capítulo 7 administracion de recursos humanos g dessler y r varela

7/25/2019 Captulo 7 Administracion de Recursos Humanos G Dessler y R Varela

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Qu in taed ic in

ADMINISTRACINDE RECURSOSHUMANOSEnfoque l a t i noamer i cano

Gary DesslerF lo r id a In te rn a tio n a l U n iv ersit y

Ricardo Alfredo Varela JurezU n i v e rs id a d N a c i o n a l A u t n o m a d e M x ic o

TRADUCCIN REVISIN TCNICA

Leticia Esther Pineda Ayala Vctor Campos Olgun

Traductores profesionalesespecialistas en administracin

Martha Beatriz Valderrama S.

Coordinadora de Maestra en DireccinEstratgica de Capital H umanoUniversidad Anhuac, Mxico-Sur

Mara Laura M olina Castillo

Departamento de Ciencias AdministrativasInstituto Tecnolgico de Sonora

Prentice Hall

M xico Argen tina Bras il Colom bia C os ta Rica Ch i l e Ecuado r

Espaa Gua tema la Panam Pe r Pu e r to R ico U ruguay Venezue la


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/ Dalos de catalogacin bibliogrfica

DESSLER, GARY y VARELA JUR EZ, RICARDO

Adm inist racin de recursos humanos.Enfoque la t inoamericano

PEARSON EDUC ACIN, Mxico, 2011

ISBN: 978-607-32-0249-7rea: Administracin

Formato: 18.5 x 23.5 cm Pginas: 528

Authorized translation from the English language edition entitled,A fr a m e w o r k f o r h u m a n reso u rce m a n a - g em ent, 5 th edition,by G a ry D e s s l er published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE HALL.Copyright 2009. A11rights reserved.

ISBN 9780136041535

Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada:A fr a m e w o r k f o r h u m a n reso u rce m a n a g e- m e n t , 5 t h edition, by G a r y D e s s l er publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICEHALL Copyright 2009. Todos los derechos reservados.

Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

Edicin en espaolEditor: Guillermo Domnguez Chvez

e-mail:[email protected] de desarrollo: Felipe Hernndez CarrascoSupervisor de produccin: Jos D. Hernndez GarduoIlustracin de portada: Getty Images, Inc.

QUINTA EDICIN, 2011

D.R. 2011 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.Atlacomulco 500-5o. pisoCol. Industrial Atoto53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico

Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. nm. 1031.

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ISBN EDICIN IMPRESA: 978-607-32-0249-7ISBN E-BOOK: 978-607-32-0250-3

es una marca de i s b n e -c h a p t e r : 978-607-32-0251-0

Prentice Hall

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7# REMUNERACION DE

LOS EMPLEADOS

Q u determ ina cunto se paga?

D e qu man era los em pleadores establecen los niveles de pago

Tendencias actuales en la remu neracin

Planes de incentivos

Prestaciones para trabajadores

Al terminar de estudiar este captulo, usted ser capaz de:

Explicar cada uno de los cinco pasos bsicos en el establecimiento de los niveles de pago.

Analizar cuatro factores bsicos que determinan los niveles de pago.

Comparary contrastar los planes de incentivos po r trabajo pagado (a destajo), ypor equ ipo o grupo.

Mencionary describir cada una de las prestaciones bsicas que se espera ofrezcan la mayora de las empresas.

INTRODUCCIN

E l negocio de las t iendas minoristas de aba rrotes gene ralmente t iene bajos mrgenes de ga nancia y est m uy com petido. D e m anera qu e cuando W al-Mart semu eve hacia el rea de las t iendas de abarrotes, la reaccin instintiva de stas

p o r lo general e s re ducir co stos , especia lm ente e n sueld os y pre sta cio nes. H acemuchos aos, por ejemplo, Safeway Stores recort las prestaciones de atencina la salud de sus trabajad ores, lo cual origin un a hue lga de su fuerza lab oral enCalifornia. Mientras Wegmans Food M arkets, Inc. sum a ms t iendas y e nfrentacada vez m s la co m petencia de W al-M art, su adm inistracin necesi ta decidirqu hacer acerca de la remun eracin. D eberan recortar los gastos relaciona

dos con los sueldos pa ra ser ms com petit ivos en cuan to a costos, o b uscar unapol tica de re m unera ci n d if e re n te ?1

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2 6 2 La administracin d e recursos hu manos

La remuneracin de los emplead os se refiere a todas las formas de pago o re tribucin d irigidas a los trabajad ores y que se derivan de sus actividades con laem presa. Tiene d os com ponentes principales:pagos en efec tivo (como sueldos,salarios, incentivos, comisiones y bo nos) y pre stacion es (co m o seguros, das devacaciones y prim a vacacional). Am bos se estudia rn e n este captulo.

QU DET ERM INA CUNTO SE PAGA?

C uatro factores bsicos determ inan lo que se paga a la gente: son los factores legales,

sindicales, pol t icos y de igualdad. Veremos cada uno de el los, comenzando con lasconsideraciones legales.

A lg unas leyes im portan tes acerca de la rem uneracin

Diversas leyes est ipulan lo que los empleadores pue de n o de ben paga r en trminos desalarios m nimos, horas extra y prestacione s. Por ejemplo:2

La l ey de es tndares l abora les jus tos ( l e l j )

A pro ba da e n 1938, y modificada m uchas veces desd e entonces, contiene disposicionessobre salario mnimo, horas mximas, pago de h oras extra, paga igual, mantenim ientode regis t ros y t rabajo infant i l , que cubren a la mayor a de los t rabajadores es tadounidenses: prct icamente a c ualquiera que intervenga en la producc in o venta deb ie nes pa ra com erc io in te resta ta l y extranje ro .

Una b i en conocida d i spos i c in r ige e l pago de horas ex t ra y a f i rma que losem pleadores d ebe n pag ar las horas ex tra a una tasa de, al menos, una y me dia veces la

paga norm al, po r cua lq u ie r h o ra la borada p or a rrib a de la s 40 horas sem anale s.La ley tambin estipula un salario mnimo, que establece una base para los traba

ja d ores cubie rtos p or la ley (y po r lo genera l in cre m enta los s ala rios p ara ca si to dos lostrabajadores cuando el Congreso estadounidense aumenta el mnimo). El salario mnim o aum ent en partes: d e $5.85 po r hora en 2007 pa ra la mayora quienes estn cubiertos po r la ley, a $6.55 e n julio d e 2008, y hasta $7.25 po r h ora en julio de 2009.3 (Muchosestados y a lreded or de 80 m unicipalidades tienen sus propios salarios mnimos.)

La legislacin tam bin co ntem pla regulaciones pa ra el traba jo infantil . En ellas sep ro h b e co n tra ta r a m en ores e n tre 16 y 18 aos de e d a d en ocupacio nes ri esgosascomo m inera, y tam bin restr inge escrupu losamente el t rabajo de los m enores de 16aos de edad.

Exento /no exento

Categoras especficas de trabajado res e stn exentasde la ley o ciertas disposiciones desta, y particularm ente d e las regulaciones acerca de las horas extra. Se trata de los trab a

ja dore s ex ento s . La exe ncin de un individu o d epende de sus resp onsabilidades, ta re as ysalario. Los ejecutivos bona fide,y em pleado s adm inistrativos (como gerentes d e oficina)y profesionistas (com o los arquitectos) po r lo general estn ex entos de tos requisitos sobre

salario mnimo y horas ex tra que ma rca la ley.4 Un em pleado adm inistrativo qu e gan a msde $100,000 y realiza cualquier actividad administrativa, ejecutiva o profesional exentaautomticamente es inelegible pa ra el pago d e horas extra. Otros trabajadores po r lo gene

ral pueden ganar hasta $23,660 al ao y todava obtienen automticamente el pago de


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CAPTULO 7 Remuneracin d e lo s em pleados 2 6 5

tiempo extra (de m odo que la mayora de quienes ganan menos d e $455 a la semana noestn exentos y perciben remune racin por h oras extra).5

Si un trabajador est ex ento d e las disposiciones sobre salario mnimo de la l e u , entonce s tam bin est exe nto de sus regulaciones acerca del pago del t iem po extra. Sin

embargo, ciertos t rabajad ores estn exentos siem pre de las disposiciones sobre el pago

del tiempo extra. Entre ellos se incluyen trabajadores agrcolas, empleados que vivenen el lugar de t rabajo , conductores de taxi , em pleados de ventas externo s y t rab aja d o re s cinematogr ficos.6

Como vimos, algunos empleos (como al tos d i rect ivos y abogados) claramente

es t n exen tos ; en t an to qu e o t ros ( como los tr aba j ado res de o f ic ina que perc ibenme nos de $23,600 anuales) no estn exentos. Por desgracia, ms al l de las clasifica

ciones evidentes, por lo general se recomienda efectuar cierto anlisis antes de considerar un pues to de t r aba jo como exen to o no exen to . La f igu ra 7 .1 p resen ta un

p ro ced im ie n to p a ra tom ar esta decis in. N o te que en to das las si tu acio nes, salv o en

aquellas ms claras, es recom endable revisar cuidadosam ente la descripcin del puestode trabajo del individuo para asegurarse, po r ejemplo, de que el pue sto en la actualidad

requiera , de hecho, que la pe rson a realice, po r decir, una labo r de supervisin.7Infringi r las d isposiciones de e sta ley pu ed e se r problem t ico . Incluso f irmas

gigantes com eten errore s con la l e l j . W al-Mart voluntariam ente dijo al D epartam entodel Trabajo estadoun idense qu e no haba pag ado t iem po ex tra a algunos aprendicesgerenciales, y q ue no incluy el pago d e incentivos en el clculo del pago de ho ras extra

de algunos t rabajadores . Wal-Mart l leg a un acuerdo con el Depar tamento del

Trabajo po r $33 mil lones.8 O tras f i rmas tratan de eva dir la ley afirma ndo que quienesreal izan , po r deci r, p rogramacin en com putadoras no son em pleados s ino t r aba

jad o re s in dep end ie n te s (son m s consu lto res q ue em ple ados); e s ta t cti ca ra ra vezfunciona, cuando se le impugna.

L e y d e i g u a l r em u n e r a c i n d e 1 9 6 3

Esta ley, una enmienda a la l e l j , afirma que a los t rabajad ores d e un sexo n o se lesp u ed en pagar sa la rios a una ta sa in fe rior a la que s e le paga a los tr aba ja dore s del sexoopue sto, po r tene r funciones aprox imad am ente equivalentes. En especfico, si el t ra

bajo req u ie re hab il id ades, esfu erz o y responsab il id ad iguales, y se re ali za en co n d iciones laborales s imi lares , los empleados de ambos sexos deben recibi r igual

remunerac in , a m enos que las d i fe renc ias en e l pago se base n en un s i s tem a por

ant igedad, un s i s tema por mr i tos , la cant idad o la cal idad de la produccin, ocualquier otro factor dist into del gnero.

