ayudar a las personas a ganar en el trabajo

© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Ayudar a las personas a ganar en eltrabajo, por Ken Blanchard y Garry Ridge, © 2009 Financial Times Press.

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Resumen del libro

Ayudar a las personas aganar en el trabajopor Ken Blanchard y GarryRidge

Un método para realizar evaluaciones del desempeñoperiódicas para aumentar el compromiso y el rendimientode los empleados

Introducción

El liderazgo es una asociación basada en la confianzamutua entre dos personas que trabajan juntas en la

consecución de unos objetivos comunes. Cuando se da esta situación, tanto el líder como elempleado crean un ambiente en el que se influyen mutuamente. Es una relación donde lo que másimporta es el “nosotros”, no el “yo”.

Uno de los aspectos más relevantes del liderazgo empresarial es la evaluación del desempeñoperiódico de los empleados. Transformar dicho proceso de evaluación en una asociación entre eldirectivo y el empleado para mejorar el desempeño de este último es uno de los principiosfundamentales de y tema central del libro Ayudar a las personas a ganar en el trabajo.

La idea de que la evaluación debe constituirse en una asociación tiene su origen en la experienciadocente de Ken Blanchard. Cuando era profesor universitario, Blanchard sufría frecuentesdesencuentros con la dirección de su facultad: lo más chocante para ellos era su costumbre derealizar el examen final a comienzos de curso. Cuando la dirección de la universidad tuvo noticia porprimera vez de aquel hecho, quiso saber las razones.

Blanchard respondió: “¿No se suponía que deberíamos enseñar a estos estudiantes?” A lo que eldirector le contestó: “Así es, pero ¡no les ponga el examen final antes de tiempo!” La réplica fue lasiguiente: “No sólo les pondré el examen final antes de tiempo, sino ¿qué creen que estaré haciendodurante todo el semestre? Enseñarles las respuestas para que puedan obtener un 10”. ParaBlanchard, ayudar a sus estudiantes a sacar la mejor nota en el examen era mucho más importanteque utilizar ese examen para evaluarlos.

Hoy en día, numerosas empresas exigen de sus directivos evaluar, juzgar y clasificar a susempleados, y no ayudarles a que su desempeño mejore (aunque existan excepciones). Una de ellas es

Resumen del libro: Ayudar a las personas a ganar en el trabajo

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WD-40. En esta empresa norteamericana que fabrica el famoso “spray de los mil usos”, “WD-40”(conocido en otros países como “3 en 1”), la planificación del trabajo consiste en hacer saber alpersonal qué es exactamente lo que se requiere de ellos. Los objetivos fijados destacan por suclaridad y lo que se espera de los directivos es que cooperen con los empleados mediante uncoaching (orientación). Los empleados, por su parte, conocen de antemano el contenido de suevaluación anual.

En WD-40 esta filosofía se denomina “Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A” (No me pongas lanota en el examen: ayúdame a sacar un 10). Se trata de un sistema de gestión altamente efectivoque se divide en tres partes: la planificación del desempeño, el coaching en el desempeño y larevisión del propio desempeño.

La planificación supone establecer las responsabilidades de los empleados y los criterios de suevaluación. El coaching se traduce en la supervisión del progreso de cada empleado individual y lacorrección de una eventual labor mal llevada a cabo. Por último, la revisión se realiza anualmente yen función de las responsabilidades y el trabajo ya planificados. El equilibrio entre estos treselementos es la garantía de que los empleados “sacarán un 10” en su evaluación.

No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10

Lo primero que hizo Garry Ridge, director general de WD-40, para cambiar la mentalidad de susempleados respecto al aprendizaje, y para introducir en la empresa la filosofía de “No me pongas lanota en el examen: ayúdame a sacar un 10”, fue pedirles que pensaran en sí mismos como una tribu,más que como un equipo. Para él, un equipo era una organización con la que se juega de vez encuando, mientras que una tribu es un lugar al que pertenecemos.

La planificación del desempeño. La planificación del desempeño en WD-40 empieza con laconversación entre cada líder “tribal” y cada uno de los miembros de su “tribu” acerca del examen deevaluación final. Ese examen consta de tres partes: el desempeño en las funciones esenciales, elcumplimiento de los objetivos SMART y el respeto hacia los valores de la empresa.

