bienestar y entrenamiento en bancoomeva 2012

BIENESTAR Y ENTRENAMIENTO EN BANCOOMEVA 2012

JAIME RICARDO CADAVID HERNÁNDEZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS HUMANAS, SOCIALES Y DE LA EDUCACIÓN

PROGRAMA DE PSICOLOGÍA

PRACTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA

2012

Bienestar y Entrenamiento en Bancoomeva 2012

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Informe Final de Práctica Académica


Tutor

Adaneys Álvarez Ramírez

Psicóloga

Universidad Católica de Pereira

Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación

Programa de Psicología

Prácticas Académicas

Pereira

2012


3

Tabla de Contenido

Introducción .................................................................................................................................................. 6

1. Presentación de la Organización ........................................................................................................ 7

2. Diagnóstico e Identificación de Necesidades....................................................................................... 7

3. Ejes de Intervención ............................................................................................................................. 9

3.1. Intervención: Entrenamiento a Colaboradores ............................................................................. 9

3.2. Intervención Bienestar Social - Laboral ....................................................................................... 10

4. Justificación de los Ejes de Intervención ............................................................................................ 10

5. Marco Teórico ..................................................................................................................................... 13

6. Propuesta de Intervención ................................................................................................................. 16

6.1. Intervención: Entrenamiento a Colaboradores ........................................................................... 16

6.1.1. Objetivo General ................................................................................................................. 16

6.1.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 16

6.1.3. Estrategias de Acción .......................................................................................................... 17

6.1.4. Procedimiento a Desarrollar .............................................................................................. 17

6.1.5. Participantes ....................................................................................................................... 17

6.1.6. Cronograma ........................................................................................................................ 17

6.1.7. Presentación y Análisis de Resultados ................................................................................ 18

6.1.8. Dificultades Presentadas ..................................................................................................... 23

6.2. Intervención: Bienestar Social .................................................................................................... 23

6.2.1. Objetivo General ................................................................................................................. 23

6.2.2. Objetivos Específicos .......................................................................................................... 23

6.2.3. Estrategias de Acción .......................................................................................................... 24

6.2.4. Procedimiento a Desarrollar .............................................................................................. 24

6.2.5. Participantes ....................................................................................................................... 24

6.2.6. Cronograma ........................................................................................................................ 24

6.2.7. Presentación y Análisis de Resultados ................................................................................ 25


4

6.2.8. Dificultades Presentadas ..................................................................................................... 32

Conclusiones .............................................................................................................................................. 33

Recomendaciones ........................................................................................................................................ 35

Referencias Bibliográficas ........................................................................................................................ 37

Apéndices ................................................................................................................................................... 38

Apéndice A. Piezas Comunicativas ............................................................................................................. 38

Apéndice B. Encuesta Bienestar ................................................................................................................. 47

Apéndice C. Encuesta Percepción Módulo de Entrenamiento .................................................................... 48


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Síntesis

El presente informe explora el aprendizaje, los logros y las dificultades presentadas durante el

periodo de práctica académica de Psicología en Bancoomeva, resaltando la necesidad e

importancia de generar una relación estrecha entre los empleados de la organización y el área de

Gestión Humana, mediante el fortalecimiento del programa de Bienestar y Salud Ocupacional,

utilizando piezas comunicativas para generar una comunicación clara y fluida. Del mismo modo,

se intervienen los módulos de entrenamiento a nuevos empleados para potenciar su aprendizaje y

adaptación a la organización.

Descriptores: Bienestar, Salud Ocupacional, Entrenamiento, Gestión Humana.

Abstract

This report explores the learning, achievements and challenges presented during Psychology

training period at Bancoomeva, stressing the need and importance of creating a close

relationship between the employees of the organization and Human Resource department, by

strengthening the Wellness Program and Occupational Health, using communication pieces to

generate a clear and fluid communication. Likewise, the training modules for new employees are

intervened to enhance their learning and adaptation to the organization.

Keywords: Wellness, Occupational Health, Training, Human Resource Department.


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Introducción

Plantear un ejercicio de práctica psicológica en el sector financiero, implica en sí mismo, un reto

por generar procesos de bienestar en un contexto donde los tiempos rígidos, la atención al público

y la presión por el cumplimiento de metas pueden afectar de manera considerable el bienestar

laboral del colaborador. En este sentido se hace una apuesta desde el comienzo por comprender,

escuchar y atender las expectativas de los empleados del banco. Expectativas que trascienden

meramente lo laboral, para inscribirse en la lógica de sus familias, su contexto social, sus

necesidades psicológicas.

Expectativas que se intentan materializar en el programa integral de Bienestar, coordinado

y ejecutado por el área de Gestión Humana y el área de Salud Ocupacional. Donde se emplean

importantes recursos para desarrollar actividades deportivas, culturales, recreativas, familiares y

de formación personal y laboral, con el único propósito de generar calidad de vida dentro y fuera

de la organización.

Así, se reconoce durante el periodo de práctica el protagonismo que debe tener el área de

Gestión Humana como impulso vital de las expectativas de los colaboradores y de la fuerza que

ellos depositan en la labor que realizan. Flexibilidad, escucha atenta, sentido de pertenencia y

creatividad son elementos claves que el área debe potenciar para generar un vínculo legítimo

entre Bancoomeva y sus empleados. Ésta práctica es un esfuerzo para comenzar a establecer ese

vínculo.


7

1. Presentación de la Organización

Bancoomeva S.A. es una entidad financiera creada en el año 2011 cuyo propósito fundamental es

“contribuir al desarrollo integral de la comunidad Coomeva y del mercado objetivo, brindando

soluciones financieras para generar valor, actuando mediante principios éticos y de

responsabilidad social.” Pertenece al Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva cuyo origen se

remonta a 1964 cuando un grupo de médicos vallecaucanos funda una cooperativa especializada

en ahorro y crédito con el fin de promover servicios de protección y seguridad social para sus

asociados. La cooperativa con el tiempo fue dinamizando su actividad convirtiéndose en una

cooperativa multiactiva, ampliando su portafolio de servicios y la vinculación a ella, ya no solo

de profesionales de la salud, sino de todos los profesionales del país y sus familias. En el año

2004 se funda Coomeva Financiera ratificando la actividad financiera como uno de sus

principales servicios, hasta que el portafolio de servicios se amplía de forma contundente con la

evolución de Financiera a Banco, por decisión del consejo de administración quien dio vía libre

en el año de 2009 hasta el 2011 con la entrada en funcionamiento de Bancoomeva S.A.

ofreciendo servicios de captación, colocación de productos financieros y banca electrónica.

La esencia del banco, transversalizada por una visión cooperativa lo hace único en el país por

lo cual su visión a 2014 es poder llegar a ser modelo de banca solidaria en Latinoamérica. El

banco tiene presencia a nivel nacional. La regional del Eje Cafetero, cuenta con 8 bancos, un

centro de pagos y una oficina regional, distribuidos en Pereira, Armenia, Manizales, Cartago y La

Dorada, sumando en total 99 trabajadores. La práctica, por su naturaleza, se desarrolla en el Área

de Gestión Humana la cual opera en la oficina regional y se encarga de velar por el bienestar de

los trabajadores de la regional del Eje Cafetero.

