como ganar amigos e influir sobre las pe - dale carnegie

Este libroescritoporDaleCarnegienoesunaobranuevayaquemuchosejemplosfueroncambiadosconelpasarde lamodayespecialistasusaroningenioparacambiarciertasfrasesyejemplosdetalmaneraqueparecieraqueDaleCranegiefueraquienlasmodifico.DaleCarnegieescribióestelibroconelpropósitodeserunsuplementoasucursosobreoratoriayrelacioneshumanasynunca se imaginoque se convertiría enelmayor bestselleres yque la gente lo leería, lo criticaría y viviría según sus reglas. En laelaboracióndeeste librocomenzóalprincipioconunaseriede reglasquepocoa poco se fueron extendiendo hasta formar este libro.DaleCarnegieentrevistoaveintenasdepersonasparapoderasítomarejemplosdelavidaentre esas personas están: Edison, Franklin D. Rooselvelt, James Farleyentreotrosyasítomarsusejemplosdecómofueronhombresdeéxito.

www.lectulandia.com-Página2

DaleCarnegie

Cómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas

ePUBv2.0Sharadore12.02.12


Títulooriginal:Howtomakefriendsandinfluencepeople.DaleCarnegie,Juniode1940.Traducción:RománA.Jiménez.Diseñoportada:Sharadore.

Editororiginal:Sharadore(v1.0av2.0)ePubbasev2.0


Consignamosunagradecidoreconocimientoalasesoreditorialquetrabajóeneste.

EdiciónRevisada,ArthurR.Pell,PH.D.


OCHOOBJETIVOSQUEESTELIBROLEAYUDARÁALOGRAR

1. Salir de una rutina mental, concebir nuevas ideas, adquirir nuevas visiones,descubrirnuevasambiciones.

2. Haceramigosrápidayfácilmente.3. Aumentarsupopularidad.4. Lograrquelosdemáspiensencomousted.5. Aumentar su influencia, su prestigio, su habilidad de lograr que las tareas se

realicen.6. Proceder ante las quejas, evitar discusiones, preservar sus relaciones humanas

afablesyagradables.7. Convertirseenunmejororador,unconversadormásjovial.8. Despertarentusiasmoentresusasociados.

Estelibrohalogradotodasesascosasparamasdequincemillonesdelectoresentreintayseisidiomas.


PREFACIOALAEDICIÓNREVISADA

CuandoDaleCarnegieescribió«Cómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas»,suprincipalobjetivoeraproporcionaruntextodesuplementoasucursosobreOratoriayRelacionesHumanas.Nunca soñó que se transformaría en elmayor de los best-sellers,yquelagenteloleería,locitaríayviviríasegúnsusreglasmuchodespuésdesupropiamuerte.

Ellibrosehavueltounclásico;seloconoceprácticamenteentodoslospaísesdelmundo.Ha sido leído y releído por decenas demillones de lectores, incluyendo ahombres muy poderosos en el gobierno y los negocios, lo mismo que obreros ycampesinos,estudiantesymaestros:literalmente,todaclasedegente.

Hastahoy,másdecuarentaañosdespuésdesuaparición,siguencomprándoloyestudiándolocientosdemilesdelectoresporaño.Siellibrosiguesiendotaneficaz,¿por qué revisarlo? ¿Por qué no dejarlo exactamente como apareció en su primeraedición?

Dale Carnegie escribió este libro en la década de 1930. Los ejemplos eilustraciones que usó Dale Carnegie entonces, han perdido significado para loslectores de nuestra época. Los nombres que usó, que eran familiares en los añostreinta, resultandesconocidospara el lectorde los añosochenta.El lenguajeusadotambién envejeció. En los últimos años, ha habido mujeres que se han mostradoofendidasporlaorientaciónexclusivamentemasculinadellibro.PeroDaleCarnegieescribía como lo hacían todos sus contemporáneos: con el supuesto de que unareferenciaenmasculinopodíaaplicarseaambossexos.

DorothyCarnegie,PresidentadelajuntadeDirectorio,yOliverCrom,PresidentedeDaleCarnegieAssociates,Inc.,dedicansuesfuerzoalosprincipiosdesarrolladospor Dale Carnegie. Ambos creen que el modo más eficaz de hacer válidos estosprincipios es presentarlos del modo más convincente que sea posible. Una de lastécnicasusadasenel.CursodeDaleCarnegieparaayudaralosestudiantesahacervaler sus convicciones en una discusión, es la «fórmulamágica»:La clave de estatécnicaesque laspruebaspertinentesyal caso sonel ingredienteprincipaldeunaargumentación.Al revisar esta obra clásica demodo que las pruebas, tal como semanifiestan en las ilustraciones y ejemplos, resulten pertinentes para el lectormoderno,lafilosofíadeDaleCarnegiesenospresentadeunmodomásdinámicoysignificativo.

Elasesoreditorialdeestarevisiónrecibióladifíciltareadedeterminarquépartesdelmaterialoriginaldebíancambiarse.Paraayudarseeneltrabajo,lepidióavariosdelosmaestrosdelosCursosdeDaleCarnegiequeentregaranejemplaresdellibroaestudiantesygraduadosdesusclases.Aestosúltimosselespidióqueleyeranellibroy tomarannotasalmargenmarcando laspartesquenoresultabandel todoclaraso


quecarecíandeverdaderosignificadoparaellos.Comoresultadodeunarevisióndeestasnotassedecidióquéseeliminaría.

El paso siguiente era encontrar ilustraciones adecuadas que reemplazaran losejemploseliminados,yproporcionaranmaterialadicionalquehicieramáseficazaúnal libro. Con este fin, Paul Mackey, Vicepresidente del área Instrucción de DaleCarnegieAssociates,Inc.,escribióunacartaacadaunodelosmaestrosdecursosenlos Estados Unidos y en otros países, pidiéndoles que transmitieran ilustraciones,anécdotas y conversaciones sostenidas en clase, que pudieran ser usadas comoejemplificación de las enseñanzas de Dale Carnegie. Se recibieron cientos derespuestas.Deestamasadematerialseseleccionócuidadosamenteelqueseusaríaenestarevisión.

Al planificar este libro, el objetivo fue mantener tanto como fuera posible ellenguajeyelestilodeDaleCarnegieenlanuevaedición.Esteobjetivoselogró.Dosterciosdel libro son exactamente igualesyusan lasmismaspalabrasqueusóDaleCarnegiecuandoescribióellibrooriginalhacemásdecuarentaaños.

Usted lo leerá como si él siguiera vivo. La filosofía de Dale Carnegie no haenvejecido.LoscambiosquesehicieronseredactaronpensandoencómolohabríahechoDaleCarnegie. Se usó la técnica de un restaurador de cuadros.Una famosaobra plástica queda dañada o disminuida por acción del tiempo. Los colorespalidecen, los contornos se borronean. Se contrata a un restaurador para quereacondicione la pintura. Este técnico usa losmismos procedimientos, las mismaspinceladas, losmismoscoloresusadosporelpintororiginal,yhacetodoloposibleporrecuperarlabellezadelaobraoriginal.ParahacerestomismoconlalenguadeDaleCarnegie,suestilofueestudiadoylasnuevasilustracionesyanécdotasescritasenelestiloquemásseparecieraalsuyo.Esperamosqueasísehayalogradocaptarelespíritudelautororiginalasícomoelmensajequenostransmite.

De modo que la edición revisada de «Cómo ganar amigos e influir sobre laspersonas»noesunaobranueva,peroexpresalafilosofíadelmaestrodeunmodoqueserácomprendidoyaceptadoporloslectoresdeunanuevageneración.

DaleCarnegieAssociates,Inc.


CÓMOFUEESCRITOESTELIBRO…YPORQUÉporDaleCarnegie

Durante los últimos treinta y cinco años, las empresas editoriales de los EstadosUnidoshanimpresomásdeunquintodemillóndeobrasdiferentes.Muchosdeesoslibros eran atrozmente tediosos; y muchos fueron fracasos financieros. ¿He dicho«muchos»?El presidente deunade lasmayores editoriales delmundome confesóque su compañía, despuésde setentay cinco añosde experiencia editorial, todavíapierdedineroconsietedecadaocholibrosquepublica.

¿Porqué,entonces,he tenido la temeridaddeescribirotro libro?Y,despuésdeescribirlo,¿porquésehademolestarustedenleerlo?

Preguntasjustas,ambas:ytratarédecontestarlas.Desde 1912 vengo dirigiendo cursos educativos para hombres y mujeres de

negocios y profesionales en Nueva York. Al principio dirigí cursos sobre oratoriapública solamente: cursos destinados a preparar a los adultos, mediante laexperiencia,apensarmientrasestándepieyaexpresarsusideasconmayorclaridad,mayorefectividadymayorsoltura, tantoenconversacionesdenegocioscomoantegruposmásnumerosos.

Pero gradualmente, amedida que pasaban los años, comprendí que pormuchoqueestosadultosnecesitaranunaprendizajeparahablarenformaeficaz,necesitabanaunmáselaprendizajeenesebelloartedetratarconlagenteenlosnegociosyensuscontactossociales.

Comprendí tambiéngradualmentequeyomismonecesitabaeseaprendizaje.Alrecordar ahora esos años,meaterroriza advertirmis frecuentes faltasde tactoydecomprensión.¡Cómolamentonohaberpodidotenerenmismanosunlibrocomoéstehaceveinteaños!¡Quédoninapreciablehabríasido!

Tratar con la gente es probablemente el mayor problema que se afronta,especialmentesiseesunapersonadenegocios.Sí,ytambiénsiseesuncontador,unaama de casa, un arquitecto o un ingeniero. La investigación y el estudio realizadohacepocosañosbajolosauspiciosdelaFundaciónCarnegierevelaronunhechomuyimportante y significativo: un hecho confirmado más tarde por los estudiosadicionalesefectuadosenel InstitutoCarnegiedeTecnología.Estas investigacionesdemostraron que aun en los ramos tan técnicos como la ingeniería, alrededor delquinceporcientodeléxitofinancierodecadaunosedebealconocimientotécnico,yalrededor del 85 por ciento se debe a la habilidad en la tecnología humana: lapersonalidadylacapacidadparatratarconlagente.

Durantemuchos años dirigí cursos en el Círculo de Ingenieros de Filadelfia ytambién en la rama de Nueva York del Instituto Norteamericano de IngenierosElectricistas. Por mis clases han pasado probablemente más de mil quinientos


ingenieros. Fueron a ellas porque comprendieron finalmente, al cabo de años deobservaciónyexperiencia,quefrecuentementeelpersonalmejorpagadoenelramodelaingenieríanoeselqueconocemásingeniería.Porejemplo,sepuedecontarconlosserviciossimplementetécnicosdeingenieros,contadores,arquitectosocualquierotroprofesional, porun salario fijo.Pero el hombrequedisponede conocimientostécnicos más la habilidad de expresar sus ideas, para asumir la dirección, y paradespertar entusiasmo entre los demás, esa persona tiene posibilidades de aumentarindefinidamentesusingresos.

En la plenitudde su actividad, JohnD.Rockefeller dijoque«lahabilidadparatratarconlagenteesunartículoquesepuedecomprar,comoelazúcaroelcafé».«Ypagarémásporesacapacidad—agregó—queporcualquierotra.»

¿Nosedebesuponer,pues,quetodosloscolegiosdelpaísdeberíantenercursosparadesarrollarlahabilidadmáspreciadaentretodas?Perosihayuncursopráctico,consentidocomún,paraadultos,deestaespecie,haescapadoamiatenciónhastaelmomentodeescribirestaslíneas.

LaUniversidaddeChicagoylasEscuelasUnidasdelaAsociaciónCristianadejóvenes realizaronun estudioparadeterminarquéquieren aprender en realidad losadultos.

Ese estudio costó 25.000 dólares y duró dos años. La última parte de laindagación se realizó en Meriden, Connecticut. Era una típica poblaciónnorteamericana. Se entrevistó a todos los adultos de Meriden y se les pidió querespondieran a 156 preguntas, tales como: «¿Cuál es su ocupación o profesión?¿Cuáles su educación? ¿Cómo pasa sus ratos desocupados? ¿Qué ingresos tiene?¿Qué pasatiempo? ¿Qué ambiciones? ¿Qué problemas? ¿Qué temas le interesara¿estudiar?»Yotrasmásporelestilo.Esainvestigaciónrevelóquelasaludesloquemás interesa a los adultos, y que en segundo lugar les interesa la gente: cómocomprenderyllevarsebienconelprójimo;cómohacerquelosdemásgustendeuno;ycómohacerquelosdemásadoptenelmododepensardeuno.

La comisión que realizaba esta indagación resolvió organizar un curso paraadultos enMeriden.Buscódiligentementeun textopráctico sobre el tema,peronoencontró ninguno.Finalmente, losmiembros de la comisión buscaron a una de laspersonasmásautorizadasdelmundoenelterrenodelaeducaciónparaadultos,ylepreguntaron si conocía algún libro que atendiera las necesidades de ese grupo deadultosdeMeriden.«No—respondió—.Yoséloquenecesitanesosadultos.Peroellibroqueleshacefaltanohasidoescritotodavía.»

Yo sabía por experiencia propia que esa afirmación era exacta, porque duranteañoshabíabuscado inútilmenteunmanualprácticoyaplicable sobre las relacioneshumanas.

Comonoexistíaese libro, tratédeescribirunoparautilizarloenmiscursos.Y


aquíestá.Esperoqueaustedleagrade.Comopreparaciónparaestelibro,leítodoloque pude encontrar sobre el tema: todo, desde artículos en diarios y revistas, losarchivos de los juicios de divorcio, las obras de viejos filósofos y psicólogosmodernos.Además, contraté a un investigador especializadoparaque sepasaraunañoymedio endiversasbibliotecas leyendo todo loqueyohabíapasadopor alto,estudiando eruditos volúmenes de psicología, hojeando centenares de artículosperiodísticos, revisando incontables biografías, para tratar de establecer cómo losgrandes hombres de todas las edades habían tratado con la gente. Leímos lasbiografíasde todos losgrandespersonajeshabidosenelmundo.Leímos lavidadetodoslosgrandes,desdejulioCésarhastaThomasEdison.Recuerdoqueleímosmásde cien biografías de Theodore Roosevelt solamente. Estábamos decididos a noeconomizartiemponigastosparadescubrirtodaslasideasprácticasusadasjamásporloshombresdetodaslasépocasafindeganaramigoseinfluirsobrelagente.

Yoentrevistépersonalmenteaveintenasdepersonasquehantriunfadoenlavida,algunasdeellas famosasenelmundo: inventorescomoMarconiyEdison; líderespolíticos como Franklin D. Roosevelt y James Farley; hombres de empresa comoOwenD.Joung;estrellasdecinecomoClarkGableyMaryPickford;yexploradorescomo Martin Johnson, y traté de descubrir la técnica empleada por ellos en lasrelacioneshumanas.

