Este libro escrito por Dale Carnegieno es una obra nueva ya quemuchos ejemplos fueron cambiadoscon el pasar de la moda yespecialistas usaron ingenio paracambiar ciertas frases y ejemplosde tal manera que pareciera queDale Cranegie fuera quien lasmodifico. Dale Carnegie escribióeste libro con el propósito de ser unsuplemento a su curso sobreoratoria y relaciones humanasynunca se imagino que se convertiríaen el mayor bestselleres y que lagente lo leería, lo criticaría y viviría

según sus reglas. En la elaboraciónde este libro comenzó al principiocon una serie de reglas que poco apoco se fueron extendiendo hastaformar este libro. Dale Carnegieentrevisto a veintenas de personaspara poder así tomar ejemplos dela vida entre esas personas están:Edison, Franklin D. Rooselvelt,James Farley entre otros y asítomar sus ejemplos de cómo fueronhombres de éxito.

Dale Carnegie

Cómo ganaramigos e influir

sobre laspersonas

ePUB v2.0Sharadore 12.02.12

Título original: How to make friends andinfluence people.Dale Carnegie, Junio de 1940.Traducción: Román A. Jiménez.Diseño portada: Sharadore.

Editor original: Sharadore (v1.0 a v2.0)ePub base v2.0

Consignamos un agradecidoreconocimiento al asesor editorial

que trabajó en este.Edición Revisada, Arthur R. Pell,

PH. D.

OCHO OBJETIVOSQUE ESTE LIBROLE AYUDARÁ A

LOGRAR

1. Salir de una rutina mental, concebirnuevas ideas, adquirir nuevasvisiones, descubrir nuevasambiciones.

2. Hacer amigos rápida y fácilmente.3. Aumentar su popularidad.4. Lograr que los demás piensen como

usted.5. Aumentar su influencia, su

prestigio, su habilidad de lograrque las tareas se realicen.

6. Proceder ante las quejas, evitardiscusiones, preservar susrelaciones humanas afables yagradables.

7. Convertirse en un mejor orador, unconversador más jovial.

8. Despertar entusiasmo entre susasociados.

Este libro ha logrado todas esascosas para mas de quince millones delectores en treinta y seis idiomas.

PREFACIO A LAEDICIÓN

REVISADA

Cuando Dale Carnegie escribió «Cómoganar amigos e influir sobre laspersonas», su principal objetivo eraproporcionar un texto de suplemento asu curso sobre Oratoria y RelacionesHumanas. Nunca soñó que setransformaría en el mayor de los best-sellers, y que la gente lo leería, locitaría y viviría según sus reglas muchodespués de su propia muerte.

El libro se ha vuelto un clásico; selo conoce prácticamente en todos lospaíses del mundo. Ha sido leído yreleído por decenas de millones delectores, incluyendo a hombres muypoderosos en el gobierno y los negocios,lo mismo que obreros y campesinos,estudiantes y maestros: literalmente,toda clase de gente.

Hasta hoy, más de cuarenta añosdespués de su aparición, siguencomprándolo y estudiándolo cientos demiles de lectores por año. Si el librosigue siendo tan eficaz, ¿por quérevisarlo? ¿Por qué no dejarloexactamente como apareció en su

primera edición?Dale Carnegie escribió este libro en

la década de 1930. Los ejemplos eilustraciones que usó Dale Carnegieentonces, han perdido significado paralos lectores de nuestra época. Losnombres que usó, que eran familiares enlos años treinta, resultan desconocidospara el lector de los años ochenta. Ellenguaje usado también envejeció. Enlos últimos años, ha habido mujeres quese han mostrado ofendidas por laorientación exclusivamente masculinadel libro. Pero Dale Carnegie escribíacomo lo hacían todos suscontemporáneos: con el supuesto de que

una referencia en masculino podíaaplicarse a ambos sexos.

Dorothy Carnegie, Presidenta de lajunta de Directorio, y Oliver Crom,Presidente de Dale Carnegie Associates,Inc., dedican su esfuerzo a los principiosdesarrollados por Dale Carnegie.Ambos creen que el modo más eficaz dehacer válidos estos principios espresentarlos del modo más convincenteque sea posible. Una de las técnicasusadas en el. Curso de Dale Carnegiepara ayudar a los estudiantes a hacervaler sus convicciones en una discusión,es la «fórmula mágica»: La clave de estatécnica es que las pruebas pertinentes y

al caso son el ingrediente principal deuna argumentación. Al revisar esta obraclásica de modo que las pruebas, talcomo se manifiestan en las ilustracionesy ejemplos, resulten pertinentes para ellector moderno, la filosofía de DaleCarnegie se nos presenta de un modomás dinámico y significativo.

El asesor editorial de esta revisiónrecibió la difícil tarea de determinar quépartes del material original debíancambiarse. Para ayudarse en el trabajo,le pidió a varios de los maestros de losCursos de Dale Carnegie que entregaranejemplares del libro a estudiantes ygraduados de sus clases. A estos últimos

se les pidió que leyeran el libro ytomaran notas al margen marcando laspartes que no resultaban del todo claraso que carecían de verdadero significadopara ellos. Como resultado de unarevisión de estas notas se decidió qué seeliminaría.

El paso siguiente era encontrarilustraciones adecuadas quereemplazaran los ejemplos eliminados, yproporcionaran material adicional quehiciera más eficaz aún al libro. Con estefin, Paul Mackey, Vicepresidente delárea Instrucción de Dale CarnegieAssociates, Inc., escribió una carta acada uno de los maestros de cursos en

los Estados Unidos y en otros países,pidiéndoles que transmitieranilustraciones, anécdotas yconversaciones sostenidas en clase, quepudieran ser usadas comoejemplificación de las enseñanzas deDale Carnegie. Se recibieron cientos derespuestas. De esta masa de material seseleccionó cuidadosamente el que seusaría en esta revisión.

Al planificar este libro, el objetivofue mantener tanto como fuera posible ellenguaje y el estilo de Dale Carnegie enla nueva edición. Este objetivo se logró.Dos tercios del libro son exactamenteiguales y usan las mismas palabras que

usó Dale Carnegie cuando escribió ellibro original hace más de cuarentaaños.

Usted lo leerá como si él siguieravivo. La filosofía de Dale Carnegie noha envejecido. Los cambios que sehicieron se redactaron pensando encómo lo habría hecho Dale Carnegie. Seusó la técnica de un restaurador decuadros. Una famosa obra plásticaqueda dañada o disminuida por accióndel tiempo. Los colores palidecen, loscontornos se borronean. Se contrata a unrestaurador para que reacondicione lapintura. Este técnico usa los mismosprocedimientos, las mismas pinceladas,

los mismos colores usados por el pintororiginal, y hace todo lo posible porrecuperar la belleza de la obra original.Para hacer esto mismo con la lengua deDale Carnegie, su estilo fue estudiado ylas nuevas ilustraciones y anécdotasescritas en el estilo que más separeciera al suyo. Esperamos que así sehaya logrado captar el espíritu del autororiginal así como el mensaje que nostransmite.

De modo que la edición revisada de«Cómo ganar amigos e influir sobre laspersonas» no es una obra nueva, peroexpresa la filosofía del maestro de unmodo que será comprendido y aceptado

por los lectores de una nuevageneración.

Dale Carnegie Associates, Inc.

CÓMO FUEESCRITO ESTE

LIBRO…Y POR QUÉpor Dale Carnegie

Durante los últimos treinta y cinco años,las empresas editoriales de los EstadosUnidos han impreso más de un quinto demillón de obras diferentes. Muchos deesos libros eran atrozmente tediosos; ymuchos fueron fracasos financieros. ¿Hedicho «muchos»? El presidente de unade las mayores editoriales del mundo meconfesó que su compañía, después de

setenta y cinco años de experienciaeditorial, todavía pierde dinero consiete de cada ocho libros que publica.

¿Por qué, entonces, he tenido latemeridad de escribir otro libro? Y,después de escribirlo, ¿por qué se ha demolestar usted en leerlo?

Preguntas justas, ambas: y trataré decontestarlas.

Desde 1912 vengo dirigiendo cursoseducativos para hombres y mujeres denegocios y profesionales en NuevaYork. Al principio dirigí cursos sobreoratoria pública solamente: cursosdestinados a preparar a los adultos,mediante la experiencia, a pensar

mientras están de pie y a expresar susideas con mayor claridad, mayorefectividad y mayor soltura, tanto enconversaciones de negocios como antegrupos más numerosos.

Pero gradualmente, a medida quepasaban los años, comprendí que pormucho que estos adultos necesitaran unaprendizaje para hablar en forma eficaz,necesitaban aun más el aprendizaje enese bello arte de tratar con la gente enlos negocios y en sus contactos sociales.

Comprendí también gradualmenteque yo mismo necesitaba eseaprendizaje. Al recordar ahora esosaños, me aterroriza advertir mis

frecuentes faltas de tacto y decomprensión. ¡Cómo lamento no haberpodido tener en mis manos un librocomo éste hace veinte años! ¡Qué doninapreciable habría sido!

Tratar con la gente es probablementeel mayor problema que se afronta,especialmente si se es una persona denegocios. Sí, y también sise es uncontador, una ama de casa, un arquitectoo un ingeniero. La investigación y elestudio realizado hace pocos años bajolos auspicios de la Fundación Carnegierevelaron un hecho muy importante ysignificativo: un hecho confirmado mástarde por los estudios adicionales

efectuados en el Instituto Carnegie deTecnología. Estas investigacionesdemostraron que aun en los ramos tantécnicos como la ingeniería, alrededordel quince por ciento del éxitofinanciero de cada uno se debe alconocimiento técnico, y alrededor del85 por ciento se debe a la habilidad enla tecnología humana: la personalidad yla capacidad para tratar con la gente.

Durante muchos años dirigí cursosen el Círculo de Ingenieros de Filadelfiay también en la rama de Nueva York delInstituto Norteamericano de IngenierosElectricistas. Por mis clases han pasadoprobablemente más de mil quinientos

ingenieros. Fueron a ellas porquecomprendieron finalmente, al cabo deaños de observación y experiencia, quefrecuentemente el personal mejorpagado en el ramo de la ingeniería no esel que conoce más ingeniería. Porejemplo, se puede contar con losservicios simplemente técnicos deingenieros, contadores, arquitectos ocualquier otro profesional, por unsalario fijo. Pero el hombre que disponede conocimientos técnicos más lahabilidad de expresar sus ideas, paraasumir la dirección, y para despertarentusiasmo entre los demás, esa personatiene posibilidades de aumentar

indefinidamente sus ingresos.En la plenitud de su actividad, John

D. Rockefeller dijo que «la habilidadpara tratar con la gente es un artículoque se puede comprar, como el azúcar oel café». «Y pagaré más por esacapacidad —agregó— que por cualquierotra.»

¿No se debe suponer, pues, quetodos los colegios del país deberíantener cursos para desarrollar lahabilidad más preciada entre todas?Pero si hay un curso práctico, consentido común, para adultos, de estaespecie, ha escapado a mi atención hastael momento de escribir estas líneas.

La Universidad de Chicago y lasEscuelas Unidas de la AsociaciónCristiana de jóvenes realizaron unestudio para determinar qué quierenaprender en realidad los adultos.

Ese estudio costó 25.000 dólares yduró dos años. La última parte de laindagación se realizó en Meriden,Connecticut. Era una típica poblaciónnorteamericana. Se entrevistó a todoslos adultos de Meriden y se les pidióque respondieran a 156 preguntas, talescomo: «¿Cuál es su ocupación oprofesión? ¿Cuáles su educación?¿Cómo pasa sus ratos desocupados?¿Qué ingresos tiene? ¿Qué pasatiempo?

¿Qué ambiciones? ¿Qué problemas?¿Qué temas le interesara¿ estudiar?» Yotras más por el estilo. Esainvestigación reveló que la salud es loque más interesa a los adultos, y que ensegundo lugar les interesa la gente:cómo comprender y llevarse bien con elprójimo; cómo hacer que los demásgusten de uno; y cómo hacer que losdemás adopten el modo de pensar deuno.

La comisión que realizaba estaindagación resolvió organizar un cursopara adultos en Meriden. Buscódiligentemente un texto práctico sobre eltema, pero no encontró ninguno.

Finalmente, los miembros de lacomisión buscaron a una de las personasmás autorizadas del mundo en el terrenode la educación para adultos, y lepreguntaron si conocía algún libro queatendiera las necesidades de ese grupode adultos de Meriden. «No —respondió—. Yo sé lo que necesitanesos adultos. Pero el libro que les hacefalta no ha sido escrito todavía. »

Yo sabía por experiencia propia queesa afirmación era exacta, porquedurante años había buscado inútilmenteun manual práctico y aplicable sobre lasrelaciones humanas.

Como no existía ese libro, traté de

escribir uno para utilizarlo en miscursos. Y aquí está. Espero que a ustedle agrade. Como preparación para estelibro, leí todo lo que pude encontrarsobre el tema: todo, desde artículos endiarios y revistas, los archivos de losjuicios de divorcio, las obras de viejosfilósofos y psicólogos modernos.Además, contraté a un investigadorespecializado para que se pasara un añoy medio en diversas bibliotecas leyendotodo lo que yo había pasado por alto,estudiando eruditos volúmenes depsicología, hojeando centenares deartículos periodísticos, revisandoincontables biografías, para tratar de

establecer cómo los grandes hombres detodas las edades habían tratado con lagente. Leímos las biografías de todos losgrandes personajes habidos en el mundo.Leímos la vida de todos los grandes,desde julio César hasta Thomas Edison.Recuerdo que leímos más de cienbiografías de Theodore Rooseveltsolamente. Estábamos decididos a noeconomizar tiempo ni gastos paradescubrir todas las ideas prácticasusadas jamás por los hombres de todaslas épocas a fin de ganar amigos einfluir sobre la gente.

Yo entrevisté personalmente aveintenas de personas que han triunfado

en la vida, algunas de ellas famosas enel mu ndo: inventores como Marconi yEdison; líderes políticos como FranklinD. Roosevelt y James Farley; hombresde empresa como Owen D. Joung;estrellas de cine como Clark Gable yMary Pickford; y exploradores comoMartin Johnson, y traté de descubrir latécnica empleada por ellos en lasrelaciones humanas.

Con todo este material preparé unabreve charla. La titulé: «Cómo ganaramigos e influir sobre la gente».

He dicho «breve». Lo era en unprincipio, pero ha ido en aumento hastaconvertirse en una conferencia que

consume una hora y treinta minutos.Durante muchos años di esta conferenciaante los adultos reunidos en cada clasede los cursos del Instituto Carnegie enNueva York.

Siempre he hecho lo mismo. Hepronunciado la conferencia yrecomendado a los alumnos que hicieranla prueba de esos consejos en suscontactos comerciales y sociales, paravolver luego a la clase a hablar de susexperiencias y de los resultadosconseguidos. ¡Qué tarea interesante!Estos hombres y estas mujeres, ansiosospor mejorar, se veían fascinados por laidea de trabajar en una nueva especie de

laboratorio, el primero y el únicolaboratorio de relaciones humanas paraadultos que ha existido jamás.

Este libro no fue escrito como seescriben todos los libros. Creció talcomo crece un niño. Creció y sedesarrolló en ese laboratorio, gracias alas experiencias de miles de adultos.

Hace años comenzamos con unaserie de reglas impresas en una tarjetano mayor que una tarjeta postal.

A la temporada siguienteimprimimos una tarjeta más grande,después un folleto, después una serie defolletos, cada uno en crecimiento a suvez, en tamaño y en alcance. Al cabo de

quince años de experimentos einvestigaciones, tuvimos este libro.

Las reglas que hemos fijado en él noson simples teorías o conjeturas. Rindenresultados mágicos. Por increíble queparezca, he visto cómo la aplicación deestos principios revolucionabaliteralmente la vida de muchas personas.

Un ejemplo: un hombre con 314empleados se inscribió en uno de estoscursos. Durante muchos años habíamandado y criticado y censurado a susempleados, sin trabas ni discreción. Labondad, las palabras de aprecio y dealiento eran ajenas a sus labios. Despuésde estudiar los principios en que se basa

este libro, tal patrón alteróprofundamente su filosofía de la vida.Su organización se ve inspirada ahorapor una nueva lealtad, un nuevoentusiasmo, un nuevo espíritu de trabajocomún. Trescientos catorce enemigos sehan convertido en trescientos catorceamigos. Ya lo dijo él, orgullosamente,en un discurso que pronunció ante laclase: «Antes, cuando caminaba por miestablecimiento, nadie me saludaba. Misempleados miraban para otro lado al verque me acercaba. Pero ahora todos sonamigos míos, y hasta el portero me llamapor el nombre de pila ».

Este patrón tiene ahora mayores

beneficios materiales, mayor descanso y-lo que es infinitamente más importante-encuentra mucha mayor felicidad en sunegocio y en su hogar.

Innumerables vendedores han vistoaumentar considerablemente sus ventasmediante el uso de estos principios.Muchos han conseguido clientes nuevos,clientes que habían buscado en vano conanterioridad.

Hay directores de empresas quevieron aumentar su autoridad y susueldo. Uno de ellos nos informó quehabía conseguido un importante aumentode sueldo, debido sobre todo a laaplicación de estas verdades.

Otro alto empleado de laPhiladelphia Gas Works Company, iba aser rebajado de categoría por subeligerancia, por su incapacidad paraconducir hábilmente a los empleados. Elaprendizaje que realizó no solamente losalvó del descenso a los 65 años deedad, sino que le produjo un ascenso,con mayor sueldo.

En muchas ocasiones, en losbanquetes servidos al terminar cadacurso, me han dicho los cónyuges quesus hogares son mucho más felicesdesde que sus maridos o mujeresiniciaron este entrenamiento.

Con frecuencia se asombran los

participantes por los resultados queconsiguen. Parece cosa de magia. Enalgunos casos, llenos de entusiasmo, mehan hablado a casa un domingo, porqueno podían esperar dos días parainformarme de sus realizaciones en laclase regular del curso.

Un hombre quedó tan impresionadopor una charla sobre estos principios,que se quedó comentándolos con otrosmiembros de su clase hasta altas horasde la noche. A las tres de la mañana, losotros se fueron a sus casas. Pero élestaba tan conmovido por lacomprensión de sus errores, taninspirado por la visión de un mundo

nuevo y más rico que se abría ante él,que no pudo dormir. No durmió esanoche, ni al día siguiente ni la otranoche.

¿Quién era? ¿Un individuo ingenuo,sin educación, dispuesto a estallar deentusiasmo ante cada nueva teoría que sele presentara? No. Lejos de ello. Era uncomerciante refinado, un hombre culto,moderno, que circula por los mejoresambientes de la ciudad, que hablacorrientemente tres idiomas y tienediplomas de dos universidadeseuropeas.

Mientras escribo este capítulo mellega una carta de un alemán de la vieja

escuela, un aristócrata cuyosantepasados sirvieron durantegeneraciones como oficiales del ejércitoa las órdenes de los Hohenzollern.

Su carta, escrita desde untransatlántico, me habla casi con fervorreligioso de la aplicación de estosprincipios en su caso.

Otro hombre, nacido en Nueva York,graduado en Harvard, acaudalado,dueño de una gran fábrica de alfombras,me declaraba que ha aprendido más encatorce semanas, gracias a este sistemade enseñanza del arte de influir sobre lagente, que lo que pudo aprender sobre elmismo tema en sus cuatro años de

universidad. ¿Absurdo? ¿Irrisorio?¿Fantástico? Es claro que el lector estáautorizado para rechazar esa afirmacióncon el adjetivo que desee. Yo sólorepito, sin comentarios, una declaraciónhecha por un graduado de Harvard,conservador y eminentemente próspero,en un discurso público pronunciado anteaproximadamente seiscientos hombres,en el Yale Club de Nueva York, el 23 defebrero de 1933.

«En comparación con lo quedeberíamos ser —decía el famosoprofesor William James, de laUniversidad de Harvard—, sóloestamos despiertos a medias. Sólo

empleamos una pequeña parte denuestros recursos físicos y mentales. Entérminos generales, el individuo vive asímuy dentro de sus límites Poseecualidades de diversas especies quehabitualmente no usa.»

¡Esas cualidades que habitualmenteno se usan! El único propósito de estelibro es ayudar al lector a que descubra,desarrolle y aproveche esos podereslatentes que no emplea.

«La educación —decía el Dr. JohnG. Hibben, ex presidente de laUniversidad de Princeton— es lacapacidad para afrontar las situacionesque plantea la vida.»

Si para cuando el lector hayaterminado de leer los tres primeroscapítulos de este libro no se encuentraalgo mejor equipado para afrontar lassituaciones que plantea la vida,consideraré que este libro es un fracasocompleto, por cuanto atañe al lector.Porque «el gran objetivo de laeducación —dijo Herbert Spencer— noes el conocimiento, sino la acción».

Y éste es un libro de acción.DALE CARNEGIE

1936.

NUEVESUGERENCIAS

SOBRE LA MANERADE OBTENER UN

MAYOR BENEFICIODE ESTE LIBRO

1. - Si quiere usted obtener el mayorbeneficio de este libro, hay unrequerimiento indispensable, unprincipio esencial mucho másimportante que todas las reglas técnicas.A menos que satisfaga usted este

requisito fundamental, de poco leservirán muchas reglas sobre la formade estudiar. Y si tiene ese don cardinal,podrá lograr resultados maravillosos sinleer siquiera las. indicaciones que hago.

¿Cuál es este requisito mágico?Nada más que esto: un profundo,impulsivo deseo de aprender, unavigorosa decisión de aumentar sucapacidad para tratar con la gente.

¿Cómo se puede lograr ese impulso?Recordando constantemente cuánimportantes son estos principios. Pienseusted cómo contribuirá su dominio allevarle a obtener una vida más feliz,rica, plena.

Diciéndose una y otra vez: «Mipopularidad, mi felicidad y mi valordependen en grado no pequeño, de mihabilidad para tratar con la gente».

2. - Léase cada capítulo rápidamenteal principio para lograr una visión a ojode pájaro. Es probable que después sesienta tentado a correr al capítulosiguiente. Pero no lo haga así. A menosque lea solamente por entretenerse. Perosi lee porque quiere aumentar suhabilidad en las relaciones humanas,vuelva atrás y relea detenidamente cadacapítulo. A la larga, esto significa unahorro de tiempo y la obtención demayores resultados.

3. - Deténgase frecuentemente en lalectura para pensar en lo que estáleyendo. Pregúntese cómo y cuándopuede aplicar cada sugerencia.

4. - Lea con un lápiz rojo, unbolígrafo resaltador o una pluma en lamano; y cuando encuentre unaindicación que a su juicio puede usar,trace una línea en el margen. Si es unaindicación excelente, subraye cadafrase, o márquela con «XXXX». Estemétodo de marcar o subrayar frases deun libro lo hace más interesante y muchomás fácil de revisar rápidamente.

5. - Conozco a una mujer que desdehace quince años es gerente de una gran

compañía de seguros.Todos los meses lee los contratos de

seguro que extiende su compañía. Sí, leelos mismos contratos mes tras mes, añotras año. ¿Por qué? Porque laexperiencia le ha enseñado que esa es laúnica manera de tener siempre en lamemoria las cláusulas de las pólizas.

Yo dediqué casi dos años a escribirun libro sobre oratoria pública; y sinembargo tengo que volver a leerlo devez en cuando para recordar lo que yomismo escribí. Es asombrosa la rapidezcon que olvidamos.

Por eso, si quiere usted obtener unbeneficio real, duradero, de este libro,

no piense que bastará con leerlo unavez a la ligera. Después de leerlodetenidamente, una vez, tiene usted quededicar unas horas de cada mes arevisarlo. Téngalo en su escritorio, antesus ojos, todos los días. Hojéelo amenudo.

Piense constantemente en las grandesposibilidades de mejora que aún lequedan por delante. Recuerde que el usode esos principios sólo puede hacersehabitual y, subconsciente mediante unaconstante y vigorosa campaña derevisión y aplicación. No hay otromedio.

6. - Bernard Shaw señaló una vez:

«Si se enseña algo a un hombre, jamáslo aprenderá». Shaw tenía razón.Aprender es un proceso activo.Aprendemos haciendo.

De modo que si usted quieredominar los principios que estudia eneste libro, haga algo con ellos. Apliqueestas reglas en todas las oportunidades.Si no procede así, las olvidarárápidamente. Sólo el conocimiento quese practica persiste en nuestro espíritu.

Se verá usted probablemente endificultades para aplicar siempre estasindicaciones. Yo lo sé, porque heescrito este libro y sin embargo me veofrecuentemente en dificultades para

aplicar todo aquello que recomiendo.Por ejemplo, cuando algo nosdesagrada, es mucho más fácil criticar ycensurar que tratar de comprender elpunto de vista del prójimo. Confrecuencia es más fácil encontrardefectos que pronunciar elogios. Es másnatural hablar acerca de lo que unoquiere que de lo que quieren los demás.

Y todo es así. De modo que, al leereste libro, recuerde siempre que no tratausted solamente de adquirir información.Intenta formar nuevos hábitos. Sí, intentausted emprender una nueva forma devivir. Esto requiere tiempo y constanciay la diaria aplicación de estos

principios.Vuelva, pues, a menudo a estas

páginas. Considérelas como un manualsobre las relaciones humanas; y cadavez que se vea ante un problemaespecífico -como el de corregir a unhijo, el de llevar al cónyuge a su manerade pensar, o satisfacer a un clienteirritado- vacile antes de hacer loacostumbrado, lo humano, lo impulsivo.Eso, lo humano, es generalmente unerror. En cambio, vuelva a estas páginasy relea los párrafos que ha subrayado.Después ponga a prueba estos nuevosmétodos y compruebe de qué modomágico le rinden resultados.

7. - Ofrezca a su cónyuge, a su hijo,o a algún compañero de su oficina, unamoneda cada vez que lo sorprendanviolando cierto principio. Del dominiode estas reglas haga un juegoentretenido.

8. - El presidente de un importantebanco de Wall Street relató una vez, enuna conversación ante una de mis clases,un sistema muy eficiente que empleabapara mejorar su carácter. Este hombrehabía tenido poca educación formal, yllegó sin embargo a ser uno de losfinancistas más importantes del país; nosconfesó que debía la mayor parte de suéxito a la constante aplicación de su

sistema casero. Veamos lo que hace. Lorepetiré con sus propias palabras, tanexactamente como las recuerdo:

»Durante años he llevado un libro decitas con todas las entrevistas querealizo durante el día. Mi familia yasabe que no debe forjar planes conmigopara los sábados por la noche, porqueno ignora que dedico una parte de cadauna de esas noches al ilustrativo procesode examinar mis actos, revisarlos ycriticarlos. Después de la comida mequedo a solas, abro mi libro de citas, ypienso en todas las entrevistas,conversaciones y reuniones en que heintervenido durante la semana. Entonces

me pregunto:»—¿Qué errores cometí en esta

ocasión?»—¿Qué hice bien, y en qué forma

pude mejorar mi proceder?»—¿Qué lecciones puedo aprender

de esa experiencia?» A menudo meocurre que esta revista semanal mecausa mucha infelicidad. Me asombran amenudo mis propios errores. Es claroque al pasar los años esos errores handisminuido. A veces, ahora, me inclino apalmearme la espalda después de una deesas sesiones.

Este sistema de autoanálisis, deautoeducación, proseguido año tras año,

me ha hecho más bien que cualquier otracosa que he intentado jamás.

»Me ha ayudado a mejorar micapacidad para tomar decisiones, y meha ayudado enormemente en todos miscontactos con la gente. Nunca mecansaré de recomendarlo.

¿Por qué no ha de emplear usted unsistema similar para compulsar la formaen que aplica los principios tratados eneste libro? Si lo hace, obtendrá dosresultados.

Primero, se verá dedicado a unproceso educativo que es a la vezinteresante y de inapreciables beneficiosSegundo, verá que su capacidad para

tratar con la gente aumentará y sepropagará enormemente.

9. - Encontrará usted al final de estelibro un diario en el que debe registrarsus triunfos en la aplicación de estosprincipios. Sea especificativo. Escribanombres, fechas, resultados. Laelaboración de ese historial le inspirarápara realizar mayores esfuerzos; y ¡cuánfascinadoras serán esas inscripcionescuando por casualidad las relea dentrode algunos años!

A fin de obtener el mayor resultadoposible de este libro, pues:

1. Logre un deseo profundo,

impulsivo, de dominar losprincipios de las relacioneshumanas.

2. Lea cada capítulo dos veces antesde pasar al siguiente.

3. A medida que lee, deténgasefrecuentemente a preguntarse cómopuede aplicar cada indicación.

4. Subraye cada idea importante.5. Relea el libro todos los meses.6. Aplique estos principios en cada

oportunidad que se le presente.Utilice este volumen como manualde trabajo para ayudarse a resolversus problemas diarios.

7. Convierta este aprendizaje en un

juego entretenido ofreciendo aalgún amigo una moneda por cadavez que lo sorprenda violando unade estas reglas.

8. Haga todas las semanas unacompulsa sobre el progreso querealiza. Pregúntese qué errores hacometido, qué lecciones haaprendido para el futuro.

9. Lleve un diario que hay al final deeste libro para exponer cómo ycuándo ha aplicado estosprincipios.

Primera Parte:TÉCNICAS

FUNDAMENTALESPARA TRATAR CON

EL PRÓJIMO

1«SI QUIERES

RECOGER MIEL,NO DES PUNTAPIES

A LA COLMENA»

El 7 de mayo de 1937 la ciudad deNueva York presenció la mássensacional caza de un hombre jamásconocida en esta metrópoli. Al cabo demuchas semanas de persecución, «DosPistolas» Crowley -el asesino, elpistolero que no bebía ni fumaba- se vio

sorprendido, atrapado en eldepartamento de su novia, en la AvenidaWest End.

Ciento cincuenta agentes de policía ypesquisas pusieron sitio a su esconditedel último piso.

Agujereando el techo, trataron deobligar a Crowley, el «matador devigilantes», a que saliera de allí, porefectos del gas lacrimógeno. Luegomontaron ametralladoras en los edificiosvecinos, y durante más de una hora aquelbarrio, uno de los más lujosos de NuevaYork, reverberó con el estampido de lostiros de pistola y el tableteo de lasametralladoras. Crowley, agazapado

tras un sillón bien acolchado, disparabaincesantemente contra la policía. Diezmil curiosos presenciaron la batalla.Nada parecido se había visto jamás enlas aceras de Nueva York.

Cuando Crowley fue finalmentecapturado, el jefe de Policía Mulrooneydeclaró que el famoso delincuente erauno de los criminales más peligrosos dela historia de Nueva York. «Es capaz dematar —dijo— por cualquier motivo.»

Pero, ¿qué pensaba «Dos Pistolas»Crowley de sí mismo? Lo sabemos,porque mientras la policía hacía fuegograneado contra su departamento,escribió una carta dirigida: «A quien

corresponda». Y al escribir, la sangreque manaba de sus heridas dejó unrastro escarlata en el papel. En esa cartaexpresó.

Crowley: «Tengo bajo la ropa uncorazón fatigado, un corazón bueno: uncorazón que a nadie haría daño».

Poco tiempo antes Crowley habíaestado dedicado a abrazar a una mujeren su automóvil, en un camino de campo,en Long Island. De pronto un agente depolicía se acercó al coche y dijo:«Quiero ver su licencia».

Sin pronunciar palabra, Crowleysacó su pistola y acalló para siempre alvigilante con una lluvia de plomo.

Cuando el agente cayó, Crowley saltódel automóvil, empuñó el revólver de lavíctima y disparó otra bala en el cuerpotendido. Y este es el asesino que dijo:«Tengo bajo la ropa un corazónfatigado, un corazón bueno: un corazónque a nadie haría daño».

Crowley fue condenado a la sillaeléctrica. Cuando llegó a la cámara fatalen Sing Sing no declaró, por cierto:«Esto es lo que me pasa por asesino».No. Dijo: «Esto es lo que me pasa pordefenderme».

La moraleja de este relato es: «DosPistolas» Crowley no se echaba la culpade nada.

¿Es esta una actitud extraordinariaentre criminales? Si así le parece,escuche lo siguiente:

«He pasado los mejores años de lavida dando a los demás placeres ligeros,ayudándoles a pasar buenos ratos, y todolo que recibo son insultos, la existenciade un hombre perseguido.»

Quien así habla es Al Capone. Sí, elmismo que fue Enemigo PúblicoNúmero Uno, el más siniestro de losjefes de bandas criminales de Chicago.Capone no se culpa de nada. Seconsidera, en cambio, un benefactorpúblico: un benefactor públicoincomprendido a quien nadie apreció. Y

lo mismo pensaba Dutch Schultz antesde morir por las balas de otrospistoleros en Newark. Dutch Schultz,uno de los más famosos criminales deNueva York, aseguró en una entrevistapara un diario que él era un benefactorpúblico. Y lo creía.

He tenido interesantecorrespondencia con Lewis Lawes, quefue alcaide de la famosa cárcel de SingSing, en Nueva York, sobre este tema, ysegún él «pocos de los criminales quehay en Sing Sing se consideran hombresmalos». Son tan humanos como usted ocomo yo. Así raciocinan, así lo explicantodo.

Pueden narrar las razones por lascuales tuvieron que forzar una caja dehierro o ser rápidos con el gatillo.

Casi todos ellos intentan, con algunaserie de razonamientos, falaces ológicos, justificar sus actos antisocialesaún ante sí mismos, y por consiguientemantienen con firmeza que jamás se lesdebió apresar.

Si Al Capone, «Dos Pistolas»Crowley, Dutch Schultz, los hombres ymujeres desesperados tras las rejas deuna prisión no se culpan por nada, ¿quédiremos de las personas con quienesusted, lector, o yo, entramos encontacto?

John Wanamaker, fundador de lastiendas que llevan su nombre, confesóuna vez: «hace treinta años. heaprendido que es una tontería regañar alos demás. Bastante tengo con vencermis propias limitaciones sin irritarmepor el hecho de que Dios no ha creídoconveniente distribuir por igual el donde la inteligencia».

Wanamaker aprendió temprano sulección; en cambio, yo he tenido que ir alos tumbos por este mundo durante untercio de siglo antes de que empezara aamanecer en mí la idea de que noventa ynueve veces de cada cien ningún hombrese critica a sí mismo por nada, por

grandes que sean sus errores.La crítica es inútil porque pone a

la otra persona en la defensiva, y porlo común hace que trate dejustificarse. La crítica es peligrosaporque lastima el orgullo, tan preciosode la persona, hiere su sentido de laimportancia y despierta suresentimiento.

El mundialmente famoso psicólogoB. F. Skinner comprobó, medianteexperimentación con animales, quepremiando la buena conducta losanimales aprenden más rápido y retienencon más eficacia que castigando la malaconducta. Estudios posteriores probaron

lo mismo aplicado a los seres humanos.Por medio de la crítica nuncaprovocamos cambios duraderos, y confrecuencia creamos resentimiento.

Hans Selye, otro gran psicólogo,dijo: «Tanto como anhelamos laaprobación, tememos la condena».

El resentimiento que engendra lacrítica puede desmoralizar empleados,miembros de la familia y amigos, y aunasí no corrige la situación que se hacriticado.

George B. Johnston, de Enid,Oklahoma, es el coordinador deseguridad de una compañía deconstrucción.

Una de sus responsabilidades eshacer que los empleados usen sus cascossiempre que estén trabajando en unaobra. Nos contó que cada vez que seencontraba con un obrero sin su casco,le ordenaba, con mucha autoridad, quecumpliera con las ordenanzas. Comoresultado obtenía una obedienciadesganada, y con frecuencia, loshombres volvían a quitarse el casco nobien les daba la espalda.

Decidió probar un método diferente,y cuando volvió a encontrar un obrerosin el casco, le preguntó si el casco leresultaba incómodo o no le iba bien.Después le recordó, en tono amistoso,

que su misión era protegerlo de heridas,y le sugirió que lo usara siempre queestuviera en la obra. El resultado de estaactitud fue una mayor obediencia a lasreglas, sin resentimientos ni tensionesemocionales.

En mil páginas de la historia seencuentran ejemplos de la inutilidad dela crítica. Tomemos, por ejemplo, lafamosa disputa entre TheodoreRoosevelt y el presidente Taft, unadisputa que dividió al PartidoRepublicano, llevó a Woodrow Wilsona la Casa Blanca, escribió un nuevocapítulo en la Guerra Mundial y alteró lasuerte de la historia. Recordemos

rápidamente los hechos: CuandoTheodore Roosevelt abandonó la CasaBlanca en 1908, ayudó a Taft a que se leeligiera como presidente y luego se fue aÁfrica a cazar leones. Al regresarestalló. Censuró a Taft por su políticaconservadora, trató de ser ungidocandidato a una tercera presidencia,formó el Partido del Alce, y estuvo apunto de demoler el Republicano. En laelección que hubo después, WilliamHoward Taft y el Partido Republicanovencieron solamente en dos estados:Vermont y Utah. La derrota másdesastrosa jamás conocida por elpartido.

Theodore Roosevelt culpó a Taft;pero, ¿se consideró culpable elpresidente Taft? Claro que no. Con losojos llenos de lágrimas, dijo así: «Noveo cómo podía haber procedido de otromodo».

¿A quién se ha de echar la culpa? ¿ARoosevelt o a Taft? No lo sé,francamente, ni me importa. Lo que tratode hacer ver es que todas las críticas deTheodore Roosevelt no lograronpersuadir a Taft de que se habíaequivocado. Sólo consiguieron que Tafttratara de justificarse y que reiterase conlágrimas en los ojos: «No veo cómopodía haber procedido de otro modo».

O tomemos el ejemplo del escándalodel Teapot Dome Oil. Fue un asunto quehizo clamar de indignación a los diariosdel país durante los primeros años de ladécada de 1920. Conmovió a la naciónentera. Nada parecido había sucedidojamás en la vida públicanorteamericana, al menos en la memoriacontemporánea.

Señalemos los hechos desnudos:Albert Fall, secretario del Interior en elgabinete del presidente Harding, tenía asu cargo ceder en arriendo las reservaspetroleras del gobierno en Elk Hill yTeapot Dome, unas reservas que sehabían dejado aparte para su empleo

futuro por la Armada. El secretario Fallno efectuó una licitación; no, señor.Entregó directamente el contrato, unnegocio redondo, jugoso, a su amigoEdward L. Doheny. Y a su vez, Dohenyhizo al secretario Fall un «préstamo»,según le placía llamar a esta operación,de cien mil dólares.

Luego, como la cosa más natural delmundo, el secretario Fall ordenó que lasfuerzas de infantería de marina quehabía en la zona alejaran a loscompetidores cuyos pozos adyacentesabsorbían petróleo de las reservas deElk Hill. Estos competidores,desalojados de sus tierras a punta de

bayoneta, corrieron a los tribunales, ydestaparon así públicamente elescándalo de Teapot Dome. Tal fue elclamor, que la administración Hardingquedó arruinada, la nación entera sesintió asqueada, el Partido Republicanoestuvo a punto de verse destruído, yAlbert B. Fall purgó su condena tras lasrejas de una cárcel.

Fall fue censurado crudamente,censurado como lo han sido pocoshombres públicos. ¿Se arrepintió?¡Jamás! Años más tarde, HerbertHoover dio a entender en un discursopúblico que la muerte del presidenteHarding se había debido a la

preocupación mental que sentía por latraición de un amigo. Cuando la Sra.Fall oyó esto, saltó de su silla, lloró,mostró los puños a su destino y gritó:«¿Qué? ¿Harding traicionado por Fall?¡No! Mi marido jamás traicionó a nadie.Todo el oro del mundo no alcanzaría atentar a mi esposo a cometer un delito.Él fue el traicionado; a él fue a quiencrucificaron».

¡Ahí está! La naturaleza humana enacción; el malefactor que culpa a todosmenos a sí mismo. Todos somos iguales.De modo que cuando usted o yo nos

veamos inclinados, un día cualquiera, acriticar a alguien, recordemos a AlCapone, a «Dos Pistolas» Crowley y aAlbert Fall. Comprendamos que lascríticas son como palomas mensajeras.Siempre vuelven al nido.Comprendamos que la persona a quienqueremos corregir y censurar trataráde justificarse probablemente, decensurarnos a su vez; o, como elamable Taft, de decir: «No veo cómopodía haber procedido de otro modo».

En la mañana del sábado 15 de abrilde 1865, Abraham Lincoln yacíamoribundo en el dormitorio de unapobre casa de hospedaje frente al Teatro

Ford, donde Booth había atentado contraél. El largo cuerpo de Lincoln estabatendido en diagonal a través de una viejacama que era demasiado corta para él.Una mala reproducción del famosocuadró «La feria de caballos» de RosaBonheur pendía sobre la cama, y unmortecino mechero de gas daba escasaluz amarillenta.

Cuando Lincoln agonizaba, elsecretario de Guerra, Stanton, dijo:«Aquí yace el más perfecto gobernanteque ha conocido jamás el mundo ».

¿Cuál era el secreto de los triunfosde Lincoln en su trato con los hombres?Yo he estudiado durante diez años la

vida de Abraham Lincoln, y dediqué tresaños enteros a escribir y repasar unlibro titulado “Lincoln el Desconocido”.Creo haber hecho un estudio tandetallado y minucioso de lapersonalidad y la vida privada deLincoln, como es posible que haga unser humano. Realicé un estudio especialdel método de Lincoln para tratar consus semejantes. ¿Se dedicaba acriticarlos? Sí, pues. Cuando joven, enel Valle Pigeon Creek, de Indiana, nosolamente criticaba, sino que escribíacartas y poemas para burlarse de losdemás, y los dejaba en los caminoscampestres, en la seguridad de que

alguien los encontraría. Una de esascartas despertó resentimientos queduraron toda una generación.

Aun después de empezar a practicarleyes como abogado en Springfield,Illinois, Lincoln atacaba abiertamente asus rivales, en cartas que publicaban losperiódicos. Pero se excedió.

En el otoño de 1842 se burló de unpolítico irlandés, vano y batallador, quese llamaba James Shields. Lincoln locensuró crudamente en una cartaanónima publicada en el SpringfieldJournal. El pueblo entero estalló encarcajadas. Shields, sensitivo yorgulloso, hirvió de indignación.

Descubrió quién había escrito la carta,saltó en su caballo, buscó a Lincoln y lodesafió a duelo. Lincoln no queríapelear. Se oponía a los duelos; pero nopudo evitarlo sin menoscabo para suhonor. Tuvo la elección de las armas.Como tenía brazos muy largos, escogiósables de caballería, tomó lecciones deesgrima de un militar de West Point y, eldía señalado, él y Shields seencontraron en un banco de arena delMississippi, dispuestos a luchar hasta lamuerte. Por fortuna; a último momentointervinieron los padrinos y evitaron elduelo.

Ese fue el incidente personal más

significativo en la vida de Lincoln.Resultó para él una lección de valorincalculable en el arte de tratar con losdemás. Nunca volvió a escribir unacarta insultante. Nunca volvió a burlarsedel prójimo. Y desde entonces, casinunca criticó a los demás.

Una vez tras otra, durante la GuerraCivil, Lincoln puso un nuevo general alfrente del Ejército del Potomac, y cadauno a su turno -McClellan, Pope,Burnside, Hooker, Meade- cometióalgún trágico error e hizo que Lincolnrecorriera su despacho, a grandes pasos,presa de la desesperación. Media nacióncensuraba acremente a esos generales

incompetentes, pero Lincoln, «sinmalicia para nadie, con caridad paratodos», conservaba la calma. Una de susmáximas favoritas era: «No juzgues sino quieres ser juzgado».

Y cuando la Sra. de Lincoln y otraspersonas hablaban duramente de la gentedel sur de los Estados Unidos, Lincolnrespondía: «No los censuréis; son talcomo seríamos nosotros encircunstancias similares».

Pero si un hombre ha tenido algunavez la ocasión de criticar, ese hombre hasido Lincoln, a buen seguro. Tomemosun ejemplo:

La batalla de Gettysburg se libró en

los primeros tres días de julio de 1863.En la noche del 4 de julio, Lee comenzósu retirada hacia el Sur, en tanto que unagran tormenta inundaba de lluvia latierra. Cuando Lee llegó al Potomac consu ejército en derrota encontró un ríohinchado, embravecido, imposible depasar, ante sus tropas, y un ejércitounionista victorioso tras ellas. Leeestaba como en una trampa. No podíaescapar. Lincoln lo advirtió. Ahí sepresentaba la oportunidad como enviadapor el cielo: la oportunidad de copar elejército de Lee y poner términoinmediato a la guerra. Así, pues, con unhálito de gran esperanza, Lincoln ordenó

a Meade que no convocara un consejode guerra, que atacara inmediatamente aLee. Lincoln telegrafió estas órdenes yenvió un mensajero especial a Meadepara instarlo a la acción instantánea.

¿Qué hizo el general Meade?Exactamente lo contrario de lo que se ledecía. Convocó un consejo de guerra, endirecta violación de las órdenes deLincoln. Vaciló. Esperó. Telegrafiótodas sus excusas. Se negó rotundamentea atacar a Lee. Por fin bajaron las aguasy Lee escapó a través del Potomac consus fuerzas.

Lincoln estaba furioso. «¿Qué esesto? —gritó a su hijo Robert—. ¡Gran

Dios! ¿Qué es esto? Los teníamos alalcance de las manos, sólo teníamos quéestirarlas para que cayeran en nuestropoder; y sin embargo, nada de lo quedije o hice logró que el ejércitoavanzara. En esas circunstancias,cualquier general podría haber vencidoa Lee. Si yo hubiera ido, yo mismo lopodría haber derrotado.»

Con acerbo desencanto, Lincoln sesentó a escribir esta carta a Meade. Yrecuérdese que en este período de suvida era sumamente conservador yremiso en su fraseología. De modo queesta carta, escrita por Lincoln en 1863,equivalía al reproche más severo.

«Mi querido general:No creo que comprenda usted

la magnitud de la desgracia querepresenta la retirada de Lee.Estaba a nuestro alcance, y sucaptura hubiera significado, enunión con nuestros otros triunfosrecientes, el fin de la guerra.Ahora la guerra se prolongaráindefinidamente. Si usted noconsiguió atacar con fortuna aLee el lunes último, ¿cómo lograráhacerlo ahora al sur del río,cuando sólo puede llevar consigounos pocos hombres, no más delos dos tercios de la fuerza de que

disponía entonces? Seríairrazonable esperar, y yo no loespero, que ahora pueda ustedlograr mucho. Su mejoroportunidad ha desaparecido, yestoy indeciblemente angustiado acausa de ello.»

¿Qué habrá hecho Meade al leer estacarta?

Meade no vio jamás esta carta.Lincoln no la despachó. Fue halladaentre los papeles de Lincoln después desu muerte.

Creo -y esto es sólo una opinión-que después de escribirla Lincoln miró

por la ventana y se dijo: «Un momento.Tal vez no debiera ser tan precipitado.Me es muy fácil, aquí sentado en laquietud de la Casa Blanca, ordenar aMeade que ataque; pero si hubieseestado en Gettysburg y hubiese vistotanta sangre como ha visto Meade en laúltima semana, y si mis oídos hubiesensido horadados por los clamores losgritos de los heridos y moribundos,quizá no habría tenido tantas ansias deatacar. Si yo tuviese el tímidotemperamento de Meade, quizá habríahecho lo mismo que él. De todos modos,es agua que ya ha pasado bajo el puente.Si envío esta carta, calmaré mis

sentimientos, pero haré que Meade tratede justificar sus actos. Haré que él mecensure a su vez. Despertaréresquemores, disminuiré su utilidadfutura como comandante, y lo llevaréacaso a renunciar al ejército».

Y Lincoln dejó a un lado la carta,porque por amarga experiencia habíaaprendido que las críticas y reprochesacerbos son casi siempre inútiles.Theodore Roosevelt ha dicho quecuando, como presidente, se veía antealgún grave problema, solía reclinarseen su sillón y mirar un gran cuadro deLincoln que había sobre su escritorio enla Casa Blanca, y preguntarse entonces:

«¿Qué haría Lincoln si se viera en milugar? ¿Cómo resolvería esteproblema?»

La próxima vez que sintamos latentación de reprocharle algo a alguien,saquemos un billete de cinco dólares delbolsillo, miremos el retrato de Lincoln ypreguntemos: «¿Cómo resolveríaLincoln este problema si estuviera en milugar?»

Mark Twain solía perder lapaciencia, y escribía cartas quequemaban el papel. Por ejemplo, unavez le escribió a un hombre que habíadespertado su ira: «Lo que ustednecesita es un permiso de entierro. No

tiene más que decirlo, y le conseguiréuno».

En otra ocasión le escribió a uneditor sobre los intentos de un correctorde pruebas de «mejorar mi ortografía ypuntuación». Ordenó lo siguiente:«Imprima de acuerdo con la copia que leenvío, y que el corrector hunda sussugerencias en las gachas de su cerebropodrido».

Mark Twain se sentía mejor despuésde escribir estas cartas hirientes. Lepermitían descargar presión; y las cartasno hacían daño a nadie porque la esposadel escritor las desviaba secretamente.Nunca eran despachadas.

¿Conoce usted a alguien a quiendesearía modificar, y regular, ymejorar? ¡Bien! Espléndido. Yo estoyen su favor. Pero, ¿por qué noempezar por usted mismo? Desde unpunto de vista puramente egoísta, esoes mucho más provechoso que tratarde mejorar a los demás. Sí, y muchomenos peligroso.

«No te quejes de la nieve en el techodel vecino —sentenció Confucio—cuando también cubre el umbral de tucasa.»

Cuando yo era aún joven y tratabaempeñosamente de impresionar bien alos demás, escribí una estúpida carta a

Richard Harding Davis, autor que porentonces se destacaba en el horizonteliterario de los Estados Unidos. Estabapreparando yo un artículo sobreescritores, y pedí a Davis que mecontara su método de trabajo. Unassemanas antes había recibido, de no séquién, una carta con esta nota al pie:

«Dictada pero no leída». Meimpresionó mucho. Pensé que quienescribía debía ser un personajeimportante y muy atareado. Yo no lo era;pero deseaba causar gran impresión aRichard Harding Davis, y terminé mibreve nota con las palabras: «Dictadapero no leída».

Él no se preocupó siquiera porresponderme. Me devolvió mi nota conesta frase cruzada al pie: «Su malaeducación sólo es superada por su malaeducación». Es cierto que yo habíacometido un error y quizá mereciera elreproche. Pero, por ser humano, mehirió. Me hirió tanto que diez años mástarde, cuando leí la noticia de la muertede Richard Harding Davis, la única ideaque persistía en mi ánimo -meavergüenza admitirlo- era el reprocheque me había hecho.

Si usted o yo queremos despertarmañana un resentimiento que puedeperdurar décadas y seguir ardiendo

hasta la muerte, no tenemos más quehacer alguna crítica punzante. Con esobasta, por seguros que estemos de que lacrítica sea justificada.

Cuando tratamos con la gentedebemos recordar que no tratamos concriaturas lógicas. Tratamos con criaturasemotivas, criaturas erizadas deprejuicios e impulsadas por el orgullo yla vanidad.

Las críticas acerbas hicieron que elsensitivo Thomas Hardy, uno de los másnotables novelistas que han enriquecidola literatura inglesa, dejara de escribirnovelas para siempre. Las críticasllevaron a Thomas Chatterton, el poeta

inglés, al suicidio.Benjamin Franklin, carente de tacto

en su juventud, llegó a ser tandiplomático, tan diestro para tratar conla gente, que se lo nombró embajadornorteamericano en Francia. ¿El secretode su éxito? «No hablaré mal de hombrealguno —dijo— y de todos diré todo lobueno que sepa.»

Cualquier tonto puede criticar,censurar y quejarse, y casi todos lostontos lo hacen. Pero se necesitacarácter y dominio de sí mismo paraser comprensivo y capaz de perdonar.

«Un gran hombre —aseguróCarlyle— demuestra su grandeza por

la forma en que trata a los pequeños.»Bob Hoover, famoso piloto de

pruebas y actor frecuente enespectáculos de aviación, volvía una veza su casa en Los Ángeles de uno de estosespectáculos que se había realizado enSan Diego. Tal como se describió elaccidente en la revista Operaciones deVuelo, a cien metros de altura los dosmotores se apagaron súbitamente.Gracias a su habilidad, Hoover logróaterrizar, pero el avión quedóseriamente dañado, pese a que ningunode sus ocupantes resultó herido.

Lo primero que hizo Hoover despuésdel aterrizaje de emergencia fue

inspeccionar el tanque de combustible.Tal como lo sospechaba, el viejo avióna hélice, reliquia de la Segunda GuerraMundial, había sido cargado concombustible de jet, en lugar de lagasolina común que consumía.

Al volver al aeropuerto, pidió ver almecánico que se había ocupado delavión. El joven estaba aterrorizado porsu error. Le corrían las lágrimas por lasmejillas al ver acercarse a Hoover. Suequivocación había provocado lapérdida de un avión muy costoso, ypodría haber causado la pérdida de tresvidas.

Es fácil imaginar la ira de Hoover.

Es posible suponer la tormenta verbalque podía provocar semejante descuidoen este preciso y soberbio piloto. PeroHoover no le reprochó nada; ni siquieralo criticó. En lugar de eso, puso su brazosobre los hombros del muchacho y ledijo:

—Para demostrarle que estoy segurode que nunca volverá a hacerlo, quieroque mañana se ocupe de mi F-51.

Con frecuencia los padres se sientententados de criticar a sus hijos. Quizásel lector espera que yo le diga: «no lohaga». Pero no lo haré. Sólo voy adecirle que antes de criticarlos lea unode los clásicos del periodismo

norteamericano: «Papá olvida».Apareció por primera vez comoeditorial en el diario People's HomeJournal. Lo volveremos a publicar conpermiso del autor, tal como fueracondensado en la revista Seleccionesdel Reader's Digest.

«Papá olvida» es una de esaspiecitas que -escritas en un momento desentimiento sincero- da en la cuerdasentimental de tantos lectores quetermina siendo un trozo favorito. Desdeque apareció por primera vez hace unosquince años, ha sido reproducida, nosdice el autor, W. Livingston Larned, «encentenares de revistas y diarios del país

entero; también se la ha publicarloinfinidad de veces en muchos idiomasextranjeros; he dado permiso para quese la leyera en aulas, iglesias yconferencias; se la ha transmitidomuchas veces por radiotelefonía; haaparecido en revistas y periódicos decolegios y escuelas».

PAPÁ OLVIDAW. Livingston Larned.

Escucha, hijo: voy a decirteesto mientras duermes, unamanecita metida bajo la mejilla ylos rubios rizos pegados a tu frentehumedecida. He entrado solo a tu

cuarto. Hace unos minutos,mientras leía mi diario en labiblioteca, sentí una ola deremordimiento que me ahogaba.Culpable, vine junto a tu cama.

Esto es lo que pensaba, hijo:me enojé contigo. Te regañécuando te vestías para ir a laescuela, porque apenas te mojastela cara con una toalla. Te regañéporque no te limpiaste los zapatos.Te grité porque dejaste caer algo alsuelo.

Durante el desayuno te regañétambién. Volcaste las cosas.Tragaste la comida sin cuidado.

Pusiste los codos sobre la mesa.Untaste demasiado el pan conmantequilla. Y cuando te ibas ajugar y yo salía a tomar el tren, tevolviste y me saludaste con lamano y dijiste: «¡Adiós, papito!» yyo fruncí el entrecejo y te respondí:«¡Ten erguidos los hombros!»

Al caer la tarde todo empezó denuevo. Al acercarme a casa te vi,de rodillas, jugando en la calle.

Tenías agujeros en las medias.Te humillé ante tus amiguitos alhacerte marchar a casa delante demí.

Las medias son caras, y si

tuvieras que comprarlas tú, seríasmás cuidadoso. Pensar, hijo, que unpadre diga eso.

¿Recuerdas, más tarde, cuandoyo leía en la biblioteca y entrastetímidamente, con una mirada deperseguido? Cuando levanté lavista del diario, impaciente por lainterrupción, vacilaste en la puerta.«¿Qué quieres ahora?» te dijebruscamente.

Nada respondiste, pero telanzaste en tempestuosa carrera yme echaste los brazos al cuello yme besaste, y tus bracitos meapretaron con un cariño que Dios

había hecho florecer en tu corazóny que ni aun el descuido ajenopuede agotar. Y luego te fuiste adormir, con breves pasitosruidosos por la escalera.

Bien, hijo; poco después fuecuando se me cayó el diario de lasmanos y entró en mí un terribletemor. ¿Qué estaba haciendo de míla costumbre? La costumbre deencontrar defectos, de reprender;esta era mi recompensa a ti por serun niño. No era que yo no te amara;era que esperaba demasiado de ti.Y medía según la vara de mis añosmaduros.

Y hay tanto de bueno y de belloy de recto en tu carácter. Esecorazoncito tuyo es grande como elsol que nace entre las colinas. Asílo demostraste con tu espontáneoimpulso de correr a besarme estanoche. Nada más que eso importaesta noche, hijo. He llegado hastatu camita en la oscuridad, y me hearrodillado, lleno de vergüenza.

Es una pobre explicación; séque no comprenderías estas cosassi te las dijera cuando estásdespierto. Pero mañana seré unverdadero papito. Seré tucompañero, y sufriré cuando sufras,

y reiré cuando rías. Me morderé lalengua cuando esté por pronunciarpalabras impacientes. No haré másque decirme, como si fuera unritual: «No es más que un niño, unniño pequeñito».

Temo haberte imaginadohombre. Pero al verte ahora, hijo,acurrucado, fatigado en tu camita,veo que eres un bebé todavía. Ayerestabas en los brazos de tu madre,con la cabeza en su hombro. Hepedido demasiado, demasiado.

En lugar de censurar a la gente,tratemos de comprenderla. Tratemos

de imaginarnos por qué hacen lo quehacen. Eso es mucho más provechoso ymás interesante que la crítica; y de ellosurge la simpatía, la tolerancia y labondad. «Saberlo todo es perdonarlotodo.»

Ya dijo el Dr. Johnson: « El mismoDios, señor, no se propone juzgar alhombre hasta el fin de sus días».Entonces. ¿por qué hemos de juzgarlousted o yo?.

REGLA 1:No critique, no condene ni se queje.

2«EL GRAN

SECRETO PARATRATAR CON LA

GENTE»

Sólo hay un medio para conseguir quealguien haga algo. ¿Se ha detenidousted alguna vez a meditar en esto? Sí,un solo medio. Y es el de hacer que elprójimo quiera hacerlo.

