cambios significativos en el mundo empresarial

N.° 330 • 1999 / VIECONOMÍA INDUSTRIAL

profundizar y analizar las consecuenciasde estos cambios, cuando son, junto a laaceleración con que ocurren, uno de losfactores de mayor importancia y menosentendido por las empresas.

Parece pues oportuno y conveniente quedediquemos unos momentos a reflexio-nar sobre algunos cambios que han ocu-rrido, y ver las consecuencias que hantenido y tienen para la organización ydirección de empresas.

Este análisis lo debemos hacer no sólodesde el punto de vista de estudiar laevolución del pensamiento y teorías

sobre organización y dirección deempresas, sino también, y es en mi opi-nión tal vez más importante, investigar¿por qué han ocurrido?, ¿cuáles han sidolas causas? y ¿cuáles son las consecuen-cias?. Estos conocimientos nos permiti-rán, en alguna forma, prepararnos paratomar decisiones que contemplen suimpacto en el futuro y en consecuenciaposicionarnos mejor para competir conéxito.

En este sentido quiero recordar la frasede Joham W. Goethe: «Los acontecimien-tos venideros proyectan su sombra poranticipado».

Debido a los cambios que están tenien-do lugar y que afectan a la empresadeberemos tener presente que:

■ Cualquier estrategia formulada eimplantada anteriormente, en unas cir-cunstancias diferentes a las actuales,puede no ser adecuada o incluso perju-dicial.

■ Cualquier estrategia que se formulehoy puede no ser válida para el futuropor los cambios del entorno empresarial.

■ La aceleración del cambio aumentacon el transcurso del tiempo.

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Cambios significativos en el mundoempresarial

Es posible, que en muchas ocasiones, se comenten los cambios queestamos viviendo o que tienen lugar en las empresas, pero como esalgo tan común y a veces evidente, no dedicamos el tiempo necesario a

CARLOS AGULLÓCatedrático de Administración de Empresas. ETSII - Universidad Politécnica de Madrid

■ Predecir el futuro es difícil peropodemos afirmar con seguridad que serádiferente al actual.

■ Las decisiones han de ser válidas parael futuro.

■ Los métodos tradicionales no sonválidos en general debido al cambio. Esnecesario adaptarse y o incluso adelan-tarse a los cambios.

Con el fin de facilitar la exposición,vamos a clasificar las causas de los cam-bios en la gestión de las empresas entres grandes grupos. Esto, indudable-mente, es una simplificación con los ries-gos que implica cualquier simplificación,pero además, en este caso los tres gru-pos no son totalmente independientes,sino que están interrelacionados

Estos grupos serían:

1. Evolución de las teorías sobre gestiónempresarial por maduración de los cono-cimientos y aportaciones de diferentesramas del conocimiento humano.

2. Orientación de la empresa al mercadoy a la satisfacción de las necesidades delcliente, en lugar de orientación a la pro-ducción. El cliente es una pieza funda-mental de la estrategia de la empresa.

3. Cambios debido a la variación delentorno empresarial ya que la empresaes un sistema abierto en interrelacióncon su entorno.

En la figura 1 tratamos de presentar, sim-plificada y gráficamente, como estas tresfuerzas muestran la necesidad de unplanteamiento de la gestión de la empre-sa basado en la convergencia de conoci-mientos y en la consideración de laempresa como un sistema abierto, eninterrelación con el entorno externo, yuna serie de subsistemas, técnico, econó-mico, psicosocial, organizativo directivo.

La evolución de lasteorías sobre gestiónempresarial y elconocimiento

Siendo la empresa un conjunto complejode recursos humanos, materiales, tecno-

logías y conocimientos que hay que inte-grar y coordinar para alcanzar unos obje-tivos que satisfagan suficientemente aaccionistas, clientes y empleados, en unmundo competitivo, complejo y cambian-te, se pone de manifiesto la necesidad dela naturaleza ecléptica de las teoríassobre organización de empresas, com-probada viendo la aportación de variadosy diferentes conocimientos y disciplinas.