Contodoestematerialpreparéunabrevecharla.Latitulé:«Cómoganaramigoseinfluirsobrelagente».

He dicho «breve». Lo era en un principio, pero ha ido en aumento hastaconvertirse en una conferencia que consume una hora y treinta minutos. DurantemuchosañosdiestaconferenciaantelosadultosreunidosencadaclasedeloscursosdelInstitutoCarnegieenNuevaYork.

Siemprehehecholomismo.Hepronunciadolaconferenciayrecomendadoalosalumnos que hicieran la prueba de esos consejos en sus contactos comerciales ysociales,paravolverluegoalaclaseahablardesusexperienciasydelosresultadosconseguidos. ¡Qué tarea interesante! Estos hombres y estas mujeres, ansiosos pormejorar, se veían fascinados por la idea de trabajar en una nueva especie delaboratorio,elprimeroyelúnicolaboratorioderelacioneshumanasparaadultosquehaexistidojamás.

Estelibronofueescritocomoseescribentodosloslibros.Creciótalcomocreceunniño.Crecióysedesarrollóeneselaboratorio,graciasalasexperienciasdemilesdeadultos.

Haceañoscomenzamosconunaseriedereglasimpresasenunatarjetanomayorqueunatarjetapostal.

Alatemporadasiguienteimprimimosunatarjetamásgrande,despuésunfolleto,después una serie de folletos, cada uno en crecimiento a su vez, en tamaño y en


alcance. Al cabo de quince años de experimentos e investigaciones, tuvimos estelibro.

Las reglas que hemos fijado en él no son simples teorías o conjeturas. Rindenresultadosmágicos.Por increíblequeparezca,hevistocómo laaplicacióndeestosprincipiosrevolucionabaliteralmentelavidademuchaspersonas.

Unejemplo:unhombrecon314empleadosseinscribióenunodeestoscursos.Durantemuchosañoshabíamandadoycriticadoycensuradoa sus empleados, sintrabasnidiscreción.Labondad,laspalabrasdeaprecioydealientoeranajenasasuslabios.Despuésdeestudiarlosprincipiosenquesebasaestelibro,talpatrónalteróprofundamentesufilosofíadelavida.Suorganizaciónseveinspiradaahoraporunanuevalealtad,unnuevoentusiasmo,unnuevoespíritudetrabajocomún.Trescientoscatorce enemigos se han convertido en trescientos catorce amigos. Ya lo dijo él,orgullosamente,enundiscursoquepronuncióantelaclase:«Antes,cuandocaminabapormiestablecimiento,nadiemesaludaba.Misempleadosmirabanparaotroladoalverquemeacercaba.Peroahoratodossonamigosmíos,yhastaelporteromellamaporelnombredepila».

Estepatróntieneahoramayoresbeneficiosmateriales,mayordescansoy-loquees infinitamentemás importante-encuentramuchamayorfelicidadensunegocioyensuhogar.

Innumerables vendedores han visto aumentar considerablemente sus ventasmedianteelusodeestosprincipios.Muchoshanconseguidoclientesnuevos,clientesquehabíanbuscadoenvanoconanterioridad.

Haydirectoresdeempresasquevieronaumentarsuautoridadysusueldo.Unodeellos nos informó que había conseguido un importante aumento de sueldo, debidosobretodoalaaplicacióndeestasverdades.

OtroaltoempleadodelaPhiladelphiaGasWorksCompany,ibaaserrebajadodecategoría por su beligerancia, por su incapacidad para conducir hábilmente a losempleados.El aprendizajeque realizóno solamente lo salvódeldescensoa los65añosdeedad,sinoqueleprodujounascenso,conmayorsueldo.

Enmuchasocasiones,enlosbanquetesservidosal terminarcadacurso,mehandicholoscónyugesquesushogaressonmuchomásfelicesdesdequesusmaridosomujeresiniciaronesteentrenamiento.

Con frecuencia se asombran los participantes por los resultadosque consiguen.Parececosademagia.Enalgunoscasos,llenosdeentusiasmo,mehanhabladoacasaundomingo,porquenopodíanesperardosdíasparainformarmedesusrealizacionesenlaclaseregulardelcurso.

Unhombrequedótanimpresionadoporunacharlasobreestosprincipios,quesequedócomentándolosconotrosmiembrosdesuclasehastaaltashorasdelanoche.Alastresdelamañana,losotrossefueronasuscasas.Peroélestabatanconmovido


porlacomprensióndesuserrores,taninspiradoporlavisióndeunmundonuevoymás ricoque seabría anteél,quenopudodormir.Nodurmióesanoche,ni aldíasiguientenilaotranoche.

¿Quién era? ¿Un individuo ingenuo, sin educación, dispuesto a estallar deentusiasmo ante cada nueva teoría que se le presentara?No.Lejos de ello. Era uncomerciante refinado, un hombre culto, moderno, que circula por los mejoresambientes de la ciudad, quehabla corrientemente tres idiomasy tienediplomasdedosuniversidadeseuropeas.

Mientrasescriboestecapítulomellegaunacartadeunalemándelaviejaescuela,un aristócrata cuyos antepasados sirvieron durante generaciones comooficiales delejércitoalasórdenesdelosHohenzollern.

Sucarta,escritadesdeuntransatlántico,mehablacasiconfervorreligiosodelaaplicacióndeestosprincipiosensucaso.

Otrohombre,nacidoenNuevaYork,graduadoenHarvard,acaudalado,dueñodeuna gran fábrica de alfombras, me declaraba que ha aprendido más en catorcesemanas,graciasaestesistemadeenseñanzadelartedeinfluirsobrelagente,queloque pudo aprender sobre el mismo tema en sus cuatro años de universidad.¿Absurdo? ¿Irrisorio? ¿Fantástico? Es claro que el lector está autorizado pararechazar esaafirmaciónconel adjetivoquedesee.Yo sólo repito, sin comentarios,una declaración hecha por un graduado deHarvard, conservador y eminentementepróspero, en un discurso público pronunciado ante aproximadamente seiscientoshombres,enelYaleClubdeNuevaYork,el23defebrerode1933.

«Encomparaciónconloquedeberíamosser—decíaelfamosoprofesorWilliamJames, de la Universidad de Harvard—, sólo estamos despiertos a medias. Sóloempleamosunapequeñapartedenuestros recursos físicosymentales.En términosgenerales, el individuo vive así muy dentro de sus límites Posee cualidades dediversasespeciesquehabitualmentenousa.»

¡Esascualidadesquehabitualmentenoseusan!Elúnicopropósitodeestelibroesayudarallectoraquedescubra,desarrolleyaprovecheesospodereslatentesquenoemplea.

«Laeducación—decíaelDr.JohnG.Hibben,expresidentedelaUniversidaddePrinceton—eslacapacidadparaafrontarlassituacionesqueplantealavida.»

Siparacuandoellectorhayaterminadodeleerlostresprimeroscapítulosdeestelibronoseencuentraalgomejorequipadoparaafrontarlassituacionesqueplantealavida, consideraré que este libro es un fracaso completo, por cuanto atañe al lector.Porque «el gran objetivo de la educación —dijo Herbert Spencer— no es elconocimiento,sinolaacción».

Yésteesunlibrodeacción.DALECARNEGIE


1936.


NUEVESUGERENCIASSOBRELAMANERADEOBTENERUNMAYORBENEFICIODEESTELIBRO

1. -Si quiereustedobtener elmayorbeneficiode este libro, hayun requerimientoindispensable, un principio esencial mucho más importante que todas las reglastécnicas.Amenosquesatisfagaustedesterequisitofundamental,depocoleserviránmuchas reglas sobre la formadeestudiar.Y si tieneesedoncardinal, podrá lograrresultadosmaravillosossinleersiquieralas.indicacionesquehago.

¿Cuálesesterequisitomágico?Nadamásqueesto:unprofundo,impulsivodeseode aprender, una vigorosa decisión de aumentar su capacidad para tratar con lagente.

¿Cómo se puede lograr ese impulso? Recordando constantemente cuánimportantessonestosprincipios.Pienseustedcómocontribuirásudominioallevarleaobtenerunavidamásfeliz,rica,plena.

Diciéndoseunayotravez:«Mipopularidad,mifelicidadymivalordependenengradonopequeño,demihabilidadparatratarconlagente».

2.-Léasecadacapítulorápidamentealprincipioparalograrunavisiónaojodepájaro.Esprobablequedespuéssesientatentadoacorreralcapítulosiguiente.Peronolohagaasí.Amenosqueleasolamenteporentretenerse.Perosileeporquequiereaumentarsuhabilidadenlasrelacioneshumanas,vuelvaatrásyreleadetenidamentecada capítulo. A la larga, esto significa un ahorro de tiempo y la obtención demayoresresultados.

3. -Deténgase frecuentementeen la lecturaparapensaren loqueestá leyendo.Pregúntesecómoycuándopuedeaplicarcadasugerencia.

4. -Lea conun lápiz rojo, unbolígrafo resaltador o unapluma en lamano;ycuando encuentre una indicación que a su juicio puede usar, trace una línea en elmargen. Si es una indicación excelente, subraye cada frase, o márquela con«XXXX». Este método de marcar o subrayar frases de un libro lo hace másinteresanteymuchomásfácilderevisarrápidamente.

5. - Conozco a unamujer que desde hace quince años es gerente de una grancompañíadeseguros.

Todoslosmesesleeloscontratosdeseguroqueextiendesucompañía.Sí,leelosmismoscontratosmestrasmes,añotrasaño.¿Porqué?Porquelaexperiencialehaenseñadoqueesaeslaúnicamaneradetenersiempreenlamemorialascláusulasdelaspólizas.

Yodediquécasidosañosaescribirunlibrosobreoratoriapública;ysinembargotengoquevolveraleerlodevezencuandopararecordarloqueyomismoescribí.Esasombrosalarapidezconqueolvidamos.

Por eso, si quiere usted obtener un beneficio real, duradero, de este libro, no


piensequebastaráconleerlounavezalaligera.Despuésdeleerlodetenidamente,unavez,tieneustedquededicarunashorasdecadamesarevisarlo.Téngaloensuescritorio,antesusojos,todoslosdías.Hojéeloamenudo.

Pienseconstantementeenlasgrandesposibilidadesdemejoraqueaúnlequedanpor delante.Recuerde que el uso de esos principios sólo puede hacerse habitual y,subconscientemedianteunaconstanteyvigorosacampañaderevisiónyaplicación.Nohayotromedio.

6. - Bernard Shaw señaló una vez: «Si se enseña algo a un hombre, jamás loaprenderá».Shawteníarazón.Aprenderesunprocesoactivo.Aprendemoshaciendo.

Demodo que si usted quiere dominar los principios que estudia en este libro,hagaalgoconellos.Apliqueestas reglasen todas lasoportunidades.Sinoprocedeasí,lasolvidarárápidamente.Sóloelconocimientoquesepracticapersisteennuestroespíritu.

Se verá usted probablemente en dificultades para aplicar siempre estasindicaciones. Yo lo sé, porque he escrito este libro y sin embargo me veofrecuentemente en dificultades para aplicar todo aquello que recomiendo. Porejemplo,cuandoalgonosdesagrada,esmuchomásfácilcriticarycensurarquetratardecomprenderelpuntodevistadelprójimo.Confrecuenciaesmásfácilencontrardefectosquepronunciarelogios.Esmásnaturalhablaracercade loqueunoquierequedeloquequierenlosdemás.

Ytodoesasí.Demodoque,alleerestelibro,recuerdesiemprequenotrataustedsolamentede adquirir información. Intenta formarnuevoshábitos.Sí, intentaustedemprenderunanueva formadevivir.Esto requiere tiempoy constanciay ladiariaaplicacióndeestosprincipios.

Vuelva,pues,amenudoaestaspáginas.Considérelascomounmanualsobrelasrelacioneshumanas;ycadavezqueseveaanteunproblemaespecífico-comoeldecorregir aunhijo, elde llevaral cónyugea sumaneradepensar,o satisfaceraunclienteirritado-vacileantesdehacerloacostumbrado,lohumano,loimpulsivo.Eso,lohumano,esgeneralmenteunerror.Encambio,vuelvaaestaspáginasyrelealospárrafos que ha subrayado. Después ponga a prueba estos nuevos métodos ycompruebedequémodomágicolerindenresultados.

7. - Ofrezca a su cónyuge, a su hijo, o a algún compañero de su oficina, unamonedacadavezquelosorprendanviolandociertoprincipio.Deldominiodeestasreglashagaunjuegoentretenido.

8. -Elpresidentedeun importantebancodeWallStreet relatóunavez,enunaconversación ante una demis clases, un sistemamuy eficiente que empleaba paramejorar su carácter. Este hombre había tenido poca educación formal, y llegó sinembargoaserunodelosfinancistasmásimportantesdelpaís;nosconfesóquedebíalamayorpartedesuéxitoalaconstanteaplicacióndesusistemacasero.Veamoslo


quehace.Lorepetiréconsuspropiaspalabras,tanexactamentecomolasrecuerdo:»Duranteañoshe llevadoun librodecitascon todas lasentrevistasque realizo

duranteeldía.Mifamiliayasabequenodebeforjarplanesconmigoparalossábadospor lanoche,porquenoignoraquededicounapartedecadaunadeesasnochesalilustrativo proceso de examinar mis actos, revisarlos y criticarlos. Después de lacomidamequedoa solas, abromi librode citas, ypienso en todas las entrevistas,conversaciones y reuniones en quehe intervenidodurante la semana.Entoncesmepregunto:

»—¿Quéerrorescometíenestaocasión?»—¿Quéhicebien,yenquéformapudemejorarmiproceder?»—¿Quéleccionespuedoaprenderdeesaexperiencia?»Amenudomeocurreque

esta revista semanal me causa mucha infelicidad. Me asombran a menudo mispropioserrores.Esclaroquealpasarlosañosesoserroreshandisminuido.Aveces,ahora,meinclinoapalmearmelaespaldadespuésdeunadeesassesiones.

Este sistemade autoanálisis, de autoeducación, proseguido año tras año,mehahechomásbienquecualquierotracosaqueheintentadojamás.

»Mehaayudadoamejorarmicapacidadparatomardecisiones,ymehaayudadoenormemente en todos mis contactos con la gente. Nunca me cansaré derecomendarlo.

¿Porquénohadeemplearustedunsistemasimilarparacompulsarlaformaenqueaplicalosprincipiostratadosenestelibro?Silohace,obtendrádosresultados.

Primero,severádedicadoaunprocesoeducativoqueesalavezinteresanteydeinapreciables beneficios Segundo, verá que su capacidad para tratar con la genteaumentaráysepropagaráenormemente.