L e y d e d e r e c h o s c i v i le s d e 1 9 6 4

E l ttulo VII de la ley de derechos civiles convierte en prct ica i legal el h echo de qu e unem plead or discrimine a algn individuo en cuanto a contratacin, rem unera cin, trm i

nos, condiciones o privilegios del em pleo p or motivos de raza, color, religin, sexo u o rigen nacional.

O t r a s le y e s c o n t r a la d i s c r i m i n a c i n

Muchas ot ras leyes cont ra la d iscr iminacin inf luyen en las decis iones de remuneracin. Por ejemplo, la ley contra la discriminacin por e dad en el empleo p rohbe la


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discriminacin por ed ad co ntra los individuos de 40 aos de e dad o m s en todos losaspectos del puesto de trabajo, incluida la remu neracin. Asimismo, la ley de estad ounidenses con discapacidad prohbe la discriminacin contra personas calificadas condiscapacidad en todos los aspectos laborales, incluida la remuneracin. La ley por

Procedimiento de tres pasos pa ra

determinar si la posicin est exenta. *

1. E l t r a b a j a d o r g a n a a l m e n o s $ 4 5 5 a la s e m a n a

( $ 2 5 , 6 6 0 a n u a l e s ) ? S i l a r e sp u e s t a e s n o , e l

t r a b a j a d o r n o e s t e x e n t o . S i l a r e sp u e s t a e s s , v ay a

a l a p r e g u n t a 2 .

2 . E l p u e s t o d e t r a b a j o r e q u i e r e l a b o r e s t p ic a s c o m o

a lgunas de l a s s igu ien te s : e j ecu t ivas , admin i s t ra t ivas

( t raba jo d e o f i cina qu e no s ea m anua l ),

p ro fe s io n is ta s /c rea ti v as , p ro fe s io n a le s en

c o m p u t a c i n , v e n t a s e x t e r n a s? S i la r e sp u e s t a e s n o ,

el e m p l e a d o n o e s t e x e n t o . S i l a r e sp u e s t a e s s ,v a y a a la p r e g u n t a 3 .

3 . F ina lmente , r ea l i ce un cu idadoso an l i s i s de l pues to

d e t r a b a j o p a r a d e t e r m i n a r s i t a n t o e l s a l a ri o como l as r e sp o n sa b i l id a d e s l a b o r a l e s s e c o n s i d e r a n

exentos .

Ejemp los d e posiciones exentas/no exentas *

P r o f e s io n i s t a s e x e n t o sA b o g a d o s

Ingenie rosP r o f e so r e s

Contadores pbl i cos ce r t i f i cadosA n a l i s ta s e n s i s t e m a s d e c m p u t o

N o e x e n to s

A y u d a n t e s d e a b o g a d o

Contadores no l i cenc iados

Sup erv i sor l abora l

A p r e n d i c e s g e r e n c i a l e s

Sec re t a r i a s

A d m i n is t ra d o r e s e x e n t o s

Asi s t en te e j ecu t ivo de l p re s iden teD i r e c to r e s d e p e r so n a l

G e r e n t e s d e c r d it oA g e n t e s d e c o m p r a s

E j e c u t i v o s e x e n t o s

Func iona r ios corpora t ivos

J e f e s d e d e p a r t a m e n t o

I n d iv i d u o s a c a r g o d e t i e n d a s

N o t a : H a y e x c e p c io n e s . A n a l ic e l a s e sp e c i f ic i d a d e s

c o n su a b o g a d o .

F IG UR A 7 . 1 Q u i n e s t e x e n t o ? Q u i n n o

e s t e x e n t o ?


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ausencia familiar y mdica faculta a los trabajadores elegibles, hombres y mujeres, atomar hasta 12 semanas de ausencia s in paga, con proteccin del empleo, por elnacimiento de un hi jo o para el cuidado de un hijo, cnyuge o pa dre. A los em pleadoresque son contrat istas o subco ntrat istas del gobierno federa l se les requiere, po r m ediode varios mandatos ejecutivos, no discriminar y tomar acciones afirmativas en varias

reas del em pleo, incluida la rem uneracin.

D ef in ic in y normas protectoras de la remun eracin en M xico

Entre las d iversas obl igaciones que t ienen los empleadores , destaca como la msimp ortante el hecho de pag ar una retr ibucin a los t rabajadores. El co ncepto salario sedefine en el art culo 82 de la legislacin laboral com o la retr ibucin que debe paga r el

p a tr n al tr abaja dor p o r su tr aba jo .

Clases de salario

Por razone s de orden, agrupam os los salarios desde varios puntos d e vista.9 D esde elp u n to d e vi sta de su valo r co mo:

a) unidad de t iempob) unidad de obrac) comisin y

d ) a pre cio alzado.

Co nsiderando la naturaleza de los factores qu e lo integran:

a) en efectivob) en especie y

c) mixto.

Tom ando en cu enta la periodicidad de pago:

a) semanal

b) quincenalc) me nsual yd ) anual.

D esde el pun to de vista de su monto:

a) mnimo general

b) mnimo profesionalc) rem unerado r, etctera.

Considerando la jornada en que se genera:

a) ordinario yb) extraordinario.

Tom ando en cuenta los elementos que lo componen:

a) tabuladob) po r cuota diaria

c) integrado yd ) pa ra el clculo de prestaciones.


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E lem en tos qu e integran el sa lario segn la Ley Federal del Trabajo

Para determinar los elementos que integran el salario, debemos dist inguir entre los

factores que se entregan al empleado po r su trabajo y los factores que se entregan alempleado para pod er desem pear su labor.

Las cantidades o prestaciones que se entrega n al emp leado po r su trabajo forman

p a rte del sa la rio; as lo d ispone e l art c ulo 84 que a la le tr a dice : e l sala rio se in te grap o r lo s pago s hechos e n efectivo p o r cuo ta d ia ria , g rati fic acio nes, percepc io nes,

habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra cantidad que

se ent regue al t rabajador por su t rabajo.La definicin que se adop t reprod uce la jurisprudenc ia uniforme d e la Suprema

Corte de Just icia , que comprende ejecutor ias que se han dictado desde 1934. Talju ris p ru dencia es t conte nid a en e l apnd ic e al Semanario Judicial de la Federacin.

Por lo anter ior , e l salar io no consis te nicamente en la cant idad de d inero que enforma peridica y regular entrega el empleador, sino que adems de esa retr ibucin

princip al est n com prendid os to dos lo s pagos, las p re sta c io nes y la s venta ja s econm icas establecidas en el con trato en favor del traba jador.

Pr oteccin al sa lario

E l salario se en cuen tra protegido po r norm as que p odem os clasif icar, segn M ario de

la Cueva, en norm as 1. contra el patrn , 2. contra acreed ores del t rabajador, 3. contra

acreedores del pat rn y 4. en de fensa de la familia.

Contra e l patrn

Proh ibicin de las tiendas d e raya. E l salario deb e pa garse en m oned a de curso legal;

no se p erm ite hacerlo po r m edio de m ercancas, ni con vales, f ichas o cualquier otrosigno representat ivo con que se pretenda sust i tuir la moneda (art culo 123 const i tu

cional).Lugar de pago. El lugar de pag o es el lugar de tra bajo (a rtculo 5 d e la ley).

a) Economatos. Los almacen es y t iendas en que se exp enda ropa, com estibles yartculos pa ra el hogar, po drn crearse por con venio entre los trabajado res y los

patr ones, d e u na o varias em presas, sie m pre y cuando: la adquis ic i n sea lib re,los precios sea n m s ba jos que los oficiales, y los traba jado res teng an injerenciaen la adm inistracin y vigilancia del a lmac n o tienda.

b) Pro hibicin de multas. No se puede m ul tar al trabajador, aunque se exprese enel contrato, ni se perm ite retene r el salario por concepto de m ulta (art culo 123constitucional).

c) Descuentos y sus excepciones. E l sa l a r io mn imo quedar excep tuado de

embargo, compensaciones o descuentos . Los descuentos a los t rabajadores

est n prohibidos, salvo en los casos siguientes: Pago de deudas contradas con el pa trn po r concepto de anticipos de salario,

pagos hechos en exceso al tr aba ja dor, err ore s, prd id as, averas , o adquis ic i n

de art culos producidos po r la em presa. La cantidad exigida en ningn casopo d r se r m ayor del im porte d e los sala rios de un m es y e l descuen to se r elque convengan el t rabajad or y el patrn, sin que sea m ayor al 30% del exceden te del salario m nimo.


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Pago de la renta a que se refiere al art culo 151, el cual no pod r excede r del15% del salario.

Pago de abonos del Infonavit. Pago de cuotas para la const itucin y fomento de sociedades co operat ivas y

cajas de ahorro.

Pago de pension es alimenticias. Pago de abonos para cubrir crditos garantizados po r el fondo de fomento ygaranta, destinados a la adquisicin de bienes de consumo, o al pago de se rvicios.

d) Prohibicin de la compensa cin.E l salario de los trabajado res no ser objetode com pensacin alguna (artculo 105 de la legislacin).

e) Prohibicin d e reducir salarios.E s caus a de rescisin de la relacin laboral si elp a tr n re duce el s ala rio del tr abaja dor.

f ) Prohib ic i n de colectas.Q ueda prohibido a los patron es hacer o autorizar colec

tas o suscripciones en los establec imien tos y lugares d e tra bajo (artculo 133 dela legislacin).

Contra acreed ores del trabajador

Ob ligacin de pagar directamente al trabajador. El salar io se p agar d i rectame nte altrabajador, salvo en los casos en que est imposibi l i tado para efectuar el cobro personalme nte; en tal caso podr de signarse un ap oderad o m ediante carta po de r suscrita

p o r test igos. Si e l pago se re aliza en contr avenci n a lo dispuesto, n o libera d e responsabilidad al pa tr n (a rtculo 271 de la legislacin).

Nulidad de c esin d e los salarios. Es nu la la renuncia que los trabajado res hagan delos salarios devengados, de las indemnizaciones y dem s prestaciones que se derivende los servicios prestados, o cualquier forma o denom inacin que se le d.

Inembargabilidad de l salario. El sa l a r io mn imo qu eda excep tuado de embargo ,comp ensacin o descuento. Los salarios d e los t rabajad ores no pod rn ser embargados,salvo en los casos de pensiones al imenticias decretada s po r autoridad com petente enbeneficio d e la esposa , hijos, a scendie nte s y nietos.

Contra acreed ores del patrn

Preferencia absoluta. Los crd itos en favor de los trabajadores, por salarios o sueldosdevengados en el l timo ao, y por indemnizaciones tendrn preferencia sobre cu alesquiera otras e n caso de concu rso o q uiebra (artculo 123 constitucional).

Limitacin de preferencia a un ao. Los salarios devengad os en el l t imo ao y lasindemnizac iones deb idas a l os tr aba j adores son p referen tes sobre cua lqu ier o t rocrd ito (artculo 113 de la legislacin).

