L4 CAP. 1 ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente.El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o los sectores industriales en los cuales compite. Las fuerzas externas afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas , la accin conjunta de estas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial. Las cinco fuerzas competitivas reflejan que le hecho de que la competencia en un sector industrial va mas all de los simples competidores y conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.

AMENAZA DE INGRESOLa amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, unidas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar al que ingresa.Barreras para el ingreso (seis factores principales):ECONOMIAS DE ESCALA: se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto, en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende producir en gran escala o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos. Se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin .El que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja de costos.DIFERENCIACION DEL PRODUCTO: las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes. Obliga a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo implica perdidas de iniciacin y con frecuencia tomar un largo periodo de tiempo.REQUISITOS DE CAPITAL: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrea de ingresoCOSTOS CAMBIANTES: una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es que los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo para que el comprador cambie al actualACCESOS A LOS CANALES DE DISTRIBUCION: la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidades compartidas y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms tengan atados a los competidores existentes, ser ms difcil el ingreso al sector industrial.DESVENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTE DE LAS ECONOMIAS DE ESCALA: las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingresos independientes de las economas de escalas. Las ventajas ms crticas son factores como: Tecnologa de producto patentado, acceso favorable a materias primas, ubicaciones favorables, subsidios gubernamentales, curva de aprendizaje o de experienciaLa poltica gubernamental es otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso .El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas.REACCION ESPERADALas expectativas de las empresas de nuevo ingreso con respecto de los competidores existentes tambin influirn como una amenaza al ingreso. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso son: Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquides inmovilizados en ella Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de esta para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas

ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO

La estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso junto con los costos esperados de salvar las barreras de ingreso estructurales unidas al riesgo de la posible reaccin de la competencia CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO

Las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas antes. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otros. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular la posicin utilizando tcticas como la presentacin de precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o garanta-. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan: Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados ( cuando el nro. de empresas es numeroso la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten) Crecimiento lento en el sector industrial (origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin ) Costos fijos elevados o de almacenamiento (crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. El factor importantes de costos es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor agregado) Falta de diferenciacin de costos cambiantes (cuando se percibe al producto o al servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y servicio y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.) Incrementos importantes de la capacidad ( cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos , las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial) Competidores diversos (Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir.) Intereses estratgicos elevados (La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito.) Fuertes barreras de salida (son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin) Las principales fuentes de barrera de salida son : activos especializados, costos fijos de salida, interrelaciones estratgicas, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.

RIVALIDAD CAMBIANTE CAMBIOS COMUNES: cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo, cambio cuando se presenta una adquisicin que introduce una personalidad muy distinta al sector industrial

BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

- Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Cuando ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades del sector industrial. - Los sustitos no solo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempos de auge. La identificacin de productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. - Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o los producidos por sectores industriales que obtienen altos rendimientos.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMRPADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior y haciendo que los competidores compitan entre ellos.Un grupo de compradores es poderoso si:1. Compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor; esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa2. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos del comprador. Los compradores estn dispuestos a invertir sus recursos para comprar a un precio favorable.3. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Pueden colocar a una compaa en contra de otra porque pueden encontrar proveedores alternativos.4. Enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.5. Devenga bajas utilidades. Estas presionan para disminuir los costos de compra.6. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. De esta manera estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. En la prctica se dedican a la integracin gradual, producen en lo interior componentes para sus necesidades y compran el resto a proveedores externos.7. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos del comprador. Les permite ser sensibles al precio.8. El comprador tiene informacin total. Le proporciona mayor ventaja negociadora.El poder de compra de los detallistas y los mayoristas es similar. El primero puede obtener un poder importante cuando influyen en las decisiones de compra de los consumidores. Los segundos cuando pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas.