Para estudiar la evolución de los conoci-mientos y teorías sobre gestión de orga-nizaciones se podrían citar numerososantecedentes de teorías antiguas elemen-tales, que servirían para mostrar de laevolución de estos conocimientos y quetambién evidencian que la preocupaciónpor la gestión de organizaciones es tanantigua como las primeras sociedades.Sólo se citará a título de ejemplo unaspocas y escuetas referencias.

La Antigua Mesopotamia facilita los pri-meros documentos históricos de lo quesería la evolución de lo individual a laacción directiva.

En China, Lao-Tse, Guardián de los Archi-vos Imperiales dio consejos acerca de ladirección de las instituciones humanasque se anticiparon a nuestro pensamientocon sorprendente afinidad. Confucio tam-bién realiza aportaciones importantes.

Más cercanas a nosotros, Grecia y Roma,llegaron a desarrollar unos conocimien-tos muy significativos para la gestión deorganizaciones, de tal forma, que algu-nos autores contemporáneos se han ins-pirado en Roma para enunciar una seriede principios organizativos y de gestión.

Pero volviendo al siglo XX, vamos a cla-sificar las diferentes escuelas o teoríassobre organización y dirección deempresas en cinco grandes grupos yveremos cómo otras ramas del saberhumano han enriquecido el conocimien-to y la práctica empresarial:

1. Clásica ó tradicional: organización Cien-tífica del Trabajo (Taylor, Gantt, Gilbreth),Escuela Administrativa (Fayol, Urwick), yModelo burocrático (Max Weber).

2. Relaciones Humanas (Elton Mayo).

3. Ciencias del Comportamiento (Dou-glas Mc Gregor, Maslow, Argyris, Likert).

4. Ciencias de la Dirección «ManagementScience» (Escuela Matemática).

5. Movimientos Integradores: enfoquebasado en la Teoría de Sistemas

A continuación, un brevísimo resumen ycrítica a las escuelas antes citadas.

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FIGURA 1CAMBIOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Nueva gestión

Orientación al cliente Cambios del entorno

Escuela de la Organización Científicadel Trabajo «Scientific Management».El representante más significativo es F.W.Taylor (1856-1915). Empezó como apren-diz su vida profesional, ya que tuvo quedejar la Universidad por problemas de lavista. Está fuertemente influenciado porla ética protestante de su época (moralde éxito, trabajo duro, racionalismo).

Sus aportaciones están orientadas funda-mentalmente al nivel operativo, es deciraumentar la eficiencia y eficacia en el taller.

Ideas fundamentales: métodos normaliza-dos de trabajo, fijación de tiempos, espe-cialización, separación, planificación yejecución, selección y formación, incenti-vos, y encargados funcionales (hoja deinstrucciones, tiempos, control de calidad,herramientas, mantenimiento, disciplina).

Taylor fue un hombre bien intencionadopero muy ingenuo, aunque la imagenque se tiene hoy del taylorismo es enor-memente negativa casi sinónimo deexplotación del trabajador y capitalismoferoz. En sus escritos habla de que eldesarrollo de cada hombre permita alcan-zar su máximo nivel de prosperidad. Suingenuidad le lleva a pensar que la opo-sición a sus teorías vendría de la direc-ción, no de los operarios y que los sindi-catos no serían necesarios por existirmétodos científicos que permitan fijar laproductividad «El conflicto entre el capitaly el trabajo será resuelto por la ciencia».

Para establecer sus teorías parte desupuestos equivocados del comporta-miento humano. No considera los aspec-tos psicológicos y sociales del hombre,es únicamente racional-económico, esdecir una máquina biológica. Su filosofíala podríamos resumir como «palo y zana-horia» (incentivos).

Como resumen, podríamos decir ademásque no desarrolla una teoría general dedirección de empresas. Su enfoque es anivel taller y pragmatismo para aumentarla productividad. La empresa es un siste-ma cerrado, sin interrelación con el entor-no. Sin embargo sus ideas se difundieronampliamente y tuvo una gran repercusión.

