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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE PLAN, GESTIÓN, ADMINISTRACIÓN,

GESTIÓN ADMINISTRATIVA, COMPETITIVIDAD, EMPRESA, RENTA. A. PLAN En el inicio del diseño del plan resulta de importancia fundamental, la definición de

los beneficiarios o participantes del desarrollo empresarial. No es conveniente iniciar

el plan sin una idea clara de los beneficiarios, participantes y beneficios que éstos

percibirán con la realización del mismo.

El Plan se materializa en un documento, indicando las alternativas de solución al

problema, necesidad o deseo que se plantea y la forma de llevarlo a cabo,

determinando las actividades a realizar y asignando recursos, tiempos y

responsables a cada una de ellas. El plan permite adelantarse a los hechos, a las

circunstancias, y a trabajar con la idea.

El Plan aspira a una gestión materializada y por lo tanto debe consolidarse a través

de programas y proyectos. De donde debe presentar acciones concretas que

busquen conducir la actualidad hacia el futuro con propósitos predeterminados,

puede ser integral o sectorial y en distintos niveles de las empresas. Conviene

señalar que los planes pueden ser de corto, mediano y largo plazo, de preferencia se

recomienda que combinen todos estos tiempos.

Cabe señalar que esta concepción general del contenido de un Plan Empresarial

debe adecuarse a las características e idiosincrasia de las empresas donde se

pretende aplicar el Plan, y depende de la habilidad de los planificadores poder

combinar la mayor cantidad de recursos y elementos posibles para la realización

adecuada de los proyectos que pretende realizar en beneficio de la empresa y las

personas que laboran dentro de ellas.

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1. Definiciones de Plan a) El plan es la gestión materializada en un documento, con el cual se proponen

acciones concretas que buscan conducir el futuro hacia propósitos predeterminados. b) Es un documento donde se indican las alternativas de solución a determinados

problemas de la empresa y la forma de llevarlo a cabo determinando las actividades

prioritarias y asignando recursos, tiempos y responsables a cada una de ellas.

c) Plan es el término de carácter más global por su carácter general. Siendo el eje

rector del cual se originan y enmarcan los programas y proyectos. Tiene por finalidad

trazar el curso deseable y probable del desarrollo de una empresa o de un sector

(económico, social o cultural). 1

d) Plan se define como la intención y proyecto de hacer algo, ó como proyecto que, a

partir del conocimiento de las magnitudes de una economía, pretende establecer

determinados objetivos. Asimismo se ha definido como un documento en que se

constan las cosas que se pretenden hacer y forma en que se piensa llevarlas a cabo.

Y también se señala como la Organización y coordinación de las actividades

económicas.

e) Es una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación se evalúa la

factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una

vez concluido, orienta la puesta en marcha.2

f) Es un conjunto coordinado de metas, directrices, criterios y disposiciones con que

se instrumentaliza un proceso, pudiendo ser integral o sectorial y en distintos niveles

de la empresa.

g) Es un conjunto de decisiones explícitas y coherentes para asignar recursos a

propósitos determinados.

h) El documento rector, producto del proceso de planeación. Consiste en el conjunto

coordinado de objetivos, metas y acciones que relacionadas con las estrategias y

programas jerarquizan una serie de políticas e instrumentos en el tiempo y el

espacio, para alcanzar una imagen objetiva propuesta.

1 www.monografias.com/conceptosdeplan/htm, consultado el 16 de marco de 2007 2 www.eumEdiciónnet/libros/2006b/voz/1a.htm - 17k - E; consultado el 16 de marzo de 2007

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i) Es el parámetro técnico dentro del cual se enmarcan los programas o proyectos. Y

menciona que un plan hace referencia a las decisiones de carácter general que

expresan: Lineamientos, prioridades, estrategias de acción, asignación de recursos,

conjunto de medios o instrumentos, técnicas que se han de utilizar para alcanzar

metas y objetivos propuestos. 3

j) Es el conjunto de actividades previstas en un documento por medio del cual un

sujeto busca actuar sobre él, para cambiarlo de acuerdo con ciertos propósitos o

bien se considera el conjunto de procesos coordinados, sistemáticos y generalizados

para la determinación de acciones tendientes a un desarrollo equilibrado y coherente.

k) La planeación es un proceso por el cual no solo se establecen los objetivos, si no

que también se integran todos los recursos de la firma para realizar esos objetivos en

una forma provechosa.

l) La planeación determina el tamaño y el tipo de organización necesaria para las

operaciones, tipos de programas de actuación y las actividades que se requieren

para poder alcanzar esos objetivos. La planeación responde a las preguntas: ¿Dónde

estamos ahora?, ¿A dónde queremos ir?, ¿Cómo llegamos ahí?, ¿Cómo lo estamos

haciendo?”.

2. Tipos de plan La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los

siguientes tipos de planes4:

a) Planes Estratégicos Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de

base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los miembros de

mayor jerarquía de la empresa.

Función: Es regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para

alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden

a toda la empresa.

Características principales:

3 www.intelligent-systems.com.ar/intsyst/glossarySp.htm - 20k, consultadol 15 de noviembre de 2007 4 http://www.monografias.com/trabajos. Consultado 20 de noviembre de 2007

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- Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

específicos subsecuentes.

- Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.

- Establece un marco de referencia general para toda la organización.

- Se maneja información fundamentalmente externa.

- Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de

planeación.

- Normalmente cubre amplios períodos.

- No define lineamientos detallados.

- Su parámetro principal es la efectividad.

b) Tácticos o Funcionales Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son

establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en

práctica los recursos de la empresa.

Función: Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y

abarcan un área de actividad específica.

Características principales:

- Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.

- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.

- Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.

- Se maneja información externa e interna.

- Está orientada hacia la coordinación de recursos.

- Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.

c) Operativos Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica.

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Función: Consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas

que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes

operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se

divide un área de actividad.

Características principales:

- Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica.

- Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.

- Trata con actividades normalmente programables.

- Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.

- Normalmente cubre períodos reducidos.

- Su parámetro principal es la eficiencia.

3. Formulación de un Plan Luego de haber comprendido la tarea encomendada y de haber esclarecido la

situación, cabe proponer las soluciones que permitan llegar al efecto final deseado.

Por medio de un proceso que incluye la clasificación, comparación y selección de las

líneas de acción posibles, se llega a la solución más conveniente, la cual, luego de

ser formulada en un plan, decidirá todo el curso de acción futuro. Las etapas que

permiten llegar a dicha solución son las siguientes:

a) Consideración de todas las líneas de acción alternativas En primer lugar se deberán considerar todas aquellas líneas de acción que permitan

obtener los resultados deseados, como única forma de encontrar la solución más

conveniente.

b) Examen y clasificación de las líneas de acción alternativas Todas aquellas líneas de acción propuestas como probables para encontrar la

solución deseada deberán examinarse y clasificarse en relación con diferentes

grados, a saber:

Nivel Organi

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Adaptabilidad: a fin de considerar si las soluciones propuestas se adaptan o no a

las necesidades y condiciones de la tarea encomendada. Este grado de

adaptabilidad se estimara con base en el tiempo en que se considere que la

propuesta pueda realizar el trabajo, en relación con el grado de urgencia requerido

para llevarlo a cabo. 5

Posibilidad: se tiene que considerar si las soluciones propuestas son factibles o no

de llevarse a cabo. Este grado de posibilidad lo determinan los recursos disponibles,

las condiciones del medio en que deben llevarse a efecto las acciones, y los factores

desfavorables existentes. Aceptabilidad: se debe considerar si el costo de tales propuestas realmente

permite o no llevarlas a cabo.6 c) Comparación de las líneas de acción alternativas En esta etapa deberán detallarse, para cada propuesta que cumpla con los requisitos

expuestos en el punto anterior, las operaciones que implica su ejecución. La

descripción no tiene que ser muy minuciosa al considerarse los detalles, pues puede

limitarse a estimar aquellos que permitan una comparación justa. La comparación

permitirá el rechazo, la combinación o el arreglo de las soluciones, y determinar su

posición en lo relativo al grado de suceso esperado.

Los factores de suceso generalmente empleados para la comparación de líneas de

acción alternativas están relacionados con lo siguiente:

- Seguridad del éxito - Facilidad de ejecución

- Rapidez de ejecución - Económica de la operación

- Costos financieros - Costos morales y Versatilidad.

5 Administración del Turismo: Planificación y dirección, 2ª Edición México: Trillas 1987, Miguel Ángel Acerenza, ISBN 968-242296-5 Pág. 32-33 6 Administración del Turismo: Planificación y dirección, 2ª Edición México: Trillas 1987, Miguel Ángel Acerenza, ISBN 968-242296-5 Pág.32-33

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d) Selección de la mejor línea de acción Llegado a este punto, se supone que las líneas de acción consideradas permiten, en

mayor o menor grado alcanzar los objetivos propuestos. Puede ser que para tal

etapa solo haya una solución, en cuyo caso la solución será fácil.