Concursos de acreedores y preferencia. Los trabajadores no necesi tan entrar a concurso, qu ieb ra o suspe nsin d e pago s o sucesin (artculo 114 de la legislacin).

Preferencia con garanta real. Los trabajadore s no nece sitan en trar a concurso, quiebrao suspensin de pagos o sucesin. La Junta de Conciliacin y A rbitraje proced er al


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embargo y remate de los bienes necesarios para el pago de salarios e indemnizaciones(artculo 114 de la legislacin).

Concurrencia de embargo. A par t i r del emplazamiento a huelga, deber suspendersetoda ejecucin de sentencia alguna, as com o tampo co pod r pract icarse embargo, aseguram iento , d i ligencia o desahucio , en con t ra de la e m presa o es tablecimiento , n i

secu estrar bienes del local donde se encu entran instalados.

D efensa de la fami lia

Cancelacin de deudas a los trabajadores. En las deudas contradas por los t raba

ja d o re s a fa vor d e los patrones, d e sus as ociados, fa m il ia re s o dependie nte s, s lo serrespon sable el mismo traba jador, y en ningn caso y, po r ningn m otivo, se po dr n exi

gir a los miem bros de la familia (artculo 123 constitucional).

Transmisin de los derechos y acciones de los trabajadores. Los beneficiarios delt rabajado r fallecido tendrn d erec ho a pe rcibi r las prestaciones e indem nizaciones

p en d ie n te s de cubri rs e, e je rc it a r las accio nes y co n tinu ar los juic io s, sin necesid ad de

ju ic io sucesorio (art cu lo 115 de la legis laci n).

Patrimonio de la familia. Las leyes determ inarn los bienes qu e const i tuyan el pa tri

m onio de la famil ia, bienes qu e sern inalienables, no pod rn sujetarse a gravm enes

reales ni embargos, y sern transmisibles a t tulo de herencia con simplificacin de form alidades de los juicios sucesorios (a rtculo 123 constitucional).

En la tabla 7.1 se ob serva cm o se determ ina el salario m nimo en v arios pases de

Latinoamrica.

Cmo influyen los sindicatos en las decisiones de remuneracin

Pa ra las com paas sindicalizadas, las situacione s relacionada s con los sindicatos desde

luego tambin influyen en e l diseo de l plan de rem uneracin. La ley nacional de relaciones laborales ( l n r l ) de 1935 ga rantiz a los traba jado res el derec ho a organizarse,negociar de m anera colect iva e intervenir en act ividades concertadas con el propsi tode negociacin colectiva u otra ayuda o proteccin m utua. Histricam ente, los niveles de

pago han si do el te m a princip al en la negociaci n colectiva. Sin em barg o, ta m bi n son

imp ortantes otros temas relacionados con el salario, incluidos los perm isos con goce desueldo, la seguridad del ingreso (para quienes estn en industrias con t iempos m uertosperidic os), lo s a ju ste s segn el costo de la vida, y va rias p re sta cio nes com o la ate nci na la salud.10

Pol t icas d e remuneracin

Como en W egm ans, la es t rategia y las pol t icas de rem uneracin de un e m pleadorinfluyen significativamen te en los salarios y las prestac iones que pag a. Por ejemplo, unhospital pue de tener una pol t ica de iniciar a las enfermeras con un salario al menos20% por a r r iba de l sa l a r io p romedio en e l mercado . Ot ras po l t i cas impor t an t es

incluyen la base p ara los aum ento s salariales, pago s diferenciales en el extranje ro y lapo l ti ca d e rem unerac i n p o r horas ex tr a . L a lo calidad ta m bi n ju eg a un pape l. Por


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TABLA 7.1

Mxico

Guatemala

El Salvador

Honduras

Nicaragua

Panam

Repblica

Dominicana

El sa lar io en Lat inoam rica (contina)

El sa lar io pue de f ijarse por unidad de t iem po, por unidad de obra, po r com is in,a prec io a lzado o de cu alquier ot ra m anera (art. 83) . E l sa lar io se integra con lospagos he chos en efect ivo po r cuota d iar ia , grat if icac iones, percepc iones,hab i tac in, pr ima s, com is iones, prestac iones en esp ec ie y cualquiera ot ra cant i -

dad o pre stac in que se entregue a l t rab ajado r po r su t rabajo (art. 84) . E lsa la r io de be ser rem unerador y nunca men or a l f ij ado como mn imo d e acuerdocon las disposic iones de ley (art. 85).

E l sa lar io debe pagarse exc lus ivam ente en m one da de curso lega l. Se prohbepagar el salario, total o parcialmente, en mercadera, vales, f ichas, cupones ocualquier ot ro s igno rep resentat ivo con qu e se pretend a sust i tu i r la mon eda (art.90) . E l monto de l sa la r io debe se r de term inado por em p leadores y t raba jadores ,

pero no pu ede s er infer ior a l que se f ije com o m n imo (art . 91) .

E l sa lar io deb e pagarse en mon eda de curso lega l (art. 120) . E l sa lar io se est ipu -lar l ibreme nte; pero no ser infe r ior al m n imo f ijado de las m anera s estab lec i -das e n la ley (art. 122).

E l sa la r i o se debe ca l cu la r por un idad de t i empo, po r un idad de ob ra o dealguna ot ra m anera, y deb e estar determ inado en e l contrato (art. 37) .Con st i tuye sa lar io no s lo la remun erac in f ija u ord inar ia , s ino todo lo querec ibe e l traba jador en d inero o en espec ie y que im pl ique ret r ibuc in de se rv i -dos, sea cua lquiera la forma o denom inac in que se adopte, com o las pr imas,sobresueldos, bon i f icac iones h ab i tua les, va lor de l trabajo sup lem entar io o d e lashoras ext ras, va lor de l trabajo en d as de descan so o b l igator io, porcentaje sobreventas, com is iones o pa rt ic ipac in de u t i lidades (art . 361) . E l sa lar io se est ipu-lar l ibremente, pero no p odr s er infer ior a l que se f ije com o m n im o deacuerdo con las prescr ipc iones lega les (art. 363 ) .

Las form as p r inc ipa les de es t ipu lar e l sa lar io son:

Por unidad de t iem po, cuando s lo se t iene en cuenta e l traba jo rea l i zado endeterm inado nm ero de horas o de d as s in la est im ac in de su resul tado.

Por unidad de obra , p ieza o a destajo, s in co ns iderac in a l t iem po que em pleen la ejecucin.

Po r tarea , cuando e l t raba jador se ob l i ga a un rend imiento determinado den-t ro de un t iem po con venido (art . 83).

Todo t rabajado r t iene de recho a un sa lar io mn im o, e l cua l ser f ijado po r laCom is in Nac iona l de Sa lar io M n im o qu e se reg i r conform e la ley (art. 85) .

E l sa lar io est ipu lado d ebe ser prop orc ionad o a la cant idad y ca l idad del t rabajo

y no podr se r infe r ior al que se fi je como m n im o. E l sa lar io so lame nte pod rf ijarse por un idad d e t iem po (mes, quincena, seman a, d a u hora) y po r tareas o

p iezas. Mien tras no se determ ine en cada caso concreto e l va lor de la remu -nerac in en especie, se est ima r ste como equ iva lente a l 20 p or c iento deltota l de l sa lar io que rec ibe e l t rabajad or (arts . 141, 14 2 y 144 ) .

E l m onto del sa lar io es e l que haya s ido conven ido en el contrato de t rabajo. Nopuede ser, en n ingn caso, infer ior a l tipo de sa lar io m n imo legalmen te estab le-c ido. E l sa lar io se e st ipu la y paga ntegram ente en m oned a de curso lega l , en lafecha conven ida entre las partes. Pue de com prender, adem s cua lquiera ot rarem unerac in, sea cual fuere la c lase de sta (arts . 1 93 y l 95) . E l sa lar io nopuede ser pagado po r per iodos mayores de un mes (ar t. 198) .


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TABLA 7.1 El salario en Lat inoa m rica (continuacin)

Puerto Rico El sa lar io m n imo federa l f i jado po r la leg is lac in apro ba da po r el Congreso de

Es tados Un idos e l 25 de jun io de 19 38, segn ha s ido o fuera subs igu iente-mente enm endada, a p l ica r autom t icam ente en Puer to R i co a l os t raba jadores

cobijados por la Ley Federal (art. 2).Colombia En n ingn caso e l sa lar io integra l pod r ser infer ior a l m onto 10 sa lar ios m n i -

m os legales m ensuales, m s e l factor prestac ional co rrespo nd iente a la empresa,que no po dr se r infer ior a l 30% de d icha cua nt a (art. 132) .

\fenezuela E l sa la ri o se es t ipu la r l ib remente , pero en n ingn caso po dr ser m enor qu e e lf ij ado como m n imo po r l a autor idad com petente y conforme a l o p resc r it o po r

la ley. Se c las if ica po r unidad de t iem po, p or u nidad de obra, p or p ieza o adestajo, o po r tarea. E l lapso f ijado para e l pago del sa lar io no p od r ser may orde una qu incena , pero podr ser has ta de un mes cu ando e l traba jad or rec ibadel em plead or a limen tac in y v iv ienda (arts . 12 9, 13 9 y 150) .

Ecuador Exc lus ivam ente pa ra f ines referen c a les , e l sa lar io m n imo v i ta l genera l d e $ 4 .00

se ap l ica pa ra e l c lcu lo y determ inac in de su eldos y sa lar ios indexados de lost rabajadores p bl icos y pr ivados, m ediante leyes espec ia les y conven ios ind iv i -

duales co lectivos; sanc iones o mu l tas; im pue stos y tasas; c lcu lo de la jub i lac inpatronal ; o para la ap l icac in de cu alquier d ispos ic in lega l o reg lam entar ia enla que se haga referen c ia a este t ipo de sa lar io (art. 133) .

Per La remu nerac in po dr expresarse por ho ra efect iva de t rabajo. Para ta l efecto,e l va lor d a efect ivo de t rabajo se obt iene d iv id iend o la remun erac in ord ina r iaperc ib ida en fo rma semana l , qu incena l o mensua l , en t re 7 , 1 5 o 30 , respec ti va -mente. As im i smo, e l em p leador podr pac ta r con e l t raba jador que p erc iba unaremunerac in mensua l no m enor a 2 un idades im pos i t ivas t ri bu ta ri as , unaremunerac in in tegra l comp utada por per iodo anua l , que comp renda todos los

bene f ic ios lega les y conve nc ionales a p l icab les a las em presas (art . 8) .Bolivia No po dr conv eni rse sa lar io infe r ior al mn imo, cuya f i jac in, segn los ram os de

trabajo y las zonas del pa s , se har p or e l M in is ter io de l Trabajo (art. 52) .

Argentina Formas de d eterm inar la remunerac in . E l sa la r i o puede f ijarse po r t iempo o po rrend im iento del t rabajo, y en este l timo caso p or unidad d e obra, comis inindividual o colect iva, habi l i tacin, grat i f icacin o part ic ipacin en las ut i l idadese integrarse con prem ios en cualquiera de sus formas o m oda l idad es (art. 104) .