Todos los factores descritos varan con el tiempo y como resultado de las decisiones estratgicas de una empresa. La eleccin de los grupos de compra de una empresa debe considerarse como una decisin estratgica de la empresa ya que esta puede mejorar su situacin si encuentra compradores con un poder de compra mnimo para influirla. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial, amenazando con elevar los precios o reduciendo la calidad de los productos. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores son:1. Que est dominado por pocas personas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados pueden ejercer una influencia considerable en los precios y en la calidad2. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en el sector industrial.3. Que la empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor, es decir, que vendan a diferentes sectores industriales, y que no haya un sector particular que represente una fraccin importante de las ventas. 4. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador5. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. 6. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia delante.Forman parte de los proveedores aquellos que ofrecen mano de obra, ejercen gran poder en varios ramos industriales. Los trabajadores escasos, altamente especializados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Al evaluar el poder de los trabajadores es necesario medir su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si est restringida, el poder tiende a aumentar.La accin del gobiernoEl gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos o subsidios. Puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial.La estrategia de las empresas debe ser tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.

Anlisis estructural y estrategia competitiva

Una vez analizadas las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial, la empresa est en condiciones de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compiteUna estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensable contra las cinco fuerzas competitivas.1. Posicionamiento de la empresa para que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva2. Influir en el equilibrio de las fuerzas mediante movimientos estratgicos 3. Anticipar los cambios y responder a ellos con rapidez, eligiendo una estrategia adecuada al nuevo equilibro competitivo.

POSICIONAMIENTO: Se toma como un hecho la estructura del sector industrial y se adecua los puntos dbiles y fuertes de la empresa a dicha estructura. La estrategia es la creacin de defensa en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles.

CAMBIANDO EL EQUILIBRIO: La empresa puede tomar una estrategia que tome la ofensiva. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto.

VENTAJA DE CAMBIO: La evolucin lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. La publicidad declina a medida que el negocio se vuelve maduro y las compaas tienden a organizarse verticalmente. Las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial. El anlisis estructurar se utiliza para pronosticar la rentabilidad del sector industrial.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION: El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. El marco de referencia permite a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro; y ayuda a identificar tipos de afinidad valiosos en la diversificacin.

L4 CAP. 2ESTRATEGIAS GENERICAS

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas (tcticas) que le servirn para desempearse mejor que otras empresas en el sector industrial.Es posible que la empresa siga con xito ms de una estrategia como su objetivo principal, sin embargo, esto ocurre muy de vez en cuando debido a que la implantacin efectiva de estas estrategias requiere de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos organizacionales.Cada estratgica genrica cuenta con riesgos, pero, fundamentalmente los riesgos al buscarlas son dos: fallar en lograr o mantener la estrategia; y que el valor de la ventaja estratgica por alcanzarse erosione con la evolucin el sector industrial.

1. LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Es la primera estrategia, y consiste en lograr el liderazgo total en costos mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. Para esto, se necesita de la construccin de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente; del empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia; y de controles de costo y de gastos indirectos. A partir de una posicin de bajos costos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial. Una posicin de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderos y contra los proveedores poderosos.Requiere de una elevada participacin en el mercado; el diseo del producto para facilitar la fabricacin y servir a todos los grupos de clientes importantes.Asimismo, se requiere de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado.Una vez lograda, proporciona utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener el liderazgo en costos.RIESGO: impone cargas sobre la empresa para mantener su posicin, es decir, reinvertir en equipo moderno, estar atentas a mejores tecnologas. Algunos de estos riegos son: cambio tecnolgico que modifique las experiencias; aprendizaje rpido y fcil de los recin llegados al sector; incapacidad para ver el cambio requerido y la inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de los precios.

2. DIFERENCIACION

La segunda estrategia consiste en la diferenciacin del producto que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido como nico, en el mercado. Los mtodos pueden tomar diversas formas: en diseo, en tecnologa, en caractersticas muy particulares, en servicio al cliente, por ejemplo.Los costos, en este tipo de estrategia, no se pueden ignorar (las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas), no son el objetivo estratgico primordial debido a que, el alto rendimiento que se obtiene, permite evitar la necesidad de una posicin de bajo costo.Es una estrategia viable para obtener rendimientos mayores al promedio en un sector industrial, ya que crea una posicin para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas. Proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a que la lealtad de los clientes hacia la marca y, por lo tanto, a la menor sensibilidad a los precios. Produce mrgenes elevados para tratar con el poder del proveedor y mitigar el poder del comprador, quienes carecen de alternativas comparables.A veces, impide obtener una alta participacin en el mercado, requiere una percepcin de exclusividad que no es compatible con la participacin.