Recuerde que no hay otro medio.Es claro que usted puede hacer que

un hombre quiera entregarle su reloj,poniéndole un revólver en el pecho.Puede hacer también que un empleado lepreste su cooperación -hasta que ustedvuelva la espalda- si amenaza condespedirlo. Puede hacer que un niñohaga lo que usted quiere si empuña unlátigo o lo amenaza. Pero estos métodostan crudos tienen repercusiones muypoco deseables.

La única manera de conseguir queusted haga algo es darle lo que ustedquiere.

¿Qué es lo que quiere?El famoso Dr. Sigmund Freud, uno

de los más distinguidos psicólogos del

siglo XX, decía que todo lo que usted yyo hacemos surge de dos motivos: elimpulso sexual y el deseo de ser grande.

El profesor John Dewey, el másprofundo filósofo de los EstadosUnidos, formula la teoría con ciertadiferencia. Dice el Dr. Dewey que elimpulso más profundo de la naturalezahumana es «el deseo de ser importante».Recuerde esta frase: «el deseo de serimportante». Es muy significativa. La vaa ver muy a menudo en este libro.

¿Qué es lo que quiere usted? Nomuchas cosas, pero las pocas que deseason anheladas con una insistencia que noadmite negativas. Casi todos los adultos

normales quieren:

1. La salud y la conservación de lavida.

2. Alimento.3. Sueño.4. Dinero y las cosas que compra el

dinero.5. Vida en el más allá.6. Satisfacción sexual.7. El bienestar de los hijos.8. Un sentido de propia importancia.

Casi todas estas necesidades se vencomplacidas en la vida, todas, enverdad, menos una. Pero hay un anhelocasi tan profundo, casi tan imperioso

como el deseo de alimentarse y dormir,y ese anhelo se ve satisfecho muy raravez. Es lo que llama Freud «el deseo deser grande». Es lo que llama Dewey «eldeseo de ser importante».

Lincoln empezó una vez una cartacon estas palabras: «A todo el mundo leagrada un elogio». William James dijo:El principio más profundo del carácterhumano es el anhelo de ser apreciado.Véase que no habló del «deseo», sinodel anhelo de ser apreciado.

Ahí tenemos una sed humanainfalible y persistente; y los pocosindividuos que satisfacen honestamenteesta sed del corazón podrán tener a los

demás en la palma de la mano, y «hastael sepulturero se apenará cuandomueran».

El deseo de sentirse importante esuna de las principales diferencias quedistinguen a los hombres de losanimales. Demos un ejemplo: Cuando yoera niño, en una granja de Missouri, mipadre criaba cerdos DurocJersey yvacas Hereford de pedigree. Solíamosexhibir nuestros cerdos y vacas en lasferias de los condados y en lasexposiciones de ganadería de todo elMedio Oeste. Obteníamos primerospremios por veintenas. Mi padre fijabalas cintas azules en un trozo de muselina

blanca, y cuando llegaban amigos ovisitantes a nuestra casa sacaba esamuselina y entre él y yo mostrábamoslos premios.

Los cerdos no se interesaban por lascintas que habían ganado. Pero mi padresí. Estos premios le daban un sentido deimportancia.

Si nuestros antepasados no hubiesensentido este ardiente anhelo de serimportantes, la civilización habría sidoimposible. Sin él seríamos iguales quelos animales.

Este deseo de sentirse importante fuelo que llevó a un pobre empleado de unatienda de comestibles, un mozo sin

recursos y sin educación, a estudiar unoslibros de derecho que había encontradoen el fondo de un barril que, con otrosrestos de una casa deshecha, comprarapor cincuenta centavos. Quizá haya oídoel lector hablar de este mozo. Sellamaba Lincoln.

Este deseo de sentirse importante fuelo que inspiró a Dickens para escribirsus novelas inmortales. Este deseoinspiró a Sir Christopher Wren en eldiseño de sus sinfonías de piedra. Estedeseo hizo que Rockefeller reunieramillones y millones de dólares quejamás gastó. Y este mismo deseo haceque los hombres más ricos de cada

ciudad, construyan una casa demasiadoamplia para sus necesidades.

Este deseo hace que todospretendamos vestir de acuerdo con laúltima moda, conducir el automóvil másreciente y hablar de nuestros hijos taninteligentes.

Este mismo deseo es lo que lleva amuchos jóvenes a ser pistoleros ybandoleros. «Casi todos los criminalesjóvenes —dice E. P. Mulrooney, ex jefede la Policía de Nueva York— tienen unexcesivo egoísmo, y su primer pedidodespués de ser arrestados es que leslleven esos perniciosos periódicos enque se los pinta como héroes. La

perspectiva de cumplir una condenaparece remota en tanto el criminal puedeextasiarse ante una fotografía suya quecomparte las páginas con las de famososdeportistas, estrellas del cine y latelevisión, y políticos.»

Si usted me dice cómo satisface susdeseos de ser importante, le diré qué esusted. Eso es lo que determina sucarácter. Es la cosa más significativaque hay en usted. Por ejemplo, John D.Rockefeller satisfacía su deseo deimportancia dando dinero para que selevantara un hospital moderno en Pekín,China, a fin de atender a millones depobres a quienes no había visto jamás ni

jamás vería. Dillinger, en cambio, sesentía importante como bandido,asaltante de bancos y asesino. Cuandolos agentes federales lo perseguíanpenetró en una granja de Minnesota yexclamó: «¡Soy Dillinger!» Estabaorgulloso de ser el Enemigo PúblicoNúmero 1.

Sí, la diferencia significativa que seadvierte entre Dillinger y Rockefeller esla forma en que satisfacían sus deseosde ser importantes.

La historia chispea con divertidosejemplos de personas famosas quelucharon por dar satisfacción a susdeseos de importancia. El mismo

George Washington quería ser llamado«Su Poderío, el Presidente de losEstados Unidos»; y Colón reclamaba eltítulo de «Almirante del Océano yVirrey de las Indias». Catalina laGrandese negaba a abrir cartas que noestuvieran dirigidas a «Su MajestadImperial»; y la Sra. de Lincoln, en laCasa Blanca, se volvió una vez hacia laSra. de Grant, como una tigresa, y gritó:«¿Cómo se atreve usted a sentarse en mipresencia sin que la haya invitado ahacerlo?»

Nuestros millonarios ayudaron alalmirante Byrd a financiar su expediciónal Antártico en 1928 con la condición de

que caletas y montañas heladas fuesenbautizadas con sus nombres; y VictorHugo aspiraba a que la ciudad de París,nada menos, fuera rebautizada con sunombre. Hasta Shakespeare, grandeentre los grandes, trató de agregar brilloa su nombre procurándose un escudo denobleza para su familia.

Hay personas que se convierten eninválidos para obtener simpatía yatención y satisfacer así sus deseos deimportancia. Por ejemplo, tomemos a laSra. McKinley. Se sentía importante alobligar a su esposo, el presidente de losEstados Unidos, a descuidar importantesasuntos de Estado para reclinarse junto a

su cama, un brazo en torno a su cuerpo,hasta que la hiciera dormir. Alimentabasu deseo de ser atendida insistiendo enque el presidente permaneciera con ellamientras se hacía arreglar los dientes, yuna vez provocó una tormentosa escenacuando McKinley tuvo que dejarla solacon el dentista para acudir a una cita conJohn Hay, su secretario de Estado.

La escritora Mary Roberts Rinehartme contaba una vez el caso de una mujerjoven, inteligente, vigorosa, que quedópostrada en cama a fin de satisfacer susdeseos de sentirse importante. «Un día—relata la Sra. Rinehart— esta mujer sevio obligada a afrontar algo, acaso su

edad y el hecho de que nunca se casaría.Contempló los años solitarios que teníapor delante, y en lo poco que le quedabapor esperar.

Se metió en cama, y durante diezaños su anciana madre subió y bajóescaleras para cuidarla, alimentarla,atenderla, en su habitación de un tercerpiso. Por fin un día la madre, fatigada detanto quehacer, enfermó y a poco murió.Durante unas semanas languideció lainválida; después se levantó, se vistió yvolvió a vivir.»

Algunas autoridades declaran queciertas personas pueden llegar a lademencia a fin de encontrar, en sus

sueños, el sentido de importancia queles ha sido negado en el áspero mundode la realidad. Hay en los hospitales delos Estados Unidos más enfermosmentales que de todas las otrasenfermedades juntas.

¿Cuáles son las causas de lademencia?

Nadie puede responder a unapregunta tan general, pero sabemos queciertas enfermedades, como la sífilis,quebrantan y destruyen las células delcerebro, y producen la demencia comoresultado. En rigor de verdad,aproximadamente la mitad de todas lasenfermedades mentales puede atribuirse

a causas físicas corno son las lesionescerebrales, alcohol, toxinas. Pero la otramitad -y esto es lo terrible-, la otramitad, de la gente que pierde la cordurano sufre al parecer ninguna lesión en lascélulas cerebrales. En las autopsias,cuando se estudian sus tejidoscerebrales con los más poderososmicroscopios, se los encuentra tan sanoscomo los de un cerebro normal.

¿Por qué enloquecen estas personas?Yo hice recientemente esta pregunta

al médico jefe de uno de nuestros másimportantes hospicios. Este médico, queha recibido los más altos honores y lasrecompensas más codiciadas por sus

conocimientos sobre la demencia, meconfió francamente que no sabe por quéenloquece la gente. Nadie lo sabe deseguro. Pero me dijo que muchaspersonas que enloquecen encuentran enla demencia ese sentido de suimportancia que no pudieron obtener enel mundo de la realidad. Después menarró lo siguiente:

«Tengo una paciente cuyocasamiento resultó una tragedia.Deseaba amor, satisfacción sexual, hijosy prestigio social; pero la vida destrozótodas sus esperanzas. Su esposo no laamaba. Hasta se negaba a comer conella, y la obligaba a servirle las comidas

en su cuarto, en el primer piso. No teníahijos ni importancia social. Enloqueció;y, en su imaginación, se divorció yrecuperó su nombre de soltera. Ahoracree que se ha casado con un aristócratainglés, e insiste en que se llama LadySmith. Y en cuanto a los hijos, seimagina que todas las noches da a luz auno. Cada vez que la visito me dice:Doctor, anoche tuve un bebé.»

La vida hizo naufragar todas lasnaves de sus sueños en los escollos dela realidad; pero en las islas fantásticas,llenas de sol, de la demencia, todas esasnaves llegan ahora a puerto con lasvelas desplegadas.

¿Tragedia? Pues no lo sé. Su médicome dijo: «Si pudiese estirar una mano ydevolverle la cordura, no lo haría. Esmucho más feliz tal como está».

Si algunas personas tienen tanta sedde importancia que llegan a la demencia,imaginemos los milagros que usted o yopodremos lograr si damos al prójimouna honrada apreciación de suimportancia, del otro lado de lademencia.

Una de las primeras personas en elmundo norteamericano de los negocios ala que se le pagó un salario anual de másde un millón de dólares (cuando nohabía impuesto a los ingresos y una

persona que ganaba cincuenta dólares ala semana podía vivir muy bien), fueCharles Schwab. Andrew Camegie lohabía elegido para ser el primerpresidente de la recién formada UnitedStates Steel Company, en 1921, cuandoSchwab tenía sólo treinta y ocho años deedad. (Posteriormente Schwab partió deU. S. Steel para hacerse cargo de laBethlehem Steel Company, en esemomento cargada de problemas, y lareconstruyó hasta volverla una de lascompañías de mejor balance en el país.)

¿Por qué pagaba Andrew Carnegie aCharles Schwab más de un millón dedólares por año, o sea unos tres mil

dólares por día? ¿Por qué?¿Acaso porque Schwab era un

genio? No. ¿Porque sabía más que losotros técnicos acerca de la fabricacióndel acero? Tampoco. Charles Schwabme ha confesado que trabajaban con élmuchos hombres que sabíanconsiderablemente más que él acerca dela fabricación del acero.

Schwab aseguraba que se le pagabaese sueldo sobre todo por su capacidadpara tratar con la gente. Le preguntécómo hacía. Voy a dar su secreto, en susmismas palabras: palabras que deberíanser grabadas en bronce y fijadas entodos los hogares y escuelas, en todas

las tiendas y oficinas del país; palabrasque los niños deberían recordar dememoria, en lugar de esforzarse porsaber la conjugación de verbos latinos ola cifra de la lluvia anual en el Brasil;palabras que transformarán su vida,lector, y la mía, por poco que lasescuchemos:

«Considero —dijo Schwab— queel mayor bien que poseo es micapacidad para despertar entusiasmoentre los hombres, y que la forma dedesarrollar lo mejor que hay en elhombre es por medio del aprecio y elaliento.

Nada hay que mate tanto las

ambiciones de una persona como lascríticas de sus superiores. Yo jamáscritico a nadie. Creo que se debe dar auna persona un incentivo para quetrabaje. Por eso siempre estoydeseoso de ensalzar, pero soy remisopara encontrar defectos. Si algo megusta, soy caluroso en mi aprobacióny generoso en mis elogios.»

Esto es lo que hacía Schwab. Pero,¿qué hace la persona común?Precisamente lo contrario. Si algunacosa no le gusta, arma un escándalo; sile gusta, no dice nada.

«En mi amplia relación con la vida,en mis encuentros con muchos grandes

personajes en diversas partes del mundo—declaró Schwab—, no he encontradotodavía la persona, por grande que fueseo elevadas sus funciones, que nocumpliera mejor trabajo y realizaramayores esfuerzos dentro de un espíritude aprobación que dentro de un espíritude crítica.»

Esa fue, agregó francamente, una delas principales razones del notable éxitode Andrew Carnegie. Carnegie elogiabaa sus semejantes en público y enprivado. Carnegie quiso elogiar a susayudantes hasta después de muerto. Parasu tumba escribió un epitafio que decía:«Aquí yace un hombre que supo cómo

rodearse de hombres más hábiles queél».

La apreciación sincera fue uno delos secretos del buen éxito deRockefeller en su trato con la gente.

Por ejemplo, cuando uno de sussocios, Edward T. Bedford, cometió unerror e hizo perder a la firma un millónde dólares con una mala compra enAmérica del Sur, John D. pudo haberlocriticado; pero sabía que Bedford habíaprocedido según sus mejores luces, y elincidente quedó en nada. PeroRockefeller encontró algo que elogiar:felicitó a Bedford porque había podidosalvar el sesenta por ciento del dinero.

invertido. «Espléndido —dijoRockefeller—. No siempre nos va tanbien en mi despacho.»

Tengo entre mis recortes una historiaque sé que nunca sucedió, pero larepetiré porque ilustra una verdad.Según esta fantasía, una mujer granjera,al término de una dura jornada de labor,puso en los platos de los hombres de lacasa nada más que heno. Cuando ellos,indignados, le preguntaron si se habíavuelto loca, ella replicó:

—¿Y cómo iba a saber que se daríancuenta? Hace veinte años que cocinopara ustedes, y en todo ese tiempo nuncame dieron a entender que lo que comían

no era Heno.Hace unos años se hizo un estudio

sociológico entre esposas que habíanabandonado sus hogares, ¿y cuál creenque fue la razón principal que dieronpara haber tomado su decisión? «Faltade aprecio.» Si se hiciera un estudiosimilar entre maridos que han huído desus casas, creo que se llegaría a lamisma conclusión. Con frecuenciadamos tan por sentada la presencia denuestro cónyuge, que nunca lemanifestamos nuestro aprecio.

Un miembro de una de nuestrasclases nos habló de un pedido que lehabía hecho su esposa. Ella y un grupo

de mujeres de su parroquia habíaniniciado un programa deautomejoramiento. Le pidió a su maridoque la ayudara haciéndole una lista deseis cosas que creyera que ella podíahacer para ser una mejor esposa. Nosdijo: «El pedido me sorprendió.Francamente, me habría sido fácilenumerar seis cosas que me habríagustado ver cambiar en ella (y estoyseguro de que ella podría haber hechouna lista de un millar de cosas quequerría cambiar en mí), pero no lo hice.Le dije: «Déjame pensarlo y, te daré unarespuesta mañana».

Al día siguiente me levanté muy

temprano y llamé al florista, y le pedíque le mandara seis rosas rojas a miesposa con una nota diciendo: «No seme ocurren seis cosas que querría quecambies. Te amo tal como eres».

«Cuando llegué a casa esa tarde,quién creen que me recibió en la puerta:exacto, mi esposa. Estaba al borde delas lágrimas. No necesito decir que mefelicité por no haberla criticado comome lo había pedido.

El domingo siguiente en la iglesia,después de que ella hubo informado delresultado de su tarea, varias mujeres delgrupo se me acercaron y me dijeron: Fueel gesto más tierno del que tenga

noticias».Entonces comprendí cuál era el

poder del aprecio.Florenz Ziegfeld, el más

espectacular de los empresariosteatrales que ha habido jamás enBroadway, conquistó su reputacióngracias a su sutil habilidad para«glorificar a la joven norteamericana».Una vez tras otra elegía a alguna jovenen quien nadie se fijaba v latransformaba en el escenario en unaresplandeciente visión de misterio yseducción. Como conocía el valor delaprecio y la confianza, hacía que lasmujeres se sintieran bellas por el solo

poder de su galantería y suconsideración. Era, además, un hombrepráctico: aumentó el sueldo de lascoristas desde treinta dólares porsemana hasta una cifra que a vecesllegaba a ciento setenta y cinco. Ytambién era caballeresco: en las nochesde estreno en el Follies enviabatelegramas a las estrellas del reparto yhermosas rosas a todas las chicas delcoro.

Yo sucumbí una vez a la moda delayuno y pasé seis días y sus noches sincomer. No fue difícil. Tenía menoshambre al fin del sexto día que al fin delsegundo. Pero yo y usted conocemos

personas que pensarían haber cometidoun crimen si dejaran a sus familias o susempleados seis días sin comer; pero losdejan estar seis días, y seis semanas, y aveces sesenta años, sin darles jamás unamuestra calurosa de esa apreciación queanhelan casi tanto como anhelan elalimento.

Cuando Alfred Lunt, uno de losgrandes actores de su época, desempeñóel papel principal en Reunión de Viena ,declaró: «Nada hay que yo necesitetanto como alimento para mi propiaestima».

Alimentamos los cuerpos denuestros hijos y amigos y empleados;

pero muy raras veces alimentamos supropia estima. Les damos carne y papaspara que tengan energía; perodescuidamos darles amables palabras deaprecio que cantarían durante años en surecuerdo.

Paul Harvey, en una de sustransmisiones radiales, El Resto de laHistoria, cuenta cómo una apreciaciónsincera puede cambiar la vida de unapersona. Contó que años atrás unmaestro de Detroit le pidió a StevieMorris que lo ayudara a encontrar unratoncito que se había escapado en elaula de clases. El maestro apreciaba elhecho de que la naturaleza le había dado

a Stevie algo que ningún otro alumnotenía. La naturaleza le había dado aStevie un notable par de oídos, paracompensar la ceguera de sus ojos. Peroésta fue la primera ocasión en queStevie sintió que se apreciaba la finezade su oído. Ahora, años después, diceque ese acto de aprecio fue el comienzode una nueva vida. Desde aquel entoncesdesarrolló su don del oído hastavolverse, bajo el nombre artístico deStevie Wonder, uno de los grandesmúsicos populares de la década de1970[1].

Algunos lectores están diciendo ahoramismo, al leer estas líneas: «¡Cosasviejas! ¡Elogios! ¡Adulación! Ya hehecho la prueba. No da resultado, almenos con personas inteligentes».

Es claro que la adulación no daresultados con la gente que discierne. Esalgo hueco, egoísta y poco sincero. Suempleo debe conducir al fracaso, y asíocurre generalmente. Aunque no faltanpersonas tan hambrientas, tan sedientasde que se les muestre aprecio, quetragan cualquier cosa, así como unhombre hambriento puede comer hierbas

y lombrices.Hasta la Reina Victoria era

susceptible a la adulación. El PrimerMinistro Benjamín Disraeli confesó quecuando trataba con la Reina empleabaabundantemente esa adulación. PeroDisraeli era uno de los hombres máscorteses, diestros y capaces que hangobernado jamás el extenso ImperioBritánico. Era un genio. Lo que para éldaba resultados quizá no lo dé parausted o para mí. A la larga, la adulaciónhace más mal que bien. La adulación esfalsa y, como el dinero falso, nos poneeventualmente en aprietos si queremoshacerla circular.

La diferencia entre la apreciación yla adulación es muy sencilla. Una essincera y la otra no. Una procede delcorazón; la otra sale de la boca. Una esaltruista; la otra egoísta. Una despiertala admiración universal; la otra esuniversalmente condenada.

Hace poco vi un busto del generalObregón en el palacio de Chapultepec,en México. Bajo el busto están grabadasestas sabias palabras de la filosofía delgeneral Obregón: «No temas a losenemigos que te atacan. Teme a losamigos que te adulan».

¡No! ¡No! ¡No! ¿No recomiendo laadulación! Lejos de ello. Hablo de una

nueva forma de vivir.Permítaseme repetirlo. Hablo de una

nueva forma de vivir.El Rey Jorge V tenía un juego de

seis máximas en las paredes de suestudio en el Palacio de Buckingham.Una de esas máximas rezaba:«Enséñame a no hacer ni recibirelogios baratos». Eso es la adulación:elogio barato. Una vez leí una definiciónde la adulación que vale la penareproducir: «Adular es decir a la otrapersona lo que se piensa de uno mismo».

«Emplea el lenguaje que quieras —dijo Ralph Waldo Emerson— y nuncapodrás expresar sino lo que eres.»

Si lo que debiéramos hacer fuerasólo emplear la adulación, el mundoentero aprendería a hacerlo en seguida ytodos seríamos peritos en relacioneshumanas. Cuando no estamos dedicadosa pensar acerca de algún problemaespecífico, solemos pasar el 95 porciento de nuestro tiempo pensando ennosotros mismos. Pero si dejamos depensar en nosotros mismos por un rato ycomenzamos a pensar en las buenascualidades del prójimo, no tendremosque recurrir a la adulación, tan barata ytan falsa que se la conoce apenas sale delos labios. Una de las virtudes másdescuidadas de nuestra existencia

cotidiana es la apreciación. De un modou otro, descuidamos elogiar a nuestrohijo o hija cuando trae una buena nota dela escuela, y rara vez alentamos anuestros hijos cuando logran hornear unatorta o construir una casita para pájaros.Nada les agrada más a los niños queesta especie de interés y aprobación desus padres.

La próxima vez que usted disfrute deuna buena cena en su club, mándele susfelicitaciones al chef, y cuando unvendedor fatigado le muestre unacortesía inusual, no deje de agradecerla.

Todo sacerdote, conferencista uorador público sabe lo descorazonador

que resulta entregarse a un público y norecibir de éste ningún comentarioapreciativo. Y lo que se aplica aprofesionales se aplica doblemente aobreros en oficinas, negocios y talleres,y entre nuestras familias y amigos. Ennuestras relaciones interpersonalesnunca deberíamos olvidar que todosnuestros interlocutores son sereshumanos, y como tales hambrientos deapreciación. Es la ternura legal quedisfrutan todas las almas.

Trate de dejar un rastro de pequeñaschispas de gratitud en sus jornadas. Lesorprenderá ver cómo enciendenpequeñas llamas de amistad que vuelven

a brillar en su próxima visita. PamelaDunham, de New Fairfield, Connecticut,tenía entre las responsabilidades de suempleo la supervisión de un peón delimpieza que estaba haciendo un trabajomuy deficiente. Los otros empleados seburlaban de este joven, y descuidabanespecialmente la limpieza de lasinstalaciones para demostrar qué malhacía su trabajo. Las cosas habíanllegado a un punto en que habíaempezado a perderse tiempo productivo.

Pamela probó varios modos demotivar a esta persona, sin éxito. Notóque en una ocasión hizo especialmentebien su trabajo. Entonces lo elogió en

presencia de otra gente. A partir de ahíel trabajo empezó a mejorar, y muypronto el joven cumplía eficientementecon sus tareas. Hoy día hace unexcelente trabajo, y recibe el aprecio yreconocimiento que merece. Laapreciación honesta logró resultados allídonde la crítica y el ridículo habíanfallado.

Herir a la gente no sólo no lacambia, sino que es una tarea que nadienos agradecerá. Hay un viejo dicho queyo he escrito en una hoja y pegado en elespejo del baño, donde lo veo todos losdías:

«Pasaré una sola vez por este

camino; de modo que cualquier bienque pueda hacer o cualquier cortesíaque pueda tener para con cualquierser humano, que sea ahora. No ladejaré para mañana, ni la olvidaré,porque nunca más volveré a pasar poraquí.»

Emerson dijo: «Todo hombre queconozco es superior a mí en algúnsentido. En ese sentido, aprendo deél».

Si así sucedía con Emerson, ¿no esprobable que lo mismo sea cien vecesmás cierto en su caso, o en el mío?Dejemos de pensar en nuestras

realizaciones y nuestras necesidades.Tratemos de pensar en las buenascualidades de la otra persona.Olvidemos entonces la adulación.Demos prueba de una apreciaciónhonrada, sincera, de esas cualidades.Seamos «calurosos en la aprobación ygenerosos en el elogio», y la genteacogerá con cariño nuestras palabras ylas atesorará y las repetirá toda unavida, años después de haberlas olvidadonosotros.

REGLA 2:Demuestre aprecio honrado y sincero.

3«QUIEN PUEDEHACER ESTO

TIENE AL MUNDOENTERO CONSIGO;QUIEN NO PUEDE,

MARCHA SOLOPOR EL CAMINO»

Yo iba a pescar al estado de Mainetodos los veranos. Personalmente, megustan sobremanera las fresas con

crema; pero por alguna razón misteriosalos peces prefieren las lombrices. Poreso, como cuando voy de pesca nopienso en lo que me gusta a mí, sino enlo que prefieren los peces, no cebo elanzuelo con fresas y crema. En cambio,balanceo una lombriz o saltamontesfrente al pez y le digo: «¿Te gustaríacomer esto?»

¿Por qué no proceder con igualsentido común cuando se pesca a lagente?

Así procedía Lloyd George, PrimerMinistro inglés durante la PrimeraGuerra Mundial. Cuando alguien lepreguntó cómo había conseguido

continuar en el poder después de quetodos los demás jefes de la guerra. —Wilson, Orlando, Clemenceau— habíandesaparecido en el olvido, respondióque si se podía atribuir su permanenciaen la cumbre a alguna cosa, eraprobablemente al hecho de que habíaaprendido que era necesario poner en elanzuelo el cebo capaz de satisfacer alpez.

¿Por qué hablar de lo quenecesitamos o deseamos? Eso esinfantil. Absurdo. Claro está que a ustedle interesa lo que necesita o desea. Esole interesa eternamente. Pero a nadiemás le interesa. Los demás son como

usted o como vo: les interesa lo queellos desean o necesitan.

De modo que el único medio deque disponemos para influir sobre elprójimo es hablar acerca de lo que élquiere, y demostrarle cómoconseguirlo.

Recuerde esa frase mañana, cuandotrate de lograr que alguien haga algo. Si,por ejemplo, no quiere que su hijo fume,no le predique, y no hable de lo queusted quiere; muéstrele, en cambio, quelos cigarrillos pueden impedirle formarparte del equipo deportivo del colegio,o ganar la carrera de cien metros.

Es bueno recordar esto, ya sea que

se trate con niños o con terneros o conmonos. Por ejemplo: Ralph WaldoEmerson y su hijo trataron un día demeter un ternero en el establo. Perocometieron el error común de pensarsolamente en lo que querían ellos:Emerson empujaba y su hijo tironeaba.Pero el tenero hacía como ellos:pensaba solamente en lo que quería;atiesó las patas, y se negóempecinadamente a salir del prado. Unacriada irlandesa vio la dificultad en queestaban sus amos. No era capaz deescribir ensayos ni libros pero, al menosen esta ocasión, mostró más sentidocomún que Emerson. Pensó en lo que

quería el ternero, puso un dedo maternalen la boca del ternero y lo dejó quechupara y chupara mientras lo conducíalentamente al establo.

Todos los actos que ha realizadousted desde que nació se deben a quequería algo. ¿Y aquella vez que entregóuna donación a la Cruz Roja? No es unaexcepción a la regla. Hizo esa donacióna la Cruz Roja porque quería prestarayuda, porque quería realizar un actohermoso, altruista, divino. «Por cuantolo has hecho para uno de los menores deeste mi rebaño, lo has hecho para mí.»

Si no hubiera querido usted alentarese sentimiento más de lo que quería

guardar el dinero, no habría hecho lacontribución. Es claro que puedehaberla efectuado porque leavergonzaba negarse o porque un clientele pidió que la hiciera. Pero lo cierto esque la hizo porque quería algo.

El profesor Henry A. Overstreet, ensu ilustrativo libro Influenciando elcomportamiento humano, dice: «Laacción surge de lo que deseamosfundamentalmente… y el mejorconsejo que puede darse a los quepretenden ser persuasivos, ya sea enlos negocios, en el hogar, en la escuelao en la política es éste: primero,despertar en la otra persona un franco

deseo. Quien puede hacerlo tiene almundo entero consigo. Quien nopuede, marcha solo por el camino».

Andrew Carnegie, el pequeñueloescocés empobrecido que comenzó atrabajar con una paga de dos centavospor hora y finalmente donó trescientossesenta y cinco millones de dólares,aprendió en sus primeros años que elúnico medio de influir sobre la gente eshablar acerca de lo que el otro quiere.Fue a la escuela durante cuatro añossolamente, y sin embargo aprendió atratar con los demás.

Para ilustrar: Su cuñada se hallabapreocupadísima por sus dos hijos, que

estudiaban en Yale, pues tan ocupadosestaban en sus cosas, que no escribían acasa y no prestaban atención a lasfrenéticas cartas de la madre.

Carnegie ofreció apostar ciendólares a que conseguiría una respuestaa vuelta de correo, sin pedirla siquiera.Alguien aceptó el reto. Carnegieescribió entonces a sus sobrinos unacarta chacotona, en la que mencionabacomo al pasar, en una posdata, el envíode cinco dólares para cada sobrino.Pero no adjuntó el dinero. A vuelta decorreo llegaron respuestas queagradecían al «querido tío Andrew» suatenta carta y…ya sabe usted el resto.

Otro ejemplo de persuasiónproviene de Stan Novak, de Cleveland,Ohio, un participante de nuestro Curso.Una noche Stan volvió a casa del trabajoencontró a su hijo menor, Tim,pataleando y gritando en el piso de lasala. Al día siguiente debía empezar eljardín de infantes, y ahora protestabadiciendo que no iría. La reacción normalde Stan habría sido ordenarle al niñoque fuera a su cuarto, y recomendarleque se hiciera a la idea de ir de todosmodos. No le habría dejado alternativa.Pero, al reconocer que esto no ayudaríaa Tim a iniciar con la mejor disposiciónsu carrera escolar, Stan se detuvo a

pensar:«Si yo fuera Tim, ¿qué podría

gustarme en el jardín de infantes?» juntocon su esposa, hicieron una lista detodas las cosas divertidas que haríaTim, como pintar con los dedos, cantarcanciones, jugar con amigos nuevos, etc.Después pasó a la acción. «Todosempezamos a pintar con los dedos en lamesa de la cocina: mi esposa Lil, miotro hijo Bob, y yo mismo, y nosdivertimos mucho. Al poco rato asomóTim a espiar. De inmediato, nos rogóque lo dejáramos participar. '¡Oh, no,tienes que ir al jardín de infantes aaprender a pintar con los dedos!' Con

todo el entusiasmo que pude reunir,seguí adelante con la lista, hablándoleen términos que pudiera entender,explicándole todo lo bueno que haría enel jardín de infantes. A la mañanasiguiente fui el primero en levantarme.Bajé y encontré a Tim profundamentedormido en el sillón de la sala. `¿Quéestás haciendo aquí?' le pregunté. `Estoyesperando para ir al jardín de infantes.No quiero llegar tarde.`El entusiasmo detoda la familia había despertado en Timla ansiedad por iniciar las clases, muchomás de lo que podría haberlo hecho lamás persuasiva de las conversaciones».

Mañana querrá usted persuadir a

alguien de que haga algo. Antes dehablar, haga una pausa y pregúntese:«¿Cómo puedo lograr que quierahacerlo?»

Esa pregunta impedirá que noslancemos impetuosamente a hablarinútilmente de todos nuestros deseos. Enuna época yo arrendaba el gran salón debaile de cierto hotel de Nueva Yorkveinte noches por temporada, a fin derealizar una serie de conferencias.

Al comenzar una temporada se meinformó repentinamente que tendría quepagar casi el triple de alquiler. Estanoticia me llegó después de impresas ydistribuidas las entradas, y hechos todos

los anuncios.Naturalmente, yo no quería pagar ese

aumento, pero ¿de qué me valdría hablara la gerencia del hotel de lo que yoquería? Sólo les interesaba lo quequerían ellos. Un par de días más tardefui a ver al gerente.

—Quedé algo sorprendido cuandorecibí su carta —dije— pero no mequejo. Si yo hubiera estado en susituación, es probable que habría escritouna carta similar. Su deber, comogerente del hotel, es realizar todos losbeneficios posibles. Si no procede así,lo despedirán, como es lógico. Perotomemos un papel y escribamos las

ventajas y desventajas que resultaránpara el hotel si insiste en este aumentodel alquiler.

Tomé entonces una hoja de papel,tracé una línea por el medio, y encabecéuna columna con la palabra «Ventajas» yla otra con «Desventajas».

Bajo el título de «Ventajas» escribíestas palabras: «Salón de baile libre».Luego dije: —Tendrán ustedes laventaja de quedarse con el salón debaile para alquilarlo para bailes yconvenciones. Es una gran ventaja,porque esas funciones le rendirán muchomas dinero del que pueden conseguircon una serie de conferencias. Si

comprometen el salón por veinte nochesen el curso de la temporada, es casiseguro que perderán algunos negociosmuy provechosos.

«Ahora —agregué— consideremoslas desventajas. Primero, en lugar deaumentar sus ingresos por lo que yo lespague, verán ustedes que disminuyen. Enrealidad, los van a perder del todo,porque no puedo pagar el alquiler queme piden. Me veré obligado a efectuarestas conferencias en algún otro local.

Hay además otra desventaja paraustedes. Estas conferencias atraenmultitudes de personas educadas ycultas. Se trata, pues, de una buena

propaganda, ¿verdad? Lo cierto es quesi gastaran ustedes cinco mil dólares enanuncios periodísticos no conseguiríanatraer al hotel tanta gente como la queviene a estas conferencias. Esto valemucho para el hotel, ¿verdad?»

Mientras hablaba escribí estas dos«desventajas» bajo el títulocorrespondiente, y entregué la hoja depapel al gerente, diciéndole:

—Deseo que estudiecuidadosamente las ventajas y lasdesventajas que van a resultar para elhotel de esta decisión, y que después mehaga conocer su resolución definitiva.

Al día siguiente recibí una carta en

que se me informaba que mi alquileraumentaría sólo en cincuenta por cientoen lugar del trescientos por ciento.Recuérdese que obtuve esta reducciónsin decir una palabra de lo que yoquería. No hablé más que de lo quequería el hotel, y cómo podría lograrlo.

Supongamos que yo hubieseprocedido en la forma humana, natural;que hubiera entrado violentamente en laoficina del gerente para decirle:

—¿Qué es esto de aumentarme elalquiler en trescientos por ciento cuandosabe que ya se han impreso y repartidolas entradas, y efectuado todos losanuncios? ¡Trescientos por ciento!

¡Absurdo! ¡No lo voy a pagar!¿Qué habría ocurrido entonces?

Sencillamente, que habría comenzadouna discusión, y ya se sabe cómoterminan las discusiones. Aunque yohubiese convencido al gerente de suerror, su orgullo habría hecho difícil quecediera.

Veamos uno de los mejores consejosque jamás se han dado en cuanto al artede las relaciones humanas. «Si hay unsecreto del éxito —dijo Henry Ford—reside en la capacidad para apreciar elpunto de vista del prójimo y ver lascosas desde ese punto de vista así comodel propio.»

Tan bueno es el consejo, que quierorepetirlo: «Si hay un secreto del éxito,reside en la capacidad para apreciar elpunto de vista del prójimo y ver lascosas desde ese punto de vista asícomo del propio».

Es tan sencillo, tan evidente, quecualquiera debería apreciar a primeravista la verdad que encierra; sinembargo el noventa por ciento de lagente de la tierra lo ignora el noventapor ciento de las veces.

¿Un ejemplo? Estudie las cartas quellegan a su escritorio mañana por lamañana y verá que casi todas ellasviolan esta norma de sentido común.

Veamos esta carta, escrita por el jefe deldepartamento de radio de una agencia depublicidad que tiene sucursales en todoel continente. Esta carta fue enviada alos gerentes de estaciones locales deradio en todo el país. (He fijado, entreparéntesis, mis reacciones ante cadapárrafo.)

Sr. Fulano de Tal Ciudad de Cual,Indiana, 46070.

Estimado Sr. Fulano:La compañía Tal desea

conservar su posición comoprincipal agencia publicitaria enel terreno radiotelefónico.

(¿A quién le interesa lo que desea sucompañía? A mí me preocupan misproblemas. El banco va a ejecutar lahipoteca sobre mi casa, el jardín estálleno de plagas, el mercado de valoresbajó ayer, perdí el tren de las 8.15 estamañana, no me invitaron anoche al bailede los Pérez, el médico me dijo quetengo mucha presión arterial y neuritis ycaspa. Y bien, ¿qué ocurre? Llego estamañana a la oficina, preocupado, abromi correspondencia, y me encuentro conun señor engreído que desde NuevaYork se dedica a cacarear sobre lo quedesea su compañía. ¡Bah! Si se dieracuenta de la impresión que hace esta

carta, abandonaría el ramo depublicidad y se dedicaría a criarovejas.)

«Los contratos nacionales depublicidad de esta agencia fueronel baluarte de la primera cadenaradiotelefónica. En los añossucesivos hemos ocupado en todaslas estaciones más tiempopublicitario que cualquier otraagencia.»

(Son ustedes ricos y poderosos yestán en la cima, ¿verdad? ¿Y qué? A míno me interesa para nada que seanustedes tan grandes como la General

Motors y la General Electric y el estadomayor del ejército, todos juntos. Siusted, señor, tuviera un asomo desentido común habría comprendido quea mí me interesa cuán grande soy yo, yno ustedes. Toda esta charla sobre susenormes triunfos me hace sentir pequeñoy carente de importancia.)

«Deseamos atender a nuestrosclientes con la última palabrasobre información relativa aestaciones radiotelefónicas.»

(¡Ustedes desean! ¡Ustedes!¡Borrico! No me interesa lo que deseausted, ni lo que desea el Presidente de

los Estados Unidos. Escuche de una vezpor todas: me interesa lo que yo deseo, yde eso no ha dicho una sola palabra entoda la carta.)

«Se servirá usted, por lo tanto,poner a la Compañía Tal en sulista de preferencia para el envíode informaciones semanales sobresu estación, todos los detalles quepueden resultar útiles para unaagencia de nuestro carácter.»

(«Lista de preferencia.» ¡Quédesfachatez! Me hace sentirinsignificante con toda esa referencia asu grandeza, y luego me pide que ponga

a la compañía en la lista de preferencia,sin emplear siquiera una cortesía alpedirlo.)

«Una pronta contestación deesta carta, con los últimos datosde esa estación, será mutuamentebeneficiosa.»

(¡Estúpido! Me envía usted unacircular barata, una copiamimeografiada que se reparte por elpaís entero como las hojas de otoño, ytiene la osadía de pedirme, cuando estoypreocupado por la hipoteca y el jardín ymi presión, que me siente a dictar unanota personal en respuesta a su circular

mimeografiada, y que la respondapronto. ¿Qué es eso de «pronto»? ¿Nosabe usted que yo estoy tan ocupadocomo usted, o al menos me gusta pensarque lo estoy? Y, ya que estamos en esto,¿quién le dio derecho a impartirmeórdenes…?

Dice usted que será mutuamentebeneficiosa. Al fin, al fin empieza usteda ver mi punto de vista. Pero, de todosmodos, no me explica cómo puede serbeneficioso para mí.)

Su seguro servidor,J. Zutano. Gerente del

Departamento de Radio.

«P. D. - La copia inclusa del`Diario de Cual' será de interéspara usted y quizá quieratransmitirla por su estación.»

(Finalmente, allí a lo último, en unaposdata, menciona usted algo que puedeayudarme a resolver uno de misproblemas. ¿Por qué no empezó su cartapor allí? Pero es inútil. Un hombrededicado a publicidad,culpable deperpetrar tantas tonterías como me haenviado usted, debe de padecer algo enla médula oblongada. Usted no necesitauna carta con nuestras últimasnovedades. Lo que necesita usted es un

litro de yodo en la glándula tiroides.)

Pero si un hombre que dedica su vida ala publicidad, y que se hace pasar porperito en el arte de influir sobre elpúblico para que compre, si un hombreasí escribe una carta de este tipo, ¿quépodemos esperar del carnicero o elpanadero?

Aquí hay otra carta, escrita por elsuperintendente de una gran estaciónferroviaria de cargas a un estudiante deeste curso, Sr. Edward Vermylen. ¿Quéefecto tuvo esta carta en el hombre aquien fue dirigida? Leámosla y después

lo diré.

«A. Zerega's Sons, Inc., 28Front Street, Brooklyn, N. Y.11201.

Atención: Sr. EdwardVermylen. Muy señores nuestros:

Las operaciones en nuestraestación receptora de fletes paraafuera son dificultosas porque unaamplia proporción del movimientototal se nos entrega muy avanzadala tarde. Eso tiene por resultadocongestiones, trabajoextraordinario para nuestropersonal, retraso de los camiones

y, en algunos casos, retraso deldespacho de las consignaciones.El 10 de noviembre recibimos deesa compañía un lote de 510piezas, que llegó aquí a las 16.20.

Solicitamos su cooperaciónpara impedir los efectosindeseables que surgen de larecepción tardía deconsignaciones. Nos permitimossolicitar que, en los días en queenvíen ustedes un volumen demercadería como el que se recibióen la fecha mencionada, realicenustedes un esfuerzo para hacerllegar más temprano el camión o

entregarnos parte de la carga porla mañana.

Ustedes obtendrían de talcooperación la ventaja de unadescarga más rápida de suscamiones, y la seguridad de quesus consignaciones seríandespachadas en el día de suentrega en la estación.

Su seguro servidor,J… B….Superintendente.»

Después de leer esta carta, el SrVermylen, gerente de ventas de la casaA. Zerega's Sons, Inc., me la envió conel siguiente comentario: «Esta carta tuvo

el efecto contrario del que se deseaba.La carta comienza describiendo lasdificultades de la estación, que, engeneral, no nos interesan. Se pide luegonuestra cooperación, sin pensar en losinconvenientes que eso puede causarnos,y por fin, en el último párrafo, semenciona el hecho de que si cooperamospodremos obtener la descarga másrápida de nuestros camiones, y laseguridad de que nuestros envíos serándespachados en la fecha de su entrega enla estación.

«En otras palabras, lo que más nosinteresa es lo mencionado al final, y elefecto total de la carta es el de despertar

un espíritu de antagonismo, más que decooperación.»

Veamos si podemos escribir mejoresta carta. No perdamos tiempohablando de nuestros problemas. Segúnaconseja Henry Ford, comprendamos elpunto de vista de la otra persona yveamos las cosas desde ese punto devista así como del nuestro. Demos unamuestra de la carta revisada. Quizá nosea la mejor pero, ¿no es mejor que eloriginal?

"Sr. Edward VermylenC/o. A. Zerega's Sons, Inc., 28

Front Street, Brooklyn, N. Y.

11201.Estimado Sr. Vermylen:Su compañía es uno de

nuestros buenos clientes desdehace catorce años. Naturalmente,agradecemos sobremanera esepatrocinio y ansiamos darle elservicio veloz y eficiente quemerece. Lamentamos decir, sinembargo, que no nos es posiblehacerlo cuando sus camiones noshacen llegar una gran partida demercadería en las últimas horasde la tarde, como ocurrió el 10 denoviembre. Sucede así porquemuchos otros clientes hacen

también sus entregas en lasúltimas horas de la tarde y,naturalmente, esto produce unacongestión. Como resultado deello, sus camiones quedaninevitablemente detenidos en laestación, y a veces hasta seretrasa el envío de las mercancíasal interior.

Esta es una grave dificultad.¿Cómo se puede evitar? Haciendosus entregas en la estación por lamañana cuando les sea posible.Eso facilitará el movimiento desus camiones, sus envíosobtendrán inmediata atención, y

nuestro personal podrá retirarsetemprano a gozar una comida conlos deliciosos productos queustedes fabrican.

Cualquiera sea el momento enque lleguen sus envíos, haremossiempre todo lo posible porservirles con rapidez.

Sé que usted está muyocupado. Sírvase no molestarse encontestar esta nota.

Lo saluda atte.J… B…, Superintendente.»

Bárbara Anderson, empleada de unbanco en Nueva York, deseaba mudarse

a Phoenix, Arizona, en busca de mejorclima para la salud delicada de su hijo.Usando los principios que habíaaprendido en nuestro curso, escribió lasiguiente carta a doce bancos dePhoenix:

Estimado señor:Mis diez años de experiencia

bancaria podrían resultar deinterés para un banco encrecimiento como el suyo.

En distintos puestos de laoperatoria bancaria con laBankers Trust Company de NuevaYork, hasta llegar a mi puesto

actual de gerente de área, headquirido conocimiento de todaslas fases del mundo bancario,incluyendo relaciones entredepositantes, créditos, préstamosy administración interna.

En mayo me trasladaré aPhoenix, y estoy segura de que sise me da la oportunidad podrécontribuir al crecimiento de suinstitución. Llegaré a esa ciudadel 3 de abril, y le agradeceré queme permita mostrarle cómo puedoayudar a su banco a alcanzar susobjetivos.

Sinceramente Bárbara L.

Anderson.

¿Recibió alguna respuesta a estacarta la señora Anderson? Once de losdoce bancos la invitaron a presentarsepara una entrevista, y posteriormentetuvo para elegir entre diversas ofertasde empleo. ¿Por qué? Porque la señoraAnderson no les comunicó lo que ellaquería; les escribió exclusivamentesobre cómo podía serles de utilidad aellos; se concentró en los deseos de losbancos, no en los suyos.

Miles de vendedores recorren hoylas calles, cansados, decepcionados, sinbuena paga. ¿Por qué?

Porque sólo piensan en lo que ellosquieren. No comprenden que ni usted niyo queremos comprar nada.

Si quisiéramos, saldríamos acomprarlo. Pero a usted y a mí nosinteresa siempre resolver nuestrosproblemas. Y si un vendedor puededemostrarnos que sus servicios o susproductos nos ayudarán a resolvernuestros problemas, no tendrá queesforzarse por vendernos nada. Ya locompraremos nosotros. Y un clientedesea creer que él es quien compra, noque hay quien le vende.

Sin embargo, muchos hombres sepasan la vida como corredores de venta

sin ver las cosas desde el punto de vistadel cliente. Por ejemplo, yo viví durantemuchos años en Forest Hills, pequeñacomunidad de casas particulares en elcentro del distrito de Nueva York. Undía, cuando iba de prisa hacia laestación, me encontré casualmente conun vendedor de terrenos que durantemuchos años había comprado y vendidopropiedades en Long Island. Conocíamuy bien Forest Hills, y sabiéndolo lepregunté apresuradamente si mi casaestaba construida con vigas de metal.Me dijo que no lo sabía, y agregó algoque yo sabía ya: que podía averiguarlotelefoneando a la Asociación Forest

Hills Gardens. A la mañana siguienterecibí una carta de él. ¿Me daba lainformación que yo quería? La podíahaber conseguido en un minuto, medianteun llamado telefónico. Pero no lo hizo.Me decía otra vez cómo podíaaveriguarlo yo, y después me pedía quelo dejara encargarse de mi seguro.

No le interesaba ayudarme. Leinteresaba ayudarse a sí mismo.

J. Howard Lucas, de Birmingham,Alabama, cuenta cómo manejaron unamisma situación dos vendedores de lamisma compañía:

«Hace varios años yo estaba en

el equipo de administración de unapequeña compañía. Teníamos cercalas oficinas distritales de una grancompañía de seguros. Sus agentestenían asignados territorios, ynuestra compañía estabaencomendada a dos agentes, a losque llamaré Carl y John.

Una mañana apareció Carl ennuestra oficina y mencionó, alpasar, que su compañía habíaintroducido un nuevo seguro devida para ejecutivos, y creía quepodría interesarnos, por lo quevolvería cuando tuviera másinformación al respecto.

El mismo día nos vio John en lacalle, cuando volvíamos dealmorzar, y gritó:

—Eh, Lucas, esperen, tengo unagran noticia para ustedes. —Corrióhacia nosotros, y, muy excitado,nos habló de un nuevo seguro devida que su compañía había puestoen actividad ese mismo día. (Era elmismo que había mencionado Carlal pasar.) Nos había reservado lasprimeras planillas que habíanllegado. Nos hizo un esbozo delsistema y terminó diciendo: —Esteseguro es algo tan novedoso, quemañana haré venir a alguien de la

oficina central a que lo explique.Mientras tanto, llenemos yfirmemos estas planillas, así éltendrá material más sólido para darsus explicaciones.— Su entusiasmodespertó en nosotros un anheloardiente de tener esos seguros, auncuando carecíamos de los detalles.Cuando los supimos, confirmaronla apreciación inicial de John,quien no sólo nos vendió una pólizaa cada uno, sino que posteriormenteduplicó la cobertura.

«Carl podría haber hecho esasventas, pero no hizo ningúnesfuerzo por despertar en nosotros

el deseo de comprar.»

El mundo está lleno de personasegoístas, aprovechadoras. De maneraque los pocos individuos que sinegoísmo tratan de servir a los demástienen enormes ventajas. No haycompetencia contra ellos. Owen D.Young dijo: «El hombre que se puedeponer en el lugar de los demás, quepuede comprender el funcionamientode la mente ajena, no tiene por quépreocuparse por el futuro».

Si por leer este libro gana usted unasola cosa: una creciente tendencia apensar siempre según el punto de vista

de la otra persona, y ver las cosas desdeese ángulo; si usted consigue tan sóloeso de este libro, bien podrá decir queha subido un peldaño más en su carrera.

Ver desde el punto de vista de laotra persona, y despertar en esa personaun deseo ferviente de algo, no debeconfundirse con manipular a esa personade modo que haga algo en detrimento desus propios intereses. Ambos partidosdeben salir ganando en la negociación.En las cartas al señor Vermylen, tanto elremitente como el receptor de lacorrespondencia ganaron alimplementarse lo sugerido. Tanto elbanco como la señora Anderson ganaron

gracias a la carta de ella, porque elbanco ganó una empleada valiosa, y laseñora Anderson un buen empleo. Y enel ejemplo de la venta del seguro quehizo John al señor Lucas, ambos ganaroncon la transacción.

Otro ejemplo en el que ganan todosusando este principio de despertar uninterés, viene de Michael E. Whidden,de Warwick, Rhode Island, que esvendedor distrital de la empresa ShellOil. Mike quería llegar a ser elvendedor número uno de su distrito,pero había una estación de servicio quese retraía en sus servicios. Laadministraba un hombre anciano, a quien

era imposible motivarlo para que asearay pusiera en condiciones la estación.Estaba en tan mal estado que las ventasdeclinaban significativamente.

Este administrador no quiso prestaroídos a ninguna de las súplicas de Mikepara jerarquizar la estación de servicio.Después de muchas exhortaciones ydiscusiones privadas, en ninguna de lascuales obtuvo el menor resultado, Mikedecidió invitar al anciano a visitar laestación de servicio Shell más nueva delterritorio.

El hombre quedó tan impresionadopor las instalaciones de la nuevaestación, que cuando Mike lo visitó la

vez siguiente, la suya estaba limpia,pintada, y las ventas habían vuelto asubir. Esto le permitió a Mike alcanzarsu tan ansiado puesto de Número Uno ensu distrito. Todas sus súplicas habíanfallado, pero al despertar un anhelo enel administrador, al mostrarle unaestación de servicio moderna, logró suobjetivo y ambos se beneficiaron.

Casi todos los hombres van alcolegio y aprenden a leer a Virgilio y adominar los misterios del cálculo, sindescubrir jamás cómo funciona sumente. Por ejemplo: Yo daba una vez uncurso sobre oratoria para los jóvenesgraduados en diversos colegios que

entraban como empleados de la empresaCarrier Corporation, la organización querefrigera edificios y que instala aireacondicionado en todas partes. Uno delos estudiantes quiso persuadir a losdemás de que jugaran al basquetbol, yeste fue, más o menos, su argumento:«Quiero que ustedes vengan a jugar albásquetbol. Me gusta jugar, pero lasúltimas veces que fui al gimnasio nohabía bastantes muchachos paraorganizar un partido. Dos o tres nospusimos a arrojarnos la pelota uno alotro, y quedé con un ojo negro. Deseoque ustedes vengan conmigo mañana porla noche. Quiero jugar al basquetbol».

¿Habló acaso de lo que querían losdemás? A nadie le gusta ir a un gimnasioal que nadie va, ¿verdad? Los otros nose interesaban por lo que deseaba estemozo. Y no querían salir con un ojonegro.

¿Pudo haber demostrado que al ir algimnasio los demás obtendrían algo quequerían? Es claro. Más actividad. Mejorapetito. Cerebro más despejado.Diversión.

Repitamos el sabio consejo delprofesor Overstreet: Primero, despertaren la otra persona un franco deseo.Quien puede hacerlo tiene al mundoentero consigo. Quien no puede,

marcha solo por el camino.Uno de los estudiantes que asistía a

mi curso se hallaba preocupado por suhijito. El niño estaba muy flaco y senegaba a comer lo debido. Los padresrecurrían al método acostumbrado. Loregañaban y retaban. «Mamita quiereque comas esto y aquello.» «Papitoquiere que crezcas y seas un hombre.»

Pero el niño no prestaba atenciónalguna a estas requisitorias. Quien tengaun adarme de sentido común no puedeesperar que un niño de tres añosreaccione según el punto de vista de unpadre que tiene treinta. Pero era esoprecisamente lo que esperaba el padre.

Resultaba absurdo. Por fin locomprendió, y se dijo: «¿Qué quiereeste niño? ¿Cómo puedo vincular lo queyo quiero con lo que quiere él?»

Era fácil, una vez que se puso apensar. Su hijito tenía un triciclo en elque le gustaba pedalear por la acera,frente a su casa. Unas casas más lejosvivía un «matón»: un niño algo mayor,que le quitaba el triciclo al niñito yempezaba a pedalear. Naturalmente, elniñito corría hasta su madre, que teníaque ir a quitar el triciclo al «matón» ydevolverlo a su hijito. Esto ocurría casitodos los días.

¿Qué quería, pues, el niño? No se

necesitaba ser Sherlock Holmes parasaberlo. Su orgullo, su ira, su deseo desentirse importante -las emociones masfuertes en su composición mental-, leinstaban a la venganza, a dar un buenpuñetazo en la nariz al «matón». Ycuando el padre le dijo que algún díapodría cerrar los ojos del «matón» apuñetazos, si comía las cosas que lamadre le recomendaba, cuando el padrele prometió esto, ya no hubo problemadietético. Aquel niño comía espinacas,coles, cualquier cosa, a fin de podercastigar al «matón» que tantas veces lohabía humillado.

Después de resolver este problema,

el padre encaró otro: el niño tenía lamala costumbre de empapar la cama.Dormía con su abuela. Por la mañana, laabuela se despertaba, tocaba la sábana ydecía:

—Mira, Johnny, lo que hicisteanoche.

—No —respondía el niño—; yo nofui. Fuiste tú.

Retos, castigos, intentos deavergonzarlo, reiteración de que lamadre no quería que hiciera eso: porningún medio se conseguía tener seca lacama. Entonces se preguntaron lospadres: «¿Cómo podríamos hacer queeste niño quiera dejar de mojar la

cama?»¿Qué era lo que quería el niño?

Primero, quería usar pijama como supapito, y no un camisón como la abuela.La abuela se estaba hartando de losinconvenientes nocturnos, de manera quede muy buen grado ofreció comprar unospijamas para el niño, siempre que secorrigiera. Segundo, el pequeño queríauna cama para él solo… la abuela no seopuso.

La madre lo llevó consigo a unamueblería de Brooklyn, guiñó un ojo a lavendedora y dijo: —Aquí hay uncaballerito que desea hacer unascompras.

La vendedora hizo que el niño sesintiera importante:

—Joven, ¿qué cosas desearía ver?Se irguió el niño en toda su altura, y

contestó: —Quiero comprar una camapara mí solo.

Cuando le mostraron la camita quela madre quería que comprara, lavendedora lo supo por un guiño de lamadre, y persuadió al niño de que esaera la cama que debía comprar.

Al día siguiente fue entregada lacama; y por la noche, cuando el padrevolvió a su casa, su hijo corrió a lapuerta gritando:

—¡Papito! iPapito! Ven arriba a ver

mi cama, la que yo compré.El padre, ante la camita, obedeció la

recomendación de Charles Schwab: fuecaluroso en su aprobación y generoso enel elogio.

—¿No vas a mojar esta cama,verdad? —preguntó— ¡Ah, no, no! Novoy a mojar esta cama.

El niño cumplió su promesa, porquesu orgullo estaba en juego. Era su cama.Él, y sólo él la había comprado. Y ahorausaba pijama como un hombrecito.Quería portarse como un hombre. Y asífue.

Otro padre, K. T. Dutschmann,ingeniero telefónico, no podía conseguir

que su hijita, de tres años de edad,comiera lo debido en el desayuno. Losregaños, pedidos, promesas decostumbre fueron inútiles.

Los padres se preguntaron entonces:«¿Cómo podemos hacer para que quieracomer?»

La niñita gustaba imitar a su madre,sentirse grande; una mañana la sentaronen una silla y la dejaron que prepararasu desayuno. En el momentopsicológico, el padre entró en la cocina,donde la niña preparaba su comida, y lapequeña le dijo: «Mira, papito; estoyhaciendo el cereal esta mañana».

Comió dos porciones de cereal esa

mañana, sin que nadie se lo pidiera,porque estaba interesada personalmente.Había satisfecho su sentido de laimportancia; había hallado, en lapreparación del desayuno, un caminopara expresar su yo.

William Winter señaló una vez quela «expresión del yo es la necesidaddominante en el carácter humano». ¿Porqué no hemos de recurrir a la mismapsicología en los negocios? Cuandotenemos una idea brillante, en lugar dehacer que la otra persona piense quees nuestra, ¿por qué no dejarle queprepare esa idea por sí mismo, comopreparó el desayuno aquella niñita?

Entonces considerará que esa idea essuya; le gustará, y quizá se sirva dosporciones.