2. Diagnóstico e Identificación de Necesidades

El Grupo Empresarial Cooperativo Coomeva y específicamente Bancoomeva S.A. ha dirigido su

esfuerzo por consolidar un Sistema de Gestión Integral, cuyo propósito es asegurar la calidad de


8

todos los procesos que se desarrollan dentro de la empresa y la satisfacción del consumidor

financiero por los productos que ofrece. Toda la actividad del banco está dividida por

macroprocesos. Así, el área de Gestión Humana de la organización hace parte de la Gestión

Gerencial y Estratégica, ubicada en el Macroproceso Estratégico. Ésta estructura organizacional

es un esfuerzo que se condensa en la certificación ISO 9001 versión 2008 otorgada a la

institución. Todo lo anterior permite que los procesos que se manejan en el Banco y

particularmente en el área de Gestión Humana, estén cuidadosamente diseñados para contribuir al

desarrollo de todas sus operaciones de forma eficaz, eficiente y satisfactoria.

Todos los procedimientos, procesos, documentos, instructivos y planes estratégicos de

Gestión Humana se encuentran centralizados en la ciudad de Cali, donde opera la sede nacional,

y estos a su vez están disponibles en una plataforma virtual que permite al área direccionar

siempre su quehacer. Esto quiere decir que la regional se encarga de ejecutar todos los programas

y el plan de acción que desde Cali se diseña, lo que permite, por un lado, tener siempre un

horizonte sobre qué y cómo se debe trabajar en el área, y por el otro, complejiza en buena medida

el aporte personal del trabajador que no esté en sintonía con el planeamiento nacional. Si bien

esta es una característica fundamental que tienen todas las organizaciones de gran envergadura

que garantiza su direccionamiento de forma estratégica, para el estudiante de Psicología en

práctica representa un reto y una posibilidad de aprendizaje, aunque sus expectativas de liderar

procesos puedan verse un poco afectadas por el conducto regular. Esto quiere decir que el

estudiante en práctica no está autorizado para desarrollar procesos de selección, análisis de clima,

procesos de capacitación y entrenamiento y salud ocupacional de forma independiente o con los

medios que él crea conveniente a partir de su experiencia académica y las necesidades

encontradas en la organización, sin embargo, puede valerse de las necesidades y dificultades

encontrarse en la organización para gestionar proyectos de intervención que vayan sincronizados

con el plan estratégico del área de gestión humana y así mismo con los valores, cultura y forma

de actuar del Banco.

Es así como por medio de una lectura juiciosa de los componentes de Gestión Humana y en

especial con aquellos que atañen al entrenamiento de los colaboradores1 y al componente de

1 Forma institucionalizada de llamar al empleado del Grupo Empresarial Coomeva.


9

Bienestar, se han ubicado algunos aspectos que son susceptibles de modificación y mejora. Esta

labor ha sido apoyada de igual forma con observación directa de la dinámica laboral al interior de

la empresa, por recolección de opiniones y perspectivas de los colaboradores por medio de

entrevistas informales y no estructuradas y finalmente, todo esto corroborado y pensado a la luz

de los autores expertos en pedagogía, psicología organizacional y Coaching.

Así pues, se piensa en dos procesos específicos a intervenir en el periodo de práctica. El primero

nace como iniciativa de la jefatura de Gestión Humana Regional al considerar que la metodología

de entrenamiento a nuevos colaboradores puede ser modificada y mejorada para consolidar los

contenidos aprendidos. El segundo surge como iniciativa del estudiante en práctica al encontrar

algunos aspectos fundamentales del bienestar humano que no se están teniendo muy en cuenta

actualmente en la organización.

3. Ejes de Intervención

3.1.Intervención: Entrenamiento a Colaboradores

Esta intervención pretende realizar un diagnóstico de los entrenamientos que realiza el área de

gestión humana para colaboradores nuevos y aquellos antiguos que tienen un cambio de puesto,

con el fin de identificar fallas o procesos a mejorar en la metodología de entrenamiento. Ahora

bien, éste es el pedido inicial del área, pero no se descarta que en el diagnóstico salgan otros ejes

del entrenamiento que sean suseptibles de mejoramiento.

Ésta intervención surge de la necesidad de disminuir la incidencia de errores operativos y

desconocimientos del perfil de cargo de los colaboradores nuevos o re-entrenados. Estos errores

enlentecen y dificultan la operación del banco en sus áreas, especialmente en cargos críticos

como cajeros y asesores de ventas. Para tal labor, el jefe permite la observación directa de los

entrenamientos, la elaboración de los instrumentos pertinentes y la disponibilidad de tiempo para

realizar las actividades que se consideren necesarias.


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3.2. Intervención Bienestar Social - Laboral

Ésta propuesta impacta de forma significativa el bienestar de los colaboradores de Bancoomeva

en dimensiones que no han sido muy tenidas en cuenta dentro de los lineamientos del área de

gestión humana. Se pretende así, abordar el bienestar desde una perspectiva subjetiva,

considerando al colaborador no solo desde su contexto y sus expectativas laborales, sino desde lo

personal, lo familiar y lo social.

Para la ejecución de este eje es necesario apoyarse, primero, en los lineamientos de

Gestión Humana al nivel Nacional, pues ya se cuenta con algunos programas que se relacionan

con esta perspectiva aunque no se hayan desarrollado propiamente en la Regional Eje Cafetero.

Por otro lado, el Banco cuenta con los resultados de una encuesta aplicada en el 2011 por la firma

Great Place to Work, quien identificó áreas de la cultural organizacional que deben ser mejoradas

para bienestar de los colaboradores y de la empresa. Finalmente se realizarán observaciones

directas y una encuesta si se requiere para recolección de información que permita identificar

necesidades específicas de los colaboradores.

Para esta labor como para el anterior eje de intervención, se debe pasar el proyecto a la

gerencia regional quien aprobará la iniciativa para empezar a realizar los diagnósticos y

posteriormente la intervención. La jefatura de gestión humana permite y orienta la construcción

de las propuestas y la recolección de información necesaria. Ambos ejes de intervención están

sostenidos y alimentados por lecturas de autores específicos que aporten a la comprensión de los

fenómenos que se quieren intervenir.

4. Justificación de los Ejes de Intervención

El talento humano es indiscutiblemente el recurso más valioso de toda organización, por eso,

desde el reclutamiento hasta la terminación de un contrato de servicios, el área de gestión humana

debe ser garante de la relación mutuamente beneficiosa entre el empleador y el empleado,

procurando así generar espacios de crecimiento profesional y personal a los empleados cuyo

resultado se ve visible en el rendimiento de la empresa. Es decir, un colaborador con sentido de


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pertenencia, con una percepción favorable de su ambiente laboral y con relaciones saludables con

sus jefes y compañeros es un colaborador que rinde y da frutos para su empresa.

Teniendo en cuenta lo anterior los procesos de inducción y entrenamiento se configuran

como el abrebocas del compromiso que tiene el banco con el desarrollo profesional de sus

colaboradores. Los módulos de entrenamiento están diseñados para cada perfil de cargo, por lo

que manejan contenidos específicos. Estos contenidos están diseñados desde el Sistema de

Gestión Integral y capacitan a los nuevos colaboradores básicamente en temas financieros, en los

procesos internos del banco y en la cultura organizacional.

Ahora bien, surge la necesidad de intervenir en los módulos de entrenamiento pues el área

ha identificado dificultades en el desarrollo de las actividades de los colaboradores nuevos,

inmediatamente terminan su entrenamiento y empiezan a laborar de forma normal. Si bien es

importante aclarar que un proceso de aprendizaje siempre es gradual y no espontáneo, es decir, se

necesita tiempo y experiencia para afianzar los conocimientos, Gestión Humana considera que

mediante una modificación o mejoramiento a la metodología de los entrenamientos se puede

lograr una aprehensión de los contenidos más amplia y clara.