RIESGO: El diferencial de costo entre competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. Ser soportada hasta cierto lmite un diferencial de precios. Adems, decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante y por ltimo, la imitacin limita la diferenciacin percibida.

3. ALTA SEGMENTACION/ENFOQUE

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en partculas, un segmento de la lnea del producto o en un mercado geogrfico. Se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores. Como resultado, la empresa logra la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en partculas, o costos inferiores al servir a ste. Tambin esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Se puede utilizar para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores son los ms dbiles. Implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

RIESGO: El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando as las ventajas en costos de servir a un objetivo limitado. Adems, los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foto a la empresa concentrada en dicho segmento. Posicionamiento a la mitad

Las tres estrategias genricas son mtodos alternativos para enfrentar las fuerzas competitivas. Una empresa que falla en el desarrollo de una estrategia (posicionada en la mitad) carece de participacin en el mercado, inversin de capital y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciacin industrial o del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera ms limitada. Tienen casi garantizados beneficios bajos.Deben tomar una estrategia fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos, lo cual implica inversiones agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el mercado, o se debe orientar a un objetivo en particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin) La eleccin entre estas opciones est basada en las capacidades y limitaciones de la empresa. El xito en la ejecucin implica recursos, fuerzas, estructuras organizacionales. Una vez posicionada en la mitad, lleva tempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posicin. Sin embargo, parece haber la tendencia a que las empresas en dificultades se lancen de uno a otro lado entre las estrategias genricas, lo cual est condenado al fracaso.

Se sugieren varias relaciones posibles entre participacin en el mercado y rentabilidad: En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas ms pequeas (enfocados o diferenciadas) y las empresas ms grandes (liderazgo en costos) sean las ms lucrativas y que las empresas de tamao medio sean las menos lucrativas. Esto implica una relacin en forma de U entre lo lucrativo y la participacin en el mercado. Sin embargo esto no se aplica en todos los sectores industriales. Existen sectores industriales con una relacin inversa entre la participacin en el mercado y la rentabilidad. Y hay otros sectores donde la mejor manera de lograr un rendimiento superior al promedio es mediante el enfoque y la diferenciacin. No hay ninguna relacin entre la rentabilidad y la participacin en el mercado, a menos que se defina el mercado, de manera que se asignen participaciones altas en algunos sectores industriales definidos y se permita que se ample la definicin en cuanto al liderazgo de costos, debido a que suele no tener la mayor participacin.Lo ms importante es lograr cierta diferencia en relacin a la forma en que se encuentra definido el sector industrial empresa por empresa, planteando la duda de decidir cul de las tres estrategias es mejor para la empresa.

L1 CAP. 5

PARTE A La estrategia de conjunto

1. El negocio y los planes de expansin

Es posible definir estrategias tanto en el nivel global (ubicada en el nivel de la alta direccin) como en las reas funcionales/unidades de negocios. En el nivel de la alta direccin se rene la informacin necesaria para llevar a cabo la estrategia, como tambin se coordinan las ventajas comparativas para cada rea funcional.La direccin central se preocupa por la asignacin de recursos financieros a las diversas unidades, permitiendo actuar en diversos mercados y buscando ventajas competitivas en cada uno de ellos. A su vez, al momento de planificar, los directivos deben entender a la corporacin como una unin de unidades estratgicas y saber las necesidades que vienen a satisfacer, con la posibilidad de crear rentabilidad (enfoque de creacin de rentabilidad).La estrategia global responde a preguntas primarias para la marcha de la organizacin, como, por ejemplo, cmo darle continuidad y crecimiento a la empresa.El crecimiento consiste en avanzar sobre nuevas reas de negocios para evitar que se concentren los riesgos en un solo mercado. Se buscar ampliar el campo de actividades. Y, esta ampliacin, cuenta con estrategias bsicas: de integracin, sumar al negocio la fabricacin de materias primas; de diversificacin de actividades, incorporando nuevos productos y destinndolos a otros mercados; de adquisicin de otras empresas ya establecidas. Para construir el futuro hay que tener una mirada estratgica, la cual consiste en saber aprovechar los conocimientos y las competencias centrales de la empresa para as poder cubrir las necesidades de la comunidad (estrategia inteligente, por utilizar el capital intelectual) Es necesario saber aplicar el conocimiento y desarrollar el potencial creativo de la organizacin (ventajas competitivas distintivas de la empresa) para agregar valor y ampliar los negocios. Las empresas pueden desarrollar varias ventajas al mismo tiempo, lo importante es que puedan seguir diferencindose y generar valor para ser sustentable y poder adaptarse a los movimientos en las demandas de los clientes.