Las funciones esenciales comprenden principalmente las responsabilidades de un miembro de la“tribu” en su puesto de trabajo. Por ejemplo, las funciones esenciales de un vendedor son ventas,administración, servicio al cliente, contribución al equipo y gestión de cuentas.

Una vez que sus funciones esenciales quedan claras, los miembros de una “tribu” dentro de laempresa eligen entre tres y cinco objetivos “SMART” a corto plazo, que pasan a convertirse en laprioridad para el examen final. SMART es un acrónimo (en inglés) para unos objetivos claramentedefinidos:

• La S significa específicos. Un objetivo específico es aquel cuya realización se puede observar ymedir.

• La M significa motivadores. Un objetivo motivador es aquel que anima a la persona que deberealizarlo. Cualquier evaluación del desempeño debe tener en cuenta la competencia y elcompromiso del evaluado.

• La A significa alcanzable. Carece de sentido exigir el cumplimiento de unos objetivosdemasiado complejos como que una persona pueda conseguirlos. Los objetivos deben ser


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moderadamente difíciles pero asumibles.

• La R significa relevante. La regla del 80/20 (regla de Pareto) afirma que el 80% de lo quequeremos que realicen nuestros empleados es el resultado del 20% de las actividades en lasque logran centrarse. Por esta razón, los tres a cinco objetivos cuyo cumplimiento se exige a unindividuo deben ser los más relevantes para su puesto de trabajo. Por ejemplo, un objetivoSMART para una persona de recursos humanos podría ser aumentar la retención y reducir elabsentismo; para una persona de marketing, aumentar la contribución de la marca a losbeneficios, etc.

• La T significa trazable. Se necesita un objetivo cuyas fases de realización sean trazables en eltiempo, lo que permite elogiar el progreso y redirigir los esfuerzos del empleado en función desu desempeño del momento.

Las reglas en WD-40 son simples: si el personal alcanza sus objetivos observables y medibles, y sivive según los valores de la empresa, podrá “sacar un 10”. La compañía no sólo quiere tener entre susfilas buenos trabajadores, sino también buenos ciudadanos.

La ejecución. En esta fase, el personal inicia su marcha hacia los objetivos acordados con sussuperiores. En este punto, el papel del coaching (orientación) del día a día cobra la máximarelevancia. Un directivo debe cuidar la relación con el “miembro de su tribu” ayudándole ypreparándole para “sacar un 10” en el “examen final” de la evaluación.

Uno de los conceptos clave de este proceso es el de Liderazgo situacionaI, acuñado por KenBlanchard. Según él, no existe un estilo de liderazgo óptimo: todo depende de la competencia y delcompromiso de la persona con un conjunto de objetivos. La competencia, a su vez, depende de losconocimientos de la persona y de las habilidades adquiridas en experiencias pasadas, mientras que elcompromiso se basa en la motivación personal y la autoconfianza. La competencia tiene que ver conla habilidad, mientras que el compromiso depende de la actitud.

El primer paso del liderazgo situacional es analizar el nivel de conocimientos que un “miembro de latribu” tiene respecto a los objetivos que le han sido asignados. El líder ha de saber si su empleado esalguien nuevo y con falta de experiencia para la tarea, o si se trata de alguien curtido en ella, que estáentusiasmado y que confía en que podrá realizarla.

Responder a estas preguntas resulta vital, porque la respuesta determinará el estilo de liderazgo queserá necesario ofrecer al empleado para la consecución de sus objetivos. La principal ventaja delLiderazgo situacional es que ayuda al personal de una empresa a determinar qué tipo de apoyonecesita de sus directivos para alcanzar una evaluación satisfactoria de los objetivos.

Revisión y aprendizaje. En WD-40los empleados rellenan su propia hoja de evaluación cada tresmeses, antes del examen final. Esta hoja se utiliza después en la charla informal o formal que cadauno de ellos mantiene con sus directivos respectivos. Si un “líder tribal” no estuviera de acuerdo conla evaluación que de su propio desempeño hace un “miembro de la tribu”, no le recriminaría por ello,sino que le preguntaría: “¿Qué es lo que ocurre en tu vida o tu trabajo que te impide progresar de lamanera esperada? ¿Cómo puedo ayudarte?”

