:

Usted debe familiarizarse con las tcnicas, mtodos y medios que le dieran la ventaja a usted y a sus soldados. El uso de sistemas disponibles significa literalmente que usted sabe como usar computadoras, tcnicas analticas y otros medios modernos que estn disponibles para manejar la informacin y para ayudarlo a usted y a sus soldados a mejorar la ejecucin de sus funciones. Esta aptitud puede variar segn su posicin de liderazgo. Usted debe reconocer, sin embargo, que comprender los avances tecnolgicos computarizados es importante. Usted debe usar cada sistema o tcnica disponible que beneficiara el planeamiento, ejecucin y evaluacin del adiestramiento.

I. ETICAS PROFESIONALES:

La tica militar incluye lealtad hacia la Nacin, el Ejrcito y su unidad; deber no es ms que el servicio desinteresado; e integridad, es la aptitud de liderazgo que se relaciona con su responsabilidad de comportarse en una forma que concuerde con la tica profesional, y con darle el ejemplo a sus subordinados.

Como comandante, usted debe aprender a ser susceptible a los elementos ticos de las situaciones que enfrenta, as como a sus ordenes, planes y polticas. Usted debe aprender a usar un proceso de toma de decisiones racional y bien fundamentado para analizar y resolver los dilemas ticos y luego ensear a sus subordinados a que hagan lo mismo.

V.NIVELES , TCNICAS Y ENFOQUES DE LIDERAZGO:

Existe el convencimiento de que los comandantes ejercen el mando en distintas formas en los diferentes niveles de organizacin. Los Comandantes de nivel subalterno cumplen misiones y desarrollan equipos principalmente mediante la tcnica directa de liderazgo de cara a cara.

En las organizaciones superiores las misiones son de carcter ms amplio y el ejercicio del mando es ms complejo. Los comandantes de nivel superior y los jefes aportan su visin, influyen en forma indirecta a travs de escalones mltiples, establecen organizaciones y crean condiciones que capacitan a los comandantes de nivel subalterno para cumplir sus tareas y misiones.

Los niveles que se pueden identificar en la escala jerrquica son la base del ejercicio del liderazgo; Nivel subalterno , Nivel superior y Nivel estratgico.

Hay dos tcnicas de liderazgo que se aplican a todos los niveles; La tcnica directa y la indirecta. Todos los comandantes emplean ambas tcnicas.A continuacin se hace necesario dar la explicacin de las tres corrientes de pensamiento acadmico que giran en torno al liderazgo y de las cuales se derivan un sin fin de teoras, que permiten hacer una aproximacin a la doctrina que se utiliza en este momento en el Ejrcito de Guatemala.

A. El Enfoque o La Teora de los Rasgos:

Es el primer intento sistemtico realizado por los investigadores sociales por entender el liderazgo, fue un intento por definir las caractersticas personales de los lderes, este enfoque presupona que los lderes tienen todos ciertos rasgos natos, en la bsqueda de dichos rasgos especiales o distintivos, los investigadores se encontraron, con dos posturas, la primera de ellas, es la que define los rasgos que se manifiestan como comn denominador de los que destacan como lderes y los que no lo logran; la segunda postura se relaciona con los rasgos de los lderes eficaces con los de los lderes ineficaces.

Lo anterior dio como resultado, los catorce (14) rasgos necesarios en el medio militar para lograr ser un comandante sobresaliente. Los cuales se describen en el prximo capitulo de este manual.

Esta teora o enfoque de los rasgos deja entre ver que no se tiene hasta hoy da un atributo que distinga de forma clara y consistente a los lderes de los seguidores, esto se debe que hay millones de personas que tiene los rasgos necesarios para ser lderes, pero que no se han desarrollado, por falta de oportunidad, motivacin o simplemente por falta de inters debido a la responsabilidad que recae en las posiciones de liderazgo.

La segunda postura de este enfoque de los rasgos, el cual determina a los lideres efectivos de los inefectivos, radica en la comparacin de los rasgos y como estos benefician a los que logran alcanzar ms xito, las investigaciones en este entorno dieron dos resultados interesantes, el primero de ellos determino, que un factor independiente muy favorable era la capacidad del lder de aplicar mtodos de supervisin y el otro resultado arroja que la eficiencia de un lder no depende de una serie de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.