2. La integracin y diversificacin

Las decisiones de diversificacin de los negocios generan la necesidad de integrar las unidades en un plan global basado en la mirada de la empresa como un conjunto econmico. Debe darse una integracin entre la estrategia competitiva (unidad de negocios) y la estrategia corporativa (integracin): la corporacin debe implicar una ventaja competitiva significativa para la nueva unidad. La empresa matriz aporta capital y tecnologa administrativa y de gestinLa estrategia corporativa intenta crear valor a travs de la relacin de la casa matriz con cada una de las unidades autnomas, a partir de la fuerza que proviene de ser un conjunto econmicoEl problema comienza cuando, en la estrategia de integracin, las unidades de negocios se ponen a competir entre si para buscar la autosuficiencia, es decir, cuando cada unidad intenta desarrollar sus actividades para sostener sus ventajas competitivas. La estrategia corporativa es un modelo de decisiones que integra objetivos, propsitos y metas, que define las principales polticas y planes para lograr dichas metas, implica comprometer recursos para el largo plazo; son las decisiones bsicas de la empresa respecto a su continuidad en el futuro, ya sea formas de crecimiento, a integrarse o diversificarse en sus actividades.El desarrollo de la organizacin requiere avanzar en varios frentes a la vez, operan diversas fuerzas como los grupos que condicionan o influyen en su crecimiento. La estrategia es la negociacin de conjunto frente a los actores externos. Se relaciona con las necesidades y los fines de los distintos actores internos y externos (stakeholders), que son indispensables para estas organizaciones ya que influyen sobre ellas y ellas no pueden ignorar sus demandas legtimas.La estrategia global busca la coordinacin de esfuerzos en lo interno y diferenciarse y adaptarse a los factores del medio externo, refleja una toma de posicin central, una poltica de la empresa.

3. La formacin de alianzas

El diseo de una estrategia es una decisin que incluye una actitud integradora, un intento de complementar capacidades y esfuerzos mediante acuerdos de alianza. Esto se debe a que las nuevas demandas y los mercados ampliados requieren acceder a otra escala de dimensiones.De acuerdo a las alianzas, las empresas con productos distintos se unen para mejorar su capacidad individual de generar ganancia. Hacen acuerdos donde se establecen sus aportes de activos y esfuerzos al nuevo proyecto, construyendo una nueva asociacin. Esto requiere redefinir los lmites de la organizacin porque se debe crear una administracin conjunta y planes coordinados, a costa de algo de autonoma.Entre las empresas fluyen el conocimiento y los recursos necesarios. La alianza lleva a ventajas mutuas y resultados compartidos. Uno de los temas estratgicos es la negociacin referida al traslado del poder de cada socio al nuevo emprendimiento.Existen dos fuentes de alianzas: vnculos de productos, donde se aprovechan las diferencias en los costos comparativos entre pases para mejorar la situacin competitiva de los productos; y los vnculos de crecimiento, permiten a las firmas del exterior crean nuevas capacidades. Hay diversas razones por las cuales las empresas deciden aliarse, entre ellas, necesidad de compartir el riesgo, complementar capacidades distintas y superar barreras econmicas. Asimismo, es estratgica porque, adems de obtener efectos financieros y comerciales, implica un valor agregado en cuanto a los activos y las capacidades preexistentes. De esta manera, se estara enfrentando con mayores recursos la competencia de otras firmas. En el momento de concretar las alianzas estratgicas intervienen factores financieros, politos comerciales y los vinculados con el desarrollo e integracin del capital humano y los activos intelectuales.Se genera una redefinicin de la empresa en cuanto a su identidad y el control de los recursos, la firma pasa a ser una red de negocios. El xito se obtiene cuando hay una creacin de lo colaborativo y cuando la accin conjunta requiere un proceso de aprendizaje mutuo.