El examen final es idéntico a la evaluación trimestral. La hoja de autoevaluaciones trimestral que los“miembros de la tribu” rellenan es un documento de trabajo que se utilizará durante todo el año. Enel momento del examen final, cada empleado llega con su hoja de evaluaciones completada y lasnotas trimestrales obtenidas. De un modo parecido a como se hace en los colegios, el promedio de las


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notas trimestrales se utiliza para obtener la nota final. Además de autoevaluar su cumplimiento delos objetivos acordados, los “miembros de la tribu” deben evaluar también su conformidad con losvalores de la empresa, aportando ejemplos que lo demuestren.

Si a pesar de que su líder ha hecho todo lo posible por él, un “miembro de la tribu” no puedemantener ni siquiera un 9 de media al final del año, los dos deben sentarse y decidir qué hacer en elfuturo. En el caso de que el empleado no puede “sacar un 10”, pero a cambio ha demostrado que seidentifica plenamente con los valores de la empresa, existe la posibilidad de buscar otro puesto paraél. Si ni siquiera se da esta circunstancia, la empresa está obligada a invitarlo a marcharse. Esto esalgo que normalmente ocurre tras muchos esfuerzos por retener a esa persona y mejorar sudesempeño.

Un entorno que fomenta el aprendizaje, una misión clara y unos valores bien establecidos,combinados con una cultura organizacional de carácter “tribal”, han creado un contextoextremadamente favorable para que la evaluación de la labor desempeñada por los empleadosresulte todo un éxito.

La construcción de una cultura corporativa adecuada

La noción de cultura corporativa abarca las creencias, valores, costumbres y comportamientos de losempleados, supervisores y líderes de una organización. En otras palabras, una cultura corporativa es“cómo hacemos las cosas aquí”. Mejorar la cultura corporativa de WD-40 no fue una tarea fácil parasu presidente, Garry Ridge, y le exigió una planificación muy cuidadosa.

La creación de un entorno favorable al aprendizaje. Cuando Garry Ridge pasó a ocupar elpuesto de director general en la compañía WD-40, el conocimiento en la organización era igual apoder: las personas que mejor conocían el funcionamiento de la empresa no querían compartirlopara no perder poder. Además, los errores se consideraban algo muy perjudicial para la carreraprofesional de cada uno, por lo que existía una fuerte tendencia a ocultarlos.

Consciente de esta situación, Ridge se propuso transformar esos “silos” de conocimiento enverdaderos “campos” de aprendizaje. Lo primero que hizo fue hacer comprender a su personal quelos errores eran algo inevitable, aunque no necesariamente fatal. Redefinió el propio concepto de“error” llamándolo “momento de aprendizaje” e hizo lo posible para ganarse la confianza de susempleados, demostrando que ni él ni ninguno de sus directivos tomarían medidas punitivas contralos que quisieran intentar algo nuevo y fallasen en su tentativa. Con ello sentó una de las bases de lamejora continua de su organización.

La clarificación de la misión y los valores. Tener una misión y valores claros es tan importantepara una empresa como contar con una cultura que favorezca el aprendizaje. La misión es lo queproporciona el sentido de dirección, y los valores actúan como la brújula que mantiene el rumboadecuado. Una misión clara debe ser algo que inspire a la gente a dar lo mejor de sí en todo momentoy responder a la pregunta fundamental: “¿A qué montaña queremos subir?”

La misión de WD-40 es clara: la compañía lucha contra los chirridos, los malos olores y la suciedad.Sus productos eliminan de manera casi mágica estas tres deficiencias y dejan un recuerdo grato enlos clientes. Su negocio tiene que ver fundamentalmente con la calidad de vida de las personas.


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Formulada la misión, se necesitan valores que guíen al personal hacia “la cima de la montaña que sehan propuesto subir”. Los valores han de ser sencillos pero de gran empuje, y ser transmitidos comoel único comportamiento aceptable. La jerarquía de valores que guían el comportamiento delpersonal en WD-40 es la siguiente:

1. Hacer lo correcto.

2. Crear recuerdos positivos y duraderos en todas las relaciones con el cliente.

3. Mejorar mañana lo que se ha hecho hoy.

4. Triunfar como equipo y destacarse como individuos.

5. Cumplir los compromisos a tiempo.

6. Sostener la economía de WD-40.

Es esencial que los valores mantengan un orden de prioridad para no entrar en conflicto, ya que aveces no es posible respetar dos de ellos a la vez.

La creación de una cultura tribal. Compartir los conocimientos y fomentar el aprendizaje demanera continua es la principal tarea de la “tribu” llamada WD-40.Para favorecer el aprendizaje senecesita una comunicación abierta y esta se consigue integrando determinados aspectos del“pensamiento tribal” en la cultura corporativa de la empresa.

