VIII CIAEC 002

CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS

RECURSOS HUMANOS

Jorge Alejandro Sánchez Henríquez Universidad de Talca (Chile)

CONTROL DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS RECURSOS HUMANOS

RESUMEN

Esta comunicación es fruto de una línea de investigación en auditoría de recursos

humanos que comenzó en el año 2000, que ha sido muy fructífera y que a la fecha

ha producido diez artículos y un libro, la última presentación se realizó en la

Conferencia Latinoamericana de Escuelas de Administración (CLADEA), realizada a

finales del año 2011 en San Juan en Puerto Rico, esta comunicación resume todo

ese trabajo. Se construyeron instrumentos para auditar y controlar la gestión del

desempeño de los trabajadores. Como metodología se hizo una mezcla del enfoque

clásico de la auditoría financiera, con técnicas de aceptación generales de

flujogramación y los conceptos técnicos fundamentales de evaluación del

desempeño, además se trabajó el diseño de una batería de indicadores de gestión.

A nivel de resultados se construyó un proceso sistémico de evaluación para los

trabajadores, se diseñó un programa detallado de auditoría que cubre cinco etapas,

previo a ello, se identificaron los atributos por etapa, que tiene la evaluación de los

trabajadores, como así también sus riesgos asociados para su auditoría y se

construyó un conjunto de indicadores de gestión. Como producto final de la

investigación se escribió en el año 2011 el libro “Control de Gestión del Desempeño

de los Recursos Humanos”, que fue editado en Chile por Thomson Reuters.

Palabras clave: Auditoria, auditoría de recursos humanos y evaluación del

desempeño.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día es absolutamente necesario saber cómo están desempeñando sus

labores los trabajadores, ello debido a la complejidad en la cual están inmersas las

organizaciones, además del mercado altamente globalizado, las empresas a través

de sus trabajadores buscan cumplir de mejor forma con su responsabilidad social

empresarial. En este sentido, si bien siempre se evalúa el desempeño, a medida que

las organizaciones se desarrollan necesitan implementar sistemas que les entreguen

datos más confiables y válidos respecto al desempeño de sus trabajadores, ya que

existen diversas decisiones que deben tomar relacionadas precisamente con sus

trabajadores. No obstante, uno de los motivos más importantes por el que las

organizaciones deben implementar un sistema de evaluación y control de gestión de

sus recursos humanos, es para saber con certeza si sus trabajadores están

efectivamente contribuyendo al logro de los objetivos organizacionales.

ASPECTOS TEÓRICOS Evaluación del desempeño Con el paso del tiempo las organizaciones han internalizado que el factor clave que

determina su éxito es la forma en que aprovechan el trabajo de sus empleados, es

por esto, que con el paso del tiempo también se han dado cuenta que más que

empleados, son recursos para la organización, de ahí que surge el término “recursos

humanos”. Para el caso del concepto de desempeño se presenta a continuación la

figura 1, que ilustra los componentes técnicos fundamentales insertos en el

concepto.

Figura 1: Marco teórico de un sistema de evaluación del desempeño. Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág. 61. Thomson Reuters De esta forma nace la necesidad de saber cómo se están aprovechando estos

recursos y si los mismos están aportando a la organización y para esto es necesario

evaluar su desempeño. Sin embargo, como menciona Lavanda (2005) la evaluación

históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al trabajo de

su empleado pero a medida que ha evolucionado la gestión de recursos humanos,

se han establecido generaciones de modelos de evaluación hasta el punto que hoy

en día se pueden encontrar modelos de evaluación de cuarta generación. La

evaluación del desempeño, cuenta con diferentes visiones como las planteadas por

diversos autores absolutamente contemporáneos respecto al tema, como son

Gomez–Mejia, Balkin y Cardy (2001), Pereda y Berrocal (2001), Sastre y Aguilar

(2003), Ariza, Morales y Morales (2004), Dessler y Varela (2004) y Mondy y Noe

(2005).