Chile La remu nerac in pod r f ij a rse po r un idad de t iempo, d a , semana, qu incena omes o b ien po r p ieza , med ida u obra . En n ingn caso l a un idad de t i empo podrexceder de un mes. E l monto m ensua l de la remune rac in no pod r ser infer ior

a l ingreso m n im o m ensual (art . 44) .

ejemplo, el sueldo base prom edio reciente pa ra una secretar ia ejecut iva var iaba de$37,300 en A lbuqu erqu e, Nuev o M xico, a $41,900 (Tam pa, Florida), a $59,800 (Nue va

York, Nue va Y ork) y a $60,100 (San Francisco, Ca lifornia).11Dis tingu ir en t r e desempeos a l to y ba jo es o t r a im por t an t e po l t ica de r em u

neracin. Por ejemplo, durante muchos aos, Payless ShoeSource difcilmente distin

gua en su plan de rem uneracin e ntre desem peos al to y bajo. No obstante, despus de


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ver que su par t icipacin en el mercado se redujo durante var ios aos, la gerenciadec id i em barcar se en una es t r a teg i a de cambio com ple to . E l nuevo p l an inc luyrevisar sus pol t icas de remuneracin para diferenciar de forma ms dinmica entrequiene s tenan de sem pe o alto y los dems.12

La igu aldad y su influenc ia sob re los niveles de pagoLa i g u a l d ad , e s p ec f icam en t e l a n eces i d ad d e i g u a ld ad ex t e r n a ( q u e t amb i n s econoce como compet i t iv idad externa) e igualdad in terna, es un factor clave en lade t e rminac in de los nivel es de pago . De m anera ex t erna , la r em unerac in deb eco mp ar a r s e f av o r ab l emen t e co n l o s n i v e l e s d e p ag o en o t r a s co mp a a s , o u nem pleador desc ubr i r que e s d i fcil a t raer y conservar a t rabajad ores cal if icados. Laremunerac in t ambin deber a se r equ i t a t i va i n t e rnamente : cada empleado t i eneque ver su pago como equ i t a ti vo en com parac in con los sue ldos de o t ros em pleados en la organizacin. Por ejemplo, en un estudio la ro tacin de p erson al en t re losgerentes de com pras fue s igni ficat ivam ente m enor cuand o los gerentes percibieront rato justo en el m onto de su ret r ibucin, as como en los m todos que usaban las

em presas pa ra as ignar es tmulos y recom pen sas .13Las desigualdad es salariales pue de n ge nera r desilusiones y conflictos. Por lo tanto,

algunas f irm as m antienen en secreto los asuntos sobre la rem uneracin, aunqu e estono siem pre se logra. Los foros sobre rem uneracin en l nea en si t ios com o Salary.com,Wageweb.com y Futurestep.com, hacen relat ivam ente sencillo que en la actual idad lostrabajadores juzguen si se les paga de m anera equitativa externa m ente.14

DE QU M AN ER A LOS EM PLEADO RES ESTABLECENLOS NIVELES DE PAGO

E n la prctica, establecer los niveles de pago m ientras se g arantiza equ idad ex terna einterna, po r lo general , abarca cinco pasos:

1. R ealizar una encuesta salarial acerca de cu nto pagan otros em pleadores porpuesto s de tr abajo com para ble s (para asig nar un m onto sala ri a l a puesto s sim i

lares y ayud ar a ga rantizar la equ idad externa).2. El comit de valoracin determina el valor de cad a puesto de trabajo en su

organizacin me diante la evaluacin de ste (para ayud ar a garantizar equidad

interna).3. A grupa r puestos de trabajo rem unerado s similarmente en niveles de pago.4. Asignar un m onto salarial a cada nivel de pago usando curvas de salarios.

5. D esarrol lar rangos de sueldo.En la siguiente seccin explicarem os c ada uno de e stos pasos, iniciando con las

encue stas salariales.

Paso 1: Re al izar la encuesta salarial

Las encuestas salariales y de prestaciones, o bien, las encuestas po r regiones, pa ra niveles ejecutivos o por giro empresarial, contienen informacin de lo que otras empresas

pagan po r puesto s se tr aba jo similare s, y juegan un ro l fu ndam enta l en la asignaci n de


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m ontos salariales a los puesto s de trabajo. Por lo tanto, la m ayora d e las emp resas rea lizan tales encuestas para establece r la rem une racin d e uno o m s puestos.

Losem plead ores usan las encuestas salariales e n tres formas. Primero, las usan parafijar montos de rem uneracin para puesto s de referencia .stos determinan los nivelesd e pago de la empresa. E l gerente coloca otros puestos alrededor d e el los, con base en

su valor relat ivo pa ra la em presa. (La valoracin del puesto , qu e se explica a co nt i nuacin, es la tcnica que se usa para determ inar el valor relat ivo de cada pue sto de tra bajo .) Segundo, los em ple adores p o r lo genera l valo ra n 20% o m s de sus posicio nesdirectam ente en el m ercado (e n vez de relacionarlos con los pue stos de referencia en lamisma em presa), segn un a encuesta forma l de lo que em presas com parables pagan po r

puesto s similare s. Fin alm ente , la s encuesta s ta m bi n recopilan dato s acerca de p resta

ciones c om o seguros, licencia por enferm edad , das de vacaciones, gratificacin de fin deao, prim a vacacional, etctera.

En c uan to a la grat if icacin de f in de ao, conocida tam bin com o aguinaldo, la

si tuacin lat inoam ericana se expo ne en la tabla 7.2.

TABLA 7 . 2 P a g o d e g r a t if ic a c i n d e f in d e a o (contina)

Mxico

Guatemala

El Salvador

Honduras

L os t r a b a j a d o r e s t e n d r n d e r e ch o a u n a g u in a ld o a n u a l q u e d e b e r

p a g a r s e a n t e s d e l d a 2 0 d e d i c i e m b r e , e q u iv a le n t e a q u in c e d a s d e

s a l a ri o , p o r lo m e n o s . L o s q u e n o h a y a n c u m p l id o e l a o d e s e r v ic i o s ,

s e l e s p a g a r la p a r t e p r o p o r c i o n a l d el m i sm o ( a r t . 8 7 ) .

L a C o n s t i tu c i n e s t a b le c e q u e , lo s e m p l e a d o r e s e s t n o b l i g a d o s a

o t o r g a r u n a g u i n a l d o a n u a l , n o m e n o r de l 5 0 % d e l s u e l d o o r d i n a r io

m e n s u a l q u e d e v e n g u e n s u s r e s p e c t iv o s t r a b a j a d o r e s ( a r t . 1 1 4 ).

L a le y r e g u l a d o r a d e l a p r e s t a c i n d e l a g u in a l d o p a r a l o s t r a b a

j a d o r e s d e l s e c t o r p r iv a d o e s t a b le c e q u e e l e m p l e a d o r q u e d a o b l i

g a d o a o t o r g a r a s u s t r a b a j a d o r e s a n u a l m e n t e p o r c o n c e p t o d e

a g u i n a l d o , e l e q u i v a l e n t e a l 1 0 0 % d e l s u e l d o o s a l a r io o r d i n a r i o m e n

s u a l, q u e s t o s d e v e n g u e n p o r u n a o d e s e rv ic io s c o n t i n u o s o la

p a r t e p r o p o r c io n a l c o r r e s p o n d i e n t e . D e b e r p a g a r s e e l 5 0 % e n

la p r im e r a q u i n c e n a d e l m e s d e d i c i e m b r e y el 5 0 % r e s t a n t e

e n la s e g u n d a q u i n c e n a d e l m e s d e e n e r o s i g u i e n t e ( a rt s . 1 y 2 ) .

T od o e m p l e a d o r e s t o b l ig a d o a d a r a s u s t r a b a ja d o r e s , p o r co n c e p t o

d e a g u i n a ld o , u n a p r i m a p o r c a d a a o d e t r a b a j o ( a r t. 1 9 6 ) .

L os e m p l e a d o r e s e s t a r n o b l i g a d o s a l p a g o c o m p l e to d e l a p r i m a p o r

c o n c e p to d e a g u in a ld o , c u a n d o e l t r a b a j a d o r c u m p l a u n a o o m s d e

e s t a r a s u s e r v ic i o ( a rt . 1 9 7 ) .

L a C o n s ti tu c i n d e la R e p b l ic a d e H o n d u r a s (a r t. 1 2 8 ) i n d ic a q u e s ed e b e h a c e r e l p a g o d e l 1 3 o m e s p o r c o n c e p t o d e a g u in a l d o .

C u m p lid o s lo s 1 2 m e s e s d e s e rv ic io s c o n t in u o s c o n u n m is m o

e m p l e a d o r t e n d r n d e r e c h o a l p a g o p r o p o r c io n a l de l 1 3 m e s d e

s a l ar io p o r c o n c e p t o d e a g u i n a ld o , d e c o n f o r m i d a d a l t ie m p o t r a b a

j a d o . S e p a g a r e n e l m e s d e d i c i e m b r e d e c a d a a o ; s in e m b a r g o ,

la s p a r t e s p o d r n p a c t a r d ic h a e n t r e g a e n d i fe r e n t e f e c h a . S e p a g a r

e l a g u i n a l d o c a l c u la n d o c o n b a s e e n e l p r o m e d i o d e l o s s a la r i o s o r d i

n a r io s p e r c ib i d o s d u r a n t e el ti e m p o t r a b a j a d o e n e l a o q u e s e t r a t e

o , e n s u c a s o , d e m a n e r a p r o p o r c io n a l .


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TAB LA 7 . 2 P a g o d e g r a t if ic a c i n d e fi n d e a o (continuacin)

Nicaragua

Panam

Repblica Dom inicana

Puerto Rico

Colombia

\fenezuela

Ecuador

Per

Bolivia

Argentina

El s a l a r io a d i c io n a l a n u a l o d e l 1 3 o m e s s e p a g a r c o n f o r m e al l ti m o

m e s d e s a l a r io r e ci b id o , s a lv o c u a n d o s e d e v e n g u e s a l a ri o p o r c o m i

s io n e s , o b r a , a l d e s t a jo y c u a lq u i e r o t r a m o d a l i d a d c o m p l ej a; e n e s t o s

c a s o s s e p a g a r c o n f o r m e a l s a l ar io m s a l to r e c ib i d o d u r a n t e lo s

l tim o s s e is m e s e s . D e b e r s e r p a g a d o d e n t r o d e l o s p r im e r o s 1 0d a s d el m e s d e d i c ie m b r e d e c a d a a o , o d e n t r o d e l o s p r im e r o s

1 0 d a s d e s p u s d e te r m i n a d o e l c o n t r a t o d e tr a b a j o ( a r ts . 9 4 y 9 5 ) .