Ante todo, las tribus poseen una identidad. Sus miembros tienen un sentido de pertenencia algrupo y el sentido de una meta superior. La cultura de WD-40es una cultura a la que gente quierepertenecer.

Las tribus también poseen un folklore que abarca las creencias, mitos, cuentos y prácticastradicionales. En una tribu, el folklore puede ser estimulante y potenciador, pero también restrictivoy paralizador. En WD-40se conoce muy bien el folklore de la empresa, se utiliza para facilitar eldiálogo y la socialización y lo que en él se detecta de obstáculo e impedimento, se suprime de mutuoacuerdo.

Igualmente, las tribus se definen por un espíritu guerrero. Se trata de la disposición del personalde la compañía para realizar todo lo que sea preciso con el fin de cumplir con sus objetivos y ofrecerel mejor servicio al cliente.

La “tribu” de WD-40 se caracteriza, además, por un trabajo individual de sus miembros lleno desentido; es decir, un trabajo que ofrece posibilidades de aprendizaje y crecimiento, que prometeretos, requiere creatividad, proporciona reconocimiento, es divertido y fomenta la pasión.

Una tribu tampoco es concebible sin las ceremonias que, en el caso de WD-40,se traducen en losactos de reconocimiento, la entrega de premios y la orientación e integración de los nuevosmiembros.

No menos importante es su evolución constante. Si surge una nueva tecnología o cualquierproducto competitivo, WD-40 es rápida en adaptarse para no perjudicar su futuro.

Por último, toda tribu posee una cultura única, es decir, la tradición, el código de vestimenta y unidioma únicos. Esto resulta especialmente significativo para una compañía multinacional como


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WD-40.

Verdades sencillas sobre cómo ayudar a la gente a triunfar en su trabajo

Con independencia del entorno en que lideremos –oficina, colegio, iglesia, hogar, sociedad–, lapregunta fundamental que debemos hacernos es: “¿Vamos sólo a poner una nota en el examen ovamos a ayudar a la gente a sacar un 10?” Garry Ridge, el director general de WD-40, optó por losegundo y su elección marcó la diferencia para su compañía.

Primera verdad sencilla: el buen desempeño hace que las personas se sientan bienconsigo mismas. Las personas que obtienen buenos resultados son aquellas que se sienten a gustoconsigo mismas. Resulta difícil mantener la moral alta entre los empleados de una empresa si losresultados que obtienen en el trabajo no marcan ninguna diferencia. Mantener el equilibrio entre losresultados y la satisfacción humana es primordial para el desempeño en el trabajo. Favorecer unelemento a costa del otro puede causar problemas. En todo caso, no hay duda de que, si losempleados no se caracterizan por una labor destacada, les resultará difícil vivir entusiasmadosconsigo mismos o con la organización en la que trabajan.

La experiencia de Garry Ridge en WD-40 confirmó este extremo. En la medida en que el rendimientose acrecienta en la empresa, como consecuencia de las oportunidades existentes para que el personalpueda “sacar un 10”, la opinión que este tiene de sí mismo también mejora. En una encuestarealizada en 2008 entre los empleados, más del 90% declaró sentirse bien valorado y aseguró querecomendaría entre sus amigos a WD-40 como un buen lugar de trabajo.

Segunda verdad sencilla: para ayudar a que el desempeño de la gente mejore hay queestablecer un sistema efectivo de gestión del desempeño. Un sistema efectivo de gestión deldesempeño consta de tres partes: la planificación, el coaching diario y la evaluación. De estas tresfases, la que más tiempo consume es la evaluación. A muchos directivos se les hace demasiado cuestaarriba el ponerla por escrito y después reunirse individualmente con cada empleado al final del año.En WD-40,sin embargo, el proceso es mucho más simple: cada miembro de sus “tribus” rellena supropia hoja de evaluación. Cuando se reúne con su jefe, lo que ambos revisan es la evaluación de símismo que el empleado ha realizado previamente.

Algunas organizaciones asignan adecuadamente a sus empleados unos objetivos. No obstante, unavez establecidos, esos objetivos caen en el olvido hasta que no surge un problema serio relacionadocon su incumplimiento o hasta que no llega el momento de la evaluación anual. Gracias a lasreuniones informales, en WD-40 no se da ese peligro: el contenido del examen final se fija acomienzos de año y es lo que guía la relación entre los empleados y los directivos con objeto de quelos primeros puedan “sacar un 10” en la evaluación.