Recordemos: «Primero, despertar enel prójimo un franco deseo. Quien puedehacerlo tiene al mundo entero consigo.Quien no puede, marcha solo por elcamino».

REGLA 3:Despierte en los demás un deseo

vehemente.En pocas palabras,

TÉCNICAS FUNDAMENTALESPARA TRATAR CON EL PRÓJIMO

REGLA 1

No critique, no condene, ni se queje.REGLA 2

Demuestre aprecio honrado y sincero.REGLA 3

Despierte en los demás un deseovehemente.

Segunda Parte:SEIS MANERAS DEAGRADAR A LOS

DEMÁS

1HAGA ESTO Y SERÁ

BIENVENIDO ENTODAS PARTES

¿Por qué hay que leer este libro parasaber cómo ganar amigos? ¿Por qué noestudiar la técnica del más grandeconquistador de amigos que ha conocidojamás el mundo? ¿Quién es? Tal vez loencuentre usted mañana por la calle.Cuando esté a cinco metros de él le veráagitar la cola. Si se detiene usted aacariciarlo, saltará como enloquecido

para mostrarle lo mucho que lo quiere.Y usted sabe que detrás de esa muestrade afecto no hay motivos ulteriores: noquiere venderle un terreno, ni una pólizade seguro, ni quiere casarse con usted.

¿Se ha detenido usted alguna vez apensar que el perro es el único animalque no tiene que trabajar para ganarse elsustento? La gallina tiene que ponerhuevos: la vaca dar leche y el canariocantar. Pero el perro se gana la vidasólo con demostrar su cariño por eldueño. Cuando yo tenía cinco años, mipadre compró un cachorrito de peloamarillo por cincuenta centavos. Fue laalegría y la luz de mi niñez.

Todas las tardes a las cuatro y mediase sentaba frente a mi casa, mirandofijamente al camino con sus hermososojos, y tan pronto como oía mi voz o meveía venir agitando mi lata de comidaentre los árboles, salía disparando comouna bala, corría sin aliento colina arribapara recibirme con brincos de júbilo yladridos de puro éxtasis.

Tippy fue mi constante compañerodurante cinco años. Por fin, una nochetrágica -jamás la olvidaré-, murió a tresmetros de mi cabeza, murió alcanzadopor un rayo. La muerte de Tippy fue latragedia de mi niñez.

Tippy nunca leyó un libro de

psicología. No lo necesitaba. Sabía, poralgún instinto divino, que usted puedeganar más amigos en dos mesesinteresándose de verdad en los demás,que los que se pueden ganar en dosaños cuando se trata de interesar a losdemás en uno mismo. Permítasemerepetir la idea. Se pueden ganar másamigos en dos meses si se interesa unoen los demás, que los que se ganaríanen dos años si se hace que los demás seinteresen por uno.

Pero usted y yo conocemos personasque van a los tumbos por la vida porquetratan de forzar a los demás a que seinteresen por ellas.

Es claro que eso no rinde resultado.Los demás no se interesan en usted. Nose interesan en mí. Se interesan en símismas, mañana, tarde y noche.

La Compañía Telefónica de NuevaYork realizó un detallado estudio de lasconversaciones por teléfono y comprobócuál es la palabra que se usa con mayorfrecuencia en ellas. Sí, ya ha adivinadousted: es el pronombre personal «yo».Fue empleado 3.990 veces en quinientasconversaciones telefónicas. Yo. Yo.

Yo. Yo. Yo.Cuando usted mira la fotografía de

un grupo en que está usted, ¿a quién miraprimero? Si nos limitamos a tratar de

impresionar a la gente y de hacer que seinterese por nosotros, no tendremosjamás amigos verdaderos, sinceros. Losamigos, los amigos leales, no se logrande esa manera.

Napoleón lo intentó, y en su últimoencuentro con Josefina dijo: «Josefina,he tenido tanta fortuna como cualquieraen este mundo; y sin embargo, en estahora, eres tú la única persona de latierra en quien puedo confiar». Y loshistoriadores dudan que pudiera confiaraun en ella.

Alfred Adler, el famoso psicólogovienés, escribió un libro titulado: Quédebe significar la vida para usted. En

ese libro dice así: «El individuo que nose interesa por sus semejantes esquien tiene las mayores dificultades enla vida y causa las mayores heridas alos demás. De esos individuos surgentodos los fracasos humanos».

Es posible leer veintenas de eruditostomos sobre psicología sin llegar a unadeclaración más significativa, para ustedo para mí. No me agradan lasrepeticiones, pero esta afirmación deAdler está tan rica de significado quevoy a repetirla en bastardilla:

El individuo que no se interesa porsus semejantes es quien tiene lasmayores dificultades en la vida y causa

las mayores heridas a los demás. Deesos individuos surgen todos losfracasos humanos.

Yo seguí cierta vez en laUniversidad de Nueva York un cursosobre redacción de cuentos cortos, ydurante ese curso el director de unaimportante revista habló ante nuestraclase. Dijo que era capaz de tomarcualquiera de las docenas de cuentosque cruzaban por su escritorio todos losdías y, después de leer unos párrafos,decir si su autor gustaba o no de lagente. «Si el autor gusta de la gente —añadió—, la gente gustará de suscuentos.»

Este director, acostumbrado a tratarcon la vida, se detuvo dos veces en elcurso de su conferencia sobre la formade escribir, y pidió excusas porpredicarnos un sermón. «Les estoydiciendo —expresó— las mismas cosasque diría un predicador. Pero recuerdenque deben tener interés por la gente siquieren atraer interés como cuentistas.»

Si así ocurre con los cuentistas,puede tenerse la seguridad de que lomismo es triplemente cierto en cuanto alas relaciones con la gente.

Yo pasé una noche en el camarín deHoward Thurston la última vez que sepresentó en Broadway: Thurston, el

decano de los magos; Thurston, el rey dela prestidigitación. Durante cuarentaaños viajó por el mundo entero una yotra vez, creando ilusiones, engañandocon sus tretas al público, y haciendo quela gente quedara boquiabierta deasombro. Más de sesenta millones depersonas pagaron entrada por verloactuar, y así consiguió ganar casi dosmillones de dólares.

En esa ocasión pedí al Sr. Thurstonque me confiara el secreto de sustriunfos. Su instrucción no tenía nadaque ver con ellos, porque huyó de sucasa siendo niño, fue vagabundo por loscaminos, viajó en trenes de carga,

durmió en pajares, pidió comida depuerta en puerta, y aprendió a leergracias a los carteles que desde unvagón de carga veía junto al ferrocarril.

¿Tenía extraordinariosconocimientos como prestidigitador?No: me dijo que se han escritocentenares de libros sobre pruebas demagia, y que muchísimas personas sabentanto como él. Pero Thurston tenía doscosas de que carecían los demás.Primero, la capacidad necesaria paraque su personalidad llegara al otro ladode las candilejas. Conocía la naturalezahumana. Todo lo que hacía, cada gesto,cada entonación de la voz, cada

elevación de una ceja había sidocuidadosamente ensayado conanterioridad, y sus actos respondían auna perfecta noción del tiempo. Pero,además, Thurston tenía verdaderointerés por el público. Me refirió quemuchos prestidigitadores miraban alpúblico y decían para sus adentros:«Bien, ya tenemos otro montón detontos: qué bien los engañaré». Pero elmétodo de Thurston era del tododiferente. Confesóme que cada vez queentraba al escenario se decía: «Estoyagradecido a toda esta gente que havenido a verme. Son ellos quienes mepermiten ganarme la vida en forma tan

agradable. Por ellos haré esta nochetodo lo mejor que pueda».

Declaró que jamás se acercaba a lascandilejas sin decirse primero, una veztras otra: «Adoro a mi público. Adoro ami público». ¿Ridículo? ¿Absurdo?Tiene usted derecho a pensar lo quequiera. Yo no hago más que repetir, sincomentarios, una receta utilizada poruno de los magos más famosos de todoslos tiempos.

George Dyke, de North Warren,Pennsylvania, se vio obligado a retirarsede su negocio de estación de servicio,después de trabajar en él durante treintaaños, cuando se construyó una nueva

autopista por el sitio que ocupaba suestablecimiento. Al poco tiempo, losdías ociosos de un jubilado empezaron aaburrirlo, por lo que trató de ocupar eltiempo tocando en su viejo violín.Pronto empezó a viajar por toda su área,asistiendo a conciertos y visitando aconsumados violinistas. En su estilohumilde y amistoso, se interesó porconocer el pasado y las ideas de todoslos músicos que conocía. Aunque élmismo no era un gran violinista, hizomuchos amigos en el mundo de lamúsica. Asistió a toda clase de eventosmusicales, y los aficionados a la músicacountry de todo el este de los Estados

Unidos llegaron a conocerlo como «elTío George, el Rascador de Violín delCondado Kinzua». Cuando conocimos alTío George, tenía 72 años y disfrutabade cada minuto de su vida. Gracias a suinterés en otras personas, logró crearseuna nueva vida en un momento en que lamayoría de la gente consideraterminados sus años productivos.

Ese mismo era uno de los secretosde la asombrosa popularidad deTheodore Roosevelt. Hasta sussirvientes lo adoraban. Su valet JamesE. Amos, escribió acerca de él un librotitulado Theodore Roosevelt, héroe desu valet. En ese libro narra Amos este

ilustrativo incidente:

Mi mujer preguntó una vez alpresidente qué era una codorniz.Jamás había visto una, y elpresidente se la describiódetalladamente. Algún tiempodespués sonó el teléfono de nuestracasita. (Amos y su esposa vivían enuna casita alejada del edificioprincipal, en la finca que Roosevelttenía en Oyster Bay.) Mi mujerrespondió al llamado. Era el Sr.Roosevelt. Dijo que había llamadopara decirle que frente a la ventanahabía una codorniz, y que si mi

mujer se asomaba podría verla.Estas cositas eran característicasde él. Cada vez que pasaba frente anuestra casita, aunque no nos viera,le oíamos llamar: «iUhú, Annie!» o«iUhú, James!»

¿Cómo es posible que los empleadosno gustaran de un hombre así? ¿Cómopodría dejar de gustar a nadie?Roosevelt fue a la Casa Blanca un día enque su sucesor, el presidente Taft y suesposa no estaban. Su auténtica simpatíapor la gente humilde quedó demostradapor el hecho de que saludó uno por unoa todos los sirvientes de la Casa Blanca,

hasta los peones de la cocina. «Cuandovio a Alice, ayudante de cocina —escribe Archie Butt—, le preguntó sitodavía hacía pan de maíz. Alice lerespondió que a veces lo hacía para elpersonal de servicio, pero que nadie locomía entre los amos. »—Muestran muymal gusto —repuso Roosevelt—, y ya selo diré al presidente cuando lo vea.

Alice le llevó un trozo de pan demaíz, y Roosevelt fue hasta el despachoprincipal comiendo y saludando ajardineros y criados al pasar

Hablaba con cada uno como lo habíahecho en el pasado. lke Hoover, quehabía sido ujier en la Casa Blanca

durante cuarenta años, me dijo con losojos llenos de lágrimas:

«—Es el único día feliz que hemostenido en casi dos años, y ninguno denosotros lo cambiaría por un billete decien dólares.»

El mismo interés por la gente alparecer sin importancia, ayudó alrepresentante de ventas Edward M.Sykes, hijo, de Chatham, Nueva jersey, aconservar una cuenta.

—Hace muchos años —nos dijo—,visité a clientes de la empresa Johnson yJohnson en el área de Massachusetts.Una cuenta era la de una farmacia enHinghain. Cada vez que iba a este

negocio, siempre hablaba con elempleado de refrescos y el delmostrador unos minutos, antes de hablarcon el dueño para recibir la orden. Undía el dueño me dijo que no tenía interésen comprar productos de Johnson yJohnson porque consideraba que estafirma estaba concentrando susactividades en los supermercados, endetrimento de las farmacias chicas comola suya. Salí muy decaído y di vueltaspor el pueblo varias horas. Al fin decidívolver a la farmacia y tratar deexplicarle nuestra posición al dueño.

Cuando volví a entrar, como siempresaludé a los empleados. Al verme el

dueño, me sonrió y me dio labienvenida. Me dio una orden decompras que superaba las suyashabituales. Lo miré, sorprendido, y lepregunté qué había sucedido parahacerle cambiar de opinión, desde mivisita anterior apenas unas horas antes.Me señaló al muchacho que atendía elmostrador de refrescos y dijo quecuando yo había salido antes, este jovenhabía venido a decirle que yo era uno delos pocos vendedores que venían a lafarmacia que se molestaba en saludarlo,a él y a los otros empleados. Le dijo aldueño que si había un vendedor que semerecía hacer buenos negocios, era yo.

El dueño estuvo de acuerdo, y siguiósiendo un buen cliente. Nunca olvidéque un genuino interés en la otra personaes la cualidad más importante que puedatener un vendedor, o, en realidad,cualquier persona.

Por experiencia personal hedescubierto que se puede lograr laatención y la cooperación hasta de laspersonas más ocupadas de los EstadosUnidos, si uno se interesa debidamenteen ellas. Un ejemplo:

Hace años yo dirigía un curso deliteratura en el Instituto de Artes yCiencias de Brooklyn, y quisimos queescritores tan importantes y ocupados

como Kathleen Norris, Fanny Hurst, IdaTarbell, Albert Payson, Terhune yRupert Hughes fueran al Instituto y noshicieran conocer sus experiencias. Lesescribimos, pues, diciendo queadmirábamos sus obras y que nosinteresaba profundamente obtener susconsejos y conocer los secretos de sustriunfos.

Cada una de estas cartas estabafirmada por unos ciento cincuentaestudiantes. Decíamos comprender quelos destinatarios estaban ocupados,demasiado ocupados para preparar unaconferencia. Por ese motivoacompañábamos una lista de preguntas

para que las respondieran conreferencias acerca de ellos y de susmétodos de trabajo. A todos les gustó lacarta. Aquellos escritores famososdejaron sus tareas y fueron hastaBrooklyn a ayudarnos.

Con el mismo método persuadí aLeslie M. Shaw, secretario del Tesoroen el gabinete de Theodore Roosevelt, aGeorge W. Wickersham, procuradorgeneral en el gabinete de Taft, a WilliamJennings Bryan, a Franklin D. Roosevelty a muchos otros hombres prominentesde que acudieran a hablar ante losestudiantes de uno de mis cursos deoratoria.

Todos nosotros, seamos obreros enuna fábrica, empleados en una oficina, oincluso reyes, gustamos de la gente quenos admira. Recordemos al KáiserGuillermo II, por ejemplo. Al terminarla guerra mundial era quizás el hombremás universal y brutalmente despreciadode la Tierra. Hasta su misma nación sevolvió contra él cuando huyó a Holandapara salvar la cabeza. Era tan intenso elodio contra él, que millones de personashabrían querido despedazarlo oquemarlo en la hoguera. En medio deesta furia general, un niño escribió alKáiser una carta sencilla y sincera, quemostraba gran bondad y admiración.

Este niño decía que, cualquierafuese la idea de los demás, él siempreamaría a su Emperador Guillermo.

El Káiser se sintió conmovido einvitó al niño a que fuera a visitarlo. Asílo hizo el pequeño, acompañado de sumadre, y con ella contrajo enlace elKáiser. Aquel niño no necesitaba leer unlibro como éste. Ya sabíainstintivamente cómo hacerlo.

Si queremos obtener amigos,dediquémonos a hacer cosas para losdemás, cosas que requieren tiempo,energía, altruismo. Cuando el Duque deWindsor era Príncipe de Gales tuvo quehacer una gira por la América del Sur, y

antes de emprenderla pasó varios mesesestudiando español, para poder hablaren el idioma de los países que visitaba;y los habitantes de América del Sur lotuvieron en gran estima por eso.

Durante años me he preocupado porconocer los cumpleaños de mis amigos.¿Cómo? Aunque no tengo el menorasomo de fe en la astrología., empiezopor preguntar a un amigo si cree que lafecha de nacimiento tiene algo que vercon el carácter y la disposición de cadauno. Luego le pido que me diga el día yel mes de su nacimiento. Si me dice 24de noviembre, por ejemplo, no hago másque repetir para mis adentros «24 de

noviembre, 24 de noviembre». Encuanto mi amigo vuelve la espaldaescribo su nombre y su cumpleaños, ydespués, en casa, paso el dato a un libroespecial. Al comienzo de cada añoescribo estas fechas y nombres en lashojas de mi calendario, de modo que lespresto atención automáticamente.Cuando llega el día, envío una carta otelegrama. ¡Qué buena impresión causa!A veces soy la única persona del mundoque ha recordado un cumpleaños deesos.

Si queremos hacer amigos,saludemos a los demás con animación yentusiasmo. Cuando llama alguien por

teléfono, empleemos la mismapsicología. Digamos: «Hola» con untono que revele cuán complacidosestamos por escuchar a quien llama.Muchas compañías dan instrucciones asus operadores telefónicos de saludar atodos los llamados en un tono de vozque irradie interés y entusiasmo. El quellama siente así que la compañía seinteresa en él. Recordémoslo cuandorespondamos mañana al teléfono.

Mostrar un interés genuino en losdemás no sólo le reportará amigos,sino que también puede crear lealtad ala compañía por parte de los clientes.

En un núrnero de la publicación del

National Bank of North América deNueva York se publicó la siguiente cartade Madeline Rosedale, unadepositante[2]:

Quiero que sepan cuánto aprecio asu personal. Todos son tan corteses, tanamables y serviciales. Es un placer que,después de hacer una larga cola, elcajero la salude a una con una sonrisa.

«El año pasado mi madre estuvohospitalizada durante cinco meses. Cadavez que visité el banco, MariePetrucello, una cajera, se interesó por lasalud de mi madre, y se alegró de surecuperación.»

¿Puede haber alguna duda de que la

señora Rosedale seguirá usando losservicios de este banco? Charles R.Walters, empleado en uno de losgrandes bancos de Nueva York, fueencargado de preparar un informeconfidencial sobre cierta empresa. Sólosabía de un hombre dueño de los hechosque necesitaba con tanta urgencia. El Sr.Walters fue a ver a ese hombre,presidente de una gran empresaindustrial. Cuando el Sr. Walters eraacompañado al despacho del presidente,una secretaria asomó la cabeza por unapuerta y dijo al presidente que no podíadarle ese día ningún sello de correos.

—Colecciono estampillas para mi

hijo, que tiene doce años —explicó elpresidente al Sr. Walters.

El Sr. Walters expuso su misión ycomenzó a hacer preguntas. Elpresidente se mostró vago, general,nebuloso. No quería hablar, yaparentemente nada podía persuadirlede que hablara. La entrevista fue muybreve e inútil.

Francamente, no sabía qué hacer —dijo la Sra. Walters al relatar esteepisodio ante nuestra clase—. Peroentonces recordé a la secretaria, lasestampillas, y el hijo… Y tambiénrecordé que el departamento extranjerode nuestro banco coleccionaba

estampillas llegadas con las cartas quese reciben de todos los países delmundo.

A la tarde siguiente visité a estehombre y le hice decir que llevabaalgunas estampillas para su hijo.

¿Me recibió con entusiasmo? Pues,señor, no me habría estrechado la manocon más fruición si hubiese sidocandidato a legislador. Era todosonrisas y buena voluntad.

—A mi George le encantará ésta —decía mientras examinaba lasestampillas—. ¡Y mire ésta! Esta es untesoro.

Pasamos media hora hablando de

estampillas y mirando retratos de suhijo, y después dedicó más de una horade su valioso tiempo a darme todos losinformes que yo quería, y sin que tuvieseyo que pedírselo siquiera. Me confiótodo lo que sabía, y después llamó a susempleados y los interrogó en mipresencia. Telefoneó a algunos de sussocios. Me abrumó con hechos, cifras,informes y correspondencia.

Como dirían los periodistas, tenía youna primicia.

Veamos otro ejemplo:C. M. Knaphle, Jr., de Filadelfia,

había tratado durante años de vendercombustible a una gran cadena de

tiendas. Pero la compañía seguíacomprando el combustible a uncomerciante lejano, y lo hacía pasar, entránsito, frente a la oficina del Sr.Knaphle. Este pronunció una noche anteuna de mis clases un discurso en el quevolcó toda su ira contra las cadenas detiendas, a las que calificó de maldicióndel país. Y todavía se preguntaba porqué no podía vender su carbón.

Le sugerí que intentara otra táctica.En resumen, lo que sucedió fue esto.Organizamos entre los miembros delcurso un debate sobre: «Está decididoque la propagación de las cadenas detiendas hace al país más mal que bien».

Por indicación mía, Knaphle asumióel bando negativo: convino en defendera las cadenas de tiendas, y fue a verderechamente a un director de la mismaorganización que él despreciara.

—No he venido —le dijo— a tratarde venderle combustible. He venido apedirle un favor. — Le informó luegosobre el debate y agregó: —He venido apedirle ayuda porque no conozco otrapersona que sea tan capaz de hacermeconocer los hechos que quiero. Deseoganar este debate, y le agradecerésobremanera que me ayude.

Oigamos el resto del episodio en laspropias palabras del Sr. Knaphle:

Había pedido a este hombreexactamente un minuto de tiempo. Conesa condición consintió en verme.

Después de exponer yo mi situación,me invitó a sentarme y me habló duranteuna hora y cuarenta y siete minutos.Llamó a otro director que había escritoun libro sobre el tema. Escribió a laAsociación Nacional de Cadenas deTiendas y me consiguió un ejemplar deun folleto. Este hombre entiende que lascadenas de tiendas prestan un verdaderoservicio a la humanidad. Está orgullosode lo que hace en centenares decomunidades. Le brillaban los ojos alhablar; y he de confesar que me abrió

los ojos sobre cosas que yo jamas habíasoñado. Cambió toda mi actitud mental.

Cuando me marchaba, fue conmigohasta la puerta, me puso un brazoalrededor de los hombros, me deseófelicidad en el debate, y me pidió quefuera a verlo otra vez para hacerle sabercómo me había ido. Las últimaspalabras que me dirigió fueron:

—Haga el favor de verme dentro deunos días. Me gustaría hacerle un pedidode combustible.

Para mí, aquello era casi un milagro.Ofrecía comprarme el combustible sinhaberlo mencionado yo siquiera.

«Conseguí más en dos horas,

interesándome honradamente en él y ensus problemas, que en muchos años debregar por que se interesara en mí y enmi producto.»

No ha descubierto usted, Sr.Knaphle, una verdad nueva, porque hacemucho tiempo, cien años antes de quenaciera jesucristo, un famoso poetaromano, Publilio Syro, señaló: «Nosinteresan los demás cuando seinteresan por nosotros».

El interés, lo mismo que todo lodemás en las relaciones humanas,debe ser sincero. Debe dar dividendosno sólo a la persona que muestra elinterés, sino también a la que recibe la

atención. Es una vía de dos manos: lasdos partes se benefician.

Martin Ginsberg, que siguió nuestrocurso en Long Island, Nueva York, noscontó cómo el interés especial que habíatomado una enfermera en él habíaafectado profundamente su vida.

Era el Día de Acción de Gracias, yyo tenía diez años. Estaba en una sala debeneficencia de un hospital, y al díasiguiente se me haría una importanteoperación de ortopedia. Sabía que loúnico que me esperaba eran meses deconfinamiento, convalecencia y dolor.Mi padre había muerto; mi madre y yovivíamos solos en un pequeño

departamento y dependíamos de laasistencia social. Mi madre no podíavisitarme ese día porque no era día devisitas en el hospital.

A medida que transcurría el día, meabrumaba cada vez más el sentimientode soledad, desesperación y miedo.Sabía que mi madre estaba sola en casapreocupándose por mí, sin compañíaalguna, sin nadie con quien cenar y sin eldinero siquiera para permitirse una cenade Día de Acción de Gracias.

Me subían las lágrimas, y terminémetiendo la cabeza bajo la almohada ytapándome todo con las frazadas.

Lloré en silencio, pero con tanta

amargura que me dolía el cuerpo entero.Una joven estudiante de enfermería

oyó mis sollozos y vino hacia mi cama.Me hizo asomar la cabeza y comenzó asecarme las lágrimas. Me contó lo solaque estaba, pues debía trabajar todo eldía y no podía pasarlo con su familia.Me preguntó si quería cenar con ella.Trajo dos bandejas de comida: pavo,puré de papas, salsa de fresas y heladode crema de postre. Me habló y trató decalmar mis temores. Aun cuando su horade salida eran las cuatro de la tarde, sequedó conmigo hasta casi las once de lanoche. jugó a varios juegos conmigo, yno se marchó hasta que me quedé

dormido.«Desde entonces, han pasado

muchos días de Acción de Gracias, peronunca paso uno sin recordar aquél, y missentimientos de frustración, miedo,soledad y la calidez y ternura de ladesconocida que me lo hizo soportable.»

Si usted quiere gustar a los otros, siquiere tener amigos de verdad, si quiereayudar a los otros, al mismo tiempo quese ayuda a usted mismo, no olvide esto:

REGLA 1Interésese sinceramente por los demás.

2UNA MANERASENCILLA DECAUSAR UNA

BUENA PRIMERAIMPRESIÓN

En una comida en Nueva York, uno delos invitados, una mujer que acababa deheredar dinero, ansiaba causar unaimpresión agradable en todos. Habíadespilfarrado una fortuna en pieles,diamantes y perlas. Pero no había hecho

nada con la cara. Irradiaba acidez yegoísmo. No había comprendido estamujer lo que sabe todo el mundo: que laexpresión de un rostro es masimportante, mucho más, que la ropa quenos ponemos.

Charles Schwab me dijo que susonrisa le ha valido un millón dedólares. Y es probable que haya pecadopor defecto más que por exceso en esecálculo. Porque la personalidad deSchwab, su encanto, su capacidad paragustar a los demás fueron casi la únicacausa de su extraordinario éxito; y unode los factores más deliciosos de supersonalidad es su cautivadora sonrisa.

Las acciones dicen más que laspalabras, y una sonrisa expresa: «Megusta usted. Me causa felicidad. Mealegro tanto de verlo».

Por eso es que los perros tienentantos amigos. Se alegran tanto cuandonos ven, que brincan como locos. Ynosotros, naturalmente, nos alegramosde verlos.

La sonrisa de un bebé tiene el mismoefecto.

¿Ha estado usted alguna vez en lasala de espera de un médico, y ha visto asu alrededor las caras sombrías de lagente impaciente por entrar alconsultorio? El Dr. Stephen K. Sproul,

veterinario de Raytown, Missouri, noscontó de un típico día de primavera, consu sala de espera llena de clientes queesperaban para hacer vacunar a susanimalitos mascota. Nadie hablaba connadie, y probablemente estabanpensando en una docena de cosas quepreferirían estar haciendo antes que«perder tiempo» en ese consultorio. Noscontó lo siguiente en una de nuestrasclases: «Había seis o siete clientesesperando cuando entró una joven conuna criatura de nueve meses y su gatito.La suerte quiso que se sentara justo allado del caballero que másmalhumorado parecía por lo prolongado

de la espera. El niñito lo miró con esagran sonrisa tan característica de lascriaturas. ¿Qué hizo el caballero? Loque habríamos hecho ustedes o yo, porsupuesto: le sonrió a su vez al niñito. Notardó en iniciar una conversación con lamujer, sobre el niño, y sobre los nietosde él, y todos los demás pacientes seunieron a la conversación, y elaburrimiento y la tensión se convirtieronen una experiencia agradable.

¿Una sonrisa poco sincera? No. Anadie engañaremos. Sabemos que es unacosa mecánica y nos causa enojo. Hablode una verdadera sonrisa, que alegre elcorazón, que venga de adentro, que

valga buen precio en el mercado.El profesor James V. McConnel,

psicólogo de la Universidad deMichigan, expresó sus sentimientossobre una sonrisa:

—La gente que sonríe —dijo—tiende a trabajar, enseñar y vender conmás eficacia, y a criar hijos más felices.

En una sonrisa hay mucha másinformación que en un gesto adusto. Espor eso que en la enseñanza es muchomás eficaz el estímulo que el castigo.

El jefe de personal de una grantienda de Nueva York me confiaba queprefería emplear a una vendedora sininstrucción, siempre que poseyera una

hermosa sonrisa, que a un doctor enfilosofía con cara de pocos amigos.

El efecto de una sonrisa espoderos\1\2 aún cuando no se la ve. Lascompañías de teléfono de los EE.UU.tienen un programa llamado «podertelefónico» que se le ofrece a compañíasque usan el teléfono para vender susservicios o productos. En este programasugieren que uno sonría cuando hablapor teléfono. Su «sonrisa» estransmitida, por la voz, al interlocutor.

Robert Cryer, gerente deldepartamento de computación de unacompañía de Cincinnati, Ohio, contócómo había logrado conseguir la

persona justa para un puesto difícil:—Trataba desesperadamente de

encontrar un licenciado en Computaciónpara mi departamento. Al fin localicé aun joven con los antecedentes ideales,que estaba a punto de graduarse en laUniversidad de Purdue. Después devarias conversaciones telefónicas meenteré de que tenía diversas ofertas deotras compañías, muchas de ellas másgrandes y más conocidas que la mía. Meencantó oír que había aceptado mioferta. Cuando ya estaba trabajando, lepregunté por qué nos había preferido alos otros. Quedó un momento ensilencio, y después me dijo: «Creo que

fue porque los ejecutivos de las otrascompañías hablaban por teléfono de unmodo frío, que me hacía sentir como siyo fuera una transacción comercial máspara ellos. Su voz en cambio sonabacomo si usted se alegrara de oírme…como si realmente quisiera que yo fueraparte de su organización». Puedoasegurarles que hasta el día de hoy sigorespondiendo al teléfono con unasonrisa.

El presidente del directorio de unade las mayores industrias del caucho delos Estados Unidos me dijo que, segúnsus observaciones, rara vez triunfa unapersona en cualquier cosa a menos que

le divierta hacerla. Este jefe industrialno tiene mucha fe en el viejo adagio deque solamente el trabajo nos da la llavepara la puerta de nuestros deseos. «Heconocido personas —agregó— quetriunfaron porque disfrutaron efectuandosus trabajos.

Después vi a las mismas personascuando se dedicaban a lo mismo como auna tarea. Se aburrían. Perdieron asítodo interés en la tarea y fracasaron.»

Tiene usted que disfrutar cuando seencuentra con la gente, si espera que losdemás lo pasen bien cuando seencuentran con usted.

He pedido a miles de gente de

negocios que sonrían a toda hora deldía, durante una semana, y que vuelvandespués a informar a la clase sobre losresultados obtenidos. Veamos cómo haresultado esto… Aquí tenemos una cartade William B. Steinhardt, miembro de labolsa de valores de Nueva York. No esun caso aislado. Por cierto que es típicode centenares de otros casos.

Hace dieciocho años que mecasé —escribe el Sr; Steinhardt—y en todo ese lapso pocas veces hesonreído a mi mujer, o le he dichodos docenas de palabras desde elmomento de levantarme hasta la

hora de ir a trabajar. Yo era uno delos hombres más antipáticos quejamás ha habido en la ciudad.

Desde que me pidió usted quediera un informe oral a la clasesobre mi experiencia con lasonrisa, pensé que debía hacer laprueba durante una semana. A lamañana siguiente, cuando mepeinaba, me miré el seco semblanteen el espejo y me dije: hoy vas aquitarte el ceño de esa cara devinagre. Vas a sonreír. Y ahoramismo vas a empezar. Así me dije,y cuando me senté a tomar eldesayuno saludé a mi esposa con un

`Buen día, querida', y una sonrisa.Ya me advirtió usted que

seguramente mi mujer sesorprendería. Bien. Eso fue poco.Quedó atónita. Le dije que en elfuturo mi sonrisa iba a ser de todoslos días, y ya hace dos meses quela mantengo todas las mañanas.

Este cambio de actitud en mí haproducido en nuestro hogar másfelicidad en estos dos meses quedurante todo el año anterior.

Ahora, al ir a mi oficina, saludoal ascensorista de la casa dedepartamentos en que vivo con un`Buen día' y una sonrisa. Saludo al

portero con una sonrisa. Saludo alcajero del subterráneo cuando lepido cambio. Y en el recinto de laBolsa sonrío a muchos hombresque jamás me habían visto sonreír.

Bien pronto advertí que todosme respondían con sonrisas. Aquienes llegan a mí con quejas oprotestas atiendo con buen talante.Sonrío mientras los escucho, ycompruebo que es mucho más fácilarreglar las cosas. He llegado a laconclusión de que las sonrisas meproducen dinero, mucho dinero pordía.

Comparto una oficina con otro

corredor de bolsa. Uno de susempleados es un joven muysimpático, y tan encantado estabayo de los resultados que ibaobteniendo, que hace poco le referími nueva filosofía para lasrelaciones humanas. Entonces meconfesó que cuando empecé a ir ala oficina me creyó un antipático, ysólo últimamente cambió de idea.Agregó que yo era humanosolamente cuando sonreía.

También he eliminado lascríticas de mi sistema. Expresoapreciación y elogio ahora, enlugar de censurar.

He dejado de hablar de lo queyo quiero. Trato de ver el punto devista de los demás. Y estas cosashan revolucionado del todo mivida. Soy un hombre diferente, másfeliz, más rico, más rico enamistades y en felicidad, las únicascosas que importan, al fin y alcabo.»

¿No tiene usted ganas de sonreír?Bien, ¿qué hacer? Dos cosas. Primero,esforzarse en sonreír. Si está solo, silbeo tararee o cante. Proceda como sifuera feliz y eso contribuirá a hacerlofeliz.

Veamos la forma en que lo dijo elextinto profesor William James:

La acción parece seguir alsentimiento, pero en realidad laacción y el sentimiento van juntos;y si se regula la acción, que estábajo el control más directo de lavoluntad, podemos regular elsentimiento, que no lo está.

«De tal manera, el caminovoluntario y soberano hacia laalegría, si perdemos la alegría,consiste en proceder con alegría,actuar y hablar con alegría, comosi esa alegría estuviera ya con

nosotros…»

Todo el mundo busca la felicidad,Y hay un medio seguro paraencontrarla. Consiste en controlarnuestros pensamientos. La felicidad nodepende de condiciones externas,depende de condiciones internas.

No es lo que tenemos o lo quesomos o donde estamos o lo querealizamos, nada de eso, lo que noshace felices o desgraciados. Es lo quepensamos acerca de todo ello. Porejemplo, dos personas pueden estar enel mismo sitio, haciendo lo mismo;ambas pueden tener sumas iguales de

dinero y de prestigio, y sin embargo unaes feliz y la otra no. ¿Por qué? Por unadiferente actitud mental. He visto tantossemblantes felices entre los campesinosque trabajan y sudan con susherramientas primitivas bajo el caloragobiante de los trópicos como los hevisto en las oficinas con aireacondicionado en Nueva York, Chicago,Los Ángeles y otras ciudades. «Nada esbueno o malo —dijo Shakespeare—,sino que el pensamiento es lo que haceque las cosas sean buenas o malas.”

Abraham Lincoln señaló una vez que«casi todas las personas son tan felicescomo se deciden a serlo». Tenía razón.

Hace poco conocí un notable ejemplo deesa verdad. Subía las escaleras de laestación de Long Island, en Nueva York.Frente a mí, treinta o cuarenta niñosinválidos, con bastones y muletas,salvaban trabajosamente los escalones.Uno de ellos tenía que ser llevado enbrazos. Me asombró la alegría y lasrisas de todos ellos, y hablé al respectocon uno de los hombres a cargo de losniños. «Ah, sí —me dijo—. Cuando unniño comprende que va a ser inválidotoda la vida, queda asombrado alprincipio; pero, después de transcurridoese asombro, se resigna generalmente asu destino y llega a ser más feliz que los

niños normales.»Sentí deseos de quitarme el

sombrero ante aquellos niños. Meenseñaron una lección que espero noolvidar. Trabajar solo en un cuartocerrado no sólo lo hace sentir a unosolitario, sino que no da oportunidad dehacer amistades entre los demásempleados de la compañía. La señoraMaría González, de Guadalajara,México, tenía un trabajo así. Envidiabala camaradería de las demás empleadascada vez que oía sus charlas y risas.Durante sus primeras semanas en eltrabajo, cuando las cruzaba en lospasillos, miraba tímidamente en otra

dirección. Al cabo de unas semanas, sedijo a sí misma: «María, no debesesperar que esas mujeres vengan a ti.Tienes que ir tú hacia ellas». Cuandovolvió a salir al pasillo para tomar unvaso de agua, puso su mejor sonrisa ysaludó con un «hola, qué tal» a todas lasempleadas que encontró. El efecto fueinmediato. Las sonrisas y saludos fueroncorrespondidos, el pasillo pareció másluminoso, el trabajo mas cálido. Se hizode conocidas, y algunas de ellasllegaron a ser amigas.

Estudie estos consejos de ElbertHubbard, pero recuerde que ningúnprovecho le dará su estudio si no los

aplica en la vida:

Cada vez que salga al airelibre, retraiga el mentón, lleveerguida la cabeza y llene lospulmones hasta que no pueda más;beba el sol; salude a sus amigoscon una sonrisa, y ponga el alma encada apretón de manos. No temaser mal comprendido y no pierdaun minuto en pensar en susenemigos. Trate de determinarfirmemente la idea de lo quedesearía hacer; y entonces, sincambiar de dirección, irádirectamente a la meta. Tenga fija

la atención en las cosas grandes yespléndidas que le gustaría hacer,pues, a medida que pasen los días,verá que, inconscientemente,aprovecha todas las oportunidadesrequeridas para el cumplimiento desu deseo, tal como el zoófito delcoral obtiene de la marea loselementos que necesita. Fórjese laidea de la persona capaz,empeñosa, útil, que desea ser, y esaidea lo irá transformando hora trashora en tal individuo… Elpensamiento es supremo. Observeuna actitud mental adecuada: laactitud del valor, la franqueza y el

buen talante. Pensar bien es crear.Todas las cosas se producen através del deseo y todas lasplegarias sinceras tienen respuesta.Llegamos a identificarnos conaquello en que se fijan nuestroscorazones. Lleve, pues, retraído elmentón y erguida la cabeza: Todossomos dioses en estado decrisálida.

Los chinos eran hombres sabios,sabios en las cosas de este mundo, ytenían un proverbio que usted y yodeberíamos recortar y pegar en eltafilete del sombrero. Dice más o menos

así: «El hombre cuya cara no sonríe nodebe abrir una tienda».

Su sonrisa es una mensajera debondad. Su sonrisa ilumina la vida deaquellos que la ven. A pesar de habervisto docenas de personas fruncir elentrecejo, de mal humor o apáticas, susonrisa sigue siendo como el sol querompe a través de las nubes.Especialmente cuando alguien seencuentra bajo la presión del patrón, losclientes o maestros, de sus padres o desus hijos, una sonrisa puede ayudar acomprender que no todo es en vano, queaún hay alegría en el mundo.

Unos años atrás, un gran almacén dela ciudad de Nueva York, reconociendola presión de trabajo durante latemporada de Navidad por la quepasaban sus empleados, decidió exponeresta filosofía casera en su publicidad alos clientes.

EL VALOR DE LA SONRISANo cuesta nada, pero crea mucho.Enriquece a quienes reciben, sin

empobrecer a quienes dan.Ocurre en un abrir y cerrar de ojos,

y su recuerdo dura a veces para siempre.Nadie es tan rico que pueda pasarse

sin ella, y nadie tan pobre que no pueda

enriquecer por sus beneficios. Crea lafelicidad en el hogar, alienta la buenavoluntad en los negocios y es lacontraseña de los amigos.

Es descanso para los fatigados, luzpara los decepcionados, sol para lostristes, y el mejor antídoto contra laspreocupaciones.

Pero no puede ser comprada,pedida, prestada o robada, porque esalgo que no rinde beneficio a nadie amenos que sea brindada espontánea ygratuitamente.

Y si en la extraordinaria afluenciade último momento de las compras deNavidad alguno de nuestros vendedores

está demasiado cansado para darle unasonrisa, ¿podemos pedirle que nos dejeusted una sonrisa suya?

Porque nadie necesita tanto unasonrisa como aquel a quien no le quedaninguna que dar.

REGLA 2Sonría.

3SI NO HACE USTED

ESTO, VA APASARLO MAL

Allá por 1898, en Rockland County,Nueva York, ocurrió un hecho trágico.Había muerto un niño, y ese día losvecinos se preparaban para ir a losfunerales. Jim Farley fue al establo paraenganchar su caballo en el coche. Elsuelo estaba cubierto de nieve, el aireera frío; no se ejercitaba al caballodesde hacía días, y cuando se lo llevaba

al abrevadero se encabritójuguetonamente, tiró un par de coces alaire, y mató a Jim Farley. La aldehuelade Stony Point tuvo, pues, aquellasemana, dos funerales en lugar de uno.Jim Farley dejó en el mundo a su viuda ytres hijos, y unos centenares de dólaresde seguro.

Su hijo mayor, Jim, tenía entoncesdiez años, y fue a trabajar en un hornode ladrillos, a acarrear arena y volcarlaen los moldes, y dar vuelta los ladrillospara secarlos al sol. Este niño Jim notuvo jamás oportunidad de educarse.Pero con su humor de irlandés poseíaespecial talante para gustar a la gente,

de modo que entró en la política y alpasar los años logró una pasmosacapacidad para recordar nombresajenos. Jamás asistió a una escuelasecundaria; pero antes de cumplir los 46años de edad cuatro universidades lehabían acordado grados honorarios,había asumido la presidencia del comiténacional del Partido Demócrata, v elcargo de Director General de Correosde los Estados Unidos.

Yo entrevisté una vez a Jim Farley, yle pedí el secreto de sus triunfos.«Trabajar mucho», me dijo, y lecontesté: «No haga bromas». Entoncesme preguntó cuál era, a mi juicio, la

razón de sus triunfos. «Entiendo —respondí— que recuerda usted elnombre de pila de diez mil personas.»

«No. Se equivoca usted —repusoFarley—. Recuerdo el nombre de pilade cincuenta mil personas.»

Es preciso tener presente esto. Talhabilidad ayudó al Sr. Farley a llevar aFranklin D. Roosevelt a la Casa Blanca.

Durante los años en que Jim Farleytrabajaba como vendedor viajero ydurante los años en que ocupó un cargomunicipal en Stony Point, perfeccionó unsistema para recordar nombres.

Al principio era muy sencillo. Cadavez que conocía a una persona

averiguaba su nombre completo, sufamilia, sus ocupaciones, y el matiz desus opiniones políticas. Tenía todosestos hechos en la memoria, y cuandovolvía a encontrarse con el mismohombre, aunque fuera al cabo de un año,podía darle una palmada en la espalda,preguntarle por su esposa e hijos, y porlas plantas de su jardín. No extraña,pues, que consiguiera muchospartidarios.

Durante varios meses, antes deempezar la campaña presidencial del Sr.Roosevelt, Jim Farley escribiócentenares de cartas por día a personasresidentes en toda la extensión de los

estados del oeste y del noroeste. Luegosubió a un tren y durante diecinueve díasrecorrió doce mil millas en veinteestados, viajando en tren, coche,automóvil y canoa. Solía llegar a unaaldea, reunirse con un grupo de personaspara el desayuno, el almuerzo, el té o lacomida, y conversar con ellas,francamente, llanamente.

Luego emprendía otra etapa de suviaje.

Tan pronto como estuvo de regresoen el este escribió a un hombre de cadapoblación que había visitado, parapedirle una lista de todas las personascon quienes había hablado en cada

ocasión. La lista final tenía miles ymiles de nombres; y a cada persona deesta lista Farley rindió el sutil agasajode enviarle una carta personal. Una cartapersonal del gran personaje, que ladirigía a «Querido Bill» o «QueridaJane», y firmaba simplemente «Jim».

Jim Farley descubrió al principio desu vida que el común de los hombres seinteresa más por su propio nombre quepor todos los demás de la tierra. Si serecuerda ese nombre y se lo pronunciacon frecuencia, se ha rendido a su dueñoun halago sutil y muy efectivo. Pero si seolvida o se escribe mal ese nombre,queda uno en gran desventaja. Por

ejemplo, yo organicé cierta vez en Parísun concurso de oratoria, y enviécirculares a todos los norteamericanosque residían en la ciudad. Lasdactilógrafas francesas, con pococonocimiento de inglés, escribieron losnombres, y, naturalmente, cometieronmuchos errores. Un hombre, gerente deun gran banco norteamericano en París,me escribió una carta furiosa porque sunombre estaba mal escrito.

A veces es difícil recordar unnombre, en especial si es extranjero ydifícil. Hay personas que en lugar detomarse el trabajo de irítentaraprenderlo, deciden ignorarlo, o llaman

a esa persona por un apodo más fácil.Sid Levy visitaba a un cliente cuyonombre era Nicodemus Papadoulos.Todos lo llamaban «Nick». Levy noscontó:

—Hice el esfuerzo especial deaprender el nombre, y pronunciarlovarias veces a solas, antes de ir a verlo.

Cuando lo saludé llamándolo por sunombre completo: «Buenas tardes, señorNicodemus Papadoulos», el hombrequedó asombrado. Durante lo queparecieron varios minutos no merespondió nada. Por último, conlágrimas corriéndole por las mejillas,me dijo: «Señor Levy, en los quince

años que llevo viviendo en este país,nadie había hecho nunca el esfuerzo dellamarme por mi nombre completo».

¿Cuál fue la razón del triunfo deAndrew Carnegie? Se le llamaba el Reydel Acero; pero poco era lo que sabíade la fabricación del acero. A susórdenes trabajaban centenares depersonas que conocían de ese temamucho más que él.

Pero sabía cómo manejar a laspersonas, y esto fue lo que loenriqueció. Al comenzar su vidademostró sus dones para laorganización, su genio como dirigente.Cuando tenía diez años ya había

descubierto la asombrosa importanciaque atribuye la gente a sus propiosnombres. Y utilizó ese descubrimientopara obtener cooperación. Por ejemplo:De niño, allá en Escocia, cazó unaconeja. Bien pronto tuvo toda una críade conejito\1\2 y nada con quealimentarlos. Pero se le ocurrió una ideabrillante. Dijo a los niños de lavecindad que si le llevaban trébol yhierbas para alimentar a los conejosbautizaría a los animalitos en honor dequienes cooperaban.

El plan rindió mágicos resultados; yCarnegie jamás lo olvidó.

Años después ganó millones

aplicando la misma psicología a losnegocios. Por ejemplo, quería venderrieles de acero al Ferrocarril dePennsylvania. J. Edgar Thomson eraentonces presidente de ese ferrocarril. YAndrew Carnegie construyó enPittsburgh una enorme planta de altoshornos a la que puso el nombre de«Edgar Thomson Trabajos de Acero».No es difícil adivinar a quién se hizo elpedido cuando el Ferrocarril dePennsylvania necesitó rieles de acero.

Cuando Carnegie y George Pullmantrabajaban por lograr la supremacía enla venta de vagones dormitorios, el Reydel Acero volvió a recordar la lección

de los conejos. La empresa Central deTransportación en la cual dominabaAndrew Carnegie, luchaba contra lacompañía en que dominaba Pullman. Lasdos empresas pugnaban por proveer devagones dormitorios al FerrocarrilUnión Pacífico: rebajaban los precios, ydestruían toda probabilidad de beneficiopara la firma que obtuviera el negocio.Carnegie y Pullman habían ido a NuevaYork para ver, cada uno por su cuenta,al directorio del ferrocarril. Una nochese encontraron en el Hotel St. Nicholas yCarnegie dijo:

—Buenas noches, Sr. Pullman. ¿Nole parece que estamos procediendo

como un par de tontos?—¿Por qué?Entonces Carnegie expresó las ideas

que tenía: una fusión de las dosempresas. Habló con enorme optimismode las ventajas mutuas que sedesprenderían de la cooperación, enlugar de la pugna, entre los dosintereses. Pullman escuchó atentamente,pero no quedó del todo convencido. Porfin preguntó:

—¿Qué nombre tendría la nuevafirma?

—Pues, la Pullman Palace CarCompany, por supuesto. Se le iluminó elrostro a Pullman.

—Venga a mi habitación —dijo—.Vamos a conversar del asunto.

Esa conversación hizo historia en laindustria de los Estados Unidos.

Esta política de Andrew Carnegie,de recordar y honrar los nombres de susamigos y allegados, fue uno de sussecretos mejores. Señalaba con orgulloel hecho de que recordaba y llamaba porsu nombre de pila a muchos de susobreros; y se vanagloriaba de que,cuando tuvo personalmente a su cargolos altos hornos, jamás se declaró enellos una huelga. Benton Love,presidente del Banco Texas CommerceBancshares, cree que cuanto mayor es

una corporación, más fría se vuelve.—Un modo de darle calidez —dice

—, es recordar los nombres de la gente.El ejecutivo que me dice que no puederecordar nombres, me está diciendo queno puede recordar una parte importantede su trabajo, y está operando sobrearenas movedizas.

Karen Kirsch, de Ranchos PalosVerdes, California. asistente de vuelo dela TWA, se hizo la costumbre deaprender la mayor cantidad posible denombres de los pasajeros a los quedebía atender, y usar esos nombres alservirles. Esto dio por resultado muchasfelicitaciones a su servicio, tanto a ella

como a su aerolínea. Un pasajeroescribió: «Desde hace un tiempo nousaba la TWA para mis viajes, pero enadelante no pienso viajar por otracompañía. Me han hecho sentir que sonuna compañía muy personalizada, y esoes importante para mí».

Las personas sienten tanto orgullopor sus apellidos, que tratan deperpetuarlos a cualquier costa. Hasta elviejo P. T. Barnum, tan mundano, tanrudo, decepcionado porque no teníahijos que conservaran su apellido,ofreció a su nieto, C. H. Seeley,veinticinco mil dólares si se agregaba elnombre de Barnum. Durante siglos los

nobles y magnates mantuvieron aartistas, músicos y escritores, con talque éstos les dedicaran sus creaciones.

Bibliotecas y museos deben sus másricas colecciones a personas que nopueden allanarse a pensar que susnombres desaparezcan del recuerdo dela humanidad. La Biblioteca Pública deNueva York tiene colecciones Astor yLenox. El Museo Metropolitanoperpetúa los nombres de BenjaminAltman y J. P. Morgan. Y casi todas lasiglesias se ven embellecidas porventanales que conmemoran los nombresde los donantes. Muchos de los edificiosen la mayoría de las universidades

llevan los nombres de quienescontribuyeron con donaciones para suconstrucción.

La mayoría de la gente no recuerdanombres por la sencilla razón de que nodedican el tiempo y la energía —necesarios para concentrar y repetir yfijar nombres indeleblemente en lamemoria. Se disculpan diciendo queestán demasiado ocupados. Peroseguramente no lo están más queFranklin D. Roosevelt, quien dedicabamucho tiempo a recordar hasta losnombres de los mecánicos con quienesentraba en contacto.

Un ejemplo. La organización

Chrysler construyó un automóvilespecial para el Sr. Roosevelt, que nopodía usar un auto corriente por tenerparalizadas las piernas. W. F.Chamberlain y un mecánico loentregaron en la Casa Blanca. Tengo a lavista una carta del Sr. Chamberlain querelata su experiencia.

Enseñé al Sr. Roosevelt —dice lacarta— cómo se maneja un automóvil,con muchos detalles inusitados; pero élme enseñó mucho acerca del arte detratar con la gente.

Cuando lo visité en la Casa Blanca,el presidente se mostró muy simpático yanimoso. Me llamó por mi nombre, me

hizo sentir cómodo, y me impresionóparticularmente por el hecho de queestaba vitalmente interesado en lascosas que yo le mostraba y de las que lehablaba. El automóvil estaba construidode manera que se lo pudiera manejarexclusivamente con las manos. Unamultitud se reunió para mirar el coche, yel presidente dijo: `Creo que esmaravilloso. Todo lo que hay que haceres tocar un botón y empieza a andar, y selo puede dirigir sin esfuerzo. Es notable.No sé cómo lo han podido hacer. Meencantaría tener tiempo para desarmarloy ver cómo funciona'.

Cuando los amigos y allegados del

presidente admiraron la máquina, el Sr.Roosevelt dijo en mi presencia:

'Sr. Chamberlain, le aseguro queaprecio sobremanera todo el tiempo ylos esfuerzos que ha dedicado usted aproducir este coche. Es espléndido'.Admiró el radiador, el espejoretrospectivo especial, el reloj, el faroespecial, el tapizado, la posición delasiento del conductor, las valijasespeciales en el compartimiento deequipajes, con sus iniciales en cada una.En otras palabras, notó todos losdetalles que, según sabía él, me habíanpreocupado mas. Se esforzó por hacernotar todos esos detalles a la Sra. de

Roosevelt, a la secretaria de Trabajo,Srta. Perkins, y a su secretario. Hastahizo participar del episodio al viejoportero de la Casa Blanca, a quiencomunicó: `George, tendrás que cuidarespecialmente esas valijas'.

Terminada la lección que le di paramanejar el coche, el presidente sevolvió hacia mí y dijo: `Bueno, Sr.Chamó erlain, hace treinta minutos quehago esperar a la junta de ReservaFederal. Creo que haría bien en volver ami trabajo'.

Yo había llevado un mecánico a laCasa Blanca, y al llegar lo presenté alSr. Roosevelt. No habló con el

presidente, quien sólo una vez oyópronunciar su nombre. Era un mozotímido, y se mantuvo alejado de losdemás. Pero antes de retirarse elpresidente buscó al mecánico, le dio lamano, lo llamó por su nombre, y leagradeció haber ido a Washington. Suagradecimiento no tenía nada de unafalsa cortesía. Decía lo que sentía.

«Pocos días después de regresar aNueva York recibí una fotografía delpresidente Roosevelt, con su autógrafo yuna cartita de agradecimiento. No sécómo tiene tiempo para estas cosas.»Franklin D. Roosevelt sabía que uno delos medios más sencillos, mas evidentes

y más importantes para conquistar buenavoluntad es el de recordar nombres yhacer que los demás se sientanimportantes. Pero, ¿cuántos de nosotroshacemos lo mismo?

Cuando nos presentan a un extraño,conversamos con él unos minutos ygeneralmente no recordamos ya sunombre cuando nos despedimos. Una delas primeras lecciones que aprende unpolítico es ésta: «Recordar el nombre deun elector es cualidad de estadista.Olvidarlo equivale a ir al olvidopolítico».

Y la capacidad para recordarnombres es casi tan importante en los

negocios y los contactos sociales comoen la política. Napoleón III, emperadorde Francia y sobrino del gran Napoleón,se envanecía de que, a pesar de todossus deberes reales, recordaba el nombrede todas las personas a quienes conocía.¿Su técnica? Muy sencilla. Si no oíaclaramente el nombre, decía: «Lo siento.No oí bien». Después, si el nombre erapoco común, preguntaba cómo seescribía.

Durante la conversación se tomabael trabajo de repetir varias veces elnombre, y trataba de asociarlo en lamente con las facciones, la expresión yel aspecto general del interlocutor.

Si la persona era alguien deimportancia, Napoleón se tornaba mástrabajo aun. Tan pronto como quedaba asolas escribía ese nombre en un papel,lo miraba, se concentraba en él, lo fijabacon seguridad en la mente, y rompíadespués el papel. De esta manera seformaba la impresión visual, además dela impresión auditiva, del nombre.

Todo esto requiere tiempo, pero«los buenos modales —dijo Emerson—se hacen de pequeños sacrificios».

La importancia de recordar y usarnombres no es sólo prerrogativa dereyes y ejecutivos de corporaciones.Nos puede servir a todos. Ken

Nottingham, un empleado de la GeneralMotors en Indiana, solía almorzar en lacafetería de la compañía. Notó que lamujer que trabajaba en el mostradorsiempre tenía mal ceño.

—Hacía dos horas que estabahaciendo emparedados, y yo no era sinoun emparedado más para ella. Pesó eljamón en una pequeña balanza, agregóuna hoja de lechuga y un plato con unpuñado de papas fritas.

«Al día siguiente, hice la mismacola. La misma mujer, el mismo malceño. La única diferencia fue que me fijéen la etiqueta con su nombre en eldelantal. Le sonreí y le dije: `hola,

Eunice', y después le pedí elemparedado que quería. Pues bien, lamujer se olvidó de la balanza, puso unapila de fetas de jamón, tres hojas delechuga, y una montaña de papas fritasque se me caían del plato.»

Deberíamos tener presente la magiaque hay en un nombre, y comprender quees algo propio exclusivamente de esapersona, y de nadie más. El nombrepone aparte al individuo; lo hace sentirúnico entre todos los demás. Lainformación que damos, o la preguntaque hacemos, toma una importanciaespecial cuando le agregamos el nombre

de nuestro interlocutor. Desde lacamarera hasta el principal ejecutivo deuna empresa, el nombre obrará milagroscuando tratarnos con la gente.

REGLA 3Recuerde que para toda persona, su

nombre es el sonido más dulce eimportante en cualquier idioma.

4FÁCIL MANERA DECONVERTIRSE EN

UN BUENCONVERSADOR

Hace poco fui invitado a jugar al bridgeen casa de unos amigos. Yo no juego, yhabía allí una señora rubia que tampocojugaba. Descubrió que trabajé conLowell Thomas, antes de que éste sededicara a la radiotelefonía, que heviajado por Europa en muchas ocasiones

mientras le ayudaba a preparar lasconferencias sobre viajes que porentonces pronunciaba.

—¡Oh, Sr. Carnegie! —me dijo estadama—. Quiero que me hable de todosesos lugares que ha visitado usted.

Al sentarnos en un sofá me hizosaber que acababa de regresar de unlargo viaje por África, efectuado encompañía de su esposo.

—¡África! —exclamé—. ¡Quéinteresante! Siempre he querido verÁfrica, pero, salvo una vez que estuveveinticuatro horas en Argel, no lo heconseguido jamás. Dígame, ¿visitaron laregión de la caza mayor? ¿Sí? ¡Qué

hermosura! ¡Cómo la envidio! Háblemede África.

Cuarenta y cinco minutos habló ladama. Ya no volvió a preguntarme pordónde había estado yo ni qué habíavisto. No quería oírme hablar de viajes.Todo lo que quería era un oyenteinteresado, para poder revelar su yo ynarrar todas sus experiencias.

¿Era una mujer extraordinaria? No.Hay muchas personas como ella.

Por ejemplo, hace poco encontré aun conocido botánico durante unacomida dada en casa de un editor deNueva York. jamás había hablado conun botánico, y me pareció sumamente

interesante. Me senté, literalmente, alborde de la silla, y escuché absortomientras hablaba de plantas exóticas,experimentos en el desarrollo de formasnuevas de vida vegetal y jardines deinterior y de cosas asombrosas acercade la humilde papa. Yo tengo en casa unhuerto interior, y tuvo este hombre labondad de indicarme cómo debíaresolver alguno de mis problemas.