9.-Encontraráustedalfinaldeeste libroundiarioenelquedeberegistrarsustriunfos en la aplicación de estos principios. Sea especificativo. Escriba nombres,fechas,resultados.Laelaboracióndeesehistorial le inspirarápararealizarmayoresesfuerzos; y ¡cuán fascinadoras serán esas inscripciones cuando por casualidad lasreleadentrodealgunosaños!

Afindeobtenerelmayorresultadoposibledeestelibro,pues:

1. Logreundeseoprofundo,impulsivo,dedominarlosprincipiosdelasrelacioneshumanas.

2. Leacadacapítulodosvecesantesdepasaralsiguiente.3. Amedidaquelee,deténgasefrecuentementeapreguntarsecómopuedeaplicar

cadaindicación.4. Subrayecadaideaimportante.5. Releaellibrotodoslosmeses.6. Aplique estos principios en cada oportunidad que se le presente. Utilice este


volumen como manual de trabajo para ayudarse a resolver sus problemasdiarios.

7. Conviertaesteaprendizajeenunjuegoentretenidoofreciendoaalgúnamigounamonedaporcadavezquelosorprendaviolandounadeestasreglas.

8. Hagatodaslassemanasunacompulsasobreelprogresoquerealiza.Pregúntesequéerroreshacometido,quéleccioneshaaprendidoparaelfuturo.

9. Lleveundiarioquehayal finaldeeste libroparaexponercómoycuándohaaplicadoestosprincipios.


PrimeraParte:TÉCNICASFUNDAMENTALESPARA

TRATARCONELPRÓJIMO


1«SIQUIERESRECOGERMIEL,NODESPUNTAPIES

ALACOLMENA»

El7demayode1937laciudaddeNuevaYorkpresenciólamássensacionalcazadeun hombre jamás conocida en esta metrópoli. Al cabo de muchas semanas depersecución,«DosPistolas»Crowley-elasesino,elpistoleroquenobebíanifumaba-seviosorprendido,atrapadoeneldepartamentodesunovia,enlaAvenidaWestEnd.

Cientocincuentaagentesdepolicíaypesquisaspusieronsitioasuesconditedelúltimopiso.

Agujereandoeltecho,tratarondeobligaraCrowley,el«matadordevigilantes»,aquesalieradeallí,porefectosdelgaslacrimógeno.Luegomontaronametralladorasen los edificios vecinos, y durante más de una hora aquel barrio, uno de los máslujososdeNuevaYork,reverberóconelestampidodelostirosdepistolayeltableteode las ametralladoras.Crowley, agazapado tras un sillón bien acolchado, disparabaincesantemente contra la policía. Diez mil curiosos presenciaron la batalla. NadaparecidosehabíavistojamásenlasacerasdeNuevaYork.

CuandoCrowleyfuefinalmentecapturado,eljefedePolicíaMulrooneydeclaróqueelfamosodelincuenteeraunodeloscriminalesmáspeligrososdelahistoriadeNuevaYork.«Escapazdematar—dijo—porcualquiermotivo.»

Pero, ¿quépensaba«DosPistolas»Crowleyde símismo?Lo sabemos, porquemientras lapolicíahacíafuegograneadocontrasudepartamento,escribióunacartadirigida:«Aquiencorresponda».Yalescribir, lasangrequemanabadesusheridasdejóunrastroescarlataenelpapel.Enesacartaexpresó.

Crowley:«Tengobajolaropauncorazónfatigado,uncorazónbueno:uncorazónqueanadieharíadaño».

Poco tiempoantesCrowleyhabía estadodedicado a abrazar a unamujer en suautomóvil,enuncaminodecampo,enLongIsland.Deprontounagentedepolicíaseacercóalcocheydijo:«Quieroversulicencia».

Sinpronunciarpalabra,Crowleysacósupistolayacallóparasiemprealvigilantecon una lluvia de plomo. Cuando el agente cayó, Crowley saltó del automóvil,empuñóelrevólverdelavíctimaydisparóotrabalaenelcuerpotendido.Yesteeselasesino que dijo: «Tengo bajo la ropa un corazón fatigado, un corazón bueno: uncorazónqueanadieharíadaño».

Crowleyfuecondenadoalasillaeléctrica.CuandollegóalacámarafatalenSingSingnodeclaró,porcierto:«Estoesloquemepasaporasesino».No.Dijo:«Estoesloquemepasapordefenderme».

Lamoralejadeesterelatoes:«DosPistolas»Crowleynoseechaba laculpadenada.


¿Esestaunaactitudextraordinariaentrecriminales?Siasí leparece,escuchelosiguiente:

«He pasado los mejores años de la vida dando a los demás placeres ligeros,ayudándolesapasarbuenosratos,ytodoloquerecibosoninsultos,laexistenciadeunhombreperseguido.»

Quien así habla esAlCapone.Sí, elmismoque fueEnemigoPúblicoNúmeroUno, elmás siniestro de los jefes de bandas criminales deChicago.Capone no seculpadenada.Seconsidera,encambio,unbenefactorpúblico:unbenefactorpúblicoincomprendidoaquiennadie apreció.Y lomismopensabaDutchSchultz antesdemorir por las balas de otros pistoleros enNewark.Dutch Schultz, uno de losmásfamososcriminalesdeNuevaYork,aseguróenunaentrevistaparaundiarioqueéleraunbenefactorpúblico.Ylocreía.

He tenido interesante correspondencia conLewis Lawes, que fue alcaide de lafamosacárceldeSingSing,enNuevaYork,sobreestetema,ysegúnél«pocosdeloscriminales que hay enSingSing se consideran hombresmalos». Son tan humanoscomoustedocomoyo.Asíraciocinan,asíloexplicantodo.

Puedennarrarlasrazonesporlascualestuvieronqueforzarunacajadehierrooserrápidosconelgatillo.

Casi todos ellos intentan, con alguna serie de razonamientos, falaces o lógicos,justificarsusactosantisocialesaúnantesímismos,yporconsiguientemantienenconfirmezaquejamásselesdebióapresar.

Si Al Capone, «Dos Pistolas» Crowley,Dutch Schultz, los hombres ymujeresdesesperadostraslasrejasdeunaprisiónnoseculpanpornada,¿quédiremosdelaspersonasconquienesusted,lector,oyo,entramosencontacto?

JohnWanamaker,fundadordelastiendasquellevansunombre,confesóunavez:«hace treinta años. he aprendidoque esuna tontería regañar a los demás.BastantetengoconvencermispropiaslimitacionessinirritarmeporelhechodequeDiosnohacreídoconvenientedistribuirporigualeldondelainteligencia».

Wanamakeraprendió tempranosu lección;encambio,yohe tenidoque ira lostumbosporestemundoduranteunterciodesigloantesdequeempezaraaamanecerenmílaideadequenoventaynuevevecesdecadacienningúnhombresecriticaasímismopornada,porgrandesqueseansuserrores.

Lacrítica es inútilporqueponea laotrapersonaen ladefensiva,ypor locomúnhaceque tratede justificarse.La crítica espeligrosaporque lastimaelorgullo, tan precioso de la persona, hiere su sentido de la importancia ydespiertasuresentimiento.

El mundialmente famoso psicólogo B. F. Skinner comprobó, medianteexperimentación con animales, que premiando la buena conducta los animalesaprendenmás rápidoy retienen conmás eficaciaque castigando lamala conducta.


Estudiosposterioresprobaronlomismoaplicadoalossereshumanos.Pormediodela crítica nunca provocamos cambios duraderos, y con frecuencia creamosresentimiento.

Hans Selye, otro gran psicólogo, dijo: «Tanto como anhelamos la aprobación,tememoslacondena».

El resentimiento que engendra la crítica puede desmoralizar empleados,miembrosdelafamiliayamigos,yaunasínocorrigelasituaciónquesehacriticado.

GeorgeB.Johnston,deEnid,Oklahoma,eselcoordinadordeseguridaddeunacompañíadeconstrucción.

Unadesusresponsabilidadeseshacerquelosempleadosusensuscascossiemprequeesténtrabajandoenunaobra.Noscontóquecadavezqueseencontrabaconunobrero sin su casco, le ordenaba, con mucha autoridad, que cumpliera con lasordenanzas.Comoresultadoobteníaunaobedienciadesganada,yconfrecuencia,loshombresvolvíanaquitarseelcasconobienlesdabalaespalda.

Decidióprobarunmétododiferente,ycuandovolvióaencontrarunobrerosinelcasco, le preguntó si el casco le resultaba incómodo o no le iba bien. Después lerecordó,entonoamistoso,quesumisióneraprotegerlodeheridas,ylesugirióquelousara siempre que estuviera en la obra.El resultadode esta actitud fue unamayorobedienciaalasreglas,sinresentimientosnitensionesemocionales.

Enmilpáginasdelahistoriaseencuentranejemplosdelainutilidaddelacrítica.Tomemos,porejemplo, lafamosadisputaentreTheodoreRooseveltyelpresidenteTaft,unadisputaquedividióalPartidoRepublicano, llevóaWoodrowWilsona laCasaBlanca,escribióunnuevocapítuloenlaGuerraMundialyalterólasuertedelahistoria.Recordemosrápidamenteloshechos:CuandoTheodoreRooseveltabandonólaCasaBlancaen1908,ayudóaTaftaqueseleeligieracomopresidenteyluegosefue a África a cazar leones. Al regresar estalló. Censuró a Taft por su políticaconservadora, trató de ser ungido candidato a una tercera presidencia, formó elPartido delAlce, y estuvo a punto de demoler elRepublicano. En la elección quehubodespués,WilliamHowardTaftyelPartidoRepublicanovencieronsolamenteendos estados: Vermont y Utah. La derrota más desastrosa jamás conocida por elpartido.

TheodoreRooseveltculpóaTaft;pero,¿seconsideróculpableelpresidenteTaft?Claroqueno.Conlosojos llenosde lágrimas,dijoasí:«Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo».

¿Aquiénsehadeecharlaculpa?¿ARooseveltoaTaft?Nolosé,francamente,ni me importa. Lo que trato de hacer ver es que todas las críticas de TheodoreRooseveltnolograronpersuadiraTaftdequesehabíaequivocado.SóloconsiguieronqueTafttrataradejustificarseyquereiteraseconlágrimasenlosojos:«Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo».


O tomemos el ejemplo del escándalo delTeapotDomeOil. Fue un asunto quehizo clamar de indignación a los diarios del país durante los primeros años de ladécadade1920.Conmovióalanaciónentera.Nadaparecidohabíasucedidojamásenlavidapúblicanorteamericana,almenosenlamemoriacontemporánea.

Señalemosloshechosdesnudos:AlbertFall,secretariodelInteriorenelgabinetedelpresidenteHarding,teníaasucargocederenarriendolasreservaspetrolerasdelgobiernoenElkHillyTeapotDome,unasreservasquesehabíandejadoaparteparasu empleo futuro por la Armada. El secretario Fall no efectuó una licitación; no,señor. Entregó directamente el contrato, un negocio redondo, jugoso, a su amigoEdwardL.Doheny.Yasuvez,DohenyhizoalsecretarioFallun«préstamo»,segúnleplacíallamaraestaoperación,decienmildólares.

Luego, como la cosamás natural delmundo, el secretario Fall ordenó que lasfuerzas de infantería de marina que había en la zona alejaran a los competidorescuyos pozos adyacentes absorbían petróleo de las reservas de Elk Hill. Estoscompetidores, desalojados de sus tierras a punta de bayoneta, corrieron a lostribunales, y destaparon así públicamente el escándalo deTeapotDome.Tal fue elclamor, que la administración Harding quedó arruinada, la nación entera se sintióasqueada,elPartidoRepublicanoestuvoapuntodeversedestruído,yAlbertB.Fallpurgósucondenatraslasrejasdeunacárcel.

Fall fue censurado crudamente, censurado como lo han sido pocos hombrespúblicos.¿Searrepintió?¡Jamás!Añosmástarde,HerbertHooverdioaentenderenun discurso público que la muerte del presidente Harding se había debido a lapreocupaciónmentalquesentíaporlatraicióndeunamigo.CuandolaSra.Falloyóesto,saltódesusilla,lloró,mostrólospuñosasudestinoygritó:«¿Qué?¿HardingtraicionadoporFall?¡No!Mimaridojamástraicionóanadie.Todoelorodelmundonoalcanzaríaatentaramiesposoacometerundelito.Élfueeltraicionado;aélfueaquiencrucificaron».

¡Ahíestá!Lanaturalezahumanaenacción;elmalefactorqueculpaatodosmenosasí mismo. Todos somos iguales. De modo que cuando usted o yo nos veamosinclinados,undíacualquiera,acriticaraalguien, recordemosaAlCapone,a«DosPistolas»CrowleyyaAlbertFall.Comprendamosquelascríticassoncomopalomasmensajeras. Siempre vuelven al nido. Comprendamos que la persona a quienqueremos corregir y censurar tratará de justificarse probablemente, decensurarnosasuvez;o,comoelamableTaft,dedecir:«Noveocómopodíahaberprocedidodeotromodo».

Enlamañanadelsábado15deabrilde1865,AbrahamLincolnyacíamoribundoeneldormitoriodeunapobrecasadehospedajefrentealTeatroFord,dondeBoothhabía atentado contra él. El largo cuerpo de Lincoln estaba tendido en diagonal a


travésdeunaviejacamaqueerademasiadocortaparaél.Unamalareproduccióndelfamosocuadró«Laferiadecaballos»deRosaBonheurpendíasobre lacama,yunmortecinomecherodegasdabaescasaluzamarillenta.

CuandoLincolnagonizaba,elsecretariodeGuerra,Stanton,dijo:«Aquíyaceelmásperfectogobernantequehaconocidojamáselmundo».

¿CuáleraelsecretodelostriunfosdeLincolnensutratoconloshombres?YoheestudiadodurantediezañoslavidadeAbrahamLincoln,ydediquétresañosenterosaescribiryrepasarunlibrotitulado“LincolnelDesconocido”.Creohaberhechounestudio tandetalladoyminuciosode la personalidady la vida privadadeLincoln,comoesposiblequehagaunserhumano.RealicéunestudioespecialdelmétododeLincolnparatratarconsussemejantes.¿Sededicabaacriticarlos?Sí,pues.Cuandojoven,enelVallePigeonCreek,deIndiana,nosolamentecriticaba,sinoqueescribíacartasypoemasparaburlarsedelosdemás,ylosdejabaenloscaminoscampestres,en la seguridad de que alguien los encontraría. Una de esas cartas despertóresentimientosquedurarontodaunageneración.

AundespuésdeempezarapracticarleyescomoabogadoenSpringfield,Illinois,Lincolnatacabaabiertamenteasusrivales,encartasquepublicabanlosperiódicos.Peroseexcedió.

