mondy capítulo xiii temas prohibidos

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTADIRECCIN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADOMAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOSCURSO: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSCAPITULO 13

Mondy, R.. y Noe, R. (2005). Administracin de RecursosHumanos. 9na. Edicin. Mxico: Pearson Educacin de Mxico,S.A. de C.V.

Compilacin con Fines Acadmicos y se respetan los Derechos deautor.

Al

^^^^mxm^^^ ^c^

concluir este captulo, usted deber sercapaz de:

Analizar si existe o no una relacin deantagonismo entre los sindicatos y laadministracin. ^7

Explicar las relaciones obrero-patronalesy la negociacin individual.

Describir las relaciones obrero-patronales y la negociacin colectiva.

---pHim1oo+aopectospsicolgicosdo----la negociacin colectiva.

Describir los factores que influyen en lospreparativos para las negociaciones.

Explicar los temas comunesde negociacin.

Describir el proceso de negociacindel acuerdo.

Identificar los medios para superarlas rupturas de las negociaciones.

Describir lo que se requiere pararatificar un acuerdo.

Explicar los factores que influyenen la administracin del acuerdo.

424

^^^^^^^^0^ ^^0 CAPTULO

litDescribir la negociacin colectivaen el sector pblico.

CAP T01.0Negociacin colectiva

ARH EN accin:n

Existe una relacin de antagonismo?

OBJETIVO

Actualmente, se cree que el trabajo organizado ha usado unarelacin de antagonismo en la negociacin colectiva paraAnalizar si existe o no una

relacin de antagonismo

contrarrestar las tcticas de la administracin. Como evidencia,entre los sindicatos y la

citan las huelgas de 1998 en Northwest Airlines, General Motors Corp. y Bel! Atlantic.administracin. En 1999, los pilotos de American Airlines escenificaron una licencia por enfermedad

organizada durante 10 das que oblig a la lnea area a cancelar ms de 6,600 vuelos. Algunos creenque esta nueva relacin de antagonismo surgi debido a que los lderes sindicales necesitan una pos-tura ms rgida en la mesa de negociacin para lograr mayor visibilidad con propsitos de organiza-cin. Una postura ms rgida y huelgas muy visibles ayudan al movimiento de organizacin laboral. i

Se desconoce si esta relacin de antagonismo se puede sostener a s misma, pero ciertamente,los acontecimientos han cambiado desde finales de 1999. Northwest Airlines despidi a cerca de10,000 trabajadores despus de los ataques terroristas del 11 de septiembre. 2 American Airlinessolicit 1.8 mil millones de dlares en concesiones a los sindicatos cuando la aerolnea en dificultadesrecurri a los trabajadores en busca de ayuda vital en su lucha por detener el flujo creciente de tintaroja. 3 Bell Atlantic Corporation adquiri GTE Corporation hace dos aos para formar Verizon: En todala empresa, Verizon redujo su fuerza laboral en ms de 23,000 empleados en el ao que finaliza enjunio, quedando con un total de 241,000 empleados. 4

Hace cuatro aos, Boeing fabricaba 620 aviones al ao para satisfacer los pedidos de una economaen auge. Cuando el sindicato de la Asociacin Internacional de Maquinistas exigi un nuevo acuerdo

--lbraljla administracin-consider-que-no-tena otra-opcin-ms-que-entregarun_paquete_sustancios____con 10 por ciento de bonos, 25 por ciento de incremento en las pensiones y fuertes promesas deproteccin del empleo. La situacin ciertamente ha cambiado hoy en da. El viejo contrato que protega a25,000 trabajadores de la IAM (International Association of Machinists) perdi su vigencia en septiembrede 2002, los pedidos de aviones eran escasos y la administracin actu como si no le importara cerrarsus fbricas por un tiempo para que los pedidos se nivelaran con la produccin. La empresa desempeabauna dura funcin con el sindicato. El 27 de agosto de 2002, propuso una oferta final de un incrementosalarial de 2 por ciento sin ninguna de las garantas de empleo contra el outsourcing en el extranjero queexigan los miembros sindicales. 5 El sindicato finalmente acept la oferta de contrato. 6

Las empresas y los trabajadores deben encontrar una nueva forma de negociar entre s. Ahora estiempo de que los trabajadores y la administracin adquieran una actitud completamente nueva y

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cambien las relaciones de antagonismo por asociaciones productivas. Las antiguas relaciones de anta-gonismo han generado desconfianza. El juego de ganar ventaja en la negociacin desgasta la produc-tividad en estos das de aumento de la competencia extranjera. Lo que se necesita es un cambio totalen el proceso y en la actitud cuando la administracin se siente con los trabajadores para resolver pro-blemas.7 Esta asociacin entre la administracin y los trabajadores es lo que se requiere para cambiarla relacin de antagonismo que ahora existe (recuerde el anlisis que presentamos en el captulo 12).

La primera parte de este captulo se centr en el anlisis de si existeo no una relacin de antagonismo entre los sindicatos y la administracin.A continuacin, examinaremos las relaciones obrero-patronales en la nego-ciacin tanto individual como colectiva. Despus, describimos los aspectospsicolgicos de la negociacin colectiva y los preparativos para las negocia-ciones. Posteriormerite, abordaremos los temas de negociacin, la negociacindel acuerdo y las rupturas de las negociaciones. Despus, describirnos lo quese requiere para ratificar y administrar el acuerdo. La negociacin colectivaen el sector pblico es la seccin final de este captulo.

Negociacin individualAnteriormente, mencionarnos que alrededor del 9 por ciento de la fuerza laboral privadaest sindicalizada s Por lo tanto, ms del 90 por ciento de la fuerza laboral del sector priva-do, basa sus relaciones obrero-patronales en la negociacin individual. 9 Tambin comen-tamos en el captulo 12 que una de las metas de un sindicato es obtener poder, que dependeen gran parte del tamao de la militancia sindical. Sin embargo, en las negociaciones in-dividuales, el trabajador est solo cuando negocia con los representantes de la empresa.An as, las negociaciones se pueden basar en el poder, dependiendo del valor de la perso-na para la empresa. Un empleado que continuamente se agrega valor, est en una posicinde poder, especialmente si la demanda de una habilidad en particular es alta y la oferta esbaja. Si una persona desea un aumento u otra evidencia tangible de valor, es muy probableque si la empresa valora al trabajador, las negociaciones den resultados positivos. De otromodo, el trabajador puede integrarse a otra empresa. La antigedad significa poco en esteambiente. Las negociaciones son ineficaces a menos que el trabajador posea un elementode valor positivo. Esto fue cierto para la profesin de enfermera incluso durante la econo-ma deprimida de principios de 2003. Un negociador individual generalmente cae bajo elconcepto de empleo a voluntad que se analizar con ms detalle en el captulo 14:

Se podra pensar que un empleado individual sera extremadamente vulnerable alenfrentarse con negociaciones individuales. A medida que nuestra sociedad se vuelve mslegalista, cada vez ms derechos individuales estn protegidos. Recuerde el captulo 3, quedetallaba las diversas leyes y decisiones de la corte que existen para proteger los derechosindividuales. En el pasado,

---

sindical.

pi ^seiitcii7Los negociadores individuales poseen ahora muchos de estos derechos.

La mayora de los trabajadores de la economa estadounidense no estn sindicaliza-dos. Sin embargo, si una empresa desea permanecer libre de sindicatos, la administra-cin debe mantener un ambiente que desanime los intentos de sindicalizacin. El viejodicho de que la administracin obtiene lo que se merece nunca es ms cierto que cuando unsindicato organiza con xito a un grupo de empleados. Cuando la sindicalizacin ocurre,sigue la negociacin colectiva.

OBJETIVO

Explicar las relacionesobrero-patronales y lanegociacin individual.

ebWisdom

Vnculos de RH de laSHRMwww.shrm.org/hrlinks/default.aspEste sitio Web de laSHRM proporcionainformacin sobrediversos temaslaborales.

OBJETIVO Negociacin colectivaDescribir las relacionesobrero-patronales y lanegociacin colectiva.

El proceso de negociacin colectiva es fundamental para las relaciones entre el sindicato yla administracin en Estados Unidos. La mayora de los contratos entre el sindicato y ad-ministracin en Estados Unidos se establecen por un periodo de tres aos. As, en prome-dio, una tercera parte de los contratos colectivos se llevan a cabo cada ao.

CAPTULO TRECE Negociacin colectiva 427

Formas de estructuras de negociacin y relacionesentre el sindicato y la administracinLa estructura de negociacin afecta el manejo de la negociacin colectiva. Las cuatro es-tructuras principales son: una empresa que negocia con un sindicato nico, varias em-presas que negocian con un sindicato nico, varios sindicatos que negocian con unaempresa nica y varias empresas que negocian con varios sindicatos.

La mayora de las negociaciones del contrato se lleva cabo bajo el esquema del pri-mer tipo de estructura. El proceso se puede volver muy complicado cuando varias em-presas y sindicatos participan en las mismas negociaciones. No obstante, aunque sloparticipen una industria y un grupo de trabajadores con habilidades similares, la nego-ciacin colectiva puede ser muy difcil.

El tipo de relacin que existe entre el sindicato y la administracin ejerce un impac-to importante en el proceso de negociacin colectiva. Cuando un grupo de trabajadoresdecide que desea una representacin sindical, ocurren cambios en la organizacin. Sloaney Witney enumeran seis tipos de relaciones entre el sindicato y la administracin quepueden estar presentes en una organizacin:

1. Conflicto. Cada uno desafa las acciones y la motivacin del otro; lacooperacin no existe y se observan actitudes intolerantes y agresivaspor parte del sindicato.