4. La planificacin estratgica.La planificacin no puede solamente basarse en la experiencia y las capacidades histricas, debe disponer de una capacidad de adaptacin a nuevas demandas e incorporar nuevos conocimientos. Para ello debe llevar una actitud de innovacin y creatividad.Se debe disponer de la capacidad para atender los puntos de inflexin. La actitud estratgica implica una combinacin de anticipacin del futuro con el conocimiento que brinda la respuesta a lo imprevisto.Lo estratgico implica una fase de anlisis y planificacin que se coordina en el plano de la alta direccin, porque requiere una mirada amplia de las variables econmicas, polticas y sociales, simultneamente. Por ejemplo, la evaluacin de los fines mas generales de la empresa y su adecuacin con los cambios y las demandas del entorno.La planificacin es efectiva cuando logra ser ms que un ejercicio de imaginacin, es decir, existe la necesidad de tomar los planes estratgicos (sin lenguaje concreto, excepto para los directivos) y darles flexibilidad a sus contenidos y una expresin operativa. La planificacin implica un manejo de los tiempos, las decisiones influyen sobre distintos momentos. Lo estratgico se refiere a las decisiones que se deben tomar en la actualidad para implantar cambios en un ambiente incierto, con la intencin de lograr resultados deseados. 5. Las premisas y proyecciones.La planificacin estratgica es un plan que se caracteriza por el anlisis de las expectativas de crecimiento (identifica tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos innovadores que pueden cambiar la tendencia histrica); la exploracin de futuros alternativos y los escenarios posibles.Para llevar a cabo el anlisis, se debe comparar con las capacidades presentes, surgiendo as ideas sobre el desarrollo propio y los cambios que se aproximan. No puede reducirse a la situacin interna del sector donde opera la organizacin ya que los sectores a lo largo del tiempo muestran puntos de contacto.El enfoque estratgico de la planificacin que se aplica en la organizacin en su conjunto es denominado planificacin corporativa. Se debe tener en cuenta las condiciones que los socios y accionistas establecen para sostener a la empresa.La planificacin corporativa trabaja sobre las premisas para el futuro que los gerentes toman para armar sus planes operativos; la exploracin de los escenarios futuros en los que la empresa debe tomar sus decisiones; las alternativas para enfrentar los futuros imaginados.Adems, se requiere conocer las innovaciones que estn ocurriendo en otros sectores de la economa, con posibilidad de impactar sobre el propio mercado (ej.: revolucin informtica y su influencia en los medios de comunicacin)