El liderazgo efectivo, demarca tres rasgos distintivos como son la inteligencia, la iniciativa y la confianza, independiente de la capacidad para la supervisin, es por ello que siendo esta teora una de las ms antiguas en la bsqueda de respuestas al fenmeno del liderazgo, no es de extraar que en los rasgos caractersticos del buen comandante aparezcan debidamente identificados y se trasladen al Ejrcito de Guatemala en la dcada de los sesenta y se encuentren aun vigentes.

El segundo resultado de las investigaciones, corresponde a la flexibilidad del lder en base a sus rasgos para afrontar la situacin, lo cual fundamenta la existencia de ciertos rasgos bsicos para afrontar contingencias, de lo anterior nacen las diversas listas bsicas de rasgos, caractersticas y atributos, que circulan como recetas dentro del medio acadmico y que sirven de gua a los investigadores y a los que ejercen posiciones de liderazgo, en el rea militar o civil.

B. El Enfoque o Teora Conductualista:

En el liderazgo, nace como resultado de que era evidente que la teora de los rasgos no daba todas las respuestas a las interrogantes de la efectividad de los lideres, es por ello que los investigadores, se enfocaron a determinar que hacan los lideres y no quienes eran, en este nuevo estudio del liderazgo se encaminaron a determinar aspectos muy especficos, como la plataforma de comunicacin utilizada por los lderes, la delegacin de tareas y la motivacin a su seguidores.

Los investigadores con este nuevo punto de anlisis y estudio del liderazgo se centraron en dos (2) aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos.

Las funciones de los lderes fueron estudiadas desde este nuevo ngulo de investigacin, dando como resultado que el lder cumple dos roles dentro de la organizacin de un grupo, la primera de ellas es la relativa al cumplimiento de las tareas o de la solucin de problemas y la segundo rol se identifica como el mantenimiento del grupo o funcin social.

Con respecto a estas funciones, la primera esta ntimamente relacionada con la responsabilidad y el logro de las metas impuestas por el lder o del grupo, y la segunda funcin esta encaminada a mantener la armona en el interior del grupo y radica en actividades como mediar en las disputas y hacer sentir apreciadas a las personas por el mismo grupo.

Cuando un lder puede cumplir con satisfaccin estos dos roles o funciones, prcticamente es un lder especialmente efectivo, sin embargo en la realidad, es muy difcil encontrar a una persona ejerciendo el liderazgo con estas dos habilidades desarrolladas y se denota en alguna forma un liderazgo compartido, en donde el lder se dedica a lograr la meta y otra persona se encarga de solventar y mantener la parte social del grupo.

En la actualidad se pueden resumir estas teoras de la motivacin y se pueden integra de la siguiente forma para tener el entorno de esta funcin del lder en relacin al grupo, desde la perspectiva social : las personas buscan seguridad, busca sistemas sociales, necesidad de pertenencia, afiliacin, relaciones personales, crecimiento personal, esto se puede llamar autorrealizacin, progreso, crecimiento o necesidad de logros, lo anterior es factible para una persona a travs de la integracin en grupos o instituciones, como es el caso particular del Ejrcito.

Los Estilos del Lder que se desarrollaron a partir del enfoque Conductualista, demarcan dos posiciones en la practica y ejercicio del liderazgo, la primera de ellas define al estilo del liderazgo orientado a las tareas, que supervisan a los subalternos que las cumplan satisfactoriamente, no importando la relacin y/o satisfaccin personal de los seguidores. La segunda posicin esta orientada a los subordinados, en el cual conceden mayor importancia a la motivacin de estos, se pretende con este estilo, tener relaciones amigables, confiadas y respetuosas, en donde los seguidores pueden en un momento participar en las decisiones.