2 Tregua armada. Cada uno ve al otro como antagonista, pero trata deevitar el conflicto directo; las obligaciones de negociacin y las clu-sulas del contrato se interpretan en forma estricta.

3o Poder de negociacin. La administracin acepta al sindicato; cada partetrata obtener ventaja de la otra.

4. Acomodo. Cada uno tolera al otro en un ambiente de vive), deja viviren intentan reducir el conflicto sin eliminarlo.

5 Cooperacin. Cada parte acepta a la otra y trabajan juntas para resolverlos problemas de produccin y recursos humanos a medida que sepresentan. Aunque la Ley Nacional de Relaciones Laborales de 1935prohbe que la administracin influya en los sindicatos, la coopera-cin se permite si se establece en el acuerdo de negociacin colectiva.

C Colusin. Ambos cooperan al grado de afectar negativamente los intere-ses legtimos de los empleados, a otras empresas de la industria Val pblieo-eonsurnitlorestoimpiic-a una-confabulacin_para_controlarlosmercados, el abasto y los precios ilegalmente o de manera poco tica. lo

La naturaleza y la calidad de las relaciones entre el sindicato y la administracin varancdi7 el piis^ del fi^inp^. 1 ' Eii-la-actualidad; nmuchos--empleadores-parecen-no-estr-dis-puestos a aceptar sindicatos.' '- Esta actitud ha creado una relacin de antagonismo conlos trabajadores. Bsicamente, durante los ltimos aos, la industria estadounidense hallevado a cabo una de sus guerras antisindicales ms exitosas y los gerentes parecen an-siosos de continuar sus ataques hacia los trabajadores. Segn la Junta Nacional de Rela-ciones Laborales, las empresas usan cada vez ms cualquier arma, ya sea legal o no, parafrustrar los intentos de organizar a sus trabajadores. Algunas de las tcticas que utiliza laadministracin y que los sindicatos han denunciado son el acoso y despido de trabajadoresque estn a favor de los sindicatos, as como la coercin que atemoriza a los trabajado-res. Segn el vicepresidente de la Asociacin Nacional de Fabricantes, Patrick J. Cleary,los gerentes simplemente "ejercen sus derechos a la Primera Enmienda para proporcionar[a los trabajadores] informacin sobre los sindicatos" cuando realizan campaas contrastos. Otros creen que existe una tendencia perturbadora hacia la coercin de parte de laadministracin que inhibe a los trabajadores.''

El proceso de negociacin colectivaSin importar la condicin actual de las relaciones obrero-patronales, los aspectos gene-rales del proceso de negociacin colectiva son los mismos y se ilustran en la figura 13.1.Dependiendo del tipo de relacin que se presente, el proceso de negociacin colectivapuede ser relativamente sencillo, o bien una lucha tensa y prolongada entre ambas partes.

428 P A R TE SIETE Relaciones laborales y entre empleados

Superarlas rupturas

Figura 13.1 El proceso denegociacin colectiva

No obstante la complejidad de los temas de negociacin, la habilidad para llegar a unacuerdo es la clave para cualquier negociacin exitosa.

Como podemos ver, los factores ambientales tanto externos como internos influyen enel p ceso: -Recrcl-el ---iribiernt-- que los empleados d Boeing experimentaban hace cua -tro aos en comparacin con el ambiente que exista cuando los trabajadores fueron obliga-dos a aceptar la oferta final de Boeing del 2 por ciento. Qu otro tipo de asuntos con respectoa la negociacin colectiva surgieron despus del 11 de septiembre? Cmo han equilibradolos socios de la negociacin colectiva sus derechos y obligaciones legales con las obligacio-nes morales que surgieron de la tragedia del 11 de septiembre y cmo lo harn en el futu-ro? 14 Los trabajadores y la administracin todava tratan de aceptar cuestiones como stas.

El primer paso del proceso de negociacin colectiva consiste en los preparativos pa-ra las negociaciones. Con frecuencia, este paso es prolongado y continuo tanto para elsindicato como para la administracin. Despus de determinar los temas a negociar, am-bas partes dialogan para establecer un contrato mutuamente aceptable. Aunque puedenocurrir rupturas de las negociaciones, tanto los trabajadores como la administracin tie-nen a su disposicin herramientas y argumentos que pueden utilizarse para convencer ala otra parte de aceptar sus puntos de vista. Sin embargo, finalmente, la administracin yel sindicato llegan por lo general a un acuerdo que define las reglas del juego durante lavigencia del contrato. El siguiente paso consiste en la ratificacin del acuerdo por partede la membresa sindical. Observe, en la figura 13.1, el asa de retroalimentacin desde la"administracin del acuerdo" hasta los "preparativos para la negociacin". La negocia-cin colectiva es un proceso continuo y dinmico, y los preparativos para la siguienteronda de negociaciones comienzan con frecuencia al momento de ratificar un contrato.

C A P I T U L O T U E C E Negociacin colectiva 429

OBJETIVO Aspectos psicolgicos de la negociacin colectivaAntes de la negociacin colectiva, los equipos tanto de la administracin como del sindi-cato tienen que preparar sus posiciones y llevar a cabo ciertas tareas. Algo de vital im-portancia para aquellos que participan, son los aspectos psicolgicos de la negociacincolectiva. Psicolgicamente, el proceso de negociacin colectiva es con frecuencia difcildebido a que es una situacin de antagonismo y se debe abordar como tal. ls Es una si-tuacin fundamental para la ley, la poltica, los negocios y el gobierno, porque del con-flicto de ideas, puntos de vista e intereses surgen el acuerdo, el consenso y la justicia.

De hecho, los que participan en el proceso de negociacin colectiva demostrarn suinteligencia al competir, experimentarn tanto la victoria como la derrota y an as, re-solvern- generalmente los problemas, dando origen a un contrato. La funcin de los quese renen en la mesa de negociacin implica bsicamente el manejo de la agresin de talmanera que les permita llegar a un acuerdo de contrato colectivo. Las personalidades delos participantes ejercen un impacto importante en el proceso de negociacin. Las acti-tudes de los que negocian producen un efecto directo en lo que se puede lograr y en larapidez para finalizar el acuerdo mutuo del contrato. Por ltimo, cuanto ms prolonga-das, complicadas e intensas sean las sesiones de negociacin, mayor ser la tensin psicol-gica en todos los interesados. A medida que las presiones psicolgicas se intensifican, labrecha entre los trabajadores y la administracin se ampla fcilmente, lo que complicatodava ms el problema de llegar a un acuerdo mutuo.

Las tcticas intimidantes intensifican las presiones psicolgicas de la negociacin colec-tiva. Los trabajadores pueden amenazar con iniciar una huelga; la administracin puedeamenazar con un cierre patronal. Lo ms probable es que ninguna de las partes desee unahuelga ni un cierre patronal, pero se espera que el impacto psicolgico de la amenaza re-grese a la otra parte a la mesa de negociaciones. El equipo de negociacin de Boeing sabaprobablemente que la amenaza de huelga era intil en esta ocasin porque Boeing acepta-ra con gusto una huelga, ya que la demanda de aviones era escasa

OBJETIVO

Preparativos para ras negociacionesDescribir los factores

Los equipos de negociacin deben prepararse cuidadosamente para las sesiones debido aque influyen en los

la complejidad de los asuntos que enfrentan los trabajadores y la administracin en la ac-preparativos para

tualidad. Antes de reunirse en la mesa de negociacin, los negociadores deben conocerlas-negoeiaciones. detalladamentela_cultura, eLanibie_rne, la historia, la situacin econmica actual y la estruc-

tura de salarios y prestaciones tanto de la organizacin como de organizaciones similares.Debido a que la duracin de un contrato laboral tpico es de tres aos, los negociadoresdeben disear un contrato que sea exitoso tanto en el momento

-

presente como en el fu-turo. Tanto la administracin corno los trabajadores deben tomar en cuenta esta consr e-racin, aunque raramente lo hacen. Durante el periodo de un contrato, ambas partesgeneralmente descubren clusulas contractuales que se deben agregar, eliminar o modi-ficar. Estos puntos se convierten en propuestas que se abordarn en la siguiente ronda denegociaciones.

Los temas de negociacin se dividen en tres categoras: obligatorios, permisivos yprohibitivos. Los temas de negociacin obligatorios caen dentro de la definicin de sala-rios, jornada laboral y otros trminos y condiciones de trabajo (vase la tabla 13.1). Es-tos temas generalmente producen un efecto inmediato y directo en los empleos de lostrabajadores. La negativa a negociar en estas reas es un motivo para presentar una de-nuncia por prcticas laborales injustas. En muchas industrias, la negociacin colectivacon relacin a nuevos acuerdos salariales, reglas y prestaciones se prolonga comnmentedurante mucho tiempo Uno de los temas ms importantes en 2003 fue el incrementode los costos mdicos y quin deba pagarlos.

Los temas de negociacin permisivos se pueden plantear, pero ninguna de las partespuede insistir en que se vuelvan a negociar. Por ejemplo, el sindicato puede desear ne-gociar de nuevo las prestaciones de salud para trabajadores jubilados o la participacinsindical en el establecimiento de las polticas de precios de la empresa, pero la adminis-tracin puede decidir no volver a negociar ninguno de esos temas. 19 Un tema de nego-ciacin permisivo sera el hecho de que la AFL-CIO destaque los temas laborales y

Explicar los aspectospsicolgicos de lanegociacin colectiva.