Usos de la evaluación del desempeño La información obtenida a través de la evaluación del desempeño puede tener

diversas aplicaciones dentro de la administración de recursos humanos, de esta

forma los resultados que se obtengan pueden servir para retroalimentar otras

actividades de recursos humanos y de la organización, algunas de las aplicaciones

que se le puede dar son las siguientes: Reclutamiento y selección, capacitación y

desarrollo, definir las condiciones laborales del empleado, planeación de carrera,

política de compensación, planeación de recursos humanos y definir el ciclo de vida

del rendimiento del empleado. La evaluación del desempeño y su recopilación,

permite a la organización saber en qué etapa del ciclo se encuentran los empleados.

Esta información es útil para saber que estrategias puede implementar la empresa

en cada etapa del rendimiento (Valle, 1995).

Ventajas de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño entrega muchas ventajas tanto para la organización,

como para el empleado, y también para el supervisor. Estas ventajas se pueden

aprovechar cuando los participantes entienden el proceso y se interesan por obtener

beneficios del mismo, en definitiva existen beneficios para el individuo, beneficios

para la jefatura y beneficios para la empresa. Todo aquello justifica la utilización de

la evaluación, por lo que fortalecer el proceso es una tarea constante que deben

realizar las organizaciones, de modo de evitar que en su propia empresa la

valoración del rendimiento sea considerada como una práctica inútil y llena de

errores, como muchos administrativos la consideran.

¿Qué evaluar? Durante mucho tiempo se han generado controversias debido a que, como las

empresas necesitan evaluar otras cosas además de los resultados, en ciertas

ocasiones se ha caído en el error de evaluar a la persona, como sujeto, lo cual le

quita valor al proceso pues lo que es la persona y como es, no debiera estar en

cuestión y menos ser objeto de valoración, sino solamente lo que tiene relación con

el desempeño de sus labores en la organización en virtud de los intereses de la

misma, por lo tanto, como plantea Socorro (2007) no ha de centrarse la valoración

en la persona sino en el fruto de su trabajo. Para Meza, Naranjo y Pérez (2007),

cuando la empresa no identifica de forma acertada los criterios en los que centrará la

valoración, de forma que estos no permitan calificar con exactitud la contribución del

individuo, se pueden provocar algunas distorsiones en el rendimiento, tales como

disminución del esfuerzo, aumentar el ausentismo, búsqueda de otras oportunidades

laborales.

¿Cómo conseguir un sistema de evaluación eficaz?

Existen aspectos importantes dentro del proceso que es necesario considerar.

Fernández, Cubiero y Dalziel (1996) mencionan que los pasos son los siguientes: a)

determinar con claridad la razón por la que se desea implementar el proceso. La

organización tiene que decidir cuáles son los resultados críticos que necesita

obtener por medio del proceso. b) diseñar un proceso adaptado a esas finalidades:

Es muy probable que dentro de una misma organización el proceso tenga que variar

a fin de reflejar las distintas funciones y puestos de trabajo. c) proporcionar una

adecuada formación a todo el personal que interviene el proceso y d) examinar

continuamente el impacto del proceso. La gestión del desempeño es un proceso de

aprendizaje continuo, puede que no sea absolutamente perfecto el primer o segundo

año, pero con una cuidadosa supervisión y las apropiadas revisiones irá mejorando

cada vez más. Por lo tanto si se ha implementado ya un proceso de evaluación del

desempeño que no está resultando eficaz se debe averiguar que puede ser lo que

está afectando el proceso de modo que poco a poco este se perfeccione.

Indicadores de gestión del desempeño

Una herramienta muy eficiente de apoyo para materializar el control de gestión en

una entidad lo constituye el manejo y aplicación permanente de indicadores de

gestión. En efecto, es reconocido que una poderosa forma de controlar la gestión de

los recursos humanos en general y de la evaluación del desempeño de los

trabajadores en particular, es la utilización de indicadores de gestión, es así, que

existen muchos directivos que los utilizan en forma constante para desarrollar de

mejor manera su funciones directivas y de control.