6. La exploracin de los futuros.Imaginar escenarios futuros hace que se genere una distincin entre la formulacin estratgica y los planes y programas tradicionales. El enfoque estratgico se pregunta por los ajustes en los objetivos, mientras que un plan convencional analiza y anticipa los cambios en el entorno, pero a partir de objetivos predefinidos (no ajustables)El enfoque estratgico considera los puntos fuertes y dbiles de la empresa, actualiza los futuros y evala la relacin entre las capacidades de la empresa y las demandas y oportunidades futuras. Es un marco de referencia. Propone elaborar una expresin concreta sobre los caminos que seguir la empresa, actitud que se integra con las fases de la planificacin. Influye sobre ellas y de esta manera, las hace estratgicas.En las fases de planificacin, la estrategia es necesaria para definir proyectos de cambio. En el modelo de planificacin estratgica se distinguen la visin del futuro (se exploran los cambios ambientales y su incidencia sobre los objetivos); la planificacin (define los indicadores de crecimiento, establece metas y recursos a utilizar); modelo de la empresa que hace falta construir. En las empresas competitivas coexisten dos tipos de metas: las estratgicas y las de rendimientos en el corto plazo. Se dispone de metas que orientan a las unidades operativas para general rendimientos en forma continua, y de proyectos estratgicos que se preocupan por el rendimiento, en este caso, debe incorporarse la planificacin de las capacidades necesarias en el futuro.El intento de formalizar apreciaciones y la dificultad de anticipar sucesos en una poca de cambios continuos, han llevado a relativizar la importancia de la planificacin estratgicaLa planificacin promueve una evaluacin crtica de las prioridades en funcin de las demandas del futuro. Son los resultados de la planificacin las prioridades que llevan a tomar decisiones financieras y operativas y que se expresan a travs de la definicin explcita y formal de proyectos. La visin financiera muestra la intencin de la planificacin estratgica en cuanto a instalar un proceso de control centralizado sobre las decisiones de una empresa diversificada.La aplicacin de los planes estratgicos requiere definir un proceso de conversin de las capacidades instaladas (conocimientos, tecnologas) hacia los recursos que requieren las nuevas decisiones. La instrumentalizacin de la estrategia trae dos tipos de problemas: el problema de la transicin (un tiempo durante el cual se mantienen decisiones anteriores mientras se avanza con las medidas de cambio de las nuevas estrategias) y el problema de decisin reactiva (tiempo que demanda la correccin del rumbo frente a una discontinuidad en el ambiente). Estos problemas pueden dejar a la empresa fuera del mercado, por eso se requiere una actitud de revisin continua. En un escenario cada vez ms complejo se acorta la capacidad de predecir. Se propone la planificacin proactiva, la cual consiste en crear el futuro y para ello considerar las capacidades potenciales de la empresa, sus limitaciones y las posibilidades que le ofrece el contexto. Se considera la realidad como un sistema de problemas que interactan. La base es concebir el futuro mediante suposiciones, y no sobre predicciones. De esta manera se pueden detectar errores y corregirlos, derivando en un aprendizaje hacia delante.

7. La fase de inflexin estratgica.

La actitud estratgica intenta crear los ambientes favorables a la organizacin. Tiene el sentido de anticipar las demandas y promover las decisiones que hagan crece a la empresa. Es un intento de instalar capacidades flexibles que permitan reconfigurar los esfuerzos y disminuir los costos.La anticipacin y la mirada hacia el futuro son bsicas para formulas las estrategias pero hay sucesos imprevistos que tambin llevan a buscar nuevas estrategias. Este momento donde aparece un cambio importante es denominado punto de inflexin.La inflexin en el mercado ocurre porque aparece un nuevo equilibrio de fuerzas y las estructuras anteriores ya no son tiles. La curva de vida de la empresa cambia de manera profunda y nunca regresa al estado anterior. Existe una sustitucin del producto o servicio sumado al efecto de los nuevos productos asociados a la ruptura. La inflexin ocurre por crisis econmicas, innovacin o nuevas tecnologas y se trata de momentos en los cuales en el mercado interrumpen nuevas variables econmicas sociales y polticas cuyo comportamiento no es visible.Para esto es necesario el concepto de administracin de la contingencia: la organizacin debera estar preparada para atender estas rupturas, es decir debera disponer de las estrategias de crecimiento y de la posibilidad de reaccionar ante el factor sorpresa de los mercados.A-07ANALISIS DE LOS CONSUMIDORES/CLIENTES Los clientes son el centro de la prctica del MKT, porque sin ellos un negocio no podra sobrevivir. Cuando hablamos de clientes nos referimos no solo a los clientes actuales de una firma sino tambin a los clientes de los competidores y no clientes de una clase de productoAntes de realizar la segmentacin de los clientes debemos conocerlo. Por lo tanto, el anlisis debe comenzar con las siguientes preguntas:Cmo compran y usan el producto?Quines son los clientes? Que se puede desglosar en:Quienes los compran y quienes lo usanQu compran los clientes? Que se puede desglosar en:Que compran los clientes (cantidad, marcas, productos y servicios) y que hacen con el producto (son clientes o usuarios finales, utilizan el producto como insumo para otro bien, son revendedores)Dnde compran el producto? (por correo, en un negocio de especialidades, en un Esso Shop)Cundo compran el producto? (una vez al mes, a la semana, en que momento del da, si compran cuando sale una rebaja)Cmo es el proceso de seleccin? (La gente est envuelta en la decisin de compra y ocupan distintos roles. Una misma persona puede ocupar uno, alguno o todos los roles) 5 roles: Iniciador (el que identifica la necesidad por el producto), Influenciado (tiene info. que da un input para la decisin), Decisor (realiza la decisin final autorizando el pago y dando el dinero), Comprador (el que va al negocio a comprar el producto), Usuario.