I^VebWisdomRelaciones laborales eindustrialeswww.lir.msu.edu/hotlinks/ir.htmEste sitio Web ofrecevnculos a diversos sitiosque tratan sobre relacioneslaborales e industriales.

Temas de negociacin obli-gatorios:Temas de negociacin que caendentro de la definicin de sala-rios, jornada laboral y otros tr-minos y condiciones de empleo;la negativa a negociar en estasreas es un motivo para presen-tar una denuncia por prcticaslaborales injustas.

Temas de negociacinpermisivos:Temas que se pueden plantear,pero ninguna de las partes pue-de insistir en que se vuelvan anegociar.

ESTUDIANTE-PC112Resaltado


430 PARTE SIETE Relaciones laborales y entre empleados

Tabla 13.1 Temas de negociacin obligatorios

Cierre y reubicacin de la planta.Cambio en las operaciones que produzca la

reclasificacin de los trabajadores de pago por in-centivos a salario bsico, un recorte de la fuerza detrabajo o la instalacin de maquinaria para ahorrarcostos.

Precio de los alimentos que proporciona la empresa.Seguro grupa] (mdico, contra accidentes, de vida).Promociones.Antigedad.Despidos.Transferencias.Asignaciones y transferencias laborales.Clusula de no huelga.Salario a destajo.Plan de compra de acciones.Cargas de trabajo.Cambio de estatus de empleado a contratista

independiente.Acuerdo sindical de empresas de transportes de mo-

tor que estipula que estas empresas usen su propioequipo antes de rentar equipo externo.

Pago de tiempo extra."Agency shop".Licencia por enfermedad.Insistencia del empleador en una clusula para conce-

der aun mediador el derecho de hacer valer unagratificacin.

Clusula de derechos de la administracin.Cierre de la planta.Procedimientos de anuncio de empleos.Reapertura de la planta.Examen fsico de los empleados.Convenio de negociacin.Cambio de la aseguradora de pensiones y

prestaciones.Plan de participacin de utilidades.Casas de la empresa.

Fuente: Reed Richardson; "Positive Collective-Bargaining",-captulo 7.5 de ASPA Handbook ofPersonncl m:d ludustriai Relations, 7-121. Derechosreservados 1979 por la Oficina de Asuntos Nacionales, Washington, DC. Reimpreso con autorizacin.

familiares en la negociacin, en particular el cuidado infantil. Segn la directora del De-partamento de Mujeres Trabajadoras de la AFL-CIO, "A pesar del hecho de que ms dela mitad de las mujeres con hijos pequeos trabajan fuera del hogar, corno pas, todavanos aferrarnos a `la actitud de que cada mujer se las arregle como pueda' y nos atreve-rnos a considerar esto como una solucin para la crisis de cuidado infantil del pas". Estees un asunto crtico porque menos del 10 por ciento de los estadounidenses cree que elsistema de cuidado infantil del pas cumple con los criterios bsicos. 20

Temas de negociacin

Los temas de negociacin prohibidos, como el tema del taller cerrado, estn prohi-prohibidos:

bidos por la ley. La Ley Taft-Hartley volvi ilegal el taller cerrado. No obstante, esta leyTemas que estn prohibidos por fue modificada 12 aos despus por la ley Landrum-Griffin, la cual permiti un tallerla ley.

cerrado en la industria de la construccin. Esta es la nica excepcin permitida.El sindicato debe reunir continuamente informacin sobre las necesidades de la

militancia para identificar reas de insatisfaccin. El representante sindical es el que es-t en la mejor posicin de recabar esa informacin. Como son elegidos generalmentepor sus colegas, los representantes deben estar bien informados sobre las actitudes delos miembros sindicales. El representante sindical constantemente transmite informa-cin a los niveles ms altos de la cadena de mando del sindicato, donde los datos se cla-sifican y analizan. El liderazgo sindical trata de descubrir cualquier rea de insatisfaccin

Salarios.Jornada laboral.Destitucin.Mediacin.Das festivos pagados.Vacaciones pagadas.Duracin del acuerdo.Procedimiento de quejas.Plan de despidos.Reinstalacin de huelguistas econmicos.Cambio de pago base por hora a salario base.Proteccin sindical y deduccin de cuotas.Reglas laborales.Incremento salarial por mritos.Horario de trabajo.Floras de comida.Periodos de descanso.Plan de pensin.Edad de retiro.Pagos de bonos.Anulacin de la antigedad al reubicar la

planta.Descuentos en los productos de la empresa.Diferenciales de turno.Clusula contractual que prevea que los

supervisores mantengan la antigedadde la unidad.

Procedimientos para la retencin fiscal delingreso.

Indemnizacin por cese.Bolsa de trabajo no discriminatoria.Reglas de la planta.Seguridad.Prohibicin de que los supervisores realicen

el trabajo de la unidad.Superantigedad para los representantes

sindicales.Cierre parcial de la planta.Cazar en la reserva forestal d l empledor

contratacin.cuando se hubiera consentido anteriormente. Lmite de produccin impuesto por el sindicato.



Septiembre Marzo Abril Mayo

Revisar el(11) contrato vigenteDesarrollar el plan para las negociaciones

*Revisar los costos de compensacin 1(5) .ylos datos del personal

Designar un equipo de negociacin

*Designar un comit de coordinacin

)-Coordinarse con otros empleadores

(10)LDlsenar programas de comunicacin(14) 1 Conclun las propuestas'

Elaborar

Figura 13.2 Un ejemplo de preparativos de la empresa para las negociacionesFuente: adaptado de Ronald L. Miller. "Preparations for Negotiarions", Personzel .7wnpral 57: 38. Derechos reservados, enero de 1978. Reimpreso con autorizacin.

porquela militancia sindical general debe aprobar cualquieracuerdoantes de ser el defi-nitivo. Corno son elegidos, los lderes sindicales perdern sus puestos si las demandasque hagan a la ad=tustraman no representan los deseos dla militancia general.

La administracin tambin dedica muchas horas a prepararse para las negociacio-nes. La figura 13.2 presenta las diversas tareas interrelacionadas que la administracindebe-llevar-a--cabo:En-este-ejemplo, la-empresa-requiri-aproximadamente-de--meses-de preparacin para las negociaciones. Se tornan en cuenta todos los aspectos de los con-tratos vigentes, incluyendo los errores que se deben corregir. Al prepararse para las ne-gociaciones, la administracin debe escuchar atentamente a los gerentes de primera lnea.Estos administran el contrato laboral diariamente y deben vivir con los errores que secometieron en la negociacin del contrato. Un gerente de primera lnea alerta tiene lacapacidad de informar al nivel directivo las demandas que los sindicatos planean hacerdurante las negociaciones.

La administracin tambin trata de obtener peridicamente informacin sobre lasactitudes de los empleados. Con frecuencia, se aplican encuestas a los trabajadores paradeterminar sus opiniones hacia sus empleos y el ambiente laboral. Los representantessindicales y de la administracin desean conocer, tanto como sea posible, las actitudes delos empleados cuando se sientan en la mesa de negociacin.

Otra parte de los preparativos para las negociaciones consiste en identificar las di-versas posturas que tomarn tanto el sindicato como la administracin a medida que lasnegociaciones progresan. Por lo general, cada parte toma inicialmente una postura ex-trema, que representa las condiciones preferidas por el sindicato o la administracin.Ambas partes determinarn los lmites absolutos de sus ofertas o demandas antes de queocurra una ruptura de las negociaciones. Adems, comnmente preparan posturas alter-nativas que se basan en combinaciones de temas. Los preparativos deben ser detalladosporque no es frecuente que prevalezca la claridad mental al calor de las negociaciones.


Un aspecto importante que se debe tomar en cuenta en los preparativos para las ne-gociaciones es la seleccin de los equipos. La integracin del equipo de la administra-cin depende del tipo de organizacin y de su tamao. Normalmente, los especialistasen relaciones laborales conducen la negociacin con la asesora y el apoyo de los geren-tes operativos. En ocasiones, los directivos participan directamente, sobre todo en em-presas pequeas. Las empresas ms grandes utilizan especialistas en personal (un gerentede recursos humanos o un ejecutivo de relaciones industriales), gerentes de las principa-les divisiones operativas y, en algunos casos, un consultor externo, as como un abogadolaboral.

La responsabilidad de la realizacin de las negociaciones para el sindicato usualmen-te recae en los representantes sindicales. A nivel local, los miembros de las bases que sonelegidos especficamente para este propsito normalmente complementan el comit denegociacin. Adems, el sindicato nacional enviar con frecuencia a un representantepara que acte como consejero o incluso participe directamente en las sesiones de nego-ciacin. La tarea real del equipo de negociacin es crear y obtener soluciones a los pro-blemas que plantea la militancia sindical.

Las diferencias en las tendencias de percepcin tradicionales entre los equipos denegociacin de la administracin y el sindicato contribuyen a aumentar la friccin en elproceso de negociacin colectiva. Una tendencia de percepcin es la tendencia establec,da para interpretar la informacin de cierta manera. Las diferencias en las experienciaspasadas, los antecedentes educativos, las emociones, los valores, las creencias y muchosotros factores afectan la percepcin de cada persona. Por ejemplo, la palabra administra-cin puede provocar una imagen completamente diferente en las mentes tanto de los ge-rentes como de los representantes laborales. Los negociadores gerenciales pueden tenerla percepcin de que los representantes sindicales tienen menos educacin y conocimien-tos. Por otro lado, los representantes laborales pueden percibir a la administracin co-mo menos sensible a las necesidades de los empleados que a los derechos de propiedad ya la realidad de la supervivencia econmica y el futuro crecimiento de la empresa. Comoparte de su preparacin para la negociacin colectiva, los negociadores de ambas partesdeben evaluar detalladamente las fortalezas y las debilidades del otro equipo y utilizaresta informacin durante las negociaciones.

