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CAJA MUNICIPAL DE

AHORRO Y CRÉDITO

DE HUANCAYO S.A.

POSTULACIÓN AL PREMIO

NACIONAL A LA CALIDAD

2011

CATEGORÍA: COMERCIO Y SERVICIOS - GRANDE

II

TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ...............................................................................................................II

1 LIDERAZGO ...........................................................................................................................1 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ................................................................................................. 1

1.1.a MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ........................................................................................... 1 1.1.b COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL .................................................... 3

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ................................................................................ 4 1.2.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 4 1.2.b CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA ........................................................................................... 5 1.2.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO A LAS COMUNIDADES CLAVE ......................... 6

2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ..........................................................................................8 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ............................................................................................... 8

2.1.a PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ........................................................... 8 2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ........................................................................................ 10

2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS .............................................................................................. 12 2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS PLANES DE ACCIÓN...................................... 12 2.2.b PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO: ................................................................................ 14

3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE .................................................................................... 16 3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE.............................................................................................. 16

3.1.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE........................................................ 16 3.1.b CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL CLIENTE ......................................................... 17

3.2 VOZ DEL CLIENTE ..................................................................................................................... 20 3.2.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES ....................................................................................... 20 3.2.b DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE .............................. 22 3.2.c ANÁLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CLIENTE........................................................... 23

4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .................................................. 24 4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL ........................ 24

4.1.a MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................... 24 4.1.b ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO, REVISIÓN Y MEJORA .................................................... 25 4.1.c MEJORA DEL DESEMPEÑO .......................................................................................... 26

4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN .... 26 4.2.a GESTIÓN DE LOS DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO .................................... 26 4.2.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA ............................ 29

5 ORIENTACION HACIA EL PERSONAL ................................................................................ 31 5.1 COMPROMISO DEL PERSONAL ............................................................................................... 31

5.1.a ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL ........................................................................... 31 5.1.b DESARROLLO DE LOS LÍDERES Y DEL PERSONAL .................................................... 33 5.1.c EVALUACIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL ..................................................... 36

5.2 ÁMBITO DEL PERSONAL .......................................................................................................... 36 5.2.a IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONAL ................................................................ 36 5.2.b CLIMA DEL PERSONAL ................................................................................................. 37

6 GESTIÓN DE PROCESOS .................................................................................................... 39 6.1 SISTEMA DE TRABAJO ............................................................................................................. 39

6.1.a DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO ............................................................................ 39 6.1.b PROCESOS DE TRABAJO CLAVE ................................................................................. 40 6.1.c PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS ......................................................................... 41

6.2 PROCESOS DE TRABAJO ......................................................................................................... 41 6.2.a DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ................................................................. 41 6.2.b GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ............................................................... 42 6.2.c MEJORA DE LOS PROCESOS DE TRABAJO ................................................................ 43

7 RESULTADOS ...................................................................................................................... 45 7.1 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ........................................................................ 45

7.1.a RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS ............................................................ 45

III

7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ............................................................. 48 7.2.a RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE ................................................. 48

7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ........................................................................ 50 7.3.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE MERCADO ............................................................ 50

7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL ................................................................................................ 54 7.4.a RESULTADOS DEL PERSONAL .................................................................................... 54

7.5 RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....................................................... 56 7.5.a RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL .............................................. 56

7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO ................................................................................................. 58 7.6.a RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL.............................. 58

Premio Nacional a la Calidad 2011

1

1 LIDERAZGO Caja Huancayo desde sus inicios, enfocó su accionar en las Microfinanzas y la bancarización de sectores no atendidos por la banca tradicional. Este enfoque ha evolucionado a lo largo de los años gracias a la mejora de la gestión impulsada por sus líderes (Figura 1.1). Estas mejoras logran consolidarse en el año 2009, cuando el Directorio decide adoptar el Modelo de Excelencia en la Gestión, como modelo de gestión institucional

Figura 1.1 1.1 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL El liderazgo de la Alta Dirección ha permitido que la gestión de la Institución se oriente en la implantación de sistemas y modelos de gestión que ha significado el fortalecimiento preponderante de Caja Huancayo, obteniendo diversos reconocimientos (Figura P.2.4). Caja Huancayo considera que los líderes de la organización son quienes a través de sus conductas, modelan la cultura organizacional y el entorno necesario para alcanzar el adecuado desempeño organizacional. Por lo tanto, se ha establecido un sistema de liderazgo que garantice la gestión eficiente del Modelo de Excelencia (Figura 1.1.1). El Plan Estratégico Institucional 2009-2013 constituye el eje de la gestión, el mismo que considera el establecimiento de un sistema de medición de indicadores, utilizando el BSC e incluye el despliegue de los objetivos estratégicos y las metas en el corto plazo.

Información Confidencial

Figura 1.1.1

1.1.a MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

1.1.a.(1) El establecimiento de la visión, misión y valores es realizado por la Alta Dirección conjuntamente con el Comité de Calidad y Gestión Estratégica (equipo multidisciplinario establecido en la Institución) a través del proceso de Planificación Estratégica detallado en el Sub Criterio 2.1.a.(1).

En cada reunión anual de revisión del Plan Estratégico, tanto la Alta Dirección como el Comité de Calidad y Gestión Estratégica analizan la visión, misión, la propuesta de valor, los desafíos, los objetivos y las iniciativas estratégicas, para mejorarlas y desplegarlas hacia todos los niveles de la organización bajo el Sistema de Liderazgo detallado en la Figura 1.1.1.

El despliegue de la misión, visión y valores institucionales a los diferentes grupos de interés se realiza de la siguiente manera:

Hacia los colaboradores:

De forma directa:

Se convoca anualmente a todos los colaboradores por Zonas de

forma obligatoria y un representante del Directorio y la Gerencia exponen el Plan Estratégico (Figura 1.1.2.)

Asimismo, mediante un cronograma de visitas a Agencias, tanto

el Directorio y la Gerencia, refuerzan e internalizan los objetivos estratégicos en los colaboradores

De forma indirecta: Para reforzar la internalización de la visión,

misión y valores:

Se realizan llamadas por muestreo a los colaboradores, preguntándoles la visión, misión y valores.

Se publican en el NOTICAJA (intranet Institucional)

Se colocan en los fondos de pantalla y protectores de pantalla

Sistema de Liderazgo de Caja Huancayo

Evolución de los estilos de liderazgo de Caja

Huancayo

1. LIDERAZGO


2

Hacia los colaboradores:

Cada unidad organizacional tiene un cuadro con la visión y misión.

Hacia la Municipalidad Provincial de Huancayo (Único Accionista)

Mediante reuniones donde el Directorio y la Gerencia exponen ante

el Alcalde y los regidores los resultados de la gestión anual y el Plan Estratégico.

Hacia los Proveedores:

Proveedores de Líneas de Financiamiento:

Mediante la entrega del Plan Estratégico en los legajos de evaluación.

Para todos los Proveedores en general:

Mediante la entrega de la Memoria Anual

Mediante la publicación en el Portal Web de la visión, misión y

valores (www.cajahuancayo.com.pe)

La Alta Dirección promueve los valores organizacionales y refleja su compromiso con ellos, participando en forma personal y activa en actividades institucionales como:

Evaluaciones del desempeño organizacional del Plan Estratégico Institucional, Planes Operativos y Plan de Expansión, promoviendo la transparencia en las operaciones, la supervisión de resultados de productos y servicios; así como el cumplimiento de los valores.

Evaluación de la conducta ética, a través de la supervisión de los miembros del Directorio, que provienen de diferentes gremios.

Fomento de una cultura orientada hacia la excelencia, adoptando el Modelo de Excelencia como modelo de gestión institucional y conformación del Comité de Calidad y Gestión Estratégica como parte de la estructura orgánica.

Participación en acciones directas en beneficio de la comunidad.

1.1.a.(2) La Alta Dirección crea un ámbito que promueva una conducta ética mediante la difusión y aplicación de su Código de Ética Institucional, el cual contempla:

Contenido del Código de Ética

Deberes de

los colaboradores

Actuar con absoluta imparcialidad

Mantener la confidencialidad de la información obtenida en el desarrollo de sus funciones

Ejercer adecuadamente su cargo

Usar adecuadamente los bienes de la institución

No realizar actos de discriminación

Prohibiciones de los

colaboradores

Mantener un Historial Crediticio de Riesgo en el

sistema

Generar condiciones de conflictos de interés

Obtener ventajas indebidas

Realizar proselitismo político

Generar condiciones de nepotismo o favoritismo

Hacer mal uso de información privilegiada

Presionar, amenazar y/o acosar

Recibir atenciones u obsequios

Relaciones del Personal con los Clientes

Relaciones del Personal con la Institución

Relaciones del Personal con la Competencia

Relaciones entre el Personal

Asimismo, como entidad financiera se cuenta con un Código de Conducta, el cual tiene por

finalidad prevenir el Lavado de Activos y/o el Financiamiento del Terrorismo, así como asegurar el adecuado funcionamiento del Sistema de Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento al Terrorismo (SPLAFT) de Caja Huancayo.

Tanto el Código de Ética y el Código de Conducta son desplegados desde el proceso de inducción y socialización al nuevo personal.

Adicionalmente, Caja Huancayo cuenta con documentos normativos que establecen las funciones y requisitos de Directores, Gerentes y Funcionarios respecto a su conducta ética, los cuales son:

Reglamento Interno de Directorio: Que establece la organización, conformación y funcionamiento del Directorio.

Directiva Prevención de Riesgos de Operación asociados al Factor Personas aplicable a Directores, Gerentes y Funcionarios: Que establece lineamientos que permitan una adecuada verificación interna de la idoneidad moral y/o técnica de Directores, Gerentes y Funcionarios, de manera previa a su incorporación a la Institución y durante su periodo de gestión.

La Alta Dirección asegura el cumplimiento de las normas legales y regulatorias a través del constante monitoreo de sus unidades organizacionales especializadas: Oficina de Asesoría Legal, Gerencia de Riesgos, Unidad de Cumplimiento y la Oficina de Gestión de Procesos, quienes informan oportunamente los diversos cambios en la normatividad legal para su implementación y cumplimiento a todos los niveles de la Institución. Cada Jefe de Unidad Organizacional tiene como una de sus funciones la de “Dar cumplimiento a las normas internas y externas en el ámbito de su competencia.”. Asimismo, se han establecido puestos de supervisión para velar por el cumplimiento de las normas vigentes, tales como:

Supervisores de Créditos, quienes por muestreo evalúan

los expedientes de créditos de las zonas a su cargo.

Supervisores de Operaciones, quienes por muestreo evalúan el cumplimiento de los procedimientos de

soporte de créditos y soporte de operaciones.

Analista de Riesgos de Crédito, quienes para determinados montos de créditos y refinanciaciones,

verifican la evaluación de créditos.

Oficial de Atención al Usuario y Operaciones, quien vela

por el cumplimiento de la Ley de Transparencia.

Finalmente, se señala que tanto los Gerentes, Jefes y colaboradores están sujetos al permanente escrutinio del Órgano de Control Institucional, dependiente de la Contraloría General de la República y de las auditorías que realiza la SBS, Contraloría y la FEPCMAC.

http://www.cajahuancayo.com.pe/


3

1.1.a.(3) La Alta Dirección crea una organización sustentable asegurando el fortalecimiento de sus competencias esenciales (Perfil Organizacional, P.1.a.(2)), los cuales incluyen la innovación organizacional y la innovación tecnológica en todo el proceso de planeamiento estratégico, el cual se revisa anualmente y se concreta en objetivos e iniciativas estratégicas de seguimiento periódico. (Figura 2.1.10, 2.1.11, 2.1.12). Se crea un ámbito para la mejora del desempeño organizacional, el cumplimiento de la misión y los objetivos estratégicos, la innovación, el liderazgo competitivo o el rol de modelo de desempeño y la flexibilidad organizacional de la siguiente manera:

Para la mejora del desempeño organizacional, dentro del Plan Operativo (Plan de Acción): Se establecen

metas por unidades organizacionales e individuales alineados a los objetivos estratégicos, los cuales son revisados mensualmente y sobre cuyos resultados se

generan incentivos económicos variables.

Para el cumplimiento de la misión y objetivos estratégicos, de forma mensual, se analizan los avances

del Mapa Estratégico, señalando una ruta crítica de los objetivos que tienen menor rendimiento, tomando acciones preventivas y correctivas con el Comité de

Calidad y Gestión Estratégica. Las visitas y reuniones de trabajo periódicas de la Alta Dirección y demás funcionarios permiten difundir e interiorizar la visión,

misión, valores y objetivos estratégicos. Asimismo, permite conocer la realidad y las necesidades de las unidades organizacionales, para generar propuestas de

mejora

Para la innovación, se establecen canales de comunicación abierta por cada recibir de los

colaboradores sus diferentes ideas que mejoren los procesos. Mediante el NOTICAJA, Sección CAJAIDEAS, los colaboradores pueden remitir sus ideas

innovadoras. La Alta Dirección con la finalidad de promover esta práctica desde el 2009 realiza el Concurso de Ideas “Innovando Mi Caja”, premiando a

las ideas ganadoras.

Para contar con un liderazgo competitivo, a nivel del

MOF para los Gerentes y Jefaturas se solicitan como requisitos mínimos que tengan formación académica relevante (maestrías y títulos). Asimismo, a nivel del Reglamento de Evaluación de Desempeño, se han

señalado competencias genéricas, directivas y especificas para este nivel de puestos. Todo ello asegura que el personal que ocupe estos cargos tenga

las habilidades, competencias y actitudes para un desempeño exitoso.

Para la flexibilidad organizacional, señala que como resultado de las revisiones mensuales del avance del Plan Estratégico, constantemente se está verificando si

la estructura orgánica y los procesos están alienados a la estrategia, caso contrario se realizan los cambios respectivos

Todo lo anteriormente mencionado genera un ámbito para el aprendizaje organizacional y del personal, ya que se está evaluando en forma periódica, el avance de la estrategia. Las habilidades de liderazgo personal se desarrollan y mejoran mediante el Plan de Desarrollo y Aprendizaje, el cual considera tres

niveles de necesidad de Capacitación descritas en el Criterio 5.1.b(2). La Alta Dirección participa personalmente en el aprendizaje organizacional siendo integrante de los diversos Comités, tales como: Comité de Calidad y Gestión Estratégica, que

promueve la implementación del modelo de excelencia en la gestión y monitorea el cumplimiento del Plan Estratégico y Planes Operativos.

Comité de Auditoría, que monitorea el avance de las implementaciones de las recomendaciones de las

diversas auditorías.

Comité de Riesgos, que propone lineamientos de

administración de los riesgos financieros y no financieros a los cuales está afecta la institución.

Comité del SPLAFT, que propone lineamientos para

la prevención de lavado de activos y financiamiento del terrorismo.

Sesiones Quincenales de Directorio: Donde se evalúan y aprueban las políticas institucionales, planes de expansión y proyectos institucionales.

La Alta Dirección participa en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización estableciendo los lineamientos que permitan contar con sucesores de los puestos claves de la organización, por ejemplo: A nivel de las Gerencias, designación de Apoderados y a nivel de Jefaturas, designación de Asistentes, que ante su ausencia asumen temporalmente el cargo del puesto. 1.1.b COMUNICACIÓN Y DESEMPEÑO

ORGANIZACIONAL

1.1.b.(1) La Alta Dirección se comunica con los colaboradores mediante los mecanismos de comunicación establecidos; los cuales se muestran en la Figura 1.1.2.

La delegación de facultades es establecida a nivel de la Estructura Orgánica, Manual de Organización y Funciones y documentos normativos específicos bajo el enfoque de delegación con responsabilidad, orientado fundamentalmente a mejorar la atención de los clientes dando respuestas y soluciones rápidas. Algunos ejemplos de delegación son: A nivel de las unidades de negocios: Se cuenta con

niveles de aprobación de créditos por montos y niveles de riesgo: Administrador, Jefe de Negocios Regionales,

Subgerente de Créditos, Gerente de Créditos y Comité de Gerencia, lo cual permite disminuir los tiempos de otorgamiento de créditos

A nivel de las unidades de operaciones: Se cuenta con

niveles de autorización de operaciones de desembolso,

retiros de montos altos, extornos, entre otros, lo cual permite una atención rápida al cliente en ventanilla.

A nivel de las unidades administrativas: Se ha delegado

la aprobación de Notas de Pedido al Departamento de Presupuesto (quien controla el presupuesto). Los

viáticos son aprobados por el Departamento de Gestión del Talento Humano. Los memorandos de vacaciones son emitidos por la Jefatura de Gestión del Talento

Humano (antes por la Gerencia).


4

Figura 1.1.2

La Alta Dirección, asume el rol activo en la recompensa y el reconocimiento al colaborador, como un mecanismo para orientarlos hacia un alto desempeño enfocado hacia los clientes y el negocio estableciendo políticas específicas al respecto. Se puede citar como ejemplo: Incentivos Plus para los Asesores de Negocios que superen sus metas mensuales, Reconocimientos y Premios económicos a colaboradores ganadores de concursos de mejora de procesos, Cartas de reconocimientos a los integrantes de Comités de Proyectos Institucionales (Caja Vecina, Tarjeta de Débito, Datawarehouse), entre otros.

1.1.b.(2) La Alta Dirección crea un enfoque hacia la acción, para lograr los objetivos organizacionales, mejorar el desempeño y alcanzar su visión mediante el uso del BSC donde contempla la ruta a seguir de los indicadores, sus niveles a alcanzar y las relaciones causa efecto de las mismas. El cumplimiento de la estrategia se concretiza con el desarrollo de los Planes Operativos e Iniciativas Estratégicas asociados a los Objetivos Estratégicos, siendo evaluados y mejorados, para alcanzar la visión de Caja Huancayo. Asimismo, este proceso está vinculado a incentivos variables en base al cumplimiento de las metas.

La Alta Dirección incluye en sus expectativas de desempeño organizacional, un enfoque hacia la creación y el balance de valor de las partes interesadas en la definición de objetivos e indicadores para cada perspectiva del Mapa Estratégico (Balance ScoreCard) y la importancia que se le da a cada perspectiva asociada a un determinado grupo de interés:

Accionistas: Perspectiva Financiera

Clientes: Perspectiva Clientes

Colaboradores: Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

1.2 GOBIERNO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

1.2.a GOBIERNO ORGANIZACIONAL Caja Huancayo tiene como único Accionista a la Municipalidad Provincial de Huancayo, de acuerdo a Ley de Creación del Sistema de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito. Es una persona jurídica, sociedad anónima de derecho público y se rige por su Estatuto Social, el cual es aprobado por el Concejo Provincial de Huancayo.

El Directorio es el órgano que establece las políticas y objetivos institucionales y cuya ejecución corresponde a la Gerencia Mancomunada. La conformación de estos Órganos de Gobierno y Dirección se describe en la Figura 1.2.1 y las relaciones con las demás unidades organizacionales en el Organigrama (página VI).

Figura 1.2.1

1.2.a.(1) Respecto a la responsabilidad por las acciones de la Alta Dirección, se indica que el Estatuto Social de Caja Huancayo, constituye el marco institucional de gestión; el Reglamento Interno del Directorio establece la organización, conformación y funcionamiento del Directorio y el Reglamento de Organización y Funciones define las responsabilidades de la Gerencia Mancomunada. Todos estos documentos normativos están alineados a la legislación vigente de las entidades de Microfinanzas, en el ámbito de la SBS y en las pautas establecidas por la Contraloría General de la República. Asimismo, Caja Huancayo ha establecido un Código de Ética, como norma institucional aplicable a los Directores, Gerencias y demás colaboradores.

Gestión de la Cultura Organizacional

Visitas y Reuniones

Visitas del Directorio,

Gerencia a las Agencias y

Oficinas

Reuniones con Jefaturas de

Negocios Regionales y

Administradores

Canales de Comunicación

Correos Electrónicos

NOTICAJA

SISTRA

Órganos de Gobierno y Dirección

Mecanismos de la Comunicación con el Personal


5

El Portal Web de Caja Huancayo muestra a todos los usuarios los servicios financieros ofertados, estadísticas de reclamos, las acciones de transparencia en las operaciones: tasas de interés activas y pasivas, comisiones, fórmulas de cálculo y modelos de contratos de operaciones. En todas las Agencias se tiene a disposición de los usuarios los diversos folletos que describen las diversas opciones de servicios financieros para los clientes.

Anualmente Caja Huancayo es auditada por auditores externos independientes (SBS, FEPCMAC, Contraloría General de la República, entre otros). Asimismo, el Órgano de Control Institucional (OCI) realiza auditorías internas independientes cuyo Plan de Auditoría es aprobado por la Contraloría General de la República, de quien depende funcionalmente.

Los dispositivos legales que norman el funcionamiento y gestión de Caja Huancayo, conjuntamente con los sistemas y planes de control, garantizan la protección de los intereses de los accionistas y las partes interesadas. 1.2.a.(2) El desempeño de la Alta Dirección (Gerencia Mancomunada), así como de todos los colaboradores es evaluado anualmente mediante el Sistema de Evaluación de Desempeño, que mide tanto las competencias y el nivel de cumplimiento de los objetivos. La Gerencia Mancomunada es evaluada por los miembros del Directorio.