En caso de que la decisión se tenga que tomar entre propuestas que no sean

totalmente adecuadas o del todo factibles, será necesario considerar, para cada una

de ellas, los puntos o situaciones críticas y luego evaluar sus riesgos y

oportunidades, tomar la decisión que se estime más conveniente. Una vez tomada la

decisión final y antes de elaborar el plan, es necesario precisar en forma clara y

concisa que se va a hacer, cómo, dónde y cuándo.

e) Elaboración del Plan En esta etapa la decisión final debe formularse en un plan, a fin de proceder a

comunicar y coordinar las acciones establecidas para el logro de los objetivos

inicialmente propuestos. El plan suele ser un documento con numerosa y diferente

información y de considerable magnitud. Además de la mejor línea de acción,

establece las metas, determina los sistemas e implanta las normas aplicables.

Contiene un esquema de acción pormenorizado y completo, en el que figuran las

actividades por desarrollar y el orden en que se llevaran a cabo, así como la

distribución de los recursos, los plazos de realización y las responsabilidades de

ejecución. Si todo el proceso anterior se desarrolló adecuadamente, el plan por más

complejo que sea el problema o la tarea encomendada, será simple, flexible y

equilibrado y permitirá utilizar al máximo los recursos disponibles. Por tanto, todo

plan acabado y racional debe reunir las anteriores características, a efecto de

garantizar la eficiente conducción de las operaciones.

4. Programación de las acciones. Una vez elaborado el plan, la etapa siguiente será establecer su calendario, o sea,

de acuerdo con los medios disponibles, los materiales, el personal y los recursos

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financieros correspondientes, se debe establecer el momento de su iniciación, el

ritmo al cual se llevaran a cabo los trabajos y el momento de su culminación.

En esta etapa, el plan que se ha elaborado cuidadosamente debe situarse en el

tiempo. Se trata de una de las fases más delicadas del proceso, por cuanto puede

llevar a un plan, con las mayores posibilidades de éxito a un rotundo fracaso.

Los resultados deben alcanzase en determinado tiempo y, por tanto, las actividades

previstas tienen que efectuarse dentro de los plazos establecidos, por otra parte

aunque las actividades se realicen de acuerdo con el orden previsto en el plan, si no

se hallan debidamente relacionadas y coordinadas entre si, es inevitable que se

produzca un desperdicio del tiempo de que dispone la administración para llevar a

cabo su cometido.

Precisamente mediante el proceso de programación del plan y de los métodos

utilizados para relacionar y coordinar sus actividades, se puede aprovechar mejor el

tiempo y tener mayor posibilidad de cumplimiento, sobre todo cuando la

incertidumbre desempeña un papel importante.

El proceso de programación presenta dos aspectos distintos: por un lado, la

programación de las etapas del plan y, por otro, la programación de las actividades

correspondientes a cada etapa. Por ello, es conveniente hacer una aclaración al

respecto. De lo cual se ocupan los apartados siguientes.7

a) Programación de las etapas del Plan Un plan puede realizarse en una o varias etapas. En caso de que se ejecute en

varias etapas, estas se deben establecer racionalmente. Por lo general, la ejecución

de un plan por etapas esta relacionada con la disponibilidad de recursos financieros.

Entonces es importante que al efectuar su programación, este se divida en fases 7 Administración del Turismo: Planificación y dirección, 2ª.Edición México: Trillas 1987, Miguel Ángel Acerenza, ISBN 968-242296-5 Pág.35.

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técnicamente terminadas y que se vinculen entre sí de tal manera que permitan

establecer un proceso de ejecución lógico.

b) Programación de las actividades correspondientes a cada etapa del Plan Como se menciono anteriormente, aunque las actividades previstas en cada etapa

se desarrollen según el orden establecido en el plan, es necesario estimar el tiempo

que se empleara en la ejecución de cada una de ellas y relacionarlas de tal forma

que permitan aprovechar al máximo el tiempo disponible para la realización de los

trabajos, y coordinar de manera efectiva los esfuerzos.8

5. Aprobación y autorización para llevar a cabo el Plan Para llevar a cabo un plan, con su correspondiente programación de actividades,

debe someterse previamente a la aprobación y subsecuente autorización de la

persona o personas que encomendaron su elaboración. Este aspecto es un requisito

especialmente valido cuando el plan lo han elaborado asesores o planificadores,

quienes actúan por mandato de sus superiores y no tiene la autoridad para tomar la

decisión final. Cabe hacer notar que, en esta etapa, el plan puede tener

modificaciones ya sea por conveniencia. Por razones comerciales o políticas o por

situaciones de cualquier otra índole que exijan una reformulación. En ese caso,

puede ser necesario reconsiderar algunas de las etapas del proceso de planificación.

6. Ejecución del Plan Todo el proceso se ha realizado con el fin de solucionar un problema o cumplir una

tarea específica encomendada; por consiguiente, el plan final constituye la solución

más adecuada para el logro de los objetivos propuestos. El plan resultante no es un

documento para guardarlo o archivarlo y luego olvidarlo, sino el medio que guiara

toda la acción futura y que permitirá alcanzar los objetivos fijados.

Su ejecución también requiere un cuidado especial por cuanto un descuido en esta

etapa puede dar origen a un fracaso total. Por tanto, es necesario observar los

8 Administración del Turismo: Planificación y dirección, 2ª.Edición México: Trillas 1987, Miguel Ángel Acerenza, ISBN 968-242296-5 Pág. 35-36

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aspectos siguientes para que mediante las acciones por llevar a cabo se logren

efectivamente los resultados esperados:

Realizar un esfuerzo total en pos del logro de los objetivos propuestos.

Iniciar las acciones en el momento oportuno y/o desde posiciones relativamente

favorables.

Distribuir adecuadamente los recursos disponibles.

Mantener cierta libertad de acción durante el proceso de ejecución de los trabajos.9

7. Control y evaluación de resultados Como el plan se ha elaborado para el logro de ciertos objetivos, su ejecución debe ir

acompañada de una supervisión permanente de los resultados que se obtengan.

Este control puede llevarlo a cabo el propio ejecutivo o la persona que este designe

para la realización de tal tarea, a fin de que, a la luz de nuevas informaciones, se

puedan revisar en forma periódica los objetivos y el propio plan. Cuanto mayor sea

el grado de incertidumbre acerca de los acontecimientos y sus consecuencias

futuras, mayor será el control, a fin de hacer ajustes y tomar decisiones tan

rápidamente como la situación lo exija.

8. Repetición del proceso de planeación Una característica que es importante en las organizaciones es la flexibilidad para

adaptarse a los cambios que se operen en el mercado, es por ello que la planeación

estratégica está lejos de ser un concepto rígido, por lo contrario provee a las

empresas de las herramientas necesarias para evaluar sus negocios. Cuando alguna

variable del mercado ha cambiado y puede ser aprovechada por la empresa se

deben de reformular las estrategias, así mismo si se presenta una situación adversa

a la cual el planteamiento actual no pueda afrontar, permite hacer los ajustes

9 Administración del Turismo: Planificación y dirección, 2ª Edición México: Trillas 1987, Miguel Ángel Acerenza, ISBN 968-242296-5 Pág. 36-37

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necesarios para minimizar el impacto que puedan tener éstas situaciones en la

organización.

9. Plan de gestión y resultados Es el conjunto ordenado de objetivos, estrategias y metas propuestas en un

horizonte de corto, mediano y largo plazo, el cual con base en un diagnóstico inicial y

en la proyección de su escenario futuro, busca garantizar la mejora continua de la

gestión de la Empresa. También se describe como el resultado de un proceso de

planificación. Estas posiciones conceptuales, además de concederle al plan de la

denominación de documento rector de la intervención social y privada en la

economía, le adjudican al documento facultades que corresponden al proceso de

planificación, más que de planeación.

10. Características del Plan Como condición del plan, para iniciar el proceso de planificación debe tener las

siguientes características:

a) Contener un nivel técnico depurado

b) Ser lo suficiente flexible para responder a sus condiciones histórica y

coyunturales

c) Considerar instrumentos de dirección y control para orientar políticamente su

implementación

d) Enmarcar estrategias viables para el cambio social

e) Contener un alto grado de descentralización de decisiones, entre otras

características.