El 1 3 o m e s e s u n a b o n i fi c ac i n e s p e c i a l e s t a b l e c i d a e n l a le y, e q u i v a

l e n t e a la d o c e a v a p a r t e d e l a s re m u n e r a c i o n e s r e c i b id a s d u r a n t e

e l a o , i n c lu i d a s l a s v a c a c i o n e s . S e p a g a e n t r e s p a r t i d a s i g u a l e s , el

1 5 d e a b r il , e l 1 5 d e a g o s t o y el 1 5 d e d i c i e m b r e (G l o s a r io d e l

C d i g o d e l T r a b a j o ) .

P o r c o n c e p t o d e s a l a r io d e N a v id a d , e l e m p l e a d o r e s t o b l ig a d o a

p a g a r a l t r a b a j a d o r d u r a n t e e l m e s d e d i c i e m b r e , la d u o d c i m a p a r t e

d e l sa l a ri o o r d i n a ri o d e v e n g a d o p o r el t r a b a j a d o r e n e l a o c a l e n

d a r i o , si n p e r ju i c io d e l os u s o s y p r c t i c a s d e l a e m p r e s a .

El b o n o d e N a v id a d s e c o n c e d e a c a d a e m p l e a d o q u e h a y a t ra b a j a d o

7 0 0 h o r a s o m s o 1 0 0 h o r a s o m s , c u a n d o s e t r a t e d e t ra b a j a d o r e s

d e m u e l le s , d e n t r o d e l i n d ic a d o p e r io d o , u n b o n o e q u i v a l e n te a l 6 %

d e l t o ta l d e l s a la r io y h a s t a u n m x i m o d e $ 1 0 , 0 0 0 p a r a el b o n o q u e

s e c o n c e d e r a p a r t i r d e l a o 2 0 0 8 , d e v e n g a d o s p o r e l em p l e a d o o

t r a b a j a d o r d e n t r o d e d i c h o l ap s o ( a rt . 1 ).

N o s e e s p e c i f ic a e l p a g o d e a g u in a ld o e n l a s le y e s l a b o r a l e s .

L os tr a b a j a d o r e s d o m s ti c o s t e n d r n d e r e ch o a u n a p r im a d e

N a v id a d e n la p r i m e r a q u i n c e n a d e d i c i e m b r e , c o n f o r m e a l a s r e g la s

s ig u i e n te s : d e s p u s d e 3 m e s e s d e s e rv i cio , 5 d a s d e s a la r i o ;

d e s p u s d e 6 m e s e s d e s er v ic io , 1 0 d a s d e s a l ar io ; y d e s p u s d e

9 m e s e s d e s e rv i c io , 1 5 d a s d e s a l a r io ( a r t . 2 7 8 ) .

P a r a la 1 3 r e m u n e r a c i n o b o n o n a v i d e o , lo s t ra b a j a d o r e s t ie n e n

d e r e ch o a q u e s u s e m p l e a d o r e s le s p a g u e n , h a s t a e l 2 4 d e d i c ie m b r e

d e c a d a a o , u n a r em u n e r a c i n e q u i v a le n t e a la d o c e a v a p a r t e d e l as

r e m u n e r a c i o n e s q u e h u b i e r e n p e r c ib i d o d u r a n t e e l a o c a l e n d a r io

( a r t . 1 1 1 ) .

N o s e e s p e c i f ic a e l p a g o d e a g u in a ld o e n l a s le y e s l a b o r a l e s .

N o s e e s p e c i f ic a e l p a g o d e a g u i n a ld o e n l a s le y e s l a b o r a l e s .

El s u e l d o a n u a l c o m p l e m e n t a r i o s e r a b o n a d o e n d o s c u o t a s : lap r i m e r a d e e l la s e l 3 0 d e j u n io y l a s e g u n d a e l 3 1 d e d i c i e m b r e d e

c a d a a o . El i m p o r t e a a b o n a r e n c a d a s e m e s t re s e r i g ua l a la

d o c e a v a p a r t e d e la s re t ri b u c i o n e s d e v e n g a d a s e n d i c h o s la p s o s

( a r t . 1 2 2 ) .

Chile N o s e e s p e c i f ic a e l p a g o d e a g u i n a ld o e n l a s le y e s l a b o r a l e s .


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E nco ntrar datos de salarios y negociar aum entos no es tan m isterioso com o solaser, y el lo gracias a Internet . La figura 7.2 resum e algunos si t ios Web po pulares sobresalar ios . La Oficina de Estads t icas Laborales organiz sus d iversas encuestas sob re rem unera ci n en un a nueva encuesta nacio nal s obre re m unera ci n, y publica estainformacin en la Web. El si t io e n In terne t es http://stats.bls.gov,15

Paso 2: D eterm inar el valor de cada puesto: valoracin d elpuesto de trabajo

Pro ps i to de l a va loracin de l puesto

L a valoracin del puesto es una com paracin formal y sistem tica de puestos de trabajo

para dete rm in ar el valo r de un puesto en re la ci n con o tr o . E l p ro ced im ie nto bs ico deevaluacin del puesto consiste en com parar el contenido d e los puestos en relacin con

FIG UR A 7 . 2 A l g u n o s s it io s W e b c o n d a t o s s o b r e r e m u n e r a c i n

Patrocinador

Direccin deInternet Qu ofrece Inconvenientes

Salary.com S a la ry .c o m S a la r io p o r p u e s t o d e

t ra b a j o y p o r r e a

g e o g r f ic a , a s c o m o l a

d e s c r i p c i n p a r a

a e n t o s d e em p l eo s .

A d a p ta p r o m e d io s

n a c i o n a l e s a l a p l i c a r

d i f e r e n c i a s l o c a l e s e n e l

c o s t o d e v i d a .

Wageweb w w w . w a g e w e b . c o m S a l ar io s p r o m e d i o p a r a

m s d e 1 5 0 p u e s t o s d e

o f ic in a , p r o f e s i o n a l e s y

g e r e n c i a l e s .

C o b r a $ 1 6 9 p o r

d e s g l o s e p o r i n d u s t r ia ,

u b i c a c i n , e t c t e r a .

Oficina deAdministracin de Personal deEU A

w w w . o p m . g o v / o c a /

0 7 t a b l e s /

S u e l d o s y s a l a r io s p a r a

p u e s t o s d e l g o b ie r n o

e s t a d o u n i d e n s e , p o r

u b i c a c i n .

E s t li m i ta d o a p u e s t o s

d e t r a b a j o e n el

g o b i e r n o

e s t a d o u n i d e n s e .

Job Smart h t t p : / / j o b s t a r . o r g /

t o o l s / s a l a r y /

s a l - p r o f . p h p

E n c u e s t a s s a l a r ia l e s

e s p e c f i c a s s e g n l a

p r o fe s i n .

E s n e c e s a r i o r e v i s a r

n u m e r o s a s e n c u e s ta s

s a l a ri a le s p o r c a d a

p ro fe s i n .

moving.com m o v in g .c o m M e d ia n a d e s a l a r io s

p a r a m ile s d e p u e s t o s

d e t r a b a j o , p o r c i u d a d .

N o c o n s id e r a f a c to r e s

c o m o ta m a o d e la

c o m p a a n i m o n t o d e

l as p r e s t a c i o n e s .

cnnmoney.com c n n m on ey .c o m In g re se el s a l a r io y la

d u d a d a c t u a le s , y e s te

s i ti o l e d a r e l s a l a r i o

c o m p a r a b l e e n l a c i u d a d

d e s t i n o .

S e b a s a e n p r o m e d io s

n a c io n a le s a d a p t a d o s a

d i fe r e n c ia s e n c o s t o d e

l a v i d a .

Nota: A todos los si tios se ingres en mayo d e 2007.
http://stats.bls.gov%2C15/http://stats.bls.gov%2C15/http://www.wageweb.com/http://www.opm.gov/oca/http://jobstar.org/http://jobstar.org/http://www.opm.gov/oca/http://www.wageweb.com/http://stats.bls.gov%2C15/


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otros, po r ejemplo, en trm inos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Supongaque usted sabe (con b ase en su encuesta salarial y sus pol ticas de remuneracin) cm oasignar el mo nto salarial a puestos de referencia claves, y usa la valoracin del puesto

p a ra dete rm in ar el valo r re la tivo de los dem s puesto s en su em pre sa, en rela ci n condichos puestos clave. Entonces, usted est en buen camino pa ra establecer un sueldo

equitativo pa ra todos los pues tos de su organizacin.

Factores sujetos a com pensacin

Existen dos enfoqu es bsicos pa ra co m parar el valor de diversos puestos d e trabajo.Primero, usted po dra tom ar un enfoque intuitivo y tan slo decidir que u n puesto es msimportante qu e otro, y n o profundizar ms en el porqu en trminos d e factores especficos relacionados con el puesto.

Com o alternativa, po dra com para r los puestos con base en c iertos factores bsicosqu e tengan en comn. En la adm inistracin de la remune racin, tales factores bsicos sellaman factores sujetos a compensacin y son aquellos que de term inan su definicin del

contenido del puesto; adems, establecen cmo se compa ran los puestos entre s y f i jan

la rem unera cin para cada puesto. Por ejemplo, la ley de igual rem unerac in se enfocaen cuatro factores sujetos a compensacin: habil idades, esfuerzo, responsabil idad y

condiciones de trabajo. H ace siete aos, W al-Mart instituy un a nu eva estruc tura salarial con base en los requisitos de conocim iento, habilidades par a resolver prob lem as yrendicin de cuentas.

M todos d e va loracin de l puesto de t rabajo

El mtodo ms s imple para va lo rar un pues to de t r aba jo o rdena cada pues to enrelacin con todos los dem s puestos, por lo comn con base en algn factor sujeto a

compensacin general , como grado de di f icul tad . Exis ten muchos pasos en estemtodo de asignar niveles a los p uestos , com o se resume en la seccin rhen la prctica.

L a clasificacin de puesto s de trabajo es o tro m todo sencil lo de am plio uso. A qu elgerente clasif ica los puestos de trabajo e n grupos, segn su simil i tud en trminos defactores sujetos a com pensacin como habilidades y responsabilidad. Los grupos se l lam an clases si contiene n pu estos similares, o niveles si contienen pu estos que son sim ilares en di f icul tad pero di ferentes en lo dems. En consecue ncia, en el s is tem a deniveles salariales del gob ierno fede ral estadounidense, una se cretaria de pre nsa y un

je fe de bom beros p ueden te n er am bos u n niv el GS-1 0 (G S rep resen ta serv ic io civilfederal) . El m tod o po r puntos es una tcnica cu anti tat iva de valoracin de puestos.Implica la identif icacin de muchos factores sujetos a compensacin, cada uno condiversos grados y, luego, la asignacin de pun tos con base en el n m ero de grados, dem anera que se llega a un nmero to tal de puntos por cada puesto de t rabajo .