El desempeño de los miembros del Directorio es evaluado por sus Instituciones a los cuales representan: Municipalidad Provincial de Huancayo, COFIDE, Iglesia Católica, Cámara de Comercio, quienes supervisan gestión del Directorio, de acuerdo, al Informe de Memoria Anual, Estados Financieros y al dictamen de los auditores independientes.

La Alta Dirección y los miembros del Directorio utilizan estas revisiones de desempeño para incluir en el Plan de Desarrollo y Aprendizaje, capacitaciones acorde con las necesidades de la alta Dirección y miembros del Directorio y de esta manera mejorar la efectividad del liderazgo.

1.2.b CONDUCTA LEGAL Y ÉTICA

1.2.b.(1) Caja Huancayo aborda cualquier impacto adverso en la sociedad de sus productos, servicios y operaciones, mediante la ejecución de planes de acción que mitiguen los riesgos de imagen y financieros.

Asimismo, para el lanzamiento de nuevos productos o campañas, se cuenta con el procedimiento MPR-001-MKT Lanzamiento de Productos y Campañas Promocionales, en el cual se ha establecido las actividades a realizar a realizar previo y post al lanzamiento de productos y campañas promocionales.

La Oficina de Marketing y la Oficina de Investigación y Desarrollo evalúan la oportunidad comercial (estudios de mercado y preferencias del público antes de iniciar el diseño y desarrollo de productos y servicios, estudio organizacional, evaluación del costo beneficio). El proyecto es revisado por la Gerencia de Riesgos (quien realiza una evaluación de riesgos operacionales) y el Órgano de Control Institucional (quien evalúa los controles internos y que la propuesta se encuentre enmarcado en las normas externas e internas que correspondan). De esta manera, se asegura que los impactos adversos sean mínimos y manejables.

Caja Huancayo se anticipa a las preocupaciones del público por sus productos, servicios y operaciones actuales y futuras, difundiendo mediante su Portal Web y Agencias información sobre productos y servicios, tarifarios y contratos, de tal manera que los usuarios en general conozcan de forma transparente los requisitos y condiciones de las operaciones en la Institución. Asimismo, publica sus estados financieros auditados para que el público en general conozca la situación financiera de la institución. Finalmente, considerando como una de las mayores preocupaciones del público la seguridad de sus ahorros, Caja Huancayo es miembro del Fondo de Seguro de Depósito, mediante el cual se protege a los ahorristas de una posible insolvencia de la institución. Adicionalmente, se analiza todas las sugerencias remitidas por el Portal Web, Call Center y Buzón de Sugerencias de clientes y usuarios en general, para tomar acciones correctivas y preventivas.

Por lo tanto, para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva, de forma mensual se reúne el Comité de Calidad y Gestión Estratégica para tomar decisiones, revisar los avances de las implementaciones de los planes de acción. Se puede citar como ejemplo, el Servicio de Giros, que surgió de una sugerencia de los clientes.

Los procesos, indicadores y metas clave para alcanzar y sobrepasar el cumplimiento de los requerimientos legales y regulatorios, son:


6

Procesos Indicadores Metas Clave

Cumplimiento Fiscal

N° de multas y sanciones de

administración tributaria.

Multas (infracciones) del Ministerio de Trabajo,

SBS, AFP, Essalud.

0%

Implementación de recomendaciones

de auditorías

Recomendaciones pendientes y en proceso/Total de

Recomendaciones

30%

Los procesos, indicadores y metas clave para afrontar los riesgos asociados con sus productos, servicios y operaciones, son:

Tipo de Riesgos

Indicadores Metas Clave

Persona Nro. de Operaciones de

Deshonestidad vs Nro. de Operaciones Totales

0%

Proceso Tiempo de Ciclo

Menor o igual al

promedio histórico

Tecnología de la

Información Nro. de Incidentes de TI Menor a 10%

Eventos Externos

Cumplimiento del plan de

contingencia 100%

1.2.b.(2) La organización promueve y asegura conductas éticas en todas las operaciones que realiza mediante la difusión y aplicación del Código de Ética, Código de Conducta ante la prevención de lavado de activos y el Reglamento Interno de Trabajo, donde se establecen los parámetros de conducta ética en el desarrollo de las funciones de las diversas unidades organizacionales de Caja Huancayo, lo cual es complementado con el ejemplo de los miembros de la Alta Dirección y las Jefaturas. Como mecanismos de transparencia, en el mes de Enero de cada año, todos los colaboradores declaran y firman una Declaración Jurada de Bienes y Rentas y una Declaración Jurada de no contar con antecedentes penales, policiales y judiciales, los cuales son entregados al Departamento de Gestión del Talento Humano. Caja Huancayo cuenta con procesos que permiten monitorear la conducta ética:

Procedimiento de Gestión de Riesgo Operacional.

Procedimiento de Gestión de Eventos de Pérdida y

Casi Pérdida.

Procedimiento de Acciones ante la detección de

fraudes.

En dichos procesos, el colaborador, mediante el sistema informático puede reportar los diversos riesgos detectados en el ámbito de sus funciones. Las mediciones e indicadores clave se muestran en la figura 7.6.8 del Criterio de Resultados.

Para el monitoreo de la conducta ética recibiendo la retroalimentación de los grupos de interés, a nivel del Portal Web de Caja Huancayo, se cuenta con una sección de Consultas, Reclamos y Sugerencias, mediante el cual cualquier usuario puede expresar sus apreciaciones sobre cualquier colaborador de la institución.

De forma complementaria, el monitoreo de la conducta ética recae en los diversos organismos de supervisión que la auditan (SBS, FEPCMAC, Contraloría General de la República, Órgano de Control Institucional). Asimismo, por la naturaleza de la organización, la Contraloría General de la República regula el trabajo del Órgano de Control Institucional al interior de Caja Huancayo. Las auditorías son realizadas una vez por año y dan como resultado una diversidad de observaciones y recomendaciones, las cuales deben ser analizadas e implementadas en un periodo razonable.

Ante la violación de la conducta ética, el Reglamento Interno de Trabajo, establece las sanciones y la gradualidad de las mismas (memos de llamadas de atención, suspensiones, despidos), las cuales son aplicadas por el Departamento de Gestión del Talento Humano conjuntamente con la Gerencia de Administración. 1.2.c RESPONSABILIDAD SOCIAL Y APOYO

A LAS COMUNIDADES CLAVE

1.2.c.(1) Caja Huancayo como una entidad de Microfinanzas, considera el bienestar y los beneficios sociales como parte de la estrategia, orientando la mayor parte de sus servicios a los sectores NSE C, D y E, promoviendo en ellos su desarrollo y su experiencia inicial en el sistema financiero (segmentos no atendidos por la banca tradicional).

Caja Huancayo capta y coloca la mayoría de sus recursos económicos en la región, favoreciendo el desarrollo de sectores económicos menos favorecidos, insertándolos en los sistemas productivos, dejando la informalidad y convirtiéndose en sujetos de crédito.

Mediante el desarrollo de las operaciones se considera el bienestar en los sistemas medio ambientales, sociales y económicos de la siguiente manera:

Sistema Bienestar

Medio

Ambiental

Creación de productos financieros

que promuevan el uso de productos energéticos: Se cuenta con el producto MICROENERGY.


7

Social

Generación de la primera experiencia

en el sistema financiero

Promoción de la cultura del ahorro.

Generación de productos orientados

a la comunidad clave: Cuenta Futuro.

Económico

Financiamiento para el desarrollo de

negocios

Asimismo, el Plan de Expansión de la Institución está asociado al Mapa de

Pobreza del Perú. Por lo cual se han inaugurado Agencias u Oficinas Especiales en zonas de alto índice de

pobreza con la finalidad de impulsar su inclusión social - financiera y desarrollo económico

1.2.c.(2) Caja Huancayo ha enfocado su apoyo en 04 áreas de contribución social: Bienestar de las comunidades, Difusión de Cultura y Valores, Capacitaciones, Apoyo al Deporte y Medio Ambiente y en el proceso de aprendizaje ha determinado una comunidad clave. La comunidad clave de Caja Huancayo está enfocada en los niños, bajo las siguientes características:

Sistema Bienestar

Edad De 0 a 14 años

Genero Varones y Mujeres

NSE C, D, E

Ubicación Geográfica

Zonas rurales y urbano marginales

Para la determinación de la comunidad clave de Caja Huancayo, se consideró la estructura poblacional, la percepción de la sociedad y la situación actual de la niñez en el Perú.

Caja Huancayo mediante su Voluntariado (colaboradores que de forma gratuita y desinteresada apoyan en las actividades de responsabilidad social), de forma activa respalda y fortalece a su comunidad clave. Se despliega los programas de responsabilidad social, administrando la relación con los grupos de interés, respetando las costumbres y la diversidad cultural de las poblaciones. El apoyo a estas comunidades clave es realizado por medio de actividades presenciales, con convocatoria masiva de las comunidades seleccionadas, previamente coordinadas en un plan de acción anual.

Apoyo directo a la Comunidad Clave: Para el presente año, se realizarán proyectos que directamente se enfocarán a la comunidad clave, las cuales se detallan a continuación:

Proyecto Objetivo N° de

Beneficiarios Meta

Leyendo con Mi Caja Huancayo

Desarrollar acciones de voluntariado corporativo

mediante el impulso los hábitos de lectura en los niños de zonas

urbano-marginales hasta convertirla en una actividad permanente.

239 alumnos del nivel

primario

Proyecto Objetivo N° de

Beneficiarios Meta

Waytakuna

(Centro de Estimulación Temprana y

Guardería)

Brindar el cuidado a

niños de 0 a 3 años de empresarios de la micro y pequeña empresa.

300 niños

Warmisuncu

Desarrollar las habilidades de los niños

con discapacidad e incluirlos en la sociedad

100

familias

Apoyo indirecto a la Comunidad Clave:

Promoviendo el ecoturismo: “Descubriendo la riqueza cultural, turística y artesanal del Valle del Mantaro”: Orientado a niños de los albergues de: Aldea infantil SOS de Sicaya, Hogar de Menores Domingo Sabio de Huancayo, Aldea infantil El Rosario, Hogar de Menores INABIF, Hogar de menores Andrés Avelino Cáceres, Hogar Transitorio de Niñas y Adolescentes Ana María Gelicich; quienes recibieron charlas sobre cultura ambiental y guías turísticas por los principales atractivos del Valle.

Figura 1.2.2

Programa “Mi colegio saludable - Campañas de forestación” realizado en varios colegios de la zona de influencia de Caja Huancayo. Apoyo al Deporte:

Promoción de la Maratón Internacional de los Andes.

Apoyó a Gabriel Aliaga Granza; quien representó al Perú en el XVI Campeonato Panamericano Tae Kwon Do 2010, quedando en tercer lugar

Apoyo a Chris Paucar Pauyac, campeona nacional sub 18 de ajedrez.

Apoyo indirecto a la Comunidad Clave con Accionista: Caja Huancayo, teniendo como único accionista a la Municipalidad Provincial de Huancayo le entrega anualmente parte de sus utilidades para el desarrollo de obras sociales y de bienestar de la ciudad, cuyos resultados se muestran en el Criterio 7.6.

Promoviendo el Ecoturismo


8

2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOEl Planeamiento Estratégico en Caja Huancayo se desarrolla en forma sistemática desde el año 1997, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones estratégicas que han permitido enfrentar los diversos retos a lo largo del tiempo. El proceso del desarrollo del planeamiento estratégico ha implicado un cambio en la cultura organizacional orientándose actualmente a una gestión por resultados (Figura 2.1).

Figura 2.1

Como parte de este ciclo, Caja Huancayo ha aprobado y viene implementando su Plan Estratégico 2009-2013, con revisiones anuales. 2.1 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

2.1.a PROCESO DE DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

2.1.a.(1) Caja Huancayo lleva a cabo su Planeamiento Estratégico a partir de lineamientos de política institucional fijados por el Directorio y la Gerencia Mancomunada, enfocándose en lograr objetivos estratégicos de corto, mediano y largo plazo y asignación de recursos necesarios para alcanzar lo propuesto.

Referente a los pasos clave, se señala que el proceso de planeamiento se inicia con la revisión del Plan Estratégico vigente, evaluando la efectividad de las estrategias e indicadores aplicados, así como la recopilación de propuestas de mejora de los Administradores de las Agencias y el análisis de las tendencias del mercado. El proceso de planeamiento estratégico se realiza teniendo en cuenta diferentes fases (Figura 2.1.1.), dentro de las cuales se llevan a cabo diversas actividades, tales como:

Prospectiva Estratégica o visión de futuro, conociendo tendencias, mega tendencias, escenarios y previsiones.

Análisis del Entorno Competitivo

Análisis Interno.

Diagnóstico FODA de Caja Huancayo.

Determinación del posicionamiento de Caja Huancayo en su zona de influencia.

Definición de los lineamientos de políticas estratégicas.

Definición de los Objetivos Estratégicos por perspectivas, Indicadores y proyectos y/o iniciativas.

Construcción del Mapa Estratégico Institucional

Figura 2.1.1

Los participantes clave durante este proceso son los integrantes del Comité de Calidad y Gestión Estratégica compuesto por:

Un representante del Directorio y Gerentes

Jefe de Investigación y Desarrollo

Jefe de Gestión de Procesos y Organización

Jefe de Tecnología de la Información

Jefe de Gestión del Talento Humano

Jefe de Marketing

Jefe de Atención al Usuario y Operaciones Adicionalmente, en todo proceso, del Plan Estratégico, participan:

Los Directores y Gerente de Riesgos.

Las Jefaturas y Administradores de Agencias.

1997 -2004

• Documento Normativo

2005 -2008

• Uso del BSC

• Alineamiento Estratégico por unidad

2009

• Definición de Focos Estratégicos y Propuesta de Valor

2010

• Mejora de Indicadores

• Control mensual del desempeño de la estrategia

• Definición de una ruta crítica

2011

• Cambio de la Visión

• BSC automatizado

• Gestión por Resultados

Esquema de Fases de Trabajo

Evolución del Planeamiento Estratégico

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


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El proceso de planeamiento estratégica identifica las incertidumbres en su etapa de análisis (Análisis de los propósitos, análisis del entorno, análisis interno), señalados en la Figura 2.1.1. La cuantificación de los aspectos de incertidumbre se definen con la información del comportamiento del mercado, entorno económico mundial, variables y escenarios proyectados por organismos de reconocido prestigio, tales como: el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial, Banco Central de Reserva del Perú y el Ministerio de Economía y Finanzas, entre otros. La determinación de las competencias esenciales, los desafíos y ventajas estratégicas se realizan dentro del proceso de Planeamiento Estratégico de la siguiente manera:

Competencias Esenciales: En el Análisis Interno, para plantear estrategias basadas en el entendimiento de su performance interno y de sus capacidades.

Ventajas Estratégicas: Como resultado del Análisis Interno y Externo

Desafíos Estratégicos: Se identifican como los grandes temas estratégicos en la Etapa de Elección de las Estrategias.

Los horizontes de planeamiento de corto y largo plazo establecidos en el Plan Estratégico, se proyectan en tres grandes dimensiones, ligadas al valor que genere en los accionistas (Grupo de Interés), estos son: Alineamiento Estratégico, Consolidación Institucional y Expansión Sostenible, los cuales se desarrollan de manera sistemática durante el periodo 2009-2013 (Figura 2.1.2). Los horizontes temporales se establecen teniendo en cuenta los siguientes factores:

Contexto económico financiero del país

Entorno Político Social

Entorno del Sistema Financiero y Micro financiero del país

Contexto económico financiero de los departamentos de influencia.

Políticas establecidas por la SBS y Caja Huancayo

Avance de la Tecnología de la Información en el entorno mundial

Dichos horizontes se definen en el tiempo de la siguiente manera:

Corto Plazo: Menos de 01 año

Mediano Plazo: De 01 a 03 años

Largo Plazo: De 03 a 05 años El proceso de planeamiento estratégico aborda los horizontes temporales mediante la

implementación de las diversas Iniciativas Estratégicas detallas en la Figura 2.1.2.


Figura 2.1.2.

2.1.a.(2) Caja Huancayo asegura que la planificación estratégica aborde los aspectos claves formalizando y estandarizando todo el proceso en el Procedimiento MPR-001-PLA Formulación, Ejecución, Evaluación y Gestión del PEI, el cual abarca:

El análisis FODA de la organización (Análisis MADI - MADE).

Indicios tempranos de cambios importantes en tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, competencia o en el ámbito de las regulaciones (Análisis MADE).

Sustentabilidad a largo plazo que fortalezcan las competencias esenciales (iniciativas estratégicas).

Capacidad de la organización para ejecutar el Plan Estratégico (ajustes en la estructura orgánica, presupuestos y otros).

Adicionalmente a los aspectos presentados se cuentan con otros procesos.

La recolección y análisis de los datos y la información pertinente del proceso de planeamiento estratégico para los aspectos

Horizontes de Planeamiento


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claves señalados en el párrafo anterior son tomados del Sector Financiero, Micro Financiero, así como el performance de Caja Huancayo en los últimos años. El análisis FODA considera el mercado competitivo, el panorama del Sector Micro financiero y del entorno político-social, los atributos de la competencia y su evolución relativa, los riesgos financieros, los resultados de los competidores y su posicionamiento competitivo (Figura 2.1.3).

Figura 2.1.3 Para el análisis FODA se utilizan las herramientas MADI–MADE (Matrices de Análisis y Diagnóstico Interno y Externo), las mismas que permiten evaluar a la organización y a su entorno (Figura 2.1.4 y Figura 2.1.5). Esta información se plasma en el documento: Matriz FODA, parte integrante del Plan Estratégico Institucional, teniendo para ello dos principios fundamentales, la de maximizar (FO) y minimizar (DA), a través de los Objetivos Estratégicos. En la Figura 2.1.6 se muestra los resultados obtenidos luego de la combinación de factores internos y externos, Caja Huancayo se concentra en desarrollar ESTRATEGIAS DE MEJORA que impacten significativamente en la gestión a realizar. 2.1.b OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

2.1.b.(1) Los Objetivos Estratégicos clave para la organización se definen bajo la metodología del Balance ScoreCard las cuales están contemplados en el Mapa Estratégico (Figura 2.2.6).

Caja Huancayo ha definido en su plan estratégico (2009-2013) tres temas estratégicos (desafíos) sobre los que basa su accionar y las estrategias para su realización. Los temas estratégicos se describen en el punto 2.1.b (2). Las metas más importantes se definen sobre los indicadores de los objetivos estratégicos, para medir el desempeño de los mismos y tomar acciones preventivas y correctivas, de ser el caso (Figura 2.1.7). Los indicadores de resultados más relevantes se muestran en la Figura 2.2.6


Figura 2.1.4


Figura 2.1.5

MADI: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno

MADE: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo

Metodología (Formulación de la Estrategia)


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Figura 2.1.6

Figura 2.1.7 2.1.b.(2) Los objetivos estratégicos abordan los desafíos y las ventajas estratégicas de forma sistemática en el Mapa Estratégico, ya que cada Tema Estratégico (Desafíos) contempla un conjunto de objetivos estratégicos, lo cual se detalla en las Figuras 2.1.8, 2.1.9 y, 2.2.10. El Tema Estratégico I - Eficiencia Operativa: Incluye ocho iniciativas estratégicas que se desarrollarán como soporte de los Clúster de Gestión de Capital Humano y Procesos de Gestión Operativa. El Tema Estratégico II – Calidad de Servicio: Incluye siete iniciativas estratégicas que se desarrollaran como soporte de los Clúster de Gestión de la Cultura Organizacional y Procesos de Gestión de Clientes El Tema Estratégico III – Gestión del Crecimiento: Incluye cinco iniciativas estratégicas que se desarrollarán como soporte de los Clúster de Gestión del Conocimiento y Procesos de Mejora

En tal sentido, los temas estratégicos mencionados contribuyen en los objetivos de las perspectivas: Clientes y Financiera. Asimismo, los objetivos estratégicos abordan oportunidades para la innovación, competencias esenciales mediante las Iniciativas Estratégicas que se desarrollan a corto, mediano y largo plazo. Algunos ejemplos se describen en la Figura 2.1.11.


Figura 2.1.8


Figura 2.1.9

Tema Estratégico II – Calidad de Servicio

Tema Estratégico I: Eficiencia Operativa

Formulación de Metas

Cuadrante FODA - Caja Huancayo


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Figura 2.1.10


Figura 2.1.11 Caja Huancayo asegura que los objetivos estratégicos equilibren las oportunidades y desafíos de corto y largo plazo y las necesidades de todas las partes interesadas mediante mecanismos de seguimiento y evaluación realizados por el Comité de Calidad y Gestión Estratégica (Figura 2.1.12).


Figura 2.1.12 Asimismo, para asegurar el equilibrio de las oportunidades y las necesidades, éstas se definen a través de los Iniciativas Estratégicas establecida en el horizonte de planeamiento, priorizando estrategias de corto, mediano y largo plazo (Figura 2.1.2.) 2.2 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS 2.2.a DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE LOS

PLANES DE ACCIÓN 2.2.a.(1) Los planes de acción claves se describen en el Plan Operativo Institucional detallado por unidad organizacional, alineado al Plan Estratégico.