Sin embargo, esta es apenas una hipótesis, solo se tiene certeza de las dificultades de los

nuevos colaboradores para poner en práctica aquello en que se les capacitó y entrenó, de modo

que la novedad de este eje de intervención surge primero, porque no se toma la modificación de

la metodología de entrenamiento como un hecho, sino que se hace necesario un diagnóstico para

determinar realmente si la dificultad radica en la metodología o en los niveles de atención y

motivación de los nuevos colaboradores o en los contenidos de la capacitación y así

sucesivamente. Éste eje de intervención puede impactar de forma positiva, primero a los

colaboradores nuevos, pues el ejercicio recae directamente sobre ellos procurando estrategias

para una mejor adaptación a su entorno de trabajo, y en segundo lugar, a la empresa que se va a

ver beneficiada al no verse afectada su operación por fallas y desconocimiento sobre las

actividades de los cargos de los colaboradores nuevos.

Por otro lado, una psicología del trabajo con un enfoque psicosocial no puede desconocer

el protagonismo y la necesidad de entender el bienestar humano en todos los contextos que la


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persona habita, si bien el contexto laboral es al que se tiene acceso directo, la socialización de las

personas y sus actividades vitales no solo gira en torno al trabajo; el contexto familiar, social o

personal, impacta de forma abrumadora la conducta, el ánimo y el pensamiento, además, estos se

encuentran interconectados, a manera de red, de forma que una persona no es una en su hogar y

otra en su trabajo, sino que, si bien los roles cambian, lo que pase en un contexto puede influir en

las dinámicas de otro.

Por eso, intervenir en el bienestar humano de la organización surge como una necesidad

prioritaria al identificar en los lineamientos nacionales una mirada que direcciona los esfuerzos

de gestión humana a la capacitación y actualización constante de conocimientos y habilidades

para el ámbito laboral. El anterior elemento, además de su importancia es una necesidad de la

organización para asegurar la gestión de su calidad. Por otra parte, dentro del Programa de

Bienestar Social, se ha hecho énfasis en el programa de Calidad de Vida Personal y Familiar

cuyas actividades fundamentalmente las pueden elegir los colaboradores y comprenden deportes,

artes y ocio. Ahora bien, los anteriores aspectos, si bien son importantes para propender por

calidad de vida laboral y personal, se están desconociendo aspectos vitales para el ser humano

que impactan de forma directa la forma en que éstos asumen su trabajo y lo ejecutan. Ésos

aspectos son los que atañen al aprendizaje y crecimiento personal del colaborador, procesos

psicoeducativos que no le apuntan a capacitarlos para actuar en su puesto de trabajo, sino,

aquellos que generan herramientas para que el colaborador enfrente de una forma mas efectiva

las situaciones que se le presentan en la vida y en los contextos que habitan.

La novedad de este eje de intervención radica en la posibilidad de abordar el bienestar desde

una perspectiva de crecimiento personal que confluye no solo con el contexto laboral, sino

también con el familiar, social, personal. Si bien desde los lineamientos generales de Gestión

Humana se encuentran programas que caben en ésta categoría como orientación y asesoría

familiar, escuela de padres, talleres de pareja, grupos juveniles, talleres de crecimiento familiar

y asesoría psicológica. En realidad, estos en su mayoría no han sido ejecutados en ningún

momento o no han tenido continuidad suficiente para evidenciar resultados. Hacer una apuesta

por ésta perspectiva, es apostar por la calidad de vida del colaborador como empleado del banco,

como padre de familia, como ciudadano. Al final el resultado debe influir directamente en el

rendimiento laboral, de modo que la organización se ve igualmente beneficiada. Anexo a esto, se


13

han planteado desarrollar talleres de vida para la oficina de La Dorada, Caldas y una capacitación

a los gerentes de oficinas en entrevista por competencias e incidentes críticos.

5. Marco Teórico

El Sistema de Gestión Integral como base de todos los procesos que involucran el

funcionamiento, mantenimiento y desarrollo de Bancoomeva, enmarca la Gestión de la Cultura

como eje conector de la gestión estratégica y de procesos. Cultura que obedece a los principios

cooperativos como razón de ser de la organización y que se expresan en el diario vivir de los

valores corporativos. Ésta concepción es importante puesto que la Cultura es la creación o el

milagro humano por excelencia, son los seres humanos quienes construyen y moldean sus

prácticas, sus creencias, sus actitudes, su visión de mundo y filosofía de vida en un sistema social

determinado, de modo que la organización al introducir este aspecto a su Sistema de Gestión

Integral, está reconociendo el valor de cada colaborador capaz de contribuir a su desarrollo

personal y al crecimiento y fortalecimiento de Bancoomeva. De esta concepción deviene la

importancia del departamento de Gestión Humana como promotor y creador de dinámicas que

aseguren el bienestar del colaborador y de la empresa, de modo que: “El éxito depende cada vez

más del empleo de la flexibilidad y creatividad exclusivas de la mente humana para controlar un

clima turbulento por momentos y responder a él.” (Newell, S. 2002, P. 36)

Dificil tarea la que tiene ésta área al velar y procurar por el bienestar, ¿Qués es bienestar?

¿Cómo puede un área o departamento de gestión humana procurar por el bienestar de sus

empleados? ¿Cómo se mide el bienestar? Estas son preguntas de difícil respuesta pero es posbile

acercarse a ellas entendiendo el bienestar como el grado de satisfacción que una persona siente

por una situación determinada en un momento determinado. Es decir, el bienestar es una

percepción fundamentalmente subjetiva, por lo que cada individuo es el único que puede decir,

con seguridad, que le hace sentir bien y que le hace sentir mal.


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Teniendo en cuenta lo anterior, es fundamental creer y entender que un departamento de

gestión humana, debe direccionar todos sus esfuerzos a identificar y satisfacer las necesidades de

los empleados, y no solo aquellas que involucran las dinámicas laborales del día a día, sino

también las que obedecen a otros contextos, igualmente vitales para la persona y que a la final

resultan incidiendo en el desempeño laboral, la relación que el empleado establece con sus jefes,

compañeros de trabajo y su compromiso con la organización. Ésta perspectiva que involucra una

responsabilidad directa del biensetar personal en el desempeño laboral ha sido muy estudiada

durante los últimos años. El primer gran antecedente se remonta a los estudios de Hawthorne en

la fábrica principal de la Western Electric en Estados Unidos a principios del siglo XX, donde

básicamente al intentar aumentar la productivadad de la fábrica mediante cambios de espacio

laboral, se descubrió accidentalmente que el aumento en la productividad no se debía a estos

cambios sino al hecho de ser sujetos de un estudio, un efecto de motivación.

“Las conclusiones de estos exhaustivos estudios realizados en Hawthorne variaban

dependiendo de qué investigador escribía sobre ellos, pero la conclusión general era que

la productividad sólo podría mejorar si la dirección satisfacía las necesidades sociales de

los trabajadores.” (Roethlisberger y Dickson, 1939)

Ahora bien, entiéndase necesidades sociales como todas expectativas que tiene un

trabjador, exceptuando su paga, si bien ésta última es fundamental y es la base de cualquier

contrato laboral, la forma en que el sujeto aprehenda para sí mismo los valores de la empresa, su

misión y visión, su compromiso, su desempeño, la posibilidad de ofrecer mas de lo que se espera,

son un “plus” que se da cuando la organización asume un compromiso que va direccionado al

desarrollo integral de esa persona a la que contrata.