En lo que se refiere al ambiente acadmico militar, estos dos estilos de liderazgo se adoptaron en la doctrina del Don de Mando y se identifican como el don de mando autoritario y el persuasivo, se reconoce fcilmente la diferencia y la importancia que en el segundo se le da al elemento humano en toda su complejidad, para lograr los objetivos y el cumplimiento de la misin.

En este manual del liderazgo, se identifican tres estilos bsicos de liderazgo militar, de direccin, de participacin y delegacin; conceptualizando los estilos de liderazgo como la tcnica o mtodo personal de dirigir (ofrecer propsito, direccin y motivacin). Es la forma en que los comandantes interactan directamente con sus subordinados Lo importante radica en el reconocimiento del comportamiento del lder y como este interacta con sus subalternos, en base al enfoque Conductualista, dando vigencia a este estudio y sobre todo la legitimidad de ser el generador de mltiples estudios en la actualidad del comportamiento humano frente al fenmeno del liderazgo en todas sus manifestaciones.

C. El Enfoque o Teora Situacional:

Es conocido en algunos ambientes acadmicos como de contingencia y permite visualizar como la investigacin pretende identificar cules son los factores de la situacin que resultan ms importantes, as como poder pronosticar que estilo de liderazgo es el ms efectivo en una situacin dada.

La primera investigacin que se realiza desde esta perspectiva y en base a las investigaciones de los enfoques de Rasgos y Conductualista demostraron que el liderazgo efectivo dependa de muchas variables, que no exista un rasgo comn para todos los lderes efectivos, ni un estilo efectivo para todas las situaciones.

El estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo a la disposicin de los subalternos. Se debe entender por disposicin como el deseo de superacin, voluntad para aceptar responsabilidades, capacidad, habilidades y la experiencia relativas a las tareas a realizar, definitivamente las metas individuales de los subalternos y sus conocimientos son variables muy importantes para determinar el estilo de liderazgo a emplear.

El modelo de liderazgo situacional ha despertado gran inters porque recomienda un liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la capacidad y la experiencia de los subalternos se debe evaluar constantemente, a efecto de determinar qu combinacin de estilos de liderazgo resulta la ms adecuada en las situaciones cambiantes y flexibles que se presentan en su ejecucin.

En este enfoque, la dinmica que se logra, permite incluir otros aspectos importantes como es la madurez y comportamiento del grupo en relacin al que ejerce el liderazgo y en contraposicin a la situacin cambiante.

El cambio de estilo de liderazgo no es tan fcil debido a las estructuras de las organizaciones y que los estilos no son flexibles ni se acomodan a todas las circunstancias, se identifica tres Situaciones de Liderazgo o variables que ayudan a determinar qu estilo de liderazgo ser el ms efectivo: las relaciones del Lder y los miembros, la estructura de la tarea a realizar y la posicin de poder del lder.

Estos estudios dejaron fuera aspectos importantes que pueden modificar una situacin determinada como lo son la motivacin de los subalternos, valores, experiencias de los lderes y de los seguidores.

Otro estudio interesante sobre el liderazgo situacional o de contingencia es el Modelo de la Ruta-Meta, el cual trata de entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones y se basa en el modelo de expectativas de la motivacin. Que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa o el atractivo de esta. Por lo tanto es muy importante la funcin del lder referente a la entrega de recompensas y bien definida la ruta que conduce a ellas.

Este modelo se ajusta con mucha facilidad al comportamiento militar en su estructura, en la cual se tiene definido el sistema de recompensas a travs de los reglamentos y directivas. Pero queda un factor importante fuera, como lo es el comportamiento del lder, sea este espontneo por las caractersticas de la situacin o legitimo por el grado y puesto en que se desempea.

Las personas no importa el rango o la posicin en la organizacin necesitan estimacin, participacin, crecimiento y satisfaccin para trabajar bien junto con otras personas a las respetan y en las que confan, se deben encontrar las razones a travs de la motivacin.

En conclusin, la definicin del liderazgo situacional que se logra de todos los estudios de contingencia vigentes, se basa en la interaccin de el grado de conduccin y direccin que ofrece el lder, el grado de apoyo social y emocional que brinda y el nivel de preparacin que muestran los seguidores al desempear una tarea, funcin u objetivo.