Por lo tanto, los Planes Operativos de cada unidad organizacional cuentan con objetivos por área alineados a los objetivos estratégicos, los cuales están soportados por un Plan de Actividades e indicadores que permiten medir el desempeño del área (Figura 2.2.1).

Figura 2.2.1

Planes de Acción Clave - Planes Operativos

Proceso de Evaluación del Plan Estratégico Institucional

Iniciativas Estratégicas que abordan la innovación y

fortalecen las competencias

Tema Estratégico III – Gestión del Crecimiento


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Caja Huancayo a través de su sistema de evaluación (Control del Plan Operativo Institucional), revisa en forma sistemática todos aquellos factores externos (Modificación del Contexto Económico y/o del Mercado), o internos; que podrían estar afectando el llegar a los resultados previstos y re direcciona los mismos para llegar a los objetivos previstos. 2.2.a.(2) Los Planes de Acción se desarrollan dentro de los Planes Operativos por cada unidad organizacional (lo cual se detalla en la Figura 2.2.1) y se despliegan a los diferentes niveles de la organización de la siguiente manera (Figura 2.2.2):

Para la Alta Dirección, Gerencia y Jefaturas: Cada Jefatura expone su Plan Operativo y recibe la retroalimentación de los participantes, realizando los ajustes correspondientes

Para Colaboradores: Cada Jefatura expone el Plan Operativo a los colaboradores a su cargo, comprometiéndolos en el cumplimiento de las actividades.

Figura 2.2.2 El despliegue de los planes de acción a los proveedores se realiza según la necesidad de servicio, considerando que dicha información es confidencial y podría afectar las ventajas competitivas de la Institución. Caja Huancayo asegura que los resultados clave de sus planes de acción sean sostenidos, mediante el seguimiento y retroalimentación mensual de los instrumentos de gestión. Asimismo, para el siguiente período de planificación, se toman en cuenta los resultados del período concluido y se plantea su mantenimiento o mejora. En caso se generen problemas con algún resultado clave, se reformulan los instrumentos de gestión con el fin de mantener o mejorar el mismo. En el mismo sentido en línea con la Visión Institucional se mejoran los procesos para la atención rápida a los proveedores. 2.2.a.(3) En la formulación de las iniciativas estratégicas y los planes de acción se detalla el

presupuesto para cada una de las actividades programadas, lo cual es consolidado en el Presupuesto Institucional para su respectivo control por partida presupuestal, lo que asegura la disponibilidad de los recursos financieros y otros. En cada ejecución de los planes de acción, el área responsable, cumpliendo con los procedimientos establecidos para tal fin, utiliza los recursos financieros asignados. Caja Huancayo, evalúa y gestiona los riesgos financieros teniendo en cuenta la proyección de ingresos y gastos financieros del año bajo los escenarios del Plan de Negocio: Base, Optimista y Pesimista, bajo los cuales se contempla la asignación de recursos financieros para los planes de acción programada y recursos ante contingencias, disminuyendo de esta manera los riesgos. 2.2.a.(4) El establecimiento y despliegue de los planes de acción modificados, son realizados de la siguiente manera: La Gerencia Mancomunada, a través de sus unidades organizacionales especializadas, están al tanto de los cambios en las regulaciones legales y el comportamiento del mercado y del cumplimiento de los indicadores e iniciativas establecidas en el Plan Estratégico. Por lo cual, periódicamente realiza evaluaciones con el Comité de Calidad y Gestión Estratégica sobre la viabilidad de los cambios inmediatos y de ser necesario determina su rápida ejecución comunicándolo a las áreas involucradas por los mecanismos de comunicación establecidos (Figura 1.1.2). Paralelamente, en las reuniones de Directorio, la Gerencia Mancomunada da cuenta de las acciones de modificación de los planes de acción. 2.2.a.(5) Los planes de acción claves relacionados al personal están vinculados a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento del Mapa Estratégico, enfocándose al fortalecimiento de las competencias de capital humano, el impulso de una cultura de servicio e innovación y la mejora del clima laboral. A nivel de los objetivos estratégicos se han establecido Iniciativas Estratégicas que permitan el cumplimiento de los mismos (detallados en la Figura 2.2.3). Asimismo, a nivel del Plan Operativo de Gestión del Talento Humano se han considerando actividades que permitan el cumplimiento de los planes de acción clave.

Despliegue de Planes Operativos


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Figura 2.2.3

El Plan Operativo de Gestión del Talento Humano (plan de personal) aborda los impactos potenciales sobre las personas en la dotación y cualquier cambio potencial en las necesidades de aptitud y capacidad de personal. Como ejemplo se cita (Figura 2.2.4):

Plan de Acción Plan Operativo de GTH

Apertura de Agencias

Proceso de Selección de Personal de Negocios y de operaciones para nuevas

Agencias

Iniciativa Estratégica

Plan Operativo de AUO

Programa de calidad en el servicio

Gestión de las capacitaciones sobre calidad en el servicio

Iniciativa Estratégica

Plan Operativo de GTH

Gestión centrada en la

mejora de competencias

Revisión de las competencias por puestos

Capacitaciones según las brechas identificadas entre las competencias del colaborador y del puesto

Figura 2.2.4

2.2.a.(6) Los indicadores de desempeño clave para el seguimiento del avance de los planes de acción están determinados a nivel del Plan Operativo de cada área, como ejemplo se cita el Plan del Departamento de Captaciones y Servicios a marzo 2011 (Figura 2.2.5).

Los indicadores de desempeño están asociados a los objetivos específicos de cada Plan Operativo, los cuales a su vez están alineados a los objetivos estratégicos, asegurando de esta manera el alineamiento organizacional

Este sistema de medición está enmarcado en la Herramienta Balance ScoreCard ya que integra los objetivos y planes de acción cubriendo las áreas clave de despliegue.

Los miembros del Directorio conjuntamente con la Gerencia Mancomunada participan de la reunión de evaluación de los planes Operativos cubriendo de esta forma las partes interesadas.


Figura 2.2.5

2.2.b PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO:

2.2.b.(1) Considerando que los indicadores identificados para cada plan de acción (Plan Operativo) contribuyen a los indicadores de los objetivos estratégicos, las proyecciones de desempeño tanto para el corto como para el largo plazo se dan a este nivel y se muestran en la Figura 2.2.6. Toda vez que las proyecciones de desempeño se basan en el plan estratégico, este contempla también los resultados obtenidos en los años 2009 y 2010 y sobre ello se han proyectado las metas para el siguiente periodo.

El desempeño proyectado de Caja Huancayo se compara con sus competidores en base a la información que publica la SBS y la FEPCMAC como transparencia de la información en el sistema financiero. En el Plan de Negocios está contemplado las proyecciones en escenarios manejados como: Base. Pesimista, Optimista.

Asimismo, basado en la información publicada y remitida por la SBS y la FEPCMAC sobre la situación de las diversas entidades financieras se realizan benchmarks con los principales competidores (Cajas Municipales, Cajas Rurales, Financieras y Edpymes) respecto a los principales indicadores financieros, estado de ganancias y pérdidas, los cuales se describen en el Criterio 7.3 del presente Informe.

Ante la detección de diferencias en el desempeño, actual o proyectado, frente a la competencia, Caja Huancayo aborda y adopta estrategias que permitan mantener las ventajas competitivas y el alcance de las metas programadas dentro de su evaluación mensual realizada por el Comité de Calidad y Gestión Estratégica. (Figura 2.1.12).

Gestión del Capital Humano

Fortalecer las Competencias de los Colaboradores

Gestión centrada en la mejora de competencias

Mejorar el Clima laboral

Programas de Reinducción en Valores e

Identidad

Formación Técnica

Inducción y Socialización

Rediseñando la Caja para

Mandos Medios

Indicadores clave para el seguimiento del avance de los Planes de Acción

Ejemplo: Actividades de Planes que abordan impactos sobre las personas

Planes de Acción relacionados al personal


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Figura 2.2.6

Proyecciones de Desempeño a Corto y Largo Plazo acorde con el Plan Estratégico 2009-2013


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3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE3.1 COMPROMISO CON EL CLIENTE

3.1.a OFERTA DE PRODUCTOS Y APOYO AL CLIENTE

3.1.a.(1) Caja Huancayo identifica e innova la oferta de productos (descritos en la Figura P.1.1) para satisfacer los requisitos y exceder las expectativas de sus grupos de clientes (descritos en el Perfil Organizacional - Figuras P.1.7 y P.1.8), bajo el procedimiento MPR-001-MKT que se describe en la Figura 3.1.1.

Figura 3.1.1

Dicho proceso se enmarca dentro del ciclo PHVA, teniendo como retroalimentación la voz del cliente a través de los mecanismos de contacto establecidos para tal fin (Figura P.1.11). Bajo este proceso, se puede citar a manera de ejemplo productos que han sido diseñados a partir de las necesidades recogidas de los clientes:

- Créditos Solidarios

- Cuenta Futuro con Seguro de Vida

- Microseguros

- Servicio de Giros

- Pagos de Servicios

Para captar nuevos clientes y proporcionar oportunidades para la expansión de las relaciones con los clientes existentes, Caja Huancayo, a nivel institucional, realiza anualmente campañas estacionales, las cuales son descritas en la Figura 3.1.4. Estas acciones fortalecen la estrategia de crecimiento captando nuevos clientes y fidelizando a los clientes actuales alineados a los objetivos estratégicos: C1 - Atraer nuevos clientes y C2 - Retener clientes señalados en el Mapa Estratégico (Figura 2.1.9).

3.1.a.(2) Los mecanismos clave para apoyar el uso de los productos y permitir a los clientes la búsqueda de información son determinados acorde con las herramientas logísticas y tecnológicas que se disponen en las zonas de influencia de Caja Huancayo. Los principales mecanismos, asociados a los medios claves de apoyo al cliente, los se describen en la Figura 3.1.2.):

Medios Mecanismos

Agencias y Oficinas

Circuito cerrado de TV.

Plataformas de atención al cliente

Murales

Atril con información de productos y

servicio (según Ley de Transparencia)

Estrategias

de prensa y comunicación

Campañas de prensa, radio y televisión.

Entrevistas

Reportajes

Notas de prensa

Material de difusión (volantes, banners, afiches, folletos, entre otros)

Conferencias de prensa

Ruedas de prensa

Electrónicos

Página Web Institucional

(www.cajahuancayo.com.pe)

Consultas Web: atenció[email protected]

Redes Sociales (HI5, YOU TUBE, TWITTER, FACEBOOK, BLOG)

Línea telefónica

Línea de orientación gratuita 0800-100064

Call Center - 481000 Anexo 0

Figura 3.1.2

Tanto los medios como los mecanismos clave de comunicación varían según la zona geográfica en la que se encuentran los clientes (acceso telefónico, red e internet). Asimismo, las estrategias de prensa y comunicación se desarrollan identificando al público objetivo al cual se requiere informar.

Los requerimientos de apoyo clave a los clientes se determinan en base al análisis del segmento del mercado y los resultados de la voz del cliente (Figura P.1.11).

Para asegurar que los requerimientos de apoyo a los clientes son desplegados a todas las personas y en todos los procesos involucrados en el apoyo al cliente, se realiza lo siguiente:

Para el personal nuevo: En el proceso de inducción (Procedimiento MPR-05-GTH) se le capacita sobre los productos, servicios y mecanismos de contacto con el

cliente, con la finalidad de orientar adecuadamente a usuarios y clientes.

Para el personal antiguo: Mediante el NOTICAJA se

comunica los nuevos mecanismos y medios de comunicación para los clientes, así como las mejoras y modificaciones respectivas.

Medios y Mecanismos de Comunicación

Proceso de Identificación e Innovación de Productos

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

http://www.cajahuancayo.com.pe/

mailto:atenció[email protected]


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3.1.a.(3) Caja Huancayo mantiene actualizado su enfoque para identificar e innovar la oferta de productos y para proveer apoyo al cliente incluyendo en los Planes Operativos de las líneas de negocio (colocaciones y captaciones) los diversos productos y servicios a lanzarse o relanzarse en el año, alineados al Plan Estratégico Institucional, los cuales son monitoreados mensualmente por el Comité de Calidad y Gestión Estratégica.

La definición de los nuevos productos a desarrollarse y el relanzamiento de productos existentes son realizados por la Sub Gerencia de Créditos (productos de colocaciones) y el Departamento de Captaciones y Servicios (productos de captaciones) tomando en cuenta los resultados de los mecanismos de contacto con el cliente (voz del cliente), los objetivos estratégicos establecidos (voz del negocio), perspectivas financieras y de mercado señaladas por la Oficina de Investigación y Desarrollo.

Asimismo, las pasantías y participación a congresos y eventos del sistema financiero, construyen también un sistema informal de conocimiento actualizado de los cambios en el mercado. 3.1.b CONSTRUYENDO UNA CULTURA DEL

CLIENTE

3.1.b.(1) Caja Huancayo crea una cultura organizacional que asegure una experiencia positiva del cliente, realizando una internalización de su Propuesta de Valor (A la medida, Simple, Acompañamiento - Relación de Largo Plazo) en todos los colaboradores, la cual es reforzada con la visión institucional orientada al cliente, que incluye los atributos de RAPIDEZ y CALIDAD y se despliega en el objetivo estratégico “Impulsar una cultura de servicio e innovación”. Todo ello asociado con la implementación de normas de transparencia y aplicación del Modelo de Excelencia, aseguran la orientación al cliente a nivel institucional.

Cabe señalar que esta cultura se ha ido construyendo de forma gradual y sistemática, llegando al desarrollo y aplicación un Modelo de Atención al Cliente, el cual busca capacitar, y demostrar con el ejemplo los hábitos de calidad, realizar un seguimiento constante de lo enseñado y brindar un reconocimiento a los colaboradores que generen excelencia en la atención, lo cual conllevará a tener clientes satisfechos y por ende su lealtad y compromiso hacia la organización (Figura 3.1.3).


Figura 3.1.3

El sistema de gestión de desempeño del personal refuerza esta cultura incluyendo como una competencia genérica (que todo colaborador debe tener) la ORIENTACIÓN AL CLIENTE (Artículo 20° del Reglamento de Evaluación de Desempeño del Personal), sobre la cual se realizan las evaluaciones anuales de personal.

Asimismo, el sistema de desarrollo del personal de la institución refuerza esta cultura, realizándose anualmente diversos programas de atención al cliente con el objetivo de fortalecer en los colaboradores la cultura de servicio y mejora de la atención a los clientes, alineándolos a la visión institucional.

A nivel interno, como parte del enfoque hacia el servicio al cliente, la institución ha desarrollado un mecanismo para medir la satisfacción del cliente interno Figura 7.4.6.

Finalmente, la Alta Dirección refuerza esta cultura estableciendo un Sistema de Atención al Usuario que fortalece la relación con el cliente de la siguiente manera:

- Designación de un Oficial de Atención al Usuario, quien vela por el cumplimiento de la Ley de Transparencia a nivel institucional.

- Creación del Departamento de Atención al Usuario y Operaciones, encargado del sistema de escucha al cliente, Call Center y atender las diversas consultas y reclamos de los clientes.

- Aprobación de la Política y Manual del Sistema de Atención al Usuario y procedimientos que formalizan y regulan el modelo de atención al cliente.

Modelo de Atención al Cliente - Caja Huancayo


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3.1.b.(2) Caja Huancayo construye y gestiona las relaciones con los clientes, de la siguiente manera: Caja Huancayo dispone del Data Warehouse y reportes gerenciales del Sistema VITALIS; es a través de ellos que se dispone de información para construir las relaciones con los clientes (Ver 3.2.c). El análisis de esta información, permite que se realicen las siguientes acciones:

Para conseguir nuevos clientes: Aplicación de Estrategias asociadas al objetivo estratégico: “C1: Captar nuevos clientes”, tales como:

Compra de base de datos de clientes potenciales para

su promoción mediante mailings y cartas.

Campaña MAS x MAS: Donde los clientes pueden

recomendar a una persona que no es cliente de Caja Huancayo

Desarrollo de las Campañas Estacionales, que

incentivan la compra de productos y servicios, realizando sorteos y entrega de premios (Figura 3.1.4).

Campañas Objetivo Promoción

Campaña Escolar 2010

Captar nuevos clientes de créditos pymes y consumo

Sorteo de 34 becas escolares de S/. 2,000

Campaña de Fiestas Patrias

Captar nuevos clientes

de Créditos Mes (Microempresas) y Consumo (Personal)

Sorteo de 2

automóviles y 3 computadora. Un Microseguro gratuito por cada desembolso.

Campaña de Navidad

Captar nuevos clientes de créditos empresariales y consumo (Personal)

Sorteo de 4 automóviles y 3 televisores LCD LG de 32”

Campaña de Cuenta Futuro

Captar nuevos clientes en este depósito para menores de edad

Sorteo un equipo multimedia para los colegios

Programa Suma Plus

Fidelización de clientes y fomento de la venta cruzada

Por la acumulación de puntos, el cliente se hace acreedor a diversos premios.

Figura 3.1.4

Para cumplir los requerimientos y exceder las expectativas del cliente: Realiza las siguientes actividades:

Enfoque estratégico hacia el cliente: Con una visión y misión orientada al cliente.

Análisis estadístico del comportamiento del cliente (SCORING): Mediante el cual se le brinda créditos con tasas preferenciales y créditos automáticos.

Uso del Data Warehouse para conocer el comportamiento de los clientes y tomar acciones proactivas.

Mejora contínua de los mecanismos de contacto y del sistema de escucha al cliente para recopilar requerimientos y necesidades.

Desarrollo de campañas estacionales con mayores beneficios para los clientes recurrentes.

Menores requisitos y/o mayor cobertura de garantías para clientes recurrentes.

Para incrementar el compromiso del cliente con la organización: Teniendo en cuenta los niveles de relación para establecer compromiso con el cliente, Caja Huancayo viene pasando de un nivel reactivo a un nivel proactivo y societario (Figura 3.1.5).

Niveles de

Relación Acciones

Reactivo Solicita al cliente que se ponga en contacto con la institución si tiene problemas.

Responsable Se toma contacto con el cliente llama al cliente poco después de la atención para ver si cumplió con sus expectativas.

Proactivo Se toma contacto con el cliente periódicamente para informarle sobre nuevos productos y/o mejoras.

Societario Se trabaja con el cliente en forma sostenida.

Figura 3.1.5 Por lo tanto, realiza las siguientes actividades:

Desarrollo de Ferias Institucionales que permiten promocionar productos y servicios, además captar nuevos clientes. (Figura 3.1.6)

Feria del Ahorro Feria Empresarial

Figura 3.1.6

Firma de convenios institucionales con empresas de servicios, para dar mayores facilidades de pago a los clientes, tales como: SATH, SEDAM, ELECTROCENTRO, Luz del Sur, Wester Union, EPS Selva Central.

Participación de Clientes en los diversos sorteos. (Figura 3.1.7).

Figura 3.1.7

Entrega de auto a cliente de Agencia Los Olivos

Ferias del Ahorro y Empresariales

Niveles de Relación para establecer compromiso con

el cliente

Campañas realizadas durante el año


19

Capacitación a Clientes: Acorde con las necesidades de los clientes, en todas las Agencias a nivel nacional (Figura 3.1.8).

Figura 3.1.8

Promoción de Negocios: A través del Portal Web se cuenta con una sección ZONA DEL CLIENTE, donde los clientes pueden publicitar sus negocios (Figura 3.1.9)

Figura 3.1.9

Inclusión de Valor Agregado a los Productos que se brinda: Se promueve que todos los productos adjunten una ventaja adicional para el cliente, haciéndolo atractivo y promoviendo la recompra del servicio. Por ejemplo: - La Cuenta Futuro (para menores de edad) y la Cuenta

de CTS contemplan un Seguro de Vida gratuito.

- Con la apertura de una cuenta de ahorros, se le otorga al cliente una Tarjeta de Debito Visa, para

realizar operaciones en cualquier cajero Global Net y compras en establecimientos afiliados.

Participación de los clientes en el negocio a través de las Cajas Vecinas u otros productos y/o servicios: Aplicando el mayor nivel de relación con el cliente, se integra al cliente como parte del negocio, siendo promotor de los servicios de la institución (Fig. 3.1.10).

Figura 3.1.10

Promoción de clientes en el PREMIC: Caja Huancayo, cada año postula a sus clientes al Premio PREMIC que busca premiar a los microempresarios por su emprendimiento e innovación (Figura 3.1.11).

Figura 3.1.11

PREMIO CAJA HUANCAYO: Desde el 2010, Caja Huancayo ha iniciado con el certamen “Premio Caja Huancayo”, donde brinda un reconocimiento a sus mejores clientes de captaciones y colocaciones, los criterios usados para cada uno de ellos son: Para clientes de captaciones: Antigüedad, diversidad de

productos, uso de tarjetas de débito, comisiones generadas por operaciones.

Para clientes de colocaciones: Calificación SCORING,

permanencia en la institución y créditos vigentes

Durante el año 2010, se premiaron a 22 clientes de captaciones y 22 clientes de colocaciones con motivo del cumplimiento de los “22 años” como institución. Este certamen se llevará a cabo cada año, buscando mayores relaciones con los mejores clientes de la institución (Figura 3.1.12).