Enel otoñode1842 seburlódeunpolítico irlandés, vanoybatallador, que sellamaba James Shields. Lincoln lo censuró crudamente en una carta anónimapublicadaenelSpringfieldJournal.Elpuebloenteroestallóencarcajadas.Shields,sensitivoyorgulloso,hirvióde indignación.Descubrióquiénhabíaescrito lacarta,saltóensucaballo,buscóaLincolnylodesafióaduelo.Lincolnnoqueríapelear.Seoponía a los duelos; pero no pudo evitarlo sinmenoscabo para su honor. Tuvo laelecciónde lasarmas.Como teníabrazosmuy largos, escogió sablesdecaballería,tomóleccionesdeesgrimadeunmilitardeWestPointy,eldíaseñalado,élyShieldsse encontraron en un banco de arena delMississippi, dispuestos a luchar hasta lamuerte.Porfortuna;aúltimomomentointervinieronlospadrinosyevitaronelduelo.

EsefueelincidentepersonalmássignificativoenlavidadeLincoln.Resultóparaélunaleccióndevalorincalculableenelartedetratarconlosdemás.Nuncavolvióaescribirunacartainsultante.Nuncavolvióaburlarsedelprójimo.Ydesdeentonces,casinuncacriticóalosdemás.

Una vez tras otra, durante la Guerra Civil, Lincoln puso un nuevo general alfrentedelEjércitodelPotomac,ycadaunoasu turno-McClellan,Pope,Burnside,Hooker, Meade- cometió algún trágico error e hizo que Lincoln recorriera sudespacho, a grandes pasos, presa de la desesperación. Media nación censurabaacrementeaesosgeneralesincompetentes,peroLincoln,«sinmaliciaparanadie,concaridad para todos», conservaba la calma.Una de susmáximas favoritas era: «Nojuzguessinoquieresserjuzgado».


YcuandolaSra.deLincolnyotraspersonashablabanduramentedelagentedelsur de los Estados Unidos, Lincoln respondía: «No los censuréis; son tal comoseríamosnosotrosencircunstanciassimilares».

Perosiunhombrehatenidoalgunavezlaocasióndecriticar,esehombrehasidoLincoln,abuenseguro.Tomemosunejemplo:

LabatalladeGettysburgselibróenlosprimerostresdíasdejuliode1863.Enlanoche del 4 de julio,Lee comenzó su retirada hacia el Sur, en tanto que una grantormentainundabadelluvialatierra.CuandoLeellegóalPotomacconsuejércitoenderrotaencontróunríohinchado,embravecido,imposibledepasar,antesustropas,yunejércitounionistavictoriosotrasellas.Leeestabacomoenunatrampa.Nopodíaescapar.Lincoln lo advirtió.Ahí sepresentaba laoportunidadcomoenviadapor elcielo: la oportunidad de copar el ejército de Lee y poner término inmediato a laguerra.Así,pues,conunhálitodegranesperanza,LincolnordenóaMeadequenoconvocara un consejo de guerra, que atacara inmediatamente a Lee. Lincolntelegrafió estas órdenes y envió unmensajero especial aMeade para instarlo a laaccióninstantánea.

¿Qué hizo el general Meade? Exactamente lo contrario de lo que se le decía.Convocóunconsejodeguerra,endirectaviolacióndelasórdenesdeLincoln.Vaciló.Esperó.Telegrafió todassusexcusas.SenegórotundamenteaatacaraLee.Por finbajaronlasaguasyLeeescapóatravésdelPotomacconsusfuerzas.

Lincolnestaba furioso.«¿Quées esto?—gritó a suhijoRobert—. ¡GranDios!¿Quéesesto?Losteníamosalalcancedelasmanos,sóloteníamosquéestirarlasparaquecayeranennuestropoder;ysinembargo,nadadeloquedijeohicelogróqueelejército avanzara.En esas circunstancias, cualquier general podría haber vencido aLee.Siyohubieraido,yomismolopodríahaberderrotado.»

Con acerbo desencanto, Lincoln se sentó a escribir esta carta a Meade. Yrecuérdesequeenesteperíododesuvidaerasumamenteconservadoryremisoensufraseología. De modo que esta carta, escrita por Lincoln en 1863, equivalía alreprochemássevero.

«Miqueridogeneral:Nocreoquecomprendaustedlamagnituddeladesgraciaquerepresentala

retiradadeLee.Estabaanuestroalcance,ysucapturahubierasignificado,enuniónconnuestrosotrostriunfosrecientes,elfindelaguerra.Ahoralaguerraseprolongaráindefinidamente.SiustednoconsiguióatacarconfortunaaLeeellunesúltimo,¿cómolograráhacerloahoraalsurdelrío,cuandosólopuedellevarconsigounospocoshombres,nomásde losdos terciosde la fuerzadequedisponíaentonces?Seríairrazonableesperar,yyonoloespero,queahorapueda usted lograr mucho. Su mejor oportunidad ha desaparecido, y estoyindeciblementeangustiadoacausadeello.»


¿QuéhabráhechoMeadealleerestacarta?Meade no vio jamás esta carta. Lincoln no la despachó. Fue hallada entre los

papelesdeLincolndespuésdesumuerte.Creo-yestoessólounaopinión-quedespuésdeescribirlaLincolnmirópor la

ventanaysedijo:«Unmomento.Talveznodebierasertanprecipitado.Meesmuyfácil,aquísentadoenlaquietuddelaCasaBlanca,ordenaraMeadequeataque;perosihubieseestadoenGettysburgyhubiesevistotantasangrecomohavistoMeadeenlaúltimasemana,ysimisoídoshubiesensidohoradadosporlosclamoreslosgritosde los heridos ymoribundos, quizá no habría tenido tantas ansias de atacar. Si yotuvieseel tímidotemperamentodeMeade,quizáhabríahecholomismoqueél.Detodosmodos,esaguaqueyahapasadobajoelpuente.Sienvíoestacarta,calmarémissentimientos,peroharéqueMeadetratedejustificarsusactos.Haréqueélmecensure a su vez. Despertaré resquemores, disminuiré su utilidad futura comocomandante,ylollevaréacasoarenunciaralejército».

YLincolndejóaunladolacarta,porqueporamargaexperienciahabíaaprendidoquelascríticasyreprochesacerbossoncasisiempreinútiles.TheodoreRoosevelthadicho que cuando, como presidente, se veía ante algún grave problema, solíareclinarseensusillónymirarungrancuadrodeLincolnquehabíasobresuescritorioen la CasaBlanca, y preguntarse entonces: «¿Qué haría Lincoln si se viera enmilugar?¿Cómoresolveríaesteproblema?»

La próxima vez que sintamos la tentación de reprocharle algo a alguien,saquemos un billete de cinco dólares del bolsillo,miremos el retrato deLincoln ypreguntemos:«¿CómoresolveríaLincolnesteproblemasiestuvieraenmilugar?»

MarkTwain solíaperder lapaciencia,y escribía cartasquequemabanelpapel.Porejemplo,unavezleescribióaunhombrequehabíadespertadosuira:«Loqueustednecesitaesunpermisodeentierro.No tienemásquedecirlo,y leconseguiréuno».

En otra ocasión le escribió a un editor sobre los intentos de un corrector depruebasde«mejorarmiortografíaypuntuación».Ordenólosiguiente:«Imprimadeacuerdocon la copiaque le envío, yque el correctorhunda sus sugerencias en lasgachasdesucerebropodrido».

Mark Twain se sentía mejor después de escribir estas cartas hirientes. Lepermitíandescargarpresión;ylascartasnohacíandañoanadieporquelaesposadelescritorlasdesviabasecretamente.Nuncaerandespachadas.

¿Conoceusted a alguien a quiendesearíamodificar, y regular, ymejorar?¡Bien!Espléndido.Yoestoy en su favor.Pero, ¿porquéno empezarporustedmismo? Desde un punto de vista puramente egoísta, eso es mucho másprovechosoquetratardemejoraralosdemás.Sí,ymuchomenospeligroso.

«Notequejesdelanieveeneltechodelvecino—sentencióConfucio—cuando


tambiéncubreelumbraldetucasa.»Cuando yo era aún joven y trataba empeñosamente de impresionar bien a los

demás,escribíunaestúpidacartaaRichardHardingDavis,autorqueporentoncessedestacabaenelhorizonte literariode losEstadosUnidos.Estabapreparandoyounartículosobreescritores,ypedíaDavisquemecontarasumétododetrabajo.Unassemanasanteshabíarecibido,denoséquién,unacartaconestanotaalpie:

«Dictadaperonoleída».Meimpresionómucho.Penséquequienescribíadebíaserunpersonajeimportanteymuyatareado.Yonoloera;perodeseabacausargranimpresión a Richard Harding Davis, y terminé mi breve nota con las palabras:«Dictadaperonoleída».

Élnosepreocupósiquieraporresponderme.Medevolvióminotaconestafrasecruzada al pie: «Su mala educación sólo es superada por su mala educación». Esciertoqueyohabía cometidoun erroryquizámereciera el reproche.Pero, por serhumano,mehirió.Mehiriótantoquediezañosmástarde,cuandoleílanoticiadelamuerte de Richard Harding Davis, la única idea que persistía en mi ánimo -meavergüenzaadmitirlo-eraelreprochequemehabíahecho.

Si ustedoyoqueremosdespertarmañanaun resentimientoquepuedeperdurardécadasyseguirardiendohastalamuerte,notenemosmásquehaceralgunacríticapunzante.Conesobasta,porsegurosqueestemosdequelacríticaseajustificada.

Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturaslógicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios eimpulsadasporelorgulloylavanidad.

Las críticas acerbas hicieron que el sensitivo Thomas Hardy, uno de los másnotables novelistas que han enriquecido la literatura inglesa, dejara de escribirnovelasparasiempre.Lascríticas llevaronaThomasChatterton,elpoeta inglés,alsuicidio.

BenjaminFranklin,carentede tactoensu juventud, llegóaser tandiplomático,tandiestropara tratarcon lagente,quese lonombróembajadornorteamericanoenFrancia.¿Elsecretodesuéxito?«Nohablarémaldehombrealguno—dijo—ydetodosdirétodolobuenoquesepa.»

Cualquier tonto puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lohacen. Pero se necesita carácter y dominio de sí mismo para ser comprensivo ycapazdeperdonar.

«Ungranhombre—aseguróCarlyle—demuestrasugrandezapor la formaenquetrataalospequeños.»

Bob Hoover, famoso piloto de pruebas y actor frecuente en espectáculos deaviación,volvíaunavezasucasaenLosÁngelesdeunodeestosespectáculosquese había realizado en San Diego. Tal como se describió el accidente en la revistaOperaciones de Vuelo, a cien metros de altura los dos motores se apagaron


súbitamente. Gracias a su habilidad, Hoover logró aterrizar, pero el avión quedóseriamentedañado,peseaqueningunodesusocupantesresultóherido.

Lo primero que hizo Hoover después del aterrizaje de emergencia fueinspeccionar el tanque de combustible. Tal como lo sospechaba, el viejo avión ahélice, reliquiade laSegundaGuerraMundial,habíasidocargadoconcombustibledejet,enlugardelagasolinacomúnqueconsumía.

Alvolveralaeropuerto,pidióveralmecánicoquesehabíaocupadodelavión.Eljovenestabaaterrorizadoporsuerror.Lecorríanlaslágrimasporlasmejillasalveracercarse aHoover. Su equivocación había provocado la pérdida de un aviónmuycostoso,ypodríahabercausadolapérdidadetresvidas.

Es fácil imaginar la ira de Hoover. Es posible suponer la tormenta verbal quepodíaprovocarsemejantedescuidoenesteprecisoysoberbiopiloto.PeroHoovernole reprochó nada; ni siquiera lo criticó. En lugar de eso, puso su brazo sobre loshombrosdelmuchachoyledijo:

—Parademostrarlequeestoysegurodequenuncavolveráahacerlo,quieroquemañanaseocupedemiF-51.

Con frecuencia los padres se sienten tentados de criticar a sus hijos.Quizás ellectoresperaqueyo lediga:«no lohaga».Perono loharé.Sólovoyadecirlequeantes de criticarlos lea uno de los clásicos del periodismo norteamericano: «Papáolvida». Apareció por primera vez como editorial en el diario People's HomeJournal.Lovolveremosapublicarconpermisodelautor,talcomofueracondensadoenlarevistaSeleccionesdelReader'sDigest.

«Papáolvida»esunadeesaspiecitasque-escritasenunmomentodesentimientosincero-daen lacuerda sentimentalde tantos lectoresque termina siendoun trozofavorito. Desde que apareció por primera vez hace unos quince años, ha sidoreproducida, nos dice el autor,W.LivingstonLarned, «en centenares de revistas ydiarios del país entero; también se la ha publicarlo infinidad de veces en muchosidiomas extranjeros; he dado permiso para que se la leyera en aulas, iglesias yconferencias;se laha transmitidomuchasvecesporradiotelefonía;haaparecidoenrevistasyperiódicosdecolegiosyescuelas».

PAPÁOLVIDAW.LivingstonLarned.

Escucha, hijo: voy a decirte esto mientras duermes, una manecita metidabajo lamejilla y los rubios rizos pegados a tu frente humedecida.He entradosolo a tu cuarto.Hace unosminutos,mientras leíami diario en la biblioteca,sentíunaoladeremordimientoquemeahogaba.Culpable,vinejuntoatucama.

Estoesloquepensaba,hijo:meenojécontigo.Teregañécuandotevestíasparairalaescuela,porqueapenastemojastelacaraconunatoalla.Teregañéporquenotelimpiasteloszapatos.Tegritéporquedejastecaeralgoalsuelo.


Durante el desayuno te regañé también. Volcaste las cosas. Tragaste lacomidasincuidado.Pusisteloscodossobrelamesa.Untastedemasiadoelpanconmantequilla.Ycuandoteibasajugaryyosalíaatomareltren,tevolvisteymesaludasteconlamanoydijiste:«¡Adiós,papito!»yyofruncíelentrecejoyterespondí:«¡Tenerguidosloshombros!»

Alcaerlatardetodoempezódenuevo.Alacercarmeacasatevi,derodillas,jugandoenlacalle.

Tenías agujeros en las medias. Te humillé ante tus amiguitos al hacertemarcharacasadelantedemí.

Lasmediassoncaras,ysituvierasquecomprarlastú,seríasmáscuidadoso.Pensar,hijo,queunpadredigaeso.

¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en la biblioteca y entrastetímidamente,conunamiradadeperseguido?Cuandolevantélavistadeldiario,impacienteporlainterrupción,vacilasteenlapuerta.«¿Quéquieresahora?»tedijebruscamente.