Es necesario hacer mencin de la existencia de otros enfoques de liderazgo que permiten aunados a los anteriores lograr una dinmica contempornea en torno a la conducta de los lderes, sus rasgos personales y la de sus seguidores, la tarea a realizar y la situacin que se este desarrollando.

El enfoque del lder carismtico, en el cual se estudian personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones, en el cual la situacin es de crisis y el tiempo para solucionarla es relativamente escaso o los plazos son muy breves para reaccionar ante la eventualidad, estos lideres son escasos aunque necesarios y aparecen en forma espontnea, pero hay cierta tendencia de las teoras existentes a no tomarlos en cuenta, por lo que se recomienda la lectura de este tipo de lideres a travs de las bibliografas existentes que permiten su estudio.

La teora del liderazgo transformador, el cual al estudiar el concepto del liderazgo transformador, ha contrastado dos tipos de conductas de lderes: La transaccional y la Transformadora, la primera conducta determina lo que deben hacer los seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin y los propios del lder, clasifican dichos requisitos y ayudan a los subalternos a pensar que los pueden alcanzar sin realizar un esfuerzo desmedido; la segunda conducta, la de los lderes transformadores, motivan para que se haga ms de lo que se tenia pensado hacer originalmente, debido a que aumentan la apreciacin de la importancia y el valor de las tareas de los subalternos, hacen posible ir ms all de los propios intereses personales para bien del equipo y la organizacin.

Los dos trminos anteriores de conductas del lder tiene espacio en el Ejrcito, en el ambiente acadmico y sobre todo en la practica donde se aplican indistintamente en el ejercicio del liderazgo, a pesar de no ser identificados con el nombre que le determinan los investigadores a estas conductas especiales y necesarias en la conduccin de hombres y mujeres de uniforme.

VI. RASGOS CARACTERISTICOS

Los rasgos caractersticos son cualidades personales que ayudan al lder a ganarse el respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y la cooperacin leal de sus hombres. Usted debe hacer un auto-anlisis de sus rasgos caractersticos o cualidades personales, para encontrar sus puntos dbiles y corregirlos, afirmando sus puntos fuertes. La actitud que tomen los hombres hacia su comandante depende si los rasgos caractersticos personales de l son positivos o negativos; por lo tanto, los rasgos caractersticos de un lder afectan directamente el comportamiento de sus hombres y por ende el rendimiento de la unidad que tiene bajo su responsabilidad.

A continuacin se describen los rasgos caractersticos esenciales, los cuales permiten puntos base para el auto mejoramiento, en la bsqueda de alcanzar el liderazgo positivo y moderno que describe la actual doctrina del Ejrcito de Guatemala.

A. INTEGRIDAD:

Es la cualidad que involucra rectitud, honor, moral, absoluta veracidad y honestidad. En el Ejrcito los riegos son muy grandes para confiar la vida de los miembros de una unidad en manos de hombres con una integridad dudosa. Por ejemplo, la informacin de combate es necesaria para que los comandantes tomen decisiones acertadas, una desviacin de la estricta verdad de parte de cualquier individuo pondr en peligro la operacin entera. Solo se puede confiar en hombres con trayectoria de absoluta veracidad y honestidad.

Un oficial para desarrollar su integridad personal debe:

1. Practicar la honestidad y veracidad absoluta en todo momento

2. Ser exacto y veraz en sus declaraciones

3. Defender todo aquello que considere correcto

4. Cuando se vea impulsado a comprometerse, debe anteponer

la honestidad, el sentido del deber y los principios morales.

B. CONOCIMIENTO:

Los conocimientos son la informacin adquirida, incluye conocimientos profesionales y generales; nada atrae mas rpidamente la confianza y respeto de los subalternos que demostrar conocimientos y habilidad. El jefe que conoce su trabajo, crea confianza en si mismo y en sus hombres. La falta de conocimientos no puede ocultarse; El conocimiento del jefe no debe limitarse a los temas militares. El conocimiento general, particularmente de sucesos nacionales e internacionales, le dar mayor personalidad y experiencia en su profesin.

