balanced score card revista (carta)

BALANCED SCORECARD, Revista publicada por el programa de Maestra de la UGMA AO 1/ N 1JUNIO 2015 PG. 1

AO 1

El Cuadro de Mando Integral conserva la medicin financiera como un resumen crtico de la actuacin gerencial, pero realza un conjunto de mediciones ms generales e integradas a largo plazo.

N 1

Cuadro de

Mando Integral

Unidad Curricular Gerencia y Planificacin Estratgica Prof Jhonny Prato

JUNIO 2015

Balanced Card Score

PORTADA: Fuente de la Imagen: https://lafactoriadenegocios.files.wordpress.com/2013/04/manuales_practicos_de_administraci25c325b3n_y_gestion_de_empresas.gif?w=300


COMIT EDITORIAL

Arana, Gabriela C.I. 15.468.089

Cardozo, Mara C.I. 18.882.491

Garca, Jorge Luis C.I. 7.127.756

Gutirrez, Pablo C.I. 16.080.275

Pardo, Judith C.I. 11.424.771

Salazar, Benilde Betzaida C.I. 12.254.373

Torres, Juan Adolfo C.I. 20.341.157

Rodrguez Horacio C.I. 10.831.586

Velsquez, Gustavo C.I. 5.531.219

Balanced Card Score

El Cuadro de Mando Integral pro-

porciona a los ejecutivos un amplio

marco que traduce la visin y estra-

tegia de una empresa, en un conjun-

to coherente de indicadores de ac-

tuacin. Muchas empresas han

adoptado declaraciones de misin,

para comunicar valores y creencias

fundamentales a todos los emplea-

dos. La declaracin de misin trata

creencias fundamentales e identifi-

ca mercados objetivos y pro-

ductos fundamentales. Por

ejemplo:

"Ser la empresa de ms xito

en el negocio de las lneas a-

reas.", "Ser la mejor institu-

cin financiera en los merca-

dos que hemos seleccionado.",

Las declaraciones de misin

deben proporcionar inspira-

cin. Deben proporcionar ener-

ga y motivacin a la organiza-

cin. Pero las declaraciones de

misin inspiradoras y los eslga-

nes no son suficientes. Tal y co-

mo Peter Senge observ:

"Muchos lderes tienen visiones

personales que nunca se tradu-

cen en visiones compartidas que

galvanicen a una organizacin.

Hemos estado careciendo de una

Es una publicacin de los integrantes del Programa de Maestra de la Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho, Barcelona, Venezuela


El Balanced Scorecard (BSC) es una

herramienta que permite implemen-

tar la estrategia y la misin de una

empresa a partir de un conjunto de

medidas de actuacin, ha sido utiliza-

da por reconocidas corporaciones in-

ternacionales las cuales han obtenido

excelentes resultados, y desde su di-

vulgacin en 1992 por sus dos autores

Robert Kaplan y David Norton, ha

sido incorporada a los procesos de

gerencia estratgica de un 60% de las

grandes corporaciones en los Estados

Unidos, extendindose su uso a va-

rias corporaciones europeas y asiti-

cas.

Lo que uno mide, es lo que lograr.

As, si usted mide nicamente el

desempeo

financiero, solo obtendr un buen

desempeo financiero. Si por el con-

trario ampla su

visin, e incluye medidas desde otras

perspectivas, entonces tendr la posi-

bilidad de

alcanzar objetivos que van ms all

de lo financiero.

EDITORIAL:

Proporciona una estructura para transformar la estrate-

gia en accin. Posibilita a travs del diagrama causa

efecto establecer las hiptesis estratgicas (a travs de

la secuencia s /entonces.)

CONTENIDO

P2 / GRUPO EDITOR

Conozca a los integrantes del

Grupo Editorial que desarrolla

esta fabulosa publicacin

P4/ BALANCED SCORECARD

Introduccin y definicin

inicial.