Cliente premiado en el PREMIC 2010 en el Sector Producción y Ganadora del Premio a la Innovación

Participación de los Clientes en el negocio mediante CAJAS Vecinas

Promoción de Negocios de Clientes vía el Portal Web

Taller de capacitación a clientes de créditos Tabla

Mype


20

Figura3.1.12

3.1.b.(3) Caja Huancayo mantiene actualizado su enfoque para crear una cultura enfocada en el cliente y para construir relaciones con él, regulando su enfoque en la Política del Sistema de Atención Usuario, es decir todos los actuales enfoques para construir relaciones de largo plazo con el cliente están normados en este documento para su aplicación por toda la organización. Asimismo, la Oficina de Investigación y Desarrollo, el Departamento de Atención al Usuario y Operaciones y la Oficina de Marketing con el apoyo de las áreas de negocios, analizan periódicamente los enfoques y medios necesarios para construir relaciones de largo plazo con los clientes, proponiendo mejoras a los enfoques actuales o nuevos enfoques.

Asimismo, en ese proceso de mejora, la institución ha realizado dos acciones estratégicas importantes:

A nivel del Plan Estratégico a orientado la visión institucional hacia el cliente: “Ser la Institución Financiera líder en rapidez y calidad” (Figura P.1.3).

Ha diseñado el Modelo de Atención al cliente cuyas fases permiten y aseguran el desarrollo de una cultura orientada al cliente y el fortalecimiento de las relaciones con el cliente (Figura 3.1.3).

Finalmente, considerando la importancia de evaluar el servicio prestado al cliente, se realizan evaluaciones internas a los colaboradores, utilizando el método de “Cliente Anónimo” en todas las Agencias, considerando los atributos de Rapidez, Amabilidad y trato, Transparencia, Solidez, Simplicidad, Impulso de Venta, Presentación Personal y Limpieza de Local.

Asimismo, para evaluar la satisfacción del cliente, en cuanto a atención telefónica, se ha usado la misma modalidad de “Cliente Anónimo” con los atributos de: Rapidez de contacto, calidad de trato, calidad de atención y percepción general.

3.2 VOZ DEL CLIENTE

3.2.a ESCUCHA DE LOS CLIENTES

3.2.a.(1) Caja Huancayo, ha establecido un Sistema de Escucha al Cliente para obtener información y retroalimentación sobre sus productos y sobre el “apoyo al cliente”, contemplando los mecanismos de escucha en la Política del Sistema de Atención al Usuario. De esta manera, Caja Huancayo a través de su Departamento de Atención al Usuario y Operaciones consolida las diversas necesidades, requerimientos, requisitos y expectativas de los clientes que provienen de los mecanismos de contacto establecidos para tal fin (Portal Web, Call Center, Buzón de Sugerencias, Encuestas) y de los colaboradores mediante los Concursos de Ideas Innovadoras y sugerencias del personal de negocios que mantiene un contacto permanente con los clientes.

La información relevante y la retroalimentación de los clientes son analizadas por el Comité de Calidad y Gestión Estratégica, incluyendo información de participación de mercado, marketing, indicadores de deserción de clientes y reclamos, proponiendo e implementando proyectos de mejora, campañas y/o diseño de productos y servicios que satisfagan directamente las necesidades y requerimientos de clientes. Posteriormente, se realiza un análisis de resultados contemplando la retroalimentación de los clientes (Figura 3.2.1).


Figura 3.2.1

Asimismo, el sistema de escucha a través del Portal Web se detalla en la Figura 3.2.2:

Sistema de Escucha y Aprendizaje sobre preferencias y requisitos de clientes

Premio CAJA HUANCAYO 2010


21

Figura 3.2.2

Los métodos de escucha varían para los diferentes segmentos de mercado y clientes según:

La zona geográfica en la que encuentran: Por ejemplo,

en las zonas rurales no se cuenta con tecnología de la información desarrollada, por lo que los métodos de escucha utilizados con mayor frecuencia son la atención

en Agencias y Buzones de Sugerencia.

El grado de conocimiento del cliente sobre uso de tecnología de la información, aspecto que es un reto

para la institución considerando que la mayoría de los clientes pertenecen a sectores de NSE C, D, E.

Asimismo, los métodos varían a lo largo del ciclo de vida de los clientes, ya que en la medida que utilice los productos y servicios, conocen los mecanismos de contacto establecidos por la institución.

Se realiza el seguimiento con los clientes sobre la calidad de los productos, el apoyo al cliente y las transacciones, bajo tres aspectos que permita recibir retroalimentación:

Llamadas telefónicas a una muestra de clientes, consultando sobre el nivel de servicio recibido (Call

Center)

Visitas del “Cliente Anónimo”, evaluando los atributos de Rapidez, Amabilidad y trato, Transparencia, Solidez,

Simplicidad, Impulso de Venta, Presentación Personal y Limpieza de Local

Visita a clientes de colocaciones por Supervisores de

Créditos, Administradores y Asesores de Negocios

Análisis continuo de las consultas y sugerencias realizadas por clientes y usuarios por el Portal Web:

[email protected]

Encuestas a clientes sobre el nivel de servicio recibido

3.2.a.(2) Caja Huancayo escucha a los clientes actuales, a los potenciales, a los de los competidores, de la siguiente manera:

A los cliente actuales, bajo el sistema de escucha al cliente descrito en el numeral 3.2.a.(1). A los clientes potenciales y de la competencia, mediante Focus Group, encuestas, estudios de

mercado y análisis de las consultas realizadas por usuarios mediante el Portal Web.

Dichos resultados se convierten en la vía de entrada para la toma de acciones preventivas y correctivas y del proceso de identificación e innovación de productos, de la Figura 3.1.1.

3.2.a.(3) Caja Huancayo, como parte de su proceso de creación de valor (Atención al Cliente) tiene establecido el procedimiento MPR-003-ACL Atención de Reclamos (Figura 3.2.3), mediante el cual se gestiona y asegura que los reclamos de los clientes sean atendidos y resueltos de forma eficiencia y oportuna, respondiendo por escrito al cliente, dentro del plazo máximo de 30 días calendarios. En caso de que la solución no sea satisfactoria para los clientes, puede remitir nuevamente su reclamo como reconsideración o puede optar por remitirlo a la SBS y/o el INDECOPI, como entidades de 2ª instancia (Figura 3.2.4).

Figura 3.2.3

Figura 3.2.4

Mecanismos para la presentación de reclamos

Procedimiento resumido de atención de reclamos

Sistema de Escucha a través del Portal Web

mailto:[email protected]


22

Trimestralmente se publica en el Portal Web, la estadística de reclamos y el tiempo de respuesta de los mismos como una acción de transparencia hacia los grupos de interés.

El proceso de gestión de reclamos es una oportunidad para recuperar la confianza y mejorar la satisfacción y compromiso del cliente y se logra brindando una solución inmediata a sus problemas.

Todos los reclamos son registrados en el Sistema de Atención al Usuario y mensualmente el Departamento de Atención al Usuario y Operaciones remite a la Alta Dirección los motivos frecuentes de reclamos para tomar acciones preventivas y correctivas a nivel de procedimientos o disposiciones de personal, De esta manera, se contabiliza y analiza los reclamos para su uso en la mejora a través de toda la organización.

3.2.b DETERMINACIÓN DE LA SATISFACCIÓN Y LEALTAD DEL CLIENTE

3.2.b.(1) Caja Huancayo determina la satisfacción y lealtad de sus clientes, de la siguiente manera:

Satisfacción de Clientes: Inicialmente, dicho resultado se obtenía de las encuestas de satisfacción trimestrales que se realizaban en cada Agencia. Este mecanismo fue mejorado y desde el año 2010, el Nivel de Satisfacción de Clientes tiene tres dimensiones (Figura 3.2.5); de esta forma, se asegura que los resultados no tengan sesgos y se apliquen acciones preventivas y correctivas adecuadas.


Figura 3.2.5

Lealtad de Clientes: Aspecto medido con los siguientes factores:

Exclusividad del Servicio: Clientes que trabajan exclusivamente con Caja Huancayo vs. Clientes Compartidos

Repetición del Servicio: Clientes con más de un crédito otorgado y/o Clientes de Captaciones con más de una cuenta

Deserción de Clientes: Considerado como el

complemento de la retención, tanto de clientes de colocaciones como de captaciones

Sobre este último factor, el Departamento de Atención al Usuario y Operaciones realiza el seguimiento mediante llamadas a los clientes desertores obteniendo y evaluando los motivos para la mejora de los procesos.

Los métodos de satisfacción y lealtad del cliente están asociados a las expectativas de los clientes, por lo tanto difieren entre los clientes de colocaciones y clientes de captaciones (Ver figura P.1.8).

Para asegurar que las mediciones capturan información para la toma de decisiones, no se toma una sola fuente de información (solo encuestas) sino que se realizan cruces de información (por ejemplo: Cliente anónimo, visita de verificación de agencias).

Los resultados de satisfacción y lealtad de clientes son registrados en el sistema y mostrados en el Data Warehouse y en los indicadores de la perspectiva de Clientes del BSC para su consulta y análisis. Asimismo, dichos resultados son incluidos en los Informes Trimestrales de Gestión, los cuales son revisados por la Alta Dirección, para aplicar mejoras a nivel estratégico, táctico y operativo

3.2.b.(2) La satisfacción de sus clientes con relación a la que tienen con sus competidores se obtiene a través de:

Exclusividad del Servicio: Cuántos clientes trabajan exclusivamente con una entidad financiera y cuantos en más de una

Participación de Mercado: Señalando que a pesar

del aumento de competidores en las zonas de influencia de Caja Huancayo, se ha incrementado la participación de la institución.

Recordación de Marca.

Dicha información permite fortalecer las competencias esenciales y aplicar estrategias de captaciones de nuevos clientes de los competidores y aperturar nuevos mercados.

3.2.b.(3) Caja Huancayo determina la insatisfacción de sus clientes en base a los siguientes indicadores:

Nivel de Deserción de Clientes de Colocaciones y

Captaciones.

Estadística de Reclamos. Las causas de reclamos, marcan una pauta de la insatisfacción de los clientes,

siendo evaluadas, atendidas y comunicadas al cliente.

Bajo los resultados de las mediciones se realizan llamadas telefónicas y/o visitas a los clientes, capturando información para la toma de decisiones que se utilizan para cumplir con los requerimientos de los clientes y exceder sus expectativas.

Parámetros de Medición del Nivel de Satisfacción del Cliente


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Asimismo, bajo los casos concurrentes, el Departamento de Atención al Usuario y Operaciones propone acciones preventivas y correctivas a la Gerencia para la mejora de la organización, así se tienen:

Llamadas telefónicas a los clientes

Visita de Asesores de Negocio

Cursos de Capacitación (para el presente año se viene desarrollando el Programa de Excelencia en la atención

al cliente a nivel institucional).

Promociones y Campañas.

Proyecto de Mejora: Disminución de la Deserción de

Clientes de Créditos bajo la metodología Lean 6 Sigma.

3.2.c ANÁLISIS Y USO DE LOS DATOS DEL CLIENTE

3.2.c.(1) Caja Huancayo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para identificar los segmentos actuales y los futuros de los grupos de clientes y segmentos de mercado, de la siguiente manera: Con el Data Warehouse y reportes gerenciales del Sistema VITALIS se analiza la información generada por las diversas transacciones y se identifican patrones de comportamiento y necesidades de los clientes actuales, lo que ha conllevado a conocer aspectos como:

Nivel de Riesgo del Cliente, mediante la implementación de un Scoring (modelo estadístico) que pondera variables socio demográficas y económicas para calificar a los clientes de colocaciones en cinco grupos:

Muy buen comportamiento de pago

Buen comportamiento de pago

Regular comportamiento de pago

Mal comportamiento de pago

Muy mal comportamiento de pago

Horarios de Pago de clientes, para colocar mayor personal en horarios de mayor afluencia para evitar la espera de los clientes.

Potenciales clientes del producto cuenta Futuro: Hijos de los clientes actuales.

Para considerar a los clientes de los competidores y otros potenciales clientes y mercados, se consolida la información de las diferentes fuentes de información comparativa y competitiva clave, disponibles en el sector Microfinanciero (descritos en la Figura P.2.2); luego es entregada a las unidades de negocio para establecer estrategias de crecimiento y desarrollo de proyectos de lanzamiento de nuevos productos y servicios. Al realizar dichos estudios se tiene en consideración los productos y servicios que la competencia ha diseñado para segmentos similares.

La determinación de los segmentos de mercado y clientes, para enfocar productos actuales y futuros, se realiza mediante el análisis de las tendencias del mercado y del cliente que se muestra en la información interna y externa recopilada.

3.2.c.(2) El uso de la información sobre oferta de productos, mercado y clientes para identificar y anticipar los requerimientos clave de los clientes se realiza de forma similar a los explicado en el numeral 3.2.c.(1) y de forma periódica se viene analizando el comportamiento del cliente y tendencias del mercado. Para anticipar los cambios de expectativa de los clientes, se realizan campañas anuales estacionales (Figura 3.1.4) que cubren las necesidades que se presentan tanto para los comerciantes como para los consumidores.

3.2.c.(3) Caja Huancayo utiliza la información sobre la oferta de productos, mercados y clientes para mejorar su mercadotecnia, identificando en primera instancia los niveles de aceptación y demanda de los productos, sobre lo cual, la Oficina de Marketing diseña campañas y promociones orientadas a cubrir necesidades y expectativas del cliente. Se han diseñado campañas exitosas, identificando oportunidades de innovación, como la campaña de colocaciones “Credi mil por diez”, que permitió atender necesidades específicas de los clientes, a la vez que se innovó al considerar un monto específico de crédito, con una tasa diferenciada y la actual campaña: “Al ritmo del Ekeko”.

Credi mil por diez Al ritmo del Ekeko

Figura 3.2.6

3.2.c.(4) Caja Huancayo mantiene actualizados sus enfoques para escuchar al cliente, determinar la satisfacción, la insatisfacción y el compromiso y el uso de los datos, incluyendo estas actividades como parte de la Política de Sistema de Atención al Usuario y el análisis de datos en los indicadores de la Perspectiva de Clientes del Mapa Estratégico. Asimismo, teniendo en cuenta el Modelo de Atención al Cliente (Figura 3.1.3) los colaboradores son capacitados en calidad de servicio con la finalidad de mantenerlos actualizados en los mecanismos de escucha al cliente, lo cual se complementa con la evaluación de desempeño sobre la competencia genérica “Orientación al Cliente”.

Campañas Innovadoras


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4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Caja Huancayo, por el marco regulatorio y entorno competitivo en que se desenvuelve, pone especial énfasis en la evaluación de su desempeño organizacional, teniendo como soporte fundamental la tecnología de la información y la cultura institucional. La información de clientes, proveedores, colaboradores y partes interesadas, es gestionada mediante sistemas de información que garantizan la confiabilidad de los datos, desde su colección, hasta su uso en el análisis para la mejora contínua.

4.1 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

4.1.a MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

4.1.a.(1) Caja Huancayo selecciona, recolecta, alinea e integra los datos y la información para el seguimiento de las operaciones diarias, su desempeño global y avance de los objetivos estratégicos y los planes de acción, de la siguiente manera (Figura 4.1.1):

La selección de datos e información, así como la identificación de indicadores clave, parte del análisis del mercado y del entorno económico, social y cultural. El proceso de selección de datos es cíclico y sujeto a mejoras, en razón de nuevos requerimientos de información acorde con las necesidades del planteamiento de los objetivos estratégicos

La recolección de datos, La información externa es recolectada a través de los portales de las instituciones que proveen fuentes de información comparativa y competitiva (descritos en la Figura P.2.2). Esta información es almacenada en bases de datos seguras y confiables para su análisis, el cual se realiza mediante los sistemas de información que Caja Huancayo tiene implementado, tales como: VITALIS (Sistema Integrado de Gestión que contempla 14 módulos para la gestión de todos los procesos de la institución), Portal Web, Caja Virtual, Infomáticos, Cajas Vecinas. Asimismo.

El alineamiento, contempla la validación de los datos y el procesamiento para establecer comparaciones adecuadas con el sistema de cajas y sector Microfinanciero.

La integración, consiste en la transferencia de los datos al Sistema BSC al Sistema de Administración y Gestión de los Planes Operativos, Sistema de Gestión de Reportes Estratégicos y Data Warehouse, para una adecuada toma de decisiones.


Figura 4.1.1

Los indicadores de desempeño organizacional clave, incluyendo los indicadores financieros clave de corto y largo plazo se detallan en el Plan Estratégico (Figura 2.2.6).

Asimismo, la frecuencia en las que son determinadas estas mediciones es anual, en la Revisión Anual del Plan Estratégico, donde se evalúa la efectividad de las estrategias e indicadores aplicados.

Los datos e información integrados al BSC, muestran reportes gerenciales que apoyan a la toma de decisiones organizacionales y a la innovación, desarrolladas mediante Comités especializados designados para tal fin y descritos en la Figura 4.1.2.


Comités de Evaluación del Sistema de Desempeño

Proceso de Gestión de Datos e Información

4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


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Figura 4.1.2

4.1.a.(2) Caja Huancayo selecciona y asegura el uso efectivo de la información y los datos comparativos claves, de la siguiente manera: De las fuentes de información clave disponibles en el sector micro financiero (descritas en la Figura P.2.2), se obtiene la información comparativa y competitiva para el desarrollo del benchmarking entre Caja Huancayo y el Sistema de Cajas y Sistema Microfinanciero (Figura 4.1.3). Esta información es procesada por la Oficina de Investigación y Desarrollo y publicada en el Datawarehouse, integrada a los indicadores del BSC y Planes Operativos para apoyar la toma de decisiones operativas y estratégicas y para la innovación.

FUENTES DE

INFORMACION BENCHMARKING

Reportes de SBS

Información del Sistema

Estados Financieros Indicadores de las Cajas Municipales

Riesgo Crediticio (Morosidad)

Alcance y Participación de Mercado

Reportes de FEPCMAC

Reportes de créditos y depósitos

Indicadores Financieros, Eficiencia y liquidez

Centrales de Riesgo Privada

Situación del Deudor en el Sistema Financiero

Reportes de BCRP Estadísticas Económicas (tasas de interés, tipo

de cambio, inflación, etc.)

Estudios Económicos Participación de Mercado

INEI Información económica, socio demográfica y

resultados censales

Cámara de Comercio Lima

Comercio Internacional (Importación y Exportación)

Directorio de Empresas

Reportes de COPEME

Créditos y Depósitos: Crecimiento y Participación por Tipos de Producto

N° de Entidades y Agencias

Calidad de Cartera Total y Por Tipo de Crédito

Principales Indicadores de Performance - Sistema Microfinanzas

Maximixe Consult S.A Riesgos Microfinancieros (Intermediación,

Morosidad y Aprovisionamiento, Capacidad de Crecimiento y Clasificación de Riesgo)

Periódicos (Comercio, Gestión, Perú 21, El Peruano)

Finanzas (Análisis de Indicadores de entidades Financieras), autorización de la SBS a entidades para el ingreso a nuevos mercados, estrategias utilizadas por la competencia.

Figura 4.1.3

4.1.a.(3) El sistema de medición del desempeño frente a las necesidades y tendencias del negocio se mantiene actualizado mediante las reuniones periódicas que realiza el Comité de Calidad y Gestión Estratégica descritas en la Figura 4.1.2. En dichas reuniones también se evalúan los cambios organizacionales o cambios externos rápidos e inesperados del mercado y, de ser el caso, se actualiza el sistema de desempeño alineado al BSC. El proceso de evaluación del Plan Estratégico de describe en la Figura 2.1.12

Asimismo, anualmente la Gerencia Mancomunada con el Comité de Calidad y Gestión Estratégica, revisan el sistema de medición del desempeño organizacional para incorporar las mejores prácticas del sector Microfinanciero y asegurar de esta manera la idoneidad y validez de los mecanismos de medición.

4.1.b ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO, REVISIÓN Y MEJORA

4.1.b.(1) Caja Huancayo revisa el desempeño y las capacidades organizacionales de forma mensual mediante el Comité de Calidad y Gestión Estratégica en función al grado de avance de los objetivos estratégicos, alcance de las metas de los indicadores asociados a los mismos y cumplimiento de los Planes Operativos.

Información Comparativa y Competitiva para Benchmarking

Comités de Evaluación del Sistema de Desempeño


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El análisis para dar soporte a estas revisiones y para asegurar que las conclusiones a las que se llegue sean válidas es realizado por la Oficina de Investigación y Desarrollo de la siguiente manera:

Revisa los indicadores a ser evaluados en el mes, el cumplimiento de las actividades definidas en los proyectos estratégicos y solicita los resultados de los mismos a los responsables.

Actualiza la Matriz Estratégica en forma mensual (resultado de indicadores y avance de proyectos).

Realiza el seguimiento al cumplimiento de

actividades consideradas en el Acta de Acuerdos del Comité de Calidad y Gestión Estratégica.

Coordina con el Comité de Calidad y Gestión Estratégica los objetivos a ser evaluados, previa identificación de la ruta crítica, para la siguiente reunión.

Convoca a la reunión mensual del Comité de Calidad y Gestión Estratégica señalando la agenda a tratar

(incluyendo el seguimiento de los acuerdos anteriores).