Un empleado que percibe un compromiso de su empleador por acogerlo y brindarle

oportunidades de crecimiento que van más allá de lo laboral, es un empleado que se compromete

con ella. La relación entre el empleado y el empleador siempre es dialéctica, bidireccional dado

que el uno necesita del otro. Ésta perspectiva invita a generar un equilibrio, un balance en la

relación de la empresa con sus empleados, lo que se denomina “Empresa Saludable” puesto que

direcciona sus esfuerzos por generar un entorno de bienestar para su empleado y productividad en

sus procesos.


15

“El trabajador satisfecho realizará con más productividad el cometido que se le haya

asignado. Hoy día, una organización “sana” considera importante facilitar oportunidades

para la satisfacción del as necesidades del empleado y así poder beneficiarse de la plena

contribución de un trabajador prometido y entregado.” (Newell, S. 2002, P. 36)

En ese orden de ideas el bienestar involucra ambos ejes de intervención de la práctica. Lo

que pretende Gestión Humana al final con estos proyectos es que el colaborador identifique el

compromiso y la convicción de la organización en generar todas las herramientas y ayudas

posibles para que el empleado crezca profesional y personalmente. Por eso, si se piensa en

aumentar la productividad de la empresa, tanto la intervención en los entrenamientos a

colaboradores nuevos como generar programas de bienestar social, el nivel de motivación del

empleado surge como una de las primeras hipótesis que deben ser corroboradas.

“El compromiso organizacional se refiere esencialmente a la actitud de un individuo hacia

la organización, y consiste en una convicción en los objetivos de aquella, y una aceptación

de los mismos, asi como en una voluntad del esfuerzo considerable a favor de la

organización y un fuerte deseo de mantener la participación en la misma. (Newell, S.

2002, P. 30)

Éste deseo al que se refiere Newell, no se da espontaneamente, se construye en la relación

de la organización con el empleado cuando la organización provee desde el comienzo los

elementos que permitan captar al empleado que se encuentran soportados, no solo por un salario,

sino por un equipo que procura ofrecerles acompañamiento y posibilidad de crecimiento. De

modo que si la metodología de los entrenamientos a nuevos colaboradores es pertinente y bien

estructurada, se puede pensar en otros elementos que puedan estar jugando en contra del

aprendizaje de éstos.

En este eje de intervención específicamente pueden utilizarse herramientas que

proporciona la psicología para mejorar el aprendizaje de los contenidos para nuevos

colaboradores, para esto, Atkinson y Wickens proponen que:

“el incentivo o refuerzo desempeña dos funciones distintas en la determinación del

almacenamiento de la información; una función de información y otra de atención. Por


16

una parte, el refuerzo proporciona al sujeto realimentación acerca del acierto de sus

respuestas. Por otra parte, el refuerzo contribuye a que el sujeto preste atención a ciertos

ítems o estímulos de la situación con preferencia a otros.” (Eysenck, M.W. 1985 P. 130)

Lo que resulta muy útil si se quiere reducir la incidencia de errores en un nuevo puesto de

trabajo, además, el refuerzo, actua como un símbolo claro, tangible y concreto del compromiso

de la organización para con su empleado, pero además, se configura como una muestra de

reconocimiento al empleado por su capacidad.

Finalmente, el éxito de cualquier empresa radica en construir una relación saludable y

bidireccional con sus empleados, abordándolos desde una perspectiva de bienestar social que

asegura el desarrollo integral del talento humano y cuyo resultado se va a ver reflejado en sus

operaciones y procutividad.

6. Propuesta de Intervención

6.1.Intervención: Entrenamiento a Colaboradores

6.1.1. Objetivo General

Construir estrategias metodológicas que permitan una mayor apropiación de los

contenidos específicos de los módulos de entrenamiento.

6.1.2. Objetivos Específicos

Reconocer las metodologías utilizadas en los módulos de entrenamiento.

Identificar las estrategias en el procesamiento de la información de los

colaboradores.

Determinar las necesidades y expectativas de los colaboradores en su proceso de

entrenamiento.


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6.1.3. Estrategias de Acción

Estudio de la metodología planteada en los lineamientos nacionales y observación

de las estrategias metodológicas de los entrenadores.

Recolección de información suministrada por los colaboradores sobre su

percepción de los entrenamientos, sus dificultades y recomendaciones.

6.1.4. Procedimiento a Desarrollar

Observación Directa

Encuesta

Entrevista semi-estructurada

Lectura de soporte teórico

6.1.5. Participantes

Colaboradores que se encuentren en entrenamiento en el momento de la intervención.

6.1.6. Cronograma

CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN ENTRENAMIENTO A

COLABORADORES

ACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO JUNIO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Elaboración Propuesta

Estrategias de Diagnóstico

Construcción de Encuestas y

lectura de documentos

Aplicación de Encuestas

Análisis del a información


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Elaboración de Conclusiones

Diagnóstico

Desarrollo Plan de Intervención

CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN MÓDULOS DE ENTRENAMIENTO

ACTIVIDADES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Modificación de

Cronograma de

Entrenamiento

Cambio de Proveedor para

refrigerios

Elaboración de video a

Gerente (Módulo de

Proyectos y sueños)

Apoyo a Gestora de Talento

en Módulo de Proyectos y

Sueños

Introducción a Nuevos

Colaboradores

6.1.7. Presentación y Análisis de Resultados

La modificación de los módulos de entrenamiento ha implicado entender las razones por las

cuales este eje de intervención fue planteado desde el área de gestión humana en un principio.

Se trabajó una hipótesis inicial, la cual motivaba la realización del eje. Se planteó una

relación directa entre el entrenamiento que se le daba a nuevos colaboradores y el

rendimiento a corto, mediano y largo plazo de estos. Así, si se presentaba un rendimiento no


19

satisfactorio de un colaborador, independiente de su área, se cuestionaba la efectividad del

entrenamiento.

Así, se hizo el respectivo barrido teórico para entender los procesos de aprendizaje de

personas dentro de una organización, las interferencias que podrían existir y las mejores

formas de potenciar este aprendizaje. Simultáneamente se hicieron observaciones directas del

entrenamiento a colaboradores de distintos cargos como Ejecutivos Comerciales y Asesores

de Servicios, cargos críticos dentro de la organización, pues estos están de cara al cliente

objetivo y sostienen la operación comercial del banco. Sin embargo, el principal instrumento

de recolección de información se basó en entrevistas semi-estructuradas a cinco

colaboradores de las áreas anteriormente nombradas y un gerente de oficina.

El carácter semi-estructurado de las entrevistas hace que la información no esté dada en

datos concretos, sino por el contrario, permite que, a partir de unas preguntas clave, el

colaborador pueda expandirse en su discurso, posibilitando evidenciar opiniones,

valoraciones respecto al módulo de entrenamiento, su proceso y aspectos que tienen que ver

con su rendimiento, juicios de valor, sugerencias y pensamientos en general. Lo anterior

amplía el panorama al que inicialmente se apuntaban las preguntas, dando como resultado, en

todos los casos, que el módulo de entrenamiento como tema de discusión y evaluación,

apenas era un punto de partida para sacar a flote aspectos que, a juicio de los colaboradores,

influyen de manera más significativa en sus vidas, su trabajo y el desempeño que tienen en

este.

De esta manera se pudo constar en los módulos de entrenamiento la percepción que se

tiene a nivel general es positiva en tanto el módulo cumple con su objetivo de entrenar

rigurosamente al colaborador en su cargo específico, sin embargo, a nivel gerencial hay un

vacío en términos de entrenamiento en manejo de equipo, coaching, relaciones

interpersonales, clima y temas afines, dadas las características de este cargo, estos temas no

pueden quedar por fuera del cronograma. Lo anterior facilitaría el acoplamiento del jefe con


20

su equipo de trabajo, variable que los propios gerentes consideran, influye significativamente

en el rendimiento de la oficina. En el resto de colaboradores el vacío se percibe en el módulo

de práctica del entrenamiento. Si bien se reconoce la importancia de toda la teoría y la

información, es corto el tiempo dedicado a la práctica.