11. Propósitos del Plan Debe ser simplemente el de traducir los amplios objetivos empresariales,

establecidos en proyectos y políticas específicos listos para ejecutarse, teniendo en

mente el monto de recursos que probablemente se asignarán. Además de interpretar

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o dimensionar espacialmente los objetivos empresariales, deberá obtener una

estrategia de desarrollo.

12. Etapas del Plan El plan se compone de varias etapas, las cuales son:

Justificación del Plan: Donde explica la causa, motivo o razón para la implementación

del plan.

Políticas: Orientaciones o directrices que se seguirán para la aplicación del plan.

Actividades: Acciones concretas a realizar para el buen desarrollo del Plan

Objetivos: Determinar cual es el fin del plan

Programas y proyectos del plan: Serie ordenada de operaciones las necesarias para

llevar a cabo el proyecto. El esquema del plan de trabajo que se realizará.

Presupuesto: Donde se representan en términos numéricos o monetarios, los

objetivos, egresos e inversiones para el desarrollo del Plan.

Estas etapas se recomiendan para que las actividades previstas en el plan resulten

lo más completas posibles.

13. Niveles principales del Plan Es el documento rector, producto del proceso de planeación, consiste en el conjunto

coordinado de objetivos, metas, y acciones que relacionadas con las estrategias y

programas, jerarquizan una serie de políticas e instrumentos en el tiempo y el

espacio, para alcanzar una imagen objetiva propuesta como condición del plan.

El plan como documento rector, se puede clasificar según sus alcances, dimensiones

temporales, sectores y naturaleza del grado de intervención al que responda. Y para

esta misma el plan se compone de cinco niveles principales: 10

• Antecedentes

• Normativo

• Estratégico 10 www.intelligent-systems.com.ar/intsyst/glossarySp.htm - 20k; consultado el 16 de marzo de 2007

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• Programático y de Corresponsabilidad empresarial.

• Instrumental.

14. Estrategias del Plan Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la

adopción de recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su

cumplimiento. Se puede decir entonces que estrategias son: los cursos de acción,

preparado para enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo,

constituyendo los planes estratégicos de las empresas, a fin de alcanzar sus

objetivos.

Planeación estratégica - La planeación estratégica es el conjunto de planes integrales de una organización

que normarán el comportamiento futuro de la misma.

- Proceso gerencial que consiste en adecuar los recursos de una firma con sus

oportunidades de mercado a largo plazo.

- La planeación estratégica se puede decir que es un proceso que permite a los

dirigentes de una organización tomar las decisiones pertinentes, desde su misión

hasta sus planes más específicos, tomando en cuenta: Los cambios de ambiente, las

capacidades de la organización y los valores de los dirigentes.

15. Importancia del Plan Su importancia radica en que permite lograr una ventaja competitiva dentro del

mercado en el que se desarrolla la empresa. Mediante la planeación de la

comercialización se identifican con claridad las necesidades y preferencias del

consumidor, conociéndolas, la empresa diseña una mezcla que se ajuste a éstas y

aun más, en un plan de comercialización estratégico se diseñan estrategias y

políticas que reducen el impacto de las mismas.

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16. Lineamientos del Plan Es importante definir los lineamientos que permitan la efectiva realización del plan,

por ejemplo:

Deben participar en su formulación tanto el responsable del plan como los que

intervendrán en su ejecución.

La determinación de los recursos y el periodo para completarlo, deben estar

relacionados con las posibilidades de la empresa.

La aprobación del desarrollo y ejecución del plan, debe comunicarse a los

involucrados en el mismo.

Deben ser factibles.

Deben establecerse por escrito, graficarse y ser precisos y comprensibles.

Debe ser adaptable a los cambios que se presenten; debe considerar las

consecuencias que operarán en el futuro.

B. GESTIÓN. 1. Definiciones de la Gestión.11 Con el propósito de establecer qué es gestión a continuación se presentan algunas

de las definiciones mas utilizadas.

a) La Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar

las actitudes laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados

de alta calidad que cualquier otra persona que trabajando sola, no podría

alcanzar.

b) La Gestión es aquella que coordina todo los recursos a través del proceso de

planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos

establecidos; realizándolo una o más personas, ejerciendo la autoridad sobre

el desarrollo de las actividades en el trabajo.

11 Gestión de Cambio, W. AA, 1ª Edición, Editorial Arial, Barcelona 2003.

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c) La Gestión es como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por

gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un

negocio o beneficio empresarial y tomando a las personas como los recursos

activos de las organizaciones.

d) La Gestión es un proceso que comprende determinadas funciones y

actividades laborales que los gestores deben llevar acabo a fin de lograr los

objetivos de la organización.12

e) La Gestión es el proceso de buscar nuevos mecanismos para mejorar la

planificación y control de las empresas, ajustadas a la realidad y de los

continuos cambios que estas sufren.

2. Características de la Gestión Están presentes en la gestión, algunas características que le confieren una

personalidad bien diferenciada de otras estrategias, y que suponen en algunos

casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. Así,

como las siguientes:

a) Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los

procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se

delimiten. Los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la

organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos

diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

b) Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es

una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque es definir

explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los

procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y

expectativas. 12 Diccionario de administración y ciencias a fines, Mabel Susana Droveta, Horacio Mario Guadagnini, Editorial Limusa S.A. de CV. 1995, Pág. 91

48

c) Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común,

distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo

habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales. La

gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño

del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la

responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final.

Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.

El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra

persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es

vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que

afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.

d) Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia

entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos

de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso

disminuya.

e) Simplificación. Intentando reducir el número de personas y departamentos

implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de

gestión.

f) Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente

encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al

resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente,

que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en

principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestión de

procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias,

como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que

deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

49

g) Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con

frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al

personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar

tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal,

por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que

pudiera darse en las personas implicadas.

h) Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del

cliente del proceso.

3. Definición de la Gestión del Cambio.13 La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que

resulten solo modas, mas bien consisten en aprovechar los cambios del entorno

empresarial para el bien de la organización.

4. Los distintos Tipos de Control de Gestión Evaluar la gestión desarrollada por la administración en la conducción de la actividad

turística es una tarea que debe abarcar las distintas fases de dirección; por lo tanto,

es necesario establecer la diferencia entre el control de gestión en los niveles

estratégicos, de dirección y desde luego, del operacional.14

a. Nivel Estratégico El control de gestión en el nivel estratégico tiene como finalidad evaluar las

decisiones adoptadas por la administración en lo relativo al desarrollo de la actividad

turística a largo plazo. En otras palabras, se relaciona directamente con los objetivos

generales planteados para el desarrollo del “sector” y, por ende, con las decisiones

resultantes del proceso de planificación estratégicas del turismo.

13 Gestión de Cambio, W. AA, Primera Edición, Editorial Arial, Barcelona 2003 14 Administración del Turismo: Planificación y dirección, 2ª Edición México: Trillas 1987, Miguel Ángel Acerenza, ISBN 968-242296-5 Pág. 146-147 y 153

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b. Nivel de Dirección En lo que se refiere al control en el nivel de dirección, este tiene por objeto verificar

los logros que va alcanzando progresivamente la administración en la conducción del

“sector” hacia los objetivos finales, durante el periodo de vigencia del plan de turismo,

mediante la ejecución de los distintos programas de acción en el campo operativo.

c. Nivel Operacional El control operacional tiene como finalidad evaluar los resultados individuales

logrados en la ejecución de las acciones específicas que conforman los distintos

programas operativos.

5. Principios básicos que deben regir el Control de Gestión El control de gestión está basado en los planes elaborados y consiste en medir y

evaluar las desviaciones que se producen en función de los objetivos y metas

previamente establecidos. Por ello, la adopción de un determinado tipo de control de

gestión exige la observancia de ciertos principios que no solo faciliten el propio

control en si, sino que además permitan evaluar en forma justa la gestión llevada a

cabo por la administración en sus diferentes niveles.

Tales principios son:

Que todo control de gestión debe estructurarse en función de los objetivos y metas

que se pretenden alcanzar.

Para que la evaluación de la gestión llevada a cabo se realice en forma justa, deben

precisarse previamente tanto la unidad de medida como los parámetros de

comportamiento aceptados en cada caso.

6. Unidad de Gestión Forma de organizar el trabajo, grupo de tareas, unidades de trabajo unidades de

gestión, o de otra manera, se caracteriza fundamentalmente por estar basada en el

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requerimiento que plantea la resolución de un problema concreto con una

metodología y una conducción. Dándole a la palabra “gestión” un sentido amplio,

como la acción inteligente para lograr un objetivo con la mayor eficacia y eficiencia.

Principales características de la unidad de gestión:15

- Son sistemas flexibles: se agrandan o achican según las necesidades.