Escuela Administrativa. El autor másrepresentativo es H. Fayol. Fayol es Inge-niero de Minas y tiene una visión de la

empresa desde la dirección General. Sulibro fue editado en 1916 pero no se tradu-jo al inglés hasta 1929 y tuvo un fuerteimpacto. Define y desarrolla las clásicasfunciones de la dirección empresarial: pre-ver, organizar, dirigir, coordinar y controlary establece catorce principios organizati-vos. En su opinión, estos principios debenser flexibles y susceptibles de adaptarse adiferentes necesidades. Posteriormentealgunos autores nos presentan estos princi-pios como algo dogmático e inflexible, esposible que nunca leyeran a Fayol.

Dentro de esta Escuela Administrativapodríamos citar a Urwick, Mooney y Rei-ley.

En una breve crítica podríamos resaltarque no consideran la influencia e interac-ción de la empresa con su entorno. Esdecir, consideran también a la empresacomo un sistema cerrado. Parten desupuestos discutibles acerca del compor-tamiento humano. Además sus princi-pios, según algunos, no son más queexpresiones de sentido común, algunoscontradictorios, como el principio de uni-dad de mando y el de especialización,basados en experiencias personales y portanto no probados científicamente.

Modelo Burocrático de Max Weber.Max Weber, al que podemos consideraruno de los fundadores de la sociologíamoderna, considera que el modelo buro-crático es la forma más eficiente de diri-

gir organizaciones complejas, y por tanto,está alejado de la acepción popularizadaque tiene la burocracia como «papeleo».

Las características que definen el modeloburocrático son: división del trabajo basa-da en la especialización funcional, defini-ción clara de autoridad y jerarquía, nor-mas cubriendo derechos y obligacionesde los empleados, normas y procedimien-tos para hacer el trabajo, impersonalidadde las relaciones personales, y selección ypromoción basada en competencia

Como críticas específicas al ModeloBurocrático, además de las comunesexpuestas anteriormente, como conside-rar la empresa como un sistema cerradoy no contemplar factores importantes delcomportamiento humano, podemos seña-lar su poca flexibilidad y rigidez paraadaptarse a los cambios y no propiciarun ambiente favorable para la creatividady la innovación, factores fundamentalespara el éxito de una empresa que operaen un sector con cambios significativos.

El modelo burocrático puede ser apro-piado para actividades rutinarias, dóndela productividad sea el principal objeti-vo, pero inadecuado, cuando los factoresde éxito sean la flexibilidad, rapidez decambio, creatividad e innovación.

Escuela de Relaciones Humanas. Laplanta de Hawthorne de Western Electriccon 30.000 empleados fabricaba equipo

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para la Bell Telephone. Era una empresaprogresista para su época. Tenía planesde pensiones, de enfermedad, instalacio-nes recreativas etcétera, pero existía unagran insatisfacción.

Se hicieron una serie de estudios y traba-jos para disminuir la insatisfacción yaumentar la productividad. Lógicamentese abordaron estos estudios de acuerdocon los supuestos teóricos de la Organi-zación Científica del Trabajo; ideasvigentes en esos momentos.

Posteriormente, en 1924, investigando larelación entre el ambiente físico del tra-bajo y la productividad, se inició, con elNational Research Council un estudiopara analizar la influencia de la ilumina-ción en la eficiencia de los trabajadores.Aunque los métodos de investigaciónfueran correctos, incluyendo grupos decontrol, el experimento no pudo mostrarninguna relación entre iluminación yproductividad. Incluso, cuando se volvióa situación inicial de la iluminación, enlugar de disminuir la producción, comoera lo esperado, la producción aumentó.

Esto puso de manifiesto que existíanotros factores además de los ambientalesque podían afectar a la producción. Esdecir, posibles factores psicológicos ysociales podían tener un efecto impor-tante no sólo en la motivación y actitudsino en la productividad.

En ese momento se encargó a Elton Mayo,profesor de Harvard, y a sus colaboradoresque realizasen una serie de estudios, cuyasconclusiones podemos resumir así:

■ La empresa es un sistema social ade-más de un sistema técnico económico.

■ El individuo es motivado no sólo porfactores económicos sino también psico-lógicos y sociales. El comportamiento esafectado por sentimientos y actitudes.

■ Importancia de los grupos informalesque pueden llegar a determinar actitudesy la producción.

■ Los modelos de mando deben modi-ficarse. Democráticos más que autorita-rios.