Paso 3: Agru pa r p uestos s im i lares en niveles salar ia les

U na vez que se ha ut i l izado el mtodo de valoracin de pue stos de trabajo para d ete rm inar el valor relativo de cada puesto, el com it de evaluacin pue de com enzar a asignar niveles de pago a cada puesto; por lo general , inicialmen te se a grupan los puestosen niveles salariales. Un nivel salarialabarca puestos de ap roxim adam ente la mismadificultad o im portancia, segn lo de term ina la v aloracin del puesto. Si se utilizara elm todo p or puntos, el nivel salarial consist ir a en puestos que caen d entro de un rango


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RH EN LA PRCTICA

PASOS EN EL MTODO DE ASIGNAR NIVELES A LOSPUESTOS DE TRABAJO

1. Obtener informacin del puesto.E l anlisis del puesto de trabajo es el primer pasoen el mtodo de asignar niveles, el cualimplica ordena r los puestos de alto a bajo,

por lo general, con base en alguna medidageneral como dificultad inherente. Sepreparan descripciones para cada puestode trabajo, y stas suelen ser la base sobrela qu e se realizan las graduaciones. (Enocasiones tambin se p reparan especificaciones de los puestos, aunque el mtodode asignar niveles a los puestos usual

mente ordena stos de acuerdo con elpuesto en su totalidad, en vez de conside rar un nmero de factores sujetos acompensacin. Por lo tanto, las especificaciones del puesto que ofrecen un indicio acerca de los requerimientos delpuesto en trminos de solucin de problemas, toma de decisiones y habilidades, po rejemplo no son tan necesarias con estemtodo, como lo son para o tros mtodosde valoracin de puestos de trabajo.)

2. Seleccionar las categoras y los puestospor clasificar.Con frecuencia no resultaprctico hacer una sola clasificacin detodos los puestos en u na empresa. Elprocedimiento ms comn es clasificarlos puestos por dep artamento o en grupos o categoras (como trabajadores defbrica y oficinistas). Esto elimina lanecesidad de tener que comparar demanera direc ta, por decir, puestosde fbrica con puestos de oficina.

3. Seleccionar los factores sujetos a compen

sacin.E n el mtodo d e asignar niveles, escomn usar slo un factor (como dificultadinherente) y ordenar los puestos sobre labase del puesto en su totalidad. Sin importar el nmero d e factores que elija, esrecomendable explicar cuidadosamente ladefinicin del(os) factor(es) a los evaluadores, para que clasifiquen los puestos demanera consistente.

4. Ordenar los puestos de trabajo.A continuacin se ordenan los puestos. La formams sencilla consiste en d ar a cada miembro de l comit eva luador un conjuntode tarjetas, cad a una de las cuales contiene una descripcin breve de un puestode trabajo. Dichas tarjetas se orden an demenor a mayor. Algunos gerentes usanun mtodo de clasificacin alternada parahacer que el procedimiento sea ms preciso: usan las tarjetas para e legir primerola ms alta y la ms baja, y luego las si

guientes ms alta y ms baja, y as hastaque se o rdenan todas las tarjetas. Ya quenormalmente es ms sencillo elegir losextremos, este enfoque facilita el procedimiento de ordenamiento. L a tabla 7.3ilustra una graduac in de puestos. Lospuestos e n esta pequ e a clnica se ord enan desde personal de intendencia hastagerente administrativo. A la derecha semuestran las escalas de pago correspondientes.

5. Combinar las valoraciones.Por lo general, muchos evaluadores clasifican lospuestos de forma independiente.Despus, el comit de eva luacin puede

prom ediar las calificaciones.

TABLA 7 . 3 G r a d u a c i n d e p u e s t o s p a r a

O l y m p i a H e a l th C a r e

Orden de clasificacin Escala de pago anual

1. Gerente administrativo $48,0002. Jefa de enfermeras 47,500

3. Asistente contable 39,000

4. Enfermera 37,5005. Cocinera 36,0006. Auxiliar de enfermera 33,500

7. Personal de intendencia 30,500

N ota :D espus d e c lasif icar , es po sible inser tarp u es to s ad ic io nal es e n tre lo s y a ev a lu ad o s y asig nar acada uno un sa lar io adecuado.


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CAPTULO 7 Rem uneracin d e lo s em pleados 2 7 7

de puntos. Si se us ara el plan de graduacin, el nivel consistira e n todos los puesto s quecaen dentro de dos o tres clasif icaciones. Si se usara el sistema de clasif icacin,entonc es los pu estos ya estaran clasificados en clases o niveles. Son com unes d e 10 a16 niveles por g rupo de puestos (o un agolpam iento lgico como pue stos de fbrica,

puesto s de oficina, e tc te ra).

Paso 4: Asignar un monto salarial a cada nivel: Curvassalar ia les

El s iguiente paso consis te en asignar n iveles de sueldo prom edio a cada uno de losniveles salariales. (De sde luego, si se elige n o insertar pu estos en los niveles salariales,tiene q ue asignar un nivel de rem une racin a cad a pue sto individual.) Por lo general, laasignacin de niveles de pag o a ca da nivel (o a cada pu esto) se logra con la ayud a deuna curva salarial, que muest ra los n iveles de pago promedio que se pagan actual m ente pa ra pu estos en cada nivel salarial, en relacin con los pun tos asignados a cada

pu esto o nivel e n la evalu aci n del puesto . La figura 7.3 ilu str a una curv a sala rial. E l

propsit o de una curv a sala ri al es m ostr ar la rela ci n e n tre L el valo r d el p uesto d e te rminado por uno de los mtodos de valoracin de puestos y 2 . tos n iveles de pago

prom edio actu ale s p a ra lo s nive les. Ento nces, la lnea sala ri a l se convie rte e n el o b je tivo de los niveles de sueldo s o salarios pa ra los puestos en cada nivel salarial.

Paso 5: De sarro l lar rangos de sueldo

Finalme nte, la mayora de las em presas no pagan slo un sueldo a todos los puestos enun nivel salarial en part icular. E n vez de ello, desarrol lan rangos de sueldos. D e estemodo, puede n tene r 10 niveles o pelda os y 10 niveles de sueldo den tro de cada nivelsalarial. Entonces, la em presa pue de afinar los niveles de pag o p ara justif icar circuns

tanc ias nicas.

F IG U RA 7 . 3 G r f i c a d e

u n a c u r v a s a l a r ia l

N ota : Se graf ican los n iveles desue ldo prom edio pa ra losp u es to s e n ca d a n iv el (n iv el I ,nivel II, nivel III, etc te ra) y lacurva sa lar ia l se a justa a losp u n to s re su lt an te s .

$10.00

$9.00

$8.00

$7.00

$6.00

$5.00

Nota: A l g u n a s t a s a s s a l a r i a le s

p u e d e n c a e r b a s ta n te a fu e ra d e

l a curva sa l a r i a l . En to nce s , qu iz

e l e m p l e a d o r q u i e r a s u b i r

( o b a j a r) d i c h o s n i v e l e s d e p a g o .

V VI , vii yin, ix X XI

1 0 0 2 0 0 3 0 0 4 0 0

NIVE LE S Y PU N T O S

500


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A s ig nar m ontos sa la ria le s a puestos gerencia le s yprofes ionales

Para los puestos gerenciales y profesionales, la v aloracin del pue sto brinda slo unarespuesta parcial a la pregunta de cmo remunerar a dichos ejecutivos. Lospuestosgerenciales y profesion ales tiende n a e nfatizar factores no cuantificables com o juicio y

solucin de problemas, ms que en los puestos de produc cin y de oficina. Tam binexiste ms tendencia a pagar a gerentes y profesionistas con base en su desempeo,

arriba de lo qu e pagan los competidores, o sobre lo que pue den hacer, en vez de considerar req uerimientos laborales intr nsecos com o condiciones de trabajo. Un estudioconcluy qu e tres factores principales, comp lejidad del puesto (m bito d e con trol , elnm ero de d ivis iones funcionales sobre las que el e jecut ivo t iene responsab i lidaddirecta y nivel organizacional), la capacidad de pago d e la em presa (ut i lidad total y tasade rendimiento) y el capital hum ano del ejecutivo (nivel acadmico, campo de espe-cial izacin, exper iencia laboral ) representan aproximadamente dos tercios de lavariacin en la rem une racin del ejecu tivo.16

E l em en t o s

Pa ra los altos directivos de una com paa, el plan de remu neracin po r lo general con

siste e n cu atro com pone ntes fundam entales: salario base, incentivos a corto plazo, incentivos a largo plazo, y prestac iones y p rivilegios de ejecutivos.17 El salario base incluye larem uneracin fija pag ada regularm ente as como, con frecuencia, bonos garantizados

como 10% del sueldo al final del cuarto trimestre fiscal, sin importar si la compaaob tiene ganancias. Los incentivos a corto plaz o po r lo general se pag an en efectivo o enacciones po r lograr m etas a c orto plazo, como incremen tos anuales en los ingresos por

ventas. En muchos pases los incentivos repre sentan el 31% o m s de l salario base de unejecutivo t pico, entre tales naciones estn Estados Unidos, Reino Unido, Francia y

Alem ania.18 Los incentivos a largo plazo incluyen cuestiones como opciones de com prade acciones, qu e usu alme nte dan al ejecutivo el derec ho a c om prar acciones a un precioespecfico du ran te un periodo determ inado, y tienen la intencin de motivar al ejecutivop a ra que desarrolle estr ate gia s que im puls ar n a la alza el pre cio d e las ac cion es de la

com paa. Finalmente, las presta cio nes y lo s priv il egio s de ejecutivos pueden incluirp la nes de jubilaci n complem entarios, seguro d e vida com plementario, y s eguro s de gastos mdicos sin deducible o coaseguro. Los planes d e jubilacin com pleme ntarios po r logenera l en cab ezan la lista de los privilegios de ejecutivos. Otros privilegios de ejecutivosincluyen automviles rentados, asignacin de autom viles de la em presa y exmenesmdicos anuales gratuitos.

Estrategia y pa go a ejecut ivos

Com o con cualquier plan de remun eracin, los profesionistas deb eran tene r sentidoestratgico. Pa ra log rar esto:

Identifique la direccin estratgica de la compa a, y traduzca esto en metasem pres ariales especficas.

M encione las habil idades y com petencias que deb an tener sus t rabajadores profesionales, as como las conductas qu e t ienen que dem ostrar para lograr dichasmetas.