Realiza el Acta de Acuerdos del Comité de Calidad y Gestión Estratégica.

Los resultados mensuales del sistema de desempeño son informados a la Alta Dirección y mostrados mediante el Sistema de BSC a todos los colaboradores involucrados en los objetivos estratégicos para tomar las acciones preventivas y correctivas y de esa manera evaluar el éxito organizacional, el desempeño competitivo y el avance relacionado con los objetivos estratégicos y los planes de acción. La Figura 4.1.4, muestra los resultados que reporta el Sistema del BSC.



Figura 4.1.4

Con la información proporcionada a la Alta Dirección se adopta las decisiones de cambio pertinentes cuando se detecta desviaciones significativas con respecto al avance de los objetivos estratégicos y a las metas fijadas y de esta manera responder a los cambios en las necesidades organizacionales y los desafíos en el ámbito operativo. 4.1.c MEJORA DEL DESEMPEÑO

4.1.c.(1) Caja Huancayo transforma las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional en proyectos de mejora continua, proyectos institucionales (grandes mejoras) y oportunidades para la innovación contemplándolos como acuerdos en el Acta del Comité de Calidad y Gestión Estratégica y asignándolos a las unidades organizacionales responsables de su implementación , señalando los plazos de ejecución, para la verificación correspondiente.

Las prioridades establecidas en las conclusiones de evaluación del desempeño son desplegadas en función a las responsabilidades definidas en el Cuadro de Mando Integral y Matriz de Objetivos Estratégicos y en la etapa de difusión a toda la organización para su conocimiento y aplicación mediante el NOTICAJA y/o capacitaciones presenciales.

4.2 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN, CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

4.2.a GESTIÓN DE LOS DATOS, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

4.2.a.(1) Caja Huancayo asegura que sus datos, información y conocimiento tengan las propiedades de exactitud, integridad, confiabilidad, oportunidad, seguridad y confidencialidad estableciendo y difundiendo su Política de Seguridad de la Información. A nivel de su Departamento de Seguridad Integral se monitorea el cumplimiento de esta normativa y se realizan capacitaciones y publicaciones en el NOTICAJA. Asimismo, Caja Huancayo ha clasificado su Información en tres niveles: Pública, Restringida y Confidencial y ha

Resultados Semaforizados del Plan Estratégico y

Plan Operativo


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definido propietarios de información que clasifican la información y definen su nivel de accesibilidad.

Finalmente, basado en la clasificación de la información, se han aplicado controles a nivel de los sistemas de información y de comunicaciones que garanticen su confidencialidad, integridad, disponibilidad, tales como:

Inclusión de validaciones en los sistemas transaccionales: que certifica el adecuado registro de la información (Ejemplos: Validaciones de claves, N°

de DNI, cuadres de caja, cuadres de cierres de ejercicio, entre otros).

Almacenamiento de la información: En un motor de base de datos SQL 2008 que garantiza la integridad de la información.

Inclusión de pistas de auditoría de la información: A nivel de motor de Base de Datos que permite controlar cualquier cambio y/o incidente sobre la

información.

Desarrollo de Sistemas bajo esquemas centralizados: Que actualizan la información en línea.

Inclusión a nivel de hardware: De equipos de antivirus, antispam, servidores proxys (rompe fuegos) que garantizan la seguridad de la información.

Inclusión a nivel de software: De firewalls, sistemas con segmentación de niveles de usuarios, manejo de

perfiles y restricciones por niveles.

Esta información es conocida a nivel gerencial y los colaboradores bajo charlas informativas sobre políticas de seguridad de la información. El Comité de Administración de Accesos (Oficina de TI, Oficina de Gestión de Procesos y Organización, Departamento de Gestión del Talento Humano, la Gerencia de Riesgos y el Departamento de Seguridad), formulan las propuestas de mejora de las condiciones técnicas para afrontar estas políticas y sus exigencias. 4.2.a.(2) Para asegurar la disponibilidad de los datos y la información necesaria, Caja Huancayo se basa en recomendaciones y buenas prácticas emitidas (ISO 27001), mediante el cual se establecen políticas y premisas, que se han implementado de la siguiente manera:

Sistemas de copias de respaldo de información: Son ejecutados bajo procedimientos de respaldo de información basados en criticidad, periodicidad, rotación, y frecuencia de uso. Se guardan en copias de respaldo diario, semanal, mensual, anual y eventual; dichas copias son almacenadas localmente y en el centro de respaldo remoto. La información calificada como crítica es almacenada en forma permanente y el resto, es reciclada bajo un sistema de rotación de cintas. Se cuenta con políticas de alta disponibilidad y contingencia sobre equipos críticos. Todo este enfoque se basa en el Manual de Riesgos Operativos de Tecnología de Información. (ISO 27001).

Sistemas de alta disponibilidad de información

basados en hardware y software: Los cuales garantizan la “no” pérdida de información ante desastres mayores. Dicho esquema ha sido validado y aceptado por la SBS y demás entes de control.

Actualmente se dispone de un sistema de replicación en línea local y remota.

El sistema de replicación de información remota: Que consiste en replicar en línea todos los cambios y acontecimientos acontecidos sobre la Base de Datos del VITALIS hacia el centro de cómputo de Respaldo; esta política se complementa con las copias de respaldo (Figura 4.2.1).

Figura 4.2.1 Este conocimiento técnico y especializado es replicado bajo los siguientes contextos:

Visión Gerencial: Se realizan reuniones con los gerentes a fin de que conozcan las estrategias globales de seguridad de información .Este contexto es revisado y aprobado en cada presentación de proyectos relacionados a este entorno.

Visión Altamente Especializada: A nivel de la Oficina de Tecnología de la Información, la Gerencia de Riesgo, el Órgano de Control Institucional y el Departamento de Seguridad, detallan las condiciones técnicas vigentes del entorno de seguridad de información. Asimismo, brindan recomendaciones, las cuales deben ser subsanadas antes de la aprobación de proyectos

tecnológicos y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Visión General Operativa: Replicada a todos los colaboradores en general mediante charlas informativas de seguridad de información integral en la etapa de inducción. Anualmente se establecen capacitaciones generales con el apoyo de información publicada en el NOTICAJA.

Con respecto a la mejora continua en la disponibilidad y accesibilidad de información, se puede mencionar:

Caja Huancayo está a la vanguardia tecnológica a la medida de las exigencias del negocio.

Se cuenta con permanente apoyo de los proveedores de equipos.

El personal es capacitado continuamente en la información de los nuevos productos y servicios tecnológicos del mercado.

Sistema de Replicación de Información Vigente


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La integración a las necesidades de la organización es viable en la medida que de las necesidades nacen los requerimientos de proyectos.

4.2.a.(3) Caja Huancayo gestiona el conocimiento organizacional, de esta forma: La información proviene de diversos medios: clientes, colaboradores, entes externos, y demás proveedores de información, la misma que es seleccionada, validada y filtrada para luego ser almacenada en el centro de cómputo principal representada en la Figura 4.2.2.

Figura 4.2.2

Este gran repositorio es soportado principalmente por un equipo de colaboradores debidamente capacitados y motivados, para el manejo de dicha información, a través de una plataforma informática de última generación, de acuerdo a las exigencias del mercado.

Actualmente este gran repositorio esta soportado en un Data Warehouse; tecnología que permite soportar gran cantidad de información y consolidarla desde todas las fuentes internas y externas (Figura 4.2.3).

Figura 4.2.3

La información es procesada, seleccionada, filtrada, convertida y nuevamente validada en los servidores centrales, para que estén disponibles para los diversos servicios

informáticos disponibles de acuerdo a sus alcances y necesidades.

De esta forma, la información se pone a disponibilidad de los usuarios finales: colaboradores (clientes internos), clientes externos, proveedores, entidades externas y demás entes vinculados a Caja Huancayo.

Por lo expuesto, la gestión del conocimiento abarca las siguientes actividades (Figura 4.2.4):

Figura 4.2.4

La etapa de recolección de conocimientos cubre las etapas de identificación, recolección, validación, adaptación, organización y archivo; y se realiza bajo tres entornos:

Capacitaciones internas: Brindadas por cada colaborador de Caja Huancayo con la finalidad de transmitir sus conocimientos al personal de su unidad organizacional u otras.

Capacitaciones externas: Recibidas de empresas externas sobre temas específicos.

Capacitaciones propias: Conocimiento adquirido por cada colaborador en la etapa de estudiante, con la experiencia en otras empresas, la experiencia del día a día y/o las reuniones de trabajo.

La transferencia de conocimientos es administrada por el Departamento de Gestión del Talento Humano (después de recopilados en documentos, archivos electrónicos, etc.), la cual debe cumplir con las etapas de APLICAR, COMPARTIR E INNOVAR, donde la innovación debe ser la parte que renueva el espíritu de este gran ciclo.

Esta información es puesta a disponibilidad de los colaboradores bajo diversas modalidades:

Capacitaciones internas: Es obligatorio que cada colaborador de Caja Huancayo que participe en alguna capacitación realice una exposición interna de lo aprendido.

Gestión del Conocimiento

Manejo de la Información

Información y Gestión del Conocimiento


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NOTICAJA: Medio más importante de difusión del conocimiento. Para ello cuenta con secciones como CAJAIDEAS, donde los colaboradores pueden plantear ideas de proyectos o actividades que pueden implementarse en Caja Huancayo.

Base de Datos de Conocimientos: Parte del NOTICAJA, sección DEMUESTRA CUANTO SABES, tiene una base de datos de conocimientos para que los colaboradores puedan conocer diversos rubros de los procesos y procedimientos internos.

Participación en concursos: Se tiene como política institucional participar en concursos para proyectos de negocios o administrativos, donde cada participación está sujeta a premiaciones de diversas modalidades, como parte del incentivo.

Evaluaciones periódicas: Mediante el NOTICAJA se realizan diversas evaluaciones que permiten difundir el grado de conocimiento de diversos temas.

Reclamos y sugerencias: Que son tomadas en el NOTICAJA o por otros medios como cartas, correos, en forma presencial o algún medio escrito anónimo.

Para la transferencia de conocimiento desde y hacia los clientes, proveedores, colaboradores y socios se tiene diversos canales adicionales, tales como: El Portal Web, los correos externos, los buzones de sugerencias y reclamos y el sistema de encuestas.

Como parte del proceso de aprendizaje del conocimiento, los dueños de los procesos (unidades organizacionales involucradas en el proceso y expertos en el manejo del sistema) identifican las mejores prácticas con la finalidad de optimizar los procesos y procedimientos. Estas mejores prácticas son comunicadas a la Oficina de Gestión de Procesos y Organización, donde se evalúan y se validan, para luego documentarlas, aprobarlas e implementarlas en los sistemas informáticos, de ser el caso.

El conocimiento relevante es utilizado en el proceso de planificación estratégica, ya que las unidades de negocios y administrativas cuentan con reportes de gestión que les permite realizar los controles, seguimientos y evaluaciones. Adicionalmente, la Oficina de TI provee información especializada de acuerdo a los requerimientos eventuales o permanentes de la Oficina de Investigación y Desarrollo, quien mediante Informes de Gestión informa a la Gerencia y Directorio sobre el alcance del Plan de Negocios, Objetivos Estratégicos, entre otros.

4.2.b GESTIÓN DE LOS RECURSOS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

4.2.b.(1) Caja Huancayo asegura que el hardware y el software son confiables, seguros y amigables para el usuario, estandarizando las especificaciones técnicas en las adquisiciones de hardware y software, los cuales son validados y comprobados previa a su instalación.

La metodología de desarrollo de sistemas, en el caso de software, contempla la participación activa de usuarios líderes, logrando que sean parte de la propuesta de la solución. De esta forma se cuenta con un aliado ante las áreas usuarias, se aprovecha la percepción del usuario y se minimizan los rechazos sobre las soluciones implementadas.

La Oficina de TI, realiza encuestas anuales y específicas, sobre el grado de satisfacción de los usuarios, cuyos resultados permiten evaluar los problemas de funcionamiento del hardware, software, procedimientos y personas.

4.2.b.(2) Caja Huancayo cuenta con un Plan de Contingencias basado en Sistemas de Alta Disponibilidad de Hardware y Software, que establece el grado requerido de disponibilidad de los servicios informáticos, ante una eventualidad de una emergencia Este plan está basado en los supuestos extremos:

En un extremo crítico, en el cual el desastre mayor ocasionaría la destrucción del edificio principal donde

se ubica el centro de cómputo, se garantiza la NO pérdida de la información al contar con un centro de cómputo de respaldo en una de las agencias de Caja Huancayo.

Los otros supuestos menores son la pérdida de los servidores principales o de los equipos críticos para brindar los servicios informáticos para el negocio.

Adicionalmente, se cuenta con sistemas complejos de alta disponibilidad de equipos y software críticos. En la Figura 4.2.5 se presenta una forma de alta disponibilidad de hardware y las estrategias adoptadas.

Figura 4.2.5

Estrategias de Contingencia y Alta Disponibilidad


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Estos procesos son revisados aleatoriamente por un grupo de personas que realizan la evaluación de los procedimientos de contingencia y validan también el funcionamiento de los mismos. Aprovechando esta actividad las personas participantes formulan sus apreciaciones para innovar o modificar el proceso. Este cambio, previa aprobación es implementado. 4.2.b.(3) Las necesidades y tendencias del negocio son afrontadas bajo tres grandes entornos (Figura 4.2.6):

-Gestión del Requerimiento - Lo que necesitan o lo

que quieren: Se basa en el PEI y los respectivos planes operativos y de negocios.

-Tendencias del mercado: Las empresas proveedoras proporcionan información sobre tecnología de crecimiento, innovación y nuevas

ventajas del hardware y software, lo cual permite tener conocimiento de cómo aplicar las herramientas tecnológicas en beneficio de nuevos servicios en Caja Huancayo; así mismo permite conocer cómo afrontar las contingencias, riesgos y seguridad dentro del entorno tecnológico.

-El conocimiento: El personal de la Oficina de TI es continuamente capacitado en las nuevas herramientas de hardware y software, con la finalidad de conocer nuevas e innovadoras propuestas aplicables a los servicios del negocio. La Oficina de TI cuenta con un plan de capacitación anual.

Figura 4.2.6

La Oficina de TI realiza reuniones de trabajo tecnológicas para evaluar las necesidades del negocio y establecer pautas de cómo afrontar las necesidades. En las reuniones, se evalúan los requerimientos basados en planes de trabajo interno, nacen los planes de trabajo y los proyectos tecnológicos y de negocios. Las reuniones de fin de año permiten marcar las pautas generales de un plan Operativo y plan de trabajo anual de la Oficina de Tecnología de la Información. Las reuniones semestrales sirven para evaluar los avances y establecer los ajustes correspondientes. Las reuniones mensuales sirven para hacer seguimiento exhaustivo de lo planificado.

Proceso para afrontar necesidades y exigencias del negocio


31

5 ORIENTACION HACIA EL PERSONAL Caja Huancayo tiene como un factor clave de éxito una adecuada gestión del talento humano, por tal motivo año a año ha venido aplicando enfoques que han permitido un desarrollo sostenido de sus colaboradores. Una de las perspectivas del Plan Estratégico está referido al aprendizaje y crecimiento del personal, desplegado en Objetivos Estratégicos enfocados a fortalecer las competencias de sus colaboradores, mejorar el clima organizacional, impulsar una cultura de servicios e innovación y que los colaboradores tengan acceso a una plataforma tecnológica que optimice el acceso a la información y por lo tanto genere mayor efectividad y celeridad en sus decisiones. Por tal motivo, desde el año 2006 viene desarrollando mejoras sostenidas (Figura 5.1).

Figura 5.1 5.1 COMPROMISO DEL PERSONAL Caja Huancayo considera las habilidades, competencias y actitudes del personal como los pilares más importantes para el éxito de su gestión, por tal motivo cuenta con un Plan de Gestión del Talento Humano orientado al desarrollo de una cultura organizacional que promueva un compromiso en sus colaboradores para alcanzar el éxito personal y organizacional. 5.1.a ENRIQUECIMIENTO DEL PERSONAL 5.1.a.(1) Teniendo en cuenta el marco teórico y las dimensiones del Modelo Great Place to Work (considerado como un estándar de clase mundial), Caja Huancayo ha determinado los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción de sus colaboradores, sobre los cuales ha realizado mediciones desde el año 2009.

Por lo tanto, el orgullo de las personas por sus propios logros (confort en su puesto de trabajo), por el equipo (relaciones que pueda establecer con sus pares, subordinados y jefes) y por la institución donde labora (cumplimiento de los valores que sustentan la misión y la visión de la Institución) son los factores clave que afectan el compromiso. Asimismo, se han determinado doce factores, alineados a las dimensiones del Modelo Great Place to Work, que afectan la satisfacción de los colaboradores, los cuales se detallan en la Figura 5.1.1 y son medidos de forma semestral mediante la encuesta de clima organizacional.


Figura 5.1.1 Los factores clave que afectan el compromiso y la satisfacción de los colaboradores, no se distinguen por grupos o segmentos del personal, debido a que son factores inherentes a todas las personas y por lo tanto, tienen el mismo valor para cualquier nivel en el que se encuentren. 5.1.a.(2) Caja Huancayo para fomentar una cultura organizacional que se caracterice por una comunicación abierta, un trabajo de alto desempeño y personal comprometido, tiene como uno de sus objetivos estratégicos: “Impulsar una cultura de servicio e innovación en los colaboradores”, a partir de la cual se desarrollan iniciativas estratégicas. La comunicación abierta se fomenta mediante el desarrollo de visitas a las diversas Agencias, reuniones de trabajo a nivel local, regional e institucional y, a través del uso de canales de comunicación implementadas bajo la tecnología de la información (Ver Figura 1.1.2).

Factores que afectan la satisfacción del personal

Recursos Humanos Gestión del Talento Humano

Evolución de la Gestión del Talento Humano en

Caja Huancayo

5. ORIENTACION HACIA EL PERSONAL


32

Las visitas y reuniones de trabajo periódicas de la Alta Dirección y demás funcionarios permiten difundir e interiorizar la visión, misión, valores y objetivos estratégicos. Asimismo, permite conocer la realidad y las necesidades de unidades organizacionales, para generar propuestas de mejora.

Los canales de comunicación con los que cuenta Caja Huancayo son: - Correos electrónicos institucionales para

cada colaborador. - NOTICAJA (Intranet de Caja Huancayo)

Permiten enterarse de los diversos acontecimientos a nivel institucional, así como de remitir sugerencias y reclamos de forma abierta y transparente (Figura 5.1.2).

- SISTRA (Sistema de trámite documentario) Permite realizar un seguimiento a la comunicación formal que se realice entre los colaboradores de las distintas Unidades Orgánicas (Informes, Memos, Cartas, etc.).

- Líneas telefónicas organizadas a través de anexos y celulares.

Figura 5.1.2

Tanto las visitas y reuniones, como el uso de los canales de comunicación, facilitan el intercambio de opiniones, a partir de las cuáles se desarrollan las iniciativas estratégicas que permitan mejorar la cultura organizacional.

Para el logro de un trabajo de alto desempeño, se dispone del Manual de Organización y Funciones (MOF), donde se definen las funciones y requisitos mínimos de cada puesto y a nivel del Reglamento de Evaluación de Desempeño se han definido las competencias genéricas, específicas de cada puesto.

Para el logro de un personal comprometido se busca que los colaboradores tengan orgullo por sí mismo, por su equipo de trabajo y la Institución en general, para lo cual la comunicación abierta y el diseño del trabajo de alto desempeño son fundamentales en la cultura organizacional y se han explicado en los párrafos anteriores.

Para asegurar que la cultura organizacional se beneficia de las diversas ideas, culturas

y pensamientos de los colaboradores, en el NOTICAJA, se cuenta con una sección denominada CAJAIDEAS (Figura 5.1.3), donde los colaboradores tienen la oportunidad de contribuir con la mejora continua, según su forma de pensar y lugar donde se encuentren. Dichas ideas son canalizadas hacia los responsables de las áreas involucradas para su evaluación, selección e implementación, a través de proyectos de mejora.

Figura 5.1.3 Asimismo, para afianzar esta buena práctica, se viene fomentando el Concurso de Ideas “Innovando mi Caja”, que busca promover la participación activa de todos los colaboradores de Caja Huancayo en la mejora e innovación de prácticas, procesos, métodos y procedimientos actualmente establecidos. Finalmente, Caja Huancayo, dentro de sus políticas de incorporación de los colaboradores, prioriza la búsqueda de nuevos colaboradores en las zonas donde tenga cobertura de mercado, lo que le permite identificarse con la cultura y costumbres de la localidad, incorporando ideas pluriculturales que mejoren la calidad del servicio y optimicen los procesos que se desarrollan. 5.1.a.(3) Para apoyar el trabajo de alto desempeño y el compromiso del personal, Caja Huancayo cuenta con una estrategia de Gestión del Talento Humano (Figura 5.1.4). El sistema de gestión del desempeño del personal, agrupa a las remuneraciones, recompensas, reconocimientos y prácticas de incentivos, dentro de un sistema de Compensación Variable, que toma en cuenta la evaluación de puestos, la evaluación de desempeño y el cumplimiento de metas. La compensación variable junto con las políticas de línea de carrera, planes de sucesión y bienestar del personal, contribuyen al

Sección CAJAIDEAS del NOTICAJA

Sección Sugerencias y Reclamos del NOTICAJA


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desarrollo de una Cultura Organizacional. Para todas las unidades organizacionales se ha definido una remuneración variable por cumplimiento de metas en el Plan Operativo y actividades encomendadas por la Gerencia.