Nadarespondiste,perote lanzasteentempestuosacarreraymeechaste losbrazos al cuello yme besaste, y tus bracitosme apretaron con un cariño queDioshabíahechofloreceren tucorazónyqueniauneldescuidoajenopuedeagotar.Yluegotefuisteadormir,conbrevespasitosruidososporlaescalera.

Bien, hijo; poco después fue cuando seme cayó el diario de lasmanos yentró enmí un terrible temor. ¿Qué estaba haciendo demí la costumbre? Lacostumbredeencontrardefectos,dereprender;estaeramirecompensaatiporser unniño.Noeraqueyono te amara; eraque esperabademasiadode ti.Ymedíasegúnlavarademisañosmaduros.

Yhay tantodebuenoydebelloyde rectoen tucarácter.Esecorazoncitotuyoesgrandecomoelsolquenaceentrelascolinas.Asílodemostrastecontuespontáneoimpulsodecorrerabesarmeestanoche.Nadamásqueesoimportaestanoche,hijo.Hellegadohastatucamitaenlaoscuridad,ymehearrodillado,llenodevergüenza.

Esunapobreexplicación;séquenocomprenderíasestascosassitelasdijeracuando estás despierto. Pero mañana seré un verdadero papito. Seré tucompañero,ysufrirécuandosufras,yreirécuandorías.Memorderéla lenguacuando esté por pronunciar palabras impacientes. No haré más que decirme,comosifueraunritual:«Noesmásqueunniño,unniñopequeñito».

Temo haberte imaginado hombre. Pero al verte ahora, hijo, acurrucado,fatigadoentucamita,veoqueeresunbebétodavía.Ayerestabasenlosbrazosdetumadre,conlacabezaensuhombro.Hepedidodemasiado,demasiado.

En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos deimaginarnosporquéhacen lo quehacen. Eso esmuchomás provechoso ymás


interesante que la crítica; y de ello surge la simpatía, la tolerancia y la bondad.«Saberlotodoesperdonarlotodo.»

YadijoelDr.Johnson:«ElmismoDios,señor,noseproponejuzgaralhombrehastaelfindesusdías».Entonces.¿porquéhemosdejuzgarloustedoyo?.

REGLA1:Nocritique,nocondenenisequeje.


2«ELGRANSECRETOPARATRATARCONLA

GENTE»

Sólohayunmedioparaconseguirquealguienhagaalgo.¿Sehadetenidoustedalgunavezameditarenesto?Sí,unsolomedio.Yeseldehacerqueelprójimoquierahacerlo.

Recuerdequenohayotromedio.Es claro que usted puede hacer que un hombre quiera entregarle su reloj,

poniéndoleunrevólverenelpecho.Puedehacertambiénqueunempleadoleprestesucooperación-hastaqueustedvuelvalaespalda-siamenazacondespedirlo.Puedehacerqueunniñohagaloqueustedquieresiempuñaunlátigooloamenaza.Peroestosmétodostancrudostienenrepercusionesmuypocodeseables.

La única manera de conseguir que usted haga algo es darle lo que ustedquiere.

¿Quéesloquequiere?ElfamosoDr.SigmundFreud,unodelosmásdistinguidospsicólogosdelsiglo

XX, decía que todo lo que usted y yo hacemos surge de dosmotivos: el impulsosexualyeldeseodesergrande.

ElprofesorJohnDewey,elmásprofundofilósofodelosEstadosUnidos,formulalateoríaconciertadiferencia.DiceelDr.Deweyqueelimpulsomásprofundodelanaturalezahumanaes«eldeseodeserimportante».Recuerdeestafrase:«eldeseodeserimportante».Esmuysignificativa.Lavaavermuyamenudoenestelibro.

¿Qué es lo que quiere usted? Nomuchas cosas, pero las pocas que desea sonanheladas con una insistencia que no admite negativas. Casi todos los adultosnormalesquieren:

1. Lasaludylaconservacióndelavida.2. Alimento.3. Sueño.4. Dineroylascosasquecompraeldinero.5. Vidaenelmásallá.6. Satisfacciónsexual.7. Elbienestardeloshijos.8. Unsentidodepropiaimportancia.

Casi todas estas necesidades se ven complacidas en la vida, todas, en verdad,menosuna.Perohayunanhelocasitanprofundo,casitanimperiosocomoeldeseodealimentarseydormir,yeseanhelosevesatisfechomuyraravez.Esloquellama


Freud«eldeseodesergrande».EsloquellamaDewey«eldeseodeserimportante».Lincoln empezó una vez una carta con estas palabras: «A todo el mundo le

agradaun elogio».William Jamesdijo:Elprincipiomásprofundodel carácterhumanoeselanhelodeserapreciado.Véasequenohablódel«deseo», sinodelanhelodeserapreciado.

Ahítenemosunasedhumanainfalibleypersistente;ylospocosindividuosquesatisfacenhonestamenteestaseddelcorazónpodránteneralosdemásenlapalmadelamano,y«hastaelsepultureroseapenarácuandomueran».

El deseo de sentirse importante es una de las principales diferencias quedistinguenaloshombresdelosanimales.Demosunejemplo:Cuandoyoeraniño,enuna granja deMissouri, mi padre criaba cerdos DurocJersey y vacas Hereford depedigree.SolíamosexhibirnuestroscerdosyvacasenlasferiasdeloscondadosyenlasexposicionesdeganaderíadetodoelMedioOeste.Obteníamosprimerospremiospor veintenas.Mi padre fijaba las cintas azules en un trozo demuselina blanca, ycuandollegabanamigosovisitantesanuestracasasacabaesamuselinayentreélyyomostrábamoslospremios.

Loscerdosnoseinteresabanporlascintasquehabíanganado.Peromipadresí.Estospremiosledabanunsentidodeimportancia.

Si nuestros antepasados no hubiesen sentido este ardiente anhelo de serimportantes, la civilización habría sido imposible. Sin él seríamos iguales que losanimales.

Estedeseode sentirse importante fue loque llevóaunpobreempleadodeunatiendadecomestibles,unmozosinrecursosysineducación,aestudiarunoslibrosdederechoquehabíaencontradoenel fondodeunbarrilque,conotrosrestosdeunacasadeshecha,compraraporcincuentacentavos.Quizáhayaoídoellectorhablardeestemozo.SellamabaLincoln.

Estedeseodesentirse importante fue loque inspiróaDickensparaescribirsusnovelas inmortales. Este deseo inspiró a SirChristopherWren en el diseño de sussinfoníasdepiedra.EstedeseohizoqueRockefellerreunieramillonesymillonesdedólaresquejamásgastó.Yestemismodeseohacequeloshombresmásricosdecadaciudad,construyanunacasademasiadoampliaparasusnecesidades.

Este deseo hace que todos pretendamos vestir de acuerdo con la últimamoda,conducirelautomóvilmásrecienteyhablardenuestroshijostaninteligentes.

Estemismodeseoesloquellevaamuchosjóvenesaserpistolerosybandoleros.«Casi todos loscriminales jóvenes—diceE.P.Mulrooney,ex jefede laPolicíadeNueva York— tienen un excesivo egoísmo, y su primer pedido después de serarrestados es que les lleven esos perniciosos periódicos en que se los pinta comohéroes. La perspectiva de cumplir una condena parece remota en tanto el criminalpuede extasiarse ante una fotografía suya que comparte las páginas con las de


famososdeportistas,estrellasdelcineylatelevisión,ypolíticos.»Siustedmedicecómosatisfacesusdeseosdeserimportante,lediréquéesusted.

Esoesloquedeterminasucarácter.Eslacosamássignificativaquehayenusted.Por ejemplo, JohnD. Rockefeller satisfacía su deseo de importancia dando dineropara que se levantara un hospital moderno en Pekín, China, a fin de atender amillones de pobres a quienes no había visto jamás ni jamás vería. Dillinger, encambio, se sentía importantecomobandido, asaltantedebancosyasesino.Cuandolosagentes federales loperseguíanpenetróenunagranjadeMinnesotayexclamó:«¡SoyDillinger!»EstabaorgullosodeserelEnemigoPúblicoNúmero1.

Sí, ladiferencia significativaqueseadvierteentreDillingeryRockefelleres laformaenquesatisfacíansusdeseosdeserimportantes.

Lahistoriachispeacondivertidosejemplosdepersonasfamosasquelucharonpordarsatisfacciónasusdeseosdeimportancia.ElmismoGeorgeWashingtonqueríaserllamado «Su Poderío, el Presidente de los EstadosUnidos»; yColón reclamaba eltítulode«AlmirantedelOcéanoyVirreydelasIndias».CatalinalaGrandesenegabaa abrir cartas que no estuvieran dirigidas a «SuMajestad Imperial»; y la Sra. deLincoln, en la Casa Blanca, se volvió una vez hacia la Sra. de Grant, como unatigresa,ygritó:«¿Cómoseatreveusteda sentarseenmipresenciasinque lahayainvitadoahacerlo?»

Nuestros millonarios ayudaron al almirante Byrd a financiar su expedición alAntártico en 1928 con la condición de que caletas y montañas heladas fuesenbautizadasconsusnombres;yVictorHugoaspirabaaquelaciudaddeParís,nadamenos, fuera rebautizada con su nombre. Hasta Shakespeare, grande entre losgrandes,tratódeagregarbrilloasunombreprocurándoseunescudodenoblezaparasufamilia.

Haypersonasqueseconvierteneninválidosparaobtenersimpatíayatenciónysatisfacerasísusdeseosdeimportancia.Porejemplo, tomemosalaSra.McKinley.Se sentía importante al obligar a su esposo, el presidente de losEstadosUnidos, adescuidarimportantesasuntosdeEstadoparareclinarsejuntoasucama,unbrazoentornoasucuerpo,hastaquelahicieradormir.Alimentabasudeseodeseratendidainsistiendoenqueelpresidentepermanecieraconellamientrassehacíaarreglarlosdientes,yunavezprovocóunatormentosaescenacuandoMcKinleytuvoquedejarlasolaconeldentistaparaacudiraunacitaconJohnHay,susecretariodeEstado.

La escritoraMary Roberts Rinehartme contaba una vez el caso de unamujerjoven, inteligente, vigorosa, que quedó postrada en cama a fin de satisfacer susdeseosdesentirseimportante.«Undía—relatalaSra.Rinehart—estamujersevioobligada a afrontar algo, acaso su edad y el hecho de que nunca se casaría.Contemplólosañossolitariosqueteníapordelante,yenlopocoquelequedabaporesperar.


Semetióencama,ydurantediezañossuancianamadresubióybajóescalerasparacuidarla,alimentarla,atenderla,ensuhabitacióndeuntercerpiso.Porfinundíalamadre,fatigadadetantoquehacer,enfermóyapocomurió.Duranteunassemanaslanguideciólainválida;despuésselevantó,sevistióyvolvióavivir.»

Algunasautoridadesdeclaranqueciertaspersonaspuedenllegaralademenciaafindeencontrar,ensussueños,elsentidodeimportanciaqueleshasidonegadoeneláspero mundo de la realidad. Hay en los hospitales de los Estados Unidos másenfermosmentalesquedetodaslasotrasenfermedadesjuntas.

¿Cuálessonlascausasdelademencia?Nadie puede responder a una pregunta tan general, pero sabemos que ciertas

enfermedades, como la sífilis, quebrantan y destruyen las células del cerebro, yproducenlademenciacomoresultado.Enrigordeverdad,aproximadamentelamitadde todas las enfermedadesmentales puede atribuirse a causas físicas corno son laslesionescerebrales,alcohol,toxinas.Perolaotramitad-yestoesloterrible-,laotramitad, de la gente que pierde la cordura no sufre al parecer ninguna lesión en lascélulascerebrales.Enlasautopsias,cuandoseestudiansustejidoscerebralesconlosmás poderosos microscopios, se los encuentra tan sanos como los de un cerebronormal.

¿Porquéenloquecenestaspersonas?Yo hice recientemente esta pregunta al médico jefe de uno de nuestros más

importantes hospicios. Este médico, que ha recibido los más altos honores y lasrecompensas más codiciadas por sus conocimientos sobre la demencia, me confiófrancamentequenosabeporquéenloquecelagente.Nadielosabedeseguro.Peromedijoquemuchaspersonasqueenloquecenencuentranenlademenciaesesentidodesuimportanciaquenopudieronobtenerenelmundodelarealidad.Despuésmenarrólosiguiente:

«Tengo una paciente cuyo casamiento resultó una tragedia. Deseaba amor,satisfacción sexual, hijos y prestigio social; pero la vida destrozó todas susesperanzas.Suesposonolaamaba.Hastasenegabaacomerconella,ylaobligabaaservirle las comidas en su cuarto, en el primer piso.No tenía hijos ni importanciasocial.Enloqueció;y,ensuimaginación,sedivorcióyrecuperósunombredesoltera.Ahoracreequesehacasadoconunaristócratainglés,einsisteenquesellamaLadySmith.Yencuantoaloshijos,seimaginaquetodaslasnochesdaaluzauno.Cadavezquelavisitomedice:Doctor,anochetuveunbebé.»

La vida hizo naufragar todas las naves de sus sueños en los escollos de larealidad;peroenlasislasfantásticas,llenasdesol,delademencia,todasesasnaveslleganahoraapuertoconlasvelasdesplegadas.

¿Tragedia? Pues no lo sé. Sumédicome dijo: «Si pudiese estirar unamano ydevolverlelacordura,noloharía.Esmuchomásfeliztalcomoestá».


Si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia,imaginemos losmilagrosqueustedoyopodremos lograr si damos al prójimounahonradaapreciacióndesuimportancia,delotroladodelademencia.

Unade lasprimeraspersonasenelmundonorteamericanode losnegociosa laque se le pagó un salario anual demás de unmillón de dólares (cuando no habíaimpuesto a los ingresos y una persona que ganaba cincuenta dólares a la semanapodíavivirmuybien),fueCharlesSchwab.AndrewCamegielohabíaelegidoparaserelprimerpresidentedelareciénformadaUnitedStatesSteelCompany,en1921,cuando Schwab tenía sólo treinta y ocho años de edad. (Posteriormente Schwabpartió de U. S. Steel para hacerse cargo de la Bethlehem Steel Company, en esemomentocargadadeproblemas,ylareconstruyóhastavolverlaunadelascompañíasdemejorbalanceenelpaís.)

¿PorquépagabaAndrewCarnegieaCharlesSchwabmásdeunmillóndedólaresporaño,oseaunostresmildólarespordía?¿Porqué?

¿Acaso porque Schwab era un genio? No. ¿Porque sabía más que los otrostécnicos acerca de la fabricación del acero? Tampoco. Charles Schwab me haconfesadoquetrabajabanconélmuchoshombresquesabíanconsiderablementemásqueélacercadelafabricacióndelacero.