Tercera verdad sencilla: todo comienza con la planificación del desempeño. Cuando seestablecen los objetivos que cada empleado de una determinada área ha de cumplir, es precisoinformar a cada uno de ellos de cuáles son los estándares sobre los que se medirá su desempeño. Esimposible saber si un objetivo se ha cumplido o no si no se puede medir.

Muchas empresas exigen a sus ejecutivos evaluar características de los empleados tales como lacreatividad, la iniciativa o la idoneidad para el ascenso, pero no fijan los estándares de desempeño


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para esas categorías: de ahí el que, en ocasiones, la evaluación se vuelva puramente subjetiva. Lo queno se puede medir, tampoco se puede gestionar.

Se puede, por ejemplo, hacer de la creatividad una categoría más objetiva definiendo específicamentecómo ha de ser una buena ejecución creativa. Así, una persona mantendría alto el listón de suactividad creativa si realiza al menos una sugerencia semanal a su supervisor sobre cómoperfeccionar el funcionamiento del departamento. Si 52 sugerencias al año parecen demasiadas, eldirectivo y el empleado podrían reducir esa cifra, de mutuo acuerdo, y acordar el número desugerencias que serían necesarias para obtener un 10 en el apartado de creatividad. Un objetivo nodebe ser ni demasiado ambicioso ni demasiado modesto para no provocar el desánimo ni ladesmotivación en una persona.

Cuarta verdad sencilla: el mayor efecto sobre el desempeño lo ejerce el coachingdiario. Cuando los objetivos que los empleados han de cumplir se han precisado, los directivosdeben permanecer en contacto permanente con ellos para que ambas partes estén al tanto del estadoactual del cumplimiento. Por esta razón, el Liderazgo situacional es uno de los conceptos clave, queguía su coaching diario, en la compañía WD-40.

El Liderazgo situacional se fundamenta sobre dos ideas: que las personas pueden y quierendesarrollarse y que no existe un estilo de liderazgo óptimo que pueda fomentar ese desarrollo. Paraser líderes efectivos, los ejecutivos de empresa han de dominar tres habilidades: el diagnóstico, laflexibilidad y la colaboración para el desempeño. Ninguna de ellas es particularmente compleja, perotodas requieren el compromiso de la dirección de la empresa, la práctica y la consolidación.

En lo que toca al diagnóstico, pueden darse cuatro niveles en el desarrollo de cada empleado a lahora de realizar una tarea, que van desde el más dependiente al más independiente: el principianteentusiasta (D1: baja competencia, mucho compromiso), el aprendiz desilusionado (D2: algunascompetencias bajas, poco compromiso), el trabajador capaz aunque vacilante (D3:competencia moderada o alta, compromiso variable) y el triunfador independiente (D4: altacompetencia, máximo compromiso). Debe tomarse en cuenta que estos niveles no son los niveles dedesarrollo de la persona como tal, sino los niveles de su competencia y compromiso para realizar unatarea u objetivo concretos y, por tanto, pueden variar de objetivo a objetivo y de tarea a tarea.

Un empleado puede situarse en determinado nivel de desarrollo para un objetivo o tarea y a otronivel completamente distinto para otros. Así, por ejemplo, una persona del departamento demarketing puede ser un trabajador excepcional a la hora de lanzar al mercado nuevos productos yabrir nuevos mercados, por lo que se le puede considerar un triunfador independiente (D4). Sinembargo, cuando se trata de contratar a nuevos empleados y de desarrollar a su equipo, se muestrapoco experimentado ya que nunca antes lo ha hecho por su cuenta. Dependiendo de la motivaciónque sienta hacia estas tareas, se le puede considerar bien un principiante entusiasmado (D1), bien unaprendiz desilusionado (D2).

Dados los distintos niveles de desarrollo de los empleados para cada tarea particular, sus líderesdeben dominar la segunda habilidad del Liderazgo situacional si quieren ayudarles a triunfar en eltrabajo: la flexibilidad, que significa sentirse cómodos utilizando diferentes estilos de liderazgo.