Figura 5.1.4 El desarrollo de una Cultura Organizacional busca fomentar un trabajo de alto desempeño con personal comprometido, que refuerce un enfoque en el cliente y el negocio:

Enfoque en el Cliente: El colaborador muestra calidad en la atención de los clientes, con un buen trato y rapidez.

Enfoque en el Negocio: Cuando los colaboradores están comprometidos y realizan un trabajo de alto desempeño, se refleja en los resultados obtenidos, la rentabilidad del Negocio y el cumplimiento de los planes de acción trazados.

5.1.b DESARROLLO DE LOS LÍDERES Y

DEL PERSONAL

5.1.b.(1) Caja Huancayo ha determinado las competencias del personal en función de las competencias esenciales, los desafíos estratégicos y el logro de planes de acción de la institución, para que el sistema de desarrollo y aprendizaje esté alineado a las necesidades de capacitación de los colaboradores y los planes de acción de corto, mediano y largo plazo.


Figura 5.1.5

Mediante el proceso de Planeamiento Estratégico, se identifican los desafíos estratégicos y los objetivos, a partir de este análisis se desarrollan los planes para los colaboradores y también para los líderes de Caja Huancayo. Para ello se evalúa el nivel de necesidad de desarrollo y aprendizaje en relación a las etapas de evolución del colaborador y el alcance para la mejora del desempeño organizacional y la innovación (Figura 5.1.6).

Figura 5.1.6

La etapa de aprendizaje abarca la inducción y socialización de los colaboradores, que les permite mejorar las competencias genéricas (incluyendo el Código de Ética y Código de Conducta), en la etapa de evaluación se puede saber si un colaborador está alineado a la visión de la organización o requiere de una reinducción, la consolidación permite reforzar los conocimientos adquiridos, mientras que un

Aprendizaje Evaluación Consolidación Despliegue

Individuo o

Grupo

Desempeño

en el puesto

Organizacional

Corto Mediano

Largo ALCANCE

NIVEL DE

NECESIDAD

ETAPAS

Etapas de Evolución del Colaborador

Competencias por Categorías

Diseño de Puestos

Perfil de Competencias

Selección de Personal

Evaluación de Puestos

Evaluación de Desempeño

Desarrollo y Aprendizaje

Bienestar del Personal

Compensación Variable

Línea de carrera Plan de sucesión

Desarrollo de una Cultura Organizacional

Estrategia de Gestión del Talento Humano

Trabajo de Alto Desempeño

Personal Comprometido

Enfoque en el Cliente

Enfoque en el Negocio

Logro de planes de acción

Gestión del Talento Humano


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colaborador en despliegue es capaz de asumir cargos de gran responsabilidad, donde pueda demostrar su máximo potencial.

En el nivel de desempeño en el puesto y organizacional, se incluyen las prácticas éticas de negocio y temas de innovación, por ser temas especializados y de actualidad, que permiten desarrollar ventajas competitivas en relación a la competencia.

El Departamento de Gestión del Talento Humano y los jefes de las unidades organizacionales evalúan la amplitud de oportunidades de desarrollo, y determinan cuales se alinean mejor a las competencias que requiere la unidad, las que se vinculan a la educación, entrenamiento, coaching y otras modalidades de desarrollo, incluyendo las experiencias de las unidades de negocio y demás unidades organizacionales.

5.1.b.(2) El sistema de desarrollo y aprendizaje de Caja Huancayo prevé que los colaboradores transmitan a sus jefes inmediatos las necesidades de desarrollo y aprendizaje, a su vez los jefes y gerentes las dan a conocer al Departamento de Gestión del Talento Humano, quien evalúa de acuerdo al Plan de Desarrollo y Aprendizaje y a los objetivos estratégicos.

Para formular el Plan de Desarrollo y Aprendizaje, se consideran tres niveles de necesidad de Capacitación, cuando se requiere desarrollar competencias específicas para un grupo reducido de colaboradores, es un Nivel Individual o Grupo, si se desea capacitar a colaboradores en competencias propias de un puesto, es un Nivel de Desempeño en el Puesto y si se requiere una capacitación que ayude a mejorar indicadores de la Organización es un Nivel Organizacional. A partir estos niveles de necesidad, el Departamento de Gestión del Talento Humano ha establecido una Matriz de Desarrollo y Aprendizaje, y se muestra en la Figura 5.1.7.


Figura 5.1.7

La transferencia de conocimiento de los trabajadores que se jubilan o retiran se realiza a través de una entrega de cargo, que involucra una capacitación al colaborador que lo suceda y a parte de su equipo de trabajo sobre las funciones, responsabilidades, actividades pendientes y normativas vigentes del puesto, el cual también es plasmado en un informe que sirva de guía para los demás miembros de la Unidad Organizacional.

Para reforzar los conocimientos y las habilidades en los puestos de trabajo, se desarrollan talleres de reforzamiento, que refuercen sus conocimientos y mantengan actualizados a los colaboradores.

5.1.b.(3) Para evaluar la efectividad y eficiencia de los programas de desarrollo y aprendizaje, se viene aplicando el Modelo de Kirkpatrick, con los siguientes niveles de evaluación (Figura 5.1.8).

Figura 5.1.8

La elección de este modelo se hizo debido a que permite asociar los niveles de necesidad con los niveles de evaluación, como se muestra en la Figura 5.1.9.


Figura 5.1.9

La relación entre los resultados de la evaluación de desempeño y los resultados clave del negocio, se establecen a partir de los indicadores de objetivos estratégicos, referidos a la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Nivel I

Reacción

Nivel II

Aprendizaje

Nivel III

Aplicación

Nivel IV

Resultado

Relación Nivel de Necesidad - Nivel de Evaluación

Niveles de Evaluación

Matriz de Desarrollo y Aprendizaje


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- Reducir la brecha de competencias dada por el nivel

actual y el nivel que necesita la institución.

- Incrementar el nivel de aporte de cada colaborador

para el cumplimento de los objetivos por áreas.

5.1.b.(4) Para garantizar la efectividad del plan de carrera, se hace uso de los grados de crecimiento del colaborador (Figura 5.1.10), a partir del cual se plantean alternativas de carrera para cada cargo.

Figura 5.1.10

La línea de carrera para el Área de Negocios, parte de los Asesores de Negocios, los cuales pueden ascender en Categoría, luego pasar a ser Administrador o un cargo de mando medio, desde donde tienen la posibilidad de ascender a la Jefatura de Negocios Regionales, luego a una Sub Gerencia de Créditos siendo su cima la Gerencia de Créditos (Figura 5.1.11)


Figura 5.1.11

Para Áreas de Operaciones y Administrativas la línea de carrera está en la Figura 5.1.12.


Figura 5.1.12

Para lograr un plan de sucesión efectivo, Caja Huancayo, evalúa los puestos críticos, luego se consulta a los colaboradores de estos puestos para que evalúen al personal que tienen a cargo, y determinen por la experiencia y conocimiento de las funciones, quien puede reemplazarlo en su ausencia, al mismo el Departamento de Gestión del Talento Humano evalúa el desempeño y potencial de los mismos para contrastar ambos resultados y seleccionar al colaborador idóneo, a quién se capacitará en las competencias necesarias para asumir las responsabilidades de su jefe inmediato, cuando se requiera (Figura 5.1.13).

Figura 5.1.13

La Alta Dirección participa en los planes de sucesión y en el desarrollo de los futuros líderes de la organización estableciendo los lineamientos que permitan contar con sucesores de los puestos claves de la organización, por ejemplo: A nivel de las Gerencias, designación de Apoderados y a nivel de Jefaturas, designación de Asistentes, que ante su ausencia asumen temporalmente el cargo del puesto. Para todo ello, se evalúa el grado de crecimiento y las competencias del personal con mayor experiencia, preparación y dominio de los temas relacionadas al puesto.

• Podría desempeñar funciones de mayor jerarquía y no se vislumbra su techo

Alto Potencial

• Podría desempeñar funciones de mayor jerarquía ahora o un plazo menor a 1 ejercicio

Promovible

• Puede desempeñar otras funciones/tareas/ actividades a las que actualmente realiza

Máximo Nivel Positivo

• Esta en el techo de sus posibilidades, tiene un buen desempeño en función de sus objetivos

Máximo Nivel

• Su nivel de contribución no se adecúa a las expectativas

Máximo Nivel Negativo

Evaluación de

Puestos críticos

Evaluación de

Experiencia y

Conocimiento

Evaluación de

Desempeño y

Potencial

Desarrollo y

aprendizaje

Proceso de Plan de Sucesión

Línea de Carrera de Auxiliares de Operaciones

Línea de Carrera para el Área de Negocios

Grado de Crecimiento del Colaborador


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5.1.c EVALUACIÓN DEL COMPROMISO DEL PERSONAL

5.1.c.(1) Caja Huancayo evalúa el compromiso del personal, a través de la medición de 03 factores clave: Satisfacción en el puesto, Participación y Relaciones de Trabajo y, Creencia en los Valores e Imagen Institucional.

La metodología de evaluación, tanto del compromiso como de la satisfacción del personal, se realizan mediante encuestas semestrales de clima organizacional. Los resultados de los últimos semestres se detallan en la Figura 5.1.14.


Figura 5.1.14

En la medición de estos criterios con esta metodología no se distinguen grupos o segmentos del personal, debido a que al ser factores inherentes a todas las personas, tienen el mismo valor para cualquier nivel en el que se encuentren.

Los indicadores de retención de personal, ausentismo, quejas, seguridad y productividad, son evaluados por la Gerencia, estableciendo políticas que mitiguen riesgos de continuidad de negocios y compromiso del personal, que contribuye a reducir la deserción del personal, este indicador se detalla en el Criterio 7.4.

5.1.c.(2) Los hallazgos de las evaluaciones del compromiso del personal guardan una relación directa con los resultados clave del negocio, ya que un colaborador comprometido demuestra un mayor nivel de productividad en el desarrollo de sus funciones. Asimismo, las compensaciones monetarias y no monetarias están asociadas al cumplimiento de metas y reconocimiento del personal que genera mayor compromiso. De esta forma, se puede identificar oportunidades para la mejora para ambos aspectos, mejorando las reglas de los incentivos por productividad.

5.2 ÁMBITO DEL PERSONAL

Caja Huancayo construye un ambiente efectivo y de apoyo a su personal, a través de la realización de procesos orientados a la Selección, Desarrollo, Compensación y Bienestar del Personal.

La formulación del nuevo PEI ha permitido establecer la prioridad de un ajuste de la organización para adecuarse a las necesidades de negocio, optimizando los procesos y balanceando la organización. Para ello el Departamento de Gestión del Talento Humano tiene una nueva estructura más dinámica y con capacidad de adaptación a los cambios (Ver Figura 5.2.1).

Enfoque Anterior Enfoque Actual

Figura 5.2.1

El enfoque actual permite a Caja Huancayo gestionar la capacidad del personal y su idoneidad para las labores que desempeñan, propiciando un clima de trabajo seguro y alentador.

5.2.a IDONEIDAD Y CAPACIDAD DEL PERSONAL

5.2.a.(1) La capacidad e idoneidad del personal, son evaluadas a partir del Perfil de Competencias por puestos y niveles jerárquicos, que son actualizados por el Departamento de Gestión del Talento Humano, de acuerdo a la demanda actual de profesionales. Si la selección del personal es por proceso interno, se considera además Grado de Crecimiento del Colaborador en el momento de su postulación.

En un proceso de Selección de Personal las cualidades y aptitudes son evaluadas en la Entrevista personal de los postulantes a un determinado puesto. Mientras que para el resto de personal se realiza con la Evaluación de Desempeño.

5.2.a.(2) La búsqueda, contratación y ubicación de colaboradores se realiza a través de Procesos de Selección de Personal de acuerdo a las necesidades de las Unidades Organizacionales, estos pueden ser internos (convocados entre los colaboradores

Selección Capacitación

Remunera- ciones

Bienestar Social

Selección, Inducción y

Socialización de Personal

Capacitación y Gestión de la

Cultura Organizacional

Relaciones Laborales y

línea de carrera

Bienestar Social y

Gestión del Clima

Organizacional

Cambio de Enfoque del Departamento de

Gestión del Talento Humano

Resultados de la Encuesta de Clima Laboral


37

que ya integran Caja Huancayo) o externos (personas que pueden o no laborar en la institución y que postulen por el portal Web).

El proceso de Selección de personal parte del requerimiento de la unidad organizacional, tras lo cual se evalúa la necesidad, una vez aprobada, se definen las bases y el tipo de proceso de selección (Interno o Externo), para luego iniciar con el proceso de selección según un cronograma (Figura 5.2.2).

Figura 5.2.2

Caja Huancayo, dentro de sus políticas de incorporación de los colaboradores, prioriza la búsqueda de nuevos colaboradores en las zonas donde tenga cobertura de mercado, esto para favorecer la retención de los colaboradores y al mismo tiempo se asegura que el personal representa las diversas ideas, culturas y pensamientos de la comunidad donde fue contratado. En el momento de la entrevista personal, se consideran aspectos de identidad con su comunidad, que también beneficia la retención del personal, debido a que el mostrar identidad por su comunidad, favorece la identificación por la Institución. 5.2.a.(3) Para administrar y organizar al personal a cumplir con el trabajo de la Institución, capitalice las competencias esenciales, refuerce el enfoque en clientes y en el negocio, Caja Huancayo, pone a disposición de los colaboradores de acuerdo al perfil que posee, documentos normativos internos aprobados por el Directorio, que se encuentran publicados en el CAJANORMAS:

Manual de Organización y Funciones.

Reglamentos institucionales y/o internos de la unidad organizacional a la que pertenece

La Gerencia realiza visitas a las diversas unidades organizaciones para la difusión de los planes de acción, desafíos estratégicos, enfoque al cliente y expectativas de desempeño. Si se presentan necesidades cambiantes del negocio, son comunicados los planes a adoptar a través de los canales de comunicación formales. El cumplimiento de los planes es evaluado constantemente para realizar la retroalimentación necesaria.

Para garantizar que el personal que ingresa a Caja Huancayo cumpla con las competencias esenciales, en el proceso de selección se evalúa que los seleccionados posean las siguientes competencias:

- Orientación a Resultados - Integridad y ética - Orientación al cliente - Proactividad - Colaboración y trabajo en equipo

5.2.a.(4) Caja Huancayo en su Plan de Capacitación incluye capacitaciones internas y externas asociados a las iniciativas estratégicas con la finalidad de preparar a su personal a los cambios en las necesidades de capacidad e idoneidad, también de nuevos productos y/o cambios de procesos.

Asimismo, para asegurar la continuidad y evitar las reducciones de personal, se cuenta con “puestos volantes” de los cargos más críticos: Administradores, Asesores de Negocios y Auxiliares de Operaciones, con la finalidad de cubrir vacaciones, licencias, permisos y posibles deserciones de personal. Asimismo, para los demás puestos, bajo los planes de sucesión, se aplican reemplazos con la finalidad de que dicho personal vaya conociendo las funciones y responsabilidades de su futuro puesto. Por Ejemplo:

- Para Administradores: Reemplazo: Asesor de Negocios con categoría Senior.

- Para Asistentes de Operaciones: Auxiliar de Operaciones con mayor experiencia.

- Para Jefaturas de áreas administrativas: Asistentes con mayor experiencia.

5.2.b CLIMA DEL PERSONAL

5.2.b.(1) Para asegurar y mejorar los aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo, Caja Huancayo realiza convenios con diversos centros médicos a nivel nacional para ofrecer descuentos especiales a los colaboradores de cada zona. Para la ciudad de Lima, se cuenta con la facilidad del seguro EPS. En el esfuerzo de velar por la salud de los colaboradores, Caja Huancayo tiene un convenio con la Unidad Departamental de ESSALUD para que brinde orientación y charlas de salud física, psicológica, ergonómica y de nutrición, tanto a los colaboradores como a sus familias.

Para evaluar aspectos de salud y seguridad laboral en el lugar de trabajo se cuenta con el Comité de Seguridad y Salud en Trabajo, que está conformado por los Jefes de Gestión del Talento Humano y de Seguridad Integral, y dos representantes de los colaboradores, elegidos mediante elecciones.

El indicador más importante en el factor de salud es la cobertura de seguridad social,

Evaluación Curricular

Evaluación de Conocimientos y Psicotécnico

Evaluación Psicológica y

Competencias

Entrevista Personal

Determinación del Ganador

Proceso de Selección de Personal


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que para éstos efectos debe mantenerse en el 100% (incluido practicantes). Además se gestionan los indicadores como:

- Promedio de días de descanso médicos.

- Nivel de colaboradores con descanso médico vs. Nro. de colaboradores activos

El indicador de seguridad laboral está definido por el número de accidentes de trabajo, el cual es gestionado por el Comité de Seguridad y Salud en el Trabajo.

En cuanto a las diferencias significativas por ambientes de trabajo, las actividades de Caja Huancayo, por el tipo de servicios que presta, se desarrollan en ambientes de trabajos que corresponde a oficinas, no existiendo riesgos diferenciados.

5.2.b.(2) Caja Huancayo para respaldar a su personal, posee un conjunto de políticas, servicios y beneficios para sus colaboradores, las cuales se clasifican en Monetarias (Figura 5.2.3) y No Monetarias (Figura 5.2.4), que pueden beneficiar a todo el personal o una categoría o tipo específico.


Figura 5.2.3

Las compensaciones No Monetarias son beneficios que tienen los colaboradores, sin que represente un reconocimiento económico.


Figura 5.2.4

Como evidencia de las actividades realizadas durante el año 2010, se adjuntan las siguientes fotografías:

La figura 5.2.5 muestra la activa participación de los colaboradores en Día del Trabajador.

Figura 5.2.5

Por el aniversario de Caja Huancayo se inició la tradición de realizar un gran Corso Alegórico por las calles de Huancayo, Figura 5.2.6.

Figura 5.2.6

La Cena de Aniversario Institucional congrega a los colaboradores de todas las Agencias y en ella se realiza el reconocimiento de los colaboradores por el tiempo de servicio en la institución y también las iniciativas de mejora e innovación (Figura 5.2.7).

Figura 5.2.7

Reconocimiento a colaboradores

Corso Alegórico por el Aniversario Institucional

Día del Trabajador

COMPENSACIONES NO MONETARIAS

COMPENSACIONES MONETARIAS


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6 GESTIÓN DE PROCESOS 6.1 SISTEMA DE TRABAJO 6.1.a DISEÑO DEL SISTEMA DE TRABAJO 6.1.a.(1) (2) Caja Huancayo diseña e innova la totalidad de su sistema de trabajo en función a las expectativas de los grupos de interés (Figura P1.9), las competencias esenciales que lo diferencia de sus competidores (Figura P1.4), el cumplimiento de las normas establecidas por los entes reguladores (Figura P1.6) y su visión institucional orientada a los clientes (Figura P1.3).

El sistema de trabajo, enmarcado en el ciclo PHVA, se muestra en la Figura 6.1.1. y se inicia con la identificación de las necesidades y requerimientos de los clientes y grupos de interés, el marco legal de funcionamiento y de regulación y el aprendizaje obtenido, producto de la retroalimentación de la gestión realizada durante más de veintidós años, que permiten el cumplimiento de la visión y misión institucional.

Para dar soporte a la ejecución de los planes, la institución ha diseñado procesos de creación de valor y de soporte, los cuales brindan los

diversos productos y servicios hacia los clientes, teniendo en cuenta a los Proveedores de Líneas de Financiamiento (COFIDE, BID) y aliados estratégicos para brindar mayores servicios a los clientes (Global NET, VISA, Telefónica). Las decisiones de qué procesos del sistema de trabajo se realizan internamente y cuales con recurso externos dependen de tres factores: Costo, Oportunidad y Experiencia.

Caja Huancayo dispone de un sistema de medición del desempeño en diferentes instancias, teniendo en cuenta la información externa e interna apoyada por el sistema VITALIS, el Datawarehouse y los mecanismos de contacto con el cliente (voz del cliente).

El sistema de trabajo descrito, es dinámico y se encuentra en constante evolución y fortalece las competencias esenciales de la institución (Figura P1.4); a su vez incorpora en su gestión las mejores prácticas internacionales (estándares) y desde el año 2009 ha adoptado el modelo de excelencia en la gestión. Este enfoque le permite ser una institución sostenible en el tiempo y da garantía de satisfacer a sus grupos de interés.


Figura 6.1.1.

Sistema de Trabajo - Caja Huancayo

6. GESTIÓN DE PROCESOS


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6.1.b PROCESOS DE TRABAJO CLAVE 6.1.b.(1) El objeto social de Caja Huancayo es: “Captar recursos del público y colocarlos preferentemente en pequeños y micro empresarios”, por lo que sus actividades se enfocan a dos grandes rubros: Colocaciones (Créditos) y Captaciones (Ahorros), a los cuales se agregan los servicios que son ofrecidos a los clientes, estableciendo de esta manera procesos que son el eje del negocio y son comunes en la industria de las Microfinanzas por el marco regulatorio en que se desenvuelven. En dicho contexto, los procesos de trabajo clave de Caja Huancayo son Desarrollo de Productos y Servicios, Captaciones, Colocaciones, Canales Electrónicos, Servicios y Atención al Cliente los cuales se describen en el Mapa de Procesos (Figura 6.1.2).