Schwabasegurabaqueselepagabaesesueldosobretodoporsucapacidadparatratar con la gente. Le pregunté cómo hacía.Voy a dar su secreto, en susmismaspalabras:palabrasquedeberíansergrabadasenbronceyfijadasentodosloshogaresyescuelas,en todas las tiendasyoficinasdelpaís;palabrasque losniñosdeberíanrecordar de memoria, en lugar de esforzarse por saber la conjugación de verboslatinosolacifradelalluviaanualenelBrasil;palabrasquetransformaránsuvida,lector,ylamía,porpocoquelasescuchemos:

«Considero—dijoSchwab—queelmayorbienqueposeoesmicapacidadparadespertarentusiasmoentre loshombres,yque la formadedesarrollar lomejorquehayenelhombreespormediodelaprecioyelaliento.

Nadahayquematetantolasambicionesdeunapersonacomolascríticasdesussuperiores.Yojamáscriticoanadie.Creoquesedebedaraunapersonaunincentivoparaquetrabaje.Poresosiempreestoydeseosodeensalzar,perosoyremisoparaencontrardefectos.Sialgomegusta,soycalurosoenmiaprobaciónygenerosoenmiselogios.»

EstoesloquehacíaSchwab.Pero,¿quéhacelapersonacomún?Precisamentelocontrario.Sialgunacosanolegusta,armaunescándalo;silegusta,nodicenada.

«En mi amplia relación con la vida, en mis encuentros con muchos grandespersonajes en diversas partes del mundo —declaró Schwab—, no he encontradotodavíalapersona,porgrandequefueseoelevadassusfunciones,quenocumplieramejortrabajoyrealizaramayoresesfuerzosdentrodeunespíritudeaprobaciónque


dentrodeunespíritudecrítica.»Esafue,agregófrancamente,unadelasprincipalesrazonesdelnotableéxitode

Andrew Carnegie. Carnegie elogiaba a sus semejantes en público y en privado.Carnegie quiso elogiar a sus ayudantes hasta después de muerto. Para su tumbaescribióunepitafioquedecía:«Aquíyaceunhombrequesupocómorodearsedehombresmáshábilesqueél».

LaapreciaciónsincerafueunodelossecretosdelbuenéxitodeRockefellerensutratoconlagente.

Porejemplo,cuandounodesussocios,EdwardT.Bedford,cometióunerrorehizoperderalafirmaunmillóndedólaresconunamalacompraenAméricadelSur,JohnD.pudohaberlocriticado;pero sabíaqueBedfordhabíaprocedido según susmejores luces, y el incidente quedó en nada. Pero Rockefeller encontró algo queelogiar:felicitóaBedfordporquehabíapodidosalvarelsesentaporcientodeldinero.invertido. «Espléndido —dijo Rockefeller—. No siempre nos va tan bien en midespacho.»

Tengoentremisrecortesunahistoriaqueséquenuncasucedió,perolarepetiréporqueilustraunaverdad.Segúnestafantasía,unamujergranjera,altérminodeunadura jornada de labor, puso en los platos de los hombres de la casa nadamás queheno.Cuandoellos,indignados,lepreguntaronsisehabíavueltoloca,ellareplicó:

—¿Ycómoibaasaberquesedaríancuenta?Haceveinteañosquecocinoparaustedes,yentodoesetiemponuncamedieronaentenderqueloquecomíannoeraHeno.

Hace unos años se hizo un estudio sociológico entre esposas que habíanabandonado sus hogares, ¿y cuál creen que fue la razón principal que dieron parahabertomadosudecisión?«Faltadeaprecio.»Sisehicieraunestudiosimilarentremaridosquehanhuídodesuscasas,creoquesellegaríaalamismaconclusión.Confrecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cónyuge, que nunca lemanifestamosnuestroaprecio.

Unmiembrodeunadenuestrasclasesnoshablódeunpedidoquelehabíahechosuesposa.Ellayungrupodemujeresdesuparroquiahabíaniniciadounprogramade automejoramiento.Le pidió a sumarido que la ayudara haciéndole una lista deseiscosasquecreyeraqueellapodíahacerparaserunamejoresposa.Nosdijo:«Elpedidomesorprendió.Francamente,mehabríasidofácilenumerarseiscosasquemehabríagustadovercambiarenella(yestoysegurodequeellapodríahaberhechounalista de un millar de cosas que querría cambiar en mí), pero no lo hice. Le dije:«Déjamepensarloy,tedaréunarespuestamañana».

Al día siguienteme levantémuy temprano y llamé al florista, y le pedí que lemandaraseisrosasrojasamiesposaconunanotadiciendo:«Nosemeocurrenseiscosasquequerríaquecambies.Teamotalcomoeres».


«Cuandolleguéacasaesatarde,quiéncreenquemerecibióenlapuerta:exacto,miesposa.Estabaalbordedelaslágrimas.Nonecesitodecirquemefelicitépornohaberlacriticadocomomelohabíapedido.

El domingo siguiente en la iglesia, después de que ella hubo informado delresultadodesutarea,variasmujeresdelgruposemeacercaronymedijeron:Fueelgestomástiernodelquetenganoticias».

Entoncescomprendícuáleraelpoderdelaprecio.FlorenzZiegfeld,elmásespectaculardelosempresariosteatralesquehahabido

jamás en Broadway, conquistó su reputación gracias a su sutil habilidad para«glorificar a la joven norteamericana».Una vez tras otra elegía a alguna joven enquiennadiesefijabavlatransformabaenelescenarioenunaresplandecientevisióndemisterioyseducción.Comoconocíaelvalordelaprecioylaconfianza,hacíaquelasmujeressesintieranbellasporelsolopoderdesugalanteríaysuconsideración.Era, además, un hombre práctico: aumentó el sueldo de las coristas desde treintadólarespor semanahastauna cifraque aveces llegabaa ciento setentay cinco.Ytambiéneracaballeresco:enlasnochesdeestrenoenelFolliesenviabatelegramasalasestrellasdelrepartoyhermosasrosasatodaslaschicasdelcoro.

Yosucumbíunavezalamodadelayunoypaséseisdíasysusnochessincomer.Nofuedifícil.Teníamenoshambrealfindelsextodíaquealfindelsegundo.Peroyoyustedconocemospersonasquepensaríanhabercometidouncrimensidejaranasusfamiliasosusempleadosseisdíassincomer;perolosdejanestarseisdías,yseissemanas, y a veces sesenta años, sin darles jamás una muestra calurosa de esaapreciaciónqueanhelancasitantocomoanhelanelalimento.

CuandoAlfredLunt,unodelosgrandesactoresdesuépoca,desempeñóelpapelprincipal en Reunión de Viena, declaró: «Nada hay que yo necesite tanto comoalimentoparamipropiaestima».

Alimentamosloscuerposdenuestroshijosyamigosyempleados;peromuyrarasveces alimentamos su propia estima. Les damos carne y papas para que tenganenergía;perodescuidamosdarlesamablespalabrasdeaprecioquecantaríanduranteañosensurecuerdo.

PaulHarvey,enunadesustransmisionesradiales,ElRestodelaHistoria,cuentacómounaapreciaciónsincerapuedecambiarlavidadeunapersona.ContóqueañosatrásunmaestrodeDetroit lepidióaStevieMorrisque lo ayudaraa encontrarunratoncitoquesehabíaescapadoenelauladeclases.Elmaestroapreciabaelhechodeque la naturaleza le había dado a Stevie algo que ningún otro alumno tenía. LanaturalezalehabíadadoaStevieunnotablepardeoídos,paracompensarlacegueradesusojos.PeroéstafuelaprimeraocasiónenqueSteviesintióqueseapreciabalafinezadesuoído.Ahora,añosdespués,dicequeeseactodeapreciofueelcomienzodeunanuevavida.Desdeaquelentoncesdesarrollósudondeloídohastavolverse,


bajoelnombreartísticodeStevieWonder,unodelosgrandesmúsicospopularesdeladécadade1970[1].

Algunos lectores están diciendo ahoramismo, al leer estas líneas: «¡Cosas viejas!¡Elogios!¡Adulación!Yahehecholaprueba.Nodaresultado,almenosconpersonasinteligentes».

Es claro que la adulación no da resultados con la gente que discierne. Es algohueco, egoísta y poco sincero. Su empleo debe conducir al fracaso, y así ocurregeneralmente.Aunquenofaltanpersonastanhambrientas,tansedientasdequeselesmuestreaprecio,que tragancualquier cosa, así comounhombrehambrientopuedecomerhierbasylombrices.

Hasta la Reina Victoria era susceptible a la adulación. El Primer MinistroBenjamín Disraeli confesó que cuando trataba con la Reina empleabaabundantemente esa adulación.PeroDisraeli eraunode loshombresmás corteses,diestros y capaces que han gobernado jamás el extenso Imperio Británico. Era ungenio.Loqueparaéldabaresultadosquizánolodéparaustedoparamí.Alalarga,laadulaciónhacemásmalquebien.Laadulaciónesfalsay,comoeldinerofalso,nosponeeventualmenteenaprietossiqueremoshacerlacircular.

Ladiferenciaentrelaapreciaciónylaadulaciónesmuysencilla.Unaessinceraylaotrano.Unaprocededelcorazón;laotrasaledelaboca.Unaesaltruista;laotraegoísta.Unadespiertalaadmiraciónuniversal;laotraesuniversalmentecondenada.

Hace poco vi un busto del general Obregón en el palacio de Chapultepec, enMéxico.BajoelbustoestángrabadasestassabiaspalabrasdelafilosofíadelgeneralObregón: «No temas a los enemigos que te atacan. Teme a los amigos que teadulan».

¡No!¡No!¡No!¿Norecomiendolaadulación!Lejosdeello.Hablodeunanuevaformadevivir.

Permítasemerepetirlo.Hablodeunanuevaformadevivir.ElReyJorgeVteníaunjuegodeseismáximasenlasparedesdesuestudioenel

Palacio deBuckingham.Una de esasmáximas rezaba: «Enséñame a nohacer nirecibir elogios baratos». Eso es la adulación: elogio barato. Una vez leí unadefinición de la adulación que vale la pena reproducir: «Adular es decir a la otrapersonaloquesepiensadeunomismo».

«Empleaellenguajequequieras—dijoRalphWaldoEmerson—ynuncapodrásexpresarsinoloqueeres.»

Si lo que debiéramos hacer fuera sólo emplear la adulación, el mundo enteroaprendería a hacerlo en seguida y todos seríamos peritos en relaciones humanas.Cuandonoestamosdedicadosapensaracercadealgúnproblemaespecífico,solemos


pasar el 95 por ciento de nuestro tiempo pensando en nosotros mismos. Pero sidejamos de pensar en nosotrosmismos por un rato y comenzamos a pensar en lasbuenascualidadesdelprójimo,notendremosquerecurriralaadulación,tanbarataytan falsa que se la conoce apenas sale de los labios. Una de las virtudes másdescuidadas de nuestra existencia cotidiana es la apreciación. De unmodo u otro,descuidamoselogiaranuestrohijoohijacuandotraeunabuenanotadelaescuela,yraravezalentamosanuestroshijoscuandologranhornearunatortaoconstruirunacasita para pájaros.Nada les agradamás a los niños que esta especie de interés yaprobacióndesuspadres.

La próxima vez que usted disfrute de una buena cena en su club,mándele susfelicitacionesalchef,ycuandounvendedorfatigadolemuestreunacortesíainusual,nodejedeagradecerla.

Todo sacerdote, conferencista u orador público sabe lo descorazonador queresultaentregarseaunpúblicoynorecibirdeésteningúncomentarioapreciativo.Yloqueseaplicaaprofesionalesseaplicadoblementeaobrerosenoficinas,negociosytalleres,yentrenuestrasfamiliasyamigos.Ennuestrasrelacionesinterpersonalesnunca deberíamos olvidar que todos nuestros interlocutores son seres humanos, ycomo tales hambrientos de apreciación. Es la ternura legal que disfrutan todas lasalmas.

Trate de dejar un rastro de pequeñas chispas de gratitud en sus jornadas. Lesorprenderávercómoenciendenpequeñasllamasdeamistadquevuelvenabrillarensu próxima visita. PamelaDunham, deNew Fairfield, Connecticut, tenía entre lasresponsabilidades de su empleo la supervisión de un peón de limpieza que estabahaciendountrabajomuydeficiente.Losotrosempleadosseburlabandeestejoven,ydescuidaban especialmente la limpiezade las instalacionespara demostrar quémalhacía su trabajo. Las cosas habían llegado a un punto en que había empezado aperdersetiempoproductivo.

Pamelaprobóvariosmodosdemotivaraestapersona,sinéxito.Notóqueenunaocasiónhizoespecialmentebiensu trabajo.Entonces loelogióenpresenciadeotragente.Apartir de ahí el trabajo empezóamejorar, ymuypronto el jovencumplíaeficientementeconsustareas.Hoydíahaceunexcelentetrabajo,yrecibeelaprecioyreconocimiento que merece. La apreciación honesta logró resultados allí donde lacríticayelridículohabíanfallado.

Herir a la gente no sólo no la cambia, sino que es una tarea que nadie nosagradecerá.Hayunviejodichoqueyoheescritoenunahojaypegadoenelespejodelbaño,dondeloveotodoslosdías:

«Pasaréunasolavezporestecamino;demodoquecualquierbienquepuedahacerocualquiercortesíaquepuedatenerparaconcualquierserhumano,queseaahora.Noladejaréparamañana,nilaolvidaré,porquenuncamásvolveréa


pasarporaquí.»Emersondijo:«Todohombrequeconozcoessuperioramíenalgúnsentido.

Enesesentido,aprendodeél».

Si así sucedía conEmerson, ¿no esprobableque lomismo sea cienvecesmásciertoensucaso,oenelmío?Dejemosdepensarennuestrasrealizacionesynuestrasnecesidades. Tratemos de pensar en las buenas cualidades de la otra persona.Olvidemosentonceslaadulación.Demospruebadeunaapreciaciónhonrada,sincera,deesascualidades.Seamos«calurososenlaaprobaciónygenerososenelelogio»,ylagenteacogeráconcariñonuestraspalabrasy lasatesoraráy lasrepetirá todaunavida,añosdespuésdehaberlasolvidadonosotros.

REGLA2:Demuestreapreciohonradoysincero.


3«QUIENPUEDEHACERESTOTIENEALMUNDOENTEROCONSIGO;QUIENNOPUEDE,MARCHA

SOLOPORELCAMINO»

Yo iba a pescar al estado deMaine todos los veranos. Personalmente, me gustansobremanera las fresas con crema; pero por alguna razón misteriosa los pecesprefierenlaslombrices.Poreso,comocuandovoydepescanopiensoenloquemegustaamí,sinoenloqueprefierenlospeces,noceboelanzueloconfresasycrema.Encambio,balanceounalombrizosaltamontesfrentealpezyledigo:«¿Tegustaríacomeresto?»