En correspondencia con los cuatro niveles de desarrollo en los que puedan encontrarse losempleados, existen a su vez cuatro estilos de liderazgo: dirigir (S1), orientar (S2), apoyar (S3) ydelegar (S4). En este contexto, se puede afirmar que a los principiantes entusiastas se les dirige, alos aprendices desilusionados se les orienta, a los trabajadores capaces aunque vacilantes se les


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ofrece apoyo y en los triunfadores independientes es posible delegar sin impedimento alguno. Encada uno de estos casos, los líderes han de ofrecer a sus empleados lo que estos no se pueden dar a símismos.

Quinta verdad sencilla: la confianza es la clave para un coaching efectivo. Los líderes enquienes confían sus empleados se encuentran en una mejor posición para aumentar laproductividad, la creatividad y la lealtad en sus empresas. Cuando un líder no logra un ambiente deconfianza en su organización, el personal es propenso a cuestionar sus decisiones, a tener problemasde conciencia, a no participar plenamente, a no correr riesgos creativos y, en última instancia, aabandonar la empresa.

Si los empleados toman alguno de estos caminos, la organización se ve afectada por la calidaddecreciente de sus productos y servicios y por un alto coste de rotación, contratación y formación delos empleados; las oportunidades que hubieran sabido aprovechar unos empleados creativos y condedicación completa se pierden.

Sin confianza resulta difícil, si no improbable, inspirar compromiso y lealtad entre los empleados. Y,a su vez, sin estos dos ingredientes es imposible disponer de unos empleados entusiasmados ydispuestos incluso a extralimitarse para servir a los clientes.

Sexta verdad sencilla: la herramienta fundamental de la orientación (coaching) esacentuar lo positivo. La clave en el desarrollo del personal de cualquier organización estriba ensorprenderles en un momento en que culminan con éxito una tarea y elogiar sus resultados. Una vezfijados los objetivos de los empleados, los directivos no deben desaparecer hasta el momento de laevaluación anual, sino mantenerse cerca para observar y celebrar su progreso en todo momento. Eslo mismo que se hace con los hijos cuando estos comienzan a andar: sabemos intuitivamente queconviene elogiarlos porque se levantan y no reprenderlos porque se han caído.

Séptima verdad sencilla: la redirección ayuda a recuperar el nivel de desempeñoperdido. El objetivo de la redirección del desempeño de un empleado es crear cuanto antes laoportunidad para poder felicitarlo. Por esto, una redirección efectiva debe efectuarse lo antesposible. Supongamos, por ejemplo, que esperamos de cada uno de nuestros empleados que presenteun informe de ventas los viernes por la tarde. Si un viernes, antes de marcharnos, nos damos cuentade que un empleado no ha cumplido con su cometido, es preferible decírselo en ese mismo momentoque esperar hasta el lunes.

La redirección también necesita, para ser efectiva, dar una explicación clara de qué ha fallado y delefecto que ello ejerce sobre el desempeño de todo el equipo. Siguiendo con el ejemplo anterior,podría abordarse al empleado que no ha presentado su informe con estas palabras o similares: “Cuando no recibo los informes de cada uno de vosotros, no puedo preparar un análisis completopara mi reunión del lunes”.

La tercera característica de una redirección efectiva es, llegado el caso, que el directivo asuma suresponsabilidad, por ejemplo así: “Quizá no fui lo suficientemente claro cuando dije que necesitabatu informe cada viernes a la una de la tarde.”

El cuarto rasgo de una redirección efectiva es reiterar la relevancia que reviste la tarea: “Llevar unseguimiento de nuestras ventas semanales es primordial. No sólo porque lo necesito para misreuniones de la junta directiva todos los lunes, sino porque además me sirve para conocer nuestroprogreso o redirigir nuestros esfuerzos si fuera necesario. Así no habrá sorpresas al final del año”.


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Por último, una redirección efectiva ha de asegurar al empleado que todavía cuenta con la confianzade su directivo: “Sigo contento de tenerte en nuestro equipo y sé que serás un buen compañero”.

Octava verdad sencilla: reprender con franqueza comprensiva. Una amonestación puedeser entendida por quien la recibe como un menoscabo, pero si se hace con franqueza y comprensiónes capaz de motivar a aquellos triunfadores independientes que, en algún momento, han obrado pordebajo de sus estándares.

Una crítica efectiva conlleva cuatro pasos:

1. Debe hacerse de manera oportuna, en cuanto se detecta un desempeño mediocre odefectuoso, y nunca guardarse para la evaluación anual.