Indicadores de recursos humanos

Un indicador según la Real Academia de la Lengua es aquel “que indica o sirve para

indicar” y viene del latín “indicare” que significa “mostrar o significar algo, con

indicios y señales”. Para realizar funciones ejecutivas como por ejemplo administrar,

dirigir y controlar, se necesita contar con indicadores específicos, ya que no se

puede realizar eficientemente dichas funciones sin contar previamente con

información confiable. Entre la gente vinculada al control siempre se dice que, si no

se mide, no se puede controlar y si no hay control, menos existirá gestión sobre lo

que se deseaba controlar, a esto se le puede agregar el concepto de mejora

continua y así se puede decir que si no se puede gestionar, menos se podrá mejorar

y si no se puede mejorar nunca se podrá optimizar. En recursos humanos, siempre

se debe estar optimizando la manera de administrar y dirigir al personal.

Ahora bien, un indicador de recurso humano es aquel diseñado específicamente

para entregar información cuantitativa o cualitativa, sobre una actividad específica

relacionada con la administración del personal, que la organización ha definido

como prioritaria y como tal ha decidido monitorear en forma permanente y ha

objetivizado una metodología de medición a través del indicador. Un indicador, por

tanto, tiene dos funciones, una función de tipo descriptiva, que consiste en la

aportación de información sobre el estado real de una actividad o acción y otra

función de tipo valorativa que consiste en añadir a dicha información un juicio de

valor lo más objetivo posible, sobre si el desempeño en dicha actividad está siendo o

no el adecuado, es decir, un indicador presenta una función dual. Una visión

complementaria es aquella que mira al indicador como una unidad de medida que

entrega información que permite realizar seguimiento y evaluación periódica de las

variables clave de una organización (productos, objetivos estratégicos) y además

permite compararlo en el tiempo con los correspondientes referentes internos

(metas), u otros externos a la organización (estándares a través de benchmarking,

comparación con las mejores prácticas).

Características de un buen indicador Un indicador no sólo debe estar muy bien definido y funcionar de manera sistémica

dentro del control gerencial, sino que además es fundamental que cumpla con

ciertas características básicas, que garantice la calidad y la idoneidad del mismo.

En este sentido, es que debe contar, entre otras características, con las siguientes:

Significancia, Vinculación, Viabilidad, Sensibilidad, Administrable y Eficiencia.

Clasificación de los indicadores

Existe una gran cantidad de clasificaciones que se pueden asignar a un grupo de

indicadores, cada una de ellas es válida y lo relevante es que sigan la estructura

propia que le dé la organización a todo su sistema de control de gestión estratégico,

es importante la consecuencia organizacional a este respecto. A continuación se

presentan estructuras alternativas de clasificación de indicadores.

a) Según el concepto técnico involucrado: Costos, Ingresos, Gastos,

Rentabilidad, Seguridad, Rotación, Antigüedad, Tiempo.

b) Según la actividad o proceso de recursos humanos a evaluar: Planeación,

Reclutamiento, Selección, Evaluación del desempeño, Capacitación,

Ausentismo, Remuneraciones, Compensaciones.

c) Según las competencias personales a evaluar: Creatividad, Objetividad,

Iniciativa, Responsabilidad, Calidad.

También se debe consignar que existen indicadores de varios tipos, por ejemplo del

tipo directo que son aquellos que expresan de manera lineal y absoluta lo que se

quiere medir, existen también los del tipo indirecto, que son aquellos que se deben

conjugar y relacionar con otros datos o indicadores, para lograr la información que

se desea obtener, ambos tipos, es decir, los directos o indirectos, pueden tomar el

formato de razón o comparación.

OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN Fundamentación del problema Los recursos humanos son el activo más importante de las organizaciones por lo

tanto es importante incrementar y rentabilizar dicho capital humano, en ese sentido

es que resulta absolutamente pertinente que se conozca y evalúe el desempeño de

los trabajadores, para lograr aquello es necesario y fundamental contar con un

eficiente mecanismo de evaluación del desempeño del talento del personal. Este

trabajo detalla el proceso completo de evaluación del desempeño, se presenta una

metodología basada en el proceso clásico de auditoría y también se presentan

indicadores que facilitan y orientan el proceso de control de gestión.

Objetivos del trabajo de investigación A continuación se presentan los objetivos planteados para el desarrollo de la

investigación.

Objetivo general Desarrollar una propuesta técnica completa para auditar y controlar la gestión

del desempeño de los trabajadores en la organización.

Objetivos específicos a) Compilar los conceptos técnicos fundamentales relacionados con el

desempeño y su evaluación.

b) Determinar y flujogramar el proceso general de evaluación del

desempeño.

c) Definir atributos, riesgos y procedimientos de auditoría.

d) Definir un grupo de indicadores de gestión para controlar el desempeño de

los trabajadores.

Justificación de la investigación Realizar una propuesta de auditoria para determinar cómo las organizaciones están

realizando este proceso, es relevante por las razones expuestas en los apartados

anteriores, y además porque en la literatura clásica, no existe una propuesta que

permita realizar auditoria a este proceso organizacional y de esta forma obtener

evidencia respecto a la eficacia del mismo. Es precisamente esta la razón que justifica

este trabajo, pues si bien las organizaciones necesitan saber como es el desempeño

de sus trabajadores, más aun necesitan conocer si la herramienta que están utilizando

es efectiva o no, lo cual se pretende conocer a través de los diversos procedimientos

de auditoria propuestos en este trabajo de investigación. Se realizó una propuesta que

tiene relación, principalmente, con la identificación de atributos y procedimientos de

auditoria que permitan obtener evidencia respecto al eficaz funcionamiento de este

proceso. La razón para utilizar este enfoque es que en la auditoria financiera realiza

los procedimientos sustantivos a los saldos contables, a fin de que se pueda obtener

evidencia de que las afirmaciones (atributos u objetivos de auditoria) que la

administración hace respecto a sus saldos contables, son razonables. Al igual que en

la auditoria de estados financieros, en la auditoria del proceso de evaluación del

desempeño el auditor podrá, mediante la aplicación de procedimientos dirigidos a

obtener evidencia de la veracidad de los atributos diseñados en el proceso de

evaluación, formarse una opinión sobre la efectividad del sistema utilizado por la

organización y su adecuada aplicación y funcionamiento.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Para cumplir los objetivos propuestos, fue necesario primero que todo, realizar una

investigación exploratoria a fin de conocer el proceso de evaluación del desempeño

del talento, y también el origen del enfoque clásico de auditoria. Una vez que se

conoció el proceso de evaluación del desempeño en función de la teoría clásica

existente, se realizó la identificación de sus principales componentes los cuales se

configuraron de acuerdo a una lógica de proceso identificando de esta forma cinco

etapas básicas del proceso compuestas cada una por diversas actividades. Una vez

que se logró organizar el proceso en un orden lógico de etapas y actividades, se

realizó un flujograma que permitió visualizar el proceso. Luego de esto, y una vez

definido un proceso estándar de evaluación con sus principales componentes, fue

posible realizar la segunda parte del trabajo relacionado con la auditoria del proceso.