P3 / EDITORIAL

Una opinin acerca del

Balanced Score Card o

Cuadro de Mando Integral

P6/ MAPA ESTRATGICO

Como se establece el inicio de

la informacin requerida y las

debilidades o desviaciones y

fortalezas del BSC

P8 / ESTRUCTURA ESTRAT-

GICA

El BSC en diagramas

P10/ PERSPECTIVA FI-

NANCIERA

El punto de vista de las

finanzas para el BSC

P20/ 5 RESPUESTAS

La importancia de disear

correctamente la perspectiva

de Aprendizaje y Crecimien-

to en el Balanced Score-

card (CMI)

P14/ PERSPECTIVA DE LOS

CLIENTES

Punto de vista de los clientes

Cmo nos ven nuestros clien-

te? Qu los satisface?

P16 / PERSPECTIVA DE

FORMACIN Y CRECIMIENTO

Podemos seguir mejorando?


Fuente de la imagen: http://www.blogtrw.com/wp-content/uploads/captura-de-pantalla-2009-12-17-a-las-1111272.png

Balanced Card Score


E l Balanced

Scorecard o

Cuadro de

Mando Inte-

gral es un modelo que

se convierte en una

herramienta muy til

para la gestin estrat-

gica. Se basa en la defi-

nicin de objetivos es-

tratgicos, indicadores

e iniciativas estratgi-

cas, estableciendo las

relaciones causa efecto

a travs del mapa es-

tratgico en cuatro

perspectivas base; fi-

nanciera, clientes, pro-

cesos internos y apren-

dizaje-crecimiento, es de-

cir traduce la estrategia en

objetivos directamente

relacionados y que sern

BSC HERRAMIENTA

PARA EL XITO

FINANCIERO

medidos a travs de indicadores, alineados a iniciativas.

El xito en la implementacin del BSC es la participacin

de personas de diferentes niveles y reas de la organiza-

cin.

Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas

estn relacionados entre s por las relaciones causa-

efecto, y de acuerdo a Altair (2005)

Figura 1. Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton

Fuente: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/


1. Definir la visin y misin colegiadamente.

2. Definir los resultados finan-cieros partiendo de la premisa de que los clientes estn satisfechos. Lo an-terior se define en la perspectiva fi-nanciera.

3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a gene-rar ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente)

4. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente. (perspectiva interna).

Figura 2. Elementos relacionados con el BSC Fuente: Santos C y Fidalgo C (2004)

MAPA ESTRATGICO

5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcio-nan los fundamentos de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y creci-miento).

El procedimiento para elaborar el mapa estratgico es el siguiente:

Establecer los objetivos estratgicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la implemen-tacin de la estrategia. La fijacin de objetivos estratgicos y

su conexin mediante relaciones causa-efecto permitirn expli-car la secuencia de la estrategia y l como la organizacin va a lograr los objetivos estratgicos financieros y la satisfaccin de los clientes a travs del buen desempeo de los procesos inter-

nos y de la habilitacin del capital humano, organizacional y tecnolgico. Santos y Fidalgo (2004).


U na vez definido el modelo de negocio y los

indicadores de accin y resultados, es posible

implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de

que la visin, estrategias e indicadores estn perfectamen-

te difinidos y acordados, el BSC puede implementarse como

un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un

seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las

estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una

cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar an-

lisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,

eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis;

un anlisis que solo se da cuando no corresponden los da-

tos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin.

En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que

estn en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de

los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC

no debe utilizarse como un modelo de control, sino como

un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enri-

quezca las definiciones originales. En este caso, los valores

de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la

estrategia planteada originalmente y, por extensin, los

rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control,

el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar

decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos benefi-

cios.Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y

resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias

e indicadores estn perfectamente difinidos y acordados, el BSC puede

implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin.

Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estra-

tegias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de traba-

jo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos

procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms tiempo para

su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos

con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas don-

de no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere

aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la

empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino

como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca

las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores

pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmen-

te y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo

de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicado-

res y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mxi-

mos beneficios.

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FORTALEZAS DEBILIDADES / DESVIACIONES

Consenso organizacional en relacin con la

estrategia. Facilita el consenso de toda la or-

ganizacin al aclarar y traducir la misin y la

estrategia en trminos manejables para toda

la organizacin.