Ahora bien, uno de los principales hallazgos en la recolección de la información obedece

específicamente a deslegitimar la relación que se creía hasta el momento había entre el

rendimiento laboral y el entrenamiento. Esto se sustenta en varios aspectos: teóricamente se

aborda una perspectiva donde el aprendizaje, como proceso cognitivo, se da de forma gradual

y escalonada, una visión constructivista. Lo anterior quiere decir que es normal que al

comienzo, se cometan errores de ejecución en una tarea específica que ha sido recién

aprendida, pero de manera gradual el número de errores debe ir disminuyendo. Por otra parte,

se pudo establecer con la observación directa y la revisión de documentos que la estructura

del módulo de entrenamiento está bien planteada, esto, en parte, gracias a sistema de gestión

integral que asegura la calidad de todos los procesos. Además, se debe agregar que en ningún

momento se podrían modificar los contenidos del módulo, pues estos son coordinados por la

dirección nacional.

Finalmente, como aporte mas importante para replantear la hipóteiss inicial está la

declaración de los colaboradores entrevistados, que de manera unánime asociaron el bajo

rendimiento ne el cumplimiento de mestas, por ejemplo, a otros factores. Así pues, los

colaboradores que se han caracterizado por un rendimiento mediano o bajo asocian el éxito o

fracaso en la labor con aspectos ajenos o externos que en ocasiones salen de su control, como

la competencia y agresividad de otros mercados, el funcionamiento de las herramientas

tecnológicas que poseen, las bases de datos de clientes que se le proporciona a los

colaboradores de áreas comerciales y las capacitaciones y actualizaciones que reciben en el

tiempo. A diferencia de éstos, los colaboradores que se caracterizan por un buen

cumplimiento de metas y un rendimiento sobresaliente asocian el éxito o fracaso en la labor

con aspectos de índole personal, como una actitud positiva frente a su labor, amor y


21

satisfacción por el trabajo que realizan y competencias adquiridas a través de su experiencia:

trabajo en equipo, liderazgo, creatividad, versatilidad, atención al público, relaciones

públicas, capacidad de retener información, responsabilidad y respeto.

Es decir, quienes asocian las causas de su rendimiento a factores externos, generalmente

tienen un rendimiento inferior respecto a los colaboradores que consideran que el rendimiento

en el trabajo depende especialmente de sus habilidades y competencias personales. En

términos generales se encuentra mayor capacidad de autoevaluación en los colaboradores con

rendimiento alto.

Por otra parte, no se encuentran variables significativas que puedan perjudicar el

aprendizaje de los contenidos y su posterior práctica, los colaboradores aseguran que el

entrenamiento es un periodo de muchísima actividad, disposición y concentración dado que

es allí donde se pone en juego por primera vez las competencias del colaborador. Generar una

buena impresión y obtener buenos resultados son metas comunes para personas que se

encuentran en entrenamiento para asumir un cargo, más aún, si lo hacen por primera vez en la

empresa.

No existen estrategias de aprendizaje alternativas o excepcionales que los colaboradores

utilicen en su entrenamiento. Mantener buenos niveles de atención y tomar apuntes

constituyen estrategias válidas y pertinentes para alcanzar los objetivos del módulo.

Hay un criterio unificado respecto a los refrigerios proporcionados durante el

entrenamiento, se consideran poco saludables y fatigantes, por lo que se ejecuta una acción

sencilla para cambio de menú, se contrata un nuevo proveedor y se proporcionan alimentos

balanceados.


22

Adicional a lo anterior, el estrés derivado de la actividad laboral diaria es un tema que sale

a flote en todos los colaboradores, sin embargo, se valen de contextos no-laborales para

mitigar los efectos negativos del estrés, así, la familia, el estudio y las actividades de ocio,

permiten, como se puede contrastar de forma cotidiana, mantener un equilibrio psicológico y

emocional.

Socializado el diagnóstico se plantean las acciones de mejora que cambian con respecto a

las inicialmente planteadas, igualmente a continuación se muestra el avance de las acciones

hasta el momento:

¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CUÁNDO?

1) Aumento de tiempo

de práctica en el

módulo de

entrenamiento

Mediante la reorganización del

cronograma de actividades y la

destinación de días adicionales a la

práctica y acompañamiento.

A la fecha ya se han reorganizado los

cronogramas de Asesor de Ventas y

Asesor de servicios destinando en

total 6 días de entrenamiento práctico.

2) Creación de Módulo

Comercial de Proyectos

y Sueños

Módulo que desarrolla PNA, Pasión

Coomeva, Módulo de Gestión

Comercial, Prácticas Comerciales y

Taller de Competencias para el éxito.

PNA, Pasión Coomeva, Módulo de

Gestión Comercial y Prácticas

Comerciales se pueden aplicar de

inmediato. Taller de competencias

para el éxito se materializa en un el

video “Soñar, Crecer y Lograrlo en

Bancoomeva”

3) Proporcionar

refrigerios balanceados

y saludables.

Mediante un proveedor que los

suministre. Cambio de menú, se proporcionó

fruta, cereales y productos con baja

cantidad de grasa y azúcar.


23

6.1.8. Dificultades Presentadas

Para el desarrollo de este eje de intervención no se presentaron dificultades significativas que

entorpecieran la ejecución del mismo. Hay elementos que durante la práctica han entorpecido un

poco el proceso.

El primero hace referencia a una encuesta diseñada poco después que se planteó el eje de

intervención con el fin de tener un primer acercamiento a las nociones que tenía los

colaboradores en entrenamiento sobre su propio proceso, de este modo, se diseñó teniendo en

cuenta una hipótesis inicial del estudiante que planteaba que si existían dificultades en el

aprendizaje de los colaboradores, como el área lo supuso en un principio, estas debían obedecer a

factores internos del colaborador que entorpecían el proceso, llámese ansiedad, bajo nivel

atencional, estrés. Así pues se procedió a la aplicación de la encuesta, obteniendo resultados muy

insatisfactorios, pues los colaboradores no fueron receptivos al instrumento y no contestaron la

mayoría de los ítems que allí se planteaban. Por tal razón, la información obtenida no fue tenida

en cuenta en el análisis posterior.

Finalmente, puesto que el estudiante en práctica tiene varias tareas a su cargo, el proceso se

ha dilatado en tanto no puede dedicarse exclusivamente el desarrollo del eje, sin embargo, hasta

el momento, los resultados obtenidos han sido satisfactorios aunque no se tengan herramientas

cuantitativas para dar cuenta de ello.

6.2.Intervención: Bienestar Social

6.2.1. Objetivo General

Construir Actividades de Bienestar Laboral para los colaboradores enfocadas en su

desarrollo personal.

6.2.2. Objetivos Específicos

Identificar las actividades que mas generan motivación


24

Identificar riesgos psicosociales que afecten al colaborador en su hàmbito laboral

y personal.

Crear macanismos de participacion en las actividades de bienestar.

6.2.3. Estrategias de Acción

Hacer una comparación de rendimiento en cargos críticos antes y despues de la

intervención.

Recolección de información sobre las expectativas y necesidades de los

colaboradores.

Reconocer actitudes, pensamientos o conductas que puedan o estén afectando la

esfera psico-social del colaborador.

6.2.4. Procedimiento a Desarrollar

Observación Directa

Encuesta

Entrevista semi-estructurada

Lectura de soporte teórico

6.2.5. Participantes

Colaboradores de la organización.