2. Ha de ser específica, expresada de manera clara: “No has entregado tu informe semanal atiempo.”

3. Al hacerla, el directivo debe mostrar sus sentimientos hacia esa labor deficiente (frustración,decepción, incredulidad, etc.): “Estoy disgustado porque no me entregaste tu informesemanal. Me resultó frustrante porque impidió hacer el análisis completo del desempeño denuestro equipo.”

4. La reprobación debe terminar con la reafirmación del buen desempeño anterior del empleadoen cuestión: “El motivo de mi disgusto es que esto no es propio de ti. Eres uno de mis mejoresempleados y sueles entregar tus informes a tiempo”.

Estas amonestaciones deben efectuarse únicamente con los trabajadores competentes. Si hay quehablar con principiantes entusiastas, conviene más recurrir a la redirección.

Novena verdad sencilla: las revisiones del desempeño deben guardar relación con laevaluación final. En muchas organizaciones, la evaluación anual es un misterio para la mayoría delos empleados que deben someterse a ella. Aunque sus directivos les hayan asignado unos objetivos,su cumplimiento raras veces se revisa. Por este motivo, las sorpresas no son infrecuentes al final delaño, cuando llega el momento de efectuar la evaluación final.

Con la filosofía de “No me pongas la nota en el examen: ayúdame a sacar un 10”, esto no sucedeporque, antes de la evaluación anual, se realizan revisiones trimestrales del cumplimiento de losobjetivos o tareas acordados al principio. Los empleados hacen su propia evaluación y la discutencon sus directivos que, en caso de descubrir insuficiencias en el desempeño, establecen los pasos aseguir para que el resultado de la evaluación final sea el óptimo. Esto elimina cualquier temor hacialas revisiones periódicas o hacia la evaluación final y supone una muestra de madurez por ambaspartes.

Décima verdad sencilla: desarrollar y compartir la visión propia de liderazgo es unapotente herramienta de comunicación con los empleados. Aprender, enseñar y liderarestán intrínsecamente entrelazados y han de entrar en la descripción del puesto de cualquier líder.Todo el mundo ha sido líder en algún momento de su vida laboral o personal: siempre queintentamos influir en las ideas, en el pensamiento o el comportamiento de alguna persona, estamosejerciendo una forma de liderazgo.

Esto debe hacernos reflexionar sobre nuestra propia visión del liderazgo. ¿Qué esperan los demás denosotros y qué esperamos nosotros de ellos? Una vez que se tiene la respuesta, hay que interrogarse


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acerca de lo siguiente: ¿de dónde proceden esas ideas? ¿Quiénes fueron los modelos de liderazgo alprincipio de nuestra vida? ¿Tenemos algún objetivo en la vida y los valores necesarios que nosayuden a alcanzarlo? ¿Qué es lo que guía nuestro comportamiento como líderes?

Las respuestas a todas estas cuestiones conviene compartirlas con nuestros empleados. Ello no sóloles permitirá saber qué es lo que pueden esperar de nosotros y qué esperamos nosotros de ellos, sinoque además sabrán cómo se originaron nuestras ideas. Asimismo, el hecho de hacerlo públicoejercerá sobre nosotros una presión para comportarnos de acuerdo con nuestras ideas.

Undécima verdad sencilla: el liderazgo servicial es el único proceder válido. El liderazgoservicial no significa permitir que los presos gobiernen una cárcel, ni que haya que contentar a todoel mundo. Se trata de un concepto que supone tener una misión y una dirección claras y empeñarseen una implementación eficaz.

Una misión clara e inspiradora la integran tres componentes:

• La meta: ¿en qué negocio estamos, hacia dónde vamos y por qué?

• Nuestra visión de futuro: ¿cómo será nuestro futuro cuando alcancemos la meta?

• Nuestros valores: ¿qué representamos? ¿De acuerdo con qué principios tomamos nuestrasdecisiones?

Una misión inspiradora es fundamentalmente aquella que transmite a la gente quién es, hacia dóndeva y qué es lo que guía su viaje. Walt Disney lanzó la apertura de sus parques temáticos con una metaclara, realizando este anuncio: “Nosotros estamos en el negocio de la felicidad”, lo cual sonó demanera muy diferente a si hubiera dicho “Estamos en el negocio de los parques temáticos”. Unameta inequívoca inspira todas las interacciones que los empleados mantienen con los clientes. “Estaren el negocio de la felicidad” ayuda a que los empleados de los parques temáticos de Disneyentiendan mejor su papel en la empresa.