Falta de compromiso por parte de la direccin,

responsable fundamental de definir la visin

del negocio y de generar un clima de compro-

miso. Falta de equilibrio entre las funciones

de control y comunicacin del BSC: filosofa

negativa de gestin.

Traduccin de la estrategia en trminos ope-

rativos. Comunica en trminos prcticos los

objetivos estratgicos y permite vincularlos

entre s mediante relaciones causa-efecto.

Enfoque generalista de la estrategia sin orien-

tacin hacia las unidades de negocio; inope-

rancia del modelo en la gestin diaria.

Relacin presupuesto-estrategia. Permite co-

nectar el presupuesto a la estrategia, median-

te la asignacin de los recursos adecuados pa-

ra el logro de los objetivos.

Exceso o defecto de los indicadores selecciona-

dos; informacin confusa e irrelevante, o au-

sencia de informacin.

Herramienta de aprendizaje, mediante la

comparacin entre los planes y los resultados

con el objetivo de revaluar y ajustar los objeti-

vos estratgicos, los indicadores y los planes

de accin.

Estaticidad del BSC; puede no existir dina-

mismo en el seguimiento de la estrategia, lo

que provoca una obsolescencia de los elemen-

tos del diseo.

Posibilidad de implementacin en cualquier

tipo de entidad. Visin parcial de la organizacin.


EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPORCIONA UNA ESTRUCTURA PARA TRANSFORMAR UNA ESTRATEGIA EN TRMINOS OPERATIVOS


Fuente: Robert S. Kaplan y David P. Norton, Using the Balance Scorecard as a Strategic Management System, Har-vard Business Review (enero-febrero 1996):77.

CUADRO DE

MANDO

INTEGRAL

Clasificar y traducir la vi-

sin y la estrategia

Clasificar la visin.

Obtener el consenso.

Formacin y feedback es-tratgico

Articular la visin comparti-da. Proporcionar feedback es-tratgico. Facilitar la formacin y la revisin de la estrategia.

Comunicacin Comunicar y educar. Establecimiento de objeti-vos. Vinculacin de las recom-pensas con los indicadores de actuacin.

Planificacin y estableci-miento de objetivos Establecimiento de objetivos. Alineacin de iniciativas estratgicas. Asignacin de recursos. Establecimiento de metas.

DE LOS AUTORES

Robert S. Kaplan y David P. Norton


PERSPECTIVA FINANCIERA

Maximizar el valor agregado, incremen-tar los ingresos y diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y

mejorar el uso del capital.

cuanto a los parmetros financieros de: crecimiento,

beneficios, retorno de capital, uso del capital.

La perspectiva financiera incluye objetivos estra-

tgicos como Maximizar el valor agregado, incre-

mentar los ingresos y diversificar las fuentes, mejo-

rar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso

del capital.

La perspectiva financiera, dicen Kaplan y Norton

(2000) que "tiene como objetivo el responder a las ex-

pectativas de los accionistas. Esta perspectiva est par-

ticularmente centrada en la creacin de valor para el

accionista, con altos ndices de rendimiento, garanta

de crecimiento y mantenimiento del negocio".

Esto requerir definir objetivos e indicadores que per-

mitan responder a las expectativas del accionista en

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son: Ventas: ingresos procedentes de la venta de bienes y servicios. Capital de Trabajo: Representa la inversin neta de recursos circulantes, producto de las decisiones de inversin y financiamiento a corto plazo.

Capital de Trabajo= Activo Circulante Pasivo Circulante. Solvencia: Este indicador mide la cobertura del activo circulante sobre el pasivo circulante expresado en veces.

Solvencia= Activo Circulante / Pasivo Circulante. Endeudamiento: Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada por deuda, por lo cual se acostumbra a presentar en forma porcentual.

Endeudamiento= Pasivo Total / Activo Total Autonoma: Mide la proporcin de la inversin de la empresa que ha sido financiada con dinero de los propietarios. Es complementaria a la de endeudamiento, por lo que la suma de las dos debe ser igual a 1.