6.2.6. Cronograma

CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN BIENESTAR LABORAL

ACTIVIDADES MARZO ABRIL MAYO JUNIO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4


25

Elaboración Propuesta

Estrategias de Diagnóstico

Construcción de Encuestas y lectura

de documentos

Construcción de entrevista

semiestructurada y aplicación de

Encuestas

Entrevista con Colaboradores

Análisis de la información

Diagnóstico

Desarrollo Plan de Intervención

CRONOGRAMA DE INTERVENCIÓN BIENESTAR LABORAL

ACTIVIDADES JULIO AGOSTO

SEPTIEM

BRE

OCTUBR

E

NOVIEM

BRE

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Entrega de Diagnóstico RIE

Desarrollo de Actividades

Bienestar

Desarrollo Actividades Salud

Ocupacional

Apoyo Intervención RIE

6.2.7. Presentación y Análisis de Resultados

El bienestar laboral ha sido uno de los eje de intervención que se han trabajo de forma constante

durante todo el tiempo de práctica, sin embargo, la forma en que se ha desarrollado ha tomado un


26

rumbo diferente. Esto obedece a varios factores. Al principio de la práctica, como está

consignado la propuesta consistía en construir un módulo individual donde se generaran

actividades de bienestar laboral apartir de un diagnóstico hecho por el estudiante en práctica.

Dadas las condiciones del sector financiero y toda la presión que genera la labor, se

consideró desde la gerencia, implementar un programa mucho más ambicioso y que pudiese

llegar a todos los colaboradores del Eje Cafetero. De esta manera se contrata el programa de

Reacción Inmediata al Estrés (RIE) que es ejecutado por la caja de compensación del Valle del

Cauca COMFENALCO. Este programa es coordinado y ejecutado por un psicólogo especialista

en Salud Ocupacional. El estudiante en práctica apoya toda la labor de recolección de

información, que a su vez hace parte de un diagnóstico que es entregado a la gerencia regional.

La información es adquirida a partir de unos instrumentos validados por la Pontificia Universidad

javeriana2, se aplican al 96% del total de los colaboradores del Eje cafetero y se hace

socialización a la gerencia del diagnóstico a finales de Junio. Si bien no se pueden revelar datos

específicos sobre los hallazgos encontrados, efectivamente hay índices de estrés elevado en un

gran número de colaboradores por lo que es confirmada la hipótesis inicial.

A la fecha ya se ha comenzado el proceso de intervención en cada una de las oficinas de

la regional, se tienen estipuladas 64 acciones concretas dependiendo de las necesidades

específicas de cada colaborador y de cada oficina y se tiene presupuestado que estas se extiendan

por más de un año. El programa pretende, mediante talleres, encuentros y capacitaciones,

fortalecer las dimensiones intralaborales y extralaborales de los colaboradores. El estudiante en

práctica fue autorizado para acompañar y apoyar al psicólogo especialista en el desarrollo de los

talleres, seminarios, capacitaciones y acciones de mejora que están planteadas dentro del

proyecto.

2 Los instrumentos del programa RIE, como la información y el análisis de ésta es de carácter confidencial por ser

material sensible de manejo interno. Por tal razón no se adjuntan en los anexos.


27

Sin embargo, hay acciones que se han coordinado y ejecutado desde la práctica académica

que le apuntan directamente a los objetivos inicialmente planteados para el eje de intervención.

Las actividades de bienestar que se ejecutan desde el área se han desarrollado desde el comienzo

del año. Se desarrolló una encuesta que se aplicó al 96% de los colaboradores donde se indagaba

por sus preferencias en actividades a nivel deportivo, familiar y de formación académica. Se tuvo

en cuenta aquellas actividades que los colaboradores estarían dispuestos a realizar en familia y

qué cantidad de dinero estarían dispuestos a invertir por actividad. Luego de encuestar a los

colaboradores se procede a hacer el análisis de la información, priorizando las actividades con

mas acogidas por ciudad. De esta manera se elabora un informe de resultados que es enviado a

cada gerente de oficina y un boletín informativo que está diseñado con las actividades específicas

que fueron seleccionadas por cada ciudad y se reparte por medio físico y electrónico a todos los

colaboradores del eje cafetero. Así pues, durante todo el año se desarrollan las actividades de

bienestar teniendo en cuenta las preferencias iniciales expuestas en la encuesta.

Por otra parte se han programado y desarrollado talleres y capacitaciones en Salud

Ocupacional en temas como higiene postural, seguridad industrial, pausas activas, reducción de

estrés, manejo tiempo y comunicación asertiva teniendo un impacto positivo en el bienestar de

los colaboradores, según su calificación del evento cada vez que termina uno3

El estudiante en práctica ha aportado significativamente a la elaboración de una campaña

contra la accidentalidad laboral por medio de la promoción del comportamiento seguro, si bien,

por disposición de la organización, el estudiante no puede ejecutar como tal ninguna actividad,

construyó la propuesta de intervención, los objetivos junto a la coordinadora de Salud

Ocupacional y elaboró la estrategia comunicativa por medio de folleto informativo entregado a

todos los colaboradores de la regional. Lo anterior con miras a reducir el índice de accidentalidad

en el banco que está representado en un 90% por accidentes de caída a nivel y desnivel.

3 No se tiene acceso a esta información, pues Salud Ocupacional se coordina desde Gestión Humana, pero depende

de otra empresa del Grupo Empresarial.


28

El programa de bienestar, sin duda, fue el trabajo más relevante durante el periodo de

práctica. Desde el comienzo se planteó darle continuidad al programa que se desarrolla

anualmente fortaleciéndolo en su difusión, programación y ejecución, de manera complementaria

se lideró las actividades que se desprenden de Salud Ocupacional y son ejecutadas con recursos

de la ARP de la organización. Si bien el practicante no desarrolló ninguna actividad como tal,

lideró el desarrollo del programa, permitiendo hasta la fecha, contar con 164 acciones concretas

en las 10 oficinas que componen la Regional Eje Cafetero. Así, se desarrollaron 32 tipos de

actividad diferentes:

ACTIVIDADES DEL PROGRAMA DE BIENESTAR DESARROLLADAS DURANTE EL 2012

Gestión Humana Eje Cafetero

ACTIVIDADES BIENESTAR ACTIVIDADES SALUD OCUPACIONAL

Actívate Capacitación Nuevos Integrantes al COPASO 2012-2014 Proyecto RIE Charla Campaña contra la Accidentalidad Laboral Baile Presentación e Informe de Salud Ocupacional a oficinas Boletín Informativo Bienestar Comunicación Efectiva y Manejo de Tiempo Caminata Ecológica Estándar de Seguridad Cine Folleto Informativo, Campaña contra la Accidentalidad

Laboral Culinaria Folleto Informativo COPASO Día de la Familia Higiene Postural Eliminatorias Regionales Juegos

Deportivos

Pausas Activas

Encuesta Bienestar Seguimiento Correctivo Ergonomía Natación Seguimiento Correctivo Higiene y Seguridad Pausas Activas Taller comportamiento seguro Pintura Taller el Artista de la Seguridad Proyecto RIE Segunda Fase Taller Higiene Postural Rumboterapia Taller relaciones interpersonales Yoga Taller síndrome del túnel Carpiano


29

Las dinámicas de la actividad bancaria y la atención al público implican por si solas un

reto inmenso para el área, pues éstas deben generar procesos y actividades tan flexibles y

concretas, que puedan adaptarse al reducido tiempo de los colaboradores. En ese sentido la

capacidad de negociación con los gerentes y directores de servicios, permite llegar a acuerdos que

benefician la ejecución del programa, aún así, el nivel de cancelaciones de actividades por mes es

relativamente alto, en promedio, de 10 actividades programadas mensualmente, tres deben ser

canceladas y reprogramadas.