■ Asocian productividad y satisfacción.

■ Importancia de la participación-Cana-les de comunicación.

■ Los directores deben tener conoci-mientos y habilidades sociales ademásde técnicas.

■ Los trabajadores pueden ser motiva-dos en la empresa al satisfacer ciertasnecesidades psicosociales.

Sobre esta Escuela de Relaciones Huma-nas pueden hacerse los siguientescomentarios:

✓ Excesivo énfasis en aspectos psicoló-gicos y sociales y olvido de los técnicosy económicos.

✓ No es una teoría de organización ydirección de empresas.

✓ Sistema cerrado al no considerar lainfluencia del entorno.

✓ Algunos consideran que propugna unsistema autoritario con piel de oveja, in-sincero, manipulador, ingenuo, simplista.

✓ Ligan excesivamente la satisfaccióncon la productividad.

✓ Proyecta la imagen de que los trabaja-dores aceptan los objetivos de la dirección.

Escuela de las Ciencias del Comporta-miento. Muy difícil de definir en pocas

palabras y además no se identifica conninguna teoría anterior, aunque tengacosas en común.

Considera muy importante crear unambiente empresarial en el que el talentoindividual pueda desarrollarse, ya que quela utilización de las capacidades másnobles del ser humano por la empresa sonmínimas. Es básico lograr la integración delos objetivos individuales y empresariales.

Como exponentes de esta escuela podre-mos citar a Maslow y Herzberg, con susteorías sobre la motivación: DouglasMcGregor, con la teoría X y la teoría Ydel comportamiento humano y Argysis,que plantea en su modelo mixto la inte-gración de los objetivos individuales conla empresa.

Escuela de las Ciencias de la Direc-ción «Management Science». Partiendode que la toma de decisiones es básicaen un directivo, es preciso optimizarestas y, en consecuencia, aplicar méto-dos cuantitativos al proceso de decisión.

Es decir, se utilizan técnicas cuantitativasy modelos para la búsqueda de decisio-nes óptimas.

Como comentario podríamos exponerque tiene una orientación técnico econó-mica más que psicosocial. Algunos lacalifican como «Taylor con ordenador»

Esta rápida exposición de diferentes escue-las sobre organización y dirección deempresas nos ha permitido ver la evolu-ción que han tenido las diferentes teorías ycomprobar como se han enriquecido conconocimientos de diferentes disciplinas.

Se han incorporado, además, al conjuntode conocimientos existentes, innumera-bles prácticas, técnicas y teorías. Noparece oportuno, para los fines de esteartículo, extenderse en su exposición.Sólo a título de ejemplo citaremos algu-nos: fabricación flexible, «just in time»,reingeniería de los procesos empresaria-les «benchmarking», dirección estratégica,calidad total, etcétera.

Las últimas tendencias están orientadas ala convergencia, tratando de integrar losvariados conocimientos de las diferentesciencias y considerar la empresa como

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un sistema abierto, en interrelación conel entorno.

En las ciencias modernas, la interaccióndinámica es el problema básico, y susprincipios generales deben ser formula-dos teniendo en cuenta la Teoría Gene-ral de Sistemas.

Orientación de laempresa al mercadoy a la satisfaccióndel cliente

En la primera mitad del siglo XX, el proble-ma fundamental de la empresa es producir.Estamos en una época en la que todo loque se produce se vende. Está situaciónera todavía más acentuada en las postgue-rras. La función comercial era prácticamen-te secundaria y, por supuesto, totalmenteresponsable de cualquier problema de ven-tas. La adecuación del producto a las nece-sidades del cliente, la calidad, y el cumpli-miento de plazos por supuesto no tenían laimportancia actual. El problema era produ-cir como hemos dicho y la teoría y la prác-tica de la dirección de empresas tenía elobjetivo básico de aumentar la eficiencia yla productividad.

En efecto, los postulados de la Organiza-ción Científica del Trabajo se aplicabanen todas las empresas, eran la panaceaque resolvía todos los problemas y dehecho se conseguían aumentos de pro-ducción muy significativos.