Autonoma= Patrimonio Total / Activo Total. ROCE: Este indicador mide la rentabilidad de la capitalizacin. Modernamente se considera que el capital de una empresa no est compuesto solamente por los aportes de hacen los propietarios, sino que tambin por el aporte a largo plazo que pueden hacer los terceros. De all que se defina la capita-lizacin como la sumatoria del patrimonio de la empresa y los recursos contratados a largo plazo.

ROCE= EBIT / (Patrimonio + Deuda a Largo Plazo). ROE: Mide la rentabilidad del patrimonio neto.

ROE= Utilidad Neta / Patrimonio Neto.


ROA: Mide la rentabilidad de los activos.

ROA= Utilidad Neta / Activo total. Crecimiento: Mide la habilidad de la empresa para mantener su posicin econmica en el segmento donde se desenvuelve.

Para definir la estrategia en la perspectiva financiera es necesario mantener presente la visin y mi-

sin de la empresa, lo que nos llevar a la creacin de objetivos. Sin embargo, es fundamental saber

diferenciar los tipos de negocios y fases en las que se encuentra la empresa para plantear los objetivos

e indicadores ms acordes con el negocio y la estrategia a seguir. Kaplan y Norton hablan de tres fases

o etapas en las que se encuentra la empresa:

Crecimiento: etapa ms temprana, en la que las inversiones son fundamentales para el desarrollo de la empresa y donde el flujo de caja puede ser negativo y se perci

Mantenimiento: Donde se sita la mayor parte de las empresas y donde requiere excelente

retorno de las inversiones. Las inversiones se dirigen mayormente a resolver cuellos de botella, expandir capacidad y a mejo-ras continuas. ben pocas ganancias.

Cosecha: Etapa en la que los inversionistas (accionistas de la empresa) desean reco-lectar los frutos (dividendos) de las inver-

siones realizadas en las etapas anteriores. Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de recoleccin serian antes de la depreciacin y reducir las ne-cesidades en los requerimientos de capital de trabajo, a travs de un ciclo de un ciclo de caja eficiente. En la tabla 1 se muestra indicadores segn la fase en que se en-cuentra la empresa.

Fuente: The Balanced Scorecard, KAPLAN Robert y NORTON David


PERSPECTIVA FINANCIERA (CONTINUACIN)

La construccin de un Cuadro de Mando Integral debera animar a las unidades

de negocio a vincular sus objetivos finan-cieros con la estrategia de la corpora-

cin.

historia de la estrategia, empezando por los objeti-

vos financieros a largo plazo, y luego vinculndolos

a la secuencia de acciones que deben realizarse con

los procesos financieros, los clientes, los procesos

internos, y finalmente con los empleados y los siste-

mas, para entregar la deseada actuacin econmica

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los ob-

jetivos e indicadores en todas las dems perspectivas

del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas selec-

cionadas debera formar parte de un eslabn de relacio-

nes de causa-efecto, que culmina en la mejora de la ac-

tuacin financiera. El Cuadro de Mando debe contar la

Perspectivas Mapa de

Estrategia

Obejtivos

Estratgicos Indicadores Metas Acciones

Financiera Utilidad Ingre-

sos

Crecimiento del nego-

cio

Participacin del

mercado

Utilidad Operativa

Crecimiento del

negocio

Aumento del 20% en

la utilidad

Aumento del 12% en

la facturacin

Aumento de los pun-

tos de venta

Expansin del credito

Clientes Calidad del

Producto

Satisfaccin del clien-

te

Fidelidad del cliente

% de retencin del cliente

% de satisfaccin de los clientes

Crecimiento Ven-

tas/ao

Aumento del 50% en

la retencin

Aumento del 15% en

la satisfaccin

Aumento de 12% en

el crecimiento de las

ventas

Intensificacin de la

publicidad

Ampliacin de los

vendedores

Implantacin de aten-

cin al cliente

Procesos In-

ternos

Excelencia en

la produccin

Mejora de la calidad

de produccin

Mayor eficiencia

%Productos fabrica-

dos sin defectos

Mejora de 30% en la

calidad

Aumento del 10% en

la eficiencia

Programa de calidad

total

Programa de produc-

tividad

Innovacin y

aprendizaje

Competencias

personales Entrenar y equipar al

personal

Mayor motivacin del

personal

Productividad del

personal

Mejora del clima

organizacional

Aumento del 10% en

la productividad

Mejora del clima

organizacional

Implantacin de uni-

versidad corporativa

Aumento del entrena-

miento Capacitacin

de las personas


a largo plazo. En la mayora de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el