Por ltimo, es urgente que ambos grupos aprecien el ambiente en el que deben ope-rar las empresas de la industria. Aunque existen diferencias ambientales entre industrias,tambin hay similitudes bsicas. Se han producido rpidos cambios tecnolgicos y presio-nes globales competitivas cada vez ms intensas. La militancia sindical ha disminuido y laadministr-aein no-d-uda-en_tr-a-nsfer-i-ra-l-extranjero los-empleos-quer-eq-uier-en poca-capaci-tacin o mucha mano de obra. Cada vez ms, los empleos que permanecen en Estados Uni-dos requieren habilidades especficas, capacidad de adaptacin y flexibilidad, rasgos quehistricamente hanfaltado_en_muchos_miembros_sindicales_trdicinales._Adems, la_pr ___.ticipacin de los trabajadores es una realidad y no una opcin para muchas corporaciones.

MEMO

Temas de negociacinEl documento que surge del proceso de negociacin colectiva se conoce como acuerdo ocontrato laboral. Este documento regula la relacin entre el empleador y los empleadosdurante un periodo de tiempo especfico. La negociacin colectiva determina bsica-mente la relacin entre los trabajadores y la administracin. Es una tarea esencial, perodifcil porque cada acuerdo es nico y no existe un modelo estndar o universal. A pesarde que existen muchas diferencias, ciertos temas se incluyen en casi todos los acuerdoslaborales. Estos temas son el reconocimiento, los derechos de la administracin, la pro-teccin sindical, la compensacin y las prestaciones, un procedimiento de quejas, la protec-cin de los empleados y factores relacionados con el empleo.

ReconocimientoEsta seccin generalmente aparece al inicio del acuerdo laboral. Su propsito es identi-ficar al sindicato que es reconocido como representante de la negociacin y describir launidad de negociacin, es decir los empleados a quienes el sindicato les da voz. Una sec-cin comn de reconocimiento expresa lo siguiente:

Tendencia de percepcin:Una tendencia establecida parainterpretar la informacin de cier-ta manera.

Explicar los temascomunes de negociacin.


La Empresa AYZ reconoce al Sindicato ABC como el representante nico y exclusivode los empleados de la unidad de negociacin en la negociacin colectiva con el prop-sito de establecer salarios, horas de trabajo y otras condiciones de empleo.

Derechos de la administracinUna seccin que se redacta con frecuencia, aunque no siempre, en el acuerdo laboraldescribe los derechos de la administracin. Si no se incluye esta seccin, la administra-cin puede asumir que mantiene el control de todos los temas que no estn descritos co-mo negociables en el contrato. El contenido exacto de la seccin de derechos de laadministracin vara segn la industria, la empresa y sindicato. Cuando se incluyen, losderechos de la administracin generalmente abarcan tres reas:

1. Libertad para seleccionar los objetivos de negocios de la empresa.2. Libertad para determinar los usos que tendrn los activos materiales

de la empresa.3. Poder para disciplinar cuando exista una causa.

En un folleto que la empresa publica para todos sus gerentes de primera lnea, AT&Tdescribe los derechos de la administracin al negociar con el sindicato e incluye lossiguientes:

Debe recordar que la administracin mantiene todos los derechos, excepto los queprohibe la ley o el contrato con el sindicato. Usted puede tomar estas decisiones o lle-varlas a cabo a travs del contacto con su personal. Algunos ejemplos de estas decisio-nes y acciones son:

e Determinar qu trabajo se realizar,. as como dnde, cundo y cmo se llevara cabo.

e Determinar el nmero de empleados que realizarn el trabajo.Supervisar e instruir a losempleados para hacer el-trabajo.Corregir a los empleados cuyo desempeo laboral o conducta personal conduce ano cumplir con -estndares razonables Esto incluye aplicar disciplina.

Recomendar-la-contratacin,-e _despido,-el-ascenso-o-la-disminucin_de-categorade los empleados.

e Recomendar a los empleados para promocionarlos a la administracin. 21

Proteccin sindicalLa proteccin sindical es comnmente uno de los primeros temas que se negocian en unacuerdo de negociacin colectiva. El objetivo de las clusulas de proteccin sindical esgarantizar la existencia del sindicato y el desempeo de sus funciones. Una clusula enr-gica de proteccin sindical facilita al sindicato la afiliacin y retencin de sus miembros.En los prrafos siguientes, describirnos algunas formas bsicas de clusulas de protec -cin sindical.

Taller cerrado. Un taller cerrado es un acuerdo que hace que la militancia sindicalsea un prerrequisito para el empleo. Recuerde que, con excepcin de la industria de laconstruccin, el taller cerrado es ilegal.

Taller agremiado. Como mencionamos en el captulo 12, un acuerdo de taller agre-miado requiere que todos los empleados se vuelvan miembros del sindicato despus deun periodo especfico de tiempo en el empleo (el mnimo legal es de 30 das) o despusde que se ha negociado una clusula de taller agremiado. Los empleados deben seguirsiendo miembros del sindicato como una condicin del empleo. 22 Generalmente, el ta-ller agremiado es legal en Estados Unidos, excepto en los estados que tienen leyes delderecho al trabajo.

Taller cerrado:Un acuerdo que hace que la mili-tancia sindical sea un prerrequi-sito para el empleo.

Taller agremiado:El requisito de que todos los em-pleados se vuelvan miembrosdel sindicato despus de un pe-riodo especfico de tiempo en elempleo (el mnimo legal es de 30das) o despus de que se hanegociado una clusula de talleragremiado.

434 PARTE SIETE Relaciones laboralesy entre empleados

Mantenimiento de la militancia. Los empleados que son miembros del sindi-cato en el momento en que se firma el acuerdo laboral o que se afiliaron ms tarde enforma voluntaria deben continuar su militancia hasta el trmino del acuerdo, como unacondicin del empleo. Esta forma de reconocimiento tambin est prohibida en la ma-yora de los estados que tienen leyes del derecho al trabajo.Agency shop. Una clusula de agency shop no exige a los empleados afiliarse al sindi-cato; sin embargo, el acuerdo laboral requiere, corno condicin de empleo, que cada miem-bro no sindicalizarlo de la unidad de negociacin pague al sindicato el equivalente a las cuotasde afiliacin como un tipo de impuesto, o costo por servicios, a cambio de que el sindicatoacte corno el agente negociador.-' ' Recuerde que la Ley Nacional de Relaciones Laboralesexige al sindicato negociar a favor de todos los miembros de la unidad de negociacin, in-cluyendo a los empleados no sindicalizados. El agency shop es ilegal en la mayora de losestados que tienen leyes del derecho al trabajo. Adems, podra haber problemas judicialesy legislativos al permitir la existencia de agency shops en el sector pblico. 24

Taller abierto. Un taller abierto describe la ausencia de proteccin sindical, ms quela presencia de sta. El taller abierto, definido en forma estricta, es el empleo que tiene con-diciones iguales para los que son o no miembros sindicales. Bajo este acuerdo, a ningn em-pleado se le exige que se afilie o que contribuya econmicamente con el sindicato. 25

Deduccin de cuotas. Otro tipo de proteccin que los sindicatos tratan de lograres la deduccin de cuotas. Un acuerdo de deduccin de cuotas se puede usar junto concualquier otro de los acuerdos de taller antes mencionados. Bajo la clusula de deduc-cin de cuotas, la empresa acuerda descontar las cuotas sindicales de los cheques de losmiembros y enviar el dinero directamente al sindicato. Debido a las disposiciones de laLey Taft-Hartley, cada miembro sindical debe firmar voluntariamente una declaracinque autorice esta deduccin. La deduccin de cuotas es importante para el sindicato porqueelimina gran parte de los gastos, tiempo y problemas de la recaudacin de cuotas de cadamiembro en cada periodo de pago o una vez al mes.