Para aumentar sus conocimientos el comandante debe:

1. Mantener una biblioteca

2. Estudiar manuales militares, reglamentos, directivas, ejercicios tcticos y operaciones militares.

3. Leer libros, la prensa diaria y revistas que se publiquen, evaluando las noticias del da, imparcial y correctamente.

4. Desarrollar habitualmente conversaciones formales sobre temas militares y de conocimiento general, as como desarrollar el habito de escribir ensayos en los diversos campos del que hacer acadmico, artstico y militar.

5. Evaluar su experiencia y la de otros.

6. Mantenerse alerta, escuchar, observar y ser investigador.

C. CORAJE (FISICO Y MORAL).

Es una cualidad mental que reconoce el temor del peligro o de la critica, pero que le permite a un hombre proceder con calma y firmeza, permitindole aceptar responsabilidades y actuar en situaciones de peligro. El coraje es esencial para ejercer el liderazgo eficiente.

El comandante debe poseer coraje moral y fsico, el primero significa conocer y defender lo que es correcto ante de la desaprobacin de la generalidad, un jefe que tiene coraje moral admitir sus errores. Pero har cumplir sus decisiones cuando tenga seguridad que estn correctas. El segundo significa enfrentar el peligro y la adversidad del campo del batalla sin mayor fatiga, lo cual se logra a travs de una adecuada preparacin fsica, para lograr la preparacin bsica para enfrentar los retos del combate y los propios de la vida militar.

Para desarrollar y demostrar coraje, se requiere:

1. Estudiar y comprender la emocin del miedo.

2. Controlar el miedo por medio del desarrollo de la calma y de la disciplina.

3. Hablar en tono calmado; mantener un orden en el proceso de meditacin; no exagerar en su propia mente el peligro fsico o la adversidad.

4. Ejecutar de manera obligatoria aquellas cosas que se temen en la vida diaria.

5. Defender lo que se considere justo.

6. Buscar y aceptar responsabilidades.

7. Admitir la culpa cuando se cometa una equivocacin.

D. AUTORIDAD DECISIVA:

Es la habilidad del comandante de analizar los hechos con serenidad y prontitud y de tomar con rapidez decisiones correctas, exponindolas en forma clara, precisa y completa.

Para desarrollar la autoridad decisiva, el comandante necesita:

1. Aprender a ser positivo en sus acciones. No titubear.

2. Obtener los hechos, resolverlos y emitir su orden.

3. Verificar las decisiones tomadas para determinar si fueron correctas y oportunas.

4. Estudiar las decisiones tomadas por otros, si no esta de acuerdo piense porque.

5. Aprovechar la experiencia de otros, para aprender de sus equivocaciones.

E. CONFIANZA:

Es la cualidad que significa seguridad en si mismo y en cumplimiento del deber. Se confa en el comandante que posee las cualidades necesarias para llevar a cabo su contenido de manera activa, inteligente y espontnea. La mayora de los comandantes aceptan sugerencias de sus subalternos, pero una vez tomada la decisin, el subordinado debe darle todo su apoyo.

Para desarrollar la confianza, es necesario:

1. No inventar excusas.

2. Desempear todas las tareas asignadas en la mejor forma.

3. Ser exacto en los detalles.

4. Ser puntual.

5. Cumplir las ordenes en forma exacta.

6. Atender el bienestar de sus hombres.

F. INICIATIVA:

Es la cualidad personal de iniciar una accin. La iniciativa es necesaria en todos los escalones, hay que fomentarla entre los subalternos, asignndoles deberes de acuerdo con su grado, permitindoles desarrollar los detalles y terminar el trabajo, ejerciendo una vigilancia adecuada para su cumplimiento, a dems, deben retenerse para si aquellas funciones exclusivas del comandante. Los soldados apoyan a un comandante que le hace frente a situaciones nuevas e inesperadas por medio de acciones rpidas y acertadas.