Figura 6.1.2

Dichos procesos contribuyen a entregar valor al cliente, retornos financieros, éxito organizacional y sustentabilidad, lo cual se detalla en la Figura 6.1.3.

El Mapa de Procesos, se despliega en procesos y subprocesos, de acuerdo a los diversos tipos de operaciones de créditos, ahorros y servicios complementarios, correspondiendo a la Oficina de Gestión de Procesos y Organización, el diseño, análisis, documentación de procesos y que apoye el control y mejora de los mismos, con énfasis en aquellos que generan valor para el cliente. Dicha Oficina está encargada del control de los indicadores de procesos, así como de su evaluación y propuesta de acciones correctivas necesarias para la mejora continua, conforme al monitoreo de indicadores y retroalimentación de los dueños de procesos. El Mapa de

Procesos es difundido a todos los colaboradores mediante el NOTICAJA (Intranet de Caja Huancayo).


Figura 6.1.3. 6.1.b.(2) Caja Huancayo determina los requerimientos de los procesos de trabajo clave, incorporando datos desde los clientes, los proveedores, los socios, los colaboradores, teniendo en cuenta las expectativas de éstos grupos de interés (señalados en la Figura P1.9), las cuales se recopilan constantemente mediante los mecanismo de escucha establecidos para tal fin (Figura 6.1.4):

Clientes: Mediante los mecanismos de comunicación (Figura P1.11) se recopilan las sugerencias y reclamos que apoyan a mejorar los procesos y desarrollar nuevos productos.

Proveedores: Mediante el Portal Web y la atención directa se toman en cuenta sus sugerencias basados en sus expectativas (comunicación oportuna, procesos simples y contratos equitativos).

Socios (Accionista): Mediante las exposiciones de los estados financieros, reuniones con sus representantes se busca cumplir con sus expectativas de mayor rentabilidad y sostenibilidad empresarial.

Contribución de Procesos al Cliente y Caja

Huancayo

Mapa de Procesos - Caja Huancayo


41

Colaboradores: Mediante propuestas de mejora de procesos y propuestas de nuevos productos y/o servicios que son recopiladas por los Líderes de los Procesos.

Gobierno y Entes Reguladores: Mediante las disposiciones legales externas y regulaciones que se emiten.

Figura 6.1.4

Los datos de los grupos de interés se contemplan en las Matrices de Caracterización de los Procesos, en la Sección “Requerimientos Clave del Proceso”, a partir del cual se diseñan las actividades del proceso (Figura 6.1.5).

Figura 6.1.5

Los requerimientos clave son definidos para cada proceso, siendo para los procesos clave, de manera general, los siguientes: Oportunidad de Entrega, Tiempo de Ciclo, Productividad y Calidad. 6.1.c PREPARACIÓN PARA EMERGENCIAS

6.1.c.(1) Caja Huancayo asegura la preparación de su sistema de trabajo y el lugar de trabajo ante desastres o emergencias, de la siguiente manera:

Se ha establecido una Política y Procedimiento de Gestión de la Continuidad de Negocios que contempla las disposiciones y acciones a realizar ante desastres y emergencias, sobre los cuales se capacita a todo el personal y se realizan simulacros. Asimismo, se cuenta con una Metodología del Análisis de Impacto del Negocio que describe los pasos a realizar para asegurar a la institución de desastres y emergencias (Figura 6.1.6).

La evaluación del impacto financiero, consiste en

calcular los impactos financieros por cada proceso de

creación de valor en caso su funcionamiento quedara interrumpido.

La evaluación del impacto operacional, mide el

efecto negativo de una alteración en varios aspectos organizacionales del negocio: Confianza en inversión, Imagen, Participación en el mercado, Competitividad,

Satisfacción del cliente, Requerimientos regulatorios.

Figura 6.1.6 Una vez realizado el análisis de impacto del negocio se realiza una evaluación de riesgos y se establecen estrategias que mitiguen los riesgos identificados, los cuales descansan en los siguientes planes:

Plan de Gestión de Crisis.

Plan de Continuidad del Negocio.

Plan de Seguridad en Defensa Civil.

Plan de Recuperación de los Servicios de TI. Todo este proceso es dirigido por el Departamento de Seguridad Integral, el cual realiza pruebas de continuidad de acuerdo al cronograma de pruebas establecido, cuyos resultados son informados a la Gerencia, a partir del cual se toman acciones preventivas y correctivas. Por lo tanto, bajo todo lo explicado el sistema de preparación para desastres y emergencias considera la prevención, la gestión, la continuidad de la operación y la recuperación. 6.2 PROCESOS DE TRABAJO

6.2.a DISEÑO DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

6.2.a.(1) Los procesos, para que cumplan con los requerimientos clave, son diseñados de la siguiente manera:

Metodología del Análisis de Impacto del Negocio

Fragmento de la Matriz de Caracterización de Procesos

Determinación de Requerimientos Claves de

Procesos


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Caja Huancayo cuenta con una metodología de Gestión de Procesos, en cuyas fases se incluye los requerimientos clave identificados por cada grupo de interés, el alineamiento a los objetivos estratégicos, el marco regulatorio y el benchmarking del sector. Dicha metodología se describe en la Figura 6.2.1. Asimismo, en el diseño de los procesos se incorpora nueva tecnología, el conocimiento organizacional y la necesidad potencial de flexibilidad, señalados por los Líderes de los Procesos (responsables de su diseño y mejora continua) obtenidos del benchmarking del sector, contacto directo con los clientes, necesidades del negocio y las brechas existentes entre lo real y las expectativas de los clientes.


Figura 6.2.1 En la Fase VI de la Metodología de Gestión de Procesos, se incorporan factores de eficiencia y eficacia, tales como tiempo de ciclo y productividad con la finalidad de medir su desempeño en el tiempo. Finalmente se señala que los procesos pasan por un proceso de evaluación de riesgos previa a su aprobación cumpliendo con el procedimiento descrito en la Figura 6.2.2.


Figura 6.2.2 6.2.b GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE

TRABAJO

6.2.b.(1) Una vez desarrollado el procedimiento señalado en la Figura 6.2.2, la implementación de los procesos de trabajo, contempla las siguientes actividades:

Difusión del proceso documentado (traducido a un documento normativo) a través del CAJANORMAS (Sistema de Administración de Normas), al cual tiene acceso todo el personal involucrado en el proceso.

Actividades de capacitación para el personal involucrado.

Supervisión de la ejecución del nuevo proceso, mediante auditorías por muestreo realizado por los Supervisores de Créditos y Supervisores de Operaciones a nivel institucional, asegurando de esta manera que cumpla con los requisitos del diseño.

Los requisitos claves del proceso están asociados a los indicadores de los procesos, de tal manera que monitoreando su variabilidad en las operaciones diarias se asegure que cumplan con los requisitos clave de los procesos (Figura 6.2.3.) La información de los clientes, proveedores, socios y colaboradores generan oportunidades de mejora para gestionar los procesos y modificarlos de forma oportuna según lo descrito en la Figura 6.2.2.

Los indicadores de desempeño clave y las mediciones intermedias utilizadas para el control y la mejora de los procesos de trabajo se detallan en la Figura 6.2.3.

Resumen de Actividades de Diseño, Aprobación y

Difusión de Procesos

Metodología de Gestión de Procesos


43

Proceso de

Trabajo

Clave

Requisitos Claves

Indicadores Relevantes

Atención al Cliente

(Reclamos)

Tasa de Errores

N° de reclamos

Tiempo de Ciclo

Tiempo de Respuesta de

Reclamos

Colocaciones (Otorgamiento

de Créditos)

Productividad Créditos Desembolsados vs.

Solicitados

Tiempo de

Ciclo Tiempo Promedio de

Otorgamiento de Crédito

Satisfacción del cliente

Nivel de Satisfacción

Captaciones

Productividad Productividad de Auxiliar de

Operaciones

Tiempo de Ciclo

Tiempo Promedio de Apertura de Cuentas

Satisfacción

del cliente de Ahorros

Calificación del cliente/Puntaje

Máximo de Calificación

Canales

Electrónicos Productividad

Tarjetas en uso vs Tarjetas

entregadas

Desarrollo de Productos o

Servicios

Productividad Productos Desarrollados vs.

Productos Programados

Figura 6.2.3 6.2.b.(2) Caja Huancayo controla los costos totales de sus procesos de trabajo mediante su Sistema de Costeo por Producto, el cual incluye los costos directos e indirectos de las operaciones de colocaciones y captaciones (Figura 6.2.4). Para prevenir los defectos, errores de servicio y los reprocesamientos para cada proceso se realiza el análisis de riesgos mediante la herramienta AMEF (Análisis de Modos y Efectos de Fallas), minimizando los costos de garantía o pérdidas de productividad. En la Figura 6.2.5, se cita como ejemplo el AMEF del Proceso de Créditos. Los costos de inspecciones, pruebas y auditorías de desempeño y de procesos se minimizan, de forma preventiva, mediante el Análisis de los Riesgos Operacionales de los Procesos asociados a riesgos de Personas, Procesos, TI y Eventos Externos, bajo la metodología establecida por la Gerencia de Riesgos y validada por la SBS. Por lo tanto, toda modificación de los procesos o generación de un nuevo proceso, previa a su aplicación, es revisada por la Gerencia de Riesgos (según lo descrito en la Figura 6.2.2.); por lo tanto, en base al tratamiento de los riesgos identificados, se realizan arqueos o inventarios por muestreo de documentos valorados, se implementan validaciones en los sistemas y se establecen controles que no generen demora en el proceso.


Figura 6.2.4 6.2.c MEJORA DE LOS PROCESOS DE

TRABAJO

6.2.c.(1) La mejora de los procesos de trabajo se realiza mediante el uso de la Metodología Lean 6 Sigma para los procesos clave y resolución de problemas de los demás procesos mediante el uso de las Herramientas de Calidad y buenas prácticas establecidas en los estándares internacionales (descritas en el criterio P2.c.(1)), lo cual permite alcanzar un mejor desempeño, para reducir la variabilidad, mejorar los productos y mantener los procesos actualizados frente a las necesidades y tendencias del negocio. Cabe señalar que la Alta Dirección, convencida de los beneficios de Metodología Lean 6 Sigma, a nivel del Mapa Estratégico ha establecido para el presente año el desarrollo de 04 proyectos mediante esta metodología (Figura 2.1.9 y Figura 2.2.6 del Criterio 2, objetivo P 4.1.).

Fragmento del Sistema de Costeo por Producto Indicadores Relevantes de Procesos de Creación de Valor


44


Figura 6.2.5.

De forma complementaria, se consideran las siguientes fuentes que generan oportunidades de mejora de los procesos:

Monitoreo de la variabilidad de los indicadores de procesos y propuesta de acciones preventivas y correctivas

Retroalimentación de los colaboradores involucrados en el proceso.

Recomendaciones presentadas por el OCI, la Gerencia de Riesgos, SBS y demás órganos regulatorios y auditorías externas.

Por otro lado, considerando que en los resultados de las revisiones de desempeño organizacional participa la Oficina de Gestión de Procesos y Organización como miembro del Comité de Calidad y Gestión Estratégica, a dicho Departamento se le encarga la incorporación de las acciones preventivas y

correctivas generadas por los resultados del desempeño organizacional en la mejora de sus procesos de trabajo en coordinación con los Líderes del Proceso a mejorar, cuya evidencia queda en Actas de los acuerdos del Comité para su posterior seguimiento. Las mejoras, lecciones aprendidas y disposiciones de manera formal se publican en el NOTICAJA (Intranet de Caja Huancayo) para conocimiento de todo el personal. Asimismo, para las unidades de créditos y operaciones, personal de la Sub Gerencia de Créditos y del Departamento de Atención al Usuario y Operaciones, respectivamente, difunden a detalle dichas mejoras y se aseguran de su aplicación en todas las Agencias, generando de esta manera un aprendizaje organizacional.

Fragmento del AMEF del Proceso de Créditos


45

7 RESULTADOS 7.1 RESULTADOS DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS

7.1.a RESULTADOS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

7.1.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones clave del desempeño de productos y servicios que son importantes para los clientes están asociados a los requisitos de los productos (señalados en la Figura P1.8) acorde con los siguientes criterios: Rapidez (Fig. 7.1.1 y 7.1.2), Costo Competitivo (Fig. 7.1.3 y 7.1.4), Calidad (mostrado en el Criterio 7.2.a(1)) y Cobertura (Fig. 7.1.5 al 7.1.15, comparados con los resultados del desempeño de los competidores.


Figura 7.1.1


Figura 7.1.2

A nivel de créditos empresariales, Caja Huancayo tiene la tasa más baja (TEA: 28.34%) comparada con el 1° del Mercado (33.5%) y el Sistema de Cajas (31.4%), siendo

más competitiva en su mercado meta. A nivel de créditos de consumo, aún mantiene una tasa superior al mercado debido al riesgo por

sobreendeudamiento.

Figura 7.1.3

A nivel de Depósitos a Plazo y CTS ofrece tasas competitivas en el mercado (mayores al 1° del mercado y el sistema), impulsando una cultura de ahorro en los

clientes.

Figura 7.1.4

Costo Competitivo: Promedio de Tasas de Interés

de Captaciones por Productos (%)

Costo Competitivo: Promedio de Tasas de Interés

de Colocaciones por Productos (%)

Rapidez: Tiempo de Demora de Operaciones (Expresado en minutos)

Rapidez: Tiempo de Otorgamiento de Créditos (Expresado en días)

7. RESULTADOS


46

Considerando que uno de los requisitos clave de los productos es la cobertura, se muestran los resultados del crecimiento en saldo y número de clientes de las dos líneas de negocios: Captaciones y Colocaciones.

En los resultados que se muestran, el menor crecimiento se denotará en el 2009, lo cual se debe a la Política Conservadora aplicada por la Alta Dirección ante la incertidumbre de la crisis económica, enfocándose en crecer en número de clientes y no en saldos, lo cual ha permitido obtener en el 2010 resultados financieros superiores al sistema. Las Captaciones a nivel del Sistema de Cajas:

Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un crecimiento en Captaciones de 31.28% en relación al año 2009,

crecimiento por encima del Sistema de Cajas 30.15%; mientras que la Caja Arequipa (1° en el ranking de Captaciones) creció en 45.73%.

Figura 7.1.5

El análisis por tipo de productos de captaciones: Ahorros, Depósito a Plazo y CTS es el siguiente:

A nivel de los Depósitos de Ahorro, Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un crecimiento de 40.83% en relación al año 2009, crecimiento por encima del Sistema de Cajas

36.46%; mientras que la Caja Arequipa, 1° en el ranking de captaciones creció en 47.50%. El decrecimiento del 2009 se debe a la crisis económica. Por lo tanto, por

política interna sólo se mantuvo el saldo de captaciones.

Figura 7.1.6

En este producto, Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un crecimiento de 28.74% en relación al 2009, crecimiento por encima del Sistema de Cajas, que representa un

26.95%; mientras que la Caja Arequipa (1° en el ranking de captaciones) creció en este mismo periodo 48.97%

Figura 7.1.7

En el 2010 para el producto CTS, como resultado del

manejo de tasas competitivas acorde al Mercado, se obtuvo un crecimiento de 29.85% en relación al 2009, crecimiento que está por encima de Caja Arequipa (1°en

captaciones) que creció en este mismo periodo 27.73%, mientras que el Sistema de Cajas creció 43.12%.

Figura 7.1.8

Teniendo como Política el crecimiento de clientes, en el 2010, Caja Huancayo creció en un 32.81% de clientes, superior al crecimiento de la Caja Arequipa (29.85%) y

del Sistema de Cajas (17.22%)

Figura 7.1.9

Cobertura: Crecimiento en N° de Clientes de Captaciones

Cobertura: Crecimiento en Saldos del Producto de

Captaciones: Depósitos CTS

Cobertura: Crecimiento en Saldos del Producto de Captaciones: Depósito a Plazo

Cobertura: Crecimiento en Saldos del Producto de Captaciones: Depósitos de Ahorros

Cobertura: Crecimiento en Saldos de Captaciones

en el Sistema de Cajas


47

Las Captaciones a nivel del sistema microfinanciero, generaron los siguientes resultados:

El Sistema Microfinanciero, en el 2010 creció un 34.32%

en saldo de captaciones, mientras que Caja Huancayo creció 31.28%, por encima de MiBanco (1° del Mercado - 26.73%)

Figura 7.1.10 El crecimiento de Caja Huancayo se sustenta en los planes de acción ejecutadas con el objetivo de contrarrestar el impacto del ingreso de entidades microfinancieras, en su ámbito de intervención. Las Colocaciones a nivel del Sistema de Cajas

Caja Huancayo en el 2010, obtuvo un crecimiento de las Colocaciones de 30.42% en relación al año anterior, crecimiento por encima del Sistema de Cajas de 19.27%;

mientras que Caja Arequipa, (1° en el ranking de colocaciones) creció en este periodo un 29.55%.

Figura 7.1.11 El análisis por tipo de productos de colocaciones: Empresarial y Consumo es el siguiente:

En el 2010, Caja Huancayo tuvo un crecimiento de

41.33% en relación al año 2009, mientras que la Caja Arequipa (1° en el ranking de colocaciones) creció en 55.55% y el Sistema de Cajas creció 53.42%. Este

análisis se complementa con los resultados obtenidos respecto al número de clientes, expresados en la Figura 7.14, buscando diversificar el riesgo crediticio.

Figura 7.1.12

Caja Huancayo creció el 2010 en 26.89% por encima de

la Caja Arequipa (1° del mercado) que creció 21.97% y el Sistema de Cajas (15.40%).

Figura 7.1.13

Teniendo como Política el crecimiento de clientes, en el 2010, Caja Huancayo creció en un 28.01% de clientes,

superior al crecimiento de la Caja Arequipa (13.55%) y el Sistema de Cajas (7.72%). Este crecimiento se debe a las Campañas y mejora de la tecnología crediticia.

Figura 7.1.14

Cobertura: Crecimiento en Número de clientes de Colocaciones

Cobertura: Crecimiento en Saldos del Producto de Colocaciones: Crédito Consumo

Cobertura: Crecimiento en Saldos del Producto de Colocaciones: Crédito Empresarial

Cobertura: Crecimiento en Saldos de Colocaciones


Cobertura: Crecimiento en Saldos de Captaciones

en el Sistema Microfinanciero


48

Las Colocaciones a nivel del sistema microfinanciero, generaron los siguientes resultados:

Las Colocaciones en el Sistema Microfinanciero en el año

2010 creció 25.84% en relación al 2009, mientras que Caja Huancayo creció 30.42% por encima del Sistema Microfinanciero y de MiBanco (1° del mercado) que

registró un crecimiento de 21.59%

Figura 7.1.15

De manera general, el crecimiento de Caja Huancayo se sustenta en los planes de acción ejecutadas con el objetivo de contrarrestar el impacto del ingreso de otras entidades Microfinancieras, en el ámbito de intervención de la institución. 7.2 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA

EL CLIENTE

7.2.a RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

7.2.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción e insatisfacción del cliente se han establecido bajo la estructura señalada en el Criterio 3.2.b. y sus resultados se muestran a continuación.


Figura 7.2.1


Figura 7.2.2

De los resultados mostrados en la Figura 7.2.1 y 7.2.2 se denota un crecimiento notable de la satisfacción del cliente. La insatisfacción de los clientes se determina en base al Nivel de Deserción de Clientes (descrito en las Figuras 7.2.8 y 7.2.9) y el número de reclamos que se muestra a continuación.


Figura 7.2.3 Los resultados de la satisfacción de los clientes con relación a la que tienen con sus competidores se muestra de la siguiente manera: Exclusividad del Servicio (Figura 7.2.4 y 7.2.5), Participación de Mercado (Figura 7.3.12 al 7.3.15).

Insatisfacción de Clientes: N° de Reclamos

Nivel de Satisfacción del Cliente de Captaciones

Nivel de Satisfacción del Cliente de Colocaciones

Cobertura: Crecimiento en Saldos de Colocaciones

en el Sistema Microfinanciero


49

7.2.a.(2) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de de la construcción de relaciones con el cliente y el compromiso se muestran a continuación:


Figura 7.2.4


Figura 7.2.5


Figura 7.2.6


Figura 7.2.7

Compromiso: Clientes de Captaciones con más de

una cuenta (repetición del servicio)

Compromiso: Clientes con más de un crédito otorgado (repetición del servicio)

Compromiso: N° de Clientes que trabajan exclusivamente con la Caja vs. Compartidos

Sistema Microfinanciero

Compromiso: N° de Clientes que trabajan

exclusivamente con la Caja vs. Compartidos Sistema de Cajas


50


Figura 7.2.8


Figura 7.2.9

Como se puede denotar en el gráfico, a Marzo 2011 se cuenta con 168 cajeros corresponsales (Cajas Vecinas)

administradas por clientes de Caja Huancayo como socios estratégicos para el desarrollo de la institución.