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Evale la medida en que el plan de remune racin existente fom enta dichashabilidades, competencias y conductas. (Por ejemplo, pregntese: A hora seofrecen sueldos y retr ibuciones com petit ivas para quienes dem uestran la com

pete nc ia y las habil id ades requeri das? E l p la n de re m uneraci n m otiva a losem pleados a a dquirir dichas habilidades? M otiva a los t rabajadores a lograr

sus m etas? )19 Finalmente, disee e im pleme nte el nuevo plan de remu neracin. Asegresede comunicar a los t rabajadores qu es impo rtante y qu no acerca del desem

p e o .20

TENDENCIAS ACTUALES EN LA R EMU NERACIN

La forma en que las em presas rem une ran a su fuerza labo ral ha evoluciona do 21Sobre todo, hay meno s nfasis en basar la paga en la ant igedad y m s en la aportacina los resultados de la emp resa, el desem peo y el valor para la empresa qu e tenga elempleado; tam bin se da m eno r imp or tancia a las labores de l puesto , y m s en las

habil idades y com petencias individuales, y en la m anera en q ue su aportacin encajadentro de las necesidades estratgicas globales de la organizacin; f inalmente, hayme nos nfasis en rangos de sueldo y puestos laborales definidos estrecham ente, y msen puestos y en rangos m s amplios. Esta seccin observa tres tendencias importantes:

rem uneracin basad a en competencias, broadbanding(ban da ancha) y supervisin dela jun ta directiva en el sueldo de ejecutivos.22

Remunerac in basad a en competenc ias y hab i lidades

Algunos c uest ionan si la tendenc ia en la valoracin de puestos al colocar los puestosde trabajo en casi l leros estrechos en rea l idad no resultara contraprod ucen te en los sis

temas actuales de al to desem peo. Los sistemas com o stos depe nde n de asignacionesde trabajo f lexibles y con muchas habil idades, as como de tcnicas de al to conocim iento y compromiso com o el t rabajo en e quipo y la tom a de decisiones part icipativa.Por lo tanto, no hay lugar para los empleados que digan se no es mi trabajo. Larem uneracin basada en com petencias (y la broadbanding, que se explica ms adelante) tiene (n) la finalidad de ev itar este prob lem a.23

Con la rem uneracin ba sada en compe tencias o habilidades, se paga al t rabajad orp o r las habil id ades y lo s c onocim ie nto s que es capaz de usar, en vez d e po r la s responsabilidades del pu esto que actualmente conserva.24 Las competencias son caractersticas individuales demostrables como conocimiento, habilidades y conductas.

Por qu remunerar a los empleados con base en los n iveles de habi l idad que

logren, en vez de considerar el puesto que se les asigna? L a respue sta es:para motivaral individuo a tener m s habilidades en reas mltiples.Con cada vez ms compaasque se organizan en torno a equipos de proyecto , los emp leadores desean q ue sus t raba ja dores sean capaces d e ro ta r en tr e d if ere nte s puesto s. H acerlo as requ ie re poseer

m s habilidades.

E l em en t o s

Los p rogram as de r emu nerac in basados en hab i li dades po r l o genera l con ti enencinco elementos fundamentales. La empresa define las habilidades especficas y elige


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un mtodo para vincular el sueldo del individuo con sus competencias. Un sistema decapacitacinpe rm ite a los trabajad ores b uscar y adq uirir habilidades. Existe un sistemaformal de valoracinde com petencias. Y el trabajo se diseaen tal forma que los traba

ja d ores pueden m overs e f cilm ente en tr e puesto s de var ios niveles de habi lidade s.E n la prctica, la remu neracin basad a en competencias po r lo general consiste en

p agar po r conocim iento o segn habi lidade s.25 L os pla nes de re m unera ci n por conocimiento recompensan a los trabajadores por aprender conocimiento relevante para laorganizacin; po r ejemplo, se paga ra ms a u n nuevo mesero una vez que haya m emo-rizado bien el men. Con la remune racin basada en habilidades, el trabajador gan a msdespus d e desarrollar habilidades relevantes para la organizacin: Microsoft paga m s asus program adores cuando ya d om inan la habilidad d e crear nuevos programas.

Broadbandingo bandas anchas

La m ayor a de l as empresas t e rm ina con p l anes de r emun erac in que co locan lospuesto s en cate gora s o niv ele s, cad a u n o c o n su p ro p io ran go verti ca l d e niv el de

sueldo. Por ejemplo, el plan d e rem uneracin d el gobierno estadounidense consiste en18 niveles principales (GS-1 a GS-18), cada uno con su prop io rango salarial. Para un

trabajad or cuyo pue sto qu ede en u no de dichos niveles, el rango salarial pa ra el nivelestablece su rem uneracin m nima y mxima.

La cue st in es cu n anchos deb eran ser los niveles, en trminos d el nm ero de

p u n to s d e valo ra ci n de pu esto q u e in clu yen? E xis te un in convenie nte de tener n iv eles estrechos. Po r ejemplo, si usted qu iere q ue alguien cuyo p ues to est en el nivel 2labore dura nte un t iem po en un pu esto que est en el nivel 1, resultar difcil reasignar a dicha pe rson a sin reducir su salario. D e igual modo, si quiere que e l individuoaprenda un puesto que est en el nivel 3, el t rabajador quiz se oponga a la reasignacin s in un increm ento salar ial corresp ond iente al n ivel 3 . En consecuencia, los

p la nes d e rem unera ci n tr adic io nale s po r n iv ele s fom enta n la in flexib ilid ad.Por el lo , a lgunas empresas t ienen planes de remuneracin broadbanding (por

ban da ancha), lo cual signif ica que ubic an lo s n iv ele s y ra ngos sala ria le s en ta n slo

algunos rangos, o b andas, amplio(a)s, cada un o d e las cuales con tiene un ran go relat ivam ente am plio de niveles salariales. La figura 7.4 i lustra esto. En el la, los seis niveles salar iales an ter iores d e la compa a se consol idaron en dos ba nda s anchas.

Q u hay qu e poner en las bandas anchas

U na organizacin pued e crear bandas anchas para todos sus puestos, o para grupos

especficos como g erentes o profesionistas. El rang o del nivel de pag o de cada ba nda esrelativam ente g rande, pues vara desde e l sueldo m nimo d el nivel ms bajo qu e la firma

fusion e n la ban da, hasta el sueldo m ximo del nivel ms alto fusionado. Por lo tanto,p o r ejem plo, e n vez d e te n er 10 niv eles sa la riales, cada uno de lo s cuale s conti ene unrango salarial de $15,000, la firma pod ra reducir los 10 niveles a tres ban das anchas,cada una con un conjunto de puestos de trabajo tales, qu e la diferencia en tre los puestoscon sueldo m s bajo y m s alto se a d e $40,000 o ms. E n co nsecuencia, pa ra los pues tos que que de n e n cada ba nda existe un rango m ucho ms am plio de niveles salariales.La em presa pued e m over a los t rabajadores de un puesto a otro den tro de la banda conms facil idad, s in preocup arse de q ue los empleados se m uevan afuera de un rangosalarial relativam ente estrecho, asociado con un nivel de pa go tradicional estrecho. Por


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F IG U RA 7 . 4 E s t r u c t u r a e n

b a n d a a n c h a y c m o s e

r e l a c i o n a c o n l o s n i v e l e s y

r a n g o s d e p a g o t ra d i c io n a l e s


B a n d a B

B a n d a A

N iv e le s y p u n to s v a lo r a d o s

ende, el broadbandingge nera f lexibil idad. El recu adro Temas globales d e rhexplica

algunas cuestiones acerca de la rem une racin de traba jadore s expatriados.

Supe rvis in de la junta direct iva o de accionistas so bre laremu neracin de ejecutivos

D uran te 15 aos, la jun ta directiva de U nitedH ealth G roup Inc., apoy a su directorgeneral con casi $2 mil mil lones en rem uneracin. R ecientemen te, la jun ta lo dest ituy,supuestame nte porque, como seal e l Wall Street Journal, su explicacin de qu e el

valor de las acciones que inusualmente son bien va loradas segn el mom ento no tenasentido.26Hay varias razones po r las cuales las jun tas directivas como la de U nited H ealthcare

restringen sev eram ente el sueldo de los ejecutivos. La Oficina de E stnda res C ontables yFinancieros ahora requiere que la mayor a de las compaas pbl icas (que emi tenacciones pa ra su venta) recono zca com o gasto el valor real de las opciones de com pra de

acciones que co nced en 27 La C om isin de Valores y Bolsa ( c v b ) exige ent regar msinformac in relacionada con las remuneraciones. La ley Sarbanes-Oxley hace a los ejecutivos personalm ente responsables, en ciertas condiciones, de los errore s de supervisin


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TEMAS GLOBALES DE RH

REMUNERACIN DE TRABAJADORES EXPATRIADOS

Con costos de v ida drst icamente d i fe

rentes ent re los pases , remunerar a losgerentes y directores que se envan a laborar en e l extranjero nunca es sencil lo. Lamayor a de las com paas es tadoun idenses usa lo que los exper tos l laman el

m todo del balance para calcular el sueldo d e los gerentes y directore s co n movilidad o asignacin internacional . La meta

aqu consiste en asegurarse de que larem uneracin del individuo s iga s iendoconsis tente con la que habr a tenido de

haber permanecido en casa. El salar iobase de la p ersona re fl eja lo s sala rios en supas d e orig en . E n to nces, la em p resa

agrega pagos adicionales para cubrir cuest iones com o costos de alo jamiento , d i ferencias sobre pago s fiscales y o tros gastos

ordinar ios (como escuelas par t icularespara los hijos ).28 E n el o tro extrem o, a lgunas em presas pagan a los gerentes y direc

tores con base en lo que un puesto de

trabajo similar gana e n el pas an fitrin. A

esto se le conoce com o enfoque basadoen el pas anf i tr in o de remuneracin

vigente.Cad a e nfoque t iene pros y contras. El

enfoque del balance es m s sencillo para

traba jado res repa triado s y, po r lo general,suscita m enos resistencia por parte de losmismos empleados (quienes quiz se

resistan a qu e sus sueldos se reduzcan tanslo porqu e se m udan del N ueva York deal to costo al Bangalore de bajo costo) .

Por o t ro lado, pagar ms al expat r iadop uede con ducir a te nsion es en tr e s te ysus pares en el pas anfitr in. El enfoque

basado en e l p as anfit ri n ti ene la venta jade integrar m ejor al expatriado, pues ganab m is m o q u e sus cole gas en e l p a s

anfi tr in. Sin embargo, tal vez el lo signi f ique reduci r el salar io de un t raba

ja dor, lo cual d if c ilm ente e s una opci n

pr ctica.

f inanciera corporat iva.29 El resultad o n eto es qu e los abog ados especial izados en laremuneracin de ejecut ivos sugieren que las juntas d i rect ivas y de accionis tas se

p la n te en a s m ismas las siguiente s preguntas:

Nu estro com it de remuneraciones identific cabalmen te sus act ividades y procesos?

Nuest ro com it de remuneraciones es t asesorado de m anera adecuada? (Losregulado res y analistas gub ernam entales fom entan considerablem ente esto.)

E xis ten cuest iones acerca de la rem uneracin de ejecut ivos par t iculares quenuest ro comi t tenga qu e atender?

Nue stros procedim ientos dem uestran di ligencia e independencia? (Esto

demanda deliberaciones y registros cuidadosos.) Nuest ro comit comunica de forma adecuada sus decis iones? Cmo reac

cionarn los accionistas?30

En Mxico, se ha trabajado en lo que se conoce como cdigo de mejores prcticascorporativas, don de se recomienda qu e las remuneraciones que se asignen a los directores generales , y dem s ejecutivos que le repor ten d i rectame nte a s te , deben seraprobadas p or u n comit. Esta nueva prctica pretend e evitar problem as d e sobrevalo-

racin de las acciones en el m ercado co n fines de lucro y hasta de fraude.