Estrechamente aliada con la iniciativa esta la cualidad de ser ingenioso, la habilidad de afrontar una situacin sin disponer de los medios normales. La organizacin, el adiestramiento militar y los abastecimientos, estn destinados a hacerle frente a todas las situaciones normales, pero a veces fallan particularmente en condiciones de combate, donde lo inesperado es normal. La inactividad o aceptacin pasiva de una situacin debido a falta de medios normales para hacerles frente, nunca se justifica.

La iniciativa se desarrolla:

1. Mantenindose alerta fsica y mentalmente.

2. Reconociendo las tareas que deben hacerse sin necesidad que ordenen y sin vacilacin alguna.

3. Pensando con anticipacin.

G. TACTO:

Es la habilidad de tratar con otros, sin ofenderlos. En el campo de las relaciones humanas, el tacto es la habilidad de decir y hacer lo correcto en el momento oportuno, es el conocimiento de la naturaleza humana y la consideracin por los sentimientos de los dems.

El tacto es particularmente importante en los casos de contacto personal con los subordinados, la critica tiene que hacerse de tal manera que lo que se diga se entienda claramente, no deber causar desaliento, ni deber disminuir el vigor y la energa del subordinado. Todo comandante debe tener especial cuidado con aquellos hombres que recurren a el con problemas personales, que van acompaados por la perturbacin o la vergenza.

La cortesa es parte del tacto y no conviene descuidara en las relaciones con los subordinados. Exigir cortesa y dejar de corresponderla, indica arrogancia, falta de inters y de educacin. Elementos inexpertos a menudo creen que la cortesa en un comandante denota debilidad de carcter; o peor aun, que en un subordinado revela servilismo, no hay nada ms distante de la verdad.

La cortesa es un tratamiento de palabra como de hechos. Un jefe puede dar sus ordenes irritado, de un modo impersonal y abrupto, otro las emite en un tono cortes; con los dos mtodos se obtiene la obediencia, pero el segundo lograra una obediencia y cooperacin espontnea. Cuando un comandante se dirige a una persona de un modo sereno, cortes, pero firme, producir una reaccin inmediata.

Para desarrollar el tacto es necesario:

1. Ser cortes y jovial.

2. Ser considerado con los dems.

3. Estudiar las acciones de oficiales que gozan de alta reputacin como expertos en las relaciones humanas.

4. Estudiar los diferentes tipos de personalidades.

5. Desarrollar el habito de cooperacin.

6. Verifquese as mismo en cuanto a tolerancia, de existir deficiencia corrjase.

7. Tratar a los dems como el jefe desea que lo traten a l.

H. JUSTICIA:

Es la cualidad de ser imparcial y consecuente al ejercer el mando. La justicia abarca al conferir recompensas y la imposicin de castigos de acuerdo con las circunstancias que lo motiven. El prejuicio de raza o credo debe evitarse, la moral de una organizacin se ve afectada rpidamente por la falta de equidad o parcialidad de un comandante hacia un hombre o grupo de hombres.

Lleva mucho tiempo crearse la reputacin de actuar con justicia, un error irreflexivo o una injusticia destruye la reputacin creada.

Para hacer justicia el comandante debe comprender el comportamiento humano, recordar que los hombres son diferentes y por lo tanto pueden actuar en forma diferente en la misma situacin.

Para desarrollar el rasgo caracterstico de la justicia debe:

1. Ser impersonal e imparcial cuando impone un castigo.

2. Analizar sus propias actitudes mentales.

3. Analizar los casos en que han tomado parte oficiales que tienen reputacin de ser justos.

4. Ser imparcial, no demostrar favoritismo alguno.

5. Ser honesto consigo mismo.

6. Otorgar reconocimiento a los subordinados dignos de elogio o recompensa, no ser conocido como un comandante que solo impone castigos.

I. JUICIO:

Es la cualidad de pesar los hechos y posibles soluciones sobre las cuales basar decisiones correctas y oportunas.

Para mejorar su juicio debe:

1. Hacer apreciacin de la situacin.

2. Anticipar el estudio de situaciones que exijan tomar decisiones, de manera de estar preparado par hacerles frente cuando estos surjan.