coste y la productividad, intensificando la utilizacin de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar

los vnculos necesarios a travs de la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando.Sin embargo, muchas corpora-

ciones utilizan unos objetivos financieros idnticos para todas sus divisiones y unidades de negocio. Por ejemplo,

a cada unidad de negocio puede pedrsele que alcance el mismo objetivo de un 16% en rendimientos sobre el ca-

pital empleado, que se ha establecido para toda la corporacin. Por otro lado, si la corporacin est utilizando la

medida econmica del valor aadido, a cada negocio puede pedrsele que eleve al mximo en cada periodo su

valor aadido econmico. Aunque este enfoque uniforme es, ciertamente, factible, consistente y en cierto sentido

justo, ya que todos los gerentes de unidades de negocio sern evaluados por medio de la misma mtrica, no reco-

noce que las diferentes unidades de negocio pueden seguir unas estrategias absolutamente diferentes; por lo

tanto es muy poco probable que una medida financiera, sea apropiado para una amplia gama de unidades de

negocio. As pues, cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiezan a desarrollar la perspectiva financiera

para su Cuadro de Mando Integral, deben determinar unas mtricas financieras apropiadas para sus estrate-

gias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se

espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del Cua-

dro de mando.

TEMAS ESTRATGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA.

Hemos descubierto que, para cada una de las tres estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, exis-

ten tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

Crecimiento y diversificacin de los ingresos.

Reduccin de costes/mejora de la productividad.

Utilizacin de los activos/estrategia de inversin.

El crecimiento y la diversificacin de los ingresos implica la expansin de la oferta de productos y servicios, lle-

gar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una

oferta de mayor valor aadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios. El objetivo de reduccin de

los costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y ser-

vicios, reducir los costes indirectos y

compartir los recursos comunes con

otras unidades de negocio. Por los que

respecta al tema de la utilizacin de

los activos, los directivos intentan re-

ducir los niveles de capital circulante

que se necesitan para apoyar a un

volumen y una diversidad del negocio

dados. Tambin se esfuerzan en obte-

ner una mayor utilizacin de sus acti-

vos fijos, dirigiendo el nuevo negocio

hacia unos recursos que en la actuali-

dad no estn utilizados en toda su

capacidad, utilizando de modo ms

eficiente los recursos escasos y ven-

diendo aquellos activos que proporcio-

nan unos rendimientos inadecuados

sobre su valor de mercado. Todas es-

tas acciones permiten que la unidad

de negocio aumente los rendimientos


Para satisfacer y agradar a los clientes, los ge-rentes de unidades de negocio deben traducir

sus declaraciones de Visin y estrategia en unos objetivos concretos basados ellos y en

mercado

Adems de aspirar a satisfacer y agradar a los

clientes, los gerentes de unidades de negocio deben,

dentro de la perspectiva del cliente del Cuadro de

Mando Integral, traducir sus declaraciones de Vi-

sin y estrategia en unos objetivos concretos basa-

dos en el mercado y los clientes. Los negocios han

de identificar los segmentos de mercado en sus po-

blaciones de clientes existentes y potenciales, y lue-

go seleccionar los segmentos en los que eligen com-

petir. La identificacin de las propuestas de valor

aadido que se entregaran a los segmentos seleccio-

nados se convierte en la clave para desarrollar obje-

tivos e indicadores para la perspectiva del cliente.

As pues, la perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una organiza-cin en objetivos especficos sobre clientes y seg-mentos de mercado seleccionados que pueden comu-nicarse a toda la organizacin.