He dicho que estábamos en unacomida. Debe de haber habido otrosdoce invitados; pero violé todos loscánones de la cortesía e ignoré a todoslos demás, y hablé horas y horas con elbotánico.

Llegó la medianoche. Me despedí detodos y me marché. El botánico sevolvió entonces a nuestro huésped y tuvoreferencias muy elogiosas para mí. Yoera «muy estimulante». Yo era esto yaquello; y terminó diciendo que yo eraun «conversador muy inteligente».

¿Un conversador inteligente? ¿Yo?¿Por qué, si apenas había insinuado unapalabra? No podría haberla pronunciadosin cambiar de tema, porque no sé debotánica más de lo que sé sobreanatomía del pingüino. Pero habíaescuchado con atención. Habíaescuchado porque tenía profundo interésen lo que decía mi interlocutor. Y él lo

sabía. Naturalmente, estaba complacido.Esa manera de escuchar es uno de losmás altos cumplimientos que se puedenrendir. «Pocos seres humanos —escribió Jack Woodford en “Extrañosen el Amor”— se libran de la implícitaadulación que hay en el oyenteabsorto.» Yo hice más que presentarmecomo oyente absorto. Fui «caluroso enmi aprobación y generoso en miselogios». Le dije que me habíaentretenido e instruido inmensamente, yasí era. Le dije que deseaba tener susconocimientos, y así era. Le dije que megustaría recorrer los campos con él, yasí era. Le dije que debía verlo de

nuevo, y así era.Y, de tal modo, le hice pensar que

yo era un buen conversador cuando, enrealidad, no había sido más que un buenoyente y lo había alentado a hablar.

¿Cuál es el misterio, el secreto deuna feliz entrevista de negocios? SegúnCharles W. Eliot, que fue presidente deHarvard, «no hay misterios en unafeliz conversación de negocios… Esmuy importante prestar atenciónexclusiva a la persona que habla. Nadaencierra tanta lisonja como eso».

El mismo Eliot era un maestro en elarte de escuchar. Henry James, uno delos primeros grandes novelistas

norteamericanos y miembro de lafacultad de Harvard, recordaba: «Laescucha del Dr. Eliot no era merosilencio, sino una forma de actividad.Sentado muy erguido, con las manosunidas en el regazo, sin hacer otromovimiento que el de los pulgaresgirando uno alrededor del otro másrápido o más lento, enfrentaba a suinterlocutor y parecía escuchar con losojos tanto como con los oídos.Escuchaba con la mente y considerabaatentamente lo que uno tenía que decir,mientras lo decía… Al final de unaentrevista con él, la persona que habíahablado sentía que sus palabras habían

llegado a su destino».¿Evidente, verdad? No hay

necesidad de estudiar cuatro años enHarvard para descubrirlo. Sin embargo,usted y yo conocemos comerciantes quealquilan costosos locales, que compransus mercaderías económicamente, queadornan sus vidrieras con sapiencia, quegastan mucho dinero en publicidad, yemplean después personal sin el sentidocomún necesario para ser buenosoyentes, personal que interrumpe a losclientes, los contradice, los irrita, y losecha casi de la tienda.

Una tienda de Chicago estuvo apunto de perder un viejo cliente que

hacía compras por varios miles dedólares anuales en esa tienda, por culpade un empleado que no escuchaba. Laseñora Henrietta Douglas, que siguiónuestro curso en Chicago, habíacomprado un abrigo en una liquidación.Cuando llegó con el abrigo a su casa,notó que el forro tenía un desgarrón.Volvió al día siguiente y le pidió a laempleada de ventas que le cambiaran laprenda. La empleada se negó incluso aescuchar su queja.

—Usted lo compró en unaliquidación —dijo. Señaló un cartel enla pared—. Lea eso —exclamó—: «Nohay devoluciones ». Si lo compró,

tendrá que llevárselo como está. Cosausted misma el forro.

—Pero es una mercadería fallada —se quejó la señora Douglas.

—No importa —la interrumpió laempleada—. Si no hay devoluciones, nohay devoluciones.

La señora Douglas estaba a punto demarcharse, indignada, jurando no volvernunca más a esa tienda, cuando se leacercó la gerente de la sección, que laconocía por sus muchos años decomprar allí. La señora Douglas lecontó lo que había sucedido.

La mujer escuchó con atención todala historia, examinó el abrigo, y después

dijo:—Las compras hechas en

liquidaciones son «sin devolución»,porque es el modo en que nos sacamosde encima toda la mercadería alterminar la temporada. Pero esta políticano puede aplicarse a mercadería fallada.Le repararemos o reemplazaremos elforro, o si usted prefiere ledevolveremos el dinero.

¡Qué diferencia de tratamiento! Siesa gerente no hubiera aparecido atiempo para escuchar a la clienta, latienda habría perdido para siempre auna compradora fiel.

Escuchar es tan importante en la

vida cotidiana de uno como en el mundode los negocios. Millie Esposito, deCrotonon-Hudson, Nueva York, se habíapropuesto escuchar cuidadosamentecuando alguno de sus hijos quisierahablarle. Una noche estaba sentada en lacocina con su hijo Robert, y después deuna breve exposición de algo que teníain mente, Robert dijo:

—Mamá, yo sé que tú me quieresmucho. La señora Esposito, conmovida,dijo:

—Por supuesto que te quiero mucho.¿Acaso lo dudabas?

—No —respondió Robert—, perosé que realmente me quieres porque

cada vez que quiero hablarte sobrecualquier cosa, tú dejas de hacercualquier cosa que estés haciendo, y meescuchas.

El protestador crónico, aun el críticomás violento, se suavizará y apaciguaráfrecuentemente en presencia de unoyente que muestre paciencia y simpatía:un oyente que guarde silencio en tanto eliracundo protestador se dilate como unacobra y suelte el veneno de su sistema.Un ejemplo: La compañía telefónica deNueva York descubrió hace pocos añosque tenía que vérselas con un clientefurioso y amigo de maldecir a lastelefonistas. Y cómo las maldecía.

Insultaba. Amenazaba hacer pedazos elteléfono. Se negaba a pagar ciertascuentas que decía eran falsas. Escribíacartas a los diarios. Formuló quejasnumerosas a la Comisión de ServiciosPúblicos e inició varios juicios contra lacompañía.

Por fin, uno de los más hábiles«francotiradores» de la empresa fueenviado a entrevistar al cliente. El«francotirador» escuchó y dejó que eliracundo gozara en la expresión de susquejas. El empleado escuchó y dijo «sí»y demostró su simpatía.

Siguió gritando y yo escuchandodurante casi tres horas —relataba el

'francotirador' ante nuestra clase—.Volví a verlo y seguí escuchando. Loentrevisté cuatro veces y antes determinar la cuarta visita me habíaconvertido en socio de una organizaciónque iba a iniciar. Era la AsociaciónProtectora de Abonados Telefónicos.Todavía soy miembro de la organizacióny, por cuanto he podido saber, soy elúnico, fuera del Sr. X.

«Yo lo escuché y le di la razón encada uno de los puntos que suscitó enesas conversaciones. Hasta entoncesningún empleado telefónico lo habíaentrevistado en esa forma, y por fin sehizo muy amigo mío.

Durante la primera visita no semencionó el asunto por el cual lo iba aver, lo mismo ocurrió en la segunda y enla tercera, pero en la cuarta entrevistadejé completamente resuelto el caso,cobré todas las cuentas y, por primeravez en la historia de sus dificultades conla compañía telefónica, lo convencí deque retirara sus quejas ante laComisión.»

Es indudable que el Sr. X seconsideraba el iniciador de una santacruzada en defensa de los derechos delpúblico contra la explotación inicua.Pero, en realidad, lo que quería erasentirse importante. Lo conseguía

protestando y quejándose. Pero tanpronto como su deseo de importanciafue satisfecho por un representante de laempresa, sus presuntos inconvenientesse desvanecieron del todo.

Una mañana, hace años, un furiosocliente penetró en la oficina de Julian F.Detmer, fundador de la Detmer WoolenCompany, que después llegó a ser laempresa más grande dedicada a ladistribución de tejidos de lana asastrerías.

Este hombre —me explicaba el Sr.Detmer— nos debía quince dólares. Elcliente lo negaba, pero nosotrossabíamos que estaba errado. Nuestro

departamento de crédito insistía, pues,en que pagara.

Después de recibir una cantidad decartas de ese departamento, hizo suequipaje, viajó hasta Chicago y corrió ami oficina para informarnos, nosolamente de que no iba a pagar esacuenta, sino que jamás lo veríamoscomprar una sola cosa más en la DetmerWoolen Company.

Escuché pacientemente todo lo quedijo. Sentí tentaciones de interrumpirlo,pero comprendí que eso sería una malapolítica. Lo dejé hablar y hablar, pues,hasta que se agotó. Cuando por fin secalmó y pareció de mejor talante, le

dije:—Quiero agradecerle que haya

venido a Chicago para decirme esto. Meha hecho un gran favor, porque sinuestro departamento de crédito lomolesta es posible que también molestea otros buenos clientes, y tal cosa nosperjudicaría. Créame: estoy máscontento de oír esto que usted dedecirlo.

Aquello era lo último que esperabaque le dijera. Creo que quedó un pocodecepcionado, porque había ido aChicago para decirme unas cuantasverdades, y se encontraba con que yo leestaba agradecido, en lugar de enojado.

Le aseguré que dejaríamos sin efecto lapresunta deuda, porque el cliente era unhombre muy cuidadoso, con una solacuenta que vigilar, en tanto que nuestrosempleados tenían que vigilar miles decuentas. Por lo tanto, era muy probableque él tuviera razón y nosotros nosequivocáramos.

Le dije que comprendía exactamentesu punto de vista y que, en su lugar, yohabría procedidoindudablemente igualque él. Y como no quería comprarnosmás mercancías, le recomendé otrasfábricas de tejidos.

En ocasiones anteriores habíamosalmorzado juntos cuando iba a Chicago,

y esta vez lo invité a almorzar. Aceptóde mala gana, pero cuando volvimos a laoficina nos hizo un pedido mayor que encualquier ocasión anterior. Volvió a suciudad mucho más tranquilo y, por eldeseo de ser tan justo como habíamossido nosotros, revisó sus libros,encontró una boleta extraviada, y nosenvió un cheque, con una nota en quepedía disculpas.

«Posteriormente, cuando su mujer ledio un hijito, lo bautizó con el nombrede Detmer, y siguió siendo amigo ycliente de nuestra casa hasta que murió,veintidós años más tarde.»

Hace años, un pobre niño, un

inmigrante holandés, lavaba las ventanasde una panadería, después de ir a laescuela, por cincuenta centavos a lasemana, y su familia era tan pobre, quesolía salir todos los días a la calle conuna cesta a recoger trozos de carbóncaídos en las calles. Aquel niño,Edward Bok, no se educó en escuelasmás que durante seis años de su vida;pero con el tiempo llegó a ser uno de losmás prósperos directores de revistasque ha registrado la historia delperiodismo norteamericano.

¿Cómo lo consiguió? La historia eslarga, pero se puede referir brevementela forma en que se inició. Se inició por

medio de los principios que serecomiendan en este capítulo.

Salió de la escuela cuando teníatrece años, para emplearse como cadetede oficina de la Western Union, con unsueldo de seis dólares y veinticincocentavos por semana; pero no abandonópor un instante la idea de educarse.Empezó a educarse solo. Ahorró eldinero que debía emplear en transportes,y se pasó muchos días sin almorzar hastaque tuvo suficiente dinero para compraruna enciclopedia de biografíasnorteamericanas… y entonces hizo unacosa inusitada. Leyó las vidas dehombres famosos, y les escribió

pidiéndoles información adicional. Eraun buen oyente. Alentaba a personasfamosas a hablar de sí mismas. Escribióal general James A. Garfield, que eraentonces candidato a presidente, y lepreguntó si era cierto que había sidopeón de remolque en un canal; yGarfield le respondió. Escribió algeneral Grant para inquirir sobredeterminada batalla; y Grant le envió unmapa dibujado por él, y lo invitó acomer con él y a pasar la nochecharlando. Bok teníam entonces catorceaños.

Escribió a Emerson y lo alentó ahablar de su persona. Este mensajero de

la Western Union mantenía bien prontocorrespondencia con muchas de laspersonas más famosas del país:Emerson, Phillips Brooks, OliverWendell Holmes, Longfellow, la Sra. deAbraham Lincoln, Louisa May Alcott, elgeneral Sherman y Jefferson Davis.

No solamente cruzaba cartas conellas, sino que tan pronto como obtuvovacaciones visitó a muchas de estaspersonas, y fue recibido como unhuésped predilecto. Tal experiencia ledio una confianza que fue de valorincalculable para su vida ulterior. Estoshombres y estas mujeres de fama leinculcaron una visión y una ambición

que revolucionaron su vida. Ypermítaseme repetir que todo esto sólofue posible por la aplicación de losprincipios de que hablamos aquí.

Isaac F. Marcosson, que esprobablemente el campeón mundial delas entrevistas de celebridades,declaraba que muchas personas nologran causar una impresión favorableporque no escuchan con atención.

«Están tan preocupados por lo quevan a decir, que no escuchan nada…Hombres famosos me han dicho queprefieren buenos oyentes a buenosconversadores, pero que la habilidadpara escuchar parece más rara que

cualquier otra cualidad humana.»Y no solamente los grandes hombres

desean tener buenos oyentes, sino quetambién ocurre lo mismo con la gentecomún. Ya lo dijo la revista Seleccionesdel Reader's Digest cierta vez: «Muchaspersonas llaman a un médico, cuando loque necesitan es alguien que losescuche».

Durante las horas más sombrías dela Guerra Civil, Lincoln escribió a unviejo amigo de Springfield, Illinois,pidiéndole que fuera a Washington.Lincoln decía que tenía algunosproblemas que tratar con él. El viejovecino fue a la Casa Blanca y Lincoln le

habló durante horas acerca de laconveniencia de dar una proclama deliberación de los esclavos. Lincolnrecorrió todos los argumentos en favor yen contra de tal decisión, y luego leyóartículos periodísticos y cartas, algunosde los cuales lo censuraban por noliberar a los esclavos, en tanto que otroslo censuraban por el temor de que losliberara. Después de hablar y hablardurante horas, Lincoln estrechó la manode su viejo amigo, se despidió de él y loenvió de regreso a Illinois, sin pedirlesiquiera una opinión. Lincoln era elúnico que había hablado. Esto pareciódespejarle la mente: «Pareció sentirse

mucho más a sus anchas después de laconversación», relataba después elamigo. Lincoln no quería consejo. Sóloquería un oyente amigo, comprensivo,ante quien volcar sus ideas. Eso es todolo que nos hace falta cuando nos vemosen dificultades. Eso es, frecuentemente,lo que quiere el cliente irritado, o elempleado insatisfecho, o el amigodisgustado.

Uno de los más grandes en el arte deescuchar, en los tiempos modernos, fueel famoso psicólogo Sigmund Freud. Unhombre que conoció a Freud describiósu modo de escuchar: Me impresionótanto que no lo olvidaré jamás. Tenía

cualidades que nunca he visto en ningúnotro hombre. Yo nunca había visto unaatención tan concentrada. Y no se tratabaen absoluto de una mirada penetrante yagresiva. Sus ojos eran cálidos ysimpáticos. Su voz era grave ybondadosa. Gesticulaba poco. Pero laatención que me prestó, su captación delo que yo decía, aun cuando meexpresara mal, eran extraordinarias. Esindescriptible lo que se siente cuandouno es escuchado así': Si quiere ustedque la gente lo eluda y se ría de ustedapenas le vuelve la espalda, y hasta lodesprecie, aquí tiene la receta: Jamásescuche mientras hablen los demás.

Hable incesantemente de sí mismo. Si sele ocurre una idea cuando su interlocutorestá hablando, no lo deje terminar. Noes tan vivo como usted.

¿Por qué ha de perder el tiempoescuchando su estúpida charla?Interrúmpalo en medio de una frase.

¿Conoce usted a alguien que procedaasí? Yo sí, desgraciadamente; y loasombroso es que algunos de ellosfiguran destacadamente en la sociedad.Majaderos, esto es lo que son:majaderos embriagados por su propioyo, ebrios por la idea de su propiaimportancia. La persona que sólo hablade sí, sólo piensa en sí. Y la «persona

que sólo piensa en sí mismo —dice elDr. Nicholas Murray Butler, presidentede la Universidad de Columbia—carece de toda educación». «No eseducado —dice el Dr. Butler—, pormucha instrucción que tenga.»

De manera que si aspira usted a serun buen conversador, sea un oyenteatento. Para ser interesante, hay queinteresarse. Pregunte cosas que suinterlocutor se complacerá en responder.Aliéntelo a hablar de sí mismo y de susexperiencias.

Recuerde que la persona con quienhabla usted está cien veces más

interesada en sí misma y en susnecesidades y sus problemas que enusted y sus problemas. Su dolor demuelas le importa más que una epidemiaque mate a un millón de personas enChina. Un forúnculo en el cuellosignifica para él una catástrofe mayorque cuarenta terremotos en África.Piense en eso la próxima vez que inicieuna conversación.

REGLA 4Sea un buen oyente. Anime a los demás

a que hablen de sí mismos.

5CÓMO INTERESAR

A LA GENTE

Todos los que visitaron a TheodoreRoosevelt en Oyster Bay quedaronasombrados por la profundidad y ladiversidad de sus conocimientos. Fueseun vaquero o un soldado de caballería,un político de Nueva York o undiplomático quien lo visitaba, Rooseveltsabía de qué hablar. ¿Cómo lo lograba?Muy sencilla es la respuesta. Siempreque Roosevelt esperaba a un visitante se

quedaba hasta muy tarde, la nocheanterior a su llegada, instruyéndose en eltema sobre el cual sabía que seinteresaba particularmente el huéspedesperado.

Porque Roosevelt no ignoraba, comolos grandes líderes, que el camino realhasta el corazón es hablarle de lascosas que más preciadas le son.

El cordial William Lyon Phelps,ensayista y profesor de Literatura enYale, aprendió esta lección al comenzarla vida.

Cuando tenía ocho anos y meencontraba un fin de semana de visita encasa de mi tía Libby Linsley, en

Stratford, sobre el Housatonic —escribePhelps en su ensayo sobre `HumanNature'—, llegó una noche un hombremaduro, y después de una cortésescaramuza verbal con mi tía volcó suatención en mí. Por aquel entonces meentusiasmaban los botes y los barcos, yel visitante trató este tema de unamanera que me pareció sumamenteinteresante. Cuando se retiró, hablé de élcon entusiasmo. ¡Qué hombre! ¡Y cómose interesaba por la navegación! Mi tíame informó que era un abogado deNueva York; que no tenía interés algunoen botes ni en barcos. Pero, ¿por qué nohizo más que hablar de botes?

—Porque es un caballero —respondió mi tía—. Advirtió que teinteresaban los botes, y habló de lascosas que sabía te interesarían yagradarían. Quiso hacerse agradable.

«Nunca olvidé las palabras de mitía.»

Al escribir este capítulo tengo a lavista una carta de Edward L. Chalif,quien se dedicó activamente a la obra delos boy-scouts.

Un día —escribía el Sr. Chalif—comprobé que necesitaba un favor. Seestaba por realizar una gran convenciónde boy-scouts en Europa, y quería que elpresidente de una de las más grandes

empresas del país pagara los gastos deviaje de uno de nuestros niños.

Afortunadamente, poco antes de ir aver a este hombre, supe que habíaextendido un cheque por un millón dedólares y que, después de pagado, ycancelado, le había sido devuelto paraque lo pusiera en un marco.

«Lo primero que hice cuando entré asu despacho fue pedirle que me mostraraese cheque. ¡Un cheque por un millón dedólares! Le dije que no sabía de otrapersona que hubiera extendido uncheque por esa suma, y que queríacontar a mis niños que había visto uncheque por un millón. Me lo mostró de

buena gana; yo lo admiré y le pedí queme dijera cómo había llegado aextenderlo.»

Ya habrá notado usted, ¿verdad?,que el Sr. Chalif no empezó a hablar delos boy-scouts ni de la convención enEuropa, ni de lo que él quería. Hablósobre lo que interesaba al interlocutor.Veamos el resultado:

«Por fin, el hombre a quienentrevistaba me dijo: »—Ah, ahora querecuerdo. ¿Para qué vino a verme?

Se lo dije. Y con gran sorpresa mía,no solamente accedió inmediatamente alo que le solicitaba, sino que concediómucho más. Yo le pedía que enviara un

solo niño a Europa, y en cambio éldecidió enviar a cinco niños, y a mímismo; me entregó una carta de créditopor mil dólares y me pidió que nosquedáramos siete semanas en Europa.Además, me dio cartas de presentaciónpara los jefes de sus sucursales, a fin deque se pusieran a nuestro servicio; y élmismo nos recibió en París y nos mostróla ciudad. Desde entonces ha dadoempleo a algunos de nuestros niñoscuyos padres estaban necesitados; y noha dejado de favorecer jamás a nuestrogrupo.

«Pero bien sé que si yo no hubiesedescubierto primero el interés principal

de este hombre, y no le hubiera habladode ello, no lo habría encontrado tan fácilde convencer.»

¿Es valiosa esa técnica paraemplearla en los negocios? Veamos.Tomemos el ejemplo de Henry G.

Duvernoy, de la empresa DuvernoySons, una de las mejores panaderías deNueva York.

El Sr. Duvernoy quería vender pan acierto hotel de la ciudad. Durante cuatroaños había visitado al cliente todas lassemanas. Asistía a las mismas fiestasque. el gerente. Le hablaba en todaspartes. Hasta tomó habitaciones en elhotel y vivió allí para tratar de hacer el

negocio. Pero todo sin resultado.Entonces —nos dijo el Sr. Duvemoy

— estudié relaciones humanas y resolvícambiar de táctica. Decidí investigarqué interesaba a este hombre, quédespertaba su entusiasmo.

Descubrí que pertenecía a unasociedad de hoteleros llamada HotelGreeters. No solamente pertenecía a ellasino que, merced a su gran entusiasmo,se le había llevado a la presidencia dela organización, y también a la de laentidad internacional. En cualquier partedonde se efectuaran las convenciones,este hombre asistía siempre, aunquetuviese que volar sobre montañas o

cruzar desiertos y mares.«Así pues, apenas lo vi, al día

siguiente, empecé a hablarle de laentidad. ¡Qué respuesta obtuve! Mehabló durante media hora acerca deaquel tema, vibrante de entusiasmo.Advertí fácilmente que esta sociedad erasu pasatiempo, la pasión de su vida.Antes de salir de su oficina ya me había«convencido» de que fuera socio de suorganización.

Pero yo no había hablado unapalabra del pan. Y unos días más tardeun empleado del hotel me habló porteléfono para que enviara muestras yprecios de nuestro producto.

«—No sé —me dijo el empleado—qué ha hecho con el gerente. Pero locierto es que está encantado con usted. »¡Imagínense! Durante cuatro años habíaperseguido a aquel gerente procurandoque me comprara nuestros productos, ytodavía lo seguiría buscando si por finno me hubiese tomado el leve trabajo desaber qué le interesaba y de qué legustaba hablar.»

Edward E. Harriman, dellagerstown, Maryland, decidió vivir enel hermoso Valle Cumberland deMaryland después de completar suservicio militar. Lamentablemente, enaquel momento había pocos empleos

disponibles en la zona. Una pequeñainvestigación sacó a luz el hecho de quemuchas empresas de la región eranpropiedad de un hombre que habíatriunfado espectacularmente en el mundode los negocios, R. J. Funkhouser, cuyoascenso de la pobreza a la opulenciaintrigó al señor Harriman. No obstante,este empresario tenía fama deinaccesible para la gente que buscabaempleo. El señor Harriman nos escribió:

Entrevisté a bastante gente, ydescubrí que todos los intereses deFunkhouser estaban concentradosen su actividad tras el poder y el

dinero. Como se protegía de lagente como yo por medio de unasecretaria leal y severa, estudié losintereses y objetivos de ella, yrecién entonces hice una visita sinanuncio previo a su oficina. Desdehacía unos quince años esta mujerhabía sido el satélite que giraba enla órbita del señor Funkhouser.Cuando le dije que tenía unaproposición para él que podíaresultar en un crédito financiero ypolítico, se interesó. Tambiénconversé con ella sobre suparticipación constructiva en eléxito de su patrón. Después de esta

conversación, me concedió una citacon Funkhouser.

Entré en su enorme eimpresionante oficina decidido ano pedir directamente un empleo.El hombre estaba sentado detrás deun gigantesco escritorio, y no bienme vio, tronó:

—¿Qué pasa con usted,jovencito?

—Señor Funkhouser —le dije—, creo que puedo hacerle ganardinero.

Inmediatamente se levantó y meinvitó a sentarme en uno de lossillones. Le hice una lista de mis

ideas y también de los antecedentespersonales que me ponían encondiciones de hacer realidad esasideas, subrayando los aspectos enque podrían contribuir a su éxitopersonal y al de sus empresas.

`R. J.', como llegué a conocerlodespués, me contrató al instante, ydurante veinte años he trabajadopara él, y he prosperado junto. consus empresas.»

Hablar en términos de los interesesde la otra persona es beneficioso paralas dos partes. Howard Z. Herzig, líderen el campo de las comunicaciones

empresariales, siempre ha seguido esteprincipio. Cuando se le preguntó quéobtenía de ello, el señor Herzigrespondió que recibía una recompensadiferente de cada persona, y que esasrecompensas siempre habían dado porresultado una amp liación en su vida.

REGLA 5Hable siempre de lo que interesa a los

demás.

6CÓMO HACERSE

AGRADABLE ANTELAS PERSONAS

INSTANTÁNEAMENTE

Estaba yo en una cola esperandoregistrar una carta en la oficina decorreos de la calle 33 y la octavaavenida, en Nueva York. Noté que elempleado de la ventanilla se hallabaaburrido de su tarea: pesar sobres,entregar los sellos, dar el cambio,

escribir los recibos, la misma faena,monótonamente, año tras año. Me dije,pues: «Voy a tratar de agradar a estehombre. Evidentemente, paraconseguirlo, debo decir algo agradable,no de mí, sino de él. ¿Qué hay en él quese pueda admirar honradamente?» Aveces es difícil responder a esto,especialmente cuando se trata deextraños; pero en este caso me resultófácil.

Instantáneamente vi algo que no pudemenos que admirar sobremanera.

Mientras el empleado pesaba misobre, exclamé con entusiasmo:

—¡Cuánto me gustaría tener el

cabello como usted! Alzó la mirada,sorprendido, pero con una gran sonrisa.

—Sí. Pero ahora no lo tengo tan biencomo antes —contestó modestamente.

Le aseguré que si bien podía haberperdido algo de su gloria prístina, era detodos modos un cabello magnífico.Quedó inmensamente complacido.Conversamos agradablemente un rato, ysu última frase fue:

—Mucha gente ha admirado micabello.

Apuesto a que aquel hombre fue aalmorzar encantado de la vida. Apuestoa que fue a su casa y contó el episodio asu esposa. Apuesto a que se miró en un

espejo y se dijo: «Es un cabello muyhermoso».

Una vez relaté este episodio enpúblico, y un hombre me preguntó:

—¿Qué quería usted de aquelempleado? ¡Qué quería yo de él!

Si somos tan despreciables, poregoístas, que no podemos irradiar algode felicidad y rendir un elogio honrado,sin tratar de obtener algo en cambio; sinuestras almas son de tal pequeñez,iremos al fracaso, a un fracasomerecido.

Pero es cierto. Yo quería algo deaquel empleado. Quería algoinapreciable. Y lo obtuve. Obtuve la

sensación de haber hecho algo por él,sin que él pudiera hacer nada en pago.Esa es una sensación que resplandece enel recuerdo mucho tiempo después detranscurrido el incidente.

Hay una ley de suma importancia enla conducta humana. Si obedecemos esaley, casi nunca nos veremos en aprietos.Si la obedecemos, obtendremosincontables amigos y constantefelicidad. Pero en cuanto quebrantemosesa ley nos veremos en interminablesdificultades. La ley es esta: Tratesiempre de que la otra persona sesienta importante. El profesor JohnDewey, como ya lo hemos señalado,

dice que el deseo de ser importante es elimpulso más profundo que anima alcarácter humano; y el profesor WilliamJames: «El principio más profundo enel carácter humano es el anhelo de serapreciado». Como ya lo he señalado,ese impulso es lo que nos diferencia delos animales. Es el impulso que ha dadoorigen a la civilización misma.

Los filósofos vienen haciendoconjeturas acerca de las reglas de lasrelaciones humanas desde hace miles deaños, y de todas esas conjeturas hasurgido solamente un preceptoimportante. No es nuevo. Es tan viejocomo la historia. Zoroastro lo enseñó a

sus discípulos en el culto del fuego, enPersia, hace tres mil años. Confucio lopredicó en China hace veinticuatrosiglos. Lao Tsé, el fundador del taoísmo,lo inculcó a sus discípulos en el valledel Han. Buda lo predicó en las orillasdel Ganges quinientos años antes. Jesúslo enseñó entre las pétreas montañas deJudea hace diecinueve siglos. Jesús loresumió en un pensamiento que esprobablemente la regla más importantedel mundo: «Haz al prójimo lo quequieras que el prójimo te haga a tí».

Usted quiere la aprobación de todosaquellos con quienes entra en contacto.Quiere que se reconozcan sus méritos.

Quiere tener la sensación de suimportancia en su pequeño mundo. Noquiere escuchar adulaciones baratas, sinsinceridad, pero anhela una sinceraapreciación. Quiere que sus amigos yallegados sean, como dijo CharlesSchwab, «calurosos en su aprobación ygenerosos en su elogio». Todos nosotroslo deseamos.

Obedezcamos, pues, la Regla deOro, y demos a los otros lo quequeremos que ellos nos den.

¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo? Larespuesta es: siempre, en todas partes.

David G. Smith, de Eau Claire,Wisconsin; contó en una de nuestras

clases cómo manejó una situacióndelicada cuando le pidieron que sehiciera cargo del puesto de refrescos enun concierto de caridad.

«La noche del concierto lleguéal parque y descubrí que meesperaban dos damas mayores,bastante malhumoradas, junto alpuesto de refrescos. Al parecer,ambas creían estar a cargo delproyecto. Mientras yo estabaindeciso, preguntándome qué hacer,se me acercó uno de los miembrosdel comité organizador y meentregó una caja con cambio, al

tiempo que me agradecía haberaceptado dirigir el puesto. Acontinuación me presentó a Rose ya Jane, que serían mis ayudantes, yse marchó. »Siguió un largosilencio. Al comprender que esacaja con el cambio para las ventasera un símbolo de autoridad, se ladi a Rose diciéndole que yo nopodría ocuparme de la partemonetaria, pues no sabía hacerlo, yme sentiría mejor si ella se hacíacargo. De inmediato le sugerí aJane que se ocupara de dar órdenesa las dos jovencitas que nos habíanasignado para atender al público;

le pedí que les enseñara a servir yla dejé a cargo de esa parte delasunto.

«Pasamos una velada perfecta,con Rose muy feliz contando eldinero, Jane supervisando a lasmuchachas, y yo disfrutando delconcierto.»

No es preciso esperar a que noselijan embajador en Francia opresidente de la sociedad a quepertenecemos, para emplear estafilosofía del aprecio de los demás. Casitodos los días se pueden obtenerresultados mágicos con ella.

Si, por ejemplo, la camarera nos traepuré de papas cuando hemos pedidopapas fritas a la francesa, digámosle:

«Siento tener que molestarla, peroprefiero las papas a la francesa». Ellaresponderá: «No es molestia», y secomplacerá en satisfacernos, porquehemos demostrado respeto por ella.

Frases insignificantes, como«Lamento molestarlo», «Tendría ustedla bondad de…», «Quiere hacer el favorde…», »Tendría usted la gentileza«, o»Gracias”; pequeñas cortesías comoéstas sirven para aceitar las ruedas delmonótono mecanismo de la vida diariay, de paso, son la seña de la buena

educación.Busquemos otro ejemplo. Las

novelas de Hall Caine fueron grandesbest-sellers en las primeras décadas delsiglo. Millones de personas las hanleído. Era hijo de un herrero. No fue a laescuela más que ocho años, y sinembargo cuando murió era el literatomás rico de su época.

Su historia es así: Hall Caine teníapredilección por los sonetos y baladas,y devoraba toda la poesía de DanteGabriel Rossetti. Hasta escribió unartículo en que formulaba el elogio delas realizaciones artísticas del poeta, yenvió una copia al mismo Rossetti.

Rossetti quedó encantado, y lo probablees que se dijera:

«Un joven que tiene tan elevadaopinión de mis condiciones debe de serun joven brillante». Rossetti invitó,pues, al hijo del herrero a que fuese aLondres y trabajara como secretariosuyo. Fue aquel el vuelco mayor en lavida de Hall Caine; porque, en su nuevocargo, conoció a los artistas literariosdel momento.

Siguiendo sus consejos e inspiradopor sus recomendaciones, se lanzó a unacarrera que hizo lucir su nombre en elcielo de la literatura.

Su hogar, Greeba Castle, en la Isla

del Hombre, llegó a ser la Meca de losturistas de todo el mundo; y cuandomurió dejó una herencia de muchosmillones de dólares. Pero quizás habríamuerto pobre y desconocido si nohubiese expresado su admiración por unhombre famoso.

Tal es el poder, el poder estupendo,de la apreciación sincera.

Rossetti se consideraba importante.Y esto no es extraño, pues casi todosnos consideramos importantes, muyimportantes.

Para que la vida de una personacambie totalmente, puede bastar quealguien la haga sentir importante. Ronald

J. Rowland, que es uno de losinstructores de nuestro curso enCalifornia, es también maestro de artes yoficios. Nos escribió sobre un estudiantede su clase introductora de artesanías,llamado Chris.

Chris era un chico muy calladoy muy tímido, desprovisto de todaconfianza en sí mismo; la clase deestudiante que suele no recibir laatención que merece. Yo doytambién una clase avanzada que seha transformado en una especie desímbolo de status, pues es unprivilegio muy especial que un

estudiante se gane el derecho deasistir a ella.

«Un miércoles, Chris estabatrabajando con mucho empeño ensu mesa. Yo sentía, auténticamente,que dentro de él ardía un fuegooculto. Le pregunté si no le gustaríaasistir a la clase avanzada., Cómome gustaría que hubieran visto lacara de Chris en ese momento, lasemociones que embargaban a esetímido muchachito de catorce años,cómo trataba de contener laslágrimas. »—¿En serio, señorRowland?

¿Haré buen papel? — Sí, Chris,

eres muy bueno.En ese momento tuve que

alejarme, porque sentía lágrimas enmis propios ojos. Cuando Chrissalió de la clase ese día, parecíadiez centímetros más alto; me mirócon ojos brillantes y me dijo, convoz firme:

—Gracias, señor Rowland.Chris me enseñó una lección

que no olvidaré nunca: que entodos nosotros existe un deseoprofundo de sentimos importantes.Para ayudarme a no olvidarlonunca, hice un cartel que dice:ERES IMPORTANTE. Tengo este

cartel colgado en el aula, dondetodos lo vean, para recordarme amí mismo que cada uno de losestudiantes que tengo enfrente esigualmente importante.

La verdad sin ambages es que casitodos los hombres con quienes tropiezausted se sienten superiores a usted enalgún sentido; y un camino seguro parallegarles al corazón es hacerlescomprender, de algún modo muy sutil,que usted reconoce su importancia, y lareconoce sinceramente.

Recordemos que Emerson dijo:«Todos los hombres que encuentro son

superiores a mí en algún sentido; y en talsentido puedo aprender de todos».

Y lo patético es que frecuentementelas personas con menos razones parasentirse importantes tratan de apagar elsentimiento de insignificancia medianteuna clamorosa y tumultuosa muestraexterior de envanecimiento, que esofensiva y vergonzosa.

En palabras de Shakespeare:«¡Hombre, prodigio de soberbia!investido de su fugaz autoridad, realizaproezas tan fantásticas a la vista de losaltos cielos, que los ángeles lloran depena».

Voy a narrar ahora cómo varios

hombres de negocios que seguían miscursos han aplicado estos principios connotables resultados. Tomemos primeroel caso de un abogado de Connecticut,que prefiere que no mencionemos sunombre, a causa de sus parientes. Lollamaremos señor R.

Poco después de iniciar nuestrocurso fue en automóvil con su esposa avisitar a algunos parientes de ésta enLong Island. La esposa lo dejó en casade una anciana tía, y se fue sola a visitara otros parientes más jóvenes. Comonuestro hombre tenía que pronunciar ennuestro curso una conferencia sobre laforma en que aplicaba el principio de

apreciar la importancia de las otraspersonas, consideró que podría empezarcon la anciana. Miró, pues, a sualrededor, para ver qué podía admirarhonradamente.

—Esta casa fue construida alrededorde 1890, ¿verdad? ——preguntó.

—Sí —respondió la anciana—.Precisamente en ese año laconstruyeron.

—Me recuerda mucho la casa en quenací. Es hermosa. Bien construida.Amplia. Bien sabemos que ya noconstruyen casas así.

—Tiene razón. La gente de hoy notiene interés por las casas hermosas.

Todo lo que quieren es undepartamentito y una heladera eléctrica;nunca están en casa. Siempre paseandoen sus automóviles.

—Esta es una casa de ensueño —prosiguió la anciana, con voz vibrantepor los recuerdos—. Fue construida conamor. Mi marido y yo soñábamos conella mucho antes de construirla. Nollamamos a un arquitecto. La planeamospor nuestra cuenta.

Le mostró después toda la casa, ynuestro amigo expresó su calurosaadmiración por todos los tesoros que laanciana había recogido en sus viajesdurante toda su vida: mantillas de

encaje, un viejo juego de té inglés,porcelana de Wedwood, camas y sillasfrancesas, pinturas italianas, ycortinados de seda que habíanpertenecido a un castillo francés.

Después de mostrarle toda la casa,la anciana llevó al Sr. R. al garaje. Allí,colocado sobre tacos de madera, habíaun automóvil Packard, casi nuevo.

—Mi marido compró ese cochepoco antes de morir —dijo dulcementela anciana—. No se lo ha usado despuésde su muerte… Usted aprecia las cosasbellas, y le voy a regalar este automóvil.

—Pero tía —protestó el Sr. R.—,me abruma usted. Es claro que

agradezco su generosidad, pero nopodría aceptarlo. No soy siquierapariente suyo. Tengo un automóvilnuevo, y usted tiene muchos parientes aquienes les gustaría ese Packard.

—¡Parientes! ——exclamó laanciana—. Sí, tengo parientes que sóloesperan mi muerte para conseguir eseautomóvil. Pero no se lo voy a dejar.

—Si no quiere dejarlo a nadie, leserá fácil venderlo. —¡Venderlo! ¿Creeusted que podría vender este coche?¿Cree que podría admitir que algúnextraño recorriera las calles en eseautomóvil que mi marido compró paramí? No puedo ni pensar en venderlo. Se

lo voy a regalar. Usted aprecia las cosasbellas.

El Sr. R. trató de disuadirla, pero nopudo sin herir sus sentimientos.

Aquella anciana, sola en su casona,con sus tesoros y sus recuerdos,anhelaba un poco de admiración.

Había sitio joven y hermosa. Habíaconstruido una casa entibiada por elamor y había comprado cosas en todaEuropa para embellecerla más. Ahora,en la aislada soledad de los años,anhelaba un poco de tibieza humana, unpoco de auténtica apreciación, y nadiese la daba. Cuando la encontró, como unmanantial en el desierto, su gratitud no

podía tener otra expresión adecuada queel obsequio de un automóvil Packard.

Tomemos otro caso. Donald M.McMahon, superintendente de LewisValentine, empresa de jardinería y dearquitectura panorámica de Rye, NuevaYork, nos relató este incidente:

Poco después de escuchar laconferencia sobre `Cómo ganar amigos einfluir sobre las personas', estaba yodedicado a trazar los jardines en la fincade un famoso abogado. El propietariosalió a darme algunas indicacionessobre los sitios donde quería que seplantaran los rododendros y las azaleas.

—Juez —le dije—, tiene usted un

hermoso pasatiempo. He podido admirarlos espléndidos perros que cría usted.Sé que todos los años ganan muchospremios en la exposición canina deMadison Square Garden.

Fue sorprendente el efecto de estapequeña muestra de apreciación.

—Sí —respondió el juez—. Meentretengo mucho con los perros. ¿Legustaría ver la perrera?

Pasó casi una hora mostrándome losperros y los premios conquistados.Hasta buscó sus `pedigrees' y explicólas líneas de sangre que daban porresultado tanta belleza e inteligenciacanina. Por fin se volvió a mí y

preguntó:«— ¿No tiene usted un hijito?»—Sí.«—Bien, ¿no le gustaría tener un

perrito? »—Oh, es claro. Estaríaencantado.

—Bien. Le voy a regalar uno.Empezó a decirme cómo debía

alimentarlo, pero luego se interrumpió.—Se va a olvidar usted —dijo—, si

se lo digo. Le voy a escribir todo lonecesario.

Entró en su casa, escribió a máquinael `pedigree' y las instrucciones para elcuidado del perrito y me regaló uncachorro que valía cientos de dólares,

además de una hora y quince minutos desu valioso tiempo, exclusivamenteporque yo había admirado honradamentesu pasatiempo.

George Eastman, famoso en relacióncon las cámaras Kodak, inventó lapelícula transparente, que hizo posiblela cinematografía actual, reunió unafortuna de cien millones de dólares, yllegó a ser uno de los más famososhombres de negocios de la Tierra. Apesar de todo esto, anhelaba que sereconocieran sus méritos, tanto comousted o yo.

Un ejemplo. Hace muchos años,Eastman decidió construir la Escuela de

Música Eastman, en Rochester, ademásdel Kilbourn Hall, un teatro en homenajea su madre. James Adamson, presidentede la empresa Superior SeatingCompany, de Nueva York, queríaobtener el pedido de las butacas paralos dos edificios. Después decomunicarse telefónicamente con elarquitecto encargado de los planos, elSr. Adamson fijó una entrevista con elSr. Eastman en Rochester.

Cuando llegó allí, el arquitecto ledijo:

—Sé que usted quiere obtener estepedido; pero desde ahora le adviertoque no tendrá ni un asomo de

probabilidad si hace perder más decinco minutos de tiempo al Sr. Eastman.Está muy ocupado. Diga rápidamente,pues, lo que quiere y márchese.

Adamson estaba dispuesto a seguirel consejo. Cuando se le hizo entrar enel despacho, notó al Sr. Eastmandoblado sobre una pila de papeles quetenía encima del escritorio. En seguidael Sr. Eastman alzó la. vista, se quitó losanteojos y caminó hacia el arquitecto yel Sr. Adarnson, diciendo:

—Buen día, caballeros, ¿que puedohacer por ustedes? El arquitecto hizo lapresentación, y entonces el Sr. Adamsoninició la conversación:

—Mientras esperábamos que ustedse desocupara, Sr. Eastman, he podidoadmirar esta oficina. Le aseguro que nome importaría trabajar si tuviera paraello una oficina así. Ya sabe usted queme dedico a los trabajos de decoracióninterior en madera, y jamás he visto unaoficina mas hermosa.

—Me hace recordar usted algo quecasi tenía olvi dado. ¿Es hermosa,verdad? Me gustaba cuando reciénconstruida. Pero ahora llego con muchascosas en la cabeza y no me fijo siquieraen la oficina durante muchas semanas —respondió Eastman.

Adamson se acercó a una pared y

pasó la mano por un panel.—Esto es roble inglés, ¿verdad? La

textura es algo diferente del robleitaliano.

—Sí. Es roble inglés importado. Fueelegido especialmente por un amigo quese especializa en maderas finas. LuegoEastman le mostró toda la habitación,señalando las proporciones, los colores,las tallas a mano y otros efectos quehabía contribuido a proyectar y ejecutarpersonalmente.

Mientras andaban por la habitación,admirando el ambiente, se detuvieronjunto a una ventana y George Eastman,con su voz suave, modesta, señaló

algunas de las instituciones por cuyointermedio trataba de ayudar a lahumanidad: la Universidad deRochester, el Hospital General, elHospital Homeopático, el Hogar Amigo,el Hospital de Niños. El Sr. Adamson lofelicitó calurosamente por la formaidealista en que empleaba su riqueza conel fin de aliviar los sufrimientoshumanos. Poco después George Eastmanabrió una caja de cristal y sacó laprimera cámara de que había sidodueño: un invento adquirido a un inglés.

Adamson lo interrogó largamenteacerca de sus primeras luchas parainiciarse en los negocios, y el señor

Eastman habló con franqueza de lapobreza de su niñez, relató cómo sumadre viuda había atendido una casa depensión mientras él trabajaba en unacompañía de seguros. El temor a lapobreza lo perseguía día y noche, hastaque resolvió ganar dinero suficientepara que su madre no tuviera quetrabajar tan duramente en la casa depensión. Adamson le hizo nuevaspreguntas y escuchó, absorto, mientras elfamoso inventor relataba la historia desus experimentos con placas fotográficassecas.

Contó Eastman cómo trabajaba enuna oficina todo el día y a veces

experimentaba toda la noche, durmiendosolamente a ratos, mientras operaban losproductos químicos, hasta el punto deque a veces no se quitó la ropa durantesetenta y dos horas seguidas.

James Adamson había entrado en laoficina de Eastman a las 10.15, con laadvertencia de que no debía estar másde cinco minutos; pero pasó una hora,pasaron dos horas, y seguían hablando.

Por fin, George Eastman se volvió aAdamson y le dijo:

—La última vez que estuve en elJapón compré unas sillas, las traje y laspuse en la galería del sol.

Pero el sol ha despellejado la

pintura, y el otro día fui a la ciudad,compré pintura y pinté yo mismo lassillas. ¿Le gustaría ver qué tal soy comopintor? Bueno. Venga a casa a almorzary se las mostraré.

Después del almuerzo el Sr. Eastmanmostró a Adamson las sillas que habíacomprado en el Japón.

No valían más de unos pocosdólares, pero George Eastrnan, quehabía ganado cien millones en losnegocios, estaba orgulloso de sus sillas,porque él mismo las había pintado.

El pedido de butacas representabauna suma de noventa mil dólares. ¿Quiénles parece que lo consiguió, James

Adamson o un competidor?Desde aquel día hasta la muerte del

Sr. Eastman, James Adarnson fue uníntimo amigo suyo.

Claude Marais, dueño de unrestaurante en Rouen, Francia, usó estaregla y salvó a su restaurante de lapérdida de un empleado importante. Setrataba de una mujer, que hacía cincoaños que trabajaba para él y era unenlace esencial entre Marais y susveintidós empleados. Quedó muyperturbado al recibir el telegrama deella anunciándole su renuncia. El señorClaude Marais nos contó:

Me sentía no sólo sorprendidosino, más aun,.decepcionado,porque sabía que había sido justocon ella, y la había tratado bien.Pero, al ser una amiga además deuna empleada, era posible que yola hubiera descuidado un poco y lehubiera exigido más que a misotros empleados.

Por supuesto, no podía aceptarsu renuncia así corno así. La llevéaparte y le dije:

—Paulette, debe entender queno puedo aceptar su renuncia.Usted significa mucho para mí ypara la compañía, y es tan

responsable como lo soy yo mismodel éxito de nuestro restaurante.

Después repetí lo mismodelante de todo el personal, y lainvité a mi casa y le reiteré miconfianza, con toda mi familiapresente.

«Paulette retiró su renuncia, yhoy puedo confiar en ella más quenunca antes. Y me tomo el trabajode expresarle periódicamente miaprecio por lo que hace, yreiterarle lo importante que es paramí y para el restaurante.»

—Hábleles a las personas de ellos

mismos —dijo Disraeli, uno de loshombres más astutos que han gobernadoel Imperio Británico— y lo escucharánpor horas.

REGLA 6Haga que la otra persona se sientaimportante, y hágalo sinceramente.

En pocas palabras,SEIS MANERAS DE AGRADAR A

LOS DEMÁSREGLA 1

Interésese sinceramente por los demás.REGLA 2

Sonría.REGLA 3

Recuerde que para toda persona, su

nombre es el sonido más dulce eimportante en cualquier idioma.

REGLA 4Sea un buen oyente. Anime a los demás

a que hablen de sí mismos.REGLA 5

Hable siempre de lo que interese a losdemás.

REGLA 6Haga que la otra persona se sientaimportante y hágalo sinceramente.

Tercera Parte:LOGRE QUE LOSDEMÁS PIENSES

COMO USTED

1NO ES POSIBLE

GANAR UNADISCUSIÓN

Poco después de terminada la guerraaprendí una lección inolvidable. Estabaentonces en Londres, como apoderadode Sir Ross Smith. Durante la guerra, SirRoss había sido el as australiano enPalestina; y, poco después de lograda lapaz, dejó atónito al mundo con un vuelode treinta días sobre la mitad de sucircunferencia terrestre. Jamás se había

intentado una hazaña así. El gobiernoaustraliano lo premió con cincuenta mildólares; el Rey de Inglaterra lo nombrócaballero del Imperio; y por un tiempofue el hombre de quien más se hablabaen todo ese Imperio. Una noche concurría un banquete que se servía en honor deSir Ross; durante la comida, el comensalsentado a mi lado narró un relatohumorístico basado en la cita: «Hay unadivinidad que forja nuestros fines, pormucho que queramos alterarlos».

El comensal dijo que esta cita era dela Biblia. Se equivocaba. Yo lo sabía.Lo sabía positivamente. No me cabía niasomo de duda. Y así, pues, para

satisfacer mis deseos de importancia yexhibir mi superioridad, me designécorrector honorario, sin que nadie me lopidiera y con evidente desgano por partedel interesado. Este insistió en suversión. ¿Qué? ¿De Shakespeare?¡Imposible! ¡Absurdo! Esa cita era de laBiblia. ¡Bien lo sabía él! El narradorestaba sentado a mi derecha; y el Sr.Frank Gammond, viejo amigo mío, a miizquierda. Gammond había dedicadomuchos años al estudio de Shakespeare.El narrador y yo convinimos en someterla cuestión al señor Gammond. Esteescuchó, me dio un puntapié por debajode la mesa, y dijo:

—Dale, este señor tiene razón. Lacita es de la Biblia. En camino a casaaquella noche dije al Sr. Gammond: —Frank, bien sabes que esa cita era deShakespeare.

—Sí, es claro. Hamlet, acto V,escena 2.

Pero estábamos allí como invitadosa una fiesta, querido Dale. ¿Por quédemostrar a un hombre que se equivoca?¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué nodejarle que salve su dignidad? No tepidió una opinión. No le hacía falta.¿Por qué discutir con él? Hay queevitar siempre el ángulo agudo.

«Hay que evitar siempre el ángulo

agudo.» Ha muerto ya el hombre quedijo esto, pero la lección que me diosigue su curso.

Era una lección muy necesaria paramí, un discutidor inveterado. En mijuventud había discutido de todo con mihermano. En el colegio estudié lógica yargumentación, y participé en torneos dedebate.

Posteriormente, en Nueva York,dicté cursos sobre debate yargumentación; y una vez, meavergüenza confesarlo, pensé escribir unlibro sobre el tema. Desde entonces heescuchado, criticado, participado yestudiado los efectos de miles de

discusiones. Como resultado de todoello he llegado a la conclusión de quesólo hay un modo de sacar la mejorparte de una discusión: evitarla. Evitarlacomo se evitaría una víbora de cascabelo un terremoto.

Nueve veces de cada diez, cuandotermina la discusión cada uno de loscontendores está más convencido quenunca de que la razón está de su parte.

No se puede ganar una discusión. Esimposible porque, si se pierde, ya estáperdida; y si se gana, se pierde. ¿Porqué? Pues, suponga usted que triunfasobre el rival, que destruye susargumentos y demuestra que es non

compos mentis. ¿Y qué? Se sentirá ustedsatisfecho. Pero, ¿y él? Le ha hechosentirse inferior. Ha lastimado suorgullo. Ha hecho que se duela de verque usted triunfa. Y «un hombreconvencido contra su voluntad siguesiendo de la misma opinión».

Hace años, un belicoso irlandésllamado Patrick J. O'Haire ingresó enuna de mis clases. Tenía pocainstrucción pero ¡cómo le gustabadiscutir! Había sido chofer y seinscribió en mis cursos porque tratabapor entonces, sin mucho resultado, devender camiones. Unas pocas preguntaspermitieron destacar el hecho de que no

hacía más que discutir y pelear con laspersonas a quienes quería vender suscamiones. Si un presunto compradordecía algo en contra de los camionesque vendía, Pat se enceguecía y selanzaba al ataque. Él mismo nos locontaba:

—A menudo he salido de la oficinade un futuro cliente diciéndome: Se lashe cantado claras a ese pajarraco. —Sí,es cierto que se las había cantado claras,pero no le había vendido nada.

Mi primer problema no fue el deenseñar a Patrick J. O'Haire a hablar.Mi misión inmediata era enseñarle aabstenerse de hablar y evitar las luchas

verbales.El Sr. O'Haire es ahora uno de los

mejores vendedores que tiene en NuevaYork la White MotorCompany. ¿Cómolo ha conseguido? Escuchemos su relato:

Si entro ahora en la oficina de unpresunto comprador y me dice:

—¿Qué? ¿Un camión White? ¡Nosirven para nada! Yo no usaría unoaunque me lo regalaran. Voy a comprarun camión Tal.

Yo le respondo:—Amigo mío, escúcheme. El

camión Tal es muy bueno. Si lo comprano se arrepentirá. Los camiones Talesson fabricados por una buena compañía.

El presunto comprador queda sinhabla entonces. Ya no hay terreno paradiscutir. Si me dice que el Tal es elmejor camión, y yo asiento, tiene quecallarse. No se puede pasar el díadiciendo: `Es el mejor', cuando yo estoyde acuerdo. Abandonamos entonces eltema del camión Tal y yo empiezo ahablar de las condiciones del camiónWhite.

Hubo una época en que si unapersona me hubiera hablado así yohabría perdido el tino. Habría empezadoa discutir contra el Tal; y cuanto máshablara tanto mas discutiría elcomprador, en favor del rival; y cuanto

más discutiera el comprador, tanto másfácil sería a los rivales vender sucamión.

«Al recordar ahora aquellas cosas,me pregunto cómo pude vender jamás uncamión. Perdí muchos años de vida pordiscutir y pelear. Ahora cierro la boca.Da mejor resultado.»

Ya lo dijo Benjamín Franklin:«Si discute usted, y pelea y

contradice, puede lograr a veces untriunfo; pero será un triunfo vacío,porque jamás obtendrá la buenavoluntad del contrincante.»

Piense, pues, en esto. ¿Qué prefieretener: una victoria académica, teatral, o

la buena voluntad de un hombre? Muypocas veces obtendrá las dos cosas.

El diario The Boston Transcriptpublicó una vez este significativoepitafio en solfa:

Yacen aquí los despojos deun pobre viajero. Muriódefendiendo su derecho depaso: Razón le sobraba, estabaen lo justo, lo cierto. Mas tanmuerto está como si hubieraerrado.

Puede tener usted razón, puede estaren lo cierto cuando discute; pero en

cuanto a modificar el criterio delcontendor lo mismo sería que seequivocara usted en los argumentos.

Frederick J. Parsons, consultorespecializado en impuesto a la renta,relataba que durante una hora estuvodiscutiendo con un inspector delgobierno sobre cuestión de impuestos:una partida de nueve mil dólares. El Sr.Parsons sostenía que esos nueve mildólares eran en realidad una deudaincobrable, que jamás serían percibidosy que no debían ser afectados por elimpuesto.

—¡Nada de deudas incobrables! —respondió el inspector—. Hay que pagar

el impuesto.Este inspector —narraba el Sr.

Parsons ante nuestra clase— eraarrogante y empecinado. Razonar con élestaba de más; señalar los hechostambién… Cuanto más discutíamos,tanto más empecinado se ponía.

Decidí entonces evitar la discusión,cambiar de tema, y hacerle ver miapreciación por su importancia.

—Supongo —le dije— que esteasunto es pequeño en comparación conlas decisiones realmente importantes ydifíciles que tendrá que adoptar ustedtantas veces. —Yo he estudiado lacuestión impositiva, pero sólo en los

libros. Usted obtiene su conocimientogracias a la experiencia. A vecesdesearía tener un empleo como el suyo.Así podría aprender muchas cosas.

Dije francamente lo que sentía alrespecto. Pues bien: el inspector seirguió en su silla, se echó hacia atrás yconversó largamente acerca de sutrabajo, de los hábiles fraudes que habíadescubierto. Su tono se hizogradualmente más amistoso; y por finempezó a hablarme de sus hijos. Aldespedirse, me prometióespontáneamente que estudiaría mejormi problema y en pocos días me haríaconocer su decisión.

«Tres días más tarde llamó a mioficina y me informó que había decididodejar la declaración de impuestos talcomo había sido formulada por mí.»

Este inspector demostraba una de lasdebilidades humanas más comunes.Quería sentirse importante; y mientras elSr. Parsons argumentaba con él,satisfacía ese deseo afirmandobruscamente su autoridad. Pero tanpronto como se admitió su importancia yse detuvo la discusión, cuando pudorevelar ampliamente su yo, se convirtióen un ser humano lleno de simpatía ybondad.

Buda dijo: «El odio nunca es

vencido por el odio sino por el amor»,y un malentendido no termina nuncagracias una discusión sino gracias altacto, la diplomacia, la conciliación, yun sincero deseo de apreciar el puntode vista de los demás.

Lincoln reprendió cierta vez a unjoven oficial del ejército porque sehabía dejado llevar a una violentacontroversia con un compañero. YLincoln dijo así: «No debe perdertiempo en discusiones personales lapersona que está resuelta a ser lo másque pueda, y menos todavía debeexponerse a las consecuencias, inclusola ruina de su carácter y la pérdida de su

serenidad. Ceded en las cosas grandessobre las cuales no podéis exhibir másque derechos iguales; y ceded en las máspequeñas aunque os sean claramentepropias. Mejor es dar paso a un perro,que ser mordido por él al disputarle esederecho. Ni aun matando al perro securaría de la mordedura».

En un artículo aparecido en «Bitsand Pieces»[3], se publicaron algunassugerencias para impedir que undesacuerdo se transforme en unadiscusión:

Acepte el desacuerdo. Recuerde elslogan: «Cuando dos socios siempreestán de acuerdo, uno de ellos no es

necesario». Si hay algo que se le hapasado por alto, agradezca a quien se lorecuerde.

Quizá este desacuerdo es suoportunidad de corregirse antes decometer un grave error.

Desconfíe de su primera impresióninstintiva. Nuestra primera reacciónnatural en una situación desagradable esponernos a la defensiva. Puede ser parapeor, no para mejor.