3. Evitar hacer decisiones precipitadas.

J. ENTUSIASMO:

Es la demostracin de inters sincero y deseo de trabajar en el desempeo de los deberes, con una actitud jovial y optimista, decidido a hacer un buen trabajo; el entusiasmo de trabajo es necesario, debido a que esta actitud es limitada por los subordinados.

Para desarrollar entusiasmo el comandante debe:

1. Comprender su misin y tener fe en el cumplimiento exitoso.

2. Ser jovial y optimista.

3. Explicar a sus hombres el porque de los trabajos poco interesantes y desagradables.

4. Aprovechar el mximo del xito, el entusiasmo es contagioso y nada lo desarrollara mas el xito alcanzado por una unidad o un individuo.

5. Evitar la monotona.

K. PORTE:

Es la impresin favorable que inspira el comandante por su buena presentacin y apariencia. El buen comportamiento, la apariencia general, el uso adecuado del vestuario y equipo son cualidades que caracterizan a un comandante ejemplar, digno de ser imitado por el resto de los integrantes de la unidad.

A travs de su apariencia y los modales, se manifiesta su suficiencia, confianza y educacin. Por medio del control de la voz y la expresin, se ejerce una firme y continua influencia en los subordinados, especialmente en combate. El comandante que con conocimiento pleno de la situacin, se mantiene sereno, influye de manera decisiva a mantener la moral de la tropa. La excesiva severidad, austeridad y rigor manifestado por un comandante, afectan la simpata y la confianza de sus hombres.

La expresin hablada es otra de las formas externas por la que ser juzgado el comandante y por lo que ejercer influencia constante sobre sus hombres. Debe hablar de una manera clara y fcil, expresndose por medio de frases cortas, sencillas, explcitas e inequvocas.

La palabra injuriosa, la burla y la irona, siempre producen resultados desfavorables en los subordinados; hay que evitar las discusiones y altercados especialmente cuando se emitan las ordenes. Las represiones severas en conjunto, fcilmente originan resentimientos en los subordinados, al ser incluidos injustamente entre los que habiendo cometido la falta merecen una sancin disciplinada. Si alguna vez hay que usar lenguaje violento. Hay que reservarlo a las situaciones extremas del combate, en donde una expresin firme y enrgica tiene un efecto estimulante.

Un comandante inteligente sabe que ciertas circunstancias las bromas son provechosas. Cuando haya desaliento o cuando tenga que pedrseles a tropas exhaustas otro esfuerzo, un momento humorstico ayuda mucho, constituye con frecuencia una manera de demostrar simpata, comprensin y cooperacin.

Un comandante que carece de control emocional, rpidamente pierde el respeto de sus hombres. Para desarrollar los modales, el lenguaje y el buen porte, un comandante debe:

1. Imponerse las ms altas normas en su apariencia y en conducta.

2. Conocer y observar estrictamente los reglamentos militares.

3. Evitar el uso de expresiones vulgares y comportamientos groseros.

4. Beber licor con moderacin.

5. Saber cuando debe presentarse en forma oficial, as como socialmente.

L. RESISTENCIA:

Es el vigor mental y fsico determinado por la habilidad para resistir dolor, fatiga, angustia y penalidades. La resistencia es una de las cualidades mas importantes, si el comandante la posee atrae el respeto de sus subordinados. La falta de resistencia se confunde con la falta de coraje y los subordinados pueden conceptuarla como una cobarda.

Para desarrollar el vigor fisco y mental se necesita:

1. Evitar actividades no esenciales que disminuyan el vigor.

2. Cultivar hbitos de educacin fsica que fortalezcan el cuerpo.

3. Someter su resistencia frecuentemente a ejercicios fsicos y mentales excepcionales.

4. Continuar una tarea en ocasiones en que se sienta cansado.

5. Terminar toda tarea lo mejor posible.

M. ABNEGACION:

Es la renuncia de un comandante de sus pasiones, voluntad y gustos, a favor de sus subalternos. El comandante abnegado es aquel que evita procurar su propio bienestar y mejoramiento personal a costa de los dems. Debe anteponer el bienestar, y la recreacin de sus subordinados. Si se elogia a la unidad por algn trabajo sobresaliente, enfatizar que el xito se debi a la ejecucin eficiente de los subordinados. Ningn subalterno respeta a un superior que se aprovecha del mrito de sus hombres y los culpa por el trabajo mal hecho. Para ser un verdadero comandante deben compartirse los mismos peligros, las mismas penalidades e incomodidades experimentadas por sus hombres.