Es importante reconcoer las diferencias entre las actividades de Bienestar y de Salud

Ocupacional. Si bien ambas apuntan de manera objetiva al desarrollo de la calidad de vida del

colaborador de Bancoomeva, Salud Ocupacional se centra en su esfera laboral, de modo que, los

talleres, capacitaciones y charlas van van dirigidas a proporcionar herramientas que le permitan

una optimización de sus recursos físicos, una disminución del agotamiento laboral mediante

correcciones posturales y ejercicios físicos, el desarrollo de competencias laborales concretas, la

promoción de la salud mental y la prevención e intervención de factores relacionados con estrés

laboral.

Por el contrario, las actividades de Bienestar buscan trascender el contexto laboral para

centrarse en la integración familiar del colaborador, en su desarrollo físico y mental y en el

esparcimiento. En este sentido el éxito de estas actividades radica fundamentalmente en que su

ejecución sea consecuente con las expectativas de los colaboradores. Por tanto, la realización de

la encuestra de bienestar desarrollada los primeros días del año permite tener un pánorma de los

gustos, las expectativas y las necesidades de esparcimiento de los colaboradores, divididas

principalmente en actividades físicas, de integración familiar y culturales. El reto aquí es poder

cumplir en lo posible con tal demanda, sin embargo, se debe tener en cuenta que la ejecución de

las actividades depende de un presupuesto aprobado por la dirección nacional de la organización

y por tanto, el programa fue suseptible de retrasos y actividades no autorizadas.

A continuación, el número de actividades de Bienestar y Salud Ocupacional que se

desarrollaron durante todo el año en las oficinas que componen la regional Eje Cafetero:


30

Se desarrollaron 171 acciones en total sin contar las actividades que tenían varias

sesiones. Como se puede evidenciar, Pereira es la ciudad con mayor número de actividades, esto

se debe al número mayoritario de colaboradores que laboran en la ciudad, por lo que la demanda

era mucho mayor con respecto al resto de ciudades, por otro lado, Pereira cuenta con el portaolio

mas amplio en materia cultural y deportiva por lo que facilita la escogencia del proveedor que

ejecutará la actividad y del mismo modo, habarca de manera mas democratica, los gustos de los

colaboradores. No obstante, en el resto de ciudades se priorizó las actividades con mayor acogida

según la encuesta de Bienestar y así, se ejecutaron en su mayoría, salvo en aquellas donde

dificultades por parte del proveedor, limitaciones con los horarios para desarrollar la actividad,

dificultades en su negociación o la no autorización por parte de la dirección nacional, no

permitiron ejecutarlas como estaba previsto.

Así pues, se mantuvo un equilibrio importante en el número de acciones de bienestar y

salud ocupacional. Se trata entonces de generar dinámicas de bienestar y desarrollo personal

9 9 9 9

7

6

8 8

9

7

11

10

12 12

9

8 8

7

9

6

Regional Prometeo Pereira Centro

Centro de Pagos

Armenia Norte

Armenia Centro

Manizales Cable

Manizales Centro

Cartago La Dorada

Total Actividades Programa de Bienestar 2012 Eje Cafetero

Bienestar Salud Ocupacional


31

donde el colaborador pueda evaluar que aspectos de su programa son importantes y cuales son

susceptibles de mejora:

Calificación Actividades Programa Bienestar 2012 Promedio Calificación de las

Actividades de Bienestar 4: Excelente 3:Bueno 2: Regular 1: Malo

SF-FT-115/v2

3,8

Actividad con mayor calificación

Actividad con menor calificación

4 3

49%

51%

Porcentaje Comparativo Actividades EjecutadasPrograma Bienestar 2012

Eje Cafetero

Bienestar

Salud Ocupacional


32

6.2.8. Dificultades Presentadas

Reconocer las limitaciones de una práctica y los alcances de la labor de un estudiante que

comienza a experimentar las dinámicas laborales como profesional no es una dificultad

propiamente, sino, es una oportunidad para saber hasta dónde puede llegar su actuación de

manera ética y eficaz. Dados los índices de estrés sospechados y ratificados en el banco a nivel

regional, una situación como esta debía manejarse de manera especializada y con el equipo

humano y logístico necesario para poder impactar de manera real en el bienestar y mejoramiento

continuo de todos los colaboradores del banco. Esta circunstancia en particular es la que no

permitió al estudiante desarrollar autónomamente una acción de bienestar.

Para el desarrollo de cada actividad era necesario cumplir ocn unos requisitos en la dirección

nacional y enviar previamente la cotizaicón de esta para su posterior aprobación mediante acta.

Durante todo el año se presentaron retrasos e inconvenientes en la aprobación de las actividades

por lo que el cronograma se atrasó significativamente y finalmente varias actividades sin

ejecutarse.


33

Conclusiones

La práctica en Bancoomeva y propiamente el área de gestión humana implica retos que

trascienden el ejercicio psicológico para inscribirse en la cotidianeidad de un área que se encarga

de la administración y el bienestar del personal de la organización. Actividades de logística,

administración, recolección de información y comunicación han sido fundamentales y ocupan

gran parte del horario laboral.

El tema de la comunicación ha sido muy relevante durante la práctica, de forma tal que el

estudiante ha trabajado por acercar el área de gestión humana a los colaboradores por medio de

comunicados físicos y digitales que evidencien de forma sencilla el interés que el área tiene por

promover el bienestar de quienes laboral en la organización. En ese sentido se han construido

piezas para días que generalmente se consideran especiales.

Es válido, legítimo y enriquecedor que el profesional en psicología se logre alimentar y

trabajar de la mano con otras áreas y procesos dentro de la organización. Estar a cargo del

cuidado y bienestar del personal implica ser consecuente con sus expectativas y motivaciones,

con su quehacer, con sus dificultades y competencias sin explotar. De esta manera el psicólogo ha

de ser mediador, puente entre las necesidades de la organización y las expectativas de los

colaboradores, eso implica trascender la disciplina e inscribirse en la lógica de todos los procesos

de la organización. En el caso de Bancoomeva, saber un poco de productos financieros, de

captaciones y colocaciones, conocer el área de calidad y los procesos de lineamiento corporativo,

las formas de gerencia, es acercarse un poco mas a la cotidianeidad del colaborador, mientras más

se tenga conocimiento de eso que hace día a día el empleado en su cargo específico, con más

propiedad el psicólogo puede acercarse a sus necesidades reales, a su condición como trabajador,

como humano, como sujeto social.

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar con un poco mas de seguridad, la obligación

de una organización de permitir espacios reales y duraderos para la interacción de los


34

trabajadores con otros escenarios y actividades, distintos a los laborales, que permitan su

desarrollo personal y profesional. Invertir en el bienestar, tan amplio y flexible como las

dinámicas del siglo XXI, requiere de un esfuerzo enorme por parte de las organizaciones, pero es

un esfuerzo que a mediano y largo plazo se traduce en ganancia.


35

Recomendaciones

Los colaboradores del banco que participan como formadores y capacitadores en los módulos de

entrenamiento se desempeñan de forma satisfactoria en esta tarea, pues cada capacitador enseña

un tema coherente a su perfil del cargo, sin embargo, para fortalecer la parte metodológica dentro

del entrenamiento, se sugiere una formación adicional para los colaboradores-formadores en

pedagogía o métodos de enseñanza para facilitarles herramientas que les permitan comunicar d

forma más clara y precisa su conocimiento a los nuevos colaboradores.