Una parte importante de los ingresos delas empresas consultoras provenía deestudios de mejora de métodos, distribu-ción en planta, organización de la pro-ducción, establecimiento de incentivos yvaloración de puestos de trabajo. Esdecir, de aplicar las ideas de tayloristas.

La cultura de las empresas, fundamen-talmente de las que nacieron con el fin desuperar los problemas de escasez en unaserie de sectores, era lógicamente de orien-tación a la producción. Un ejemplo signifi-cativo pueden ser varias empresas de lasdel antiguo INI, en las que, durante muchotiempo, prevaleció esta cultura de orienta-ción a la producción, incluso en épocas enque era absolutamente desaconsejable.

Esta etapa dorada y cómoda paramuchas empresas y directivos terminóhace años. El exceso de oferta, la com-petencia y las mayores exigencias de losclientes han cambiado el escenario y lasreglas del juego.

Los problemas de gestión empresarialson ahora muchos, más complejos y difí-ciles. Los estilos de mando diferentes.Muchas empresas tienen que cambiar sucultura. La orientación al cliente ayuda adeterminar sus necesidades. Esto es bási-co, pero puede que no sea suficiente, yaque otras empresas pueden satisfacertambién esas necesidades. Es precisoofrecer alguna ventaja competitiva quepuede originarse en cualquiera de lasactividades de la cadena de valor o en lainterrelación de ésta con la cadena devalor del cliente.

La empresa debe ser capaz de hacer unaproposición de valor única y sostenibleel mayor tiempo posible para atraer,satisfacer, y retener a los clientes.

La satisfacción y la fidelización del clien-te es algo imprescindible. Las estadísticasque normalmente se utilizan son contun-dentes:

✓ Un cliente insatisfecho comenta con11 personas su desagrado.

✓ Cuesta 5 veces más crear un nuevocliente que retenerle.

✓ Si se redujeran en un 5 por 100 losclientes que dejan de serlos los benefi-cios aumentarían entre un 70 por 100 yun 30 por 100 según un estudio publica-do en la Harvard Business Review.

✓ La innovación es fundamental para laempresa.

✓ El ciclo de vida de los productos seha acortado significativamente, las etapasde maduración y declive son muy cortas,y los productos empiezan a producirpérdidas mucho más pronto.

El cliente, es una pieza fundamental enla formulación de la estrategia de laempresa. Esto puede parecer trivial, perohay empresas con tradición de orienta-ción al mercado que carecen de unconocimiento suficiente del cliente quepermita el adecuado enfoque al mismo.Esto se debe a que existen una serie dehechos que contribuyen a dificultar suconocimiento por parte de la empresa.

En efecto, una barrera importante son loscanales de distribución que casi impidenel contacto con el cliente final. CuandoMichael Dell empezó a distribuir susordenadores directamente a sus clientespensó fundamentalmente en reducir suscostes de distribución; sin embargo, tieneun beneficio adicional muy importante,como son la información y contactos dis-ponibles que le permite ofrecer solucio-nes a la medida del cliente.

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Cuando la empresa orienta su estrategiabásicamente en un producto estandariza-do distribuido por canales masivos, esteproblema, de conocimiento de las nece-sidades específicas del cliente, se agrava.

Las nuevas tendencias se orientan a desa-rrollar proposiciones de valor al clienteque le mantengan como cliente nuestro.Se da prioridad a esta idea, en lugar deinsistir en el desarrollo de productosestandarizados, logrados contemplandoexclusivamente la cadena de valor propiasin integrarla con la escala de valor delcliente. Es decir, la tendencia más moder-na se basa en desarrollar productos,mejor dicho el paquete (producto másservicio), que reduzca los costes al clienteo aumente sus beneficios y que le ayudea desarrollar su estrategia competitiva.

Algunas empresas están evolucionando alo que podríamos llamar «extended enter-prise» o conjunto o sistema formado por laempresa, los clientes, los proveedores y,posiblemente lo más importante, los com-plementadores clave, entendiendo porcomplementador es las empresas relacio-nadas con la facilitación de nuestros pro-ductos y servicios a los clientes, es decir,contemplamos no solo la cadena de valorpropia sino todo el sistema de valor.