- Actúan sobre procesos: con lo cual tienen una existencia temporal dentro de la

estructura.

- Optimizan recursos: permiten utilizar recursos humanos del resto de la estructura,

en muchos casos no aprovechados.

- Son sistemas abiertos: es posible incorporar a todas las personas que participan en

la actividad de la empresa.

- Posibilita incentivar y premiar a los participantes durante el periodo en que dura la

tarea e incluso establecer regímenes especiales, de horarios y remuneraciones.

- Dinamiza y capacita a los integrantes, ya que los pone de cara con la totalidad del

problema y los hace interactuar.

- Permite incorporar expertos, ya no como consultores que dejan papeles sino como

miembros del equipo de trabajo, con lo cual la transferencia de conocimientos es

directa e importante.

- La evaluación esta ligada al trabajo en conjunto y a los resultados del proceso.

- El proceso de presentación del problema, conformación de equipo y determinación

de metodología es un desafío cada vez que se pone en marcha una unidad de

gestión, con lo cual se rompe el carácter rutinario que predomina en las

administraciones.

- Se puede concluir que, si bien son formas antagónicas excluyentes, son dos

enfoques diferenciados para operar en la realidad:

Una, de tipo tradicional, que consiste en tener una estructura piramidal permanente,

en la cual sus compartimientos se multiplican y alejan entre si en la misma medida en

que se baja a la base de la pirámide.

15 Estrategias de gestión y microplaneamiento, 1ª Edición, Editorial Lumen-HVMANITAS 1996, República de Argentina, Pág. 53

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Otra, con unidades de gestión, conformadas para atacar problemas concretos; con

tiempo y escenario limitado para actuar en procesos.

C. ADMINISTRACIÓN Se puede analizar a la administración como una disciplina y como un proceso:

Como disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios,

conceptos, teorías.

Como proceso comprende funciones y actividades que los administradores deben

llevar a cabo para lograr los objetivos de la organización.

1. Definición de la Administración La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de

una organización, resultando algo imprescindible para su supervivencia y

crecimiento.

- La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se

ocupa de la administración de las organizaciones. - La administración se define como

el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, laborar

o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

- La administración se ocupa del rendimiento; esto implica eficiencia, eficacia.

Otras definiciones de diferentes autores:

James A. Stoner manifiesta que es un proceso de planificación, organización y

control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos

disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas.

Stephen P. Robbins piensa que es el proceso de realizar actividades y terminarlas

eficientemente con y a través de otras personas.

Para W. Jiménez Castro es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y

prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer y mantener

sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puedan

alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.

53

Harold Koontz dice que es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que

las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.

Para A. Reyes Ponce es una función que se realiza bajo el mando de otra persona.

John R. Schermerhorn sostiene que es el proceso de planeación, organización,

dirección y control del uso de los recursos para lograr las metas de desempeño

establecido.

Y por último, J.A Fernández Arena considera que es una ciencia social que persigue

la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación

y a través del esfuerzo humano.

2. Importancia de la Administración Es de gran importancia por que constituye el punto de enlace entre los conceptos

teóricos y los aspectos práctico. Es un medio de ordenación indispensable para

lograr efectividad en el esfuerzo de conjunto, por lo tanto; permite al administrador

coordinar las acciones de muchos individuos.

Es el elemento final del aspecto teórico que recoge, completamente y lleva hasta los

últimos detalles todo lo que la planeación ha señalado que debe realizar la empresa.

La administración es una ciencia y una técnica. Como tal, opera en sus dos campos

y en las tres dimensiones del conocimiento: retrospectiva, actual y futura.

Para la consecución de sus objetivos, la administración aplica como herramienta

esencial el método científico (elaborará teorías, modelos e hipótesis). Pero también

existe una técnica de la administración, que cuenta con un instrumental que permite

conducir una organización, operativizar sus comportamientos y transformar su

realidad.

Ciencia y técnica de la administración actúan en forma complementaria, y a modo de

interactividad retroalimentada. La administración es ciencia fáctica, tiene un objeto

real del mundo de la cultura (las organizaciones). Es técnica porque implica aceptar

54

la existencia de medios específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento

eficaz y eficiente de las organizaciones. Es técnica con su bagaje de principios,

normas y procedimientos para la conducción racional de las organizaciones.

Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible

para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social aunque,

lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes. - Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr

mayor rapidez y efectividad.

- La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la

aplicación de una buena administración.

- A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la

comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de

los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual

tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.

3. Administración para lograr la ventaja competitiva La administración esta encaminada a ayudar a una empresa a sobrevivir y a ganar

en la competencia con otras empresas. Si una empresa tiene una buena

administración, cuenta con muchas mayores probabilidades de tener éxito y de

convertirse en el líder competitivo mundo de los negocios.

Para sobrevivir y ganar es necesario obtener ventajas sobre los competidores; se

necesita ser mejor que ellos, cuando se trate de hacer cosas valiosas para los

clientes.

Se logra una ventaja competitiva al adoptar enfoques administrativos que satisfagan

a los clientes a través de la competitividad en costos, productos de gran calidad,

velocidad e innovación.16

16 Administración, una ventaja competitiva, 4ª Edición, Editorial McGraw Hill México 2003, Harold Koontz, Pág. 20-21

55

4. Características de la Administración La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otras

disciplinas.

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo

mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento

deportivo.

b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:

mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

c) Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y

etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La

administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen

simultáneamente.

d) Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.

e) Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,

tiene características propias que le proporcionan su carácter específico, es decir, no

puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido con la

contabilidad o la ingeniería industrial.

f) Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias y

técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias

de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es

inoperante.

5. Fases de la Administración Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en la

que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra

operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo

establecido durante el periodo de estructuración.

56

A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.

La mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se

establece lo que debe hacerse, y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo

social.17

Mecánica: Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta

llegar a integrarla en su plenitud funciona esta para el desarrollo.

Dinámica: Es aquella donde totalmente estructurada desarrolla de manera eficiente

y ética las funciones operaciones en toda su variedad pero coordinada complejidad.

6. Principios de Administración. 18Para Henry Fayol, existen 14 principios de administración:

a) División del Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna

línea de montaje.

b) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si

bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre

obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).

c) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y

convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en

todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el

rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

d) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser

dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

e) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una

operación particular solamente de una persona.

17 Administración, 6ª Edición Prentice-Hall. México 1994, STONER J., WANKEL C. Pág. 53 18 Administración, 6ª Edición, James A. F. Stoner R. Edward Freeman, Pág. 39

57

f) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el

interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la

organización como un todo.

g) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.

h) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad

final pero también necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que

puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor

grado de Centralización en cada caso.

i) Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada hoy

generalmente por cuadros y líneas y líneas de un organigrama pasa en orden de

rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa.

j) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición

más adecuados para él.

k) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

l) Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no es

conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización.

m) Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo

sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

n) Espíritu de Cuerpo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un

sentido de unidad. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicación verbal en

lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

7. Proceso Administrativo. El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo

para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, con los que cuenta la

empresa.

58

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la

administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a

través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y

forman un proceso integral.

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las

actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás

recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para

la organización. Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla

de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los

gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan

ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que

desean. El proceso administrativo de toda empresa implica diversas fases:

Planificación, Organización, Dirección y Control (todos coordinados). Estas cuatro

funciones funcionales (Planeación, Organización, Ejecución y Control) constituyen el

proceso de la administración. Son los medios por los cuales se administra el gerente,

distinguen el gerente del no gerente.

a) Planificación o planeación: es un proceso racional de toma de decisiones por

anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una

empresa y cada unidad de la misma para conseguir determinados objetivos del modo

más eficiente. Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas,

procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social, es

decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones Sirve para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse. Para

un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto

origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará?

Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como

59

lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando y predeterminando

las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del

propósito de ver hacia delante, para ello es importante considerar algunas de las

actividades más importantes de Planeación:

Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.

Pronosticar.

Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar

medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

Anticipar los posibles problemas futuros.

Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

b) La Organización: comprende el establecimiento de una estructura global,

formalizada permanentemente y roles para las personas que integran la empresa. La

organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos,

creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y

jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas

unidades debe existir para hacer óptima la cooperación humana, en esta etapa se

establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la

comunicación para coordinar las diferentes funciones.

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido

determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar

las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la

participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado

por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades

componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

60

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un

mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se

alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la

calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de

los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación

con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Entre esas actividades

se pueden mencionar las siguientes: Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos)

Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. x depto.)

Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.

Aclarar los requisitos del puesto.

Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la administración.

Proporcionar facilidades personales y otros recursos.

Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

c) La Dirección: es la función administrativa que trata de influir en las personas de la

organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de su

unidad funcional y los objetivos de la empresa. Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus

subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de

decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección

contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.

Importancia de la Dirección

La dirección es la parte "esencial" y "central", de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos.19

19 www.gestiopolis.com consultado el 15 de agosto de 2007

61

En efecto: si se prevé, planea, organiza, integra y controle, es sólo para bien realizar.

De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si

no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide

temporalmente, con una buena dirección. Tanto serán todas las demás técnicas

útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas las etapas de la estática administrativa se ordenan a preparar las de

la dinámica. Y de éstas, la central, es la dirección. Por ello puede afirmarse, que es la

esencia y el corazón de lo administrativo.

Su importancia en razón de su carácter Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el

más real y humano. Tiene que ver en todos los casos "con hombres concretos", a

diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que se trata más bien con

relaciones, con "cómo debían ser las cosas".

Se lucha con las cosas y problemas "como son realmente". Por lo mismo, esta es la

etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez y explosividad, donde un pequeño error, -

facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces

difícilmente reparable. Cuando un administrador se interesa por sí mismo en la

función directiva, comienza a darse cuenta de parte de su complejidad. En primer

lugar, está tratando con gente, pero no en una base completamente objetiva, ya que

también él mismo es una persona y, por lo general, es parte del problema. Está en

contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con los grupos. Pronto

descubre, como factor productivo, que la gente no está solamente interesada en los

objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos.

Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el

administrador se da cuenta pronto que debe pensar en términos de los resultados

relacionados con la orientación, la comunicación, la motivación y la dirección.

62

Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,

considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la

empresa se le han asignado recursos humanos y de otra índole, y tiene que

integrarlos.

También es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por

que es su jefe. Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de

persuadir al grupo para que haga lo que él quiere o deba hacerse.

La dirección implica el uso inteligente de un sistema de incentivos más una

personalidad que despierte interés en otras personas, por lo que es necesario

mencionar algunas actividades importantes que debe desarrollar la Dirección: Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.

Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

Motivar a los miembros.

Comunicar con efectividad.

Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

d) El Control: es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones

que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a

los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas

respecto de los objetivos.

Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se

presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. Consiste en

establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones

correctivas.

63

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta

haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma

satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las

actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada

miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse

discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser

comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. A

continuación se detallan algunas actividades importantes del Control:

Comparar los resultados con los planes generales.

Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios de medición.

Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las

variaciones.

Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

El Proceso del Control Las técnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en

efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra

acción dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el

proceso de control en una organización, y sin importar que se vaya a controlar,

existen tres pasos básicos que son:

- Establecimiento de normas, parámetros y métodos;

- Medición del desempeño o resultado obtenido y

- Ejecución de las acciones correctivas.

Establecimiento de normas, parámetros y métodos: Acá se encuentran incluidos

todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la Planificación,

y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,

64

requerimientos de calidad. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se

refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los

administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales.

Por definición, normas son sencillamente criterios de desempeño. Esto significa que

el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que

quieren alcanzar los administradores de la organización. Estas deben definirse en

términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados.

Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que

concierne a cumplimiento y utilidad. Además, los objetivos bien definidos se pueden

transmitir con facilidad, así como traducirlos a parámetros y métodos que se puedan

usar para cuantificar el rendimiento.

Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la

medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con

fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes

de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El

administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de

las normas o desviaciones de las mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad,

todo incumplimiento debe percibirse lo más anticipadamente posible.

Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a través de

los estándares y objetivos en el paso anterior, se estén logrando como lo planificado.

Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre

una medición y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo

control.

Ejecución de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el

desempeño no cumple con los niveles establecidos y el análisis indica que se

requiere una intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en

una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las

normas establecidas originalmente.

65

En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:

- Rediseñando los planes o modificando las metas.

- O bien, pueden corregirse ejerciendo la función de organización, ya sea

reasignando o aclarando deberes y tareas.

- También pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor

selección y capacitación de los empleados.

- Haciendo uso de la medida más radical dentro de una empresa: el cesamiento del

empleado.

- Ejerciendo técnicas efectivas de liderazgo y motivación, como las detalladas en

este curso.

Tipos de Control Atendiendo al momento de su aplicación, se tienen los siguientes tipos de control

organizacional:

Los controles preventivos: son el conjunto de mecanismos y procedimientos que

se utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su

autorización o antes de que este en marcha, con el propósito de determinar la

veracidad y legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los

planes, programas y presupuestos.

Estos controles garantizan que antes de comenzar una acción se haya hecho el

presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarán.

Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control preventivo a la

acción, porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero.

La programación es otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades

preliminares también requieren que se invierta bastante tiempo.20

20 "Administración", 7a Edición, International Thomson Editores, México 19, Hellriegel, Don - Slocum, John W.

66

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como

parte integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razón, se dice que

el control preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada

empresa son responsables de asegurar que el control preventivo esté integrado

dentro de los sistemas administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal

interno responsable de realizar dicha labor.

Los controles concurrentes: son los que se realizan mientras se desarrolla una

actividad. La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa.

Así, un supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las

situaciones problemáticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas

computarizados pueden ser programados para brindar al operador una respuesta

inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información equivocada, los

controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde se

encuentra el error.

Los controles posteriores: son los que se llevan a cabo después de la acción. De

esta forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los

resultados se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias

Contables, estadística, contabilidad.

Fuentes de control Las fuentes de control básicas son cuatro: grupos interesados, la organización

misma, los grupos y los individuos.

El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que

recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de

67

fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores,

accionistas y otros.

El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea

preventivo o correctivo de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los

objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas,

políticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los

miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos como por ejemplo,

retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos.

El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en

un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente.

La llamada Ética Profesional constituye un punto de partida muy importante para el

autocontrol individual.

e) Interrelación entre las funciones. En la práctica, las cuatro funciones

fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas,

el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la

siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como

parezca exigirlo la situación.

Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se

indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse

del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el gerente se

haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.

Para el gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto

que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la

68

larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras,

dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo

y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.

La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o

hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual

manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.

En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y

controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar

y controlar con efectividad.

Cada función fundamental de la administración afecta a las otras y todas están

relacionadas para formar el proceso administrativo.

f) Enfoque Sistémico del Proceso Administrativo. Las empresas organizadas no

existen en el vació, desde luego. Por el contrario, dependen de sus condiciones

externas y forman parte de sistemas más grandes, como la industria a la que

pertenecen, el sistema económico y la sociedad. De este modo, las empresas

reciben insumos, los transforman y “explotan” los productos al entorno.

El interés no se reduce al funcionamiento interno de las empresas; toda empresa u

organización debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que contenga las

interacciones entre la empresa y su ambiente externo.21

g) Ventajas del Proceso Administrativo. El Proceso Administrativo, de ser bien

aplicado, ofrece a la empresa muchas ventajas que le permitirán alcanzar las metas

establecidas; entre ellas se enuncian las siguientes:

Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

21 Administración una perspectiva global 11ª Edición, Editorial McGraw-Hill, Harold Koontz, Pág. 30

69

Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo el

entendimiento de lo que es la administración.

Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede

usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.

Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al

usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.

Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor manera de

utilizarlo en una forma práctica.

Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración. El patrón

del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a

determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.

Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y sirven

como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.

Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración, cada una

de las fases de su aplicación requiere servirse de valores, convicciones del gerente y

el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

8. Ciencias técnicas y auxiliares de la Administración La administración, al ser interdisciplinaria, se fundamenta y relaciona con diversas

ciencias y técnicas.

a) Ciencias sociales. Son aquellas cuyo objetivo y método no se aplican a la

naturaleza sino a los fenómenos sociales. La administración, cuyo carácter es

eminentemente social, relaciona y utiliza conocimientos de ciencias sociales, tales

como:

b) Sociología. Ciencia que estudia el fenómeno social, la sociedad y la dinámica de

sus estructuras. Muchos de los principios administrativos fueron tomados de la

sociología y de la sociología industrial. Otras aportaciones de esta ciencia a la

administración son: estudio sobre la estructura social de la empresa, sociogramas.