Si bien el programa de bienestar busca generar espacios de integración familiar y

desarrollo personal, hay actividades que dadas sus características, no se moldean a los tiempos y

espacios de los colaboradores. En este sentido, se considera necesario darle prioridad y

protagonismo a CINE como actividad cultural y familiar puesto que es el colaborador, quien de

forrma autónoma puede disponer de esta actividad, no requiere mayor logística, es mucho mas

democrático pues es la única actividad que mas del 80% de los colaboradores del Eje Cafetero

está dispuesto a realizar.

El área de gestión humana es vital dentro de la organización, pues es la encargada de

promover el bienestar de los colaboradores desde su reclutamiento y entrenamiento, hasta su

salida. En este sentido, hay una gran cantidad de procesos, de nivel operativo que dados los

perfiles y tareas del Jefe de Gestión Humana y la Gestora de Talento demandan tiempo de

ejecución que castiga sus labores principales. Para un estudiante de Psicología en práctica existe

la limitación de su novedad dentro de la organización para adaptarse rápidamente a los procesos

operativos que son necesarios desarrollar, aquí se reconoce que este tipo de procesos no hacen

parte de las competencias con las que se forman los psicólogos de pregrado, pues sus esfuerzos se

centran en desarrollar una comprensión desde lo psicológico al contexto en el que se encuentra,

una noción que involucra competencias mas teóricas, comprensivas y conceptuales, que se

pueden sobreponer a sus habilidades operativas.

Entendiendo lo anterior se pueden entender dos perspectivas. La primera que obedece a la

necesidad de generar un espacio dentro de la organización donde el ejercicio psicológico tenga un

mayor y mejor reconocimiento y no se limite al recurso que puede ofrecer la ARP. Los


36

psicólogos están llamados a intervenir desde la subjetividad humana las dinámicas laborales. Los

psicólogos son, de seguro, una gran apuesta para el desarrollo del bienestar integral de los

trabajadores de cualquier organización. El estado mental de una persona trasnversaliza su

ejercicio profesional, su vida familiar, su comprensión del mundo y de si mismo.

Por otro lado y teniendo en cuenta las características actuales del área de Gestión Humana

del Eje Cafetero, su capital humano y las tareas que debe desarrollar de forma cotidiana,

considero que una persona que pueda desempeñarse como auxiliar permanente del área, técnico o

tecnólogo en carreras administrativas o afines, puede aportar significativamente a la optimización

del tiempo y los recursos dentro del área, pero mas aún, permitiría al jefe de Gestión Humana y al

Gestor de Talento centrar sus esfuerzos en las tareas propias de su competencia.

Finalmente, el bienestar desde un área de Gestión Humana radica en la posibilidad de

comprender y adaptarse a las necesidades específicas de los colaboradores, reconocer la

subjetividad de cada persona y por tanto, la forma única en que comprende su relación con el

trabajo, con la organización, con sus propias demandas y exigencias, implica renunciar a las

expectativas propias para dar respuesta a la de los otros de manera mas acertada. La flexibilidad,

la adaptabilidad y la creatividad deben ser elementos transversales en el ejercicio cotidiano del

área de Gestión Humana, sin estos, poco se puede aportar al desarrollo integral del sujeto humano

dentro de la organización. Gestión Humana es inscribirse en la lógica de los trabajadores, es

hacer un trámite efectivo de sus demandas, es escuchar de manera atenta y empática, es tender

puente entre sus necesidades y lo que la organización les puede ofrecer para satisfacerlas, es estar

convencidos que el éxito de cualquier organización radica en el vínculo simbólico que el

trabajador crea con esta, vínculo que solo puede darse cuando la organización invierte esfuerzos

en la satisfacción y felicidad de sus trabajadores y consecuentemente, en la retibución que estos

hacen a la organización con niveles altos de motivación, satisfacción personal y rendimiento.


37

Referencias Bibliográficas

Eysenck, M. W. (1985) Atención y Activación: Cognición y Realización. Editorial Herder S.A.:

Barcelona

Newell, S. (2002) Creando Organizaciones Saludables: Bienestar, Diversidad y Ética en el

Trabajo. Thomson Editores. Madrid.

Teare, R., Davies, D., & Sandelands, E. (2002) Organizaciones que Aprenden y Formación

Virtual. Editorial Gedisa S.A.: Barcelona.


38

Apéndices

Apéndice A. Piezas Comunicativas


39


40


41


42


43


44


45


46


47

Apéndice B. Encuesta Bienestar

Gestión Humana Regional Eje Cafetero

Encuesta de Bienestar

Nombre ______________________________ Ciudad _________ Cargo ______________________

Su bienestar es nuestra prioridad, por eso, le solicitamos se tome unos segundos para diligenciar esta pequeña encuesta:

1. Marque las actividades de su preferencia. Si hay otra que no esté allí, escríbala por favor.

RECREACIÓN Y DEPORTE Natación Manualidades

Ajedrez Patinaje Pintura

Aeróbicos Tenis

Baloncesto Tenis de Mesa EDUCACIÓN

Baile Yoga

Bolos ARTE Cursos para la Vida

Caminatas Ecológicas Arreglos Navideños Cursos Manejo Financiero

Ciclismo Culinaria Francés

Deportes Extremos Dibujo Ingles

Gimnasio Fotografía Sistemas

¿Qué otras actividades le gustaría realizar?

2. ¿Que actividades de las anteriores estaría dispuesto (a) a realizar? (En orden de prioridad)

Primera Opción ________________________ Segunda Opción_________________________

3. De las anteriores actividades:

Muchas gracias!

¿Cuál Realizaría en Familia?

¿Cuánto tiempo invertiría en la

semana?

¿Cuánto dinero estaría dispuesto a

invertir?

De 10.000 a 20.000 pesos

De 20.000 a 30.000 pesos


48

Apéndice C. Encuesta Percepción Módulo de Entrenamiento

Encuesta de Percepción del Módulo de Entrenamiento

Fecha~ _ Cargo ~ _

Los resulta~dos de ésta encuesta son para su bienestar, por favor marque las opciones y conteste las preguntas con

sinceridad, no hay respuestas buenas o malas. Ellas están dirigidas a conocer su percepción personal y así poder mejorar

los procesos de entrenamiento.

1. ¿Qué circunstancias o elementos personales han afectado en algún momento su aprendizaje durante el

módulo de entrenamiento?

Dificultades

Familiares

_o_t_ro__ 1 ¿Cuál? .

Dificultades de

Pareja

Dificultades

Económicas

Dificultades Sociales

. ,

Las dificultades seleccionadas han derivado en:

Estrés

Otro ¿Cuál?

Ansiedad Tristeza Desmotivación

2. ¿Qué circunstancias o elementos externos han afectado en algún momento su aprendizaje durante el

módulo de entrenamiento?

Densidad de los Falta de claridad en Dificultad del Duración del

Contenidos los contenidos expositor para entrenamiento o

desarrollar el tema 'capa cita ció n

I Otro 1~¿c_u_a_.I_?~ ~ _

•3. los módulos de entrenamiento se desarrollan en dos grandes partes. la primera que contiene todos los

aspectos teóricos y la segunda eminentemente práctica.

¿Considera conveniente esta disposición?

¿Porqué?

SI NO

¿Qué otra disposición cree que podría aplicarse?..

4. ¿Qué recomendación tiene para mejorar los módulos de entrenamiento?

Muchas gracias!

bienestar y entrenamiento en bancoomeva 2012

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