Esto nos permite tener un posiciona-miento blindado frente a la competencia.La estrategia, en este caso, no es tantocopiar (benchmarking) y hacer la guerraa nuestros competidores, como crearunas relaciones más estables con nues-tros clientes. Esta sería la esencia y elobjetivo de una estrategia orientada bási-camente al cliente.

Cambios debidos a la variación delentorno empresarial

Es evidente que gran parte de la evolu-ción que ha tenido lugar en las teoríassobre dirección y organización deempresas se han originado en los cam-bios del entorno externo de la empresa.

El protagonismo que toma el entorno deestos momentos es básico. Sus cambiossuponen para las empresas nuevas e

importantes oportunidades así comograndes amenazas. Los cambios puedenhacer que estrategias que fueron la basedel éxito de una empresa, en un ciertomomento, lleguen a no ser válidas oincluso desafortunadas posteriormente.

El caso de la empresa de automóvilesFord podria ser un ejemplo de lo ante-rior. Ford basó el éxito de su empresa enun proyecto adecuado del producto, lanormalización, y la fabricación en seriepara reducir costes.

Tal vez la frase, atribuida a Ford, quedecía, más o menos, que «los clientespueden comprar el coche que quieran ydel color que quieran con tal de que seael Ford modelo T y de color negro», nosrepresenta de una manera muy simplifi-cada la estrategia de empresa, la Ford,en aquellos tiempos.

Las razones que, en su opinión, apoya-ban esta estrategia eran: el Ford mode-loT es técnicamente correcto, la normali-zación y la fabricación de series cada vezmayores bajaran los costes y por tantolos precios, la población y la renta «percapita» aumentan en USA, es decir, cre-cerá la demanda, luego el éxito está ase-gurado para mucho tiempo.

Todos conocemos la enorme crisis de laempresa Ford, que consiguió evitar la quie-bra porque a la muerte de Henry Ford susucesor cambió radicalmente la estrategia.

En breves palabras podemos decir quelos cambios que están teniendo lugar enel entorno de la empresa, cambios de losdeseos y necesidades de los clientes,cambios tecnológicos, competitivos,etcétera, convirtieron unas estrategiasinteligentes y válidas, en algo no sola-mente obsoleto sino contraproducentecuando cambiaran las circunstancias.

Podemos señalar pues, que un cambiomuy significativo en la gestión de empre-sas es la gran importancia que tiene y seda al entorno para definir la estrategia dela organización y la necesidad de adap-tarse a los cambios del mismo.

Las teorías sobre organización y direc-ción de empresas de la primera mitaddel siglo XX que hemos citado anterior-mente (Organización Científica del Tra-bajo, la Escuela Administrativa de Fayol,el modelo burocrático de Max Weber, laEscuela de las Relaciones Humanas,etcétera), no prestaban ninguna atenciónal entorno, que lo consideraban estático.Lo cual puede, que en épocas pasadas,fuera una simplificación válida dada lapequeña velocidad del cambio.

En este sentido, y como ya hemos dicho,las aportaciones de estas escuelas estánorientadas fundamentalmente a incremen-tar la eficiencia y la productividadmediante la mejora de métodos, organiza-ción de la producción, motivación, incen-tivos, etcétera, y no a procurar una granflexibilidad para adaptarse a los cambios,fomentar la eventualidad y la motivación.

La empresa es un sistema abierto y eninterrelación con su entorno. Los factoresque nos definen el entorno empresarialcambian a un rítmo muy superior al quetenían en el pasado. Será difícil sabercomo van a evolucionar estos factores,pero hay algo que ocurrirá con todaseguridad y es que el entorno va a cam-biar cada vez más deprisa y que la com-petencia será más dura. La orientaciónactual al mercado y a satisfacer las nece-sidades de los clientes es necesaria, peroen ocasiones no suficiente. Las necesida-des de los clientes actuales pueden estarbásicamente satisfechas por otras empre-sas y la competencia ser tan dura quesólo permite unos beneficios reducidosen el mejor de los casos. Para podertriunfar se necesita algo más, planificar

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nuevos productos para mercados actualesy futuros, detectar oportunidades, desa-rrollar capacidades esenciales que coinci-dan con factores críticos de éxito, deter-minar ventajas competitivas que puedentener su origen no sólo en la funcionali-dad sino en cualquiera de las actividadesde la cadena de valor (por ejemplo servi-cios post venta) o en la interrelación conla cadena de valor del cliente («just intime») o en el tiempo de prestación de unservicio o entrega de un producto (com-petitividad basada en el factor tiempo).