70

c) Psicología. Estudia los fenómenos de la mente humana, sus facultades,

comportamientos y operaciones. La psicología industrial tiene por objeto el estudio

del comportamiento humano en el trabajo. Aporta bases técnicas para el

establecimiento de las adecuadas relaciones humanas dentro de la empresa, en

áreas tales como: selección de personal, pruebas psicométricas, recursos humanos,

técnicas de motivación, incentivos, conflictos, encuestas de actitud, entrevistas de

orientación, estudios sobre ausentismo.

d) Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurídicos que rigen a la sociedad. Esta

disciplina delimita la acción de la administración de tal manera que no afecte a los

derechos de terceros. La estructura organizacional de la empresa así como los

principios de la administración, deben respetar el marco legal en el que se

desarrollen. El administrador debe conocer los ordenamientos vigentes en las áreas

de: derecho civil, mercantil, fiscal, constitucional y laboral, a fin de poder manejar

adecuadamente la empresa.

e) Economía. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los hombres en

la producción, distribución y consumo, de los bienes y servicios. La economía aporta

valiosos datos a la administración: disponibilidad de la materia prima, situación del

mercado, mercado de trabajo, problemas de exportación e importación, balanza de

pagos.

f) Antropología. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, su cultura y

desarrollo en sociedad. La antropología social proporciona conocimientos profundos

sobre el comportamiento humano. Los intereses de grupo: religiosos, étnicos,

influyen sobre la actuación del hombre en su trabajo; de ahí la necesidad de conocer

estos aspectos a fin de ubicar adecuadamente al elemento humano dentro de las

organizaciones.

g) Ciencias exactas. Ciencias exactas son aquéllas que sólo admiten hechos

rigurosamente demostrables:

71

h) Matemáticas. No existe una definición de esta ciencia, aunque es indiscutible que

ha permitido grandes avances en la administración, principalmente en las etapas de

planeación y control. Sus aportaciones más importantes se encuentran en el área de

matemáticas aplicadas, específicamente en: modelos probabilísticos, simulación,

investigación de operaciones, estadística.

D. GESTIÓN ADMINISTRATIVA

1. Origen y Evolución de la Gestión Administrativa. La práctica de administración ha existido desde los tiempos más remotos, los relatos

Judío – Cristianos de Noe, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de

grandes números de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos,

desde la construcción de alcas a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos

administrativos citan a Jetro el suegro de Moisés como el primer consultor de

administración, él enseñó a Moisés los conceptos de delegación, la administración

por excepción y el alcance del control. Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia,

Grecia, Roma, mostraron los resultados maravillosos de una buena práctica

administrativa en la producción de asuntos políticos. Frederick, W. Taylor y la

escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de administración

como disciplina.

Precursores de la Gestión Administrativa: Para que la administración sea lo que es hoy día, hubieron personajes destacados

que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la misma. Entre ellos se

encuentran22:

a) Confucio: Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la Administración pública

recomendando:

Que las personas que ocupan posiciones públicas deben conocer bien el país para

así estar en condiciones de resolver sus problemas.

22 Administración de Empresas, 6ª Edición, Argentina, Juan Carlos Hernández, Pág. 11-13

72

Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidismo.

Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas desinteresadas

y capaces.

b) Adan Smith: enunció el principio de la división del trabajo considerándolo

necesario para la especialización y para el aumento de la producción.

c) Henary Metacalfe: Se distinguió por implantar nuevas técnicas de control

administrativo e ideó una nueva manera de control considerada como muy eficiente.

Publicó un libro titulado "El Costo de Producción y la Administración de Talleres

Públicos y Privados, considerada como una obra precursora de la administración

científica.

d) Woodrow Wilson: Hizo una separación entre política y Administración y le dio el

calificativo de ciencia a la administración propugnando su enseñanza a nivel

universitario.

e) Frederick W. Taylor: se le considera padre de la administración científica; Taylor

trabajo entre los año 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios

experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la

administración descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran imputables

del factor humano, ya que según criterio, los trabajadores "En lugar de emplear todo

su esfuerzo a producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayoría de los

casos hacen deliberadamente los menos que pueden", además promovió que las

fuentes de empleo aumentarán la paga a los trabajadores más productivos.

2. Gestión Administrativa Es importante analizar la gestión administrativa de las empresas de servicios. Al

decidir establecer un negocio, la Gestión Administrativa es uno de los temas más

importantes, ya que de ella va a depender el éxito o fracaso de la empresa.

La voluntad de mejorar el rendimiento de los negocios se deriva de la necesidad de

limitar los costos de la gestión y de la posibilidad de utilizar los instrumentos en el

campo de las tecnologías de la información, de modo que permitan alcanzar una

73

óptima relación costo/eficacia y brindar un servicio de calidad en constante proceso

de mejora.

I. Definiciones de Gestión Administrativa a) Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con

el adecuado uso de los recursos disponibles.

b) Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un asunto,

es acción y efecto de administrar.

c) Acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un asunto,

es acción y efecto de administrar. Administración es la acción de administrar (del

Latín Administrativo - onis)23

d) Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados

objetivos.

e) Las actividades del administrador de empresas hoy en día, hacen que este se

enfrente constantemente a resolver problemas gerenciales y a la toma de decisiones.

La solución de estos problemas y su posterior toma de decisiones puede ser dada en

el mundo real a través de la intuición y de una manera empírica; es decir, que en

este caso el administrador confía mas que todo en “su buen juicio” y selecciona la

alternativa que él considera apropiada siendo este uno de los caminos mas comunes

que muchos empresarios siguen en su papel de tomadores de decisiones.

Ahora bien, esta solución de problemas y toma de decisiones debe ser encarada de

una manera sistemática, racional y ordenada, sin olvidar que se debe cumplir con los

objetivos y propósitos empresariales. Entonces, el administrador concebirá el

problema como un sistema, entendiendo a este como “un conjunto de partes que

están interrelacionadas entre sí para cumplir un objetivo”

3. Objetivos de la Gestión Administrativa a) Su principal interés es incrementar la eficiencia en todos los procesos

desarrollados, es decir, mejorar la relación entre los resultados obtenidos (ganancias, 23 Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua

74

objetivos cumplidos, productos) y los recursos utilizados (horas-hombre, capital

invertido, materias primas). Esto dará a la mediana empresa, la capacidad de

alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y

tiempo, logrando su optimización.

b) Reducir costes, con el fin de aumentar las ganancias. El objetivo de todo negocio

es ofrecer servicios de calidad a precios reducidos. Para esto se recortan gastos en

varios elementos. Decrecen los costos porque hay menos reprocesos, menos

equivocaciones y menos retrasos, se utiliza mejor el tiempo, lo cual lleva a mejorar la

productividad24.

c) Mejorar la calidad para lograr crecimiento competitivo. Ofrecer un conjunto de

prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico, tales

como: El valor añadido al producto, el servicio en si, la experiencia del negocio, la

prestación que otorga al cliente. Poner mucho empeño en las principales

necesidades básicas del cliente como ser comprendido, sentirse bienvenido, sentirse

importante, sentir comodidad, sentir confianza, sentirse escuchado.

d) Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

4. Gestión Administrativa Empresarial En términos administrativos la expresión Gestión Administrativa Empresarial se

refiere a:

La eficiencia en el manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo

registrados en cada una de las operaciones realizadas en la empresa.

La excelente combinación de capital intelectual en cada una de las unidades que

conforman la institución.

La factibilidad para la oportuna y bien acertada toma de decisión.

La excelente combinación de mecanismos y herramientas administrativas modernas.

24 Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la crisis, W. Edwards Deming, Cambridge University Press, Madrid, ISBN 84-87189-22-9, página 3.

75

5. Importancia de la Gestión Administrativa. La Gestión Administrativa juega un rol muy importante, pues de su eficiencia,

producto de la dirección, habilidades y estrategias que se utilice, dependerá la

obtención de buenos resultados. En la actualidad, la gestión es fundamental para el

engranaje de la empresa.

La supervisión de las empresas está en función de una administración efectiva; en

gran medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos,

sociales y políticos descansan en la competencia del administrador.

En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos materiales y

humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud, la administración ocupa

una importancia primordial para la realización de los objetivos. En la esfera del

esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su significación más precisa y

fundamental ya sea social, religiosa, política o económica, toda organización

depende de la administración para llevar a cabo sus fines.

La Gestión Administrativa es posible a través de las personas; generalmente que

trabajan en equipos, en los que cada persona tiene un rol y actividad específica, y

que conjuntamente, buscan obtener resultados. La empresa está organizada en su

estructura, de una manera adecuada que permita que cada función administrativa

cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los procesos

y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los

sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a

la entrega de servicios. Por otro lado el éxito de las empresas, actualmente está

dado por la formación de equipos de trabajo y la capacidad de la organización de

adaptarse a los cambios. Además se debe considerar que dentro de las

competencias individuales de los miembros en los equipos de trabajo se incluyen:

iniciativa - motivación de logro y adaptabilidad; influencia - capacidad para liderar

equipos y conciencia política - y empatía - confianza en uno mismo y capacidad de

alentar el desarrollo de los demás.