Controle su carácter. Recuerde quese puede medir la dimensión de unapersona por lo que la irrita.

Primero, escuche. Dele a suoponente la oportunidad de hablar.

Déjelo terminar. No se resista, defiendani discuta. Eso sólo levanta barreras.Trate de construir puentes decomprensión. No construya altos murosde incomprensión. Busque las áreas deacuerdo. Una vez que haya oído hasta elfin a su oponente, exponga antes quenada los puntos y áreas en que están deacuerdo.

Sea honesto. Busque los puntosdonde puede admitir su error, y hágalo.Discúlpese por sus errores. Esodesarmará a sus oponentes y reducirá laactitud defensiva.

Prometa pensar y analizar concuidado las ideas de sus oponentes. Y

hágalo en serio. Sus oponentes puedentener razón. Es mucho más fácil, en esteestadio, acceder a pensar en susposiciones, antes que avanzar a ciegas yverse después en una posición en quesus oponentes puedan decir: «Quisimosdecírselo, pero usted no escuchó».

Agradezca sinceramente a susoponentes por su interés. Cualquieraque se tome el trabajo de presentar ysostener objeciones está interesado en lomismo que usted. Piénselos como genteque realmente quiere ayudarlo, y hagaamigos de sus oponentes.

Posponga la acción de modo queambos bandos tengan tiempo de

repensar el problema. Sugiera realizarotra reunión más tarde ese mismo día, oal día siguiente, para presentar nuevosdatos. Al prepararse para esta reunión,hágase algunas preguntas difíciles:¿Tendrán razón mis oponentes?¿Tendrán parcialmente razón? ¿Suposición tiene bases o méritos ciertos?¿Mi reacción solucionará el problema, osólo impedirá mi frustración? ¿Mireacción acercará o alejará de mí a misoponentes? ¿Mi reacción elevará laestima que me tiene la mejor gente?¿Ganaré o perderé? ¿Qué precio tendréque pagar por ganar? ¿Si no digo nada eldesacuerdo se desvanecerá? ¿Esta

ocasión tan difícil es una oportunidadpara mí?

Jan Peerce, el tenor de ópera,después de casi cincuenta años dematrimonio, observó: «Hace muchotiempo mi esposa y yo hicimos un pactoque hemos mantenido a pesar de toda lafuria que hemos podido llegar a sentiruno hacia el otro. Cuando uno grita, elotro escucha. Cuando dos personasgritan, no hay comunicación, sólo ruidoy malas vibraciones».

REGLA 1La única forma de salir ganando de una

discusión es evitándola.

2UN MEDIO SEGURO

DE CONQUISTARENEMIGOS…Y

CÓMO EVITARLO

Cuando Theodore Roosevelt estaba enla Casa Blanca, confesó que si podíatener razón en el 75 por ciento de loscasos, llegaría a la mayor satisfacciónde sus esperanzas.

Si esa era la más alta proporciónque podía esperar uno de los hombres

más distinguidos del siglo XX, ¿quédiremos usted o yo?

Si tiene usted la seguridad de estaren lo cierto solamente el 55 por cientode las veces, ya puede ir a Wall Street,ganar un millón de dólares por día,comprarse un yate, casarse con unacorista. Y si no puede estar seguro dehallarse en lo cierto ni siquiera el 55por ciento de las veces, ¿por qué ha dedecir a los demás que estánequivocados?

Puede decirse a la otra persona quese equivoca, con una mirada o unaentonación o un gesto, tanelocuentemente como con palabras, y si

le dice usted que se equivoca, ¿quierehacerle convenir por usted? ¡Jamás!Porque ha asestado un golpe directo a suinteligencia, su juicio, su orgullo, surespeto por sí mismo. Esto hará quequiera devolverle el golpe. Pero nuncaque quiera cambiar de idea. Podrá ustedvolcar sobre él toda la lógica de unPlatón o de un Kant, pero no alterará susopiniones, porque ha lastimado sussentimientos.

No empiece nunca anunciando:«Le voy a demostrar tal y tal cosa ».Está mal. Eso equivale a decir: «Soymás vivo que usted. Voy decirle una odos cosas y le haré cambiar de idea».

Esto es un desafío. Despiertaoposición y hace que quien lo escuchaquiera librar batalla con usted, antes eque empiece a hablar.

Es difícil, aun bajo las condicionesmás benignas, hacer que los demáscambien de idea. ¿Por qué hacerlo aúnmás difícil, pues? ¿Por qué ponerse endesventaja?

Si va usted a demostrar algo, queno lo sepa nadie. Hágalo sutilmente,con tal destreza que nadie piense quelo está haciendo.

Así — expresó Alexander Pope:«Se ha de enseñar a los hombres

como si no se les enseñara, Y

proponerles cosas ignoradas como sifueran olvidadas.» Hace más detrescientos años, Galileo dijo:

«No se le puede enseñar nada anadie; sólo se lo puede ayudar a que loencuentre dentro de sí.»

Lord Chesterfield dijo así a su hijo:«Has de ser más sabio que los

demás, si puedes; pero no lo digas.»Sócrates decía repetidamente a sus

discípulos en Atenas: «Sólo sé que nosé nada».

Bien: no puedo tener ya la esperanzade ser más inteligente que Sócrates; porlo tanto, he dejado de decir a los demásque se equivocan. Y compruebo que

rinde beneficios.Si alguien hace una afirmación que a

juicio de usted está errada —sí, auncuando usted sepa que está errada— esmucho mejor empezar diciendo: «Bien,escuche. Yo pienso de otro modo, peroquizá me equivoque. Me equivoco contanta frecuencia… Y si me equivoco,quiero corregir mi error. Examinemoslos hechos».

Hay algo de mágico, positivamentemágico, en frases como esas: «Quizá meequivoque». «Me equivoco con tantafrecuencia…»

Nadie en el mundo o fuera de élobjetará nada si usted dice: «Quizá me

equivoque. Examinemos los hechos ».Uno de los miembros de nuestras

clases usaba este método para tratar consus clientes; era Harold Reinke,concesionario de la empresa Dodge enBilling, Montana. Nos contó que laspresiones del negocio de venta deautomóviles lo habían llevado adesplegar una dureza inusual alenfrentarse con las quejas de susclientes. Esto provocaba discusiones,pérdida de negocios y un malestargeneralizado.

Le contó a la clase en la que sehallaba:

—Cuando llegué a reconocer que

esta actitud me estaba llevando a laquiebra, probé una táctica distinta.Empecé a decir:

«En nuestra agencia hemoscometido tantos errores, que confrecuencia me siento avergonzado.Es posible que nos hayamosequivocado en su caso. Dígamecómo fue».

«Este enfoque desarma a losquejosos, y cuando el cliente terminade liberar sus sentimientos suelemostrarse mucho más razonable queantes. De hecho, muchos clientes mehan agradecido por mi comprensión. Y

dos de ellos incluso han traído amigos acomprar autos a mi agencia. En estemercado tan competitivo, necesitamossiempre más de este tipo de clientes, ycreo que mostrando respeto por lasopiniones de todos los clientes ytratándolos con diplomacia y cortesíapodré ponerme a la cabeza de lacompetencia.»

Jamás se verá en aprietos poradmitir que quizá se equivoque. Esodetendrá todas las discusiones y daráa la otra persona el_deseo de ser tanjusto y ecuánime como usted. Le haráadmitir que también él puedeequivocarse.

Si usted sabe positivamente que laotra persona se equivoca, y se lo diceusted redondamente, ¿qué ocurre?

Tomemos un ejemplo específico. ElSr. S., joven abogado de Nueva York,debatía un caso muy importante, hacepoco, ante la Suprema Corte de losEstados Unidos (Lustgarten v FleetCorporation 280 U.S. 320). Delproceso dependía la posesión de unavasta suma de dinero, y también ladilucidación de una importante deudalegal. Durante el debate, uno de losministros de la Corte dijo al Sr. S.:

—El estatuto de limitaciones enderecho marítimo es de seis años,

¿verdad?El Sr. S. se detuvo, miró al ministro

por un momento y contestó después,rotundamente:

—Usía: no hay estatuto delimitaciones en derecho marítimo.

«Se hizo el silencio en la sala deltribunal —decía el Sr. S. al narrar esteepisodio ante una de nuestras clases —y pareció que la temperatura ambientehabía bajado a cero. Yo tenía razón. Elministro de la Corte estaba equivocado.Y yo se lo señalé. Pero, ¿lo bienquistéconmigo? No. Sigo creyendo que enaquel caso el derecho estaba de miparte. Y sé que defendí mi caso como

jamás lo he hecho. Pero no conseguípersuadir al tribunal. Cometí el enormeerror de decir a un hombre famoso ymuy culto que se equivocaba.»

Pocas personas son lógicas. Casitodos tenemos prejuicios e ideaspreconcebidas. Casi todos nos hallamoscegados por esas ideas, por los celos,sospechas, temores, envidia y orgullo. Yen su mayoría las personas no quierencambiar de idea acerca de su religión, osu corte de cabello, o el comunismo, osu astro de cine favorito. De manera quesi usted suele decir a los demás que seequivocan, sírvase leer el siguientepárrafo todas las mañanas antes del

desayuno. Es del ilustrativo libro “Lamente en proceso”, del profesor JamesHarvey Robinson:

A veces notamos que vamoscambiando de idea sin resistenciaalguna, sin emociones fuertes, perosi se nos dice que nos equivocamosnos enoja la imputación, yendurecemos el corazón. Somosincreíblemente incautos en laformación de nuestras creencias,pero nos vemos llenos de unailícita pasión por ellas cuandoalguien se propone privarnos de sucompañía. Es evidente que lo que

nos resulta caro no son las ideasmismas, sino nuestra estimapersonal, que se ve amenazada…Esa palabrita «mi» es la másimportante en los asuntos humanos,y el comienzo de la sabiduríaconsiste en advertir todo su valor.Tiene la misma fuerza siempre, seaque se aplique a «mi» comida,«mi» perro, y «mi» casa, o a «mi»padre, «mi» patria, y «mi» Dios.No solamente nos irrita laimputación de que nuestro relojfunciona mal o nuestro coche ya esviejo, sino también la de que puedesometerse a revisión nuestro

concepto de los canales de Marte,de la pronunciación de «Epicteto»,del valor medicinal del salicilato,o de la fecha en que vivió SargónI… Nos gusta seguir creyendo en loque hemos llegado a aceptar comoexacto, y el resentimiento que sedespierta cuando alguien expresaduda acerca de cualquiera denuestras presunciones nos lleva abuscar toda suerte de excusas paraaferrarnos a ellas. El resultado esque la mayor parte de lo quellamamos razonamiento consiste enencontrar argumentos para seguircreyendo lo que ya creemos.

Carl Rogers, el eminente psicólogo,escribió en su libro Realización de unapersona[4]:

Me ha resultado de enormevalor permitirme comprender a laotra persona. Puede resultarlesextraño el modo en que heformulado la frase. ¿Acaso esnecesario permitirse comprender aotro? Creo que lo es. Nuestraprimera reacción a la mayoría delas proposiciones (que oímos enboca del prójimo) es unaevaluación o un juicio, antes queuna comprensión. Cuando alguien

expresa un sentimiento, opinión ocreencia, nuestra tendencia es casiinmediatamente sentir «tienerazón», o «qué estúpido», «esanormal», »es irracional«, »seequivoca«, »es injusto«. Es muyraro que nos permitamoscomprender precisamente quésentido le ha dado a sus palabras laotra persona.

Yo encargué una vez a un decoradorde interiores que hiciera ciertoscortinados para mi casa. Cuando llegó lacuenta, quedé sin aliento.

Pocos días más tarde nos visitó una

amiga, que vio los cortinados. Semencionó el precio, y la amiga exclamócon una nota de triunfo en la voz:

—¿Qué? ¡Es una enormidad! Pareceque se ha dejado engañar esta vez.

¿Era cierto? Sí, era la verdad, pero apocas personas les gusta escuchar unaverdad que es denigrante para su juicio.Por ser humano traté de defenderme.Señalé que lo mejor es con el tiempo lomás barato, que no se encuentra buenacalidad y gusto artístico a precios deliquidación, y así por el estilo.

Al día siguiente nos visitó otraamiga, que admiró los cortinados, semostró entusiasmada, y expresó el deseo

de poder estar en condiciones deadquirir cosas parecidas para su hogar.Mi reacción fue del todo diferente.

—Para decirle la verdad —reconocí—, yo no puedo darme estos lujos.Pagué demasiado. Ahora lamento haberencargado esos cortinados.

Cuando nos equivocamos, a veceslo admitimos para nuestros adentros.Y si se nos sabe llevar, con suavidad ycon tacto, quizá lo admitamos ante losdemás y acaso lleguemos aenorgullecernos de nuestra franquezay ecuanimidad en tal caso. Pero noocurre así cuando otra persona tratade meternos a golpes en la garganta el

hecho poco sabroso de que no tenemosrazón.

Horace Greeley, el más famosoperiodista de los Estados Unidosdurante la Guerra Civil, estaba enviolento desacuerdo con la política deLincoln. Creía que podía obligar aLincoln a convenir con él mediante unacampaña de argumentación, burlas einsultos. Libró esta acerba campaña mestras mes, año tras año. Hasta la noche enque Booth hirió a Lincoln, escribió unataque personal de tono brutal, amargo,sarcástico, contra el presidente.

Pero, ¿consiguió Greeley, con estaacerbidad, que Lincoln estuviera de

acuerdo con él? Jamás. La burla y elinsulto no sirven para esto.

Si quiere usted conocer algunasindicaciones excelentes acerca de lamanera de tratar con las personas, dedominarse y mejorar su personalidad,lea la autobiografía de BenjaminFranklin, una de las obras másfascinadoras que se han escrito, clásicaen la literatura norteamericana. En estahistoria de su vida, Franklin narra cómotriunfó sobre el hábito inicuo de discutir,y se transformó en uno de los hombresmás capaces, suaves y diplomáticos quefiguran en la historia nacional.

Un día, cuando Franklin era un

jovenzuelo arrebatado, un viejocuáquero, amigo suyo, lo llevó a un ladoy le descargó unas cuantas verdades,algo así como esto:

Ben, eres imposible. Tus opinionesson como una cachetada para quiendifiera contigo. Tan es así, que ya anadie interesan tus opiniones. Tusamigos van descubriendo que lo pasanmejor cuando no estás con ellos.

Sabes tanto, que nadie te puede decirnada. Por cierto que nadie va aintentarlo siquiera, porque ese esfuerzosólo le produciría incomodidades ytrabajos. Por tal razón, es probable quejamás llegues a saber más de lo que

sabes ahora, que es muy poco.

Uno de los rasgos mas hermosos que hatenido Franklin, a mi juicio, es la formaen que aceptó esta dolorosa lección.Tenía ya edad suficiente, y suficientecordura, para comprender que eraexacta, que si seguía como hastaentonces sólo podría llegar al fracaso ya la catástrofe social. Dio, pues, unamedia vuelta. Comenzó inmediatamentea modificar su actitud insolente, llena deprejuicios.

Adopté la regla —refiere Franklinen su biografía— de eludir toda

contradicción directa de lossentimientos de los demás, y todaafirmación positiva de los míos. Hastame prohibí el empleo de aquellaspalabras o expresiones que significanuna opinión fija, como `por cierto',`indudablemente', etc., y adopté, en lugarde ellas, `creo', `entiendo', o `imagino'que una cosa es así; o `así me parece porel momento'. Cuando otra personaaseguraba algo que a mi juicio era unerror, yo me negaba el placer decontradecirla abiertamente y dedemostrar en seguida algún absurdo ensus palabras: y al responder comenzabaobservando que en ciertos casos o

circunstancias su opinión seríaacertada, pero que, en el casopresente me parecía que habría ciertadiferencia, etc. Pronto advertí lasventajas de este cambio de actitud. Lasconversaciones que entablaba procedíanmás agradablemente; la forma modestaen que exponía mis opiniones lesprocuraba una recepción más pronta ymenos contradicción; me veía menosmortificado cuando notaba que estaba enerror, y conseguía más fácilmente quelos otros admitieran sus errores y sesumaran a mi opinión cuando era lajusta.

«Y esta manera de actuar, que al

principio empleé con cierta violencia encuanto a las inclinaciones naturales, sehizo con el tiempo tan fácil, y fue tanhabitual, que acaso en los últimoscincuenta años nadie ha escuchado demis labios una expresión dogmática. Y aesta costumbre (después de mi carácterde integridad) considero deberprincipalmente el hecho de que tuvetanto peso ante mis conciudadanoscuando propuse nuevas instituciones, oalteraciones en las antiguas, y tantainfluencia en los consejos públicoscuando fui miembro de ellos; porque yoera un mal orador, jamás elocuente,sujeto a mucha vacilación en mi

elección de las palabras, incorrecto enel idioma, y sin embargo generalmentehice valer mis opiniones.»

¿Qué resultado dan en los negocioslos métodos de Benjamín Franklin?Veamos dos ejemplos. Katherine A.Allred, de Kings Mountain, Carolina delNorte, es supervisora de ingenieríaindustrial en una fábrica textil. Le contóa una de nuestras clases cómo manejó unproblema delicado antes y después deseguir nuestro curso:

—Parte de mi responsabilidad —dijo—, es crear y mantener sistemas ynormas de incentivación para nuestrosoperarios, de modo que puedan hacer

más dinero produciendo más hilados. Elsistema que habíamos estado usandofuncionaba muy bien cuando sóloteníamos dos o tres tipos diferentes dehilado, pero recientemente ampliamosnuestro inventario e instalaciones demodo de permitirnos producir más dedoce variedades diferentes. El sistemaactual ya no es adecuado para pagar conjusticia a los operarios por el trabajoque realizan dándoles un incentivo paraaumentar la producción. Yo habíaideado un sistema nuevo que nospermitiría pagarle al operario por laclase de hilado que estuvieraproduciendo en cada momento. Con mi

nuevo sistema en la mano, entré a unareunión de directorio decidida a probarque mi idea era la más adecuada. Lesexpliqué en detalle en qué se habíanequivocado y les mostré lo injustos quehabían sido, y les dije que yo tenía todaslas respuestas que necesitaban. Paradecirlo suavemente, fracasémiserablemente. Me había afanado tantoen defender mi nuevo sistema, que no leshabía dado oportunidad de admitirdecorosamente que el viejo sistema yano les servía. La cuestión quedócongelada.

Después de varias clases en estecurso, comprendí muy bien dónde había

estado mi error. Pedí otra reunión, y estavez les pregunté dónde creían que teníanproblemas. Discutimos cada punto, y lespedí sus opiniones sobre los mejoresmodos de proceder. Con unas pocassugerencias lanzadas aquí y allá, dejéque ellos mismos presentaran misistema. Al final de la reunión, cuandolo expuse lo aceptaron con entusiasmo.

«Ahora estoy convencida de que nopuede lograrse nada bueno, y sí puedehacerse mucho daño, si uno le dicedirectamente a una persona que estáequivocada. Sólo se consigue despojar aesa persona de su autodignidad, y unoqueda como un entrometido.»

Tomemos otro ejemplo, yrecordemos que estos casos son típicosde las experiencias de miles depersonas.

R. V. Crowley es vendedor en unagran empresa maderera de Nueva York.Crowley admite que durante años estuvodiciendo que se equivocaban a muchosexperimentados inspectores de maderas.Y había ganado las discusiones. Pero sinningún beneficio. «Porque estosinspectores —dijo el Sr. Crowley— soncomo árbitros de fútbol. Una vez quellegan a una decisión no la cambianmás.»

El Sr. Crowley comprobó que su

empresa perdía mucho dinero gracias alas discusiones que él ganaba. De modoque, mientras seguía uno de mis cursos,resolvió cambiar de táctica y renunciar alas discusiones. ¿Con qué resultados?Veamos el relato que hizo ante suscompañeros de clase.

Una mañana sonó el teléfono de mioficina. Un hombre acalorado e iracundoprocedió a informarme de que un camiónde madera que habíamos enviado a sufábrica era completamenteinsatisfactorio. Su firma había dejado dedescargarlo y solicitaba quedispusiéramos inmediatamente lonecesario para retirar la mercadería de

su corralón. Después de descargadaaproximadamente la cuarta parte delenvío, el inspector de la empresainformaba que la madera estaba un 55por ciento por debajo de la calidadnormal. En esas circunstancias, la casase negaba a acepar el cargamento.

Salí inmediatamente para la fábrica,y en el camino pensé en la mejor manerade resolver la situación. En esascircunstancias, yo habría recordado,ordinariamente, las reglas sobre calidadde la madera, y procurado, comoresultado de mi experiencia y misconocimientos como inspector demaderas, convencer al otro inspector de

que la madera era de la calidadrequerida, y que él interpretabaerróneamente las reglas de inspección.Pero, en cambio, me decidí a aplicar losprincipios aprendidos en estos cursos.

Cuando llegué a la fábrica encontréal comprador y al inspector de muy maltalante, dispuestos a discutir y pelear.Llegamos hasta el camión y les pedí quecontinuaran descargando para poder vercómo se presentaban las cosas. Pedí alinspector que siguiera en su tarea ydejara a un lado los rechazos, comohabía venido haciendo, y pusiera lasmaderas buenas en otra pila.

Después de contemplarlo por un rato

comencé a advertir que su inspecciónera estricta en exceso y que nointerpretaba bien las reglas. La maderaen cuestión era pino blanco, y yo sabíaque el inspector era muy entendido enmaderas duras, pero no teníacompetencia ni experiencia en cuanto alpino blanco. En cambio, el pino blancoes mi fuerte. Sin embargo, no formuléobjeción alguna por la forma en queaquel hombre clasificaba la madera.Seguí mirando, y por fin empecé apreguntar por qué ciertas piezas eranrechazadas. Ni por un instante insinuéque el inspector se equivocaba.Destaqué que la única razón de mis

preguntas era el deseo de poder dar a laempresa exactamente lo que necesitaba,en los envíos futuros.

Con estas preguntas, hechas siempreen forma amistosa y de cooperación, ycon mi insistencia en que tenían razón alrechazar tablones que no les satisfacían,conseguí que las relaciones entrenosotros dejaran de ser tensas. Algunafrase cuidadosamente formulada por miparte dio origen, en el ánimo delinspector, a la idea de que tal vezalgunas de las piezas rechazadas estabanen realidad dentro de la calidad quehabría querido comprar, y que lasnecesidades de la casa requerían una

calidad más costosa. Tuve buencuidado, no obstante, de no hacerlepensar que yo defendía un punto de vistaopuesto al suyo.

Gradualmente cambió toda suactitud. Por fin admitió que no teníaexperiencia en la clasificación de pinoblanco y comenzó a hacerme preguntasacerca de cada una de las piezas que sedescargaban. Yo explicaba entonces porqué tal o cual pieza entraba dentro de lacalidad especificada en el pedido, peroinsistiendo siempre en que no quería quela casa la aceptara si no respondía a susnecesidades. Por fin el inspector llegó alpunto de sentirse culpable cada vez que

colocaba un tablón en la pila de losrechazos. Y por último comprendió queel error había sido de su empresa, porno especificar en el pedido una calidadtan buena como la que necesitaban.

El resultado final fue que volvió arevisar todo el cargamento después demarcharme yo, que aceptó toda lamadera y que recibimos un cheque porel pago total.

En este caso solo un poco de tacto yla decisión de abstenerse de decir a laotra persona que se equivoca, resultópara mi compañía una economía de unabuena cantidad de dinero contante ysonante, y sería difícil fijar el valor

monetario de la buena voluntad que sesalvó por ese medio.

Una vez le preguntaron a MartinLuther King cómo podía admirar, siendoun pacifista, al General de la FuerzaAérea Daniel «Chappie» James, que enaquel entonces era el militar negro demás rango en el país. El Dr. Kingrespondió:

Juzgo a la gente por sus principios,no por los míos.

De modo similar, el General RobertE. Lee le habló una vez al presidente dela Confederación, Jefferson Davis, enlos términos más elogiosos, sobre ciertooficial bajo su mando. Otro oficial que

estaba presente quedó atónito.—General —le dijo—, ¿no sabe que

el hombre del que habla con tantaadmiración es uno de sus peoresenemigos, que no pierde ocasión dedenigrarlo?

—Sí —respondió el General Lee—.Pero el presidente me pidió mi opiniónde él, no la opinión que él tiene de mí.

Pero yo no revelo nada nuevo eneste capítulo. Hace diecinueve siglos,Jesucristo dijo: «Ponte rápidamente deacuerdo con tu adversario».

Y 2.200 años antes del nacimientode Jesucristo, el Rey Akhtoi de Egiptodio a un hijo ciertos consejos muy

sagaces, consejos que nos son muynecesarios hoy. «Sé diplomático —ledijo el rey—, te ayudará a obtener tusdeseos.»

En otras palabras: no hay quediscutir con el cliente o con el cónyuge ocon el adversario. No le diga que seequivoca, no lo haga enojar; utilice unpoco de tacto, de diplomacia.

REGLA 2Demuestre respeto por las opinionesajenas. jamás diga a una persona que

está equivocada.

3SI SE EQUIVOCA

USTED, ADMÍTALO

A un minuto de marcha de mi casa habíaun amplio terreno con bosques vírgenes,donde las plantas salvajes florecían enla primavera, donde las ardillas hacíansus hogares y criaban a sus hijos, ydonde los matorrales crecían hasta tapara un hombre. Este bosque se llamabaForest Park, y era un bosque queprobablemente no difiriera mucho enaspecto de lo que era cuando Colón

descubrió América. Con frecuencia ibaa pasear por este bosque con Rex, mipequeño bullterrier de Boston. Era unperrito amigable, nada dañino, y comorara vez encontrábamos a alguien en elparque, lo llevaba sin collar y sin bozal.

Un día encontramos a un policíamontado, un hombre deseoso de mostrarsu autoridad.

—¿Qué es eso de dejar al perrosuelto en el parque, sin bozal? —mereprendió—. ¿No sabe que es ilegal? —Sí, lo sé —respondí suavemente—, perono creí que podría hacer daño aquí.

—¡No creyó! ¡No creyó! La ley nose interesa un pepino por lo que usted

cree. Ese perro puede matar a unaardilla o morder a un niño. Por esta vezno le diré nada; pero si vuelvo aencontrar a ese perro sin bozal y sin sucollar y correa, lo llevaré ante el juez.

Prometí obedecer.Y obedecí, unas pocas veces. Pero

Rex estaba incómodo con el bozal; y amí me dolía ponérselo, de modo quedecidí no colocárselo más. Todo marchóbien por un tiempo, pero de prontotuvimos un tropiezo.Rex y yo corríamospor un sendero, cierta tarde, cuandorepentinamente vi la majestad de la ley,montada en un caballo alazán. Rexcorría adelante, directamente hacia el

policía.—Yo sabía ya que estaba perdido.

No esperé que el policía empezara ahablar. Le gané. Le dije:

—Agente, me ha sorprendido con lasmanos en la masa. Soy culpable. Notengo excusas ni disculpas. La semanapasada me advirtió usted que si volvía atraer al perro sin bozal me iba a aplicaruna multa.

—Sí, es cierto —respondió elagente con tono muy suave—. Pero yo séque es una tentación dejar que el pobreperrito corra un poco por aquí, cuandono hay nadie cerca.

—Claro que es una tentación, pero

es contrario a la ley.—Bueno, un perrito tan chico no va

a hacer daño a nadie —recordó elagente.

—No, pero puede matar a algunaardilla —insistí.

—Vamos, creo que usted estáextremando las cosas. Escúcheme.Déjelo correr más allá de esa colina,donde yo no pueda verlo… y aquí no hapasado nada.

Aquel agente de policía, por serhumano, quería sentirse importante;cuando yo empecé a condenar miproceder, la única forma en que él podíasatisfacer su deseo de importancia era la

de asumir una actitud magnánima.Pero supongamos que yo hubiera

tratado de defenderme… ¿Ha discutidousted alguna vez con la policía?

En lugar de lanzarme a la batallacontra él, admití desde el principio quela razón estaba de su parte, que yo no latenía; lo admití rápidamente,abiertamente, y con entusiasmo. Y lacuestión terminó agradablemente: élpasó a ocupar mi parte y yo pasé aocupar la suya. Si sabemos que de todasmaneras se va a demostrar nuestro error,¿no es mucho mejor ganar la delantera yreconocerlo por nuestra cuenta?

¿No es mucho más fácil escuchar la

crítica de nuestros labios que la censurade labios ajenos?

Diga usted de sí mismo todas lascosas derogatorias que sabe estápensando la otra persona, o quieredecir, o se propone decir, y dígalasantes de que él haya tenido unaoportunidad de formularlas, y lequitará la razón de hablar. Lo probable-una probabilidad de ciento a uno- esque su contendor asuma entonces unaactitud generosa, de perdón, y trate derestar importancia al error por ustedcometido, exactamente como ocurrió enel episodio del policía montado.

Ferdinand E. Warren, artista

comercial, utilizó esta técnica paraobtener la buena voluntad de uncomprador petulante, irritable.

El Sr. Warren nos narró suexperiencia en estos términos:

Es de suma importancia, alhacer dibujos para fines depublicidad y para los periódicos,ser muy preciso y muy exacto.

Algunos compradores exigenque sus pedidos sean ejecutadosinmediatamente, y en esos casossuelen ocurrir algunos ligeroserrores. Yo conocí particularmentea uno que se complacía en

encontrar hasta los menoresdefectos. A menudo he salido de sudespacho irritado, no por suscríticas sino por sus métodos deataque. Hace poco entregué untrabajo apresurado a estecomprador y poco después me dijopor teléfono que fuerainmediatamente a su oficina.Cuando llegué encontré lo queesperaba y temía. Estaba lleno dehostilidad, encantado de tener unaoportunidad de criticarme.Preguntó, acaloradamente, por quéyo había hecho esto y aquello. Viuna oportunidad para aplicar la

autocrítica, según lo recomendadoen este curso. Así, pues, lecontesté:

—Señor Fulano, si lo que diceusted es cierto, la culpa es mía yno hay excusas por este error.Después de hacer dibujos parausted durante tanto tiempo, yadebía saber estas cosas. Estoyavergonzado por lo que ocurre.

«El comprador empezó adefenderme inmediatamente. »—Sí,es cierto —afirmó—, pero al fin yal cabo no es un error muy grave.Es solamente…

—Cualquier error —le

interrumpí— puede resultarcostoso, y todos son irritantes.

Quiso hablar, pero no lo dejé.Yo estaba a mis anchas. Porprimera vez en la vida me criticabaa mí mismo, y estaba encantado.

—Debí tener más cuidado —proseguí—. Usted me encargamucho trabajo y merece que se leentregue lo mejor. Así, pues, voy ahacer este dibujo de nuevo.

— ¡No, no! —protestó—. Nipiense en tomarse toda esamolestia.

Elogió después mi trabajo, measeguró que sólo hacía falta una

leve modificación, y que mi ligeroerror no había costado dinero a sufirma; que, al fin y al cabo, era unacuestión de detalle, que no valía lapena preocuparse.

«Mi prontitud en criticarme lehabía quitado el ansia de pelear.Terminó por invitarme a almorzar,y antes de separarnos me pagó mitrabajo y me encargó otro.»

Hay un cierto grado desatisfacción en tener el valor deadmitir los errores propios. No sólolimpia_el aire de culpa y actituddefensiva, sino que a menudo ayuda a

resolver el problema creado por elerror.

Bruce Harvey, de Albuquerque,Nueva México, había autorizadoincorrectamente el pago del salariocompleto a un empleado que teníalicencia por enfermedad. Cuandodescubrió su error, llamó al empleado,le explicó la situación y le dijo que paracorregir el error tendría que descontarde su siguiente pago el monto completodel exceso pagado antes. El empleadodijo que eso le causaría un graveproblema financiero, y pidió que losdescuentos se hicieran a lo largo dedeterminado espacio de tiempo. Harvey

le explicó que para hacer esto últimonecesitaba la aprobación de susupervisor.

—Y yo sabía que esto —nos dijoHarvey—, provocaría una explosión porparte de mi jefe. Mientras trataba dedecidir cómo manejar esta situación,comprendí que todo el problema habíasalido de un error mío, y tendría queadmitirlo así.

«Entré en la oficina de mi jefe, ledije que había cometido un error, ydespués le hice un informe completo delos hechos. Replicó de modo explosivoque era culpa del departamento depersonal. Repetí que la culpa era mía.

Volvió a explotar contra el descuido deldepartamento contable. Una vez más leexpliqué que la culpa era toda mía.Culpó a otras dos personas de la oficina.Pero cada vez yo repetía que era culpamía. Al fin me miró y me dijo: `Deacuerdo, es culpa suya. Arréglelo comomejor le parezca'. El error fue corregidoy no hubo problemas para nadie. Mesentí muy satisfecho porque pudemanejar una situación tensa y tuve elvalor de no buscar excusas. Desdeentonces mi jefe me respetó más.»

Cualquier tonto puede tratar dedefender sus errores -y casi todos lostontos lo hacen-, pero está por encima

de los demás, y asume un sentimientode nobleza y exaltación quien admitelos propios errores. Por ejemplo, unade las cosas más bellas que registra lahistoria de Robert E. Lee es la forma enque se echó toda la culpa por el fracasode la carga de Pickett en Gettysburg.

La carga de Pickett fue sin duda elataque más brillante y pintoresco quejamás ha ocurrido en el mundooccidental. El mismo general George E.Pickett era pintoresco. Usaba tan largoslos cabellos que sus rizos castaños letocaban casi los hombros; y, comoNapoleón en sus campañas de Italia,escribía ardientes cartas de amor día

por día en el campo de batalla. Sussoldados, adictos a él, lo saludaron convítores aquella trágica tarde de julio enque emprendió la marcha hacia laslíneas de la Unión, la gorra requintadasobre la oreja derecha. Le dieron vítoresy lo siguieron, hombro contra hombro,fila tras fila, estandartes al viento ybayonetas resplandecientes al sol. Eraun gallardo espectáculo. Osado.Magnífico. Un murmullo de admiracióncorrió por las líneas de la Unión alavistarlo.

Las tropas de Pickett avanzaron conpaso fácil, a través de huertos ymaizales, a través de un prado, y sobre

una quebrada. Pero entretanto loscañones del enemigo destrozaban susfilas. Y ellos seguían, decididos,irresistibles. De pronto la infantería dela Unión se alzó detrás del muro depiedra en el Cerro del Cementerio,donde se había ocultado, y disparóandanada tras andanada contra lasfuerzas indefensas que iban avanzando.La cima del cerro era una llamarada, unmatadero, un volcán. En pocos minutos,todos los comandantes de brigada, salvouno, habían caído, y con ellos estaban enel suelo las cuatro quintas partes de loscinco mil hombres que mandaba Pickett.

El general Lewis A. Armistead, que

conducía las tropas en el embate final,corrió adelante, saltó sobre el muro depiedra y, agitando la gorra en la punta dela espada, gritó:

—A ellos, muchachos.Así lo hicieron. Saltaron sobre el

muro, hincaron bayonetas en los cuerposenemigos, aplastaron cráneos con susmosquetes, y clavaron las banderas delSur en el Cerro del Cementerio.

Las banderas flamearon allí por unmomento apenas. Pero ese momento,breve como fue, resultó el momentosupremo para la Confederación. Lacarga de Pickett, brillante, heroica, fueno obstante el comienzo del fin. Lee

había fracasado. No podía penetrar en elNorte. Y lo sabía. El Sur estabaperdido. Tan triste, tan atónito quedóLee, que envió su renuncia y pidió aJefferson Davis, presidente de laConfederación, que designara a «unhombre más joven y más capaz». Sihubiera querido culpar a cualquier otrojefe por el desastroso fracaso de lacarga de Pickett, habría encontradomuchas excusas. Algunos de suscomandantes divisionarios fallaron. Lacaballería no llegó a tiempo para apoyarel ataque de la infantería. Esto resultómal y aquello también.

Pero Lee era demasiado noble para

culpar a los demás. Cuando los soldadosde Pickett, vencidos, ensangrentados,volvieron trabajosamente a las líneasconfederadas, Robert E. Lee salió a suencuentro, a solas, y los recibió con unaautocrítica que era poco menos quesublime.

—Todo esto —confesó— ha sidopor culpa mía. Yo, y solamente yo, heperdido esta batalla.

Pocos generales de la historia hantenido el valor y la fuerza de carácternecesarios para admitir tal cosa.

Michael Cheung, instructor de unode nuestros cursos en Hong Kong, noscontó que la cultura china presenta

algunos problemas especiales, y dijoque a veces es necesario reconocer quelos beneficios de aplicar un principiopueden superar las ventajas de manteneruna antigua tradición. Tenía un alumno,un hombre maduro, que hacía muchosaños estaba distanciado de su hijo. Elpadre había sido adicto al opio, peroahora estaba curado. En la tradiciónchina, una persona mayor no puedetomar la iniciativa en un caso comoaquél. El padre sentía que lecorrespondía al hijo dar el primer pasohacia la reconciliación. En una de lasprimeras clases del curso habló de susnietos que no conocía, y de lo mucho

que deseaba reunirse con su hijo. Losalumnos del curso, todos chinos,comprendieron su conflicto entre sudeseo y una antigua tradición. El padresentía que los jóvenes debían mostrarrespeto por sus mayores, y que estaba enlo justo al no ceder a su deseo y esperara que fuera su hijo quien se acercara aél.

Hacia el fin del curso, el padrevolvió a dirigirse a la clase:

—He estado pensando en miproblema —dijo—. Dale Carnegie dice:«Si usted se equivoca, admítalo rápida yenfáticamente». Es demasiado tarde paraque yo lo admita rápido, pero puedo

hacerlo enfáticamente. Me porté mal conmi hijo. Él tuvo razón en no quererverme y en alejarme de su vida.

Puedo perder dignidad al pedirleperdón a una persona más joven, perofue mi culpa, y es mi responsabilidadadmitirlo.

La clase lo aplaudió y le dio todo suapoyo. En la clase siguiente contó quehabía ido a la casa de su hijo, le habíapedido perdón, y ahora había iniciadouna nueva relación con su hijo, su nueray sus nietos a los que al fin habíaconocido.

Elbert Hubbard fue uno de losautores más originales y que más

agitaron a los Estados Unidos, y susmordaces escritos despertaron a menudofieros resentimientos. Pero Hubbard,gracias a su rara habilidad para tratarcon la gente, convirtió frecuentemente asus enemigos en amigos. Por ejemplo,cuando un lector irritado le escribíapara decir que no estaba de acuerdo contal o cual artículo, y terminaba llamandoa Hubbard esto y aquello, el escritorsolía responder más o menos así: Ahoraque lo pienso bien, yo tampoco estoymuy de acuerdo con ese artículo. Notodo lo que escribí ayer me gusta hoy.Me alegro de poder saber lo que opinausted al respecto. Si alguna vez viene

por aquí, debe visitarnos, y yadesgranaremos este tema para siempre.A la distancia, con un apretón de manos,soy de usted, muy atentamente.

¿Qué se puede decir a un hombreque nos trata así? Cuando tenemosrazón, tratemos pues de atraer,suavemente y con tacto, a los demás anuestra manera de pensar; y cuando nosequivocamos -muy a menudo, por cierto,a poco que seamos honestos connosotros mismos- admitamosrápidamente y con entusiasmo el error.Esa técnica, no solamente produciráresultados asombrosos, sino que, créaseo no, nos hará comprender que criticarse

es en esas circunstancias mucho másdivertido que tratar de defenderse.

Recordemos el viejo proverbio:"Peleando no se consigue jamás losuficiente, pero cediendo se consiguemás de lo que se espera".

REGLA 3Si usted está equivocado, admítalo

rápida y enfáticamente.

4UNA GOTA DE

MIEL

Si se irrita usted y dice unas cuantascosas a otra persona, usted descarga sussentimientos. Pero, ¿y la otra persona?¿Compartirá acaso ese placer suyo? ¿Leserá fácil convenir con usted, al oír susarranques belicosos, y su actitud hostil?

«Si vienes hacia mí con los puñoscerrados —dijo Woodrow Wilson—creo poder prometerte que los míos seaprestarán más rápido que los tuyos;

pero si vienes a mí y me dices:`Sentémonos y conversemos y, siestamos en desacuerdo,comprendamos por qué estamos endesacuerdo, y precisamente en qué loestamos', llegaremos a advertir que alfin y al cabo no nos hallamos tan lejosuno de otro, que los puntos en quediferimos son pocos y los puntos enque convenimos son muchos, y que sitenemos la paciencia y la franqueza yel deseo necesario para ponernos deacuerdo, a ello llegaremos.»

Nadie aprecia más que John D.Rockefeller, hijo, la verdad de estaafirmación de Woodrow Wilson. Allá

por 1915, Rockefeller era el hombremás despreciado en Colorado. Durantedos años terribles había sacudido a eseEstado una de las más cruentas huelgasen la historia de la industrianorteamericana. Los mineros, furiosos,belicosos, exigían paga más elevada a laColorado Fuel Iron Company; yRockefeller dominaba en esa compañía.Había habido destrucción depropiedades, y se había llamado a lasfuerzas del ejército. Había corridosangre, habían caído huelguistasalcanzados por las balas.

En un momento como ese, ardientede odio el aire, Rockefeller quería

conquistar a su manera de pensar a todoslos huelguistas. Y lo consiguió. ¿Cómo?Veamos cómo. Después de variassemanas dedicadas a conquistar amigosentre ellos, Rockefeller dirigió lapalabra a los representantes de loshuelguistas. Ese discurso, completo, esuna obra maestra. Produjo resultadosasombrosos. Calmó las tempestuosasolas de odio que amenazabanenvolverlo. Le valió una hueste deadmiradores. Presentó los hechos enforma tan amistosa, que los huelguistasvolvieron a trabajar sin decir una solapalabra más acerca de los aumentos desalarios por los cuales habían luchado

tan violentamente. Estudiemos lainiciación de ese notable discurso.Veamos que resplandece, literalmente,de amistad.

Recordemos que Rockefellerhablaba a unos hombres que pocos díasantes querían colgarlo de la rama másalta de un árbol; pero su discurso nopudo ser más gentil, más amistoso, si lohubiera dirigido a un grupo demisioneros. Lleno está el discurso defrases como «estoy orgulloso deencontrarme aquí», «después devisitaros en vuestros hogares», «no nosencontramos aquí como extraños, sinocomo amigos», »espíritu de mutua

amistad«, »nuestros intereses comunes«,»sólo por vuestra cortesía me encuentroaquí«.

Este es un día de fiesta en mivida —comenzó Rockefeller—. Esla primera vez que tengo la fortunade encontrarme con losrepresentantes de los empleados deesta gran compañía, susfuncionarios y superintendentes,todos juntos, y puedo asegurarosque estoy orgulloso de encontrarmeaquí, y que mientras viva recordaréesta reunión. Si este mitin sehubiese efectuado hace dos

semanas, hubiera estado yo aquícomo un extraño para casi todosvosotros, pues sólo habría podidoreconocer unas pocas caras.

Pero he tenido la oportunidadde visitar durante la última semanatodos los campamentos en lasminas del sur y de hablarindividualmente con casi todos losrepresentantes, salvo los que sehabían marchado; después devisitaros en vuestros hogares, y deconocer a muchas de vuestrasesposas e hijos, no nos reunimosaquí como extraños, sino comoamigos, y en ese espíritu de mutua

amistad me complace tener estaoportunidad de discutir convosotros acerca de nuestrosintereses comunes.

«Como se trata de una reuniónde funcionarios de la compañía yrepresentantes de los empleados,sólo por vuestra cortesía meencuentro aquí, porque no tengo lafortuna de ser un funcionario ni unempleado; y sin embargo entiendoestar íntimamente asociado convosotros porque, en cierto sentido,yo represento a la vez a losaccionistas y a los directores.»

¿No es éste un ejemplo espléndidodel arte de convertir a los enemigos enamigos?

Imaginemos que Rockefeller hubiesetomado otro camino. Imaginemos quehubiese discutido con los mineros, y leshubiese dicho cosas desagradables.Imaginemos que, por sus tonos einsinuaciones, les hubiese imputado quese equivocaban. Imaginemos que, contodas las reglas de la lógica, les hubiesedemostrado cada uno de sus errores.¿Qué habría ocurrido? Habríadespertado más ira, más odio, másrebelión.

Si el corazón de un hombre está

lleno de discordia y malos sentimientoscontra usted, no puede usted atraerlo asu manera de pensar ni con toda lalógica de la Creación. Los padresregañones, los patrones mandones y losmaridos o esposas rezongones debencomprender que a nadie le gustacambiar de idea. A nadie es posibleobligar por la fuerza a que convengacon usted o conmigo. Pero es posibleconducir a la otra persona a ello, sisomos suaves y amables.

Ya lo dijo Lincoln hace cerca decien años. Estas son sus palabras:

Una vieja y exacta máxima

dice que «una gota de miel cazamás moscas que un galón de hiel»También ocurre con los hombresque si usted quiere ganar aalguien a su causa, debeconvencerlo primero de que esusted un amigo sincero. Ahí estála gota de miel que caza sucorazón; el cual, dígase lo que sequiera, es el camino real hacia surazón.

Las personas de negocios vanaprendiendo que rinde beneficios el seramables con los huelguistas.

Por ejemplo, cuando dos mil

quinientos empleados de la fábrica de laWhite Motor Company se declararon enhuelga, pidiendo aumento de salarios yreconocimiento del sindicato, Robert F.Black, presidente de la empresa, noformuló acres censuras, ni amenazas, nihabló de tiranía y de comunismo. Elogióa los huelguistas. Publicó en los diariosde Cleveland un anuncio en que losfelicitaba por la «forma pacífica en quehan abandonado sus herramientas». Alver que los huelguistas que cuidaban queno trabajaran los rompehuelgas estabanociosos, les compró un par de docenasde palos de béisbol, y los guantescorrespondientes, y los invitó a jugar en

terrenos baldíos. Para quienes preferíanjugar a los bolos, alquiló un localadecuado.

Esta muestra de amistad por partedel Sr. Black logró lo que siempre lograla amistad: engendró más amistad.Entonces los huelguistas consiguieronescobas, palas y carros, y comenzaron arecoger los fósforos, papeles y colillasde cigarros en torno a la fábrica.Imaginemos eso. Imaginemos a unoshuelguistas dedicados a limpiar elterreno de la fábrica mientras batallabanpor salarios más elevados y por elreconocimiento del sindicato. Jamás sehabía producido un acontecimiento así

en la larga y tempestuosa historia de losconflictos obreros en los EstadosUnidos. Esta huelga terminó en menos deuna semana con una transacción, yterminó sin rencores ni malossentimientos.

Daniel Webster, que parecía un diosy hablaba como Jehová, fue uno de losabogados de mayor éxito; pero solíaemitir sus argumentos más poderososcon expresiones tan amables como éstas:«Al jurado corresponde considerar»,«Quizá valga la pena pensar en esto,caballeros», »Aquí hay algunos hechosque espero no serán perdidos de vista,caballeros«, o »Ustedes, señores, con su

conocimiento del carácter humano,verán fácilmente el significado de estoshechos«. Nada de presión. Ni un intentode forzar las opiniones sobre los demás.Webster utilizaba el método tranquilo,calmo, amistoso, y esto contribuyó ahacerlo famoso.

Tal vez no tenga usted que resolveruna huelga o que dirigirse a un juradojamás, pero acaso quiera obtener unarebaja en el alquiler. ¿Le serviráentonces este método? Veamos.

O. L. Straub, ingeniero, quería que lerebajaran el alquiler. Y sabía que eldueño de casa era un hombre muyenérgico. En una conversación ante

nuestra clase relató:

Escribí al dueño de casanotificándole que iba a dejar eldepartamento tan pronto comoexpirara el contrato. La verdad esque no quería mudarme de casa.Quería permanecer en ella, siempreque me redujeran el alquiler. Perola situación no ofrecía esperanzas.Otros inquilinos lo habían intentadoinfructuosamente. Pero yo me dije:`Estoy estudiando la manera detratar con la gente, de modo quepuedo probarlo con él, para verqué resulta'.

El dueño de casa y susecretario vinieron a verme tanpronto como recibieron la carta.

Los recibí en la puerta conamistosa deferencia. Irradiababuena voluntad y entusiasmo. Noempecé a hablar de lo elevado queera el alquiler. Empecé hablandode lo mucho que me gustaba eldepartamento. Fui caluroso en miaprobación y generoso en miselogios'. Lo felicité por la forma enque se atendía a los inquilinos yfuncionaba la casa dedepartamentos, y agregué que meencantaría poder seguir otro año

allí, pero no me alcanzaba elpresupuesto.

Es evidente que jamás habíatenido aquel hombre una recepciónasí de un inquilino. No sabía quépasaba.

Entonces empezó a narrarmesus dificultades. Inquilinosquejosos. Uno había escrito catorcecartas, varias de ellas insultantes.Otro amenazaba desconocer elcontrato a menos que el propietarioprohibiera roncar al hombre quevivía en el piso superior.

—Qué consuelo —dijo— estener un inquilino como usted.

Y luego, sin que se lo pidierayo, ofreció reducirme algo elalquiler. Yo quería una rebajamayor, de modo que indiqué lacifra que podía pagar sindesequilibrar el presupuesto, y eldueño aceptó sin una protesta.

«Cuando se marchaba, sevolvió hacia mí y preguntó: »—¿Cómo quiere que le decoremos eldepartamento?

«Si yo hubiese tratado deobtener una rebaja de alquiler porel método de los otros inquilinos,estoy seguro de que habríatropezado con el mismo fracaso

que ellos. El triunfo se debió almétodo amistoso, de simpatía, deapreciación.»

Dean Woodcock, de Pittsburgh,Pennsylvania, es superintendente de undepartamento de la compañía eléctricalocal. Se llamaba personal a su cargopara reparar unos equipos en lo alto deun poste. Antes este tipo de trabajo lohabía realizado otro departamento, yhacía poco que la responsabilidad habíasido transferida a la sección deWoodcock. Aunque sus hombres estabanpreparados para hacerlo, era la primeravez que los llamaban para hacer este

tipo de reparaciones. Todo el mundo enla compañía estaba interesado en vercómo se las arreglarían. El señorWoodcock, varios de sus funcionariossubordinados y gente de otrosdepartamentos fueron a ver la operación.Se reunieron muchos autos y camiones, yuna cantidad de gente observaba a losdos hombres que habían subido al poste.

Woodcock vio que un hombre en lacalle había salido de su auto con unacámara y estaba tomando fotografías dela escena. El personal de la compañíade electricidad es extremadamentesensible a las relaciones públicas, y depronto Woodcock comprendió cómo

debía de estar viendo el espectáculo elhombre de la cámara: exceso depersonal ocioso, docenas de personassin hacer nada, mirando a dos hombresque hacían su trabajo. Cruzó la calle yfue hacia el fotógrafo.

—Veo que está interesado en nuestraoperación.

—Sí, pero mi madre estará másinteresada. Ella tiene acciones en lacompañía. Esto le abrirá los ojos.Incluso puede decidir que su inversiónfue imprudente. Desde hace años vengodiciéndole que en compañías como lasuya hay mucha gente ociosa. Esto loprueba. Y es posible que a los diarios

también les interesen las fotos.—Da esa impresión, ¿no es cierto?

Yo pensaría lo mismo en su caso. Perosucede que es una situación muyespecial… —Y explicó de qué setrataba: que era la primera salida de estetipo para su departamento, y todosestaban interesados en ver losresultados, de los ejecutivos para abajo.Le aseguró que bajo condicionesnormales, los dos hombres vendrían atrabajar solos. El fotógrafo bajó lacámara, le dio la mano a Woodcock y leagradeció que se hubiera tomado lamolestia de explicarle la situación.

La actitud amistosa de Dean

Woodcock le ahorró a su compañía unamala publicidad.

Otro miembro de una de nuestrasclases, Gerald H. Winn, de Littleron,New Hampshire, nos contó cómo,mediante una actitud amistosa, obtuvo unarreglo muy ventajoso en un caso dereclamo por daños.

—A comienzos de la primavera—contó—, antes de que comenzarael deshielo, hubo una tormentaespecialmente fuerte, y el agua, quenormalmente se habría escurridopor los desagües, tomó otradirección al encontrar helados a

éstos, y se introdujo en un lotedonde yo acababa de construir unacasa.

Al no poder salir, el agua hizopresión contra los cimientos de lacasa. Se filtró bajo el piso deconcreto del sótano, lo rajó, y elsótano terminó inundado—. Estoarruinó la caldera y loscalentadores de agua. El costo delas reparaciones superaba los dosmil dólares. Y yo no tenía seguroque cubriera este tipo de daños.

No obstante, descubrí que eldueño del lote había olvidadohacer un drenaje cerca de la casa,

que habría impedido que seprodujera el daño. Hice una citapara verlo. Durante el viaje decuarenta kilómetros hasta suoficina, pensé cuidadosamente entodos los detalles de la situación, yrecordé los principios que habíaaprendido en este curso: decidíentonces que mostrar mi ira noserviría de nada, como no fuerahacerme más difíciles las cosas.Cuando llegué, me mantuve muytranquilo, y comencé hablando desus recientes vacaciones al Caribe;después, cuando sentí que habíallegado el momento, le mencioné el

`pequeño' problema de los dañosque había causado el agua. Accedióinmediatamente a pagar su parte enlos arreglos.

Pocos días después me llamópara decirme que no sólo pagaríatodo el arreglo, sino que mandaríahacer un drenaje para impedir quevolviera a suceder algo parecidoen el futuro.

«Aún cuando la culpa era de él,si yo no hubiera empezado de unmodo amistoso, habría tenidomuchas dificultades para lograr quepagara una parte de los arreglos.»

Hace años, cuando yo era un niñoque caminaba descalzo por los bosqueshasta una escuela campestre en elnoroeste de Missouri, leí una fábulaacerca del sol y el viento. Discutieronambos acerca de cuál era más fuerte, yel viento dijo:

—Te demostraré que soy el másfuerte. ¿Ves aquel anciano envuelto enuna capa? Te apuesto a que le haréquitar la capa más rápido que tú.

Se ocultó el sol tras una nube ycomenzó a soplar el viento, cada vezcon más fuerza, hasta ser casi un ciclón,pero cuanto más soplaba tanto más seenvolvía el hombre en la capa. Por fin el

viento se calmó y se declaró vencido. Yentonces salió el sol y sonrióbenignamente sobre el anciano. No pasómucho tiempo hasta que el anciano,acalorado por la tibieza del sol, se quitóla capa. El sol demostró entonces alviento que la suavidad y la amistad sonmás poderosas que la furia y la fuerza.

Los beneficios de la suavidad y laamistad los demuestra cotidianamente lagente que ha aprendido que una gota demiel captura más moscas que un litro dehiel. F. Gale Connor, de Lutherville,Maryland, lo comprobó cuando tuvo quellevar por tercera vez al taller delconcesionario a su auto de sólo cuatro

meses de vida. Le contó a nuestra clase:

—Ya era evidente que hablar,razonar o gritarle a la gente de laconcesionaria no me daría unasolución satisfactoria al problema.

Entré al salón de exposición ypedí ver al dueño de la agencia, elseñor White. Tras una corta espera,me hicieron pasar a su oficina.

Me presenté, y le dije que habíacomprado mi auto en su agencia enrazón de las recomendaciones deamigos que habían hecho tratos conél. Me habían dicho que los precioseran competitivos, y el servicio

excelente. Sonrió con satisfacciónal escucharme. Después le expliquéel problema que tenía con eldepartamento de servicio. «Penséque le interesaría enterarse de unasituación que podría empañar subuena reputación», le dije. Meagradeció que se lo hubiera hechonotar, y me aseguró que no tendríamás problemas. No sólo se ocupópersonalmente de mi caso, sino queademás me prestó un auto suyo paraque usara mientras reparaban elmío.

Esopo era un esclavo griego que

vivió en la corte de Creso y que ideófábulas inmortales seiscientos añosantes de Jesucristo. Pero las verdadesque enseñó acerca de la naturalezahumana son tan exactas en Boston o enBirmingham ahora como lo fueronveinticinco- siglos atrás en Atenas. Elsol puede hacernos quitar la capa másrápidamente que el viento; y la bondad,la amabilidad y la apreciación para conel prójimo puede hacerle cambiar deidea más velozmente que todos losregaños y amenazas del mundo.

Recordemos lo que dijo Lincoln:«Una gota de miel caza más moscas que

un galón de hiel».REGLA 4

Empiece en forma amigable.

5EL SECRETO DE

SÓCRATES

Cuando hable con alguien, noempiece discutiendo las cosas en quehay divergencia entre los dos.

Empiece destacando -y sigadestacando- las cosas en que están deacuerdo. Siga acentuando -si esposible- que los dos tienden al mismofin y que la única diferencia es demétodo y no de propósito.

Haga que la otra persona diga «Sí,

sí», desde el principio. Evite, si esposible, que diga «No». «U n No comorespuesta —dice el profesorOverstreet[5]— es un obstáculosumamente difícil de vender.

Cuando una persona ha dicho No,todo el orgullo que hay en supersonalidad exige que seaconsecuente consigo mismo. Tal vezcomprenda más tarde que ese «No» fueun error; pero de todos modos tiene quetener en cuenta su precioso orgullo. Unavez dicha una cosa, tiene que atenerse aella. Por lo tanto, es de primordialimportancia que lancemos a una personaen la dirección afirmativa.»

El orador hábil obtiene «desde elprincipio una serie de Síes», comorespuesta. Con ello ha puesto enmovimiento en la dirección afirmativa,los procesos psicológicos de quienes loescuchan. Es como el movimiento de unabola de billar. Impúlsesela en unadirección, y se necesita cierta fuerzapara desviarla; mucha más para enviarlade vuelta en la dirección opuesta.

Son muy claros aquí los patronespsicológicos. Cuando una persona dice“No” y en realidad quiere decir “sí”, hahecho mucho más que pronunciar unapalabra de dos letras. Todo suorganismo -glandular, nervioso,

muscular- se aúna en un estado derechazo. Suele haber, en un gradodiminuto pero a veces perceptible, unaespecie de retirada física, o de prontitudpara la retirada. Todo el sistemaneuromuscular, en suma, se pone enguardia contra la aceptación. Por locontrario, cuando una persona dice “Sí”,no se registra ninguna de estasactividades de retirada. El organismoestá en una actitud de movimientopositivo, aceptable, abierta. Por ende,cuantos más “Sí” podamos incluir desdeun comienzo, tanto más probable es quelogremos captar la atención delinterlocutor para nuestra proposición

final.Es una técnica muy sencilla esta

respuesta afirmativa. ¡Y cuándescuidada! A menudo parece que lagente lograra un sentimiento deimportancia mediante el antagonismoinicial en una conversación.