Para realizar la propuesta de auditoria se utilizó como base la metodología utilizada

en el enfoque clásico de auditoria financiera. Consistió en que así como en la auditoria

financiera se identifican afirmaciones asociadas a los saldos contables, en esta

investigación se identificaron los atributos de auditoria relacionados con el proceso de

evaluación. Luego se definieron los principales riesgos que se podrían correr al

realizar una auditoria al proceso de evaluación del desempeño y que, por lo tanto,

podrían poner en riesgo la eficacia del mismo, estos riesgos se identificaron a modo

de pregunta, etapa por etapa según en las que se dividió el proceso, los cuales

estaban asociados a cada atributo definido anteriormente. Posteriormente se

diseñaron procedimientos específicos que permitieran obtener evidencia respecto a la

veracidad de los atributos definidos, los que en su totalidad permitirían obtener

evidencia sobre la eficacia del proceso de evaluación del desempeño del talento en

las organizaciones. Por último, en base al conocimiento adquirido en la definición del

proceso, se procedió a diseñar un grupo de indicadores de gestión para controlar

permanentemente el desempeño de los trabajadores en la organización.

RESULTADOS Definición gráfica del proceso completo de evaluación

A continuación se presenta todo el detallado trabajo analítico realizado a través de

una ruta crítica en un flujo de proceso.

Figura 2: Proceso general del proceso de evaluación del desempeño del Personal

Definición de los atributos del proceso de evaluación Luego de haber identificado los principales componentes del sistema de evaluación,

es posible comenzar con la segunda parte de este trabajo que tiene relación con la

auditoria de este proceso. A continuación se presenta la clasificación de los atributos

identificados del proceso, ellos se han definido etapa por etapa debido a que cada una

de ellas responde a un propósito distinto. Estos atributos tienen relación con aspectos

que se debieran cumplir en el proceso de evaluación del desempeño y, por lo tanto,

serán los objetivos sobre los cuales el auditor deberá obtener evidencia, el resultado

se muestra en la figura3.

Fuente: Sánchez, J. Control de gestión del desempeño de los recursos humanos, pág. 189. Thomson Reuters

Elección del método

Elección del método Elaboración

del instrumento

Elaboración del

instrumento

Identificación dimensiones,

valoración (análisis de

puestos)

Identificación dimensiones,

valoración (análisis de

puestos)

Establecer período y frecuencia de

evaluación

Establecer período y frecuencia de

evaluación

Informar a los empleadosInformar a los empleados

Establecer escalas de

resultado de las evaluaciones

Establecer escalas de

resultado de las evaluaciones

Capacitación de evaluadoresCapacitación de evaluadores

Comparación estándares v/s desempeño real y

asignación de calificación

Comparación estándares v/s desempeño real y

asignación de calificación

Recopilación de información y obtención de

resultados primarios

Recopilación de información y obtención de

resultados primarios

Aplicación de resultados de la evaluación

Aplicación de resultados de la evaluación

Aplicaciones de estrategias de mejora

Aplicaciones de estrategias de mejora

TrasladoReestructuraciónNeutralizarDespido

TrasladoReestructuraciónNeutralizarDespido

Entrevista y retroalimentación

Entrevista y retroalimentación

Marco general:Población.Qué evaluar y cómo.Evaluadores.

Marco general:Población.Qué evaluar y cómo.Evaluadores.

Toma de decisionesToma de decisiones

Planificación

Diseño

Retroalimentación del empleado

ImplementaciónRetroalimentación del sistema de evaluación

Especificación del alcance

Especificación del alcance

Programación de actividadesProgramación de actividades

Asignación de recursos

Asignación de recursos

Objetivos de la empresa

Objetivos de la empresa

¿Contribuyen los empleados

a su cumplimiento?

¿Contribuyen los empleados

a su cumplimiento?

Empresa decide satisfacer necesidad

Empresa decide satisfacer necesidad

Obtención de información

Obtención de información

Define objetivos del sistema (aplicaciones)Define objetivos del

sistema (aplicaciones)

Surge la necesidad

de evaluación

Surge la necesidad

de evaluación

Modelo Sánchez 2010

Figura 3: Atributos a evaluar

Fuente: Elaboración propia.