76

6. La Gestión Administrativa Empresarial y la Calidad. Hoy en día las empresas se ven enfrentadas a grandes problemas que son el

mejorar la calidad de los productos y servicios, es por ello que las empresas que

poseen dicha calidad la considera como uno de los principales activos con que

cuentan.

La función de la dirección no es la supervisión, sino el liderazgo. La gestión trabaja

en las fuentes en las que se originan las mejoras, con el propósito de lograr la mejor

calidad del producto y del servicio y en la transferencia de este propósito al diseño

del producto y al mismo producto especifico. La transformación que se hace

necesaria del estilo occidental de gestión requiere que los gestores sepan ser

líderes.

Las organizaciones prestadoras de servicios se desarrollan en medio de una extensa

red de intereses, de intenciones, de interrelaciones; inmersas en una sociedad que

las condiciona y limita su libertad de acción. Por ello, la situación externa de las

empresas, el entorno en que remueven, debe ser tenido en consideración para lograr

el éxito en la consecución de los fines de la organización, es decir en la obtención de

los beneficios, lo cual es conveniente hacerlo apoyándose en la calidad.

Los retos a los que se enfrentan estas organizaciones deben acometerse con una

cultura de calidad, como un sistema vital de ideas, con una ideología que las

sustente; el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos que conforman su ideología se

expresan en la visión, misión y valores corporativos, que en esencia constituyen la

filosofía corporativa, desarrollada por los directivos que logren mantener un equilibrio

entre la capacidad de crear agendas con planes(gerencial) y visiones(liderazgo);

personas que establecen por medio de una jerarquía bien organizada, redes

susceptibles de aplicación práctica(gerencial) y conjuntos de relaciones

alineadas(liderazgo); siendo el liderazgo en esencia el desarrollo de una visión y

unas estrategias, la empresa debe elegir a las personas que puedan apoyar esas

77

estrategias y delegar poder en individuos para que hagan realidad esa visión, a pesar

de los obstáculos.

7. Elementos de la Gestión Administrativa Empresarial. El logro de una eficiente Gestión Administrativa Empresarial se obtiene a través de

los siguientes elementos:

- Productividad: Es la relación entre cantidad producida con respecto a los recursos

empleados; sobre la base de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos

para cumplir los resultados deseados.

- Competitividad: Es la combinación de dos elementos, el deseo de competir y la

capacidad de hacerlo.

- Planeación Estratégica: Esta asegura la utilidad de la organización en el futuro.

Considera también mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la

organización y las cambiantes oportunidades del mercado.

- Eficiencia Empresarial: La eficiencia de la gestión empresarial, se logra a través de

la implementación de los nuevos enfoques de gestión, la aplicación del proceso de

mejora continua y la evaluación de indicadores adecuados. Por otra parte, el grado

de acercamiento y cumplimiento de los deseos del consumidor, nos determinara el

valor agregado de la empresa y por lo tanto un importante componente de la

eficiencia.

La adecuada integración de factores económicos y operativos, maximizando los

resultados positivos y minimizando los resultados negativos, dará una ventaja

competitiva a la empresa.

8. Sistemas de Gestión a) La Gestión de Proyecto El análisis de actividades está particularmente bien adaptado a la gestión de

proyecto. Las técnicas tradicionales de control de proyectos se basan, a menudo a

78

una comparación del pasado con los presupuestos, mientras que el control de un

proyecto en un entorno móvil, exige orientarse continuamente hacia el futuro:

- Reevaluación continua del futuro, previsión constante, que permita basar las

decisiones (del tipo <queda por hacer>, <queda por gastar>, <tiempo que queda>);

- Diagnóstico permanente, que permita identificar los nudos de dificultad, los puntos

débiles, los bloqueantes, los puntos críticos sobre los que es urgente actuar y

concentrar esfuerzos y recursos.25

b) Gestión Preventiva de los Recursos Humanos Las actividades son las prácticas de la empresa, las condiciones de los

conocimientos de los individuos y de los grupos que trabajan en ellas. Por tanto,

ofrecen una base apropiada para la gestión de los conocimientos, especialmente,

para la gestión de las competencias. En el futuro el modelo de actividades podría

resultar una herramienta valiosa para planificar las necesidades y alentar la gestión

de previsión del empleo en la planificación de las actividades.

PLAN DE GESTIÒN ADMINISTRATIVA Es el conjunto de actividades mediante las cuales el administrador o gerente

desarrolla las operaciones a través del cumplimiento de las fases del proceso

administrativo.

E. COMPETITIVIDAD

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de

los agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un

planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

25 Control de Gestión Estratégico, Editorial Alfa Omega S.A. de C.V., año 1993, 1ª Edición, México Pág. 162

79

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el

modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que

carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la

obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una

actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las

de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de

organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la

idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la

organización.

1. Definiciones de Competitividad En términos generales, se entiende por competitividad a la capacidad de una

organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente

ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada

posición en el entorno socioeconómico.

Es la capacidad de ocupar y liderar los espacios dinámicos del mercado en

proporciones cada vez mayores.

Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, investigación, precio, entre

otras, que permite a una empresa diferenciarse de otras.

La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que

le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno

económico y social.

80

2. Características de la Competitividad La Competitividad es la característica de una organización cualquiera de lograr su

misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras. Se basa en la

capacidad de tener:

a) Calidad: La capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de los

clientes o ciudadanos a los cuales sirve, en su Mercado Objetivo, de acuerdo a su

Misión Específica para la cual fue creada.

b) Productividad: La capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o

servicios) con menos recursos. Esto redunda en un costo bajo que permite precios

más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores

(importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

c) Servicio: Es la capacidad de tratar a sus clientes, en forma honesta, justa,

solidaria y transparente, amable, puntual, dejándolos satisfechos.

d) Imagen: Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas

personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o

servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.

e) Competitividad y Desarrollo Económico: El aumento de la competitividad

internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de

desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que

hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en forma

eficiente (con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos

sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr

niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar

ingresos crecientes.

81

Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente

institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y

tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las

empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en

el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal

condición necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser

los más dinámicos en los mercados mundiales.

f) Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) y la Competitividad: La utilización de las tecnologías y el comercio electrónico por parte

del sector empresarial privado, abre nuevas oportunidades de negocios que

redundarían en una serie de beneficios económicos, los cuales van desde el

mejoramiento y la facilitación de la comunicación entre las empresas, hasta el

manejo más eficiente de los recursos de la firma.

3. Importancia de la Competitividad Si no hubiera competencia la empresa no necesitara dirigentes. Simples peones

bastarían. Ellos asignarían pasivamente los recursos de la empresa según el plan

elaborado por sus directores. Si no hubiera competencia la empresa tendría planes,

pero no estrategias. Las nociones de estrategia y de competencia están

indisolublemente ligadas. Toda estrategia guarda relación con la competencia. Por

eso el fin de la estrategia es el de ampliar el poder de la empresa ante sus

competidores.

Hay que descartar desde un principio el concepto simplista según el cual las

organizaciones que nos hacen competencia son aquellas que producen el mismo

producto que nosotros. T. Levitt llama “miopía de marketing” el error común que

consiste en preocuparse únicamente de la competencia obvia, la de las empresas

que fabrican la misma cosa, para finalmente ser derrotados por la introducción de

productos substitutivos.

82

Hay competencia cada vez que varios vendedores tratan de conseguir

simultáneamente el presupuesto limitado de un comprador. Esta definición que

suena poco científica pero que tiene la ventaja de ligar la noción de una competencia

al acto de compra y a la conciencia de una elección por parte del comprador.

Así es como si un librero y un agente de viajes tratan simultáneamente de

convencernos de que pueden satisfacer nuestra necesidad de evasión, se

encuentran de hecho en competencia.

Existen momentos de competencia entre las empresas. La competencia es limitada

en el tiempo. Es limitada también en el espacio de los mercados y de los productos.

Rara vez se enfrentan dos compañías en toda la línea de productos que poseen, es

decir, con los mismos productos en los mismos mercados. El caso más frecuente es

el de dos empresas que pelean con algún producto en un frente limitado en algunos

mercados.

Requisitos de mejora de la competitividad empresarial: Cuando una empresa

decide desarrollar una actuación competitiva debe realizar un estudio externo, tanto

en el medio social y cultural que la rodea como en el grupo de consumidores

vinculados a ella, para conocer su demanda, analizar las diferentes actitudes

paralelas realizadas por las empresas competidoras e incluso tener conocimiento de

la situación de mercado internacional en el cual podrá colocar sus productos o

servicios.26

Las diferentes estrategias competitivas de las empresas se encuentran encaminadas

a mejorar su cuota y posición de mercado e incrementar sus beneficios económicos y

sociales.