¿Porquénoprocederconigualsentidocomúncuandosepescaalagente?Así procedía Lloyd George, PrimerMinistro inglés durante la Primera Guerra

Mundial.Cuandoalguienlepreguntócómohabíaconseguidocontinuarenelpoderdespuésdequetodoslosdemásjefesdelaguerra.—Wilson,Orlando,Clemenceau—habíandesaparecidoenelolvido,respondióquesisepodíaatribuirsupermanenciaenlacumbreaalgunacosa,eraprobablementealhechodequehabíaaprendidoqueeranecesarioponerenelanzueloelcebocapazdesatisfaceralpez.

¿Por qué hablar de lo que necesitamos o deseamos? Eso es infantil. Absurdo.Claroestáqueaustedleinteresaloquenecesitaodesea.Esoleinteresaeternamente.Peroanadiemás le interesa.Losdemássoncomoustedocomovo: les interesa loqueellosdeseanonecesitan.

Demodoqueelúnicomediodequedisponemosparainfluirsobreelprójimoeshablaracercadeloqueélquiere,ydemostrarlecómoconseguirlo.

Recuerdeesafrasemañana,cuandotratedelograrquealguienhagaalgo.Si,porejemplo, no quiere que su hijo fume, no le predique, y no hable de lo que ustedquiere;muéstrele, encambio,que loscigarrillospueden impedirle formarpartedelequipodeportivodelcolegio,oganarlacarreradecienmetros.

Esbuenorecordaresto,yaseaquesetrateconniñosoconternerosoconmonos.Porejemplo:RalphWaldoEmersonysuhijotrataronundíademeterunterneroenelestablo.Perocometieronelerrorcomúndepensarsolamenteenloquequeríanellos:Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero el tenero hacía como ellos: pensabasolamenteenloquequería;atiesólaspatas,ysenegóempecinadamenteasalirdelprado.Unacriadairlandesavioladificultadenqueestabansusamos.Noeracapazde escribir ensayos ni libros pero, al menos en esta ocasión, mostró más sentidocomúnqueEmerson.Pensóenloquequeríaelternero,pusoundedomaternalenlabocadelterneroylodejóquechuparaychuparamientrasloconducíalentamentealestablo.


Todos los actos que ha realizado usted desde que nació se deben a que queríaalgo.¿YaquellavezqueentregóunadonaciónalaCruzRoja?Noesunaexcepciónalaregla.HizoesadonaciónalaCruzRojaporquequeríaprestarayuda,porquequeríarealizarunactohermoso,altruista,divino.«Porcuantolohashechoparaunodelosmenoresdeestemirebaño,lohashechoparamí.»

Sinohubieraqueridoustedalentaresesentimientomásdeloquequeríaguardarel dinero, no habría hecho la contribución. Es claro que puede haberla efectuadoporque le avergonzaba negarse o porque un cliente le pidió que la hiciera. Pero lociertoesquelahizoporquequeríaalgo.

El profesor Henry A. Overstreet, en su ilustrativo libro Influenciando elcomportamiento humano, dice: «La acción surge de lo que deseamosfundamentalmente…yelmejorconsejoquepuededarsealosquepretendenserpersuasivos,yaseaenlosnegocios,enelhogar,enlaescuelaoenlapolíticaeséste: primero, despertar en la otra persona un franco deseo. Quien puedehacerlo tiene al mundo entero consigo. Quien no puede, marcha solo por elcamino».

AndrewCarnegie, el pequeñuelo escocés empobrecido que comenzó a trabajarconunapagadedoscentavosporhorayfinalmentedonótrescientossesentaycincomillones de dólares, aprendió en sus primeros años que el únicomedio de influirsobre la gente es hablar acerca de lo que el otro quiere. Fue a la escuela durantecuatroañossolamente,ysinembargoaprendióatratarconlosdemás.

Para ilustrar: Su cuñada se hallaba preocupadísima por sus dos hijos, queestudiabanenYale,puestanocupadosestabanensuscosas,quenoescribíanacasaynoprestabanatenciónalasfrenéticascartasdelamadre.

Carnegieofrecióapostarciendólaresaqueconseguiríaunarespuestaavueltadecorreo,sinpedirlasiquiera.Alguienaceptóelreto.Carnegieescribióentoncesasussobrinosunacartachacotona,enlaquemencionabacomoalpasar,enunaposdata,elenvío de cinco dólares para cada sobrino. Pero no adjuntó el dinero. A vuelta decorreo llegaron respuestas que agradecían al «querido tíoAndrew» su atenta cartay…yasabeustedelresto.

Otro ejemplo de persuasión proviene de Stan Novak, de Cleveland, Ohio, unparticipantedenuestroCurso.UnanocheStanvolvióacasadeltrabajoencontróasuhijomenor,Tim,pataleandoygritandoenelpisode lasala.Aldíasiguientedebíaempezar el jardínde infantes, y ahoraprotestabadiciendoqueno iría.La reacciónnormaldeStanhabríasidoordenarlealniñoquefueraasucuarto,yrecomendarlequesehicieraalaideadeirdetodosmodos.Nolehabríadejadoalternativa.Pero,alreconocerqueestonoayudaría aTima iniciar con lamejordisposición sucarreraescolar,Stansedetuvoapensar:

«Siyo fueraTim,¿quépodríagustarmeenel jardínde infantes?» juntoconsu


esposa,hicieronunalistadetodaslascosasdivertidasqueharíaTim,comopintarconlosdedos,cantarcanciones,jugarconamigosnuevos,etc.Despuéspasóalaacción.«Todosempezamosapintarconlosdedosenlamesadelacocina:miesposaLil,miotro hijo Bob, y yo mismo, y nos divertimos mucho. Al poco rato asomó Tim aespiar.Deinmediato,nosrogóquelodejáramosparticipar.'¡Oh,no,tienesqueiraljardín de infantes a aprender a pintar con los dedos!' Con todo el entusiasmo quepudereunir,seguíadelanteconlalista,hablándoleentérminosquepudieraentender,explicándoletodolobuenoqueharíaeneljardíndeinfantes.Alamañanasiguientefui el primeroen levantarme.Bajéy encontré aTimprofundamentedormidoen elsillóndelasala.`¿Quéestáshaciendoaquí?'lepregunté.`Estoyesperandoparairaljardín de infantes. No quiero llegar tarde.`El entusiasmo de toda la familia habíadespertado en Tim la ansiedad por iniciar las clases,muchomás de lo que podríahaberlohecholamáspersuasivadelasconversaciones».

Mañanaquerráustedpersuadiraalguiendequehagaalgo.Antesdehablar,hagaunapausaypregúntese:«¿Cómopuedolograrquequierahacerlo?»

Esapreguntaimpediráquenoslancemosimpetuosamenteahablarinútilmentedetodos nuestros deseos. En una época yo arrendaba el gran salón de baile de ciertohotel de Nueva York veinte noches por temporada, a fin de realizar una serie deconferencias.

Alcomenzarunatemporadasemeinformórepentinamentequetendríaquepagarcasieltripledealquiler.Estanoticiamellegódespuésdeimpresasydistribuidaslasentradas,yhechostodoslosanuncios.

Naturalmente,yonoqueríapagareseaumento,pero¿dequémevaldríahablaralagerenciadelhoteldeloqueyoquería?Sólolesinteresabaloquequeríanellos.Unpardedíasmástardefuiaveralgerente.

—Quedéalgosorprendidocuandorecibísucarta—dije—peronomequejo.Siyohubieraestadoensusituación,esprobablequehabríaescritounacartasimilar.Sudeber,comogerentedelhotel,esrealizartodoslosbeneficiosposibles.Sinoprocedeasí,lodespedirán,comoeslógico.Perotomemosunpapelyescribamoslasventajasydesventajasqueresultaránparaelhotelsiinsisteenesteaumentodelalquiler.

Toméentoncesunahojadepapel, tracéuna líneaporelmedio,yencabecéunacolumnaconlapalabra«Ventajas»ylaotracon«Desventajas».

Bajoeltítulode«Ventajas»escribíestaspalabras:«Salóndebailelibre».Luegodije:—Tendránustedes laventajadequedarseconel salóndebaileparaalquilarloparabailesy convenciones.Esunagranventaja,porqueesas funciones le rendiránmucho mas dinero del que pueden conseguir con una serie de conferencias. Sicomprometenelsalónporveintenochesenelcursodelatemporada,escasiseguroqueperderánalgunosnegociosmuyprovechosos.

«Ahora —agregué— consideremos las desventajas. Primero, en lugar de


aumentar sus ingresos por lo que yo les pague, verán ustedes que disminuyen. Enrealidad,losvanaperderdeltodo,porquenopuedopagarelalquilerquemepiden.Meveréobligadoaefectuarestasconferenciasenalgúnotrolocal.

Hayademásotradesventajaparaustedes.Estasconferenciasatraenmultitudesdepersonas educadas y cultas. Se trata, pues, de una buena propaganda, ¿verdad?Locierto es que si gastaran ustedes cinco mil dólares en anuncios periodísticos noconseguiríanatraeralhoteltantagentecomolaquevieneaestasconferencias.Estovalemuchoparaelhotel,¿verdad?»

Mientrashablabaescribíestasdos«desventajas»bajoeltítulocorrespondiente,yentreguélahojadepapelalgerente,diciéndole:

—Deseo que estudie cuidadosamente las ventajas y las desventajas que van aresultarparaelhoteldeestadecisión,yquedespuésmehagaconocersuresolucióndefinitiva.

Al día siguiente recibí una carta en que se me informaba que mi alquileraumentaría sólo en cincuenta por ciento en lugar del trescientos por ciento.Recuérdesequeobtuveestareducciónsindecirunapalabradeloqueyoquería.Nohablémásquedeloquequeríaelhotel,ycómopodríalograrlo.

Supongamosqueyohubieseprocedidoenlaformahumana,natural;quehubieraentradoviolentamenteenlaoficinadelgerenteparadecirle:

—¿Quéesestodeaumentarmeelalquilerentrescientosporcientocuandosabeque ya se han impreso y repartido las entradas, y efectuado todos los anuncios?¡Trescientosporciento!¡Absurdo!¡Nolovoyapagar!

¿Qué habría ocurrido entonces? Sencillamente, que habría comenzado unadiscusión, y ya se sabe cómo terminan las discusiones. Aunque yo hubieseconvencidoalgerentedesuerror,suorgullohabríahechodifícilquecediera.

Veamosunodelosmejoresconsejosquejamássehandadoencuantoalartedelasrelacioneshumanas.«Sihayunsecretodeléxito—dijoHenryFord—resideenlacapacidadparaapreciarelpuntodevistadelprójimoyverlascosasdesdeesepuntodevistaasícomodelpropio.»

Tan bueno es el consejo, que quiero repetirlo: «Si hay un secreto del éxito,resideenlacapacidadparaapreciarelpuntodevistadelprójimoyverlascosasdesdeesepuntodevistaasícomodelpropio».

Es tan sencillo, tan evidente, que cualquiera debería apreciar a primeravista laverdad que encierra; sin embargo el noventa por ciento de la gente de la tierra loignoraelnoventaporcientodelasveces.

¿Unejemplo?Estudielascartasquelleganasuescritoriomañanaporlamañanayveráquecasi todasellasviolanestanormadesentidocomún.Veamosestacarta,escritaporeljefedeldepartamentoderadiodeunaagenciadepublicidadquetienesucursalesentodoelcontinente.Estacartafueenviadaalosgerentesdeestaciones


localesderadioentodoelpaís.(Hefijado,entreparéntesis,misreaccionesantecadapárrafo.)

Sr.FulanodeTalCiudaddeCual,Indiana,46070.EstimadoSr.Fulano:La compañía Tal desea conservar su posición como principal agencia

publicitariaenelterrenoradiotelefónico.

(¿A quién le interesa lo que desea su compañía? A mí me preocupan misproblemas.Elbancovaaejecutar lahipotecasobremicasa,el jardínestá llenodeplagas,elmercadodevaloresbajóayer,perdíeltrendelas8.15estamañana,nomeinvitaronanochealbailede losPérez,elmédicomedijoque tengomuchapresiónarterial y neuritis y caspa. Y bien, ¿qué ocurre? Llego esta mañana a la oficina,preocupado, abromi correspondencia, y me encuentro con un señor engreído quedesdeNuevaYorksededicaacacarearsobreloquedeseasucompañía.¡Bah!Sisedieracuentadelaimpresiónquehaceestacarta,abandonaríaelramodepublicidadysededicaríaacriarovejas.)

«Loscontratosnacionalesdepublicidaddeestaagenciafueronelbaluartedelaprimeracadenaradiotelefónica.Enlosañossucesivoshemosocupadoentodaslasestacionesmástiempopublicitarioquecualquierotraagencia.»

(Sonustedesricosypoderososyestánenlacima,¿verdad?¿Yqué?AmínomeinteresaparanadaqueseanustedestangrandescomolaGeneralMotorsylaGeneralElectricyelestadomayordelejército,todosjuntos.Siusted,señor,tuvieraunasomodesentidocomúnhabríacomprendidoqueamímeinteresacuángrandesoyyo,ynoustedes. Toda esta charla sobre sus enormes triunfos me hace sentir pequeño ycarentedeimportancia.)

«Deseamos atender a nuestros clientes con la última palabra sobreinformaciónrelativaaestacionesradiotelefónicas.»

(¡Ustedes desean! ¡Ustedes! ¡Borrico!Nome interesa lo que desea usted, ni loque desea el Presidente de losEstadosUnidos.Escuche de una vez por todas:meinteresaloqueyodeseo,ydeesonohadichounasolapalabraentodalacarta.)

«Se servirá usted, por lo tanto, poner a la Compañía Tal en su lista depreferenciaparaelenvíodeinformacionessemanalessobresuestación, todoslosdetallesquepuedenresultarútilesparaunaagenciadenuestrocarácter.»

(«Listadepreferencia.»¡Quédesfachatez!Mehacesentirinsignificantecontoda


esareferenciaasugrandeza,yluegomepidequepongaalacompañíaenlalistadepreferencia,sinemplearsiquieraunacortesíaalpedirlo.)

«Una pronta contestación de esta carta, con los últimos datos de esaestación,serámutuamentebeneficiosa.»

(¡Estúpido!Meenvíaustedunacircularbarata,unacopiamimeografiadaquesereparte por el país entero como las hojas de otoño, y tiene la osadía de pedirme,cuandoestoypreocupadopor lahipotecay el jardínymipresión,queme siente adictarunanotapersonalenrespuestaasucircularmimeografiada,yquelarespondapronto. ¿Qué es eso de «pronto»? ¿No sabe usted que yo estoy tan ocupado comousted,oalmenosmegustapensarqueloestoy?Y,yaqueestamosenesto,¿quiénledioderechoaimpartirmeórdenes…?