Definición de los procedimientos de auditoria Una vez identificados los atributos y los riesgos de auditoria, se diseñaron los

procedimientos que deberá realizar el auditor para obtener evidencia de que los

atributos definidos se cumplen en el proceso de evaluación y de esta forma

satisfacerse respecto a la eficacia del proceso en la organización, a continuación, en

la figura 4, se muestra la cantidad de procedimientos creados, separados por

atributos.

Figura 4: Procedimientos por etapa

Fuente: Elaboración propia.

Batería de indicadores

Diseñar un sistema de indicadores no es algo que esté libre de problemas y

dificultades, es más, existen una serie de dificultades genéricas que se pueden

presentar independientes del tipo de organización de que se esté hablando. Uno de

los problemas más difíciles de solucionar es determinar una estructura lógica de los

indicadores, ello se refiere a la problemática real de definir una lógica tanto para el

diseño y la construcción de los indicadores, que sea coherente y eficiente con los

objetivos organizacionales y a las directrices estratégicas. En esta comunicación se

presenta a continuación una propuesta técnica bastante elaborada, para enfrentar

este problema, detrás de ella, por lo tanto, hay un proceso analítico bastante

profundo y trabajado, que ha sido en el tiempo, contrastado con numerosas personas

interesadas en el tema, tal vez una de las cosas más complicadas, en un inicio, fue

resolver la interrogante sobre cuál sería la estructura sobre la que descansaría todo el

proceso de diseño y construcción de los indicadores de gestión de la evaluación del

desempeño. En ningún caso se crea que este proceso de generación de estructura y

de indicadores está concluido, por el contrario, se presenta como una propuesta inicial

de trabajo, la cual debe ser completada, al realizar la aplicación práctica en cada

organización. Había que tomar una decisión en cuanto a la estructura que se seguiría

para la determinación de los indicadores, resultó tremendamente complicado resolver

este problema y se decidió, finalmente no seguir una sola lógica de estructura, sino

que por el contrario se utilizaron tres lógicas diferentes. En efecto se presentarán a

continuación un conjunto de indicadores, basados en tres lógicas distintas, la primera

siguiendo una ruta crítica en el proceso de evaluación del desempeño, la segunda

basado en una lógica general de control y por último una tercera basada en la lógica

de competencias profesionales, a continuación en este capítulo se mostrarán en

detalle la composición de cada una de las tres lógicas comentadas.

Indicadores de proceso

Se desarrolló una batería de indicadores de gestión estructurados en su diseño y

construcción, siguiendo la lógica del proceso sistémico del sistema de evaluación del

desempeño, en efecto, se determinaron indicadores para cada una de las etapas, es

decir:

• Indicadores para la etapa de planificación.

• Indicadores para la etapa de diseño.

• Indicadores para la etapa de implementación.

• Indicadores para la etapa de retroalimentación del empleado.

• Indicadores para la etapa de retroalimentación del proceso.

Para facilitar la presentación de los indicadores ellos se diseñaron en tres columnas,

la primera de ellas corresponde a un atributo, que sólo en algunos casos (según

conveniencia) coincide con el determinado en el proceso de auditoría al desempeño,

la segunda columna corresponde a la variable que satisface el atributo, para concluir

con una tercera y última columna en donde se presenta el indicador. Indicadores globales para controlar la gestión del desempeño de los trabajadores Es necesario diferenciar lo que es controlar la gestión del proceso de evaluación del

desempeño, de lo que es controlar el desempeño de los trabajadores a través de

indicadores. En efecto, se construyó una batería de indicadores que se han llamado

globales, que tienen como objetivo apoyar el control de la gestión del desempeño de

los trabajadores en la organización, es decir, satisfacen el esquema clásico de

administración.