«Si hacemos que un estudiante, o uncliente, o un hijo, o un esposo, o unaesposa, diga “No” en un comienzo,necesitaremos la sabiduría y lapaciencia de los ángeles paratransformar esa erizada negativa en unaafirmativa.»

El empleo de esta técnica del «sí,sí» permitió a James Eberson, cajero del

Greenwich Savings Bank, de NuevaYork, obtener un nuevo cliente que, en elcaso contrario, se habría perdido.

Este hombre —relató Eberson— entró a abrir una cuenta, y yo ledi la solicitud acostumbrada paraque la llenara. Respondió de buengrado a algunas de las preguntas,pero se opuso rotundamente aresponder a otras.

Antes de empezar mi estudio delas relaciones humanas, yo habríadicho a este futuro cliente que si senegaba a dar la información albanco tendríamos que negarnos a

aceptar su cuenta. Me avergüenzaconfesar que en el pasado hicemuchas veces tal cosa.Naturalmente, un ultimátum comoese me daba la impresión de miimportancia. Demostraba que yoera el que mandaba y que no sepodían desobedecer las reglas delbanco. Pero esa actitud no causabapor cierto una sensación debienvenida y de importancia alhombre que entraba a confiarnossus depósitos.

Esa mañana resolví emplear elsentido común. Decidí no hablar delo que quería el banco sino de lo

que quería el cliente. Y, sobretodo, resolví lograr que me dijera`sí, sí' desde un principio. Convinecon él, pues. Le dije que lainformación que se negaba a dar noera absolutamente necesaria.

—Pero —agregué— supóngaseque al morir tiene usted dinero eneste banco. ¿No le gustaría que lotransfiriéramos a su pariente máscercano, que tiene derecho a esedinero según la ley?

—Sí, claro.—¿No le parece, pues, que

sería una buena idea darnos elnombre de su pariente más cercano

para que, en el caso de morir usted,podamos cumplir sus deseos sinerrores ni retrasos?

—Sí —dijo otra vez el hombre.Se suavizó y cambió la actitud

del cliente cuando comprendió queno pedíamos la información parabeneficio del banco sino para elsuyo. Antes de retirarse, este jovenno solamente me dio unainformación completa sino que, porindicación mía, abrió una cuentaauxiliar por la cual designaba a sumadre como beneficiaria de susdepósitos en caso de muerte, yrespondió con presteza a todas las

preguntas relativas a su madre.«Comprobé que al hacerle

decir `sí, sí' desde un comienzo, lehabía hecho olvidar la cuestiónprincipal y responder complacidotodas las cosas que yo quería.»

Había en mi territorio un hombre aquien nuestra compañía deseaba vendermotores —nos contaba otra vez el señorJoseph Allison, vendedor de laWestinghouse. Mi predecesor lo habíavisitado durante diez años sin conseguirnada. Cuando yo me hice cargo delterritorio seguí insistiendo durante tresaños sin lograr nada. Por fin, al cabo de

trece años de visitas y esfuerzos,conseguimos venderle unos pocosmotores. Yo tenía la seguridad de que siesos motores daban buen resultado noscompraría varios centenares. Estas eranmis esperanzas.

Yo sabía que los motores daríanresultado, de modo que cuando lo visité,tres semanas más tarde, iba encantadode la vida.

Pero no me duró mucho elentusiasmo, porque el jefe de mecánicosde la fábrica me recibió con estesorprendente anuncio:

«—Allison, no puedo comprarle másmotores. »—¿Por qué? —inquirí atónito.

—Porque esos motores recalientanmucho. No se los puede ni tocar.

Yo sabía que de nada serviríadiscutir. Muchas veces lo habíaintentado infructuosamente. Pensé, pues,en obtener por respuesta `sí, sí'.

—Bien —dije—. Escuche, Sr.Smith: estoy en un todo de acuerdo conusted. Si esos motores recalientandemasiado, no debe comprarnos más.Debe tener motores que no serecalientan más de lo establecido porlos reglamentos de la AsociaciónNacional de Fabricantes Eléctricos. ¿Noes así?

Advirtió que era así. Ya había

obtenido mi primer `sí'.—La Asociación de Fabricantes

Eléctricos dice en sus estipulacionesque un motor debidamente construidopuede tener una temperatura de 72grados Fahrenheit sobre la temperaturaambiente. ¿Es así?

—Sí —convino—. Es así. Pero susmotores recalientan mucho más.

No discutí con él. Sólo le pregunté:—¿Qué temperatura hay en la sala

de los motores? —Ah —dijo—, unos 75grados Fahrenheit.

—Bien. Si la sala está a 75 grados, yusted le agrega 72, se llega a un total de147 grados Fahrenheit. ¿No se quemaría

la mano si la pusiera usted bajo unchorro de agua caliente, a unatemperatura de 147 grados Falurgnheit?

Otra vez se vio obligado a responderafirmativamente.

—¿No sería una buena idea, pues, noponer la mano en esos motores?

—Sí —me respondió—. Creo queusted tiene razón. Continuamos un rato laconversación, y por fin mi interlocutorllamó a su secretario y concluyóconmigo un nuevo negocio para el messiguiente.

«Necesité años de tiempo y muchodinero en negocios perdidos antes deaprender que discutir no da beneficios,

que es mucho más provechoso einteresante mirar las cosas desde elpunto de vista del interlocutor, y hacerledecir `sí, sí' desde un principio.»

Eddie Snow, patrocinador denuestros cursos en Oakland, California,cuenta cómo se volvió buen cliente deun negocio sólo porque el propietariologró hacerle decir «sí, sí». Eddie sehabía interesado en la caza con arco yflecha, y había gastado bastante dineroen la compra de equipo en un negocio deartículos deportivos. En una ocasión enque su hermano fue a visitarlo, quisollevarlo de caza con él, trató de alquilarun arco en este mismo negocio. El

empleado que atendió a su llamadotelefónico le respondió, sin más, que noalquilaban arcos. De modo que Eddiellamó a otro negocio. He aquí su relatode lo que pasó:

—Me respondió un caballeromuy agradable. Su respuesta a mipedido de alquiler fue totalmentediferente a la que había recibido enel otro negocio. Me dijo quelamentablemente ya no alquilabanmás arcos, porque no les resultabarentable. Después me preguntó siyo había alquilado alguna vez unarco., Le dije que sí, que lo había

hecho años atrás. Me recordó queprobablemente yo habría pagadoentre 25 y 30 dólares por elalquiler. Volví a decir que sí.Entonces me preguntó si yo era dela clase de personas a las que lesagrada ahorrar dinero.Naturalmente, respondí que sí. Meexplicó que tenían equipos de arcoscon todos los extras, en venta por34,95 dólares. Yo podíacomprarme un equipo por sólo 4,95más que lo que me costaríaalquilarlo. Me explicó que ése erael motivo por el que habían dejadode alquilar. ¿No me parecía

razonable?Mi respuesta, que volvió a ser

afirmativa, llevó a mi adquisiciónde un equipo, y cuando fui al locala retirarlo le compré varioselementos más, y desde entonces heseguido siendo cliente suyo.

Sócrates, «el tábano de Atenas», fueuno de los más grandes filósofos quehaya habido. Hizo algo que sólo unpuñado de hombres han podido lograr entoda la historia: cambió radicalmentetodo el curso del pensamiento humano, yahora, veinticuatro siglos después de sumuerte, se lo honra como a uno de los

hombres más hábiles para persuadir alos demás.

¿Sus métodos? ¿Decía a los demásque se equivocaban? Oh, no. Erademasiado sagaz para eso. Toda sutécnica, llamada ahora «métodosocrático», se basaba en obtener unarespuesta de «sí, sí». Hacía preguntascon las cuales tenía que convenir suinterlocutor. Seguía ganando unaafirmación tras otra, hasta que tenía unacantidad de «síes» a su favor. Seguíapreguntando, hasta que por fin, casi sindarse cuenta, su adversario se veíallegando a una conclusión que pocosminutos antes habría rechazado

enérgicamente.La próxima vez que deseamos decir

a alguien que se equivoca, recordemosal viejo Sócrates y hagamos unapregunta amable, una pregunta queproduzca la respuesta: «Sí, sí».

Los chinos tienen un proverbio llenode la vieja sabiduría oriental: «Quienpisa con suavidad va lejos«. Estoschinos, tan cultos, han pasado cinco milaños estudiando la naturaleza humana, yhan empleado en ello muchaperspicacia: »Quien pisa con suavidadva lejos».

REGLA 5

Consiga que la otra persona diga «sí, sí»inmediatamente.

6LA VÁLVULA DE

SEGURIDAD PARAATENDER QUEJAS

Casi todos nosotros, cuandotratamos de atraer a los demás anuestro modo de pensar, hablamosdemasiado. Los vendedores,especialmente, son adictos a estecostoso error. Dejemos que hable laotra persona. Ella sabe más quenosotros acerca de sus negocios y susproblemas. Hagámosle preguntas.

Permitámosle que nos explique unascuantas cosas.

Si estamos en desacuerdo con ella,podemos vernos tentados ainterrumpirla. Pero no lo hagamos. Espeligroso. No nos prestará atenciónmientras tenga todavía una cantidad deideas propias que reclaman expresión.Escuchemos con paciencia y conecuanimidad. Seamos sinceros.Alentémosla a expresar del todo susideas.

¿Da resultados esta política en losnegocios? Veamos. Aquí tenemos elrelato de un hombre que se vio obligadoa emplearla.

Uno de los más grandes fabricantesde automóviles de los Estados Unidosnegociaba la compra de tejidos paratapizar sus coches durante todo el año.Tres fábricas importantes habíanpreparado tejidos de muestra. Todoshabían sido inspeccionados por losdirectores de la compañía deautomóviles, y a cada fabricante se lehabía comunicado que en un díadeterminado se daría a su representanteuna oportunidad para intentar por últimavez la obtención del contrato.

G. B. R., representante de uno de losfabricantes, llegó a la ciudad con unataque de laringitis muy fuerte.

Cuando me llegó el turno dereunirme con los directores enconferencia —relataba el Sr. R.ante una de mis clases— habíaperdido la voz. Apenas podíahablar en un susurro. Se me hizoentrar en una sala, donde meencontré ante el jefe de tapicería, elagente de compras, el director deventas y el presidente de lacompañía. Yo hice un valienteesfuerzo por hablar, pero de migarganta no salió más que unchillido.

—Estaban todos sentados entorno a una mesa, de modo que

escribí en un trozo de papel:`Señores, he perdido la voz. Nopuedo hablar'.

—Yo hablaré por usted —dijoel presidente. Así lo hizo. Exhibiómis muestras y ensalzó susventajas. Se planteó una vivadiscusión acerca de los méritos demi mercancía. Y el presidente,como hablaba por mí, tomó mipartido en la discusión. Yo noparticipé más que para sonreír,asentir con la cabeza y hacer unospocos gestos.

Como resultado de estaconferencia extraordinaria se me

concedió el contrato, quesignificaba la venta de un millón demetros de tejidos para tapizados,con un valor total de 1.600.000dólares, o sea el negocio másgrande que jamás he realizado.

«Sé que lo habría perdido sihubiese conservado la voz, porquetenía ideas erróneas de todo elasunto. Sólo por este accidentedescubrí cuánto beneficio rinde aveces que el interlocutor sea el quehable.»

Dejar hablar a la otra persona ayudaen situaciones familiares, así como en

los negocios. Las relaciones de BárbaraWilson con su hija, Laurie, se estabandeteriorando rápidamente. Laurie, quefue siempre una criatura quieta,complaciente, se convirtió en una jovenhostil y algunas veces agresiva. La Sra.de Wilson le hablaba, la amenazaba ycastigaba, pero sin lograr nada.

Un día, la Sra. de Wilson dijo en unade nuestras clases: me di por vencida.Laurie me desobedeció y dejó la casapara visitar a una amiga antes decompletar sus quehaceres. Cuandoretornó a la casa yo estaba por gritar pormilésima vez, pero ya no tenía fuerzaspara hacerlo. Simplemente la miré y

tristemente le pregunté: ¿por qué, Laurie,por qué?

Laurie notó mi estado de ánimo y envoz calmada respondió: ¿De verdadquieres saber? Yo afirmé con la cabezay Laurie comenzó a hablar, primero conhesitación y luego fue un torrente depalabras. Yo jamás la escuchaba.Siempre estaba ordenándole lo quedebía hacer. Cuando ella queríacontarme sus pensamientos,sentimientos, ideas, yo la interrumpíacon más órdenes. Entonces comencé adarme cuenta de que ella me necesitaba,no como una madre dominadora, sinocomo una confidente, un escape por toda

la confusión que sentía en sus años decrecimiento. Y todo lo que yo estuvehaciendo fue hablar, cuando lo quedebía haber hecho era escucharla.

«Desde ese momento la dejo hablar.Ella me dice lo que piensa y nuestrasrelaciones han mejoradoinmensurablemente. Ella es otra vez unapersona que colabora.»

En la página financiera de un diariode Nueva York apareció un gran anuncioen que se pedía un hombre de capacidady experiencia. Charles T. Cubellisrespondió al anuncio, con una cartaenviada a una casilla postal. Unos díasmás tarde se le invitó, también por carta,

a entrevistarse con los patrones. Antesde ir pasó varias horas en Wall Streetpara averiguar todo lo que pudieraacerca del fundador de la casa. Durantela entrevista final declaró francamente:

—Sería para mí un orgullo estarvinculado con una gran entidad comoesta. Creo que usted se inició haceveintiocho años sin más elementos queuna oficina y una estenógrafa. ¿No escierto?

Casi todos los hombres que hantriunfado se complacen en recordarsus luchas iniciales. Este hombre no erauna excepción. Habló un largo ratoacerca de cómo había comenzado en los

negocios, con cuatrocientos cincuentadólares y una idea original. Relató susluchas contra el desaliento y sus batallascontra las mofas ajenas, cómo trabajabalos domingos y feriados, de doce adieciséis horas por día y cómo triunfó alfin, contra todas las probabilidades,hasta que ahora los hombres másimportantes de Wall Street iban apedirle consejo e informaciones. Estabaorgulloso de esa historia. Tenía derechoa sentirse orgulloso, y pasó un ratoespléndido contando su actuación. Porfin interrogó brevemente a Cubellisacerca de su experiencia, llamó entoncesa uno de los vicepresidentes y le dijo:

—Creo que este es el hombre quenecesitamos.

El Sr. Cubellis se había tomado eltrabajo de averiguar los antecedentes desu patrón en perspectiva. Demostróinterés en los demás y por susproblemas. Lo alentó a hablar de él, yasí causó una impresión favorable.

Roy G. Bradley, de Sacramento,California, tenía el problema opuesto.Escuchó cuando un buen candidato paraun puesto se convenció a sí mismo deaceptar el trabajo en su firma. Nos contóesto:

—Como éramos una firma pequeña,no teníamos beneficios sociales para

nuestros empleados, comohospitalización, seguro médico ypensiones. En nuestra compañía, cadarepresentante es un agenteindependiente. Ni siquiera les damostantas facilidades de trabajo comonuestros competidores más importantes,por cuanto no podemos publicitar sutrabajo.

Richard Pryor tenía el carácter y laexperiencia que necesitábamos para estepuesto, y lo entrevistó primero miayudante, quien le explicó todos losaspectos negativos de este empleo.Cuando entró en mi oficina, parecíaligeramente desalentado. Yo me limité a

mencionar el único beneficio claro deasociarse con mi firma, que era el de serun contratista independiente, y enconsecuencia no tener prácticamentepatrones.

El respondió hablando de estaventaja, y poco a poco empezó a sacarsede encima las ideas negativas con quehabía entrado para la entrevista. Envarias ocasiones me pareció como siestuviera hablando para sí mismo. Pormomentos me sentía tentado de agregaralgo; pero, cuando la entrevista llegó asu fin, sentí que él se había convencido así mismo, él solo, de que le gustaríatrabajar para mi firma.

«Al escucharlo con atención y dejarque Dick hablara, sin interrumpirlo, lepermití sopesar los pros y los contras, yllegar a la conclusión de que el empleoera un desafío que le gustaría enfrentar.Lo contratamos, y desde entonces hasido un prominente representante denuestra empresa.»

La verdad es que hasta nuestrosamigos prefieren hablarnos de sushazañas antes que escucharnos hablarde las nuestras.

La Rochefoucauld, el filósofofrancés, dijo «Si quieres tenerenemigos, supera a tus amigos; siquieres tener amigos, deja que tus

amigos te superen». ¿Por qué es así?Porque cuando nuestros amigos nossuperan tienen sensación de suimportancia; pero cuando los superamosse sienten inferiores y ello despierta suenvidia y sus celos.

De lejos, la más querida de lasconsejeras de colocación de la Agenciade Personal Midtown, era Henrietta G.,pero no siempre había sido así. Durantelos primeros meses de su asociación conla agencia, Henrietta no tenía un soloamigo entre sus colegas. ¿Por qué?Porque todos los días se jactaba de lascuentas nuevas que había abierto y detodo lo que había logrado.

—Yo era buena en mi trabajo; yestaba orgullosa de ello —contóHenrietta en una de nuestras clases—.Pero mis colegas, en lugar de alegrarsede mis triunfos, parecían resentirse porellos. Yo quería ser apreciada por estagente. De veras quería que fueran misamigos. Después de escuchar algunas delas sugerencias hechas en este curso,empecé a hablar menos sobre mí y aescuchar más a mis asociados.

Ellos también tenían cosas de quéjactarse, y les entusiasmaba más la ideade hablar sobre ellos que de escucharmea mí. Ahora, cuando nos reunimos a

charlar, les pido que compartan susalegrías conmigo y sólo menciono mis,logros cuando ellos me preguntan.

REGLA 6Permita que la otra persona sea quien

hable más.

7CÓMO OBTENERCOOPERACIÓN

¿No tiene usted más fe en las ideas queusted mismo descubre que en aquellasque se le sirven en bandeja de plata? Sies así, ¿no demuestra un error de juicioal tratar que los demás acepten a todafuerza las opiniones que usted sustenta?¿No sería más sagaz hacer sugestiones ydejar que los demás lleguen por sí solosa la conclusión?

El Sr. Adolph Seltz, de Filadelfia,

estudiante en uno de mis cursos, se viode pronto ante la necesidad de inyectarentusiasmo a un grupo de vendedores deautomóviles, desalentados ydesorganizados. Los convocó a unareunión y los instó a decirle conclaridad qué esperaban de él. A medidaque hablaba, el Sr. Seltz iba escribiendosus ideas en un pizarrón. Finalmentedijo: «Yo voy a hacer todo lo queustedes esperan de mí. Ahora quiero queme digan qué tengo derecho a esperar deustedes». Las respuestas fueron rápidas:lealtad, honestidad, iniciativa,optimismo, trabajo de consuno, ochohoras por día de labor entusiasta. Un

hombre se ofreció para trabajar catorcehoras por día. La reunión terminó conuna nueva valentía, una nuevainspiración, en todos los presentes, y elSr. Seltz me informó luego que elaumento de ventas fue fenomenal.

«Estos vendedores —concluyó Seltz— hicieron una especie de pacto moralconmigo, y mientras yo cumpliera conmi parte ellos estaban decididos acumplir con la suya. Consultarles sobresus deseos era el aliciente quenecesitaban.»

A nadie agrada sentir que se lequiere obligar a que compre o hagauna cosa determinada. Todos

preferimos creer que compramos loque se nos antoja y aplicamos nuestrasideas. Nos gusta que se nos consulteacerca de nuestros deseos, nuestrasnecesidades, nuestras ideas.

El gran poeta inglés Alexander Popelo expresó de modo sucinto:

Al hombre hay queenseñarle como si no se leenseñara, y proponerle lodesconocido como olvidado.

Tomemos, por ejemplo, el caso deEugene Wesson. Perdió incontablesmillares de dólares en comisiones antes

de aprender esta verdad. El Sr. Wessonvendía dibujos para un estudio que creadiseños para estilistas y para fábricastextiles. Wesson venía visitando una vezpor semana, durante tres años, a uno delos principales estilistas de modas enNueva York. «Nunca se negaba a verme—contaba Wesson— pero jamás mecompraba nada. Miraba siempre conmucho cuidado mis dibujos y luego losrechazaba.»

Después de ciento cincuentafracasos, Wesson comprendió que debíade estar en una especie de estancamientomental, y resolvió dedicar una noche porsemana al estudio de la forma de influir

en el comportamiento humano, y adesarrollar nuevas ideas y generarnuevos entusiasmos.

Por fin se resolvió a probar unanueva manera de actuar. Recogió mediadocena de dibujos sin terminar, en queestaban trabajando todavía los artistas, yfue con ellos a la oficina del compradoren perspectiva.

—Quiero —le dijo—, que me hagausted un favor, si es que puede. Aquítraigo algunos dibujos sin terminar. ¿Noquiere usted tener la gentileza dedecirnos cómo podríamos terminarlosde manera que le sirvan?

El comprador miró los dibujos un

buen rato, sin hablar, y por finmanifestó:

—Déjelos unos días, Wesson, yvuelva a verme.

Wesson regresó tres días más tarde,recibió las indicaciones del cliente,volvió con los dibujos al estudio y loshizo terminar de acuerdo con las ideasdel comprador. ¿El resultado? Todosaceptados. Desde entonces el mismocomprador ha ordenado muchos otrosdibujos, trazados todos de conformidadcon sus ideas.

«Ahora comprendo —nosrefería el Sr. Wesson— por qué

durante años no conseguí vender unsolo diseño a este comprador. Lerecomendaba que comprara lo quese me ocurría que debía comprar.Ahora hago todo lo contrario. Lepido que me dé sus ideas, y él creeque los dibujos son de su creación,como es cierto. Ahora no tengo queesforzarme por venderle nada. Élcompra solo.»

Dejar que la otra persona sienta quela idea es suya no sólo funciona en losnegocios o la política, sino también enla vida familiar. Paul M. Davis, deTulsa, Oklahoma, le contó a su clase

cómo aplicaba este principio.—Mi familia y yo pasamos una de

las vacaciones más interesantes quehayamos tenido. Yo soñaba desde hacíamucho tiempo con visitar sitioshistóricos como el campo de batalla deGettysburg, el Salón de la Independenciaen Filadelfia, y la capital de la nación.En la lista de cosas que quería verfiguraban en lugar prominente el ValleForge, Jamestown y la aldea colonialrestaurada de Williamsburg.

En marzo mi esposa Nancy dijoque tenía ciertas ideas paranuestras vacaciones de verano, que

incluían una gira por los estadosdel oeste, visitando puntos deinterés en Nuevo México, Arizona,California y Nevada. Hacía añosque quería realizar este viaje.Obviamente, no podíamossatisfacer ambos deseos.

Nuestra hija Anne terminaba dehacer un curso en la secundariasobre historia nacional, y se habíainteresado mucho en los hechos queconformaron el crecimiento denuestro país. Le pregunté si legustaría visitar los sitios sobre losque había estado estudiando, ennuestras próximas vacaciones. Dijo

que le encantaría hacerlo.«Dos noches después, sentados

a la cena, Nancy anunció que sitodos estábamos de acuerdo, en lasvacaciones de verano haríamos unviaje por los estados del este, loque sería instructivo para Anne einteresante para todos nosotros. Nohubo objeciones.»

Esta misma psicología fue utilizadapor un fabricante de aparatos de rayos Xpara vender su equipo a uno de los másgrandes hospitales de Brooklyn. Estehospital iba a construir un nuevopabellón y se disponía a equiparlo con

el mejor consultorio de rayos X quehubiera en el país. El Dr. L., a cargo deldepartamento de rayos, se veíaabrumado por vendedores que defendíanentrañablemente las ventajas de susrespectivos equipos.

Pero un fabricante fue más hábil quelos demás. Sabía más acerca de la formade tratar con las personas. Escribió alDr. L. una carta concebida más o menosen estos términos:

Nuestra fábrica ha completadorecientemente una serie de aparatosde rayos X. La primera partida deestas máquinas acaba de llegar a

nuestros salones de venta. No sonperfectas. Lo sabemos y queremosmejorarlas. Nos sentiríamosprofundamente agradecidos a ustedsi pudiera dedicarnos el tiemponecesario para estudiar estosaparatos y darnos sus impresionesacerca de la forma en que puedenser más útiles a su profesión.Sabiendo lo ocupado que estáusted, me complacerá enviarle miautomóvil a buscarlo, a la hora queusted decida.

Me sorprendió recibir aquellacarta —dijo el Dr. L., al relatareste incidente ante nuestra clase—.

Quedé sorprendido y halagado.Jamás un fabricante de aparatos derayos X me había pedido consejo.Me sentí importante. Estabaocupado, tan ocupado que no teníalibre una sola noche de aquellasemana, pero dejé sin efecto uncompromiso para una comida, a finde revisar aquellos aparatos.Cuanto más los estudiaba, tantomás descubría, por mi propiacuenta, que me gustaban mucho.

«Nadie había tratado devendérmelos. Consideré que laidea de comprar aquel equipo eramía, solamente mía. Yo mismo me

convencí de su superior calidad yordené que fuera instalado en elhospital.»

Ralph Waldo Emerson, en su ensayo«Autodependencia», dijo: «En todotrabajo de genio reconocemos nuestraspropias ideas desechadas: vuelven anosotros con cierta majestad ajena».

El coronel Edward H. House teníauna enorme influencia en los asuntosnacionales e internacionales cuandoWoodrow Wilson ocupaba la CasaBlanca. Wilson recurría al coronelHouse para pedirle consejos y ayuda ensecreto, más que a cualquier otra

persona, sin exceptuar los miembros desu gabinete.

¿Qué método empleaba el coronelpara influir sobre el presidente?Afortunadamente, lo sabemos, porque elmismo House lo reveló a Arthur D.Howden Smith, quien lo refirió en unartículo aparecido en el diario TheSaturday Evening Post.

«Una vez que llegué a conocerbien al presidente —relató House— supe que el mejor medio paraconvertirlo a cualquier idea eradársela a conocer como al pasar,pero interesándolo en ella, de

modo de hacerle pensar en esa ideapor su propia cuenta. La primeravez que utilicé este sistema fue poraccidente. Yo lo había visitado enla Casa Blanca, y recomendado unapolítica que él parecía rechazar.Pero unos días después, en unacomida, me sorprendió oírleproponer mi indicación como sifuera de él.»

House no lo interrumpió paradecirle: «Esa idea no es suya. Es mía».No. House no iba a hacer tal cosa. Erademasiado diestro para hacerlo. No leinteresaba darse importancia. Quería

resultados. Por eso dejó que Wilsonsiguiera creyendo que la idea era suya.Aun más; anunció públicamente queWilson era el autor de esas ideas.

Recordemos que las personas conquienes entraremos mañana en contactoserán por lo menos tan humanas comoWoodrow Wilson. Utilicemos, pues, latécnica del coronel House.

Un hombre de la hermosa provinciacanadiense de Nueva Brunswick utilizóesta técnica conmigo hace algún tiempoy me ganó como cliente. Por aquelentonces yo pensaba hacer una excursiónde pesca y de remo por NuevaBrunswick. Escribí a la oficina de

turismo para pedir información. Minombre y dirección, evidentemente,aparecieron en una lista pública, porqueme vi inmediatamente asediado porcartas y folletos y revistas decampamentos y guías para veraneantes.Yo estaba atónito. No sabía cuál elegir.Pero el dueño de uno de loscampamentos hizo algo muy hábil. Meenvió los nombres y números telefónicosde varias personas de Nueva York quehabían ido a su campamento, y me invitóa descubrir por mi cuenta qué me podíaofrecer. Con gran sorpresa vi queconocía a un hombre que figuraba en lalista. Le hablé por teléfono, supe cuál

había sido su experiencia en elcampamento, y luego telegrafié al dueñola fecha de mi llegada. Los demáshabían tratado de convencerme, peroeste hombre no: éste medejó que yodecidiera. Y fue quien ganó.

Hace veinticinco siglos el sabiochino Lao Tsé dijo ciertas cosas que loslectores de este libro podrían utilizarhoy:

«La razón por la cual los ríosy los mares reciben el homenajede cien torrentes de la montaña esque se mantienen por debajo deellos. Así son capaces de reinar

sobre todos los torrentes de lamontaña. De igual modo, el sabioque desea estar por encima de loshombres se coloca debajo deellos; el que quiere estar delantede ellos, se coloca detrás. De talmanera, aunque su lugar sea porencima de los hombres, éstos nosienten su peso; aunque su lugarsea delante de ellos, no lo tomancomo insulto.»

REGLA 7Permita que la otra persona sienta que la

idea es de ella.

8UNA FÓRMULA

QUE LERESULTARÁ

MARAVILLOSA

Recuerde que la otra persona puedeestar equivocada por completo. Peroella no lo cree. No la censure.

Cualquier tonto puede hacerlo. Tratede comprenderla. Sólo las personassagaces, tolerantes, excepcionales,tratan de proceder así.

Hay una razón por la cual la otrapersona piensa y procede como lohace. Descubra esa razón oculta ytendrá la llave de sus acciones, quizáde su personalidad.

Trate honradamente de ponerseen el lugar de la otra persona. Si ustedllegara a decirse: «¿Qué pensaría;cómo reaccionaría yo si estuviera ensu lugar?», habrá ahorrado muchotiempo e irritación, pues «alinteresarnos en las causas es menosprobable que nos disgusten losefectos». además, habrá aumentadousted considerablemente su habilidadpara tratar con la gente.

«Deténgase usted un minuto —diceKenneth M. Goode en su libro Cómoconvertir a la gente en oro— a destacarel contraste de su hondo interés por losasuntos propios con su escaso interéspor todo lo demás. Comprenda,entonces, que todos los demás habitantesdel mundo piensan exactamente lomismo.

Entonces, junto con Lincoln yRoosevelt, habrá captado usted la únicabase sólida en relacionesinterpersonales: que el buen éxito en eltrato con los demás depende de que secapte con simpatía el punto de vista dela otra persona.»

Sam Douglas, de Hampstead, NuevaYork, solía decirle a su esposa quepasaba demasiado tiempo trabajando enel jardín, sacando malezas, fertilizando,cortando la hierba dos veces porsemana, a pesar de todo lo cual el jardínno lucía mucho mejor que cuatro añosatrás, cuando se habían mudado a esacasa. Naturalmente, ella quedabadeprimida por estos comentarios, y cadavez que él los hacía, la velada quedabaarruinada.

Después de seguir nuestro curso, elseñor Douglas comprendió qué tontohabía sido durante todos esos años.Nunca se le había ocurrido que a su

esposa podía agradarle hacer esetrabajo, y también podría agradarle oírun elogio a su laboriosidad.

Una noche después de la cena, suesposa dijo que quería salir a arrancarunas malezas, y lo invitó a acompañarla.Al principio él se sintió tentado de noaceptar, pero después lo pensó mejor ysalió con ella y la ayudó a arrancarmalezas. Ella quedó visiblementecomplacida, y pasaron una horatrabajando y charlando muy contentos.

Desde esa vez, la ayudó siempre enla jardinería, y la felicitó con frecuenciapor lo bien que se veía el prado, eltrabajo fantástico que estaba haciendo a

pesar de lo malo del terreno. Resultado:una vida más feliz para los dos, graciasa que él aprendió a ver las cosas desdeel punto de vista de ella… aunque setratara de algo tan nimio como unasmalezas.

En su libro Cómo llegar a lagente[6], el doctor Gerald S. Nirenbergcomentó: «Se coopera eficazmente enla conversación cuando uno muestraque considera las ideas y sentimientode la otra persona tan importantescomo los propios. El modo de alentaral interlocutor a tener la menteabierta a nuestras ideas, es iniciar laconversación dándole claras

indicaciones sobre nuestrasintenciones, dirigiendo lo que decimospor lo que nos gustaría oír siestuviéramos en la piel del otro, yaceptando siempre sus puntos devista».

Durante años he pasado muchos de misratos de ocio caminando y andando acaballo en un parque cercano a mi casa.Como los druidas de la antigua Galia, yoveneraba los robles, de manera quetodos los años me afligía ver losarbustos y matorrales asesinados porfuegos innecesarios. Esos fuegos no eran

causados por fumadores descuidados.Casi todos eran producidos por niñosque iban al parque a convertirse enexploradores y a asar una salchicha bajolos árboles. A veces estos incendioscundían tanta que era menester llamar alos bomberos para luchar contra lasllamas.

Al borde del parque había un cartelque amenazaba con multa y prisión atodo el que encendiera fuego; pero elcartel estaba en una parte pocofrecuentada del parque y pocos niños loveían. Un policía montado debía cuidarel parque; pero no se tomaba muy enserio estos deberes, y los incendios

seguían propagándose verano trasverano. En una ocasión corrí hasta unpolicía y le dije que un incendio seestaba propagando rápidamente ya y quedebía avisar al cuartel de bomberos; yme respondió despreocupadamente queno era cuestión suya, pues no estaba ensu jurisdicción. Desde entonces, cuandosalía a caballo, iba yo constituido en unaespecie de comité individual paraproteger los bienes públicos. Me temoque en un principio no intenté siquieracomprender el punto de vista de losniños. Cuando veía una hoguera entrelos árboles, tanto me afligía el hecho,tanto deseaba hacer lo que correspondía,

que hacía lo que no correspondía. Meacercaba hasta los niños, les advertíaque se les podía encarcelar porencender fuego, les ordenaba que loapagaran, con tono de mucha autoridad;y si se negaban los amenazaba conhacerlos detener. Yo descargaba missentimientos, sin pensar en los otros.

¿El resultado? Los niños obedecían,de mala gana y con resentimiento. Loprobable es que, una vez que me alejabayo, volvieran a encender su hoguera, ycon muchos deseos de incendiar elparque entero.

Al pasar los años creo haberadquirido un poco de conocimiento de

las relaciones humanas, algo más detacto, mayor tendencia a ver las cosasdesde el punto de vista del prójimo. Así,pues, años más tarde, al ver una hogueraen el parque, ya no daba órdenes, sinoque me acercaba a decir algo como esto:

¿Se están divirtiendo, muchachos?¿Qué van a hacer de comida? Cuando yoera niño, también me gustaba hacerhogueras como esta, y todavía me gusta.Pero ya saben ustedes que sonpeligrosos los fuegos en el parque. Yosé que ustedes no quieren hacer daño;pero hay otros menos cuidadosos.

Llegan y los ven junto a la hoguera,se entusiasman y encienden otra, y no la

apagan cuando se marchan, y se propagaa las hojas secas y mata los árboles. Sino ponemos un poco más de cuidado nonos quedarán árboles en el parque.Ustedes podrían ir a la cárcel por lo quehacen, pero yo no quiero hacerme elmandón y privarlos de este placer. Loque me gusta es ver que se divierten,pero, ¿por qué no quitan las hojas secasalrededor del fuego? Y cuando semarchen, tendrán cuidado de tapar lasbrasas con mucha tierra, ¿verdad? Lapróxima vez que quieran divertirse, ¿porqué no encienden el fuego allá en elarenal? Allá no hay peligro alguno…Gracias, muchachos. Que se diviertan.

¡Qué diferencia notaba cuando hablabaasí! Conseguía que los niños quisierancooperar. Nada de asperezas ni deresentimientos. No les obligaba aobedecer mis órdenes. Les dejaba salvarlas apariencias. Ellos quedabancontentos, y yo también porque habíaencarado la situación teniendo en cuentael punto de vista de los demás.

Ver las cosas según el punto de vistaajeno puede facilitarlo todo cuando losproblemas personales se vuelvenabrumadores. Elizabeth Novak, deNueva Gales del Sur, Australia, estabaatrasada seis semanas en el pago de lascuotas de su auto.

—Un viernes —contó—, recibíun desagradable llamado telefónicodel hombre que se ocupaba de micuenta,para informarme que si nome presentaba con U$S 122 ellunes a la mañana, la compañíainiciaría acciones legales contra mipersona. No tuve modo alguno dereunir el dinero durante el fin desemana, por lo que, al recibir otrollamado de la misma persona ellunes a la mañana, anticipé lo peor.En lugar de derrumbarme, traté dever la situación desde el punto devista de este hombre. Me disculpécon la mayor sinceridad posible

por causarle tantos inconvenientes,y le hice notar que yo debía de serla clienta que más problemas letraía, pues no era la primera vezque me demoraba en los pagos. Sutono de voz cambióinmediatamente, y me tranquilizódiciéndome que yo estaba muylejos de ser uno de sus clientesrealmente problemáticos. Me contóalgunos ejemplos de lo groserosque podían llegar a ser sus clientesen ocasiones, cómo le mentían otrataban de evitar hablar con él. Nodije nada. Lo escuché y dejé quedescargara en mí sus problemas.

Después, sin que mediara ningunasugerencia de mi parte, dijo que notenía tanta importancia si no podíapagar de inmediato. Estaría biencon que le pagara U$S 20 a fin demes y me pusiera al día cuandopudiera.

Mañana, antes de pedir a alguienque apague una hoguera o compre suproducto o contribuya a su caridadfavorita, ¿por qué no cierra usted losojos y trata de verlo todo desde elpunto de vista de la otra persona?Pregúntese: ¿Por qué esta persona vaa querer hacerlo? Es cierto que esto le

llevará tiempo; pero le ayudará alograr amigos y a obtener mejoresresultados, con menos fricción ymenos trabajo.

«Yo prefiero caminar dos horaspor la acera frente a la oficina de unhombre a quien debo entrevistar —dijo el decano de la escuela denegocios de Harvard, Sr. Donham—,antes que entrar en su oficina sin unaidea perfectamente clara de lo quevoy a decirle y de lo que es probableque él, según mis conocimientos de susintereses y motivos, ha deresponderme.»

Esto es de tal importancia que voy a

repetirlo:Yo prefiero caminar dos horas por

la acera frente a la oficina de unhombre a quien debo entrevistar, antesque entrar en su oficina sin una ideaperfectamente clara de lo que voy adecirle y de lo que es probable que él,según mis conocimientos de susintereses y motivos, ha deresponderme.

Si como resultado de la lectura deeste libro consigue usted tan sólo unacosa, una mayor tendencia a pensarsiempre en términos del punto de vistaajeno, y a ver las cosas desde ese punto

de vista tanto como desde el suyo; si tansólo ese resultado logra de la lectura deeste libro, bien puede resultar uno de lospasos culminantes de su carrera.

REGLA 8Trate honradamente de ver las cosas

desde el punto de vista de la otrapersona.

9LO QUE TODOS

QUIEREN

¿No le gustaría tener una frase mágicaque sirva para detener las discusiones,para eliminar malos sentimientos, crearbuena voluntad y hacer que se loescuche atentamente?

¿Sí? Pues bien, aquí está. Comiencediciendo: «Yo no lo puedo culpar porsentirse como se siente. Si yoestuviera en su lugar, no hay duda deque me sentiría de la misma manera».

Una frase como esa suavizará a lapersona más pendenciera del mundo. Yusted puede pronunciarla con todasinceridad, porque si estuviera usted enel lugar del otro es evidente quepensaría como él. Un ejemplo. Tomemosa Al Capone. Supongamos que ustedhubiera heredado el mismo cuerpo y eltemperamento y el cerebro que heredóAl Capone. Supongamos que hubiesetenido usted su misma educación, susexperiencias y ambiente. Sería ustedprecisamente lo que él era, y estaríadonde estuvo él. Porque esas cosas —ysolamente esas cosas— son las que lohan hecho como es.

La única razón, por ejemplo, de queno sea usted una víbora de cascabel, esque sus padres no eran víboras decascabel.

Muy poco crédito merece usted porser lo que es, y recuerde también quemuy poco descrédito merece por sercomo es la persona que se le acercairritada, llena de prejuicios, irrazonable.Tenga compasión del pobre diablo.

Apiádese de él. Simpatice con él.Dígase: «Ese, si no fuera por la graciade Dios, podría ser yo».

Las tres cuartas partes de laspersonas con quienes se encontraráusted mañana tienen sed de simpatía.

Déles esa simpatía, y le tendrán cariño.Yo pronuncié cierta vez una

conferencia radiotelefónica acerca de laautora de “Mujercitas”, Louisa MayAlcott. Naturalmente, yo sabía que habíavivido y escrito sus libros inmortales enConcord, Massachusetts.

Pero, sin pensar en lo que decía,hablé de una visita hecha por mí a suviejo hogar en Concord, NuevaHampshire. Si hubiese dicho NuevaHampshire sólo una vez, se me podríahaber perdonado. Pero,desgraciadamente, lo dije dos veces. Mevi asediado por cartas y telegramas,agrios mensajes que giraban en torno a

mi indefensa cabeza como un enjambrede avispas. Muchos de ellos mostrabanindignación. Unos pocos eraninsultantes. Una dama colonial, criadaen Concord, Massachusetts, y residentepor entonces en Filadelfia, volcó en mísu ira más ardiente. No podría habersemostrado más punzante si yo hubiesedicho que la Srta. Alcott pertenecía auna tribu de caníbales. Al leer la carta,reflexioné: «Gracias a Dios que no mehe casado con esta señora». Tuveimpulsos de escribirle manifestándoleque, si bien yo había cometido un errorgeográfico, ella lo había cometido encuanto a cortesía. Esa iba a ser mi frase

inicial. Después, ya vería lo quepensaba de ella. Pero no lo hice. Medominé. Comprendí que cualquier tontoacalorado haría lo mismo. Yo queríaestar por encima de los tontos. Por esodecidí tratar de convertir esa hostilidaden amistad. Sería una especie dedesafío, una especie de juego para mí.Me dije: «Después de todo, si yoestuviera en su lugar, pensaríaprobablemente lo mismo que ella». Así,pues, decidí simpatizar con su punto devista.

Tuve que ir a Filadelfia, y no tardéen llamarla por teléfono. Laconversación fue algo así:

YO: Señora Fulana de Tal, usted meescribió una carta hace pocas semanas, yquiero darle las gracias.

ELLA (en tono culto, bien educado):¿Con quién tengo el honor de hablar?

YO: Usted no me conoce. Me llamoDale Carnegie. Hace unos pocosdomingos di una conferencia sobreLouisa May Alcott, y cometí el errorimperdonable de decir que había vividoen Concord, Nueva Hampshire. Fue unerror estúpido y quiero pedirledisculpas. Fue usted muy amable aldedicar parte de su tiempo a escribirme.

ELLA: Siento mucho, Sr. Carnegie,haberle escrito como lo hice. Perdí el

tino. Quiero que me disculpe.YO: ¡No, no! No es usted quien debe

pedir disculpas, sino yo. Un niño nohabría cometido el error que hice yo.Pedí disculpas por radio el domingosiguiente, pero quiero pedírselaspersonalmente ahora.

ELLA: Es que yo nací en Concord,Massachusetts. Mi familia se hadestacado en ese estado durante dossiglos, y yo estoy muy orgullosa de todolo que se refiere a Massachusetts. Meafligió mucho, en verdad, oírle decir quela Srta. Alcott nació en NuevaHampshire. Pero estoy avergonzada deesa carta.

YO: Le aseguro que usted no pudoafligirse ni la décima parte de lo que meafligí yo. Mi error no lastimó aMassachusetts, pero a mí sí. Pocasveces las personas de su posición y sucultura tienen tiempo para escribir aquienes hablan por radio, y abrigo laesperanza de que me escribirá otra vezsi nota algún error en mis conferencias.

ELLA: Quiero que sepa que me hagustado mucho la forma en que aceptausted mis críticas. Debe ser usted muysimpático. Me gustaría conocerlo mejor.Así, pidiendo disculpas y simpatizandocon su punto de vista, logré que ella sedisculpara y simpatizara con el mío.

Tuve la satisfacción de dominar mi malgenio, la satisfacción de devolverbondad por un insulto. Y me divertímucho más al conseguir la simpatía deesa mujer que si le hubiera dicho que searrojara de cabeza al río.

Todo hombre que ocupa la CasaBlanca se ve diariamente ante espinososproblemas de relaciones humanas. Elpresidente Taft no fue una excepción, ypor experiencia conoció el enorme valorquímico de la simpatía para neutralizarel ácido de los resquemores. En su libro“Etica en Servicio”, Taft da un ejemplobastante divertido sobre la forma en quesuavizó la ira de una madre

decepcionada y ambiciosa.Una señora de Washington —escribe

Taft— cuyo marido tenía ciertainfluencia política, trató conmigodurante seis semanas o más a fin de quedesignara a su hijo para cierto cargo.Consiguió la ayuda de senadores yrepresentantes en número formidable, ylos acompañaba a verme para cuidarque defendieran bien su pedido. Elcargo requería una preparación técnicay, según las recomendaciones del cuerpoadministrativo, designé a otra persona.Entonces recibí una carta de la madre,diciéndome que yo era undesagradecido, por haberme negado a

convertirla en una mujer feliz con untrazo de mi pluma. Se quejaba, además,de haber trabajado con los legisladoresde su estado para conseguir todos losvotos en favor de un proyecto en que yoestaba especialmente interesado, y queesta era la forma en que yo le pagaba.

Cuando uno recibe una carta así, loprimero que hace es pensar cómo puedemostrar severidad con una persona queha cometido una impropiedad, o auncierta impertinencia. Entonces escribeuno la respuesta. Pero, si es prudente,guarda la carta en un cajón y cierra elcajón con llave. La saca uno a los dosdías -estas comunicaciones pueden

retrasarse siempre dos días- y entoncesno la envía ya. Ese es el camino queseguí yo. Pasados dos días me senté aescribir otra carta, una carta tan cortéscomo pude, en la cual decía comprenderla decepción maternal en lascircunstancias, pero que en verdad elnombramiento no dependía solamente demis preferencias personales, que teníaque elegir a una persona con experienciatécnica y, por lo tanto, había tenido queseguir las recomendaciones del cuerpoadministrativo. Expresaba la esperanzade que su hijo realizara en el cargo queocupaba, las esperanzas que en éldepositaba la madre.

Esto la calmó, y me escribió paradecirme que lamentaba haberme enviadola primera carta.

«Pero el nombramiento no fueconfirmado en seguida, y al cabo de untiempo recibí una carta que figuraba serdel marido de esta mujer, aunque la letraera la misma de antes. Se me informabaen esa carta que, debido a la postraciónnerviosa sufrida por la decepción de laseñora en este caso, había tenido queponerse en cama y sufría ahora un gravecáncer al estómago. ¿No querría yodevolverle la salud, retirando el primercandidato y reemplazándolo por su hijo?

Tuve que escribir otra carta, esta vez almarido, para decirle que esperaba queel diagnóstico no fuera exacto, que loacompañaba en la pena que debíaproducirle la enfermedad de su esposa,pero que me era imposible retirar elnombre del candidato al cargo. Elhombre por mí designado fueconfirmado, y dos días después de haberrecibido esa carta dimos una fiesta en laCasa Blanca. Las primeras dos personasque llegaron a saludar a mi esposa y amí fueron el marido y la mujer del caso,a pesar de que ella había estado inarticulo mortis tan poco tiempo antes.»

Jay Mangum representaba a una

compañía de mantenimiento deascensores y escaleras mecánicas enTulsa, Oklahoma, que tenía el contratode mantenimiento de las escalerasmecánicas de uno de los principaleshoteles de Tulsa. El director del hotel noquería clausurar las escaleras por másde dos horas seguidas, debido a losinconvenientes que eso causaría a lospasajeros. La reparación que debíahacerse insumiría por lo menos ochohoras, y la compañía no disponía de unmecánico especializado en todomomento, como habría sido necesariopara satisfacer al hotel.

Cuando el señor Mangum logró

agendar a un buen mecánico para hacerel trabajo, llamó al gerente del hotel yen lugar de discutir con él para obtenerel tiempo necesario, le dijo:

—Rick, sé que su hotel tiene muchospasajeros y a usted le gustaría que laclausura de las escaleras mecánicas seredujera a un mínimo. Entiendo supreocupación por este punto, y haré todolo posible por acomodarme. Noobstante, después de estudiar lasituación hemos llegado a la conclusiónde que si no hacemos el trabajocompleto ahora, la escalera podría sufrirun perjuicio más serio, y la clausura a lalarga sería más prolongada. Estoy

seguro de que usted no querrá causarleese inconveniente a sus pasajerosdurante varios días seguidos.

El gerente debió admitir que uncierre de ocho horas seguidas erapreferible a uno de varios días.

Simpatizando con el deseo delgerente de mantener felices a suspasajeros, el señor Mangum pudohacerlo pensar como él, fácilmente y sinrencores.

Joyce Norris, una profesora de pianode St. Louis, Missouri, contó cómohabía manejado un problema que lasprofesoras de piano suelen tener conchicas adolescentes. Babette tenía uñas

excepcionalmente largas. Lo cual es uninconveniente serio para quienquieraque desee ejecutar el piano con buena ybrillante técnica. La señora Norris noscontó:

—Yo sabía que sus uñas largasserían una barrera a su deseo deaprender a tocar bien. Durante nuestrasconversaciones antes de iniciar laslecciones, no le dije nada sobre lasuñas. No quería desalentarla alcomenzar el estudio, y además sabía queno querría perder esas uñas de las quese enorgullecía y cuidaba tanto.

Después de la primera lección,cuando sentí que era el momento

adecuado, le dije:—Babette, tienes manos atractivas y

uñas hermosas. Si quieres tocar el pianotan bien como puedes hacerlo, y como tegustaría, te sorprenderá ver cuánto teayudará tener las uñas algo recortadas.Piénsalo, ¿eh? —Hizo un gesto querepresentaba una negativa absoluta.Hablé con su madre sobre esta situación,pero sin olvidar hacer mención de lohermosas que eran sus uñas. Otrareacción negativa. Era evidente que lashermosas uñas manicuradas de Babetteeran importantes para ella.

A la semana siguiente Babettevolvió para la segunda lección. Para mi

sorpresa, se había cortado las uñas. Lafelicité y la elogié por haber hecho elsacrificio. También le agradecí a lamadre por haber ejercido su influenciapara que Babette se cortara las uñas. Larespuesta de la madre fue:

«—Oh, yo no tuve nada que ver conel asunto. Ella decidió hacerlo por símisma, y es la primera vez que se hacortado las uñas por pedido de alguien.»

¿La señora Norris amenazó aBabette? ¿Le dijo que se negaría a darleclases a una estudiante con uñas largas?No, nada de eso. Le informó a Babetteque sus uñas eran hermosas, y que sería

un sacrificio cortárselas. Fue como si ledijera: «Me pongo en tu lugar: sé que noserá fácil, pero la recompensa será undesarrollo musical más rápido».

S. Hurok fue probablemente elprimer empresario musical de losEstados Unidos. Durante un quinto desiglo ha dirigido artistas, artistas tanfamosos como Chaliapin, IsadoraDuncan y la Pavlova. El Sr. Hurok medijo que una de las primeras leccionesque aprendió al tratar con estas estrellasllenas de temperamento se refería a lanecesidad de mostrar simpatía, simpatíay más simpatía por su ridículaidiosincrasia.

Durante tres años fue empresario deFeodor Chaliapin, uno de los másgrandes bajos que ha conocido elmundo. Pero Chaliapin era un problemaconstante. Se comportaba como un niñomal criado. La frase de Hurok esinimitable: «Era un infierno de tipo entodo sentido».

Por ejemplo, Chaliapin llamaba undía al Sr. Hurok, a mediodía, paradecirle:

—Me siento muy mal. Tengo lagarganta inflamada. Me va a serimposible cantar esta noche.

¿Discutía con él el Sr. Hurok?Jamás. Ya sabía que un empresario no

podía tratar así con los artistas.Corría al hotel de Chaliapin, lleno

de compasión.—¡Qué lástima! —se lamentaba—.

¡Qué lástima! Pobre amigo mío. Es claroque no podrá cantar. Ahora mismo voy acancelar el concierto. No le costará másque una gran cantidad de dinero, peroeso no es nada comparado con sureputación.

Entonces suspiraba Chaliapin, ydecía:

—Quizá sea mejor que vuelva ustedmás tarde. Venga a verme a las cinco yya veremos cómo me encuentroentonces.

A las cinco volvía Hurok al hotel,siempre lleno de simpatía y compasión.Insistía en que debía cancelarse elconcierto, y otra vez suspirabaChaliapin y decía:

—Bueno, quizá sea mejor quevuelva más tarde. Quizás esté mejorentonces.

A las 7.30 el gran bajo aceptabacantar pero con la condición de queHurok apareciera primero en elescenario de la Opera Metropolitanapara anunciar que Chaliapin sufría unresfriado y no estaba esa noche en plenaposesión de su voz. El Sr. Hurok debíamentir, pero dijo que así lo haría,

porque sabía que esa era la únicamanera de conseguir que el gran bajo sepresentara en público.

El Dr. Arthur I. Gates dice en suespléndido libro “Psicologíaeducacional”: La especie humana ansíauniversalmente la simpatía. El niñomuestra a todos unas lastimaduras; o aúnllega a infligirse un tajo o un machucónpara que se conduelan de él. Con elmismo fin los adultos muestran suscicatrices, relatan sus accidentes,enfermedades, especialmente losdetalles de sus operaciones quirúrgicas.La 'autocondolencia' por los infortuniosreales o imaginarios es, en cierto modo,

una práctica casi universal».

De manera que si usted quiere quelos demás piensen como usted, ponga enpráctica la…

REGLA 9Muestre simpatía por las ideas y deseos

de la otra persona.

10UN LLAMADO QUE

GUSTA A TODOS

Yo me crié en el linde del país de JesseJames en Missouri, y he visitado lagranja de los James, en Kearney,Missouri, donde vive todavía el hijo delbandolero. Su esposa me ha narradocómo Jesse asaltaba trenes y bancos yluego daba el dinero a granjeros vecinospara que pagaran sus hipotecas.

Jesse James se consideraba,probablemente, un idealista en el fondo,

tal como pensaron por su parte DutchSchultz, «Dos Pistolas» Crowley, AlCapone y muchos otros grupos de«Padrinos» del crimen organizado dosgeneraciones más tarde. Lo cierto es quetodas las personas con quienes seencuentra usted -hasta la persona a quienve en el espejo- tienen un alto conceptode ellas mismas, y quieren ser nobles yaltruistas para su propio juicio.

J. Pierpont Morgan observó, en unode sus interludios analíticos, que por locomún la gente tiene dos razones parahacer una cosa: una razón que parecebuena y digna, y la otra, laverdaderarazón.

Cada uno piensa en su razónverdadera. No hay necesidad de insistiren ello. Pero todos, como en el fondosomos idealistas, queremos pensar enlos motivos que parecen buenos. Asípues, a fin de modificar a la gente,apelemos a sus motivos más nobles.

¿Es este sistema demasiado idealistapara aplicarlo a los negocios? Veamos.Tomemos el caso de Hamilton J. Farrell,de la Farrell-Mitchell Company, deGlenolden, Pennsylvania. El Sr. Farrelltenía un inquilino descontento, quequería mudarse de casa. El contrato dealquiler debía seguir todavía durantecuatro meses; pero el inquilino

comunicó que iba a dejar la casainmediatamente, sin tener en cuenta elcontrato.

Aquella familia —dijo Farrellal relatar el episodio ante nuestraclase— había vivido en la casadurante el invierno entero, o sea laparte más costosa del año paranosotros, y yo sabía que seríadifícil alquilar otra vez eldepartamento antes del otoño.Pensé en el dinero queperderíamos, y me enfurecí.

Ordinariamente, yo habría ido aver al inquilino para advertirle que

leyera otra vez el contrato. Lehabría señalado que, en el caso dedejar la casa, podríamos exigirleinmediatamente el pago de todo elresto de su alquiler, y que yopodría, y haría, los trámitesnecesarios para cobrar.

«Pero, en lugar de dejarmellevar por mis impulsos, decidíintentar otra táctica. Fui a verlo, yle hablé así: » —Señor Fulano; heescuchado lo que tiene quedecirme, y todavía no creo que seproponga usted mudarse. Los añosque he pasado en este negocio mehan enseñado algo acerca de la

naturaleza humana, y desde unprincipio he pensado que usted esun hombre de palabra. Tan seguroestoy, que me hallo dispuesto ajugarle una apuesta.

Escuche mi proposición.Postergue su decisión por unosdías y piense bien en todo. Si,entre este momento y el primerode mes, cuando vence el alquiler,me dice usted que sigue decidido amudarse, yo le doy mi palabra queaceptaré esa decisión como final.Le pemitiré que se mude yadmitiré que me he equivocado.Pero todavía creo que usted es un

hombre de palabra y respetará elcontrato. Porque, al fin y al cabo,somos hombres o monos, y nadiemás que nosotros debe decidirlo.

«Bien: cuando llegó el messiguiente, este caballero fue apagarnos personalmente el alquiler.Dijo que había conversado con suesposa… y decidido quedarse en eldepartamento. Habían llegado a laconclusión de que lo únicohonorable era respetar el contrato.»

Cuando el extinto Lord Northcliffeveía en un diario una fotografía suya queno quería que se publicara, escribía una

carta al director. Pero no le decía: «Porfavor, no publique más esa fotografía,pues no me gusta». No, señor, apelaba aun motivo más noble. Apelaba al respetoy al amor que todos tenemos por lamadre. Escribía así: «Le ruego que novuelva a publicar esa fotografía mía. Ami madre no le gusta».

Cuando John D. Rockefeller, hijo,quiso que los fotógrafos de los diariosno obtuvieran instantáneas de sus hijos,también apeló a los motivos más nobles.No dijo: «Yo no quiero que sepubliquen sus fotografías». No; apeló aldeseo, que todos tenemos en el fondo, deabstenernos de hacer daño a los niños.

Así pues, les dijo: «Ustedes saben cómoson estas cosas. Algunos de ustedestambién tienen hijos. Y saben que nohace bien a los niños gozar dedemasiada publicidad».

Cuando Cyrus H. K. Curtis, el pobreniño de Maine, iniciaba su meteóricacarrera que lo iba a llevar a ganarmillones como propietario del diarioThe Saturday Evening Post y TheLadies' Home Journal, no podíaallanarse a pagar el precio que pagabanotras revistas por las contribuciones. Nopodía contratar autores de primeracategoría. Por eso apeló a los motivosmás nobles. Por ejemplo, persuadió

hasta a Louisa May Alcott, la inmortalautora de Mujercitas, de que escribierapara sus revistas, cuando la Srta. Alcottestaba en lo más alto de su fama; y loconsiguió ofreciéndole un cheque decien dólares, no para ella, sino para unainstitución de caridad. Tal vez diga aquíel escéptico: «Sí, eso está muy bien paraNorthcliffe o Rockefeller o unanovelista sentimental. Pero, ya querríaver este método con la gente a quienestengo que cobrar cuentas».

Quizá sea así. Nada hay que déresultado en todos los casos, con todaslas personas. Si está usted satisfechocon los resultados que logra, ¿a qué

cambiar? Si no está satisfecho, ¿por quéno hace la prueba?