Compensacin y prestacionesEsta seccin constituye una parte importante de la mayora de los acuerdos laborales.Casi cualquier asunto que pueda afectar la compensacin y las prestaciones se debe incluiren los acuerdos laborales. Algunos de los asuntos que frecuentemente se abordan, sonlos siguientes:

Cial, Fsta^eccin incluye las tasas_bsicas_que_seProg'amacin s^e la asasalapagarn cada ao del contrato para cada empleo. En ocasiones, los sindicatos obtienenun incremento por el costo de vida (COLA, por sus siglas en ingls; cost-of-living allo-

_ ,Tance),_o_clusulade_incremento en el contrato p_ara_prteger_e_1_poder adquisitivo de __los ingresos de los empleados (analizado en el captulo 9).Pago de primas y tiempo extra. Otra seccin del acuerdo cubre las horas detrabajo, el pago del tiempo extra, el pago de riesgos y el pago de primas as como los di-ferenciales de turno (analizados previamente en el captulo 10).Pago de servicios como jurado. En algunas empresas, el pago de servicio co-mo jurado se suma al salario total del empleado cuando ste presta servicio como jura-do. Otras empresas pagan la diferencia entre el monto que el empleado recibe de la cortey la compensacin que habra ganado. El procedimiento que cubre el pago de serviciocomo jurado se establece comnmente en el contrato.Indemnizacin por despido. Un asunto que se incluye con frecuencia es el mon-to que reciben los empleados en diversos empleos vio niveles de antigedad si son des-pedidos o cesados.Das festivos. Se especifican los das festivos oficiales y el monto del pago que untrabajador recibir si debe trabajar en un da festivo. Adems, se proporciona el procedi-miento de pago cuando un da festivo cae en un da de descanso normal del trabajador.Vacaciones. Esta seccin describe el nmero de das de vacaciones que una perso-na puede tomar con base en su antigedad. Tambin se establece cualquier restriccinen cuanto al momento de tomar las vacaciones.

e

Agency shop:No exige a los empleados afiliar-se al sindicato; una clusula delcontrato laboral que requiere, co-mo condicin de empleo, que ca-da miembro no sindicalizado deuna unidad de negociacin pa-gue al sindicato el equivalente alas cuotas de membresa comoun costo por servicios a cambiode que el sindicato acte como elagente negociador.

e

Taller abierto:Empleo que tiene condicionesiguales para los que son o nomiembros sindicales.

Deduccin de cuotas:Un acuerdo por medio del cualuna empresa acuerda descontarlas cuotas sindicales de los che-ques de los miembros y enviar eldinero directamente al sindicato.

la


Cuidado familiar. Esta es una prestacin que se ha incluido en los ms recientesacuerdos de contrato colectivo y se espera que el cuidado infantil sea un tema de nego-ciacin controvertido en el futuro cercano.

Procedimiento de quejasUna seccin de la mayora de los acuerdos laborales est dedicada a un procedimientode quejas y contiene los medios a travs de los cuales los empleados pueden expresar suinsatisfaccin y apelar contra acciones especficas de la administracin. Esta seccin in-cluye tambin los procedimientos que utiliza la administracin para la accin disciplina-ria y el procedimiento de terminacin que se debe seguir.

Proteccin de los empleadosEsta seccin del acuerdo laboral establece los procedimientos que cubren la proteccinde trabajadores individuales. La antigedad es un terna clave que se relaciona con . la pro-teccin de los empleados. La antigedad es el tiempo que un empleado ha trabajado endiversos puestos en la empresa. La antigedad se establece a nivel de toda la empresa,por divisin, por departamento o por puesto. El acuerdo sobre la antigedad es impor-tante porque la persona con ms antigedad, segn se defina en el contrato laboral, escomnmente la ltima en ser despedida y la primera en ser recontratada. El sistema deantigedad tambin ofrece una base para la toma de decisiones de promocin. Cuandoposeen las aptitudes, es probable que los empleados con ms antigedad sean considera-dos en primer lugar para ser promovidos a puestos de ms alto nivel.

Factores relacionados con el empleoTambin se incluyen muchas de las reglas que rigen las acciones de los empleados en eltrabajo. Algunos de los factores ms importantes son las normas laborales de la empresa,estndares laborales y reglas relacionadas con la seguridad. 226 La masacre del World Tra-de Center ha dado a los sindicatos la oportunidad de usar la negociacin colectiva paraabordar temas de seguridad y proteccin que han sido mantenidos en espera durantemuchos aos. 27 Esta seccin vara, dependiendo de la naturaleza de la industria y delproducto manufacturado. Las normaslaboralesson de vital importancia tanto para losempleadores como para los empleados, siendo la tendencia que las empresas favorezcannormas laborales menos restrictivas.

OBJETIVO

Negociacin del acuerdoNo hay forma de garantizar que las negociaciones den resultados rpidos y mutuamenteaceptables. En el mejor de los casos, las partes pueden intentar crear un ambiente que fo-mente el progreso constante y resultados productivos. Por ejemplo, los dos equipos denegociacin se renen generalmente en un sitio neutral acordado, como un hotel. Cuan-do se establece rpidamente una relacin favorable, se evita con frecuencia la negociacina ltima hora (o de ltimo minuto). Es igualmente importante que los negociadores delsindicato y la administracin se esfuercen en desarrollar y mantener lneas de comunica-cin claras y abiertas. La negociacin colectiva es una actividad de solucin de proble-mas; por consiguiente, una buena comunicacin es esencial para que tenga xito. Lasnegociaciones se deben realizar en la privacidad de una sala de conferencias, no en losmedios de comunicacin. En los medios, los sindicatos menosprecian a la administraciny, naturalmente, la administracin contraataca. A los medios de comunicacin les agradaesto porque vende. Con frecuencia, los resultados son dainos para ambas partes. 28 Si losnegociadores consideran que la publicidad es necesaria, los comunicados conjuntos pre-sentados ante los medios pueden evitar conflictos innecesarios.

La etapa de negociacin del contrato colectivo comienza cuando cada parte presentasus demandas iniciales. Como el acuerdo final de la negociacin colectiva puede ser cos-toso para una empresa, se debe calcular el costo de diversas propuestas con tanta exacti-tud como sea posible. Algunos cambios pueden ser bastante caros y otros costar poco onada, pero siempre se debe calcular cuidadosamente el costo de las diversas propuestasque se estn considerando. El trmino negociacin sugiere dary recibir en cierta medida y

Antigedad:El tiempo que un empleado hatrabajado en diversos puestosen la empresa.

Describir el proceso denegociacin del acuerdo.


10

15

20

25

30

35

40

TRABAJADORESCentavos de dlar por hora

adicionales demandados

Oferta final delos trabajadores

(antes de la huelga)Plan Bde los

trabajadoresPlan Ade lostrabajadores

10

15

20

25

30

35

40ADMINISTRACINCentavos de dlar

. por horaadicionales ofrecidos

Figura 13.3 Ejemplo denegociacin de un incrementosalarial

Plan A de la

Plan B de la

Oferta final de la

administracin

administracin

administracin(antes del cierre de la planta)

su propsito es reducir las expectativas de la otra parte. Por ejemplo, el sindicato podranegociar el mejoramiento de las condiciones econmicas y laborales de sus afiliados y laempresa podra negociar el mantenimiento o el aumento de la rentabilidad.

Uno de los elementos ms costosos de cualquier acuerdo de contrato colectivo es laclusula de incremento salarial. La figura 13.3 muestra un ejemplo de la negociacin deun incremento salarial. En este ejemplo, los trabajadores demandan inicialmente un incre-mento de 40 centavos de dlar por hora. La administracin rebate con una oferta de slo10 centavos de dlar por hora. Tanto los trabajadores como la administracin (como eslo esperado) rechazan la demanda de la otra parte. El Plan B de los trabajadores dismi-nuye su demanda a un incremento de 30 centavos de dlar por hora. La administracinrebate con una oferta de 20 centavos de dlar. Las posiciones del plan B son viables paraambas partes, ya que ambos grupos estn en la zona de - negociacin. Los salarios dentrode la zona de negociacin son los que pueden aceptar tanto la administracin como lostrabajadores, en este caso, un incremento entre 20 y 30 centavos de dlar por hora. Elpoder de la-unidad de negociacin -y las-habilidades de -los negociadores-determinaranelmonto exacto del incremento.

- Las realidades de las negociaciones-no-son para los dbiles decorazn y en ocasiones,stas son similares a los juegos de pquer en los que se apuestan grandes sumas. En mu-chas negociiones, ocurre cierta cantidd d alarde y aumento de-las apu-e-sta-s-iniciales-E1alarde final del sindicato es cuando un negociador dice, "Si nuestras demandas no son sa-tisfechas, estamos preparados para iniciar una huelga". La versin de este alarde de parte

- de-la-administracia sera-aiiiazar-con-un cierre-patronal Analizaremos-cada-una-- e-es ----tas tcticas ms tarde como medios para evitar las rupturas de las negociaciones. La partecon mayor influencia puede esperar obtener la mayora de las concesiones. Recuerde quea Boeing no le importaba el inicio de una huelga debido al gran rezago del inventario.

Aunque parezca que una de las partes en el proceso de negociacin tiene ms poder,los negociadores tienen cuidado de no perder prestigio frente a la ot ra parte, pues reco-nocen que el equilibrio de poder puede cambiar rpidamente. Esto es lo que sucedi conlos trabajadores de Boeing. En el contrato anterior, pudieron exigir y obtener un paquetesustancioso con 10 por ciento de bonos, 25 por ciento de incremento en las pensiones yfuertes promesas de proteccin del empleo. En el paquete actual, la oferta final de la ad-ministracin fue un incremento del 2 por ciento y el sindicato la acept. Cuando sea elmomento de la siguiente ronda de negociaciones, el pndulo puede moverse a favor de laotra parte. Aunque parezca que la administracin tiene la mano ms alta, puede hacerconcesiones menores que permitirn al lder laboral exigir ventajas para el sindicato. Laadministracin puede exigir que los trabajadores paguen los trapos para grasa que estnperdidos (suponiendo que la prdida de estos trapos sea excesiva). Para obtener la acepta-cin de los trabajadores a esta demanda, la administracin acepta proporcionarles nue-vos uniformes si el costo de stos es menor al costo de los trapos perdidos. As, los ldereslaborales, aunque obligados a aceptar la demanda de la administracin, pueden mostrara los trabajadores que han obtenido una concesin de la administracin. Por lo gene-ral, ninguna de las partes espera obtener todas las demandas presentadas en su primera