En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Inte-

gral, las empresas identifican los segmentos de clientes

y de mercado en que han elegido competir. Estos seg-

mentos representaran las fuentes que proporcionaran

el componente de ingresos de los objetivos financieros

de la empresa. La perspectiva del cliente permite que

las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los

clientes: satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y

rentabilidad, con los segmentos de clientes y mercados

seleccionados. Tambin les permite identificar y medir

de forma explcita las propuestas de valor aadidos que

entregaran a los segmentos de clientes y de mercado

seleccionados.

LA SEGMENTACIN DEL MERCADO.

En general los clientes existentes y los potenciales no son homogneos. Tienen preferencias diferentes y valoran

de forma diferente los atributos del producto a servicio. Un proceso de formacin de estrategia que utilice una

investigacin a profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus prefe-

rencias en cuanto aspectos como el precio, calidad funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.

Algunos directivos ponen objeciones a la eleccin de segmentos de clientes; no han visto nunca un cliente que no

les gustara, y quieren ser capaces de satisfacer todas las preferencias de los clientes. Pero este enfoque corre el

riesgo de no hacer nada bien para nadie. La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qu hacer; tam-

bin exige elegir lo que no hay que hacer.

GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL CLIENTE.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genrico en toda clase de organizaciones.

Este grupo de indicadores centrales incluye:

Cuota de mercado.

Incremento de clientes.

Adquisicin de clientes.

Satisfaccin de clientes.

Rentabilidad de los clientes.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Estos indicadores pueden agru-

parse en una cadena casual de re-

laciones, ver figura siguiente.

Fuente: Kaplan y David P. Norton, Using the Balance Scorecard as a Strategic Mnagement System, Harvard Business Re-view (enero-febrero 1996):81.

GRUPO DE INDICADORES CENTRALES DEL

CLIENTE.

Cuota de mercado

Rentabilidad de clientes

Satisfaccin de los clientes

Retencin de clientes

Adquisicin de

clientes

Cuota de Mercado

Refleja la proporcin de ventas, en un mercado

dado (en trminos de nmeros de clientes, di-

nero gastado o volumen de unidades vendidas),

que realiza una unidad de negocios.

Incremento de clientes

Mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa

en que la unidad de negocio atrae o gana nue-

vos clientes o negocios.

Retencin de clientes

Sigue la pista, en trminos relativos o absolu-

tos, a la tasa a la que la unidad de negocio re-

tiene o mantiene las relaciones existentes con

sus clientes.

Satisfaccin del cliente

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes

segn unos criterios de actuacin especficos

dentro de la propuesta de valor aadido.

Rentabilidad del cliente

Mide el beneficio neto de un cliente o de un

segmento, despus de descontar los nicos gas-

tos necesarios para mantener ese cliente.


Antes de entrar en detalles a esta

perspectiva debemos preguntarnos:

Podemos continuar mejorando

y creando valor?

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse

atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados

constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infra-

estructura necesaria para crear valor a largo plazo.

Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas:

personas, sistemas y clima organizacional. Normal-

mente son intangibles, pues son identificadores re-

lacionados con capacitacin a personas, software o

desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y

todo lo que hay que potenciar para alcanzar los ob-

jetivos de las perspectivas anteriores.

es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la forma-cin y crecimiento de una organizacin proceden princi-

palmente de las personas, los sistemas y los procesos.

La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de

las personas son la clave de xito en las organizaciones

para lograr la estrategia. Dvila (1999).

De acuerdo a lo mencionado por Altair (2005), los obje-

tivos de esta perspectiva identifican el capital humano,

sistemas y el clima organizacional requerido para apo-

yar los procesos de creacin de valor.

www.itson.mx/.../17a-el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_ estrate-gicax.pdf

La importancia de disear correctamente la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en el Balanced Scorecard (CMI)

En este aporte se destacan los 5 aspectos clave que a la hora de disear la perspectiva de Aprendizaje y Creci-miento deberamos considerar.

Los podemos reagrupar en los bloques que indicamos en la figura previa y que a continuacin pasamos a descri-

bir brevemente:

RRHH Personas: Grupo clave, importante, necesario y prioritario. En muchas organizaciones la gestin de esta rea no toma la relevancia que requiere, el enfoque es quiz demasiado operativo y suele ser un departa-

mento de personal, enfocado principalmente a gestionar incidencias, bajas, altas y nminas.