De todos modos, creo que leagradará leer este relato veraz, narradopor James L. Thomas, ex estudiante mío:

Seis clientes de ciertacompañía de automóviles senegaban a pagar sus cuentas porservicios prestados por lacompañía. Ningún clienteprotestaba por la cuenta total, perocada uno sostenía que algúnrenglón estaba mal acreditado. Entodos los casos los clientes habíanfirmado su conformidad por los

trabajos realizados, de modo que lacompañía sabía que tenía razón, ylo decía.

Ese fue el primer error.Veamos los pasos que dieron los

empleados del departamento de créditospara cobrar esas cuentas ya vencidas.¿Cree usted que consiguieron algo?

1. Visitaron a cada cliente y ledijeron redondamente que habían ido acobrar una cuenta vencida hacía muchotiempo.

2. Dijeron con mucha claridad que lacompañía estaba absoluta eincondicionalmente en lo cierto; por lo

tanto, el cliente estaba absoluta eincondicionalmente equivocado.

3. Dieron a entender que lacompañía sabía de automóviles muchomás de lo que el cliente podría aprenderjamás. ¿Cómo iba a discutir entonces elcliente?

4. Resultado: discusiones.¿Se consiguió, con estos métodos,

apaciguar al cliente y arreglar la cuenta?No hay necesidad de que respondamos.

Cuando se había llegado a tal estadode cosas, el gerente de créditos estabapor encargarle el problema a un batallónde abogados, pero afortunadamente elcaso pasó a consideración del gerente

general, quien investigó debidamente ydescubrió que todos los clientes en moratenían la reputación de pagarpuntualmente sus cuentas. Había, pues,un error, un error tremendo en el métodode cobranza.

Llamó entonces a James L. Thomas yle encargó que cobrara esas cuentasincobrables.

Veamos los pasos que dio el Sr.Thomas, según sus mismas palabras:

1. «Mi visita a cada cliente fuetambién con el fin de cobrar unacuenta, que debía haber pagadomucho tiempo antes, y que nosotros

sabíamos era una cuenta justa. Peroyo no dije nada de esto. Expliquéque iba a descubrir qué habíahecho de malo, o qué no habíahecho la compañía.»

2. «Aclaré que, hasta despuésde escuchar la versión del cliente,yo no podía ofrecer una opinión. Ledije que la compañía no pretendíaser infalible.»

3. «Le dije que sólo meinteresaba su automóvil, y que élsabía de su automóvil más quecualquier otra persona; que él erala autoridad sobre este tema.»

4. «Lo dejé hablar, y lo escuché

con todo el interés y la simpatíaque él deseaba y esperaba.»

5. «Finalmente, cuando elcliente estuvo con ánimo razonable,apelé a su sentido de la decencia.Apelé a los motivos más nobles. Ledije así: —Primero, quiero quesepa que esta cuestión ha sido malllevada. Se lo ha molestado eincomodado e irritado con lasvisitas de nuestros representantes.Nunca debió procederse así. Lolamento y, como representante de lacompañía, le pido disculpas. Alescuchar ahora su versión no hepodido menos que impresionarme

por su rectitud y su paciencia. Yahora, como usted es ecuánime ypaciente, voy a pedirle que hagaalgo por mí. Es algo que ustedpuede hacer mejor que cualquiera,porque usted sabe más quecualquiera. Aquí está su cuenta. Séque no me arriesgo al pedirle quela ajuste, como lo haría si fuera elpresidente de mi compañía. Dejotodo en sus manos. Lo que usteddecida se hará. —¿Pagó la cuenta?Claro que sí, y muy complacidoquedó al hacerlo. Las cuentasoscilaban entre 150 y 400 dólares,y ¿se aprovecharon los clientes? Sí,

uno de ellos se negó a pagar uncentavo del renglón protestado,pero los otros cinco pagaron todolo que decía la compañía. Y lomejor del caso es que en los dosaños siguientes entregamosautomóviles nuevos a los seisclientes, encantados ahora de tratarcon nosotros.»

«La experiencia me haenseñado —dijo el Sr. Thomasfinalmente— que, cuando no sepuede obtener un informe exactoacerca del cliente, la única basesobre la cual se puede proceder es

la de presumir que es una personasincera, honrada, veraz, deseosa depagar sus cuentas, una vezconvencida de que las cuentas sonexactas. En otras palabras, másclaras quizá, la gente es honrada yquiere responder a susobligaciones. Las excepciones deesta regla son comparativamenteescasas, y yo estoy convencido deque el individuo inclinado aregatear reaccionaráfavorablemente en casi todos loscasos si se le hace sentir que se loconsidera una persona honrada,recta y justa.»

REGLA 10Apele a los motivos más nobles.

11ASI SE HACE EN EL

CINE Y EN LATELEVISION ¿PORQUÉ NO LO HACE

USTED?

Hace pocos años, el diario “EveningBulletin”, de Filadelfia, sufría losperjuicios de una campaña de chismesconsistente en peligrosas calumnias. Sehacía circular un malicioso rumor. Sedecía a los clientes del diario que tenía

demasiados anuncios y muy escasasnoticias, que ya no resultaba atractivopara los lectores. Era necesario tomarmedidas inmediatas. Había que aplastarel rumor.

Pero, ¿cómo? Veamos qué se hizo.E l Bulletin recortó de su edición

regular de un día cualquiera todo elmaterial de lectura, lo clasificó y con élpublicó un libro, que se tituló Un día.Constaba de 307 páginas, tantas como unlibro corriente; pero el diario habíapublicado todo ese material en un día,para venderlo, no por varios dólares,sino por unos pocos centavos.

La publicación de este libro

dramatizó el hecho de que el diariodaba a sus lectores una enorme cantidadde interesante material de lectura. Hizoconocer este hecho más vívidamente,con mayor interés, que lo que se podríahaber logrado en muchos días depublicación de cifras y anuncios.

Este es el tiempo de ladramatización. No basta con decir unaverdad. Hay que hacerla vívida,interesante, dramática. El cine lo hace;la televisión lo hace. Y usted tambiéntendrá que hacerlo si quiere llamar laatención. Los peritos en arreglo devidrieras conocen el gran poder de ladramatización.

Por ejemplo, los fabricantes de unnuevo veneno para ratas dieron a loscomerciantes una vidriera que conteníados ratas vivas. La semana en que semostraron esas ratas, las ventas subieroncinco veces por encima de lo normal.

Los comerciales de televisiónmuestran abundancia de ejemplos deluso de las técnicas dramáticas paravender productos. Siéntese una nochedelante de su televisor y analice lo quehacen los publicitarios en cada una desus presentaciones. Notará cómo unmedicamento antiácido cambia el colorde un ácido en un tubo de ensayo,mientras el producto de la competencia

no lo hace, cómo una marca de jabón odetergente limpia una camisa engrasadamientras otra marca la deja grisácea.Verá un auto maniobrando a través deuna serie de curvas y obstáculos… locual es mucho mejor que simplementeoír cómo lo dicen.

Verá caras felices mostrando lasatisfacción que dan una cantidad deproductos. Todo lo cual dramatiza, paralos espectadores, las ventajas decualquier cosa que se venda… y lograque la gente la compre.

Pueden dramatizarse las ideas en losnegocios o en cualquier otra área de lavida. Es fácil. Jim Yeamans, vendedor

de la «NCR», una fábrica de cajasregistradoras de Richmond, Virginia,nos contó cómo hizo una venta gracias auna demostración dramatizada.

—La semana pasada visité a unalmacenero del vecindario, y vi que lacaja registradora que usaba en sumostrador era muy anticuada. Meacerqué entonces al dueño y le dije:

«—Usted está literalmente tirandocentavos a la calle cada vez que uncliente se pone en fila. —Y al decirloarrojé hacia la puerta un puñado demonedas. Capté su atención deinmediato. Las meras palabras no lehabrían resultado demasiado

interesantes, pero el sonido de lasmonedas en el piso despertó de veras suinterés. Y logré un pedido parareemplazar su vieja máquina.»

También funciona en la vidadoméstica. Cuando el novio clásico leproponía matrimonio a su chica, ¿lohacía con meras palabras? ¡Claro queno! Se ponía de rodillas. Eso significabaque hablaba en serio. Ya no nosponemos más de rodillas, pero muchosnovios siguen prefiriendo una atmósferaromántica antes de lanzar su granpregunta.

Dramatizar lo que queremos tambiénda resultado con los niños. Joe B. Fant,

Jr., de Birmingham, Alabama, teníadificultades para lograr que su hijo decinco años y su hija de tres recogieranlos juguetes, por lo que inventó un«tren». Joey era el maquinista (CapitánCasey Jones) montado en su triciclo. Altriciclo se enganchaba el carrito deJanet, y en poco rato ella cargaba todoel «carbón» sobre el vagón, y despuéssubía ella misma y su hermano lallevaba de paseo por toda la casa. Deeste modo se juntaban todos losjuguetes: sin retos, amenazas nidiscusiones.

Mary Catherine Wolf, deMishawaka, Indiana, tenía problemas en

el trabajo, y decidió hacerle unaexposición de ellos a su patrón. El lunesa la mañana pidió una entrevista, pero élle hizo decir que estaba muy ocupado yque debería hacer una cita con lasecretaria para algún otro día de lasemana. La secretaria le indicó que laagenda del jefe estaba muy cargada,pero tratarían de hacerle un lugarcito.

La señorita Wolf describió lo quesucedió:

—No recibí respuesta algunade la secretaria durante toda lasemana. Cada vez que lainterrogaba, me daba un motivo

distinto por el que mi jefe no podíaatenderme. El viernes a la mañanafui otra vez, y tampoco hubo nadadefinido. Yo realmente queríaverlo y hablarle de mis problemasantes del fin de semana, así que mepregunté cómo podía lograrenfrentarlo.

Lo que hice al fin fue esto. Leescribí una carta formal. En ella ledecía que entendía perfectamente loocupado que estaba durante lasemana. pero era importante que yole hablara. Incluía un formulariohecho por mí, y un sobre con minombre, y le pedía que por favor lo

llenara, o le pidiera a su secretariaque lo hiciera, y me lo enviara. Elformulario decía esto:

`Señorita Wolf:

Podré verla eldía………………………………a lahora…………………………

Leconcederé…………………………………………minutos de mi tiempo.

Puse esta carta en su canasta de

correspondencia a las 11 de lamañana. A las 2 de la tarde miré micorrespondencia. Allí estaba misobre. Había respondido diciendoque podría verme esa tarde, y meconcedería 10 minutos de sutiempo. Fui a verlo, hablamosdurante más de una hora, y misproblemas quedaron resueltos.

«Si yo no hubiera dramatizado elhecho de que realmente quería verlo,probablemente seguiría esperando queme diera una cita.»

James B. Boynton tuvo que presentaruna vez un extenso informe sobre el

mercado. Su firma acababa de terminarun detallado estudio sobre una conocidamarca de crema facial. Se necesitabansin tardanza datos sobre la amenaza deuna venta por debajo del costo; elcliente en perspectiva era uno de losmás grandes -y más formidables-publicistas.

La primera vez que fui a verlo—admitió el Sr. Boynton— meencontré desviado hacia una inútildiscusión de los métodosempleados en la investigación.Discutimos. El hombre me dijo queme equivocaba, y yo traté de

demostrar que no.Gané finalmente la discusión, y

quedé satisfecho en cuanto a eso,pero terminó la entrevista y yo nohabía conseguido resultado alguno.

La segunda vez no me preocupépor tablas de cifras y datos.Dramaticé los hechos.

Al entrar en el despacho de estehombre lo vi hablando porteléfono. Mientras él seguía laconversación abrí una valija y pusetreinta y dos frascos de cremafacial sobre su escritorio. Eranproductos conocidos por él,competidores del suyo.

En cada frasco había puesto unaetiqueta que exponía brevementelos resultados de la investigacióncomercial. Y cada una daba conbrevedad, dramáticamente, unahistoria del caso.

Ya no hubo discusiones. Yopresentaba algo nuevo, diferente.El cliente tomó uno y después otrode los frascos y leyó lasinformaciones de las etiquetas. Seprodujo una amistosa conversación.Me hizo muchas preguntas,intensamente interesado. Me habíaconcedido sólo diez minutos paraexponer mis hechos, pero pasaron

los diez, y veinte, y cuarenta, y alcabo de una hora seguíamoshablando.

«Presentaba yo esta vez losmismos hechos de antes. Peroahora empleaba la dramatización,el exhibicionismo… y ahí estabatoda la diferencia.»

REGLA 11Dramatice sus ideas.

12CUANDO NINGUNAOTRA COSA LE DÉ

RESULTADO,PRUEBE ESTO

Charles Schwab tenía un capataz dealtos hornos cuyo personal no producíasu cuota de trabajo.

—¿Cómo es —preguntó Schwab—que un hombre de su capacidad noconsigue que esta planta rinda lo quedebe?

—No sé —respondió el hombre—.He pedido a los obreros que trabajenmás; les he dado el ejemplo; los heregañado; los he amenazado con eldespido. Pero nada se consigue. Noproducen, y nada más.

Estaba cayendo el día, poco antes deque entrara a trabajar el turno de lanoche.

Déme un trozo de tiza —dijoSchwab. Y luego, volviéndose a unobrero cercano—: ¿Cuántas vecesdescargó el horno el turno de hoy?

Sin decir palabra, Schwab trazó ungran número seis en el piso y se alejó.

Cuando entró el turno de la noche,

los obreros vieron el seis y preguntaronqué significaba aquello.

—Hoy estuvo el jefe —fue larespuesta— y después de preguntarnoscuántas veces descargamos el horno,escribió en el piso ese seis, el númeroque le dijimos.

A la mañana siguiente volvióSchwab al taller. El turno de la nochehabía borrado el seis y escrito un siete.

Cuando los obreros diurnos fueron atrabajar, vieron esa cifra. ¿De modo quelos de la noche creían ser mejores, eh?Bien: ya les iban a enseñar a trabajar.Se pusieron a la tarea con entusiasmo ycuando se marcharon aquella noche

dejaron en el piso un enorme númerodiez. A poco, este taller, que se habíaquedado atrás en producción, rendía másque cualquier otro de la fábrica. ¿Cuáles el principio?

Dejemos que Charles Schwab nos lodiga. «La forma de conseguir que sehagan las cosas —dice Schwab— esestimular la competencia. No hablo delestímulo sórdido, monetario, sino deldeseo de superarse.»

¡El deseo de superarse! ¡El desafío!¡Arrojar el guante! Un medio infaliblede apelar a los hombres de carácter.

Sin un desafío, Theodore Rooseveltno habría sido jamás presidente de los

Estados Unidos. Apenas de regreso deCuba se le quería designar candidato agobernador del Estado de Nueva York.La oposición descubrió que ya no eraresidente legal en el estado; yRoosevelt, atemorizado, quería retirarsu candidatura. Pero Thomas CollierPlatt le arrojó el guante. Volviéndose depronto hacia Roosevelt exclamó con suvoz potente: «¿Es un cobarde el héroedel cerro de San Juan?»

Roosevelt emprendió la lucha, y lodemás es ya cosa de la historia. Esedesafío no solamente cambió su vidasino que tuvo un efecto tremendo sobrela historia de la nación.

«Todos los hombres tienen temores,pero los valientes los olvidan y vanadelante, a veces hasta la muerte, perosiempre hasta la victoria.» Ese era ellema de la Guardia Real en la antiguaGrecia. Qué mayor desafío puedeofrecerse que la oportunidad de superarestos temores.

Cuando Al Smith era gobernador deNueva York, se vio en un grave aprieto.Sing Sing, la más famosa penitenciaríadespués de la Isla del Diablo, no teníaalcaide.

A través de sus murallas corríanrumores muy feos, escándalos y otrascosas. Smith necesitaba un hombre

fuerte para que dirigiera la prisión, unhombre de hierro. Pero, ¿quién? Llamó aLewis E. Lawes, de New Hampton.

—¿Qué le parecería ir a hacersecargo de Sing Sing? —dijo jovialmentecuando Lawes estuvo ante él—. Allínecesitaban a un hombre de experiencia.

Lawes quedó alelado. Conocía lospeligros de Sing Sing. Era un cargopolítico, sujeto a las variaciones de loscaprichos políticos. Los alcaidesentraban y salían de allí rápidamente;uno había durado apenas tres semanas.Y él tenía que tener en cuenta su carrera.¿Valía la pena correr ese riesgo?

Y entonces Smith, que advirtió su

vacilación, se echó hacia atrás y sonrió:Joven, no lo puedo censurar por

tener miedo. Es un lugar muy bravo.Necesita mucha valentía un hombre,para ir allí y quedarse.

¿Un desafío, eh? Lawes aceptóentonces la idea de intentar una laborque requería un hombre de hierro.

Fue a Sing Sing. Y se quedó allí,hasta ser el más famoso de los alcaideshabidos en la penitenciaría.

Su libro “Veinte mil años en SingSing” se vendió a centenares de milesde lectores. Lawes ha hablado porradio; sus relatos de la vida en unaprisión han inspirado muchas películas.

Y su «humanización» de los criminalesha producido milagros en cuanto a lasreformas carcelarias.

«Según mi experiencia —hadicho Harvey S. Firestone,fundador de la gran empresaFirestone Tire RubberCompany— con la paga por sísola no se atrae ni se retiene a lagente de algún valor. Creo quees más bien el juego mismo…»

Frederic Herzberg, uno de losgrandes tratadistas del comportamientohumano, estuvo de acuerdo en este

punto. Estudió en profundidad la actitudante el trabajo de miles de personas,desde obreros de fábricas hastaimportantes ejecutivos. Y descubrió queel factor más motivador, la faceta deltrabajo que resultaba más estimulante,era… ¿Cuál creen ustedes? ¿El dinero?¿Las buenas condiciones de trabajo?¿Los beneficios adicionales? No, nadade eso. El principal factor motivadorde la gente era el trabajo mismo. Si eltrabajo era excitante e interesante, elobrero lo enfrentaba con gusto, y ésaera toda la motivación que necesitabapara hacerlo bien.

Eso es lo que encanta a toda personaque triunfa: el juego. La oportunidad deexpresarse. La oportunidad de demostrarlo que vale, de destacarse, de ganar.Esto es lo que da atracción a lascarreras pedestres. El deseo desobresalir. El deseo de sentirseimportante.

REGLA 12Lance, con tacto, un reto amable.

En pocas palabras,LOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN

COMO USTED:REGLA 1

La única forma de salir ganando en una

discusión es evitándola.REGLA 2

Demuestre respeto por las opinionesajenas. Jamás diga a una persona que

está equivocada.REGLA 3

Si usted está equivocado, admítalorápida y enfáticamente.

REGLA 4Empiece en forma amigable.

REGLA 5Consiga que la otra persona diga «Sí,

sí», inmediatamente.REGLA 6

Permita que la otra persona sea quienhable más.

REGLA 7Permita que la otra persona sienta que la

idea es de ella.REGLA 8

Trate honradamente de ver las cosasdesde el punto de vista de la otra

persona.REGLA 9

Muestre simpatía por las ideas y deseosde la otra persona.

REGLA 10Apele a los motivos más nobles.

REGLA 11Dramatice sus ideas.

REGLA 12Lance, con tacto, un reto amable.

Cuarta Parte:SEA UN LÍDER o

CÓMO CAMBIAR ALOS DEMÁS SIN

OFENDERLOS NIDESPERTAR

RESENTIMIENTOS

1SI TIENE USTED

QUE ENCONTRARDEFECTOS, ESTA

ES LA MANERA DEEMPEZAR

Un amigo mío fue invitado a pasar un finde semana en la Casa Blanca durante laadministración de Calvin Coolidge. Alentrar por casualidad en la oficinaprivada del presidente le oyó decir,dirigiéndose a una de sus secretarias:

—Lindo vestido lleva usted estamañana, señorita; la hace aún másatractiva.

Fue esa, quizá, la alabanza mayorque el silencioso Coolidge hizo a unasecretaria en toda su vida.

Resultó tan inesperada, tan inusitada,que la joven enrojeció confusa. PeroCoolidge manifestó en seguida:

—No se acalore. Lo he dichosolamente para que se sintiera contenta.En adelante, desearía que tuviera algomás de cuidado con la puntuación.

Su método, probablemente, pecabapor exceso de claridad, pero lapsicología era espléndida. Siempre es

más fácil escuchar cosas desagradablesdespués de haber oído algún elogio.

El barbero jabona la cara delhombre antes de afeitarlo, y esto esprecisamente lo que hizo McKinley en1896, cuando era candidato a lapresidencia. Uno de los republicanosmás prominentes de la época habíaescrito un discurso para la campañaelectoral, y a su juicio era una piezamejor que todas las de Cicerón, PatrickHenry y Daniel Webster reunidas. Congran entusiasmo, este señor leyó suinmortal discurso a McKinley. Tenía eldiscurso sus cosas buenas, pero noservía. Despertaría una tormenta de

críticas. McKinley no quería herir lossentimientos del autor. No debía anularel espléndido entusiasmo del hombre,pero tenía que decirle que no. Veamoscon cuánta destreza lo logró.

—Amigo mío —le dijo—, esediscurso es espléndido, magnífico.Nadie podría haber preparado unomejor. En muchas ocasiones seríaexactamente lo que habría quedecir, pero ¿se presta para lasituación actual? Veraz y sobriocomo es, desde su punto de vista,yo tengo que considerarlo desde elpunto de vista del partido. Yo

desearía que volviera usted a sucasa y escribiera un discurso segúnlas indicaciones que yo le hago,enviándome después una copia.

Así lo hizo. McKinley tachó ycorrigió, ayudó a su correligionario aescribir el nuevo discurso, y así pudocontar con él como uno de los oradoresmás eficaces de la campaña.

Aquí tenemos una de las dos cartasmás famosas que escribió AbrahamLincoln (la más famosa fue la escrita ala Sra. de Bixley para expresarle elpesar del presidente por la muerte de loscinco hijos de esta pobre mujer, todos

ellos en combate). Lincoln terminó estacarta probablemente en cinco minutos;pero se vendió en subasta pública, en1926, por doce mil dólares. Suma que,digámoslo al pasar, es mayor que todoel dinero que pudo economizar Lincolnal cabo de medio siglo de dura tarea.

Esta carta fue escrita el 26 de abrilde 1863, en el período más sombrío dela Guerra Civil. Durante dieciochomeses los generales de Lincoln veníanconduciendo el ejército de la Unión dederrota en derrota. Aquello era trágico:nada más que una carnicería humana,inútil y estúpida. La nación estabaatónita, aterrorizada. Miles de soldados

desertaban del ejército; y hasta losmiembros republicanos del Senado serebelaron y quisieron forzar a Lincoln adejar la Casa Blanca. «Estamos ahora—dijo Lincoln por entonces— al bordede la destrucción. Me parece que hastael Todopoderoso se halla contranosotros. Apenas puedo ver un rayo deesperanza.» Tal era el período de negrospesares y de caos que dio origen a estacarta. Voy a reproducirla aquí porquedemuestra cómo trató Lincoln decambiar a un turbulento general cuandola suerte de la nación podía depender delos actos de ese general.

Es, quizá, la carta más enérgica que

escribió Lincoln en su presidencia; perose ha de advertir que elogió al generalHooker antes de hablar de sus graveserrores. Sí, eran defectos muy graves;pero Lincoln no los llamaba así. Lincolnera más conservador, más diplomático.Lincoln escribió solamente: «Hayciertas cosas a cuyo respecto no estoydel todo satisfecho con usted». Eso estacto y diplomacia.

Aquí está la carta dirigida al mayorgeneral Hooker:

Yo lo he puesto al frente delEjército del Potomac. He hechoasí, claro está, por razones que me

parecen suficientes, mas creo mejorhacerle saber que hay ciertas cosasa cuyo respecto no estoy del todosatisfecho con usted.

Creo que es usted un soldadovaliente y hábil, cosa que,naturalmente, me agrada. Tambiéncreo que no mezcla usted lapolítica con su profesión, en lo cualestá acertado. Tiene ustedconfianza en sí mismo, cualidadvaliosa, si no indispensable.

Es usted ambicioso, lo cual,dentro de límites razonables, hacemás bien que mal. Pero creo quedurante el comando del general

Burnside en el ejército se dejóllevar usted por su ambición y locontrarió usted todo lo que pudo,con lo cual hizo un grave daño alpaís y a un compañero de armassumamente meritorio y honorable.

He escuchado, en forma tal quedebo creerlo, que ha dicho ustedrecientemente que tanto el ejércitocomo el gobierno necesitan undictador. Es claro que no fue poresto sino a pesar de esto que le hedado el mando.

Sólo los generales que obtienentriunfos pueden erigirse endictadores. Lo que pido ahora de

usted es que nos dé triunfosmilitares, y correré el riesgo de ladictadura.

El gobierno le prestará apoyohasta donde dé su capacidad, o seani más ni menos de lo que ha hechoy hará por todos los comandantes.Mucho me temo que el espíritu queha contribuido usted a infundir enel ejército, de criticar alcomandante y no tenerle confianza,se volverá ahora contra usted. Yolo ayudaré, en todo lo que pueda,para acallarlo.

Ni usted ni Napoleón, sivolviera a vivir, obtendría bien

alguno de un ejército en el quepredomina tal espíritu, pero ahoracuídese de la temeridad. Cuídesede la temeridad, pero con energía ycon constante vigilancia marcheusted adelante y dénos victorias.

Usted no es un Coolidge, ni unMcKinley, ni un Lincoln. ¿Quiere saberusted si esta filosofía le dará resultadosen los contactos de los negociosdiarios? Veamos. Tomemos el caso deW. P. Gaw, de la Wark Company,Filadelfia.

La empresa Wark había conseguidoun contrato para construir y completar un

gran edificio de escritorios enFiladelfia, para una fecha determinada.Todo marchaba como sobre rieles, eledificio estaba casi terminado, cuandode pronto el subcontratista encargado dela obra ornamental de bronce que debíaadornar el exterior del edificio declaróque no podía entregar el material en lafecha fijada.

¡Toda la obra paralizada! ¡Grandesmultas y tremendas pérdidas por la fallade un hombre!

Hubo comunicaciones telefónicas alarga distancia, discusiones,conversaciones acaloradas. Todo envano. Por fin el Sr. Gaw fue enviado a

Nueva York para entrevistar al león ensu cueva.

—¿Sabe usted que es la únicapersona en Brooklyn con ese apellido?—preguntó Gaw apenas hubo entrado enel despacho del presidente.

—No lo sabía —repuso sorprendidoel presidente—. Así es —insistió Gaw—. Cuando salí del tren, esta mañana,miré la guía telefónica para conocer sudirección, y vi que es usted el único quetiene este apellido en la guía telefónicade Brooklyn.

—No lo sabía —repitió elpresidente, y examinó con interés la guíade teléfonos. Luego, con orgullo, añadió

—: En realidad, no es un apellido muycomún. Mi familia vino de Holanda y seinstaló en Nueva York hace casidoscientos años.

Siguió hablando unos minutos de sufamilia y sus antepasados. Cuandoterminó, Gaw lo felicitó por laimportancia de la fábrica que tenía, y lacomparó elogiosamente con otrasempresas similares que había conocido.

—He pasado toda la vida dedicadoa este negocio —dijo el presidente— yestoy orgulloso de ser el dueño. ¿Legustaría dar una vuelta por la fábrica?

Durante esta gira de inspección, elSr. Gaw lo felicitó por el sistema de

trabajo empleado, y le explicó cómo ypor qué le parecía superior al dealgunos competidores. Gaw comentóalgunas máquinas poco comunes, y elpresidente le anunció que las habíainventado él. Dedicó mucho tiempo amostrar cómo funcionaban y los buenosresultados que daban. Insistió en queGaw lo acompañara a almorzar. Hastaentonces no se había pronunciado unapalabra sobre el verdadero propósito dela visita del Sr. Gaw.

Después de almorzar, el presidentemanifestó: —Ahora, a lo que tenemosque hacer. Naturalmente, yo sé por quéha venido usted. No esperaba que

nuestra entrevista sería tan agradable.Puede volver a Filadelfia con mipromesa de que el material para esaobra será fabricado y despachado atiempo, aunque haya que retrasar laentrega de otros pedidos.

El Sr. Gaw consiguió lo que quería,sin pedirlo siquiera. El material llegó atiempo, y el edificio quedó terminado eldía en que expiraba el contrato para suentrega.

¿Habría ocurrido lo mismo si Gawhubiera usado el método de labrusquedad que se suele emplear entales ocasiones?

Dorothy Wrublewski, gerente de

área del Federal Credit Union de FortMonmouth, Nueva jersey, contó en unade nuestras clases cómo pudo ayudar auna de sus empleadas a producir más.

—Hace poco tomamos a unajoven como cajera aprendiza. Sucontacto con nuestros clientes eramuy bueno. Era correcta y eficienteen el manejo de transaccionesindividuales. El problema aparecíaal final de la jornada, cuando habíaque hacer el balance.

El jefe de cajeros vino a vermey me sugirió con firmeza quedespidiera a esta joven:

—Está demorando a todos losdemás por su lentitud en cerrar sucaja. Se lo he dicho una y otra vez,pero no aprende. Tiene que irse.

Al día siguiente la vi trabajarrápido y a la perfección en elmanejo de las transaccionescotidianas, y era muy agradable enel trato con los demás empleados.

«No me llevó mucho tiempodescubrir por qué tenía problemascon el balance. Después de cerrarlas puertas al público, fui a hablarcon ella. Se la veía nerviosa ydeprimida. La felicité por suespíritu amistoso y abierto con los

demás empleados, así como por lacorrección y velocidad con quetrabajaba.

Después le sugerí querevisáramos el procedimiento queusaba para hacer el balance deldinero en su caja. No biencomprendió que yo confiaba enella, siguió mis sugerencias, y notardó en dominar sus funciones.Desde entonces no hemos tenidoningún problema con ella.»

Empezar con elogios es hacer comoel dentista que empieza su trabajo connovocaína. Al paciente se le hace todo

el trabajo necesario, pero la droga ya hainsensibilizado al dolor. De modo queun líder debe usar la…

REGLA 1Empiece con elogio y aprecio sincero.

2CÓMO CRITICAR Y

NO SER ODIADOPOR ELLO

Charles Schwab pasaba por uno de sustalleres metalúrgicos, un mediodía,cuando se encontró con algunosempleados fumando. Tenían sobre lascabezas un gran letrero que decía:«Prohibido fumar». Pero Schwab noseñaló el letrero preguntando: «¿Nosaben leer?» No, señor. Se acercó a loshombres, entregó a cada uno un cigarro y

dijo: «Les agradeceré mucho, amigos,que fumen éstos afuera». Ellos noignoraban que él sabía que habíandesobedecido una regla, y lo admiraronporque no decía nada al respecto, lesobsequiaba y los hacía sentirimportantes. No se puede menos quequerer a un hombre así, ¿verdad?

John Wanamaker empleaba la mismatáctica. Todos los días solía efectuar unagira por su gran tienda de Filadelfia.Una vez vio a una clienta que esperabajunto a un mostrador. Nadie le prestabala menor atención.

¿Los vendedores? Estaban reunidosen un grupo al otro extremo del

mostrador, conversando y riendo.Wanamaker no dijo una palabra. Secolocó detrás del mostrador, atendiópersonalmente a la mujer y despuésentregó su compra a los vendedores,para que la hicieran envolver, y siguiósu camino.

A los funcionarios públicos se lossuele criticar por no mostrarseaccesibles a sus votantes. Son genteocupada, y el defecto suele estar enempleados sobreprotectores que noquieren recargar a sus jefes con unexceso de vi sitantes. Carl Langford, quefue alcalde de Orlando, Florida, dondese encuentra Disney World, durante

muchos años insistió en que su personalpermitiera que la gente que fuera a verlopudiera hacerlo.

Decía tener una política de «puertasabiertas», y aun así los ciudadanos de sucomunidad se veían bloqueados porsecretarias y empleados cada vez quequerían verlo.

Al fin el alcalde encontró unasolución. ¡Sacó la puerta de su oficina!Sus ayudantes comprendieron elmensaje, y el alcalde tuvo unaadministración realmente abierta alpúblico desde que derribósimbólicamente la puerta.

El mero cambio de una pequeña

palabra puede representar la diferenciaentre el triunfo y el fracaso en cambiar auna persona sin ofenderla o crearresentimientos.

Muchos creen eficaz iniciarcualquier crítica con un sincero elogioseguido de la palabra «pero» y acontinuación la crítica. Por ejemplo, sise desea cambiar la actitud descuidadade un niño respecto de sus estudios,podemos decir: «Estamos realmenteorgullosos de ti, Johnnie, por habermejorado tus notas este mes. Pero si tehubieras esforzado más en álgebra, losresultados habrían sido mejorestodavía».

Johnnie se sentirá feliz hasta elmomento de oír la palabra «pero».

En ese momento cuestionará lasinceridad del elogio, que le parecerá untruco para poder pasar de contrabandola crítica. La credibilidad sufrirá, yprobablemente no lograremos nuestroobjetivo de cambiar la actitud deJohnnie hacia sus estudios.

Esto podría evitarse cambiando lapalabra pero por y: «Estamos realmenteorgullosos de ti, Johnnie, por habermejorado tus notas este mes, y si siguesesforzándote podrás subir las notas deálgebra al nivel de las demás».

Ahora sí Johnnie podrá aceptar el

elogio porque no hubo un seguimientocon crítica. Le hemos llamadoindirectamente la atención sobre laconducta que queríamos cambiar, y lomás seguro es que se adecuará anuestras expectativas.

Llamar la atención indirectamentesobre los errores obra maravillas sobrepersonas sensibles que puedenresentirse ante una crítica directa. MargeJacob, de Woonsocket, Rhode Island,contó en una de nuestras clases cómoconvenció a unos desprolijos obreros dela construcción de que hicieran lalimpieza al terminar el trabajo mientrasconstruían una adición en su casa.

Durante los primeros días detrabajo, cuando la señora Jacob volvíade su oficina, notaba que el patio estabacubierto de fragmentos de madera. Noquería ganarse la enemistad de losobreros, que por lo demás hacían untrabajo excelente. De modo que cuandose marcharon, ella y sus hijos recogierony apilaron todos los restos de madera enun rincón. A la mañana siguiente llamóaparte al capataz y le dijo:

—Estoy realmente contenta por elmodo en que dejaron el patio anoche; asíde limpio y ordenado, no molestará a losvecinos.

Desde ese día, los obreros

recogieron y apilaron los restos demadera, y el capataz se acercaba todoslos días a la dueña de casa buscandoaprobación por el orden que habíanhecho el día anterior.

Una de las áreas de controversiamás áspera entre los miembros de laReserva de las Fuerzas Armadas y losoficiales regulares, es el corte de pelo.Los reservistas se consideran civiles(cosa que son la mayor parte deltiempo), y no les agrada tener quehacerse un corte militar.

El Sargento Harley Kaiser, de laEscuela Militar 542, se vio ante esteproblema al trabajar con un grupo de

oficiales de la reserva sin destinos.Como veterano sargento, lo normal en élhabría sido aullarle a las tropas, yamenazarlas. En lugar de eso, prefirióutilizar un enfoque indirecto.

—Caballeros —comenzó—:ustedes son líderes. Y el modomás eficaz de practicar elliderazgo, es hacerlo mediante elejemplo. Ustedes deben ser unejemplo que sus hombres quieranseguir. Todos saben lo que dicenlos Reglamentos del Ejércitosobre el corte de pelo. Yo meharé cortar el cabello hoy,

aunque lo tengo mucho más cortoque algunos de ustedes. Mírenseal espejo, y si sienten quenecesitan un corte para ser unbuen ejemplo, nos haremostiempo para que hagan una visitaal peluquero.

El resultado fue predecible. Variosde los candidatos se miraron al espejo yfueron a la peluquería esa tarde y sehicieron un corte «de reglamento». A lamañana siguiente el Sargento Kaisercomentó que ya podía ver el desarrollode las cualidades de liderazgo enalgunos miembros del escuadrón.

El 8 de marzo de 1887 murió elelocuente Henry Ward Beecher. Aldomingo siguiente, Lyman Abbott fueinvitado a hablar desde el púlpitovacante por el deceso de Beecher.Ansioso de causar buena impresión,Abbott escribió, corrigió y pulió susermón con el minucioso cuidado de unFlaubert. Después lo leyó a su esposa.Era pobre, como lo son casi todos losdiscursos escritos. La esposa, si hubieratenido menos cordura, podría haberdicho: «Lyman, eso es horrible. Nosirve para nada. Harás dormir a losfieles. Parece un artículo de unaenciclopedia. Al cabo de tantos años de

predicar, ya deberías saber de estascosas. Por Dios, ¿por qué no hablascomo un ser humano? ¿Por qué no eresnatural? No vayas a leer ese discurso».

Eso es lo que pudo decirle. Y si asíhubiera hecho, ya se sabe lo que habríaocurrido. Y ella también lo sabía.

Por eso se limitó a señalar que aqueldiscurso podría servir como unexcelente artículo para una revistaliteraria. En otras palabras, lo ensalzó yal mismo tiempo sugirió sutilmente quecomo discurso no servía. Lyman Abbottcomprendió la indicación, desgarró elmanuscrito tan cuidadosamentepreparado, y predicó sin utilizar notas

siquiera.

Una eficaz manera de corregir loserrores de los demás es…

REGLA 2Llame la atención sobre los errores de

los demás indirectamente.

3HABLE PRIMERODE SUS PROPIOS

ERRORES

Mi sobrina, Josephine Carnegie, habíavenido a Nueva York para trabajarcomo secretaria mía. Tenía 19 años, sehabía recibido tres años antes en laescuela secundaria, y su experiencia detrabajo era apenas superior a cero. Hoyes una de las más perfectas secretariasdel mundo; pero en los comienzos era…bueno, susceptible de mejorar. Un día en

que empecé a criticarla, reflexioné: «Unminuto, Dale Carnegie; espera unminuto. Eres dos veces mayor queJosephine. Has tenido diez mil vecesmás experiencia que ella en estas cosas.¿Cómo puedes esperar que ella tenga tuspuntos de vista, tu juicio, tu iniciativa,aunque sean mediocres? Y, otro minuto,Dale; ¿qué hacías tú a los 19 años? ¿Norecuerdas los errores de borrico, losdisparates de tonto que hacías? ¿Norecuerdas cuando hiciste esto… yaquello…?»

Después de pensar un momento,honesta e imparcialmente llegué a laconclusión de que el comportamiento de

Josephine a los diecinueve años eramejor que el mío a la misma edad, ylamento confesar que con ello no hacíaun gran elogio a Josephine.

Desde entonces, cada vez que queríaseñalar un error a Josephine, solíacomenzar diciendo: «Has cometido unerror, Josephine, pero bien sabe Diosque no es peor que muchos de los que hehecho. No has nacido con juicio, comopasa con todos. El juicio llega con laexperiencia, y eres mejor de lo que erayo a tu edad. Yo he cometido tantasbarrabasadas que me siento muy pocoinclinado a censurarte.

Pero, ¿no te parece que habría sido

mejor hacer esto de tal o cual manera?»No es tan difícil escuchar una

relación de los defectos propios si elque la hace empieza admitiendohumildemente que también él estálejos de la perfección.

E. G. Dillistone, un ingeniero deBrandon, Manitoba, Canadá, teníaproblemas con su nueva secretaria. Lascartas que le dictaba llegaban a suescritorio para ser firmadas con dos otres errores de ortografía por página. Elseñor Dillistone nos contó cómo manejóel problema:

—Como muchos ingenieros, no

me he destacado por la excelenciade mi redacción u ortografía.

Durante años he usado unapequeña libreta alfabetizada dondeanotaba el modo correcto deescribir ciertas palabras. Cuandose hizo evidente que el mero hechode señalarle a mi secretaria suserrores no la haría consultar más eldiccionario, decidí proceder deotro modo. En la próxima cartadonde vi errores, fui a su escritorioy le dije:

—No sé por qué, pero estapalabra no me parece bien escrita.Es una de esas palabras con las que

siempre he tenido problemas. Espor eso que confeccioné estepequeño diccionario casero. —Abrí la libreta en la páginacorrespondiente.— Sí, aquí estácómo se escribe. Yo tengo muchocuidado con la ortografía, porquela gente nos juzga por lo queescribimos, y un error de ortografíapuede hacernos parecer menosprofesionales.

«No sé si habrá copiado misistema, pero desde esaconversación la frecuencia de suserrores ortográflcos ha disminuidosignificativamente.»

El culto príncipe Bernhard vonBülow aprendió la gran necesidad deproceder así, allá por 1909. Von Bülowera entonces canciller imperial deAlemania, y el trono estaba ocupado porGuillermo II, Guillermo el altanero,Guillermo el arrogante, Guillermo elúltimo de los Káiseres de Alemania,empeñado en construir una flota y unejército que, se envanecía él, seríansuperiores a todos. Pero ocurrió unacosa asombrosa. El Káiser pronunciabafrases, frases increíbles que conmovíanal continente y daban origen a una seriede explosiones cuyos estampidos se oíanen el mundo entero. Lo que es peor, el

Káiser hacía estos anuncios tontos,egotistas, absurdos, en público; los hizosiendo huésped de Inglaterra, y dio supermiso real para que se los publicaraen el diario Daily Telegraph . Porejemplo, declaró que era el únicoalemán que tenía simpatía por losingleses; que estaba construyendo unaflota contra la amenaza del Japón; queél, y sólo él, había salvado a Inglaterrade ser humillada en el polvo por RusiayFrancia; que su plan de campaña habíapermitido a Lord Roberts vencer a losBóers en Africa del Sur; y así por elestilo.

En cien años, ningún rey europeo

había pronunciado palabras tanasombrosas. El continente enterozumbaba con la furia de un nido deavispas. Inglaterra estaba furiosa. Losestadistas alemanes, asustados. Y enmedio de esta consternación, el Káiserse asustó también y sugirió al príncipevon Bülow, el canciller imperial, queasumiera la culpa. Sí, quería que vonBülow anunciara que la responsabilidadera suya, que él había aconsejado almonarca decir tantas cosas increíbles.

—Pero Majestad —protestó vonBülow—, me parece imposible que unasola persona, en Alemania o Inglaterra,me crea capaz de aconsejar a Vuestra

Majestad que diga tales cosas.En cuanto hubo pronunciado estas

palabras comprendió que habíacometido un grave error. El Káiser seenfureció.

—¡Me considera usted un borrico —gritó— capaz de hacer disparates queusted no habría cometido jamás! VonBülow sabía que debió elogiar antes decriticar; pero como ya era tarde, hizo loúnico que le quedaba, por remediar suerror. Elogió después de habercriticado. Y obtuvo resultadosmilagrosos, como sucede tan a menudo.

—Lejos estoy de pensar eso —respondió respetuosamente—. Vuestra

Majestad me supera en muchas cosas; nosólo, claro está, en conocimientosnavales y militares, sino sobre todo enlas ciencias naturales. A menudo heescuchado lleno de admiración cuandoVuestra Majestad explicaba elbarómetro, la telegrafía o los rayosRöntgen. Me avergüenzo de miignorancia en todas las ramas de lasciencias naturales, no tengo una nociónsiquiera de la química o la física, y soydel todo incapaz de explicar el mássencillo de los fenómenos naturales.Pero, como compensación, poseo ciertosconocimientos históricos, y quizásciertas cualidades que son útiles en la

política, especialmente la diplomacia.Sonrió encantado el Káiser. Von

Bülow lo había elogiado. Von Bülow lohabía exaltado y se había humillado. ElKáiser podía perdonar cualquier cosadespués de eso.

—¿No he dicho siempre —exclamócon entusiasmo que noscomplementamos espléndidamente?

Debemos actuar siempre juntos, yasí lo haremos.

Estrechó la mano a von Bülow, nouna sino varias veces. Y ese mismo díaestaba tan entusiasmado, que exclamócon los puños apretados:

—Si alguien me habla mal del

príncipe von Bülow, le aplastaré lanariz de un puñetazo.

Von Bülow se salvó a tiempo pero,a pesar de ser un astuto diplomático,cometió un error; debió empezarhablando de sus defectos y de lasuperioridad de Guillermo, y no dando aentender que el Kaiser era un imbécilque necesitaba un alienista.

Si unas pocas frases para elogiar alprójimo y humillarse uno puedenconvertir a un Káiser altanero einsultado en un firme amigo, imaginemoslo que podemos conseguir con lahumildad y los elogios en nuestrosdiarios contactos. Si se los utiliza con

destreza, darán resultadosverdaderamente milagrosos en lasrelaciones humanas.

Admitir los propios errores, auncuando uno no los haya corregido,puede ayudar a convencer al otro de laconveniencia de cambiar su conducta.Esto lo ejemplificó Clarence Zerhusen,de Timonium, Maryland, cuandodescubrió que su hijo de quince añosestaba experimentando con cigarrillos.

—Naturalmente, no quería queDavid empezara a fumar —nos dijoel señor Zerhusen—, pero su madrey yo fumábamos; le estábamos

dando constantemente un malejemplo. Le expliqué a David cómoempecé a fumar yo más o menos asu edad, y cómo la nicotina sehabía apoderado de mí y me habíahecho imposible abandonarla. Lerecordé lo irritante que era mi tos,y cómo él mismo había insistidopara que yo abandonara elcigarrillo, pocos años antes.

No lo exhorté a dejar de fumarni lo amenacé o le advertí sobre lospeligros. Todo lo que hice fuecontarle cómo me había enviciadocon el cigarrillo, y lo que habíasignificado para mí.

El muchacho lo pensó, ydecidió que no fumaría hastaterminar la secundaria. Pasaron losaños y David nunca empezó afumar, y ya no lo hará nunca.

«Como resultado de esa mismaconversación, yo tomé la decisiónde dejar de fumar, y con el apoyode mi familia lo he logrado.»

Un buen líder sigue esta regla:REGLA

Hable de sus propios errores antes decriticar los de los demás.

4A NADIE LE

AGRADA RECIBIRÓRDENES

Tuve recientemente el placer de comercon la Srta. Ida Tarbell, decana de losbiógrafos norteamericanos. Cuando lecomuniqué que estaba escribiendo estelibro, comenzamos a tratar el tema, tanimportante, de llevarse bien con lagente, y me confió que cuando escribíasu biografía de Owen D.

Young entrevistó a un hombre que

durante tres años trabajó en el mismodespacho que el Sr. Young.

Este hombre declaró que en todo eselapso no oyó jamás al Sr. Young dar unaorden directa a nadie.

Siempre hacía indicaciones, noórdenes. Nunca decía, por ejemplo:«Haga esto o aquello», o «No hagaesto» o «¿Le parece que aquello daráresultado?» Con frecuencia, después dedictar una carta, preguntaba: «¿Qué leparece esto?» Al revisar una carta deuno de sus ayudantes, solía insinuar:«Quizá si la corrigiéramos en estesentido sería mejor». Siempre daba alos demás una oportunidad de hacer una

u otra cosa; los dejaba hacer, y losdejaba aprender a través de sus errores.

Una técnica así facilita a cualquierala corrección de sus errores. Una técnicaasí salva el orgullo de cada uno y le dauna sensación de importancia. Le hacequerer cooperar en lugar de rebelarse.

El resentimiento provocado por unaorden violenta puede durar muchotiempo, aún cuando la orden haya sidodada para corregir una situaciónevidentemente mala. Dan Santarelli,maestro de una escuela vocacional enWyoming, Pennsylvania, contó en una denuestras clases cómo un estudiante suyohabía bloqueado la entrada a uno de los

talleres de la escuela estacionandoilegalmente su auto enfrente. Uno de losotros instructores irrumpió en la clase ypreguntó en tono arrogante:

—¿De quién es el auto que estábloqueando la entrada? —Cuando elestudiante dueño del auto respondió, elinstructor le gritó:— Saque ese auto yamismo, o iré yo y lo remolcaré muylejos.

Es cierto que ese estudiante habíaactuado mal. No debía haberestacionado en ese lugar. Pero desde esedía no sólo ese estudiante odió alinstructor, sino que todos los estudiantesde la clase hicieron todo lo que

pudieron por darle problemas alinstructor y hacerle las cosas difíciles.

¿Cómo se habría podido manejar elproblema? Preguntando de modoamistoso: «¿De quién es el auto que estáen la entrada?» y después sugiriendo quesi se lo movía de ahí, podrían entrar ysalir otros autos; el estudiante lo habríamovido con gusto, y ni él ni suscompañeros habrían quedado molestos yresentidos.

Hacer preguntas no sólo vuelvemás aceptables las órdenes, sino quecon frecuencia estimula la creatividadde la persona a quien se le pregunta.Es más probable que la gente acepte

con gusto una orden si ha tomadoparte en la decisión de la cual emanóla orden.

Cuando lan Macdonald, deJohannesburg, Sudáfrica, gerente generalde una pequeña fábrica especializada enpartes de máquinas de precisión, tuvo laoportunidad de aceptar un pedido muygrande, estaba convencido de que nopodría mantener la fecha prometida deentrega. El trabajo ya agendado en lafábrica y el plazo tan breve que se ledaba para esta entrega hacían parecerimposible que aceptara el pedido.

En lugar de presionar a susempleados para que aceleraran el

trabajo, llamó a una reunión general, lesexplicó la situación y les dijo cuántosignificaría para la compañía poderaceptar ese pedido.

Después empezó a hacer preguntas:—¿Hay algo que podamos hacer

para entregar el pedido?—¿A alguien se le ocurre una

modificación en nuestro proceso demodo que podamos cumplir con elplazo? —¿Habría algún modo dereordenar nuestros horarios que puedaayudarnos?

Los empleados propusieron ideas, einsistieron en que se aceptara el pedido.Lo enfrentaron con una actitud de

«Podemos hacerlo», y el pedido fueaceptado, producido y entregado atiempo.

Un líder eficaz utilizará la…REGLA 4

Haga preguntas en vez de dar órdenes.

5PERMITA QUE LAOTRA PERSONA

SALVE SUPRESTIGIO

Hace años, la General Electric Companyse vio ante la delicada necesidad deretirar a Charles Steinmetz de ladirección de un departamento.Steinmetz, genio de primera magnitud entodo lo relativo a electricidad, era unfracaso como jefe del departamento de

cálculos. Pero la compañía no queríaofenderlo. Era un hombre indispensable,y sumamente sensible. Se le dio, pues,un nuevo título. Se lo convirtió enIngeniero Consultor de la GeneralElectric Company -nuevo título para eltrabajo que ya hacía- al mismo tiempoque se puso a otro hombre al frente deldepartamento.

Steinmetz quedó encantado. Ytambién los directores de la compañía.Habían maniobrado con su astro mástemperamental, sin producir unatormenta, al dejarlo que salvara suprestigio. ¡Salvar el prestigio! ¡Cuánimportante, cuán vitalmente importante

es esto! ¡Y cuán pocos entre nosotrosnos detenemos a pensarlo! Pisoteamoslos sentimientos de los demás, paraseguir nuestro camino, descubrimosdefectos, proferimos amenazas,criticamos a un niño o a un empleadofrente a los demás, sin pensar jamás queherimos el orgullo del prójimo. Y unosminutos de pensar, una o dos palabrasde consideración, una comprensiónauténtica de la actitud de la otra personacontribuirán poderosamente a aligerar laherida.

Recordemos esto la próxima vez quenos veamos en la desagradablenecesidad de despedir a un empleado.

Despedir empleados no es muydivertido. Ser despedido lo es menostodavía —dice una carta que meescribió Marshall A. Granger, contadorpúblico—. Nuestro negocio trabajasegún las temporadas. Por lo tanto,tenemos que despedir a muchosempleados en marzo.

En nuestra profesión es cosa yasabida que a nadie le agrada ser elverdugo. Por consiguiente, se adoptó lacostumbre de acabar lo antes posible,generalmente así:

—Siéntese, Sr. Fulano. Haterminado la temporada y parece queya no tenemos trabajo para usted.

Claro está que usted sabía que loíbamos a ocupar durante latemporada… etcétera.

El efecto que se causaba en losempleados era de decepción, lasensación de que se los había `dejado enla estacada'. Casi todos ellos erancontadores permanentes y noconservaban cariño alguno por una casaque los dejaba en la calle con tan pocascontemplaciones.

Yo decidí hace poco despedir anuestros empleados extraordinarios conun poco más de tacto y consideración.He llamado a cada uno a mi despacho,después de considerar cuidadosamente

el trabajo rendido durante el invierno. Yles he dicho algo así:

—Sr. Fulano; ha trabajado ustedmuy bien (si así ha sido). La vez que loenviamos a Newark tuvo una misióndifícil. No obstante, la cumplió ustedcon grandes resultados, y queremoshacerle saber que la casa se sienteorgullosa de usted. Progresará mucho,dondequiera que trabaje. La casa creeen usted, y no queremos que lo olvide.

«El efecto obtenido es que losempleados despedidos se marchan conla sensación de que no se los `deja en laestacada'. Saben que si tuviéramostrabajo para ellos los conservaríamos. Y

cuando los necesitamos nuevamente,vienen con gran afecto personal.»

En una sesión de nuestro curso, dosalumnos hablaron ejemplificando losaspectos negativos y positivos depermitir que la otra persona salve suprestigio.

Fred Clark, de Harrisburg,Pennsylvania, contó un incidente quehabía tenido lugar en su compañía:

—En una de nuestras reunionesde producción, un vi cepresidentele hacía preguntas muy insistentes auno de nuestros supervisores deproducción, respecto de un proceso

determinado. Su tono de voz eraagresivo, y se proponía demostrarfallas en la actuación de estesupervisor. Como no quería quedarmal delante de sus compañeros, elsupervisor era evasivo en susrespuestas. Esto hizo que elvicepresidente perdiera lapaciencia, le gritara al supervisor ylo acusara de mentir.

«En unos pocos momentos sedestruyó toda la buena relación detrabajo que hubiera podido existirantes del encuentro. A partir de esemomento este supervisor, quebásicamente era un buen elemento,

dejó de ser de toda utilidad paranuestra compañía. Pocos mesesdespués abandonó nuestra firma yfue a trabajar para un competidor,donde según tengo entendido hahecho una espléndida carrera.»

Otro participante de la clase, AnnaMazzone, contó un incidente similar quehabía tenido lugar en su trabajo… ¡perocon qué diferente enfoque y resultados!La señorita Mazzone, especialista enmercado de una empresa empacadora dealimentos, recibió su primera tarea deimportancia: la prueba de mercado de unproducto nuevo. Le contó a la clase:

—Cuando llegaron losresultados de la prueba, me sentímorir. Había cometido un graveerror en la planificación, y ahoratoda la prueba tendría que volver ahacerse. Para empeorar las cosas,no tenía tiempo de exponerle lasituación a mi jefe antes de lareunión de esa mañana, en la quedebía informar de este proyecto.«Cuando me llamaron para dar elinforme, yo temblaba de pavor.Había hecho todo lo posible por noderrumbarme, pero resolví que nolloraría y no les daría ocasión atodos esos hombres de decir que

las mujeres no pueden recibirtareas de responsabilidad por serdemasiado emocionales. Di uninforme muy breve, diciendo quedebido a un error tendría querepetir todo el estudio, cosa queharía antes de la próxima reunión.Me senté, esperando que mi jefeestallara.

Pero no lo hizo: me agradeciómi trabajo y observó que no erainfrecuente que alguien cometieraun error la primera vez que se leasignaba una tarea de importancia,y que confiaba en que el informefinal sería correcto y útil para la

compañía. Me aseguró, delante detodos mis colegas, que tenía fe enmí, y sabía que yo había puesto lomejor de mí, y que el motivo deesta falla era mi falta deexperiencia, no mi falta decapacidad.

Salí de esa reunión caminandoen las nubes, y juré que nuncadecepcionaría a ese extraordinariojefe que tenía.»

Aún cuando tengamos razón y laotra persona esté claramenteequivocada, sólo haremos daño si lehacemos perder prestigio.

El legendario escritor y pionero dela aviación A. de Saint Exupéryescribió:

«No tengo derecho a decir ohacer nada que disminuya a unhombre ante sí mismo. Lo queimporta no es lo que yo piensode él, sino lo que él piensa de símismo. Herir a un hombre en sudignidad es un crimen».

Un auténtico líder siempre seguirála…

REGLA 5

Permita que la otra persona salve supropio prestigio.

6CÓMO ESTIMULAR

A LAS PERSONASHACIA EL TRIUNFO

Pete Barlow, un viejo amigo, tenía unnúmero de perros y caballosamaestrados y pasó la vida viajando concircos y compañías de variedades. Meencantaba ver cómo adiestraba a losperros nuevos para su número. Noté queen cuanto el perro demostraba el menorprogreso, Pete lo palmeaba y elogiaba yle daba golosinas.

Esto no es nuevo. Los domadores deanimales emplean esa técnica desdehace siglos.

¿Por qué, entonces, no utilizamosigual sentido común cuando tratamos decambiar a la gente que cuando tratamosde cambiar a los perros? ¿Por qué noempleamos golosinas en lugar de unlátigo? ¿Por qué no recurrimos al elogioen lugar de la censura? Elogiemos hastala menor mejora. Esto hace que losdemás quieran seguir mejorando.

En su libro “No soy gran cosa,nena, pero soy todo lo que puedo ser”,el psicólogo Jess Lair comenta:

«El elogio es como la luz delsol para el espíritu humano; nopodemos florecer y crecer sin él.Y aun así, aunque casi todosestamos siempre listos paraaplicar a la gente el viento fríode la crítica, siempre sentimoscierto desgano cuando se trata dedarle a nuestro prójimo la luzcálida del elogio»[7].

Al recordar mi vida puedo ver lasocasiones en que unas pocas palabras deelogio cambiaron mi porvenir entero.¿No puede usted decir lo mismo de suvida? La historia está llena de notables

ejemplos de esta magia del elogio.Por ejemplo, hace medio siglo, un

niño de diez años trabajaba en unafábrica de Nápoles. Anhelaba sercantor, pero su primer maestro lodesalentó. Le dijo que no podría cantarjamás, que no tenía voz, que tenía elsonido del viento en las persianas.

Pero su madre, una pobrecampesina, lo abrazó y ensalzó y le dijoque sí, que sabía que cantaba bien, queya notaba sus progresos; y anduvodescalza mucho tiempo a fin deeconomizar el dinero necesario para laslecciones de música de su hijo. Loselogios de aquella campesina, sus

palabras de aliento, cambiaron la vidaentera de aquel niño. Quizá haya oídousted hablar de él. Se llamaba Caruso.Fue el más famoso y el mejor cantantede ópera de su tiempo.