Los cambios del entorno de la empresasuponen grandes oportunidades para lasempresas con visión y directivos capaci-tados. Aumentar la eficiencia productivay reducir costes es necesario, peropuede no ser suficiente, como hemoscomentado, para garantizar el éxito. Losproblemas de dirección y gestión empre-sarial son de una dimensión muy supe-rior a los de las etapas anteriores.

A lo largo de este artículo hemos insisti-do numerosas veces en los cambios queestá sufriendo el entorno empresarial ysu impacto en la empresa.

Los factores que definen el entorno deuna empresa son específicos de lamisma y, por lo tanto, deben ser deter-minados por y para esa empresa. Enefecto, el entorno o los factores que nosdefinen el entorno de un proveedor deuna empresa de automóviles son dife-rentes de los de una de telecomunicacio-nes o de transporte.

La estrategia que implanta una empresa,será aquella que permita, dadas las carac-terísticas de su entorno empresarial y susfortalezas y debilidades, posicionarse paratener ventajas competitivas. Parece, con-veniente, en consecuencia, dedicar algúntiempo a comentar los cambios más signi-ficativos y de mayor transcendencia paraun gran número de empresas.

Evolución tecnológica

La evolución de la tecnología es uno delos cambios que más oportunidades yamenazas representan para las empresas.Es muy fácil encontrar numerosos ejem-plos de nuevas e importantes oportuni-dades surgidas de una evolución tecno-

lógica: internet, telecomunicaciones, TV,fax, fotocopiadoras, ordenadores, cáma-ras de video y un casi infinito etcétera.

También será muy fácil encontrar ejem-plos de empresas que, debido a cambiostecnológicos, han tenido graves proble-mas o incluso que cambiar su misión.Las empresas de transporte marítimo depasajeros entre Europa y América handesaparecido por la competencia de lostransportistas aéreos, que es otro modode transporte basado en otra tecnología.La empresa naviera Cunard cambió sumisión de transportista de pasajeros porbarco para dedicarse al ocio, y desarro-llar su actividad organizando cruceros.

También se podrían citar errores impor-tantes de empresas por tomar decisionesque no tuvieron en cuenta la evolucióntecnológica, caso de la empresa de trans-porte aéreo Eastern, que compró avionesde hélice de medio radio de acción, Elec-tra, cuando se estaban imponiendo técni-camente los reactores Caravell y DC9.

Los Electra quedaron inmediatamenteobsoletos comercialmente, aunque tuvie-ron la suerte los directivos de la Easternde imaginar un nuevo servicio, inventan-do el primer «Shuttle service» (puenteaéreo), para dar algo de utilización aestos aviones. Dado el éxito de estainnovación pronto se cambiaron losElectra por DC-9 y se vendieron aque-llos, posiblemente con grandes pérdidas.

Pan Am cometió el error de comprar elB749SP para poder hacer sin escalas elvuelo Nueva York-Tokio cuando pocodespués, salía una nueva generación demotores que permitía a los B-747 norma-les hacer dicho vuelo también sin escalasy por supuesto sin acortar el fuselaje ypor tanto la capacidad.

El uso que se hace, incluso ahora, pormuchas empresas de las diferentesposibilidades tecnológicas incluyendo,por supuesto, las Tecnologías de laInformación, es muy pobre en compa-ración con las posibilidades. Existe, portanto, una mina de oro por explotar,pero se requieren unas condicionesbásicas como, cultura apropiada paraasimilar o desarrollar nuevas tecnologí-as, conocimientos, directivos imaginati-vos y creativos, capacidad de cambio,etcétera.

La desregulación

El impacto que tiene la desregulación esmuy importante para las empresas. Elsector de las telecomunicaciones o en eltransporte aéreo pueden servir de ejem-po. En ambos casos surgen empresassobre la base de las nuevas oportunida-des. Las estrategias de las empresas queoperaban en el sector cambian paraadaptarse a las nuevas circunstancias.Los cambios han sido y son muy signifi-cativos.