Para llegar a ser un comandante abnegado se necesita:

1. Evitar usar su posicin y grado para mejorar su comodidad, Seguridad y bienestar personal, a costa de los dems.

2. Ser considerado con sus hombres y ayudar a resolver sus Problemas militares o personales.

3. Estimular a sus subordinados por los trabajos bien hechos.

N. LEALTAD:

Es la cualidad de fidelidad al pas, al ejercito, a su unidad, a su comandante y a sus subordinados, contribuye mucho para ganar la confianza y el respeto de los compaeros y subordinados. Las acciones del comandante deben reflejar la lealtad a su comando.

Para demostrar la lealtad, el comandante debe:

1. Defender a los subordinados del abuso de autoridad y de la Injusticia.

2. No demostrar desacuerdo con las ordenes del superior, cuando Imparte instrucciones a los subordinados.

3. Hacer todas las tareas lo mejor posible y apoyar con firmeza las Decisiones de su comandante.

4. No discutir los problemas personales los compaeros.

5. Defender al pas, al Ejrcito y a su unidad.

6. Nunca criticar a sus superiores, ni permitirlo entre los subordinados.

VII. RESUMEN:

El liderazgo es el elemento principal de la potencia de combate. La eficacia en el liderazgo no es un misterio y se puede aprender mediante el estudio individual, la educacin formal institucional, el adiestramiento y la experiencia.

Los buenos comandantes preparan a sus soldados para la guerra ofrecindoles el mismo tipo de adiestramiento y direccin que van a necesitar en combate. Existen ciertas cosas que usted deber ser, conocer y hacer con el fin de preparar a sus soldados para operar eficazmente en cualquier clase de conflicto armado.

El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre otros a fin de que cumplan la misin, proporcionndoles propsito, direccin y motivacin.

El propsito le ofrece a los Soldados la razn por la cual deben llevar a cabo misiones difciles bajo circunstancias de peligro y de tensin. La direccin ensea lo que se debe hacer. La motivacin produce en los Soldados la espontaneidad para que hagan todo lo que son capaces de hacer para cumplir la misin.

Los buenos comandantes utilizan tanto la tcnica de influencia directa como indirecta en los tres niveles existentes de ejercer el liderazgo (Subalterno, Superior y estratgico)

Las teoras o enfoques del liderazgo permiten cerrar el crculo en el intento por comprender el liderazgo efectivo o el mejor estilo de liderazgo, en ellas se reconocen los tres elementos claves de cualquier situacin de liderazgo, el primero es el lder y su estilo (rasgos) el segundo los subordinados y cmo el lder interacta con ellos, (comportamiento del lder) y la situacin del liderazgo (contingencias situacionales) cada una de las teoras con sus variables permiten hacer un acercamiento de cmo funciona el liderazgo desde varias perspectivas.

Las aptitudes de liderazgo se identifican en nueve funciones que todos los comandantes deben realizar para que su organizacin opere eficazmente. Aunque todos los comandantes ponen en uso sus aptitudes, su aplicacin depende de la posicin del comandante en la organizacin.

Los rasgos caractersticos son cualidades personales que ayudan al lder a ganarse el respeto, la confianza, la obediencia voluntaria y la cooperacin leal de sus hombres. Usted debe hacer un auto-anlisis de sus rasgos caractersticos o cualidades personales, para encontrar sus puntos dbiles y corregirlos, afirmando sus puntos fuertes.

La doctrina permite visualizar catorce (14) rasgos que apoyan la auto preparacin del lder, en la bsqueda de la excelencia en el ejercicio de una posicin de liderazgo.

Todo lo anterior, permite visualizar la variedad de herramientas bsicas con que puede contar un comandante, para mejorar el ejercicio del liderazgo positivo y moderno.

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