26 La calidad como estrategia competitiva, 1ª Edición, Editorial Tebar Flores, Madrid España, año 1996, Pág. 39.

83

4. Etapas de la Competitividad La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,

actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de

competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios

determinará el nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el

nivel en que se encuentre. Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro

cada una de ellas tiene un nombre específico y una serie de características que las

distinguen es así como se tiene:

Etapa I. Incipiente. Muy bajo nivel de competitividad. La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como

funciona de manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a

capricho y estado de humor de sus dueños, la aplicación de los principios de

competitividad es prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,

reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se

desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como

externamente.

Etapa II. Aceptable. Regular nivel de competitividad. Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los

cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor

y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y

aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere

fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organización y

dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto

una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior. Buen nivel de competitividad. La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado

de innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de

competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier

84

cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez

principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para

lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.

Etapa IV. Sobresaliente. Muy alto nivel de competitividad. La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la

generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, pues ella es la que va

generando los cambios y las demás se van adaptando a ellos. En esta etapa, la

organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las

etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

5. Estrategias de la Competitividad. Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa

gama de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar

la formulación de las estrategias generales a particulares.

a) Estrategias relativas a la producción. Presentan diversas alternativas respecto a:

Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.

Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir (manual o

mecanizada), y el nivel de tecnología aplicada.

Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.

Nivel de producción: masiva o limitada.

Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta

fabril dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de

producción.

b) Estrategias relativas al producto. Variabilidad en la presentación del producto.

Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos

que la empresa maneje.

85

Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o

estandarización.

Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico,

clima, edad, cultura, evento o situación.

Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura.

Mejores en el embalaje.

Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes.

Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y

segmento del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del

producto en el mercado en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de

los consumidores.

Estrategia con respecto a la durabilidad. Corta vida o pronta obsolescencia,

durabilidad dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel

de obsolescencia o posibilidad de actualización o escalamiento.

Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista,

novedoso e imaginativo.

Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.

Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su

uso o manejo pueda causar al ser humano.

Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.

Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dada las características y

dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.

Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación

del producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero

con derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el

mercado, o bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor,

distribuidor o empresa reconocida.

c) Estrategias relativas al precio. Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige: introducción,

crecimiento y en la etapa de mantenimiento.

86

d) Estrategias relativas al mercado / comercialización. Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la

selección de canales de distribución.

e) Estrategias relativas a la promoción. Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y

procurar la aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o

servicios que la empresa ofrece.

f) Estrategias relativas al servicio. Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.

6. Ventaja Competitiva La ventaja competitiva de la empresa es una característica fundamental que la

distingue de sus competidores y que hace que sus clientes adquieran sus productos

o servicios. 27

La competitividad representa un papel muy importante en las empresas, ya que estas

deben tener una característica especial para poder ser diferenciadas de su

competencia. Por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas

competitivas sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia. En el

ámbito económico y social, la competitividad es actualmente la característica o

cualidad que permite sobrevivir a una organización dentro de los mercados

saturados. Si una empresa no es competitiva está condenada a la desaparición.

La mayoría de las veces se podría sustituir competitividad por la palabra eficiencia.

La eficiencia es el paso previo para la consecución de la otra. Sin eficiencia nunca se

alcanzaría. Por ejemplo, si no se es eficiente en la asignación de los recursos no se

podrá ser competitivo en costes. Es necesario aclarar que la eficiencia no lleva

aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la

27 Administración un enfoque Interdisciplinario, Pág. 22, Editorial Addison Wesley Lonsman, 1ª. Edición

87

competitividad; una empresa productora de tomates en el desierto puede ser muy

eficiente en la asignación de sus recursos como el agua o el trabajo manual, pero

nunca será competitiva porque aunque estos recursos estén utilizados del modo

óptimo posible, se necesitarán gran cantidad de los mismos; mientras que una

empresa productora de tomates en Murcia, aunque está no sea eficiente en la

asignación de los recursos, necesitará muchos menos recursos que la otra.

La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas

competitivas básicas:

Los competidores del sector.

Las relaciones con los proveedores.

La aparición de productos sustitutivos.

Las relaciones con los clientes potenciales.

La aparición de competidores potenciales.

Cada una de estas fuerzas influye en mayor o menor medida para determinar el nivel

de competitividad que ha de alcanzar una empresa dentro del sector en el que quiere

operar. Si existen muchos competidores en él, la organización deberá tener varias

ventajas competitivas pasa sobrevivir.

Éstas también son necesarias en el caso de que puedan aparecer productos

sustitutivos o nuevos competidores dentro del sector. Las buenas relaciones con los

proveedores y los posibles compradores (marketing de relaciones) elevan la

competitividad del grupo.

El mejoramiento continuo se aplica regularmente, permite que las organizaciones

puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es

imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes

técnicas administrativas que existen y es muy importante que se incluya el

mejoramiento continuo.

88

a) Ambiente Competitivo

La planificación estratégica es una actividad de integración que reúne la información

producida en toda la organización, y que en su mejor forma ayuda a crear un visión

cohesiva de hacerla donde se dirige al organización.28 Es posible obtener, ganancias

debido a una toma de decisiones rápida y flexible y que las principales oportunidades

estratégicas por lo común son de corta vida.

b) Aumentar la ventaja competitiva

Las continuas modificaciones que una compañía debe llevar a cabo no se ejecutaran

simplemente por el hecho de cambiar si no que se realizara para mejora. El propósito

último de cambio es aumentar la ventaja competitiva y cuando esta meta se expresa

con claridad el cambio puede dirigirse a la participación de toda la compañía puede

enfocarse con precisión.

La mejor manera de lograr que los trabajadores vean el cambio es a través de los

objetivos más importantes: ganar.

La clave del éxito empresarial estriba en poseer alguna ventaja concreta sobre los

competidores, que hagan al producto o a la empresa, más aceptable al público al que

se dirigen. A partir de la lista de puntos fuertes se efectuara una selección posterior,

para conocer cuales de ellos, por ser supervisores a los que poseen los

competidores; incrementan la competitividad de la firma. Un punto fuerte no siempre

es la ventaja competitiva ya que se puede disponer de un importante punto fuerte y

no saber sacarle el adecuado provecho. Se puede tener un excelente equipo

productivo, pero por una mala política de recurso humano, tener una productividad

muy baja.29

28 Análisis moderno de la competitividad, 3ª edición, Editorial Monte Alban, México, año 2000, Pág. 378. 29 Reflotación y Reingeniería de Empresas, Editorial Gestión 2000, 1ª edición, Barcelona, año 1996, Pág. 41

89

Ventajas de la Competitividad Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o

sea los productos son de mejor calidad.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual

es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos

innecesarios.

Desventajas de la Competitividad Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de

la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.

7. Calidad y Competitividad. El reto que se enfrentan las empresas de la actualidad es el producir satisfactores

(productos o servicios) eficaz y eficientemente. Sin embargo para lograrlo se requiere

tener un sistema de parámetros de referencia, que sirvan para la forma en la que se

están elaborando, con los valores que deberían tener, de acuerdo a la planeación

realizada en la empresa, considerando su entorno a sus objetivos. La forma de lograr

estos parámetros de referencia o estándares se basa en sistemas de monitoreo o de

control.30

30 El clima para los negocios en C.A., 1ª Edición, Pág. 31

90

Análisis de los competidores: el marco de la competencia es la última parte del

entorno que debe ser estudiado. El análisis de los competidores gira entorno a cada

una de las compañías contra las que una empresa competirá directamente, una debe

estar sumamente interesada en entender de los objetivos, las estrategias, los

supuestos y capacidades de la otra. Es mas, la competencia interna produce una

enorme necesidad de entender a los rivales.31

F. RENTAR

1. Definiciones a) De acuerdo al diccionario de la Lengua Española de la Real Academia Española,

en su primera edición, el término renta lo define como:

Unidad o beneficio que rinde una cosa, o lo que de ella se cobra.

Lo que paga en dinero o en frutos un arrendatario

b) Es aquella parte de la riqueza que es la recompensa por el uso de tierra.

Normalmente hablamos del pago de "renta" (alquiler) para el uso de edificios, o para

alquilar una máquina de oficina o un automóvil. 32

Arrendar: Alquilar, ceder temporalmente una cosa, mediante el pago de una renta.33 El Arrendador: es el propietario del bien dado en arrendamiento, ya sea porque lo

fabrica él mismo o porque lo compró.

31 Administración estratégica, 5ª Edición, Pág. 39 32 http://www.henrygeorge.org/spanish/defdos.htm, consultado el 10 de Noviembre de 2007 33 Diccionario Enciclopédico, Editorial Océano, Edición Única, 1989