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Es muy interesante analizar las nuevasestrategias de las compañías de transpor-te aéreo cuando se firmó en EE.UU elDeregulation Act, en 1978. Algunas deellas, muy significativas y emblemáticas,como Pan-Am, Branif, Eastern, PeopleExpress ya no existen por sus erroresestratégicos o la falta de capacidad deadaptación a la nueva situación.

Los cambios estratégicos, fusiones, alian-zas, etcétera, en el campo de las teleco-municaciones y del transporte aéreo sonnoticia diaria en los periódicos.

Nuevos deseos, necesidad ypreferencias de los clientes

También tenemos ejemplos de empresasque, ancladas en el pasado, llegan atener problemas por quedar desfasadocomercialmente su producto. Con res-pecto al turismo hacia España nos podrí-amos preguntar si «sol y playa» va ser lamotivación más importante de los futu-ros turistas dentro de 15 ó 20 años.

Podíamos enumerar, para no alargarexcesivamente este artículo, otros cam-bios significativos del entorno:

✓ Importancia creciente de la innova-ción como factor de crecimiento.

✓ Acortamiento del ciclo de vida de losproductos.

✓ Nuevos espacios económicos: UniónEuropea, Mercosur.

✓ Globalización.

✓ Cambio de la estructura del consumo.

✓ Desarrollo de transportes y comunica-ciones.

✓ Alianzas de empresas.

✓ Cambios sociales y demográficos.

Conclusión:

El mundo empresarial, debido a loshechos, que de una manera muy escuetase han ido relacionando en este artículo,ha experimentado y está experimentandocambios de tal magnitud que muchas delas prácticas, teorías, ideas y estrategiashan quedado invalidadas o incompletas.

La empresa es un sistema abierto, eninterrelación constante con un entornoque muta o evoluciona cada vez conmás velocidad, y formada por un con-junto de subsistemas.

La empresa, al estar formada por un con-junto de subsistemas (técnico-económi-co, psicosocial, organizativo-directivo),requiere la aportación y asimilación deconocimientos muy variados, proceden-tes de diferentes ciencias.

El aumento feroz de la competencia impli-ca una atención específica al cliente, queañade también grados de complejidad a lagestión y planteamientos originales.

El directivo practicón y continuista, conideas ancladas en el pasado, con miedoal cambio, tiene un porvenir incierto ysombrío.

Las empresas y, fundamentalmente aque-llas que están en sectores con cambiossignificativos, necesitan personal y directi-vos muy capacitados. Nunca ha sido tannecesario, como ahora, el atraer, satisfacery retener excelentes directivos y los mejo-res trabajadores. El crecimiento económi-co y del empleo está empezando a ofreceroportunidades únicas a personas contalento y conocimientos, lo cual hace másdifícil retener a esta clase de personas.

Un indicador del éxito futuro de unaempresa vendrá medido por el flujo netodel talento, es decir, por la diferenciaentre el conocimiento entrante y saliente.Si el flujo es positivo indica capacidadpara atraer y retener personas compe-tentes. Si es negativo, aunque los resulta-dos financieros de la empresa sean bue-nos, en el futuro tendrá problemas.

Muchas empresas necesitan cambios sig-nificativos de su cultura empresarial y deotros tipos. Pero el rechazo a cualquiertipo de cambio forma parte de la natura-leza humana. Recordamos ahora aMaquiavelo «No hay nada más difícil dellevar a cabo, ni de más dudoso éxito, nimás peligroso de manejar, que iniciar unnuevo orden de las cosas».

En estos momentos debemos plantear-nos las siguientes preguntas:

¿Son realmente las empresas conscientesde los cambios y de las oportunidades yamenazas que estos representan?

¿Son conscientes de las implicacionesque supone?

En línea con la anterior sería interesantereflexionar y analizar qué hacen muchasempresas para ser más competitivas.

Cuando una empresa se encuentra condificultades económicas ¿qué suelehacer?

Esto será objeto de un nuevo artículo.

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