A comienzos del siglo XIX, unjovenzuelo de Londres aspiraba a serescritor. Pero todo parecía estar en sucontra. No había podido ir a la escuelamás que cuatro años. Su padre habíasido arrojado a una cárcel porque nopodía pagar sus deudas, y este jovencitoconoció a menudo las punzadas delhambre. Por fin consiguió un empleopara pegar etiquetas en botellas debetún, dentro de un depósito lleno de

ratas; y de noche dormía en un tristedesván junto con otros dos niños, ratasde albañal en los barrios pobres. Tanpoca confianza tenía en sus condicionesde escritor que salió a hurtadillas unanoche a despachar por correo su primermanuscrito, para que nadie pudierareírse de él. Un cuento tras otro le fuerechazado.

Finalmente, llegó el gran día en quele aceptaron uno. Es cierto que no se lepagaba un centavo, pero un director loelogiaba. Un director de diario loreconocía como escritor. Quedó el mozotan emocionado que ambuló sin destinopor las calles, llenos los ojos de

lágrimas.El elogio, el reconocimiento que

recibía al conseguir que imprimieran uncuento suyo, cambiaban toda su carrera,pues si no hubiera sido por ello quizáhabría pasado la vida entera trabajandocomo hasta entonces. Es posible quehayan oído hablar ustedes de estejovenzuelo. Se llamaba CharlesDickens.

Otro niño de Londres trabajaba enuna tienda de comestibles. Tenía quelevantarse a las cinco, barrer la tienda ytrabajar después como esclavo durantecatorce horas. Era una esclavitud, enverdad, y el mozo la despreciaba. Al

cabo de dos años no pudo resistir más;se levantó una mañana y, sin esperar eldesayuno, caminó veinticinco kilómetrospara hablar con su madre, que estabatrabajando como ama de llaves.

El muchacho estaba frenético. Rogóa la madre, lloró, juró que se mataría sitenía que seguir en aquella tienda.Después escribió una extensa y patéticacarta a su viejo maestro de escuela,declarando que estaba desalentado, queya no quería vivir. El viejo maestro loelogió un poco y le aseguró que era unjoven muy inteligente, apto para cosasmejores; y le ofreció trabajo comomaestro.

Esos elogios cambiaron el futuro delmozo, y dejaron una impresiónperdurable en la historia de la literaturainglesa. Porque aquel niño ha escritodesde entonces innumerables libros y haganado cantidades enormes de dinerocon su pluma. Quizá lo conozca usted.Se llamaba H. G. Wells.

El uso del elogio en lugar de lacrítica es el concepto básico de lasenseñanzas de B. F. Skinner. Este granpsicólogo contemporáneo ha mostrado,por medio de experimentos conanimales, y con seres humanos, queminimizando las críticas y destacandoel elogio, se reforzará lo bueno que

hace la gente, y lo malo se atrofiarápor falta de atención.

John Ringelspaugh, de Rocky Mount,Carolina del Norte, usó el método en eltrato con sus hijos. Como en muchasfamilias, en la suya parecía que la únicaforma de comunicación entre madre ypadre por un lado, e hijos por el otro,eran los gritos. Y, como suele suceder,los chicos se ponían un poco peores, enlugar de un poco mejores, después decada una de tales sesiones… y lospadres también. El problema no parecíatener una solución a la vista.

El señor Ringelspaugh decidió usaralguno de los principios que estaba

aprendiendo en nuestro curso.Nos contó:

—Decidimos probar con loselogios en lugar de la crítica a susdefectos. No era fácil, cuando todolo que podíamos ver eran las cosasnegativas de nuestros hijos; fuerealmente duro encontrar algo queelogiar.

Conseguimos encontrar algo, ydurante el primer día o dos algunasde las peores cosas que estabanhaciendo desaparecieron. Despuésempezaron a desaparecer sus otrosdefectos. Empezaron a capitalizar

los elogios que les hacíamos.Incluso empezaron a salirse de sushábitos para hacer las cosas mejor.No podíamos creerlo, Porsupuesto, no duró eternamente, perola norma en que nos ajustamosdespués fue mucho mejor que antes.Ya no fue necesario reaccionarcomo solíamos hacerlo. Los chicoshacían más cosas buenas quemalas. Todo lo cual fue resultadode elogiar el menor acierto en ellosantes que condenar lo mucho quehacían mal.

También en el trabajo funciona.

Keith Roper, de Woodland Hills,California, aplicó este principio a unasituación en su compañía. Recibió unmaterial impreso en las prensas de lacompañía, que era de una calidadexcepcionalmente alta. El hombre quehabía hecho este trabajo había tenidodificultades para adaptarse a su empleo.El supervisor estaba preocupado ante loque consideraba una actitud negativa, yhabía pensado en despedirlo.

Cuando el señor Roper fueinformado de esta situación, fuepersonalmente a la imprenta y tuvo unacharla con el joven. Le manifestó lomucho que le había gustado el trabajo

que había recibido, y dijo que era lomejor que se había hecho en la imprentadesde hacía tiempo. Se tomó el trabajode señalar en qué aspectos la impresiónhabía sido excelente, y subrayó loimportante que sería la contribución deeste joven a la compañía.

¿Les parece que esto afectó laactitud del joven impresor hacia laempresa? En pocos días hubo un cambiocompleto. Les contó a varios de suscompañeros esta conversación, y semostraba orgulloso de que alguien tanimportante apreciara su buen trabajo.Desde ese día fue un empleado leal ydedicado.

El señor Roper no se limitó ahalagar al joven obrero diciéndole:«Usted es bueno». Señalóespecíficamente los puntos en que sutrabajo era superior. Elogiando un logroespecífico, en lugar de hacer unaalabanza generalizada, el elogio sevuelve mucho más significativo para lapersona a quien se lo dirige. A todos lesagrada ser elogiados, pero cuando elelogio es específico, se lo recibe comosincero, no algo que la otra personapuede estar diciendo sólo parahacemos sentir bien.

Recordémoslo: todos anhelamosaprecio y reconocimiento, y podríamos

hacer casi cualquier cosa por lograrlo.Pero nadie quiere mentiras niadulación.

Lo repetiré una vez más: losprincipios que se enseñan en este librosólo funcionarán cuando provienen delcorazón. No estoy promoviendo trucos.Estoy hablando de un nuevo modo devida.

No hablemos ya de cambiar a lagente. Si usted y yo inspiramos aaquellos con quienes entramos encontacto para que comprendan losocultos tesoros que poseen, podemoshacer mucho más que cambiarlos.Podemos transformarlos, literalmente.

¿Exageración? Escuche usted estassabias palabras del profesor WilliamJames, de Harvard, el más distinguidopsicólogo y filósofo, quizá, que hatenido Norteamérica:

En comparación con lo quedeberíamos ser, sólo estamosdespiertos a medias. Solamenteutilizamos una parte muypequeña de nuestros recursosfísicos y mentales. En términosgenerales, el individuo humanovive así muy dentro de suslímites. Posee poderes dediversas suertes, que

habitualmente no utiliza.

Sí, usted mismo posee poderes dediversas suertes que habitualmente noutiliza; y uno de esos poderes, que noutiliza en toda su extensión, es la mágicacapacidad para elogiar a los demás einspirarlos a comprender susposibilidades latentes.

Las capacidades se marchitan bajola crítica; florecen bajo el estímulo. Demodo que para volverse un líder máseficaz de la gente utilice la…

REGLA 6Elogie el más pequeño progreso y,

además, cada progreso. Sea «calurosoen su aprobación y generoso en sus

elogios».

7CRÍA FAMA Y

ÉCHATE A DORMIR

¿Qué hacer cuando una persona que hatrabajado bien empieza a hacerlo mal?Se lo puede despedir, pero eso nosoluciona nada. Se lo puede tratar conenergía, pero eso por lo general provocaresentimiento. Henry Henke, gerente deservicios de una importante agencia decamiones en Lowell, Indiana, tenía unmecánico cuyo trabajo se había vueltomenos satisfactorio. En lugar de gritarle

o amenazarlo, el señor Henke lo llamó asu oficina, y tuvo una charla sincera conel hombre:

—Bill —le dijo—. Usted es unexcelente mecánico. Hace años quetrabaja con nosotros. Ha reparadomuchos vehículos dejandoplenamente satisfechos a losclientes. De hecho, hemos recibidono pocos elogios por el buentrabajo que usted ha hecho. Peroúltimamente el tiempo que se tomapara terminar cada tarea se estáhaciendo mayor, y los resultados noson los de antes. Como usted ha

sido un mecánico tan excelente enel pasado, estoy seguro de que leinteresará saber que no me sientofeliz con la situación, y quizás entrelos dos podamos encontrar el modode corregir el problema.

Bill respondió que no habíaadvertido el desmejoramiento de surendimiento, y le aseguró al jefe queseguía siendo capaz de realizar bien sutrabajo, y trataría de mejorarlo en elfuturo.

¿Lo hizo? Vaya si lo hizo. Volvió aser un mecánico rápido y seguro. Con lareputación que le había dado el señor

Henke para mantener, ¿qué otra cosapodía hacer sino realizar un trabajocomparable con el que había hecho en elpasado?

«La persona común —escribeSamuel Vauclain, presidente de laBaldwin Locomotive Works— puede serllevada fácilmente si se obtiene surespeto y se le muestra respeto poralguna clase de capacidad suya.»

En suma, si quiere usted que unapersona mejore en cierto sentido,proceda como si ese rasgo particularfuera una de sus característicassobresalientes. Shakespeare dijo:«Asume una virtud si no la tienes». Y

lo mismo se puede presumir conrespecto a los demás y afirmarabiertamente que tiene aquella virtudque uno quiere desarrollar en él. Déseleuna reputación, y se le verá haceresfuerzos prodigiosos antes dedesmentirla.

Georgette Leblanc, en su libro“Recuerdos. Mi vida con Maeterlinck”,describe la asombrosa transformaciónde una humilde Cenicienta belga.

Una sirvienta de un hotelcercano me llevaba las comidas. Sellamaba Marie, la Lavaplatos,porque había comenzado su carrera

como ayudante de cocina. Era unaespecie de monstruo, bizca, depiernas combadas, pobre en carne yen espíritu.

Un día en que me acercaba consus rojas manos un plato de fideos,le dije a boca de jarro:

—Marre, no sabe usted quétesoros tiene ocultos.Acostumbrada a dominar susemociones, Marie esperó unosmomentos, sin atreverse a hacer ungesto por temor a una catástrofe.Por fin dejó el plato en la mesa,suspiró y exclamó ingenuamente:

—Señora, jamás lo habría

creído.No tuvo una duda, ni hizo una

pregunta. Volvió a la cocina yrepitió lo que yo había dicho, y tales la fuerza de la fe, que nadie serió de ella. Desde aquel día se letuvo cierta consideración. Pero elcambio más curioso se produjo enla misma Marie. Con la idea de queera el receptáculo de maravillasinvisibles, comenzó a cuidarse lacara y el cuerpo, tanto que suolvidada juventud pareció florecery ocultar su fealdad.

Dos meses más tarde, cuandoyo me marchaba de allí, anunció su

próxima boda con el sobrino del`chef'.

—Voy a ser una señora —dijo,y me agradeció. Una pequeña frasehabía cambiado su vida entera.

Georgette Leblanc había dado aMarie una reputación que justificar, yesa reputación la transformó.

Bill Parker, representante de ventasde una compañía de comida en DaytonaBeach, Florida, se entusiasmó muchocon la nueva línea de productos queintroducía su compañía, y quedóapesadumbrado cuando el gerente de ungran almacén de alimentos rechazó la

oportunidad de introducir el nuevoproducto en su negocio. Bill pasó todoel día lamentando este rechazo, ydecidió volver al almacén antes de irsea su casa esa noche, y probar una vezmás.

—Jack —le dijo al dueño—, cuandome marché esta semana, comprendí queno te había presentado un cuadrocompleto de la nueva línea, y teagradecería que me des unos minutospara señalarte todos los puntos queomití. Siempre te he admirado por tucapacidad para escuchar, y por tu buenadisposición a cambiar cuando loshechos piden un cambio.

¿Podía rehusarse Jack a darle otraoportunidad? No después de que elvendedor le hubo establecido esareputación.

Una mañana, el doctor MartínFitzhugh, dentista de Dublín, Irlanda, sesorprendió al oír que una paciente leseñalaba que la taza metálica que estabausando para enjuagarse la boca noestaba muy limpia. Es cierto que lapaciente bebía del vasito de papel, perode todos modos no era digno de unprofesional usar equipo sucio.

Cuando la paciente se marchó, eldoctor Fitzhugh pasó a su oficinaprivada a escribirle una carta a Bridgit,

la mujer que venía dos veces porsemana a limpiar su oficina. Escribióesto:

«Mi querida Bridgit:Nos vemos tan rara vez que

quise tomarme un momento paraagradecerle el excelente trabajo delimpieza que hace. A propósito,querría decirle que, como doshoras dos veces por semana es untiempo muy limitado, puedetrabajar una media hora extra devez en cuando, cada vez que sientanecesidad de ocuparse de esascosas que se hacen «de tanto en

tanto», como limpiar la taza demetal donde van los vasitos depapel, o cosas así. Por supuestoque le pagaré el tiempo extra.»

—Al día siguiente cuando entré alconsultorio —contó el doctor Fitzhugh—, mi escritorio había sido limpiadohasta quedar como un espejo, lo mismoque la silla, de la que casi me resbalé.Al entrar a la sala de tratamiento,encontré la taza de metal más brillanteque hubiera visto nunca. Le había dado ala mujer de la limpieza una excelentereputación que mantener, y este pequeñogesto mío había hecho que se superara a

sí misma. ¿Y cuánto tiempo adicionalcreen que le tomó? Ni un minuto.

Hay un viejo dicho: «Cría fama yéchate a dormir». Demos fama a losdemás y veamos qué ocurre.

Cuando la señora Ruth Hopkins,maestra de cuarto grado de una escuelade Brooklyn, Nueva York, echó unamirada a su clase el primer día del año,su entusiasmo y alegría por empezar unnuevo término quedaron matizados porel temor. En su clase este año tendría aTommy T., el más notorio «chico malo»dela escuela. Su maestra de tercer gradose había quejado constantemente deTommy T. con sus colegas, la directora

y todos los que quisieran escucharla. Noera sólo un chico díscolo, sino queademás provocaba graves problemas dedisciplina en la clase, buscaba pelea conlos chicos, molestaba a las niñas, lerespondía a la maestra, y parecíaempeorar a medida que crecía. Su únicorasgo redentor era su facilidad paraaprender.

La señora Hopkins decidió enfrentarel «problema Tommy» de inmediato.Cuando saludó a sus nuevos alumnos,hizo pequeños comentarios sobre cadauno de ellos: «Rose, es muy lindo elvestido que tienes»,.

«Alicia, me han dicho que eres muy

buena dibujante». Cuando llegó aTommy, lo miró a los ojos y le dijo:

«Tommy, tengo entendido que tienesalma de líder. Dependeré de ti para queme ayudes a hacer de esta división elmejor de los cuartos grados». Reforzóesto en los primeros días de clasefelicitando a Tommy por cada cosa quehacía, y comentando lo buen alumno queera. Con esa reputación que mantener, nisiquiera un chico de nueve años podíadefraudarla… y no la defraudó.

Si usted quiere obtener buenosresultados en esa difícil misión decambiar la actitud o conducta de los

otros, recuerde la…REGLA 7

Atribuya a la otra persona una buenareputación para que se interese en

mantenerla.

8HAGA QUE LOS

ERRORESPAREZCANFÁCILES DECORREGIR

Un amigo mío, soltero, de unos cuarentaaños de edad, se comprometió paracasarse, y su novia lo persuadió de quetomara unas tardías lecciones de baile.

—Bien sabe Dios —me confesó estehombre al narrarme el caso— que

necesitaba lecciones de baile, porque yobailaba tal como cuando empecé, haceveinte años. La primera profesora aquien vi me dijo probablemente laverdad. Me dijo que tenía que olvidarmede todo lo aprendido y empezar otra vez.Con eso me desalentó. No me quedabaun incentivo para seguir aprendiendo.Así, pues, la dejé.

Quizá mintiera la profesora a quienfui a ver después; pero de todos modosme gustó. Dijo, tranquilamente, quequizá mi manera de bailar era un pocoanticuada, pero que en lo fundamentaltodo iba bien, y que no tendríainconveniente alguno para aprender unos

cuantos pasos nuevos. La primeraprofesora me había desalentado alacentuar o destacar mis errores. Estanueva profesora hizo lo contrario. Measeguró que yo tenía un sentido naturaldel ritmo, que era un bailarín nato. Elsentido común me dice que he sidosiempre y siempre seré un bailarín decuarta categoría; pero en lo hondo delcorazón me gusta pensar que quizá laprofesora tenía razón. Es claro que yo lepagaba para que me lo dijera, pero ¿aqué recordar eso?

«De todos modos, sé que soy mejorbailarín de lo que habría sido si no mehubiese dicho que tengo un sentido

natural del ritmo. Eso me alentó. Me dioesperanza. Me hizo desear el progreso.»

Digamos a un niño, a un esposo, o aun empleado, que es estúpido o tonto enciertas cosas, que no tiene dotes parahacerlas, que las hace mal, y habremosdestruido todo incentivo para que tratede mejorar. Pero si empleamos latécnica opuesta; si somos liberales en laforma de alentar; si hacemos que lascosas parezcan fáciles de hacer; sidamos a entender a la otra persona quetenemos fe en su capacidad parahacerlas, la veremos practicar hasta queasome la madrugada, a fin de superarse.

Esta es la técnica que emplea

Lowell Thomas, y a fe mía que estehombre es un artista supremo en cuantoatañe a las relaciones humanas. Dacoraje a los demás. Da confianza.Inspira valor y fe. Por ejemplo, pasé elfin de semana con él y su esposa, y elsábado por la noche se me pidió queparticipara de un amistoso juego de lacanasta. ¿Canasta? ¿Yo? ¡Ah, no! ¡No,no! Yo no. Yo no sabía nada de estejuego. Siempre había sido un misteriopara mí. ¡No, no! ¡Imposible!

—Pero Dale —dijo Lowell—, si noes un misterio. No se necesita más quebuena memoria y buen juicio. Túescribiste una vez un capítulo sobre la

memoria. La canasta será cosafacilísima para ti. Tienes todas lascondiciones para juzgarlo.

Y sin tardanza, casi antes de saber loque hacía, me encontré por primera vezante una mesa de canasta.

Todo porque se me decía que teníadotes naturales para el juego, y así se mehizo considerar que me sería fácil.

Al hablar de canasta recuerdo a ElyCulbertson. Ahora, en todas partesdonde se juega canasta, el nombre deCulbertson es cosa conocida; y suslibros sobre el tema han sido traducidosen una docena de idiomas, y vendidos amillones de lectores. Pero él mismo me

ha dicho que nunca habría pensado enconvertir el juego en una profesión siuna joven no le hubiese asegurado queestaba especialmente dotado para ello.

Cuando llegó a los Estados Unidos,en 1922, trató de conseguir empleocomo profesor de psicología ysociología, pero no pudo.

Después trató de vender carbón, yfracasó. Después trató de vender café, yfracasó.

Jamás pensó, en esos días, enenseñar canasta. No solamente era unmal jugador sino también muy terco.Hacía tantas preguntas y efectuaba tantosestudios de cada partido después de

hecho, que nadie quería jugar con él.Pero conoció a una bella jugadora,

Josephine Dillon, se enamoró y se casócon ella. Josephine notó con cuántocuidado analizaba Culbertson sus cartas,y lo persuadió de que era un genio enpotencia. Este aliento, me ha dichoCulbertson, fue lo que lo llevó a hacerde la canasta una profesión.

Clarence M. Jones, uno de losinstructores de nuestro curso enCincinnati, Ohio, contó cómo el elogio,y el hacer que los defectos fueran fácilesde corregir, cambiaron completamentela vida de su hijo David:

—En 1970 mi hijo David, quetenía quince años, vino a vivirconmigo a Cincinnati. Su vida nohabía sido fácil. En 1958 se rompióla cabeza en un accidente automovilístico, y quedó con una fea cicatrizen la frente. En 1960 su madre y yonos divorciamos, y ella lo llevó aDallas, Texas. Hasta los quinceaños había pasado la mayor partede su vida escolar en clasesespeciales para aprendizaje lento.Posiblemente en razón de sucicatriz, los directores escolareshabían decidido que tenía unalesión cerebral y no podía

funcionar a nivel normal. Estabados años por debajo del nivel de sugrupo de edad, por lo que sólohabía alcanzado el séptimo grado.Pero no sabía las tablas demultiplicar, sumaba con los dedos,y apenas si podía leer.

Había un punto positivo: legustaba trabajar con aparatos deradio y televisión. Quería llegar aser técnico de televisión. Lo alentéen este punto, y le recordé quenecesitaría saber bastante dematemáticas para ese tipo deestudios. Decidí ayudarlo amejorar en esa materia.

Compramos cuatro series detarjetas de ejercicios:multiplicación, división, suma yresta. Cuando íbamos sacando lastarjetas, yo ponía las respuestascorrectas en una pila a un costado.Cuando David se equivocaba, leexplicaba cuál era la respuestaacertada y volvía a poner la tarjetaen el montón a sacar, y asíseguíamos hasta que no quedabaninguna. Yo celebrabaruidosamente cada tarjeta queacertaba, sobre todo si se habíaequivocado en una antes. Todas lasnoches hacíamos de esa manera con

todas las tarjetas. Yo siemprecontrolaba el tiempo con uncronómetro. Le prometí que cuandohiciera todas las tarjetas en ochominutos, sin respuestas incorrectas,dejaríamos de hacerlo todas lasnoches. A David le pareció unobjetivo imposible. La primeranoche le llevó 52 minutos, lasegunda 48, después 45, 44, 41,después bajó de los 40 minutos.Celebrábamos cada reducción. Yollamaba a mi esposa, y loabrazábamos y nos reíamos. Afines del mes, estaba haciendotodas las tarjetas perfectamente en

menos de ocho minutos. Cuandohacía un pequeño adelanto, pedíahacerlo otra vez. Había hecho eldescubrimiento fantástico de queaprender era fácil y divertido.

Naturalmente, sus notas enaritmética dieron un salto. Esincreíble cuánto más fácil resulta laaritmética cuando uno puedemultiplicar bien. Se asombró élmismo de traer una buena nota enmatemáticas. Nunca antes habíallegado a un nivel tan bueno. Y esoarrastró otros cambios, a unavelocidad casi increíble. Su lecturamejoró rápidamente, y empezó a

usar su talento natural para eldibujo. Ese mismo año, el maestrode ciencia le asignó la tarea de daruna clase. El quiso desarrollar unaserie de modelos, altamentecomplejos, para demostrar elefecto de las palancas. Ese trabajono sólo exigía habilidad en eldibujo y la fabricación de modelos,sino también en matemáticasaplicadas. Su clase ganó el primerpremio en la feria científica de laescuela, y fue enviada a lacompetencia interescolar y ganó eltercer premio de toda la ciudad deCincinnati.

«Con eso bastó. Aquí estaba elchico que había repetido dosgrados, que había sidodiagnosticado con `lesión cerebral',al que sus compañeros de clasehabían llamado `Frankenstein' y lehabían dicho que los sesos se lehabían salido por la herida. Depronto descubría que realmentepodía aprender y lograr cosas. ¿Elresultado? A partir del últimotérmino del octavo grado y a lolargo de toda la secundaria, nuncadejó de estar en el cuadro de honor.No bien descubrió que aprenderera fácil, toda su vida cambió.»

Si quiere ayudar a los otros amejorar, recuerde la…

REGLA 8Aliente a la otra persona. Haga que loserrores parezcan fáciles de corregir.

9PROCURE QUE LAOTRA PERSONA SE

SIENTASATISFECHA DEHACER LO QUEUSTED QUIERE

En 1915 los Estados Unidos estabanatemorizados. Durante más de un año lasnaciones de Europa se mataban en unaescala jamás soñada en los sangrientos

anales de la historia de la humanidad.¿Se podría conseguir la paz? Nadie losabía. Pero Woodrow Wilson estabadecidido a hacer la prueba.

Decidió enviar un representantepersonal, un emisario de paz, paraconferenciar con los señores de laguerra en Europa.

William Jennings Bryan, secretariode Estado, abogado de la paz, ansiabahacer el viaje. Veía en él la oportunidadde realizar un gran servicio einmortalizar su nombre. Pero Wilsondesignó a otro hombre, a su amigoíntimo, el coronel Edward M. House; y aHouse le cupo la espinosa misión de dar

la desagradable noticia a Bryan sinofenderlo.

Bryan estaba muy decepcionadocuando supo que yo iba a Europa comoemisario de paz —ha anotado el coronelHouse en su diario—. Dijo que habíapensado ir él…

«Yo le contesté que el presidenteconsideraba imprudente efectuar estagestión en forma oficial, y que el viajede Bryan despertaría mucha atención yla gente se preguntaría por qué iba aEuropa…»

¿Advierte usted la insinuación?House dijo, o dio a entender a Bryan,que él era demasiado importante para

aquella misión, y Bryan quedósatisfecho.

El coronel House, diestro,experimentado en las cosas del mundo,seguía así una de las reglas másimportantes en las relaciones humanas:Procure que la otra persona se sientasatisfecha de hacer lo que ustedsugiere.

Woodrow Wilson siguió también esapolítica, hasta cuando invitó a WilliamGibbs McAdoo a ser miembro de sugabinete. Era este el más alto honor quepodía conferir, y sin embargo lo hizo demanera tal que el otro se sintiódoblemente importante. Veamos la

narración de las palabras del mismoMcAdoo:

«Me dijo que estabapreparando su gabinete y que sesentiría muy contento si yoaceptaba el cargo de secretariodel Tesoro. Tenía una formaencantadora de presentar lascosas; daba la impresión de que,al aceptar este gran honor, yo leharía un favor enorme».

Desgraciadamente, Wilson noempleó siempre tanto tacto. Si lohubiera hecho, podría ser diferente la

historia. Por ejemplo, Wilson nocontentó al Senado ni al PartidoRepublicano cuando incorporó losEstados Unidos a la Liga de lasNaciones. Wilson se negó a llevar aElihu Root, o a Hughes, o a Henry CabotLodge a la Conferencia de Paz. En lugarde ello, se hizo acompañar por hombresdesconocidos de su propio partido. Hizoun desaire a los republicanos, no quisodejarles pensar que la Liga era idea deellos tanto como de él, se negó apermitirles una participación; y comoresultado de estos errores en el manejode las relaciones humanas, Wilsondestruyó su carrera, arruinó su salud,

abrevió su vida, hizo que los EstadosUnidos quedaran al margen de la Liga, yalteró la historia del mundo.

No sólo los estadistas ydiplomáticos usan este método parahacer que la gente se sienta felizhaciendo lo que ellos quieren que haga.Dale O. Ferrier, de Fort Wayne, Indiana,nos contó cómo alentó a uno de sus hijosa hacer con buena voluntad sus tareas:

—Una de las tareas de Jeff erarecoger las peras de abajo delperal, para que la persona queestaba cortando el césped notuviera que detenerse a hacerlo. No

le gustaba este trabajo, y confrecuencia no lo hacía, o lo hacíatan mal que el que manejaba lacortadora de césped tenía quedetenerse y recoger varias perasque el niño había pasado por alto.En lugar de tener un enfrentamientoviolento con él, salí un día cuandose preparaba para hacer el trabajoy le dije:

Jeff, haré un trato contigo. Porcada cesta llena de peras querecojas, te pagaré un dólar. Perocuando hayas terminado, por cadapera que yo encuentre en el patio,te cobraré un dólar. ¿Qué te

parece?«Como podría esperarse, no

sólo recogió todas las peras, hastala última, sino que tuve quevigilarlo para que no arrancara másdel árbol para llenar sus cestas.»

Conozco a un hombre que harechazado muchas invitaciones parahablar, invitaciones hechas por amigos,por personas a quienes está obligado;pero lo hace con tal destreza que losdemás quedan contentos con la negativa.¿Cómo lo consigue? No es porque hablede estar muy ocupado o muy esto oaquello. No, después de expresar cuánto

agradece la invitación y de lamentar laimposibilidad de aceptarla, sugiere unorador para que lo reemplace. En otraspalabras, no da tiempo a que los demásse sientan desagradados por lanegativa. Logra que los demás pienseninmediatamente en algún oradorreemplazante.

Gunter Schmidt, que siguió nuestrocurso en Alemania Occidental, contósobre una empleada en su almacén decomestibles, que olvidaba poner lastarjetas con los precios en los estantesdonde se exhibían los productos. Estoprovocaba confusión y quejas por partede los clientes. Recordatorios,

admoniciones, enfrentamientos, noservían de nada. Al fin, el señor Schmidtla llamó a su oficina y le dijo que lanombraría Supervisora de Marcación dePrecios de todo el almacén, y ella seríala responsable de mantener cadaproducto con su precio bien visible.Esta nueva responsabilidad y títulocambiaron por completo la actitud de laempleada, y desde entonces realizó sustareas satisfactoriamente.

¿Infantil? Acaso. Pero lo mismodijeron de Napoleón cuando creó suLegión de Honor y distribuyó 15.000cruces entre sus soldados, y ascendió adieciocho de sus generales a Mariscales

de Francia, y llamó a sus tropas el GranEjército. Se criticó a Napoleón por dar«juguetes» a veteranos endurecidos enmuchas guerras, y Napoleón respondió aello: «Los hombres son manejados porlos juguetes».

Esta técnica de conceder títulos yautoridad rindió resultados a Napoleón,y los rendirá también para usted. Porejemplo, una amiga mía, la Sra. ErnestGent, de Scarsdale, Nueva York, seafligía porque unos niños le arruinabanel césped. Trató de corregirlos con suscríticas. Trató de corregirlos con susretos. No obtuvo resultados. Perodespués hizo la prueba de dar al peor de

los niños de la banda un título y unasensación de autoridad. Lo nombró su«detective» y le encargó evitar que losdemás pisaran el césped. Así seresolvió el problema. Su «detective»hizo una hoguera en el patio, calentó unhierro al rojo y amenazó con quemar alprimer niño que pisara el césped.

El líder eficaz tendrá presentes lassiguientes guías cuando sea necesariocambiar conductas o actitudes:

1. Ser sincero. No prometer nadaque no se pueda cumplir. Olvidarse delos beneficios de uno y concentrarse enlos de la otra persona.

2. Saber exactamente qué es lo que

se quiere que haga la otra persona.3. Ser empático. Preguntarse a sí

mismo qué quiere verdaderamente laotra persona.

4. Considerar los beneficios querecibirá la otra persona por hacer lo queusted le sugiere.

5. Hacer coincidir esos beneficioscon los deseos de la otra persona.

6. Al hacer el pedido, hacerlo en unaforma que destaque los beneficios queredundará para la otra persona.

Por ejemplo, en lugar de dar unaorden seca como ésta: «Juan, mañanavendrán clientes y quiero que el

depósito esté limpio, así que bárralo,apile con prolijidad la mercadería ylimpie el mostrador», podemos expresarlo mismo mostrando los beneficios queobtendrá Juan si hace su trabajo: «Juan,tenemos un trabajo que habrá que hacer,y si se hace ahora, no habrá quepreocuparse después. Mañana traeré aunos clientes a mostrarles lasinstalaciones. Me gustaría mostrarles eldepósito, pero no está presentable. Siusted puede barrerlo, apilar lamercadería con prolijidad y limpiar elmostrador, nos hará lucir más eficientesy usted habrá hecho su parte paradarle una buena imagen a nuestra

compañía».¿Se sentirá feliz Juan haciendo lo

que se le sugiere? Probablemente nomuy feliz, pero más que si no se lehubieran indicado sus beneficios.Suponiendo que uno sabe que Juan seenorgullece de la higiene de su depósito,y está interesado en contribuir a laimagen de la compañía, habrá másprobabilidades de que coopere.También se le ha indicado a Juan queese trabajo habrá que hacerlo tarde otemprano, y si se lo hace ahora ya nocausará problemas en el futuro.

Es ingenuo creer que siempre seobtiene una reacción favorable de la

otra persona cuando se usan estosmétodos, pero la experiencia de lamayoría indica que es más probablecambiar actitudes de este modo que nousando estos principios; y si con ellosse aumenta el rendimiento aunque másno sea en un diez por ciento, usted es unlíder un diez por ciento más eficaz y estees su beneficio.

Es más probable que la gente haga loque usted sugiere cuando se usa la…

REGLA 9Procure que la otra persona se sienta

satisfecha de hacer lo que usted sugiere.En pocas palabras,

SEA UN LIDER:El trabajo de un líder consiste, entreotras cosas, en cambiar la actitud y

conducta de su gente. Algunassugerencias para lograrlo:

REGLA 1Empiece con elogio y aprecio sincero.

REGLA 2Llame la atención sobre los errores de

los demás indirectamente.REGLA 3

Hable de sus propios errores antes decriticar los de los demás.

REGLA 4Haga preguntas en vez de dar órdenes.

REGLA 5

Permita que la otra persona salve supropio prestigio.

REGLA 6Elogie el más pequeño progreso y,

además, cada progreso. Sea «calurosoen su aprobación y generoso en sus

elogios».REGLA 7

Atribuya a la otra persona una buenareputación para que se interese en

mantenerla.REGLA 8

Aliente a la otra persona. Haga que loserrores parezcan fáciles de corregir.

REGLA 9Procure que la otra persona se sienta

satisfecha de hacer lo que usted sugiere.

UN BREVE CAMINOHACIA LA

DISTINCIÓNpor Lowell ThomasEsta información biográfica acerca

de Dale Carnegie fue escrita en laedición original de Cómo ganar amigose influir sobre las personas, como suIntroducción. La incorporamos al finalde esta edición para brindar mayorinformación acerca del autor.

Una fría noche de invierno, en enerode 1935, dos mil quinientos hombres y

mujeres llenaban el gran salón de bailedel Hotel Pennsylvania, en Nueva York.Todos los asientos disponibles estabanocupados a las 19.30. Media horadespués seguía llegando la ansiosamuchedumbre. El espacioso palcoestuvo pronto repleto; más tarde, eradifícil conseguir colocación de pie, ycentenares de personas, fatigadas delidiar un día con sus negocios, semantuvieron de pie una hora y mediaaquella noche para presenciar… ¿qué?¿Una exposición de modelos? ¿Unacarrera de seis días en bicicleta o unapresentación personal de Clark Gable?

No. Esa gente había sido atraída por

un anuncio periodístico. Dos nochesantes habían leído un ejemplar de TheNew York Sun y encontrado un anuncio atoda página:

“Aprenda a hablar conefectividad: prepárese paradirigir”.

¿Cosas ya sabidas? Sí, pero, créaseo no, en la más moderna ciudad de laTierra, durante una crisis que habíadejado a cargo de la ayuda oficial unveinte por ciento de la población, dosmil quinientas personas dejaron suscasas y fueron presurosamente al hotel

en respuesta a ese anuncio.Quienes respondieron fueron gentes

de las capas económicas superiores:jefes de empresas, patrones yprofesionales.

Estos hombres y estas mujereshabían acudido a oír el cañonazo inicialde un curso ultramoderno y ultraprácticosobre «Cómo hablar en forma eficaz einfluir sobre los hombres en losnegocios». curso organizado por elInstituto Dale Carnegie deComunicación Eficaz y RelacionesHumanas.

¿Por qué acudieron esos dos milquinientos hombres y mujeres de

negocios? ¿Debido a una repentina ansiapor educarse, a causa de la crisis?

Aparentemente no, porque esemismo curso se venía dictando, antesalas repletas, en Nueva York, todas lastemporadas desde hacía veinticuatroaños. Durante ese lapso, más de quincemil hombres de negocios y profesionalesfueron preparados por Dale Carnegie. Yhasta organizaciones tan grandes, tanescépticas y tan conservadoras como laWestinghouse Electric ManufacturingCompany, McGraw-Hill PublishingCompany, Brooklyn Union GasCompany, la Cámara de Comercio deBrooklyn, el Instituto de Ingenieros

Electricistas y la New York TelephoneCompany, han empleado a Carnegiepara instruir a sus miembros y susdirectores en las oficinas de las mismasentidades.

El hecho de que estos hombres, diezo veinte años después de haber salidode sus escuelas o colegios, acudan arecibir estas enseñanzas, constituye undecisivo comentario con respecto a lassorprendentes fallas de nuestro sistemaeducativo.

¿Qué quieren estudiar los adultos?Se trata de una pregunta muy importante;y con el fin de responderla, laUniversidad de Chicago, la Asociación

para la Educación de Adultos y lasEscuelas Unidas de la AsociaciónCristiana de Jóvenes efectuaron unestudio que duró dos años.

Esa indagación reveló que el interésprimario de los adultos es la salud.Reveló también que en segundo términoestá el interés por lograr habilidad en eltrato con los demás; los adultos quierenaprender la técnica de llevarse bien einfluir sobre las personas. No quierenser oradores públicos; y no quierenescuchar palabras rimbombantes sobrepsicología: quieren indicaciones que lessea posible emplear inmediatamente enlos negocios, en los contactos sociales y

en el hogar.—¿De modo que era eso lo que

querían estudiar los adultos?—Muy bien —dijeron quienes

hacían la indagación—. Espléndido. Siquieren eso, los haremos estudiar.

A la busca de un texto, descubrieronque jamás se había escrito un manualpara ayudar a la gente a resolver susdiarios problemas de las relacioneshumanas.

¡Bonito estado de cosas! Durantecentenares de años se habían escritoeruditos volúmenes sobre griego y latíny matemáticas superiores, temas que nointeresan un pepino al adulto común.

Pero en cuanto al único tema quedespierta su sed de conocimiento, quereclama guía y ayuda: ¡nada!

Esto explica la presencia de dos milquinientos adultos en el gran salón debaile del Hotel Pennsylvania enrespuesta a un anuncio periodístico.Pues allí, aparentemente, tenían por finlo que buscaban con tanto afán.

En los lejanos tiempos de la escuelao del colegio habían leído y releídolibro tras libro, con la idea de que sóloel conocimiento era el «ábrete sésamo»para obtener recompensas financieras yprofesionales.

Pero unos pocos años en la brega de

los negocios y la vida profesional lescausaron aguda decepción.

Vieron que algunos de los mayorestriunfos correspondían, en la vida de losnegocios, a hombres que además de susconocimientos poseían la capacidad dehablar bien, de conquistar gentes a sumanera de pensar, y de «vender» suspersonalidades y sus ideas.

Pronto descubrieron que si se quiereser capitán y dirigir la nave de losnegocios, la personalidad y la facilidadde palabra son más importantes que elconocimiento de los verbos latinos o undiploma de Harvard.

El anuncio aparecido en The New

York Sun prometía que la reunión en elHotel Pennsylvania sería sumamenteentretenida. Lo fue.

Dieciocho personas que habíanseguido el curso fueron presentadas anteel altoparlante, y a quince de ellas se lesdio precisamente setenta y cincosegundos para que narraran susexperiencias. Sólo setenta y cincosegundos de elocución; luego caía elmartillo y el presidente gritaba:¡Tiempo! ¡El siguiente orador!

La función tuvo la velocidad de unrebaño de búfalos disparado por lallanura. Los espectadorespermanecieron allí una hora y media.

Los oradores eran una muestra cabalde la vida de los negocios en losEstados Unidos: el director de unacadena de tiendas; un panadero; elpresidente de una asociación comercial;dos banqueros; un vendedor decamiones; un vendedor de productosquímicos; un corredor de seguros; elsecretario de una asociación defabricantes de ladrillos; un contador; undentista; un arquitecto; un vendedor dewhisky; un farmacéutico que habíallegado de Indianápolis a Nueva Yorkpara seguir el curso; un abogado venidode La Habana para prepararse con el finde pronunciar un importante discurso de

tres minutos. El primer orador tenía elgaélico nombre de Patrick J. O'Haire.Nacido en Irlanda, asistió a la escueladurante cuatro años, emigró a losEstados Unidos, trabajó como mecánicoy después como chofer.

A los cuarenta años de edad, enaumento su familia, necesitaba másdinero; por ese motivo trató de vendercamiones automóviles. Afectado por uncomplejo de inferioridad que, según suspalabras, le carcomía el corazón, teníaque pasar y volver a pasar frente a unaoficina media docena de veces hastaadquirir el valor suficiente para abrir lapuerta. Tan desalentado estaba por su

actuación como vendedor, que yapensaba volver a trabajar con sus manosen un taller mecánico, cuando un díarecibió una carta en que se le invitaba aun mitin de organización del Curso DaleCarnegie© sobre comunicación eficaz.

No quería ir. Temía verse fuera desu medio, encontrarse con una cantidadde profesionales.

Su esposa, afligida, insistió en quefuera.

—Quizá te dé resultado, Pat —dijo—. Dios sabe que lo necesitas.

Fue, pues, al lugar donde se debíarealizar la reunión, y durante cincominutos estuvo en la acera, antes de

poder reunir la suficiente confianza en símismo para entrar.

Las primeras veces que quiso hablarse mareaba de temor. Pero al pasar lassemanas perdió todo temor a los oyentesy pronto descubrió que le gustabahablar, y cuanto mayor público, tantomejor. Y perdió también el temor a losindividuos. Perdió el temor a suspropios clientes. Sus ingresosaumentaron enormemente. Hoy es uno delos mejores vendedores de la ciudad.Aquella noche en el Hotel Pennsylvania,Patrick O'Haire se presentó ante dos milquinientas personas y narró una alegre,risueña relación de sus realizaciones.

Ola tras ola de risas sacudió alauditorio. Pocos oradores profesionaleshabrían igualado su actuación.

El siguiente orador, Godfrey Meyer,era un canoso banquero, padre de sieteniños. La primera vez que intentó hablarenmudeció, literalmente, de pánico. Sumente se rehusaba a funcionar. Suhistoria es claro ejemplo de cómo ladirección de las cosas va a manos de loshombres que saben hablar.

Meyer trabajaba en Wall Street ydesde hace veinticinco años vive enClifton, Nueva jersey. Durante ese lapsono tomó parte activa en los asuntos de lacomunidad y conoció, a lo sumo, a unas

quinientas personas.Poco después de inscribirse en el

Curso Carnegie® recibió su cuenta deimpuestos y se enfureció al. ver tasasque consideraba injustas.Ordinariamente se hubiese contentadocon quedarse en casa y pasar allí su ira,o ir a comentar la injusticia con susvecinos. Pero en esta ocasión se puso elsombrero, fue a un mitin ciudadano y diocauce a su ira en público.

A raíz de esa elocuente muestra deindignación, los ciudadanos de Cliftonlo instaron a presentar su candidatura aconcejal municipal. Durante variassemanas fue Meyer de un mitin a otro,

censurando los excesivos gastosmunicipales.

Había noventa y seis candidatos.Cuando se contaron los votos, el nombrede Godfrey Meyer era el que estaba a lacabeza. Casi de la noche a la mañana sehabía convertido en una figura públicaentre las cuarenta mil personas de lacomunidad. Fruto de sus discursos y susconversaciones: conquistó en seissemanas ochenta veces más amigos queen los veinticinco años anteriores.

Y su salario como concejalsignificaba un rendimiento de mil porciento anual con relación a su inversiónen el Curso Dale Carnegie®.

El tercer orador, jefe de una granasociación nacional de fabricantes deproductos alimenticios, narró que en lasreuniones del directorio había sidoincapaz de expresar sus ideas.

Como consecuencia de suaprendizaje ocurrieron dos cosasasombrosas. Muy pronto fue elegidopresidente de su asociación y, en talcarácter, se vio obligado a dirigir lapalabra en reuniones efectuadas en todoel país. Los cables de la AssociatedPress transmitieron extractos de susdiscursos, que fueron publicados endiarios y en revistas del ramo de lanación entera.

En dos años, después de haberaprendido a hablar, recibió máspublicidad gratuita para su compañía ysus productos que la que había podidoobtener anteriormente a costa dedoscientos cincuenta mil dólares deanuncios directos. Este orador admitióque con anterioridad hasta vacilabaantes de hablar por teléfono con algúnjefe de empresa de Manhattan e invitarloa almorzar con él. Pero como resultadodel prestigio logrado mediante susdiscursos, esos mismos jefes de empresaeran quienes le hablaban ahora, loinvitaban a almorzar y le pedíandisculpas por molestarlo.

La capacidad de hablar bien es elcamino más breve hacia la distinción.Ella es la que destaca a una persona, lahace sobresalir entre la multitud. Y elhombre que puede hablar en formaaceptable es considerado dueño decualidades ajenas a las que posee enrealidad.

Predomina hoy en los EstadosUnidos un movimiento en favor de laeducación de los adultos; y la fuerza másespectacular en ese movimiento es DaleCarnegie® un hombre que ha escuchadoy criticado más discursos yconversaciones de adultos que cualquierotro hombre en cautividad. Según un

reciente dibujo de Ripley en «Créase ono». ha hecho la crítica de 150.000discursos. Si esta cifra no impresiona allector, recuerde que significa undiscurso por cada día transcurrido desdeque Colón descubrió América. O, enotras palabras, si todas las personas quehan hablado ante Carnegie sólo hubiesenempleado tres minutos cada una y sehubieran presentado ante él en ordensucesivo, se necesitaría un año enteropara escuchar a todas, sin descansar unminuto de la noche o del día.

La misma carrera de Dale Carnegie,llena de grandes contrastes, es unnotable ejemplo de lo que puede realizar

un hombre cuando siente obsesión poruna idea original y le enciende elentusiasmo.

Nacido en una granja de Missouri, adiez millas de un ferrocarril, no vio untranvía hasta que tuvo doce años; perohoy, a los 46, está familiarizado contodos los extremos de la Tierra, desdeHong Kong hasta Hammerfest; y en unaocasión estuvo más cerca del Polo Norteque lo que el cuartel general delalmirante Byrd, en Pequeña América,estuvo jamás del Polo Sur.

Este mozo de Missouri, que solíarecoger fresas y cortar cizaña a razón décinco centavos la hora, percibe ahora un

dólar por minuto por adiestrar en el artede la autoexpresión a los dirigentes degrandes empresas.

Este vaquero de otrora, que arreabaganado y marcaba terneros en el oestede Dakota del Sur, fue más tarde aLondres y organizó funciones teatralesbajo el patrocinio de la familia real.

Este hombre, que fue un fracasado laprimera docena de veces que trató dehablar en público, se convirtió despuésen mi gerente general. Gran parte de mistriunfos se han debido al. aprendizajeque realicé a las órdenes de DaleCarnegie.

El joven Carnegie tuvo que luchar

por conseguir una educación, porque lamala suerte golpeaba sin cesar a laspuertas de la vieja granja en el noroestede Missouri. Año tras año el Río 102 sesalía de cauce y ahogaba el maíz y sellevaba el heno. Una vez tras otra, loscerdos ya engordados enfermaban ymorían de cólera, desaparecía elmercado para las vacas y las mulas, y elbanco amenazaba con ejecutar lahipoteca.

Enferma de desaliento, la familiavendió la granja y compró otra, cercadel Colegio de Maestros del Estado, enWarrensburg, Missouri. Podíaconseguirse alojamiento y comida en la

ciudad a razón de un dólar por día; peroCarnegie no tenía ese dinero. Por esovivía en la granja e iba a caballo alcolegio, en un viaje de una legua todoslos días. En la granja ordeñaba lasvacas, cortaba leña, alimentaba loscerdos, y estudiaba sus verbos latinos ala luz de una lámpara primitiva hastaque se le nublaban los ojos y comenzabaa cabecear.

Y al irse a la cama, a medianoche,ponía el despertador para las tres de lamadrugada. Su padre criaba cerdosDuroc Jersey de pura raza, y durante lasnoches más frías había peligro de quelos lechones murieran helados. Para

impedirlo se los colocaba en un cesto,cubierto por una arpillera, y se losdejaba junto a la cocina. Los lechonesexigían alimento a las tres de la mañana.Cuando sonaba el despertador, DaleCarnegie dejaba el abrigo de su cama,tomaba el cesto y llevaba los lechoneshasta las madres; esperaba a quemamaran y los llevaba de vuelta a latibieza de la cocina.

Había seiscientos estudiantes en elColegio de Maestros del Estado; y DaleCarnegie formaba parte de un aisladogrupo de media docena de niños que notenían dinero para vivir en la ciudad.Estaba avergonzado de la pobreza que le

hacía necesario volver a la granja, aordeñar vacas, todas las noches. Leavergonzaba su ropa —pantalonesdemasiado cortos, chaqueta demasiadoajustada. A medida que se desarrollabarápidamente su complejo deinferioridad, buscaba algún camino paradistinguirse. Bien pronto vio que en elcolegio había ciertos estudiantes quegozaban de influencia y prestigio: losjugadores de fútbol y béisbol y los quetriunfaban en torneos de oratoria y dedebates.

Como comprendió que no teníafacilidad para el deporte, decidió ganaruno de los torneos de oratoria.

Tardó meses en prepararse paraello. Practicaba mientras galopaba acaballo de su casa al colegio y delcolegio a su casa; practicaba discursosmientras ordeñaba las vacas; y despuéssubía a un fardo de heno en el granero ycon gran entusiasmo y muchos gestosarengaba a las asustadas palomas acercade la necesidad de contener lainmigración japonesa.

Mas, a pesar de todo este entusiasmoy de tantos preparativos, fue derrotadouna vez tras otra. Tenía entonces 18años: era sensitivo y orgulloso. Tanto sedesalentó, quedó tan deprimido, quehasta pensó suicidarse. Y de pronto

comenzó a triunfar, no solamente en untorneo, sino en todos los torneos deoratoria. del colegio.

Otros estudiantes le rogaron que lospreparara; y también ellos triunfaron.

Terminados ya sus estudios, empezóa vender cursos por correspondencia alos rancheros del oeste de Nebraska ydel este de Wyoming.

A pesar de su energía y suentusiasmo sin límites, no pudoprosperar. Llegó a tal punto sudecepción, que fue a su cuarto en unhotel de Alliance, Nebraska, en plenodía, se arrojó sobre la cama y lloródesesperado.

Ansiaba volver al colegio, anhelabaretirarse de la dura batalla de la vida;pero no podía. Decidió entonces ir aOmaha y conseguirse otro empleo. Notenía dinero para el pasaje ferroviario, ypor ello viajó en un tren de carga, dandoagua y forraje a dos vagones de caballosa cambio de su pasaje. Llegado al sur deOmaha, consiguió un empleo devendedor de tocino, jamón y cecina paraArmour y Cía. Le asignaron un territoriodifícil, entre las Tierras Malas y laszonas de indios y de hacendados en eloeste de Dakota del Sur. Recorría elterritorio en trenes de carga y endiligencias y a caballo, y dormía en

hoteles primitivos donde la únicaseparación entre las habitaciones era untabique de lona. Estudió libros paraviajantes de comercio, montó potros,jugó al póquer con hombres rudos, yaprendió a cobrar las cuentas. Cuandoalgún tendero no le podía pagar enefectivo el tocino y los jamones quehabía pedido, Dale Carnegie retiraba delos estantes una docena de pares dezapatos, los vendía a los empleadosferroviarios y entregaba el producto a laArmour y Cía.

A menudo tenía que viajar en tren decarga ciento cincuenta kilómetros pordía. Cuando el tren se detenía para

descargar mercancías, Carnegie corríaal centro de la población, veía a tres ocuatro comerciantes, recibía suspedidos; y cuando sonaba el silbato dela locomotora corría calle abajo otravez y subía al tren ya en movimiento.

En menos de dos años convirtió a unterritorio improductivo, que estaba en elvigesimoquinto lugar de la lista, en elprimero de todos los 29 que dependíande la central de Omaha. Armour y Cíaofreció ascenderlo, diciéndole: «Ustedha conseguido lo que parecíaimposible”: Pero rechazó el aumento yrenunció. Sí, renunció, fue a NuevaYork, estudió en la Academia de Artes

Dramáticas y recorrió el país haciendoel papel de Dr. Hartley en Polly la delCirco.

Jamás sería un Booth o unBarrymore. Tuvo sentido común parareconocerlo. De modo que volvió atrabajar como vendedor, esta vez decamiones automóviles, para la PackardMotor Car Company.

Nada sabía de mecánica, y nada leimportaba de motores. Terriblementedesgraciado, tenía que hostigarse todoslos días para ir a trabajar. Anhelabatener tiempo para estudiar, para escribirlos libros que allí, en el colegio, habíadeseado escribir. Por eso renunció otra

vez. Iba a pasar su tiempo escribiendocuentos y novelas, de día, y a ganarse elsustento como maestro en alguna escuelanocturna.

¿Maestro de qué? Al recapacitar yvalorar su actuación en el colegioadvirtió que su adiestramiento parahablar en público le había dado másconfianza, valor, soltura y capacidadpara conversar y tratar con la gente denegocios, que todo el resto de lasasignaturas estudiadas. Por este motivoinstó a las escuelas de la AsociaciónCristiana de jóvenes en Nueva York aque le dieran una oportunidad paraorganizar cursos sobre oratoria para

hombres de negocios.¿Qué? ¿Convertir a los hombres de

negocios en oradores? Absurdo. Ya losabían. Habían hecho la prueba conestos recursos, y siempre fracasaba.

Cuando se negaron a pagarle elsueldo de dos dólares por noche quepedía Carnegie, éste convino en enseñara comisión, y percibir un porcentaje delos beneficios netos, si es que se hacíanbeneficios. Y en menos de tres años lepagaban treinta dólares por noche, sobreesta base, en lugar de dos.

El curso fue creciendo. Otras ramasde la Asociación oyeron hablar delcaso; después la voz se pasó a otras

ciudades. Dale Carnegie se convirtióbien pronto en un famoso profesorambulante que cubría Nueva York,Filadelfia, Baltimore, y más adelanteLondres y París. Todos los textos erandemasiado académicos y poco prácticospara los hombres de negocios queacudían a sus cursos. Intrépido comosiempre, se sentó a escribir uno quetituló “Cómo hablar bien en público einfluir en los hombres de negocios”.Este libro es ahora el texto oficial detodas las escuelas de la AsociaciónCristiana de jóvenes, así como de laAsociación de Banqueros y de laAsociación Nacional de Hombres de

Crédito.Dale Carnegie sostiene que

cualquier hombre puede hablar cuandose enoja. Dice que si se derriba de unpuñetazo en la mandíbula al hombre másignorante de la ciudad, se lo veráponerse de pie y hablar con unaelocuencia, un calor y un vigor querivalizarán con los mejores esfuerzos deWilliam Jennings Bryan en sus díasfamosos. Sostiene Carnegie que casitodas las personas pueden hablarpasablemente en público si tienenconfianza en sí mismos y hay una ideaque hierve en su interior.

La forma de lograr confianza en sí

mismo, añade, es hacer lo que se temehacer, y reunir en este sentido unahistoria de experiencias felices. Por esoobliga a cada alumno a hablar en todaslas clases del curso. El auditorio estálleno de simpatía por el orador. Todosestán en el mismo aprieto; y medianteuna práctica constante todos logran laconfianza, el valor y el entusiasmo quehan de hacer valer cuando hablen enprivado.

Dale Carnegie dice que se ha ganadola vida en estos años, pero no comoprofesor de oratoria pública: esto hasido un incidente. Dice que su tareaprincipal ha consistido en ayudar a los

hombres a dominar sus temores y adesarrollar su seguridad y su coraje.

Al principio empezó solamente conun curso de oratoria pública, pero losestudiantes que lo seguían eran hombresde negocios. Muchos de ellos no habíanentrado en una aula durante treinta años.Muchos pagaban esa enseñanza porcuotas. Querían resultados, y los queríanrápidos: resultados que pudiesen utilizaral día siguiente en sus entrevistascomerciales y al hablar ante grupos dehombres de negocios.

Por esa razón Carnegie se vioobligado a ser veloz y práctico. De elloha surgido su sistema de enseñanza, que

es único: una notable combinación deoratoria en público, de capacidad comovendedor, de relaciones humanas y depsicología aplicada.

Como no es un esclavo de ningunaregla inflexible, ha logrado presentar uncurso que es tan eficaz como la viruela,y mucho más divertido.

Cuando terminan las clases, losalumnos forman clubes y continúanreuniéndose en ellos cada quince días,durante muchos años. Un grupo dediecinueve hombres de Filadelfia se havenido reuniendo dos veces por mesdurante la época invernal desde hacediecisiete años. Hay muchos hombres

que viajan ochenta o cien kilómetros enautomóvil para asistir a las clases deCarnegie. Un estudiante solía hacertodas las semanas, con ese fin, el viajede Chicago a Nueva York.

El profesor William James, de laUniversidad de Harvard, solía decir quela persona común sólo desarrolla el diezpor ciento de su capacidad mentallatente. Dale Carnegie, al ayudar a loshombres y las mujeres de negocios adesarrollar sus posibilidades latentes,ha creado uno de los movimientos mássignificativos en la historia de laeducación de los adultos.

LOWELL THOMAS 1936.

DALE CARNEGIE, (seudónimo de DaleBreckenridge Carnegie, 24 denoviembre de 1888 - 1 de noviembre de1955) fue un empresario y escritor delibros de auto ayuda, estadounidense.Principal promotor de lo que ahora sel lama asunción de responsabilidades,aunque esto sólo aparece puntualmente

en sus escritos. Una de las ideascentrales de sus libros es que es posiblecambiar el comportamiento de losdemás, al cambiar nuestra actitud haciaellos.

En su juventud, trabajó en el campoal tiempo que realizaba sus estudios enel State Teacher's College enWarrensburg, graduándose comomaestro de escuela, fue durante susestudios que recibió una influenciawesleyana en su pensamiento, fuegracias a su profesor Roberth Art que enél se crea el sentir del trato humanitario.Su primer trabajo tras la universidad fuevender cursos de correspondencia a

hacendados (rancheros); luego pasó aser vendedor de tocino, jabón y mantecade la empresa Armour & Company.Tuvo tanto éxito que consiguió que suzona, Omaha del Sur, fuese lídernacional de ventas para la empresa.Murió de la enfermedad de Hodgkin yfue enterrado en el cementerio de Beltonen el Condado de Cass, Missouri.

Notas

[1] Paul Aurandt, Paul Harvey's TheRest of the Story (New York:Doubleday, 1977). Compilado porLynne Harvey. (N. del A.). <<

[2] Eagle, publicación del National Bankof North America, New York, March 31,1978.<<

[3] «Trozos y pedazos», publicado porThe Economic Press, Fairfield N.J.<<

[4] Adaptado de Carl Rogers, “OnBecoming a Person”, Boston, HoughtonMifflin Co., 1961, págs. 18 y sigs.<<

[5] Harry A. Overstreet, InfluencingHuman Behavior.<<

[6] Dr. Gerald S. Nirenberg, Cómollegar a la gente (Englewood Cliff, N.J.: Prentice Hall, 1963).<<

[7] Jess Lair: “No soy gran cosa, nena,peso soy todo lo que puedo ser”(Greenwich, Conn.: Fawcett 1976).<<