Figura 7.2.10


Figura 7.2.11 7.3 RESULTADOS FINANCIEROS Y DE

MERCADO 7.3.a RESULTADOS FINANCIEROS Y DE

MERCADO

7.3.a.(1) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo mediciones de rentabilidad financiera, valor económico o mediciones presupuestarias, son los siguientes:

Al 2010, Caja Huancayo obtuvo el menor indicador de mora (cartera vencida + judicial) / cartera total, cuyo

resultado es inferior al promedio del sistema de cajas (5.30%) y el 1° del mercado (Caja Arequipa con 4.07%). Para alcanzar este indicador se aplicaron estrategias,

tales como: Notificaciones Tempranas, Apoyo de Recuperadores, Campaña de Recuperación de Créditos, Comités de Mora y Seguimiento de Mora.

Figura 7.3.1

Calidad de Activos: Morosidad (Cartera Atrasada)


Relaciones con Clientes: Consultas, Sugerencias y Reclamos por Mecanismos de Contacto

Relaciones con Clientes: N° de Clientes que apoyan

con Caja Vecinas como socios estratégicos

Compromiso: Deserción de Clientes de Captaciones

(complemento de retención)

Compromiso: Deserción de Clientes de Colocaciones (complemento de retención)


51

En el Sistema Microfinanciero, al cierre del 2010, Caja

Huancayo obtuvo un indicador de 3.72%, inferior al resultado que obtuvo el Sistema Microfinanciero, excepto Mi Banco (1º del Mercado) que obtuvo 3.11%.

Figura 7.3.2

Figura 7.3.3

Figura 7.3.4

Las Figuras 7.3.3 y 7.3.4 señalan los indicadores de Cartera de Alto Riesgo (Cartera vencida + judicial + refinanciada / Cartera total), donde Caja Huancayo durante estos dos últimos años, ha obtenido resultados por debajo del promedio del Sistema de Cajas y del Sistema Microfinanciero (resultado favorable).

En cuanto a la cobertura de provisiones para la Cartera Atrasada, para el 2010 el promedio de provisiones del

Sistema de Cajas ascendió a 149.50%, donde Cajas Huancayo y Arequipa (1° Mercado) han provisionado por encima del promedio del Sistema de Cajas, es decir, que

han provisionado en 183.46% y 172.51% respectivamente. Asimismo, Caja de Huancayo el 2,009 presentó una mejora significativa en su nivel de cobertura

de provisiones pasando de 165.30% a 183.46%. Esta cobertura de provisiones permite soportar una posible incobrabilidad de los créditos deteriorados.

Figura 7.3.5

El Indicador Gastos Administrativos / Ingresos Financieros, mide los ingresos netos que se destinan a

gastos en personal, directorio, servicios recibidos de terceros, impuestos y contribuciones, depreciación y amortización. Para el año 2010, Caja Huancayo registró

un indicador de 0.78, por debajo del promedio del Sistema de Cajas 0.86, mientras que la Caja Arequipa obtuvo un resultado también inferior al promedio de

Cajas de 0.81 para el mismo periodo.

Figura 7.3.6

Cabe mencionar el aumento de este indicador (Figura 7.3.6) con respecto al 2008 se debe a la inauguración de nuevas oficinas, el aumento en el número de personal como consecuencia del mayor nivel de operaciones.

Ratio: Gastos Administrativos / Ingresos

Financieros (En Miles)

Calidad de Activos: Provisiones

Calidad de Activos: Cartera en Alto Riesgo en el Sistema Microfinanciero

Calidad de Activos: Cartera en Alto Riesgo en el Sistema de Cajas

Calidad de Activos: Morosidad (Cartera Atrasada) en el Sistema Microfinanciero


52

Utilidad Neta/ N° de empleados: Mide el monto promedio de utilidad generada por cada empleado, expresado en

miles de nuevos soles. Para el 2010, Caja Huancayo registró un indicador de 28, por encima del promedio del Sistema de Cajas y similar al 1° del mercado.

Gastos Administrativos/N° de empleados: Mide el monto promedio de gastos administrativos generada por cada empleado, expresado en miles de nuevos soles. Para el

2010, Caja Huancayo registró un indicador de 74 (resultado favorable), por debajo del promedio del Sistema de Cajas (78) y de Caja Arequipa (1° del

mercado – 76.9).

Gastos de Personal/N° de empleados: Mide el monto promedio de gastos de personal generada por cada

empleado, expresado en miles de nuevos soles. Para el 2010, Caja Huancayo registró un indicador de 43, similar al promedio del Sistema de Cajas, mientras que la Caja

Arequipa obtuvo un resultado inferior. El crecimiento de este indicador se debe a la expansión de Caja Huancayo a nuevos mercados y el aumento del personal como

consecuencia del mayor nivel de operaciones.

Figura 7.3.7 Ratios de Rentabilidad (ROE – ROA): En el mercado del Sistema de Cajas, los indicadores de rentabilidad se han reducido de manera general debido a diversos factores que afectan los márgenes de utilidad, tales como: Baja de tasas de interés de créditos influenciado por la mayor competencia en el mercado financiero y el ingreso de nuevos agentes en el ámbito de intervención. De la Figura 7.3.8 se denota que para el año 2010 el ROE se ubicó en 14.07% en promedio para el Sistema de Cajas, mientras que Caja Huancayo logró 19.76%. Por lo tanto, Caja Huancayo es la tercera Caja con mayor indicador ROE a nivel del Sistema de Cajas, después de Caja Arequipa y Cusco.

Figura 7.3.8

Al 2010, Caja Huancayo obtuvo un indicador de 19.76% a

los resultados del promedio de Financieras, Cajas Municipales, Edpymes y Cajas Rurales respectivamente. En este mismo periodo el resultado que obtuvo Mi Banco

fue de 27.39%.

Figura 7.3.9

En la Figura 7.3.10 se muestran los resultados del ROA a nivel del Sistema de Cajas, siendo Caja Huancayo la segunda Caja con mayor indicador ROA, después de la Caja Arequipa.

Para el 2010 este indicador se ubicó en 2% en promedio

para el Sistema de Cajas, mientras que Caja Huancayo logró 3.71%.

Figura 7.3.10

Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%)

- ROA en el Sistema de Cajas

Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) - ROE en el Sistema Microfinanciero

Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Promedio (%) - ROE en el Sistema de Cajas

Ratios Administrativos / N° Empleados


53

Asimismo, a nivel del sistema microfinanciero, se ha obtenido la mayor rentabilidad. (Figura 7.3.11).

En el Sistema Microfinanciero, al 2010, Caja Huancayo obtuvo un indicador de 3.71%, al resultado que obtuvo

en promedio las Financieras, Mi Banco, Sistema de Cajas Municipales, Edpymes y Cajas Rurales

Figura 7.3.11 Resultados del Mercado

7.3.a.(2) Los niveles actuales y tendencias en las mediciones clave de desempeño de mercado se muestran a nivel de captaciones y colocaciones en el Sistema de Cajas y Microfinanciero de la siguiente manera:


Figura 7.3.12


Figura 7.3.13


Figura 7.3.14


Figura 7.3.15

Caja Huancayo apertura agencias, cajeros corresponsales (Cajas Vecinas), cajeros automáticos, oficinas informativas, centros de pagos Multifácil y Agentes Kasnet en las diferentes ciudades de la zona de influencia. Actualmente se encuentra en 07 regiones, consolidando su posicionamiento a nivel nacional.

Figura 7.3.16

Ingreso a nuevos mercados: Agencias aperturadas

en relación al Sistema de Cajas y Microfinanciero

Participación Total de Mercado en el Sistema Microfinanciero (En Captaciones)

Participación Total de Mercado en el Sistema Microfinanciero (En Colocaciones)

Participación Total de Mercado en el Sistema de Cajas (En Captaciones)

Participación Total de Mercado en el Sistema de Cajas (En Colocaciones)

Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio (%)

ROA en el Sistema Microfinanciero


54


Figura 7.3.17 7.4 RESULTADOS DEL PERSONAL 7.4.a RESULTADOS DEL PERSONAL 7.4.a.(1) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones o indicadores clave del compromiso y satisfacción del personal, se calculan con las dimensiones y factores detallados en el Criterio 5.1.a.(1) y se muestran a continuación:


Figura 7.4.1


Figura 7.4.2 7.4.a.(2) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del desarrollo de su personal y de los líderes, están enfocados a brindar capacitaciones acordes con las funciones y competencias del colaborador. Asimismo, los resultados de las capacitaciones se revierten en productividad generando recategorizaciones en el personal. Los resultados son:

Como parte del desarrollo del personal, Caja Huancayo

tiene como política las recategorizaciones semestrales de los Asesores de Negocios (60% del total de colaboradores) considerando los parámetros de

productividad y atención al cliente. De esta manera en promedio el 14% de los Asesores se recategorizan cada semestre.

Figura 7.4.3 En el 2009, el presupuesto de capacitación fue menor debido a que se realizaron Capacitaciones Internas por el propio personal de la Institución, como parte de la transferencia del conocimiento. Para el año 2010, considerando los desafíos estratégicos e

Recategorizaciones de Asesores de Negocios

Resultados de Satisfacción del Personal (Clima Organizacional)

Resultados de Compromiso del Personal

Ingreso a nuevos mercados: Cajeros corresponsales en el Sistema de Cajas


55

iniciativas estratégicas, la inversión por colaborador fue mayor que el 2009 (Figura 7.4.4).

Figura 7.4.4 7.4.a.(3) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de la idoneidad y la capacidad del personal, se realizan mediante la evaluación de desempeño anual (se realiza al año siguiente de una gestión). Cabe señalar que el correspondiente al año 2010 aún está en proceso.


Figura 7.4.5 De forma complementaria, se cuenta con el Índice de Satisfacción de Usuarios (ISU), obtenida mediante la “Encuesta de Satisfacción de Usuarios Internos” que pretende recoger información sobre la percepción que tienen las áreas que hacen uso de los servicios de las Unidades Organizacionales y que se traduce generalmente en la satisfacción o insatisfacción

en relación a lo que espera y lo que percibe de ellas (evaluación de desempeño del área).


Figura 7.4.6 Asimismo, la productividad de los Asesores de Negocios, es una medición de la capacidad del personal, sobre el cual se les brinda incentivos variables. Los factores de evaluación son:

Factores de Evaluación Peso Ponderado

(Escala 0-10)

Alcance de Colocación Esperada 3.0

Variación de Saldo de Créditos con días de atraso de 8 a 30

1.0

Variación de Saldo de Cartera Vencida y Judicial

2.5

Alcance de Número de Créditos Nuevos Esperado

1.5

Alcance de Crecimiento Neto de Clientes 2.0


Figura 7.4.7 7.4.a.(4) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave del clima laboral y beneficios para el personal se muestran en las siguientes figuras:

Productividad de Asesores de Negocios

Índice de Satisfacción de Usuarios (ISU) Institucional (%)

Resultados de la Evaluación de Desempeño del

Personal

Capacitaciones al Personal


56

Los resultados del clima organizacional a nivel de Criterios se muestran en la Figura 7.4.2 (Satisfacción del Personal). Los tres criterios (dimensiones) contemplan doce factores, cuyos resultados muestran a continuación:


Figura 7.4.8


Figura 7.4.9

Asimismo, la Deserción de Personal brinda un indicador de clima laboral (mostrado en la Figura 7.4.9), de cuyos resultados se denota una disminución a pesar del crecimiento del N° de colaboradores. De forma contraria a la Deserción, se denota el crecimiento del ingreso ingresos de nuevos colaboradores para atender las necesidades de personal para nuevas Agencias. Respecto a los servicios y beneficios para el personal se resaltan el crecimiento de los colaboradores beneficiados con las campañas de salud y las afiliaciones a EPS que se muestran a continuación:

Figura 7.4.10 7.5 RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD DE

LOS PROCESOS 7.5.a RESULTADOS DE LA EFECTIVIDAD

ORGANIZACIONAL 7.5.a.(1) Los niveles actuales y las tendencias en las mediciones clave de desempeño operacional del sistema de trabajo, a nivel del Plan Estratégico se muestra en la Figura 7.6.1 y a nivel del Plan Operativo en las Figuras 7.6.2, 7.6.3 y 7.6.4. Los resultados de los indicadores de la perspectiva de Procesos del Balanced Scorecard se muestran en la Figura 7.5.1, lo cual mide el desempeño operacional del sistema de trabajo. Caja Huancayo realiza simulacros en prevención a desastres naturales en todas sus Agencias. Por lo tanto, los resultados de la preparación del sistema de trabajo y del lugar de trabajo ante emergencias, se muestran en la Figura 7.5.2

Colaboradores beneficiados con campañas de

Salud y EPS

Ingresos y Deserción de Personal

Resultados de la Medición de Clima Organizacional


57


Figura 7.5.1

Del grafico se puede denotar por zonas (Lima, Centro y Centro Oriente) los resultados del tiempo de evaluación y permanencia en la calle ante los simulacros del 2009 y

2010

Figura 7.5.2 7.5.a.(2) Los resultados actuales y las tendencias para las mediciones clave del

desempeño operacional de sus procesos de trabajo clave, se han mostrado en las siguientes Figuras:

Proceso de Créditos: Tiempo de Otorgamiento de Créditos (Figura 7.1.1).

Proceso de Operaciones: Tiempo de Demora en Operaciones (Figura 7.1.2).

Proceso de Atención al Cliente: Nivel de Satisfacción del Cliente de Colocaciones y Captaciones (Figura 7.2.1 y 7.2.2).

Adicionalmente se muestran otros resultados en las siguientes figuras:


Figura 7.5.3


Figura 7.5.4

Proceso de Créditos: Promedio de Créditos Desembolsados por Asesor de Negocios por Zonas

Proceso de Clientes: Tiempo de Atención de

Reclamos comparado con competidores (días)

Tiempo de respuesta para emergencias o

simulacros

Resultados de Indicadores de la perspectiva de Procesos del BSC


58


Figura 7.5.5


Figura 7.5.6


Figura 7.5.7

7.6 RESULTADOS DE LIDERAZGO 7.6.a RESULTADOS DE LIDERAZGO Y DE

RESPONSABILIDAD SOCIAL 7.6.a.(1) Los resultados de las mediciones o indicadores clave, referidos al cumplimiento de la estrategia organizacional y los planes de acción, se muestran de la siguiente manera:

La evolución del Desempeño del Plan Estratégico Institucional en los ejercicios evaluados muestra avances

por encima del 70% (meta establecida), esto resultado de los indicadores manejados y del soporte de iniciativas estratégicas, lo cual fueron favorables para el resultado

final.

Figura 7.6.1

La evolución del Desempeño del Plan Operativo

Institucional en los ejercicios evaluados muestran avances por encima del 70% (meta establecida), esto resultado de los indicadores manejados por las

diferentes unidades organizacionales y órganos desconcentrados y de actividades estratégicas que soportan el cumplimiento del objetivo, lo cual fue

favorables para el resultado final.

Figura 7.6.2 Asimismo, los resultados respecto a las mediciones clave de desempeño se reflejan en el cumplimiento de las metas alcanzadas respecto a las programadas.

71.17%

86.33% 80.94% 81.80% 86.35%

2009 mar-10 jun-10 sep-10 2010

80.75%

73.81% 74.27%

80.07%

84.42%

2009 mar-10 jun-10 sep-10 2010

Cumplimiento del Plan Operativo (Plan de Acción)

Cumplimiento del Plan Estratégico Institucional

Proceso de Canales Electrónicos: Tarjetas Usadas

vs Tarjetas Entregadas

Proceso de Ahorros: Productividad de Auxiliares de

Operaciones

Proceso de Créditos: Créditos Solicitados vs. Créditos Desembolsados


59

En los tres últimos años, el crecimiento de las colocaciones se ha incrementado, permitiendo el avance de las metas establecidas. Sin embargo es importante

señalar que en el 2009 se logró un 90.44% de las metas programadas producto del lento crecimiento de las colocaciones influido por la coyuntura económica y

políticas conservadoras impuestos por los entes reguladores. En el 2010 se superó las metas por S/. 8,342 mil,

obteniendo un avance por encima del 100% respecto a lo programado, debido a las estrategias tomadas por la Alta Dirección y el crecimiento del mercado.

Figura 7.6.3

Durante los últimos tres años el crecimiento de las captaciones fue incrementándose, permitiendo el avance de las metas establecidas. En el 2010, se superó las

metas por S/. 13,859 mil, obteniendo un avance por encima del 100%, impulsado por la liquidez en el mercado y la preferencia de los clientes por Caja

Huancayo.

Figura 7.6.4 7.6.a.(2) Referente a los hallazgos actuales clave y las tendencias en las mediciones clave de responsabilidad fiscal y gobierno, se señala lo siguiente:

Determinación de multas y sanciones de administración tributaria (2008 y 2010): Caja Huancayo durante los tres últimos años no fue sujeto a penalidad alguna (multas y/o sanciones) en la parte tributaria.

Pagos o multas (infracciones) al Ministerio de Trabajo, SBS, AFP, Essalud: Caja Huancayo durante los tres últimos años no fue sujeto a penalidad alguna (multas y/o sanciones).

7.6.a.(3) Referente a los resultados de las mediciones clave del cumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales, se señala que Caja Huancayo en los últimos años no ha sido sujeto a incumplimiento de las regulaciones y las obligaciones legales. Sin embargo, a nivel de las auditorías internas y externas se generan recomendaciones como parte del sistema de control interno, cuyos resultados de implementación se muestran a continuación (Figura 7.6.5).

Estado de

Recomendaciones Superadas En

Proceso Pendientes

N° de

Recomendaciones 171 111 0

% de Implementación 61% 39% 0%

Figura 7.6.5

7.6.a.(4) Los resultados de las mediciones clave del comportamiento ético y de la confianza de las partes interesadas en la alta dirección, se describen a continuación:

Miembros del Directorio

2008 2009 2010

N° de Representantes

Representantes de la Municipalidad (Accionista)

3 3 3

Representantes Independientes: COFIDE, Cámara de Comercio, Clero, Pequeños Productores

4 4 4

Total Miembros 7 7 7

Figura 7.6.6

Como parte de la encuesta de satisfacción al personal se cuenta con una sección en la que solicita al colaborador expresarse sobre su percepción sobre el comportamiento ético de Caja Huancayo, cuyos resultados se muestran a continuación:


Figura 7.6.7

Resultados de Percepción del Comportamiento

Ético de Caja Huancayo

Porcentaje de Miembros Independientes del

Directorio

Estado de Implementación de las recomendaciones

de auditorías

Metas logradas VS Metas establecidas (En Captaciones)

Metas logradas VS Metas establecidas (En Colocaciones)


60

Los resultados en las mediciones clave sobre el incumplimiento en el comportamiento ético, son:


Figura 7.6.8 7.6.a.(5) Los resultados de las mediciones clave del cumplimiento por parte de Caja Huancayo sobre su responsabilidad social y el apoyo a sus comunidad clave, se muestra a continuación:

Proyecto Objetivo

Beneficiarios Meta

Leyendo con

Mi Caja Huancayo

Desarrollar acciones de voluntariado corporativo mediante el impulso los hábitos de lectura en los

niños de zonas urbano-marginales hasta convertirla en una actividad permanente.

239 alumnos

del nivel primario

Waytakuna (Centro de Estimulación Temprana y

Guardería)

Brindar cuidado a niños de 0 a 3 años de empresarios de la micro y pequeña

empresa.

300 niños

Warmisuncu

Desarrollar las habilidades de los niños con

discapacidad e incluirlos en la sociedad

100 familias

Figura 7.6.9

Promoviendo el ecoturismo: “Descubriendo la riqueza cultural,

turística y artesanal del Valle del Mantaro”

Programa “Mi colegio saludable - Campañas de forestación”

realizado en varios colegios de la zona de influencia de Caja Huancayo.

Apoyo al Deporte:

Promoción de la Maratón Internacional de los Andes.

Apoyó a Gabriel Aliaga Granza; quien representó al Perú en el XVI Campeonato Panamericano Tae Kwon Do 2010, quedando

en tercer lugar

Apoyo a Chris Paucar Pauyac, campeona nacional sub 18 de ajedrez

Figura 7.6.10

Asimismo, como apoyo indirecto a la Comunidad Clave con Accionista, Caja Huancayo, teniendo como único accionista a la Municipalidad Provincial de Huancayo le entrega anualmente parte de sus utilidades para el desarrollo de obras sociales y de bienestar de la ciudad, cuyo monto y resultados son:

Entre los años 2003 y 2010, se ha entregado utilidades

ascendentes a S/. 25,364 mil, con los cuales se han realizado obras en beneficio de la comunidad.

Figura 7.6.11

Puente de Integración Wanka Clinica Municipal

Polideportivo Wanka Casa de la Juventud

Figura 7.6.12

Obras de Infraestructura realizadas con Utilidades de Caja Huancayo

Utilidades Distribuidas a la MPH

(Expresado en Miles de Nuevos Soles)

Programas de Apoyo Indirecto a la Comunidad

Clave

Programas de Apoyo a la Comunidad Clave: Niños

Incumplimiento en el Comportamiento Ético

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