POR QUE ESTUDIAR A LA COMPETENCIAVENTAJAS:

-Establecer posibles estrategias y anticiparse a acciones de competidores-Aumento de la competencia global, acelera el cambio de hbito de los consumidores y los cambios tecnolgicos y de innovacin-Si hay una categora de producto que est creciendo menos de lo normal, entonces es posible que nuestra empresa si se mueve correctamente venda ms.

En los anlisis de competencia debemos siempre incluir a nuestra empresa y compararla con los dems, para permitir una mejor comprensin de las estrategias y poner en marcha las acciones necesarias para neutralizar acciones de los competidores La inteligencia COMPETITIVA debe esclarecer los siguientes interrogantes:

1. Cul es el objetivo que gua el accionar de cada competidor? 2. Cul es la estrategia que estn empleando? 3. Cules son las habilidades de cada competidor que les permitir implementar las estrategias? 4. Cules son las estrategias futuras ms probables?

Evaluacin de los OBJETIVOS ACTUALESRefirindonos a marcas y no empresas AUMENTAR EL MARKET SHARE CONSOLIDAR UNA DETERMINADA POSICION LOGRADA AUMENTAR LA RENTABILIDAD

Evaluacin de ESTRATEGIAS

Tambin considerando a las estrategias de marcas y no las de empresas:

Target de Mercado(se deduce por las acciones de comunicacin o decisiones sobre las variables controlables de MKT Posicionamiento( es la base de la argumentacin de venta) Implementacin

Las decisiones sobre PRODUCTO, PRECIO, IMPULSION Y LOGISTICA detallan cual podra ser la Estrategia de la competenciaPreguntas que orientan:

PRODUCTO: Cul es la oferta de productos y servicios de la competencia? PRECIO: Usan lista de precios uniformes, otorgan descuentos? IMPULSION: Es agresiva la fuerza de ventas, como es la publicidad, en que medios pautan, cuales son los mensajes, que tipos de promociones realizan? LOGISTICA: Se puso nfasis en determinados canales de distribucin, se cambio de forma de distribucin o se est utilizando ms el MKT directo?

Evaluacin de las HABILIDADES DE LOS COMPETIDORES

5 tipos de habilidades:

1. Para concebir y disear (como es la poltica para nuevos productos y nuevos procesos, presupuesto destinado, etc.)2. De produccin (capacidad instalada, nivel de automatizacin, etc.)3. Para comercializar (Diversificacin para distintos segmentos, fuerza de ventas, caractersticas y cantidad, inventario, etc.)4. Financieras (rentabilidad, predisposicin al endeudamiento, etc.)5. Gerenciales

ANALISIS DE LA COMPETENCIA

EL objetivo de analizar a la competencia es ayudar a determinar la identidad del enemigo. El hecho de analizar las capacidades de la competencia y desarrollar una estrategia competitiva, a la vez permite la evaluacin de fuentes de amenaza competitiva.