Usted es e0 vicepresidente de relaciones industriales de una empresa que participaen las negociaciones de un nuevo contrato con el sindicato Se siente, presionado por obtener el mejoracuerdo posible para la empresa. Las negociaciones son candentes y amenudo parecen llegar aexplotar antes de que los nimos se tranquilicenElsindicatoexigi inicialmente un incremento de3 dlares por hora. No cree que el sindicato realmente espere obtener un incremento de esa magnitudy considera que si negocia un incremento de 1:25 dlares. por hora habr cumplido con su trabajo Unasecretariade la oficina sindical que ha solicitado un puesto en su empresa, lo llama'parapedirleuna reunin privada. En su conversacin, ella le dice en confianza, que el sindicato, estar dispuesto .:;a disminuir sus demandas hasta un incremento de,50centavos de dlar por hora antes de convocar auna huelga. Usted cree que ella tiene,un motivo evidente para proporcionar esta informacin y que esconfiable: Si utiliza la informacin y logra que el sindicato acepte un incremento de 50 centavos dedlar por hora, usted ser un hroe. Si no utiliza la informacin, esto costar a su empresa millonesde dlares durante un periodo contractual de tres aos. Si utiliza la informacin, nadie lo sabr con,:excepcin de usted y la informante: Esmuypoco probable que su fuente revele alguna vez la verdad:

propuesta. No obstante, la administracin debe recordar que una concesin es difcil derevertir en negociaciones futuras. Por ejemplo, si la gerencia aceptara proporcionar pres-taciones dentales, la eliminacin de estas prestaciones en la siguiente ronda de negocia-ciones sera difcil. Por otro lado, los trabajadores pueden perder una demanda ypresentarla nuevamente en el futuro. Las demandas de prestaciones que el sindicato noespera recibir cuando se plantean por primera vez se conocen como demandas de apoyo.

OBJETIVO

Rupturas de las negociaciones

Identificar los medios

En ocasiones las negociaciones se rompen, aunque tanto los trabajadores como la admi-par_a_super_ariasiu.pturas nistracin deseen sinceramente llegar a un acuerdo contractual equitativo. Existen va-de las negociaciones,

ros medios para eliminar los obstculos con el fin de que las negociaciones se reanuden.Las rupturas de las negociaciones se pueden superar por medio de la intervencin de unatercera parte, estrategias sindicales y estrategias de la administracin.

Intervencin de una tercera parteCon frecuencia, una persona externa interviene para proporcionar ayuda cuando no sepuede llegar a un acuerdo y ambas partes llegan a un punto muerto. Las razones que apo-yan la postura de cada parte pueden ser bastante razonables o la ruptura puede estar rela-cionada con disputas emocionales que tienden a distorsionarse durante el calor de lasnegociaciones. Sin importar la causa, algo se debe hacer para reanudar las negociaciones.Los dos tipos bsicos de intervencin de terceras partes son la mediacin y el arbitraje.Mediacin. La mediacin es un proceso en el que ingresa una tercera parte neutrale intenta resolver una disputa laboral cuando la negociacin ha llegado a un punto muer-to. 29 Un mediador acta bsicamente como un facilitador. El objetivo de la mediacines convencer a las partes de reanudar las negociaciones y llegar a un acuerdo. Un media-dor no tiene poder para forzar un acuerdo, pero ayuda a encontrar soluciones, hace re-comendaciones y trabaja para abrir los canales de comunicacin que estn cerrados. Unamediacin exitosa depende en gran medida del tacto, la diplomacia, la paciencia y la per-severancia del mediador. 30 Las ideas frescas del mediador se usan para que las negocia-ciones continen. Las habilidades de mediacin se vuelven cada vez ms importantes en lasrelaciones laborales y otras reas de la administracin. La mediacin es voluntaria en cadaetapa del proceso. El mediador acta como consejero informal, ayudando a garantizarque las negociaciones sean justas y eficaces.

Demandas de apoyo:Demandas que el sindicato noespera que la gerencia cumplacuando se plantean por primeravez.

Mediacin:Proceso en el que ingresa unatercera parte neutral e intenta re-solver una disputa laboral cuan-do la negociacin ha llegado aun punto muerto.


Arbitraje. En el arbitraje, una disputa se somete a una tercera parte imparcial paratomar una decisin vinculante. Un rbitro acta bsicamente como juez y jurado.' 1 Haydos tipos principales de disputas obrero-patronales: disputas de derechos y disputas deintereses. Las disputas sobre la interpretacin y aplicacin de las diversas clusulas de uncontrato existente se someten a un arbitraje de derechos. Este tipo de arbitraje se utilizapara resolver quejas y es comn en Estados Unidos. El otro tipo de arbitraje, el arbitrajede intereses, implica disputas sobre los trminos de los acuerdos de contrato colectivopropuestos. En el sector privado, el uso del arbitraje de intereses como un procedimien-to alternativo para la resolucin de la suspensin de las negociaciones no es una prcticacomn. Los sindicatos y los empleadores acuerdan raramente someter los trminos bsi-cos de un contrato (como salarios, horas de trabajo y condiciones laborales) a una parteneutral para su determinacin. Prefieren confiar en la negociacin colectiva y en la ame-naza de la presin econmica (como huelgas y cierres patronales) para decidir estos asun-tos. American Airlines propone el arbitraje de intereses, como el que usan los propietarios

y jugadores de equipos profesionales de bisbol. ''-'En el sector pblico, la mayora de las jurisdicciones gubernamentales prohben a sus

empleados iniciar una huelga. Como consecuencia, el arbitraje de intereses se utiliza conmayor frecuencia que en el sector privado, aunque no hay una aplicacin uniforme de estemtodo. Un procedimiento que se usa en el sector pblico es el arbitraje de oferta final, quetiene dos formas bsicas: seleccin de paquete y seleccin por tema. En la seleccin de pa-

quete, el rbitro debe seleccionar la oferta total de una parte de todos los temas en disputa.En la seleccin por tema, el rbitro examina cada tema por separado y elige la oferta finalde una parte o de la otra. El arbitraje de oferta final se utiliza con frecuencia para determi-nar el salario de un jugador profesional de bisbol. Tanto los jugadores como la adminis-tracin presentan una cifra en dlares a un rbitro y ste elige una cifra o la otra.

La organizacin principal que participa en actividades de mediacin, diferente a al-gunas oficinas estatales y locales, es el Servicio Federal de Mediacin y Conciliacin(FMCS, por sus siglas en ingls; Federal Mediation and Conciliation Service). '" En 1947,la Ley Taft Hartley estableciel FMCS como una oficina-independiente. Una o las dospartes que participan en las negociaciones pueden buscar la ayuda del FMCS o la oficinapuede ofrecer su ayuda si considera que la situacin lo amerita. La ley federal exige quela parte que desee cambiar un contrato debe comunicar esta intencin a la otra parte 60das antes de la terminacin de un contrato. Si no se ha llegado a un acuerdo 30 das an-tes de la fecha de terminacin, se debe dar parte al FMCS.

En el arbitraje, las partes en conflicto tienen la libertad de seleccionar a cualquierpersona como_su_rbitro,_siempre_que_estn_de_acuerdo_en la_seleccin Sin enargo,4o mscomn es que ambas partes soliciten un rbitro a la Asociacin Americana de Arbitraje(AAA, por sus siglas en ingls; American Arbitration Society) o al FMCS. La AAA es una_or ganizacin_no lucrativa que opera en muchas ciu0des.' 4 Tanto la AAA como el FMCScuentan con listas de rbitros. Slo las personas que pueden demostrar, a travs de refe -rencias, que tienen experiencia en relaciones obrero-patronales y que son aceptadas comopartes neutrales tanto por los trabajadores como por la administracin son selecciona-das para formar parte de estas listas."

Estrategias sindicales para superar las rupturas de las negociacionesEn ocasiones, un sindicato considera que debe ejercer extrema presin para lograr quela administracin acepte sus demandas en la negociacin. Las mielgas, los boicots y elactivismo son los medios principales que el sindicato utiliza para superar las rupturas delas negociaciones.

Huelgas. Cuando los militantes sindicales se niegan. a trabajar para presionar a la ad-ministracin en las negociaciones, su accin se conoce como huelga. Una huelga detienela produccin, dando corno resultado la prdida de clientes e ingresos, con lo que el sin-dicato espera obligar a la administracin a sujetarse a sus condiciones. En realidad, Esta-dos Unidos siempre ha tenido el porcentaje ms bajo de das perdidos por huelgas detodos los pases industrializados. Hay menos huelgas en la actualidad que en cualquierpoca desde que se comenzaron a recabar esas estadsticas. Las huelgas en las que parti-cipan 1,000 o ms trabajadores han disminuido drsticamente desde 1970. En 1970,

Web

T'VisdornServicio Federal deMediacin yConciliacin (FMCS)www.fmcs.gov/internet/Este sitio Web es lapgina inicial del ServicioFederal de Mediacin yConciliacin.

Arbitraje:Un proceso en el que una dispu-ta se somete a una tercera parteimparcial para tomar una deci-sin vinculante.

Arbitraje de derechos:Arbitraje que implica disputassobre la interpretacin y aplica-cin de las diversas clusulas deun contrato existente.

i

Arbitraje de intereses:Arbitraje que implica disputas so-bre los trminos de los contratoscolectivos propuestos.

Web

Wisdorn---Asociacin-Americana- .

de Arbitrajewww.adr.orgEste sitio Web es lapgina inicial dela AsociacinAmericana de Arbitraje.

e

Huelga:Una accin realizada por militan-tes sindicales que se niegan atrabajar para presionar a la admi-nistracin en las negociaciones.