En este punto deseo insistir, simplemente y partiendo de la base de que muchas veces la Comunicacin no es el mejor proceso que hay en la empresa, debemos depurarlo y mejorarlo, conseguir la implicacin de toda la or-

ganizacin, debemos analizar la necesidades formativas para que las capacidades de cada uno acorde a su perfil

sea ptimo.

Tecnologas: Grupo relevante a considerar pero no por las herramientas en cuestin sino por el potencial uso que cada organizacin a travs del conocimiento

de sus personas pueda otorgarle a las mismas durante el mismo. Dicho muy llana-

mente, volvemos a darle al Recurso Humano el valor que se merece, pues podemos

tener la tecnologa ms avanzada y no saber sacarle todo el rendimiento que debe-

mos.

Valores Cultura: La cultura, conjunto de creencias, actuaciones y valores propios de la organizacin, debe estar valorada, medida y controlada. Este peque-

o detalle puede dar al traste con un proceso de implantacin exitoso de cuadro de mando integral. La Cultura debe trabajarse sobre la base de tres aspectos:

PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO


https://cuadrodemandobsc.files.wordpress.com/2012/03/ayc1.jpg

reas crticas donde actuar

Muestra colectivo de anlisis (plantilla, Comit de Direccin, Consejo familiar, etc.)

Conjunto de actuaciones concre-tas a llevar a cabo

Sistema organizativo: El estilo de liderazgo de los responsa-

bles combinado con el formato de

la organizacin (piramidal, gestin

de equipos, multifuncional, etc.)

resulta clave para facilitar la

puesta en prctica de una metodo-

loga como la de cuadro de mando

integral.

Alianzas estratgicas: Ir de la mano con socios elegidos por nosotros en distintas reas de co-

nocimiento, unidades de negocio,

etc. es clave. Depender de la con-

https://cuadrodemandobsc.files.wordpress.com/2012/03/cultura.jpg

fianza que despleguemos en la relacin y en la capacidad de cogenerar

valor para la compaa

Htyp/cuadrodemandobsc.wordpres.com/2012/03/03

VALORES CULTURA:

El talento humano posee una influencia crucial en los resultado


PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Qu tan bueno es nuestro desempeo en los procesos de negocio crtico para

satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros stakeholders?

La perspectiva de los procesos internos proporcio-

nan los insumos para los clientes (proposicin de

valor), adems de apoyarse en los procesos de

aprendizaje y crecimiento.

Objetivos.

1. Optimizar los costos de produccin.

2. Optimizar el proceso de servicio al cliente.

3. Generar un proceso para el desarrollo de nue-

vos productos/servicios.

Qu tan bueno es nuestro desempeo en los procesos

de negocio crtico para satisfacer las necesidades y ex-

pectativas de nuestro stakeholders?

Para satisfacer a mi cliente, En qu proceso debo des-

tacar?

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es

necesario realizar con excelencia ciertos procesos que

dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe

ser excelente son los que identifican los directivos y po-

nen especial atencin para que se lleven a cabo de una

forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos

de accionistas y clientes.

http://es.slideshare.net/ajavess/sesion-4-indicadores-procesos-internos

http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/

http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/400.htm

http://blog.iedge.eu/direccion-finanzas/planificacion-financiera/balanced-scorecard/ines-lasanta-elementos-del-balanced-

scorecard-desde-la-perspectiva-de-procesos/

http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17a-

el_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf CO

NSU

LTA

S IN

TER

NET


3 OBJETIVOS Y

MEDIDAS

PARA

PROCESOS

INTERNOS

En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de necesidades inma-nentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mis-mo proceso de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos Innovacin y desarrollo como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los pro-pios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de

gran inters dentro de la gestin empresarial.

Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran ma-yora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspecti-va cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente, siguen constituyndose en objetivos de primer nivel as-pectos como la reduccin de costes, excelencia en los tiempos de entre-ga, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta

que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.

Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se tra-ta es de ser excelente en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

El derivar objetivos y medidas para los procesos internos es una de las ms

claras distinciones entre el BSC y otras metodologas tradicionales de medi-

cin: se busca mejorar la perfomance de procesos de negocio que son crucia-

les para la estrategia de la organizacin, a travs de medidas genricas para las

mismas en cuanto a: costo, calidad y tiempo tanto del ciclo de procesamiento

(cycle time), el de espera (lead time) y la entrega a tiempo.

En cada empresa se puede identificar un conjunto nico de procesos para crear

valor para sus clientes y producir buenos resultados financieros. De los cuales

se pueden identificar tres:


AL UTILIZAR LAS REDES SOCIALES SE DEBE SER MUY CUIDADOSO

Hay que mantener una actitud tica si se est ofreciendo informacin en las redes sociales que pueda comprometer su imagen ante la bsqueda de un nue-vo empleo o la imagen de la compaa, ya que sera responsabilidad del em-pleado si se ofrece una informacin respecto a su vida personal, empleo anterior o actual.

En definitiva, el uso de las herra-mientas online como el twitter, facebook entre otros, tiene que estar controlado y el usuario debe estar consciente del alcance de la informacin que desea publicar, tanto personal como profesio-nal.

RECOMIENDA

5 respuestas a La impor-tancia de disear correcta-mente la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento en el Balanced Score-card (CMI)

RESPUESTAS ON LINE

1.- Franck Parnaudeau Hourcade dijo:

04/03/2012 en 00:20

Tan vlido en pequeas como en grandes organiza-ciones Aunque en las ms pequeas esca-

seen tiempo y recursos en detenerse para modelizar, por lo que se hacen ms valiosas todava la madurez y polivalencia de sus integrantes. Me

gusta que incidas en el valor del factor humano, tanto a nivel interno como respec-

to a las sinergias que puede generar con terceros, a base de rigor y organizacin, y con herramientas tecnolgicas que slo cumplirn su cometido con ilusin, generosidad e inteligencia emocional.

2.- Rogelio Redondo dijo:

04/03/2012 en 11:2- 2

En mi humilde opinin, es el Sistema organizativo tal como lo defines el que debera estar en primer lugar en el grfico que expones, pues es Liderazgo es el motor por el que las personas adquieren una cultura empresarial, las cuales se sirven de tecnologas adecuadas y de alianzas estratgicas para impulsar el resto de perspectivas del CMI.

3.- Cesar Pilco Flores dijo:

04/03/2012 en 15:21

Interesante, desde la perspectiva del BSC aprendiza-

je-crecimiento (una de las dos bases del modelo), es vital el rol del potencial humano como lo precisa, considerando que solo habra aprendizaje real cuan-do haya aplicacion real, con una dotacion perma-nente de conocimiento y comprension de lo que se hace, para incorporar valor agregado permanente a la empresa.

Pingback: y despus del DAFO qu hacemos?. Anlisis CAME? |

4.- Alfonso Lpez dijo: Cuadro de mando

5.- David dijo:

11/09/2013 en 20:49

Dentro de lo que es el modelo del BSC, esa perspec-tiva (Aprendizaje y crecimiento) no se puede omitir cierto?. Me parece muy bien tal como se plantea y genial si se aplica, pero que pasa cuando esa pers-pectiva no se cumple dgase por cualquier circuns-tancia o factor de la empresa. Imagino que no ten-dra sentido.

Las organizaciones, por su parte, deben ser conscientes del cambio que ha trado el Internet y el uso de las re-des sociales, por lo que deben incluirse con una presencia activa en estos me-dios para asegurar su competitividad en el mercado.

Debido a que las redes sociales per-miten conectar personas e informacin en tiempo real, el rea de Talento Hu-mano debe sacar provecho a esta inno-vacin tecnolgica para facilitar sus procesos de seleccin de personal, donde adems de acceder rpidamente y con un gran alcance a los perfiles profesionales que se desean contactar, se muestra un enfoque amplio con res-pecto a la persona, su personalidad y, en consecuencia, su empata con la organizacin.

SEA CONSCIENTE

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GRUPO EDITOR: Rodrguez Horacio [email protected]

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