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PLAN ES DE INCENTIVOS

CAPTULO 7 Rem uneracin d e lo s em pleados 2 8 3

Muchos trabajadores, tal vez la mayora, no slo perciben un salario o sueldo, sino quetamb in gan an cierto t ipo de incentivos. Esta seccin exam ina algunos planes de incentivos conocidos. Los program as de in cen tivos in d iv id ua le s r emuneran a l os t r aba

ja d o re s con base en el desem peo. E lsa lario va riab le se refiere a planes grupales quevinculan la remune racin con la productividad, o alguna otra m edida de rentabilidadde la empresa.31

De manera tradicional, todos los planes de incentivos son planes de remuneracinpo r desem peo, en los cuales se paga a to dos los trabaja dores segn su desem peo. Acontinuacin se prese ntan varios planes de incentivos.

Planes a de stajo

E l destajo es el plan d e incentivos ms antiguo, y todava es el ms com n. La rem uneracin se l iga directame nte con lo que p roduc e el t rabajador: se le paga a s te unatarifa por pieza por cada unidad producida. Por lo tanto, si Tom Smith obtiene $0.40

p o r cada direcci n que encuentr a en la Web, e nto nces ganar $40 p o r encon tr a r 100 alda y $80 po r 200.

Planes de incentivos p or equ ipo o grupo

Con frecuencia, las compaas buscan pag ar a grupos (en vez de a individuos) sobreuna base de incen tivos , como cuan do qu ieren fom entar e l t r aba jo en equ ipo . Haymuchas formas de hacerlo. Una comp aa, po r ejemplo, establece una bolsa mo netaria

tal que, si la compaa alcanza el 100% de su m eta global, los t rabajado res com part ir an aproxima dam ente el 5% de tal bolsa. Luego, ese 5% se divide en tre el nme ro

de em pleados para l legar al valor de una part icipacin. Cad a equ ipo de trabajo recibe

entonc es dos metas. Si el equipo logra am bas metas, cada trab ajado r ganara una pa rt icipacin (ad em s de su sueldo base). Los em pleados en los equipos que alcancen slouna m eta ganaran med ia part icipacin. Qu ienes estn en los equipos que no alcancen

m eta alguna, no gan aran participaci n alguna.32La principal desventaja de un plan de incentivos grupal es que las recompensas de

cada trabajad or no se d eterm inan segn sus esfuerzos propios. Si el individuo no v e su

esfuerzo traducido directame nte e n recom pensas proporcionales, un plan grupal serame nos efect ivo qu e un plan individual.

Incentivos para gerentes y d irectores

Los gerentes y los directores juega n un rol central en la rentabilidad divisional y co rporat iva y, por lo tanto, la m ayora de las empresas se esm eran c onsiderablem ente en re tr ibuirlos de form a adecuada. L a m ayora de los gerentes y directores obtienen bonosa c orto plazo e incentivos a largo plazo, adem s d e su sueldo.33 Para las em presas que

brin dan p la nes de in centivos a corto plazo, pr cti cam ente to das, 96% , ofr ecen dichosincentivos en efectivo. Para aquellas que ofrecen planes de incentivos a largo plazo,

alrededor del 48% ofrecen opciones de compra de acciones, cuya intencin es motivary recom pensa r a gerentes y d i rectores po r el crecimiento, la prospe r idad y el valoracciona rio corporativos a largo plazo. Para las compa as m aduras, el salario base, los


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incentivos a corto y largo plazos, y las prestaciones de los ejecutivos suelen ser d e 60% ,15%, y 10 % ,respectivam ente. Para las com paas en crecimiento, las cifras correspondientes pue de n ser 40% , 45% , 25% y 10%.34 El tama o del bono (en trminos del por centaje del salario) por lo general es m ayor para ejecutivos de al to nivel.

O p ci o n es d e co m p ra d e a cc io n esLa opcin de com pra de acciones es un incentivo que usan las com paas pa ra sus gerentes y d i rectores (y o t ros t rabajadores) . Una o p c i n d e c o m p r a d e a c c io n e s es elderecho a com prar un nm ero espec fi co de acc iones de l a compa a a un p rec ioespecfico du rante cierto periodo. E l ejecutivo espera ut i lidades al e jercer su opcin

p a ra com pra r accio nes en el fu tu ro , aunque a p re cio actu al. La re nta bil id ad y el cre

cimiento de la e m presa afectan e l precio de sus acciones, y como e l ejecutivo podrainfluir en dichos factores, la opcin de com pra de acc iones se vuelve un incentivo.

El problem a crnico con las opciones de com pra de acciones es que las empresastradicionalm ente las usaban para reco m pensa r a los gerentes y directores incluso por undesem peo deficiente. En consecuencia, existe una tend encia hacia el uso de nuevos

tipos de opciones, ligadas de form a m s explcita con las me tas de desem peo. Por ejem plo , con opcio nes de precio pre m iu m , e l pre cio del eje rc ic io es m s a lt o que e l pre cio de

cierre de la accin a la fecha de la concesin, de mo do que el ejecutivo no p ued e tenerutilidades co n las opc iones h asta q ue la accin logre gan ancias significativas.35

Las f irmas com enzaron a r es t a r n fas is a los p l anes de opc in de com pra deacciones po r d iversas razones. M uchos culpan a es te esque m a po r co nt r ibui r a losnum erosos escndalos corporat ivos recientes, en los cuales algunos ejecutivos supu estam ente m anipularon las fechas en qu e recibieron sus acciones pa ra m aximizar susrendimientos. Ms an, hasta h ace poco, la m ayora de las com paas no trataron lasopciones de compra de acciones como gasto. Esto podra distorsionar el desempeofinanciero que informa una compa a, al hacer que los gastos parezcan m enores de lo

que en real idad fueron. Cada vez ms compaas in tentan fomentar la precis in ytransparencia en los estados f inancieros, de m odo que aho ra consideran com o gasto lasopciones de compra de acciones. No obstante, como dice un consultor en remuneraciones: El hech o de q ue esto aho ra les cu es te algo significar qu e ten dr n qu e hacer

ms anlisis de costo/beneficio para sab er cul diseo les dar el me jor rendim ientop o r su s dla re s.36

Ley Sarbanes-Oxley

La ley Sarbanes-Oxley de 2002 inf luye en la m anera en qu e los em pleado res form ulan sus program as de incentivos para ejecutivos. E l Congreso ap rob la Sarbanes-

Oxley par a inyec tar un m ayor nivel de res ponsab ilidad a las decisiones de ejecutivosy m iembros de las junta s d irect ivas . Los h ace persona lme nte responsables po r qu e

b ra n ta r sus respon sab il id ades fin ancie ras con sus accio nis ta s. La ley ta m bi n exig e

que los d i rectores generales y el d i rector f inanciero d e un a com paa pbl ica (quecot iza en bolsa) reembolsen cualquier bono, incent ivo o remuneracin basada encapi tal que reciban de la com paa, du rante el per iodo de 12 meses poster iores a laemis in de un es t ado f inanc iero que l a compa a deba r es t ab l ecer deb ido a l

incumpl imiento m ater ial con un requer imiento d e un informe f inanciero como resultado d e su c ondu cta indebida.37


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Incentivos para vendedores

La m ayora de las organizaciones pag an a sus vende dores un a com binacin de salarioy comisiones, po r lo general , con un com ponen te salarial considerable. Lo usual es unamezcla 70% de salario base/30% de incentivo. Esto minimiza el r iesgo de disminuciones desde el pu nto d e vista del vendedor, y tam bin l imita el r iesgo de que las re

compen sas sean dem asiado grande s desde el punto d e vista de la compaa.Establecer cuotas efectivas es un arte. Las pregun tas a p lantea r incluyen: Las cuo

tas se comun ican a la fuerza de v entas 1 m es antes del comienzo del per iodo? La

fuerza de ventas sabe cm o se establecen sus cuotas? Se comb ina informacin ascenden te (como predicciones de ventas) con requis i tos descendentes (como los p lanesem presariales de la organizacin)? Las cuotas son estables a lo largo del periodo dedesem peo? Las devo luc iones y cance lac iones son razona b lem ente ba j as? Y lafirma usualmente evita l i t igios relacionados con las remuneraciones?38 Un expertosugiere lo siguiente como regla emprica ace rca de si el plan de incentivos en ventas

resulta efectivo: 75% o ms de la fuerza d e ve ntas logra las cuotas o las mejora; 10% de

la fuerza de ventas alcanza un nivel de desempeo superior (que anteriormente); de

5% a 10% de la fuerza de ventas obtiene desem peo po r debajo de las cuotas y recibeorientacin pa ra m ejorar el desem peo.39

Algunos vendedores responden de forma ms positiva a los planes de salario fijo;mientras q ue otros prefieren los incentivos. Como resultado, los gerentes de recursoshumanos y d e ventas deb en seleccionar cuidadosamente a sus vendedores, al menos con

siderand o si el pue sto d e trabajo se basa en comisiones o en salario.40

U n e jem p l o : V en d ed o res d e a u t o s

Las tasas de comisin varan po r industria; sin embargo, una m irada a la forma en quelos vende dores de automviles establecen las tasas de comisin pa ra sus vended oresofrece u na perspectiva interesante. La rem uneracin para u n vende dor de autos vara

desde un elevado 100% de comisin, hasta un salario base peque o con comisin quereprese nta la mayora de la rem uneracin total. La comisin por lo general se basa enla uti lidad ne ta sobre e l vehculo cuando se entreg a al comp rador. Esto prom ueve p recisamente la clase de conducta q ue e l concesionar io quiere fom entar . Por ejemplo,al ienta al vende dor a m antenerse f rme en el precio de venta, y a esforzarse po r pro m over art culos posteriores a la v enta com o alfombras, molduras laterales, recubri

m iento a la pintura, alarmas y equipos de sonido. Los concesionarios de automvilesusan incent ivos a co r to p lazo. Para ayuda r a vend er vehculos de d i f ci l com ercia

l izacin, al vende dor se le pu ed e ofrecer u na m ejora, un trmino de la industria paradesignar u n b ono-ince ntivo adicional sob re comisiones.41

Retr ibuciones intangibles y ba sada s en reconocim iento

Los estudios m uest ran q ue el reconocimiento t iene un a inf luencia posi t iva sobre eldesem peo, ya se a solo o en co njuncin con gratificaciones financieras.42 Por lo tanto,no deb e sorpren der que en una encuesta , 78% de los d i rectores generales y 58% devicepresidentes de rh sea l aron que sus empresas usaban p rogramas de r econo

cimiento del desem peo 43 E n A m erican S kandia, que ofrece p roductos y s

capítulo 7 administracion de recursos humanos g dessler y r varela

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