C A P T U L O TRECE Negociacin colectiva 439

hubo 381 huelgas en las que participaron 1,000 o ms trabajadores; en 1975, 235; en 1980,187; en 1985, 54; en 1990, 44; en 1996, 37 y desde 1997, el pas ha tenido menos huel-gas que en cualquiera de los 50 aos anteriores. 36

La programacin de una huelga es importante para determinar su eficacia. Un momen-to excelente es cuando la empresa est prosperando y la demanda de sus bienes y serviciosaumenta. No obstante, el sindicato tendra muchas dificultades para obtener concesio-nes importantes por medio de una huelga si las ventas de la empresa estn bajas y sta haacumulado un enorme inventario. En este caso, la empresa no se vera gravemente afectada.

De manera contraria a muchas opiniones, los sindicatos prefieren usar la huelga s-lo como un ltimo recurso. Durante una huelga; los trabajadores reciben poco ingreso.El fondo de huelga slo puede pagar alimentos, servicios generales y gasolina. 37 En aosrecientes, muchos miembros sindicales han estado mucho ms renuentes a iniciar. unahuelga debido al temor de ser reemplazados. Cuando un sindicato inicia una huelga eco-nmica y la empresa contrata reemplazos, la empresa no tiene que despedir a estas per-sonas al final de la huelga. Mel-O-Cream Donuts International Inc. contrat a trabajadoresde reemplazo permanentes casi al mes de haber iniciado la primera huelga contra la em-presa con sede en Springfield. 38

Con frecuencia, un fondo de huelga se reduce debido al pago de prestaciones de huel-ga a sus miembros. Adems, los miembros sufren porque no estn recibiendo su salarionormal. Durante una huelga de General Motors, los trabajadores huelguistas recibieronun pago de aproximadamente 150 dlares a la semana en lugar de los casi 1,000 dlares a lasemana que debieron haber llevado a casa, incluyendo el pago del tiempo extra. 39 Aunquelas prestaciones de huelga son un apoyo, los militantes sindicales ciertamente no puedenmantener un estndar de vida normal con estas cantidades mnimas. En ocasiones, du-rante las negociaciones (sobre todo el principio), el sindicato puede desear fortalecer suposicin de negociacin al solicitar un voto de huelga. Frecuentemente, los miembrosdan una aprobacin abrumadora a una huelga. Este voto no necesariamente significa quela habr, sino slo que los lderes sindicales tienen ahora la autoridad de convocarla si lasnegociaciones se suspenden. Este fue el caso de Dominick Stores, una cadena de tiendasde abarrotes de Chicago, cuando los lderes sindicales rechazaron una oferta y el 80 porciento de los trabajadores sindicalizados aprob un voto de huelga. 4o En UC Davis Me-dical Center, con sede en Sacramento, y otros cuatro hospitales de enseanza de la Uni-versidad de California, el sindicato de enfermeras ms grande del estado anunci que daraa UC un aviso de 10 das antes de iniciar cualquier huelga. Noventa y cinco por ciento delas enfermeras haban votado para autorizarla. 41 Recientemente, el sindicato de camionerosinterrumpi_de manera repentina,las_plticas_conNationaLMaster Freight_y_cn oc_a unvoto de autorizacin de huelga. 42 Un voto a favor de la huelga da un sentido de urgenciaa los esfuerzos para llegar a un acuerdo.

La aprobacin exitosa de un voto de huelga tiene implicaciones adicionales para los_militantes sindicales. La constitucin de casi todos los sindicatos nacionales contiene unaclusula que les exige apoyar y participar en una huelga si se les requiere. Si un militantesindical no cumple con este requisito, puede ser multado. Por lo tanto, se arriesgan a smismos si cruzan una lnea de provocacin sin el consentimiento del sindicato. Las mul-tas pueden ser tan altas como del 100 por ciento de los salarios durante el tiempo que lospiquetes sindicales permanezcan fuera de la empresa. Sin embargo, la Suprema Corte hadictaminado que un empleado en huelga puede renunciar al sindicato durante la misma yevitar un castigo por parte del sindicato. En la economa actual, los militantes sindicalesusan medidas ms sutiles, como las licencias por enfermedad organizadas por ellos mis-mos y la reduccin de la actividad laboral, para evitar con xito el impacto de una huelgay al mismo tiempo presionar a la empresa para que satisfaga las demandas sindicales.

Boicots. El boicot es otra arma de los trabajadores para lograr que la administracinBoicot: est de acuerdo con sus exigencias. El boicot implica un acuerdo de los militantes sindi-Renuencia de los militantes sin- cales a negarse a usar o comprar los productos de la empresa. Un boicot ejerce una pre-dicales a usar o comprar los pro- sin econmica sobre la administracin y su efecto con frecuencia dura, mucho msduetos de la empresa.

tiempo que el de una huelga. Una vez que los compradores cambian sus hbitos de com-pra, su comportamiento continuar mucho tiempo despus de que el boicot haya termi-nado. En ocasiones, se puede ejercer mucha presin en una empresa cuando los militantessindicales, sus familias y sus amigos se niegan a comprar los productos de la empresa.

WebWisdomHuelgasthebird.org/strikesEste sitio Webproporciona informacinactual sobre huelgasespecficas.

440 PA ItT E SIETE Relaciones laborales y entre empleados

Huelga de firmas:Sucede cuando columnistas deperidicos eliminan sus nombresde las historias.

La administracin tambin usa diversas estrategias para alentar a los sindicatos a regresara la mesa de negociacin. Una de estas estrategias que es parecida a una huelga se conocecomo cierre patronal. En un cierre patronal, la administracin mantiene a los empleadosfuera del lugar de trabajo y opera con personal administrativo y/o reemplazos temporales.Al no poder trabajar, los empleados no reciben su salario. Aunque el cierre patronal se

Boicot secundario:

utiliza ms bien con poca frecuencia, el temor de uno puede lograr que los trabajadoresEl intento que hace un sindicato regresen a la mesa de negociacin. Un cierre patronal es particularmente eficaz cuandopara-alentara-terceras-partes la administracinnegocia-eon un-sindieato-dbilrcuando-el-fondo-sindical-estagotado

ocuando la empresa tiene exceso de inventarios. El cierre patronal se usa tambin paracomunicar al sindicato que la administracin habla en serio con respecto a ciertos temasdenegociacin. Recientemente, Dowest _ capacitando. a_sus_empleados asalariados_paraoperar las plantas en el caso "poco probable" de que ocurra una interrupcin laboral rela-cionada con negociaciones contractuales. 4s

Otro tipo de accin que una empresa puede tomar si el sindicato inicia una huelga,es operar la empresa colocando a trabajadores de la administracin y no sindicalizados enlos empleos de los trabajadores huelguistas. La contratacin de reemplazos tanto tempo-rales corno permanentes es legal cuando los empleados participan en una huelga econ-mica, es decir, una que forme parte de una disputa de negociacin colectiva. Sin embargo,una empresa que toma este tipo de accin invita a la violencia y genera amargura entresus empleados, lo cual afecta negativamente el rendimiento de la empresa durante muchotiempo despus de que la huelga ha terminado.

A finales de 2002, los trabajadores asalariados y no sindicalizados de Kennecott UtahCopper Corporation planeaban mantener en funcionamiento las operaciones de cobre dela empresa en Utah en caso de que los militantes sindicales decidieran iniciar una huelga, ylos gerentes esperaban lograr la produccin planeada para el ao 2002. 49 El tipo de indus-tria involucrada produce un efecto importante en el impacto de esta maniobra. Si la empre-sa no es intensiva en mano de obra y si las demandas de manutencin no son altas, comouna refinera de petrleo o una planta qumica, esta prctica puede ser bastante eficaz. Cuan-do es conveniente, la administracin puede tratar de demostrar cmo el uso de empleadosno sindicalizados puede, de hecho, aumentar la produccin. En ocasiones, el personal ad-ministrativo vive realmente en la planta y se le provee de alimentos y otras necesidades.

Empheadoseditoriales, que han trabajado sin contrato desde el 30 de noviembre de2002, han usado diversas herramientas de protesta, desde una huelga de firmas hasta una provocacininformativa, para mostrar su descontento por la falta de progreso en las plticas con el iNo'spaperGuild 4' Una huelga de firmas es cuando los columnistas de peridicos eliminan sus nombres de lashistorias: Los ` columnistasdel Washington, Post. escenifica r on su segunda huelga de firmas en 2002 enua accin laboral de" cinco das. 44 La provocacin informativa es la participacion cle los militantes delsindicato para exhibir pancartas y repartir folletos, generalmente fuera del sitio de trabajo mostrandoinformacin que el sindicato quiere que el publico veaRecientemente, los controladores de traficoareo de todo,elpas realizaron una provocacin informativa en 100 de los aeropuertos mas concurridosde Estados Unidos 45 La provocacin informativa-no es lo mismo que una huelga de trabajadores

Provocacin informativa:La participacin de los militantesdel sindicato para exhibir pan-cartas y repartir folletos, general-mente fuera del sitio de trabajo,mostrando informacin que elsindicato quiere que el pblicovea.