Dimensiones de la competicin:

Competir por los mismos consumidores (dividido entre la competencia por el presupuesto de una persona, por el momento en que usan un producto o competencia por los beneficios de un producto.) Competir por recursos (humanos o materias primas por ej.) Competir por un espacio en el canal de distribucin (supermercados)

NIVELES DE COMPETENCIA1. Forma de producto: refleja que los principales competidores son aquellas marcas en la misma categora de producto que se dirigen al mismo segmento.2. Categora de producto: se basa en aquellos productos o servicios con similares caractersticas3. Competencia de Genricos : define que la competencia y el mercado consistiendo en los productos o servicios que satisfacen la misma necesidad del consumidor4. Competencia por el presupuesto: considera a todos los productos y servicios compitiendo por el mismo peso del consumidor formando un mercado.5. Otra forma de definir el set de competidores es incorporar segmentos. Adems de los 4 niveles de competencia se debe elegir competidores en los cuales se focalizara selectivamente, para definirlo se debe tener en cuenta 3 factores:

1. El horizonte del tiemplo del plan de MKT(corto vs largo plazo)2. La etapa del ciclo de vida del producto3. La tasa de cambio de la tecnologa

LOGISTICA

CANAL DE DISTRIBUCION: Conjunto de compaas e individuos que adquieren derechos sobre determinado producto o mercado al pasar del fabricante al consumidor, o bien que colaboren en la transferencia de dichos derechos.

FUNCIONES DE DISTRIBUCION:1. TRANSPORTAR (productos desde el lugar de fabricacin al de consumo) 2. SURTIR (constitucin de conjunto de productos) 3. FRACCIONAR (poner los productos fabricados en porciones) 4. ALMACENAR (asegure el enlace entre el momento de fabricacin y el de compra) 5. CONTACTAR (facilitar la accesibilidad de grupos de compradores) 6. INFORMAR (permite mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado)7. PROMOVER (difusin de mensajes persuasivos sobre el producto)FLUJOS COMERCIALES DE DISTRIBUCION 1. FLUJO DEL TITULO DE LA PROPIEDAD 2.FLUJO FISICO 3. FLUJO FINANCIERO 4. FLUJO DE INFORMACION

ESTRUCTURA DE UN CANAL DE DISTRIBUCION 1era decisin: SUBCONTRATO O NO UN CANAL DE DISTRIBUCION (canal directo, canal de nivel cero o canal indirecto)2da decisin: QUE ESTRUCTURA ELIJO (Se mide por el nmero de niveles; cada intermediario que colabora en s mismo es un nivel) considerando:Caracteristicas de los compradores, caractersticas del producto, caractersticas de la empresa y restricciones financieras y estrategias Propias.

SISTEMA DE MERCADOTECNIA VERTICALES (en general los canales de distribucin son entes independientes. Se busca la cooperacin de los mismos para eficientizar la llegada de los productos a los consumidores.CORPORATIVO POR FUSION O ADQUISICION: (integracin hacia delante)POR CONTRATO: (cooperativas y franchising)POR ADMINISTRACION: (basada en el poder de una empresa o marca)

3era decisin: QUE CANTIDAD DE INTERMEDIARIOS UTILIZO (supeditado a la cobertura que desee tener)DISTRIBUCION INTENSIVA: (la empresa busca el mayor nro. de puntos de venta posible)DISTRIBUCION SELECTIVA: (la empresa utiliza en cierto nivel de canal un nro. de intermediarios inferior que los disponibles)DISTRIBUCION EXCLUSIVA: (se elige un solo distribuidor por zona que no vende marcas competitivas)

4ta decisin: ADMINISTRACION DEL CANAL

Seleccin, motivacin y evaluacin de los distribuidores Estrategias de comunicacin frente al intermediario: Estrategia de pull (hago que pidan mi producto) Estrategia de push ( doy al distribuidor para que lo trate de imponer)

Decisiones acerca de la distribucin fsica:1. Transporte2. Almacenamiento3. Stocks4. Recepcin5. Envo6. Empaque7. Administracin

Minoristas (clasificacin segn lneas de producto , importancia relativa del precio, naturaleza de las transacciones, ...) Mayoristas ( comerciales , corredores y agentes, sucursales y oficinas de venta)