En lo tocante a la visión de futuro, Disney encomendó lo siguiente a sus empleados: “Mantened lamisma sonrisa en la cara de la gente, desde su entrada en el parque hasta su salida”. A Disney no leimportaba si los visitantes de sus parques permanecían allí dos horas o diez: sólo le preocupabaconservar su sonrisa. La visión de futuro de un negocio ha de centrarse en el resultado final y no enel proceso de lograrlo.

Finalmente, el funcionamiento de los parques temáticos de Disney se sustenta sobre una jerarquía decuatro valores: la seguridad, la cortesía, el espectáculo y la eficacia. Walt Disney era consciente deque si los visitantes de alguno de sus parques tuvieran que ser sacados en camilla, no mantendrían lamisma sonrisa con la que habían entrado.

Por su parte, una implementación eficaz requiere poner boca abajo la jerarquía piramidal tradicionalde una empresa. Es preciso que los empleados de primera línea sean capaces de responder a susclientes bajo el empuje de un fuerte sentido de autonomía. En este escenario, los líderes sirven yresponden a las necesidades de sus empleados, les procuran formación y les ayudan a desarrollarsepara que cumplan los objetivos establecidos y trabajen de acuerdo con la misión y los valores de laempresa.

Duodécima verdad sencilla: celebrar el éxito. En general, y en el mundo empresarial enparticular, las buenas noticias no se suelen celebrar. No obstante, muchas empresas cuentan con


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historias de éxito extraordinarias que hay que recordar y hacer públicas en beneficio de toda lasociedad.

La historia de WD-40 es una de ellas. En Europa, Australia o China la gente aprende que esresponsabilidad del directivo ayudar a los empleados a “sacar un 10”, y que si el directivo nopromueve nada para que ellos mejoren en su desempeño, habría que despedirlo a él y no alempleado (como de hecho ha sucedido en alguna ocasión en WD-40). Es una historia que valía lapena publicitar y celebrar.

Epílogo

Muchos directivos todavía creen que su sistema de evaluación inevitablemente confirmará que unoscuantos empleados se caracterizan por un desempeño extraordinario, otros tantos por undesempeño manifiestamente insuficiente y que la mayoría se mantiene en un desempeño medio. Larazón por la que siguen aferrados a esta clasificación es que, si tuvieran que puntuar alto a todosellos, no podrían promocionarlos o recompensarlos adecuadamente. Creen que cuanto más alto subeuna persona en la jerarquía organizacional, menos oportunidades de promoción quedan.

No obstante, esta opinión peca de ingenua. Si el personal es tratado correctamente y se le ayuda atriunfar en su puesto actual –tal y como demuestra el caso de la compañía WD-40–, éste a menudoutilizará su creatividad para generar ideas frescas que abran horizontes nuevos a la organización yfomenten su crecimiento.

El liderazgo que favorece los juicios de valor, las críticas y la evaluación tradicional es cosa delpasado. Liderar a un nivel superior hoy en día significa tratar al personal de manera correctaproporcionándole la dirección, el apoyo y el ánimo necesarios para que dé lo mejor de sí. Siayudamos a nuestros empleados a “sacar un 10” en la evaluación anual, ellos a su vez se sentiráninspirados para ofrecer a los clientes un servicio que merezca la misma nota: porque las personasque se sienten bien consigo mismas también están dispuestas a devolver el favor.

fin del resumen

Ken Blanchard es uno de los mayores expertos mundiales en liderazgo, fundador de la The KenBlanchard Companies, una empresa de consultoría y formación en gestión empresarial de granprestigio. Además de su trabajo en la empresa, Blanchard es profesor en las Universidades deCornell y San Diego y autor de El ejecutivo al minuto, libro del que se llevan vendidos más de 13millones de ejemplares y ha permanecido en las listas de libros más vendidos durante más de veinteaños.

Garry Ridge es presidente y director general de la compañía WD-40. Es profesor de liderazgo,gestión del talento y planificación de reemplazos en el Programa de Liderazgo Empresarial de laUniversidad de San Diego.


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Ficha técnica

Editorial: Financial Times PressFecha de publicación: 08/05/2009ISBN: 9780137011711Si has leído el resumen y quieres profundizar máste recomendamos comprar el libro completo aquí

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