Para facilitar la comprensión, se diseñó una ficha que da cuenta en forma detallada,

de cada indicador, de conceptos claves, como lo son el significado del indicador, su

fórmula de cálculo y una breve explicación de la misma, las fuentes de información

para su construcción, además se construyó un pequeño ejemplo ilustrativo para

ayudar a internalizar el uso del indicador.

Indicadores para controlar la gestión del desempeño basados en competencias blandas Es relevante consignar como en la actualidad el mercado laboral está solicitando,

cada vez más, competencias que algunos llaman “blandas”, ello se puede constatar,

en los avisos de reclutamiento que circulan tanto en internet como en los principales

medios escritos dedicados al tema. Para este investigador dichas competencias están

mal llamadas “blandas”, ya que por el contrario son competencias muy duras, es

decir, son blandas de declarar pero muy duras de lograr y aún más duras de evaluar y

de gestionar, ello es así, ya que son las que pueden marcar la diferencia entre un

buen y un mal desempeño del trabajador, sin embargo, para no entrar en una

discusión técnico-filosófica, se les han llamado indicadores basados en competencias

blandas.

El indicador genérico que se propone es la comparación directa entre la competencia

demostrada por el trabajador en comparación del rendimiento promedio de todos los

trabajadores en dicha competencia.

Es necesario precisar con absoluta claridad que debe ser la propia organización la

que debe definir la competencia blanda que desea incluir en el indicador, de más esta

señalar que cada organización en relación a su propia estrategia cuenta con un perfil

deseado de competencias blandas para sus trabajadores, por lo tanto a diferencia de

las dos baterías de indicadores anteriores, en este caso, no se presentarán diversos

indicadores sino que se entregó la lógica genérica para que sea la propia organización

la que defina las competencias blandas que desea controlar. Se debe advertir al lector

que la experiencia indica que muchas personas sienten la tentación de que una vez

que cuentan con una batería de indicadores de competencias blandas, continúan con

la misma lógica construyendo más y más indicadores, ahora con las competencias

duras, no se recomienda esta metodología ya que dichas competencias deben estar

incluidas en el cargo y por tanto el sistema las debe tener bien evaluadas y estarían

consideradas en los enfoques anteriormente presentados.

Ningún indicador de gestión es bueno por sí mismo, por el contrario puede ser muy

contraproducente calcularlo e inclusive socializarlo en la organización, en efecto, un

indicador que funcione adecuadamente en una organización no es garantía suficiente

para asegurar que tendrá el mismo valor de uso en otra organización.

CONCLUSIONES

En primer lugar se logró diseñar un completo flujo de proceso sistémico para la

evaluación del desempeño basado en una lógica de la flujogramación de auditoría,

siguiendo una ruta crítica que contemplo cinco etapas en su desarrollo.

A nivel de detalle se logró determinar un total de sesenta y cuatro atributos que se

cubrieron con el diseño de ciento ochenta y un procedimientos de auditoría

específicos, que se orientaron a evaluar el proceso completo de evaluación del

desempeño de los trabajadores.

A nivel de indicadores se construyeron baterías de indicadores basados en tres

lógicas, una correspondió al seguimiento de la ruta crítica del proceso, la segunda

basada en una lógica general de control y por último la tercera basada en la lógica de

competencias profesionales.

Figura 5

Como se muestra en la figura 5, uno de los aspectos más relevantes

de esta investigación es que como producto final, se escribió el libro

“Control de Gestión del Desempeño de los Recursos Humanos”,

editado por Thomson Reuters aparecido el año 2011, en donde se

constata que a través de sus trabajadores la organización puede

cumplir de mejor manera con su responsabilidad, a través del buen

desempeño de sus trabajadores.

Finalmente se pudo concluir que la metodología utilizada resultó ser exportable a otros

sistemas de administración de recursos humanos, en efecto, ella se aplicó

posteriormente con total éxito en la auditoría de procesos de capacitación y en la

actualidad se está aplicando en auditorías a procesos de compensación al personal.

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