Este enfoque es especialmente eficaz cuando los productos se venden en tiendas de ven-ta al por menor y se identifican con facilidad por medio del nombre comercial. Por ejem-plo, el boicot contra Adolph Coors Company fue eficaz porque el nombre del producto,cerveza Coors, se relacionaba directamente con la empresa. 46 Por ltimo, la AFL-CIOfirm un acuerdo con Coors que dio trmino a un boicot laboral contra la empresa. 47

La prctica de un sindicato que consiste en tratar de alentar a terceras partes (comoproveedores y clientes) a dejar de hacer negocios con la empresa se conoce como boicotsecundario. La Ley Taft-Hartley declar ilegal este tipo de boicot.

Estrategias de la administracin para superar las rupturas de las negociaciones

(como proveedores y clientes) adejar de hacer negocios con laempresa .__.._

Cierre patronal:Una decisin gerencial para man-tener a los empleados fuera dellugar de trabajo y operar con per-sonal de la administracin y/oreemplazos temporales.


Ratificacin del acuerdoLa mayor parte de las negociaciones colectivas llevan a un acuerdo sin una ruptura delas negociaciones o acciones negativas. Comnmente se llega a un acuerdo antes de queexpire el contrato vigente. Despus de que los negociadores han llegado a un acuerdotentativo en todos los trminos contractuales, elaboran un acuerdo por escrito que in-cluye esos trminos, junto con las fechas de inicio y trmino. Con frecuencia, el procesode aprobacin es ms fcil para la administracin que para los trabajadores. El presiden-te o director general ha recibido regularmente informacin sobre el progreso de las ne-gociaciones. Los negociadores ya han resuelto, junto con el nivel directivo, cualquierdificultad que pudiera obstaculizar la obtencin de la aprobacin.

Sin embargo, el proceso de aprobacin es ms complejo para el sindicato. Hastaque la mayora de los miembros lo aprueben en una eleccin de ratificacin, el acuerdopropuesto no est terminado. En ocasiones, los militantes sindicales rechazan la pro-puesta y debe comenzar una nueva ronda de negociaciones. Muchos de estos rechazosno ocurriran si los negociadores sindicales estuvieran mejor informados de los deseosde la militancia.

OBJETIVO

Administracin del acuerdoLa negociacin, en relacin con todo el proceso de negociacin colectiva, es parecida a lapunta de un iceberg. La etapa visible es la que es noticia. La parte ms grande y quiz la msimportante'de la negociacin colectiva es la administracin del acuerdo, que el pblicoraramente ve. El acuerdo establece la relacin obrero-patronal durante la vigencia delcontrato. Generalmente, ninguna de las partes puede cambiar lo establecido en el con-trato hasta la fecha de expiracin, excepto por mutuo consentimiento. No obstante, elproblema principal que se observa en la administracin del contrato es la interpretaciny aplicacin uniforme de los trminos de ste. La administracin del contrato es una acti-vidad diaria. De manera ideal, el objetivo tanto de la administracin como del sindicatoes lograr que el acuerdo funcione en beneficio de todos los interesados. Con frecuencia,sta no es una tarea fcil.

Ante todo, la administracin es responsable de explicar e implementar el acuerdo.Este proceso debe comenzar con juntas o sesiones de capacitacin no slo para sealaraspectos importantes, sino tambin para realizar un anlisis detallado del contrato. Enpar-tieular,klos-super-visor-es deprimera lnea-debenconoce usaresponsabilidades 5 saberqu hacer cuando surjan desacuerdos. Adems, es necesario alentar a los supervisores ygerentes de nivel medio a que comuniquen al nivel directivo cualquier modificacin del

....contrato o_nuevas_clusulas que_se requiern pra la siguiente_rpnda de negociaciones.

_

El gerente de recursos humanos o de relaciones industriales juega un papel clave enla ejecucin diaria del contrato. Ofrece consejos en cuanto a la disciplina, trabaja pararesolver las quejas y ayuda a los supervisores de primera lnea a establecer buenas rela-ciones laborales dentro de los trminos del contrato. Cuando una empresa se sindicaliza,la funcin del gerente de recursos humanos cambia en forma significativa e incluso sepuede dividir en departamentos independientes de recursos humanos y relaciones in-dustriales. En estos casos, el vicepresidente de recursos humanos debe desempear to-das las tareas de la administracin de recursos humanos, con excepcin de las relacionesindustriales. El vicepresidente de relaciones industriales debe manejar todos los asuntosrelacionados con el sindicato. Un vicepresidente de relaciones industriales declar:

Mi primer reto es, siempre que sea posible, mantener la empresa libre de sindicatos yel control de sus operaciones en manos de la administracin corporativa en todos losniveles. Donde los sindicatos representan a nuestros empleados, el problema consisteen establecer contratos colectivos que nuestra empresa pueda sobrellevara; adminis-trando estos acuerdos laborales a favor de los intereses supremos de la empresa (con-gruentes con el desarrollo de buenas relaciones con los empleados) y tratando de resol-ver todas las discrepancias que surjan en el acuerdo laboral antes de recurrir a unarbitraje, sin otorgar todas las concesiones.

OBJETIVO

Describir lo que serequiere para ratificarun acuerdo.

Explicar los factoresque influyen en laadministracin delacuerdo.

II

442 PR II TE METE Relaciones laborales y entre empleados

Negociacin colectiva en el sector pblicoOBJETIVO

El Mandato Presidencial 10988, mencionado en el captulo 12, estableci la estructuraDescribir la negociacin

bsica de la negociacin colectiva en instituciones del gobierno federal. Los MP subse-colectiva en el sector

cuentes revisaron y mejoraron esta estructura y dieron lugar a una nueva era de relacio-pblico. nes laborales en el sector pblico. 50 De hecho, el gobierno federal codific las clusulas

de esos mandatos y las transfiri al Ttulo VII de la Ley de Reforma del Servicio Civil de1978. Esta ley regula la mayor parte de las relaciones obrero-patronales en el serviciofederal y establece la Autoridad Federal de Relaciones Laborales (FLRA, por sus siglasen ingls; Federal Labor Relations Authority), basada en la Junta Nacional de Relacio-nes Laborales. La intencin de la FLRA es alinear el modelo del sector pblico con eldel sector privado. La ley cubre los requisitos y mecanismospara el reconocimiento ylas elecciones, el abordaje de las suspensiones y el manejo de las quejas. Tradicionalmen-te, la negociacin colectiva para los sindicatos federales ha sido muy distinta de la nego-ciacin en el sector privado porque los salarios han permanecido fuera de la mesa denegociacin. El Ttulo V del Cdigo de Estados Unidos, la ley que dicta las reglas delpersonal para los empleados federales, no permite la negociacin de temas salariales, ex-cepto para el Servicio Postal de Estados Unidos.

Sin embargo, los salarios altos son un problema para el sector pblico. Generalmen-te, los empleadores del sector privado evitan pagar sueldos ms altos que competitivosporque no pueden transferir fcilmente a sus clientes los incrementos en costos resul-tantes. Por otro lado, los empleadores del sector gubernamental son un monopolio. Loscontribuyentes no tienen proveedores alternativos a quin recurrir. Adems, los contribu-yentes no pueden negarse a pagar los impuestos que les cobran las instituciones guber-namentales. As, los empleadores del sector gubernamental pueden, con mayor facilidadque los empleadores del sector privado, transferir cualquier incremento en costos quesurja del pago de salarios ms altos y por lo tanto, la administracin no puede resistirse alas demandas sindicales en la mesa de negociacin colectiva tanto como lo hacen los em-pleadores del sector privado. 51

No existe un patrn uniforme para los derechos de negociacin estatales y locales.Cuarenta y un estados y el Distrito de Columbia tienen estatutos de negociacin colecti-va que incluyen algunas o todas las categoras de empleados pblicos. Adems, 38 estadosposeen alguna forma de legislacin que obliga a instituciones estatales y gobiernos localespermitir a sus empleados pblicos afiliarse a sindicatos y reconocer de buena fe a las or-ganizaciones laborales. No obstante, la diversidad de las leyes laborales estatales dificultala-g eneralivacin-d e-los-aspectos-legales-de-la-negociacin-colectiva-a-nivel lo ca13Lestatal.

En Estados Unidos, la proteccin sindical se define en el acuerdo obrero-patronal dee., piesa. En Alemania, existe una ley nacional de proteccin al empleo que es una pieza clave

de su economa de posguerra. Sin embargo, Alemania puede estar incubando la idea de despedir a lostrabajadores Havnuevas esperanzas de que el pas se encamine hacia la solucin de su problemapersistente de,desempleo,Durante aos, los economistas han dicho que Alemania debe lograr que sumercado laboral sea msflexible para competir en la economa global Pero los sindicatos se hanopuesto incluso.alas ,sugerenciasde realizar cambios mnimos rechazando la adopcionde mtodoscontrato y despido. Ahora, Con una economa paralizada yun desempleo alto, se est generando elconsenso de que es necesario'tomar medidas ms.drsticas para lograr que la economa avancenuevamente Verdi, presidente del sindicato de:trabi rs defservicios masivos de Alemania causorevuelo cuando dijo que no ise deben eliminar los cambios a las reglas de proteccin laboral si esoestimula a las empresas a crear nuevos empleos. Surgieron comentarios similares de otras fuentes, comoel Partido Social Demcrata del CancillerGerhard Schroeder yel Partido Opositor Demcrata Cristiano.'

El ministre de economa y trabajo del seor'Schroeder, Wolfgang Clement, trabaja en una propuestaque dar a las empresas pequeas ms libertad de accin para despedir a los empleados, una idea

446 P A lI TE SIETE Relaciones laborales y entre empleados

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mondy capítulo xiii temas prohibidos

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