Diceustedqueserámutuamentebeneficiosa.Alfin,alfinempiezaustedavermipuntodevista.Pero,detodosmodos,nomeexplicacómopuedeserbeneficiosoparamí.)

Suseguroservidor,J.Zutano.GerentedelDepartamentodeRadio.«P.D.-Lacopiainclusadel`DiariodeCual'serádeinterésparaustedy

quizáquieratransmitirlaporsuestación.»

(Finalmente, allí a lo último, en una posdata, menciona usted algo que puedeayudarmea resolverunodemisproblemas. ¿Porquéno empezó su cartapor allí?Peroesinútil.Unhombrededicadoapublicidad,culpabledeperpetrartantastonteríascomomehaenviadousted,debedepadeceralgoenlamédulaoblongada.Ustednonecesitaunacartaconnuestrasúltimasnovedades.Loquenecesitaustedesunlitrodeyodoenlaglándulatiroides.)

Perosiunhombrequededicasuvidaalapublicidad,yquesehacepasarporperitoenelartedeinfluirsobreelpúblicoparaquecompre,siunhombreasíescribeunacartadeestetipo,¿quépodemosesperardelcarnicerooelpanadero?

Aquíhayotracarta,escritaporelsuperintendentedeunagranestaciónferroviariadecargasaunestudiantedeestecurso,Sr.EdwardVermylen.¿Quéefectotuvoestacartaenelhombreaquienfuedirigida?Leámoslaydespuéslodiré.

«A.Zerega'sSons,Inc.,28FrontStreet,Brooklyn,N.Y.11201.Atención:Sr.EdwardVermylen.Muyseñoresnuestros:Las operaciones en nuestra estación receptora de fletes para afuera son

dificultosasporqueunaampliaproporcióndelmovimientototalsenosentrega


muy avanzada la tarde. Eso tiene por resultado congestiones, trabajoextraordinario para nuestro personal, retraso de los camiones y, en algunoscasos, retraso del despacho de las consignaciones. El 10 de noviembrerecibimosdeesacompañíaunlotede510piezas,quellegóaquíalas16.20.

Solicitamossucooperaciónparaimpedirlosefectosindeseablesquesurgendelarecepcióntardíadeconsignaciones.Nospermitimossolicitarque,en losdíasenqueenvíenustedesunvolumendemercaderíacomoelqueserecibióenla fecha mencionada, realicen ustedes un esfuerzo para hacer llegar mástempranoelcamiónoentregarnospartedelacargaporlamañana.

Ustedes obtendrían de tal cooperación la ventaja de una descarga másrápida de sus camiones, y la seguridad de que sus consignaciones seríandespachadaseneldíadesuentregaenlaestación.

Suseguroservidor,J…B….Superintendente.»

Después de leer esta carta, el Sr Vermylen, gerente de ventas de la casa A.Zerega's Sons, Inc., me la envió con el siguiente comentario: «Esta carta tuvo elefectocontrariodelquesedeseaba.Lacartacomienzadescribiendolasdificultadesdelaestación,que,engeneral,nonosinteresan.Sepideluegonuestracooperación,sin pensar en los inconvenientes que eso puede causarnos, y por fin, en el últimopárrafo, semencionaelhechodeque si cooperamospodremosobtener ladescargamás rápida de nuestros camiones, y la seguridad de que nuestros envíos serándespachadosenlafechadesuentregaenlaestación.

«Enotraspalabras,loquemásnosinteresaeslomencionadoalfinal,yelefectototal de la carta es el de despertar un espíritu de antagonismo, más que decooperación.»

Veamossipodemosescribirmejorestacarta.Noperdamos tiempohablandodenuestrosproblemas.SegúnaconsejaHenryFord,comprendamoselpuntodevistadela otra persona y veamos las cosas desde ese punto de vista así comodel nuestro.Demosunamuestrade lacarta revisada.Quizánosea lamejorpero,¿noesmejorqueeloriginal?

"Sr.EdwardVermylenC/o.A.Zerega'sSons,Inc.,28FrontStreet,Brooklyn,N.Y.11201.EstimadoSr.Vermylen:Su compañía es unode nuestros buenos clientes desdehace catorce años.

Naturalmente, agradecemos sobremanera ese patrocinio y ansiamos darle elservicio veloz y eficientequemerece.Lamentamosdecir, sin embargo, quenonosesposiblehacerlocuandosuscamionesnoshacenllegarunagranpartidade mercadería en las últimas horas de la tarde, como ocurrió el 10 de


noviembre.Sucedeasíporquemuchosotrosclienteshacentambiénsusentregasenlasúltimashorasdela tardey,naturalmente,estoproduceunacongestión.Como resultadode ello, sus camionesquedan inevitablementedetenidos en laestación,yaveceshastaseretrasaelenvíodelasmercancíasalinterior.

Estaesunagravedificultad.¿Cómosepuedeevitar?Haciendosusentregasen la estación por la mañana cuando les sea posible. Eso facilitará elmovimiento de sus camiones, sus envíos obtendrán inmediata atención, ynuestro personal podrá retirarse temprano a gozar una comida con losdeliciososproductosqueustedesfabrican.

Cualquieraseaelmomentoenquelleguensusenvíos,haremossiempretodoloposibleporservirlesconrapidez.

Sé que usted está muy ocupado. Sírvase no molestarse en contestar estanota.

Losaludaatte.J…B…,Superintendente.»

Bárbara Anderson, empleada de un banco en Nueva York, deseaba mudarse aPhoenix,Arizona,enbuscademejorclimaparalasaluddelicadadesuhijo.Usandolosprincipiosquehabíaaprendidoennuestrocurso,escribiólasiguientecartaadocebancosdePhoenix:

Estimadoseñor:Misdiezañosdeexperienciabancariapodríanresultarde interésparaun

bancoencrecimientocomoelsuyo.En distintos puestos de la operatoria bancaria con la Bankers Trust

CompanydeNuevaYork,hastallegaramipuestoactualdegerentedeárea,headquirido conocimiento de todas las fases del mundo bancario, incluyendorelacionesentredepositantes,créditos,préstamosyadministracióninterna.

Enmayome trasladaré a Phoenix, y estoy segura de que si se me da laoportunidad podré contribuir al crecimiento de su institución. Llegaré a esaciudad el 3 de abril, y le agradeceré queme permita mostrarle cómo puedoayudarasubancoaalcanzarsusobjetivos.

SinceramenteBárbaraL.Anderson.

¿Recibió alguna respuesta a esta carta la señora Anderson? Once de los docebancos la invitaron a presentarse para una entrevista, y posteriormente tuvo paraelegirentrediversasofertasdeempleo.¿Porqué?PorquelaseñoraAndersonnolescomunicóloqueellaquería;lesescribióexclusivamentesobrecómopodíaserlesdeutilidadaellos;seconcentróenlosdeseosdelosbancos,noenlossuyos.

Milesdevendedoresrecorrenhoylascalles,cansados,decepcionados,sinbuena


paga.¿Porqué?Porquesólopiensanenloqueellosquieren.Nocomprendenqueniustedniyo

queremoscomprarnada.Siquisiéramos,saldríamosacomprarlo.Peroaustedyamínosinteresasiempre

resolver nuestros problemas. Y si un vendedor puede demostrarnos que susserviciososusproductosnosayudaránaresolvernuestrosproblemas,notendráque esforzarseporvendernosnada.Ya lo compraremosnosotros.Yunclientedeseacreerqueélesquiencompra,noquehayquienlevende.

Sinembargo,muchoshombressepasanlavidacomocorredoresdeventasinverlas cosas desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, yo viví durantemuchosaños en Forest Hills, pequeña comunidad de casas particulares en el centro deldistritodeNuevaYork.Undía, cuando ibadeprisahacia la estación,meencontrécasualmenteconunvendedordeterrenosquedurantemuchosañoshabíacompradoyvendidopropiedadesenLongIsland.ConocíamuybienForestHills,ysabiéndololepreguntéapresuradamentesimicasaestabaconstruidaconvigasdemetal.Medijoquenolosabía,yagregóalgoqueyosabíaya:quepodíaaveriguarlotelefoneandoalaAsociaciónForestHillsGardens.Alamañanasiguienterecibíunacartadeél.¿Medaba la información que yo quería? La podía haber conseguido en un minuto,mediante un llamado telefónico. Pero no lo hizo. Me decía otra vez cómo podíaaveriguarloyo,ydespuésmepedíaquelodejaraencargarsedemiseguro.

Noleinteresabaayudarme.Leinteresabaayudarseasímismo.J.HowardLucas,deBirmingham,Alabama,cuentacómomanejaronunamisma

situacióndosvendedoresdelamismacompañía:

«Hacevariosañosyoestabaenelequipodeadministracióndeunapequeñacompañía. Teníamos cerca las oficinas distritales de una gran compañía deseguros. Sus agentes tenían asignados territorios, y nuestra compañía estabaencomendadaadosagentes,alosquellamaréCarlyJohn.

UnamañanaaparecióCarlennuestraoficinaymencionó,alpasar,quesucompañíahabíaintroducidounnuevosegurodevidaparaejecutivos,ycreíaquepodría interesarnos, por lo que volvería cuando tuviera más información alrespecto.

El mismo día nos vio John en la calle, cuando volvíamos de almorzar, ygritó:

—Eh,Lucas, esperen, tengouna gran noticia para ustedes.—Corrió hacianosotros, y, muy excitado, nos habló de un nuevo seguro de vida que sucompañía había puesto en actividad esemismo día. (Era elmismo que habíamencionado Carl al pasar.) Nos había reservado las primeras planillas quehabían llegado. Nos hizo un esbozo del sistema y terminó diciendo: —Esteseguro es algo tan novedoso, que mañana haré venir a alguien de la oficina


central aque loexplique.Mientras tanto, llenemosy firmemosestasplanillas,así él tendrámaterialmás sólido para dar sus explicaciones.—Su entusiasmodespertó en nosotros un anhelo ardiente de tener esos seguros, aun cuandocarecíamos de los detalles. Cuando los supimos, confirmaron la apreciacióninicial de John, quien no sólo nos vendió una póliza a cada uno, sino queposteriormenteduplicólacobertura.

«Carl podría haber hecho esas ventas, pero no hizo ningún esfuerzo pordespertarennosotroseldeseodecomprar.»

Elmundo está lleno de personas egoístas, aprovechadoras. Demanera que lospocos individuos que sin egoísmo tratan de servir a los demás tienen enormesventajas.Nohaycompetenciacontraellos.OwenD.Youngdijo:«Elhombrequesepuedeponerenellugardelosdemás,quepuedecomprenderelfuncionamientodelamenteajena,notieneporquépreocuparseporelfuturo».

Siporleereste libroganaustedunasolacosa:unacrecientetendenciaapensarsiempresegúnelpuntodevistadelaotrapersona,yverlascosasdesdeeseángulo;siustedconsiguetansóloesodeestelibro,bienpodrádecirquehasubidounpeldañomásensucarrera.

Verdesdeelpuntodevistadelaotrapersona,ydespertarenesapersonaundeseoferviente de algo, no debe confundirse conmanipular a esa persona demodo quehaga algo en detrimento de sus propios intereses. Ambos partidos deben salirganandoenlanegociación.EnlascartasalseñorVermylen,tantoelremitentecomoel receptor de la correspondencia ganaron al implementarse lo sugerido. Tanto elbancocomolaseñoraAndersonganarongraciasa lacartadeella,porqueelbancoganóunaempleadavaliosa,ylaseñoraAndersonunbuenempleo.Yenelejemplode la venta del seguro que hizo John al señor Lucas, ambos ganaron con latransacción.

Otroejemploenelqueganantodosusandoesteprincipiodedespertaruninterés,vienedeMichaelE.Whidden,deWarwick,RhodeIsland,queesvendedordistritalde la empresa Shell Oil. Mike quería llegar a ser el vendedor número uno de sudistrito, pero había una estación de servicio que se retraía en sus servicios. Laadministrabaunhombreanciano,aquieneraimposiblemotivarloparaqueasearaypusiera en condiciones la estación. Estaba en tan mal estado que las ventasdeclinabansignificativamente.

EsteadministradornoquisoprestaroídosaningunadelassúplicasdeMikeparajerarquizar la estaciónde servicio.Despuésdemuchasexhortacionesydiscusionesprivadas,enningunadelascualesobtuvoelmenorresultado,MikedecidióinvitaralancianoavisitarlaestacióndeservicioShellmásnuevadelterritorio.

Elhombrequedótanimpresionadoporlasinstalacionesdelanuevaestación,quecuandoMike lovisitó la vez siguiente, la suya estaba limpia, pintada, y lasventas


habían vuelto a subir. Esto le permitió a Mike alcanzar su tan ansiado puesto deNúmeroUnoen sudistrito.Todas sus súplicashabían fallado,peroaldespertarunanheloeneladministrador,almostrarleunaestacióndeserviciomoderna, logrósuobjetivoyambossebeneficiaron.

CasitodosloshombresvanalcolegioyaprendenaleeraVirgilioyadominarlosmisteriosdelcálculo,sindescubrirjamáscómofuncionasumente.Porejemplo:YodabaunavezuncursosobreoratoriaparalosjóvenesgraduadosendiversoscolegiosqueentrabancomoempleadosdelaempresaCarrierCorporation,laorganizaciónquerefrigera edificios y que instala aire acondicionado en todas partes. Uno de losestudiantesquisopersuadiralosdemásdequejugaranalbasquetbol,yestefue,másomenos,suargumento:«Quieroqueustedesvenganajugaralbásquetbol.Megustajugar,perolasúltimasvecesquefuialgimnasionohabíabastantesmuchachosparaorganizar un partido.Dos o tres nos pusimos a arrojarnos la pelota uno al otro, yquedéconunojonegro.Deseoqueustedesvenganconmigomañanapor lanoche.Quierojugaralbasquetbol».

¿Hablóacasodeloquequeríanlosdemás?Anadielegustairaungimnasioalquenadieva,¿verdad?Losotrosnoseinteresabanporloquedeseabaestemozo.Ynoqueríansalirconunojonegro.

¿Pudo haber demostrado que al ir al gimnasio los demás obtendrían algo quequerían?Esclaro.Másactividad.Mejorapetito.Cerebromásdespejado.Diversión.

RepitamoselsabioconsejodelprofesorOverstreet:Primero,despertarenlaotrapersonaunfrancodeseo.Quienpuedehacerlotienealmundoenteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino.

Unodelosestudiantesqueasistíaamicursosehallabapreocupadoporsuhijito.El niño estabamuy flaco y se negaba a comer lo debido. Los padres recurrían almétodo acostumbrado. Lo regañaban y retaban. «Mamita quiere que comas esto yaquello.»«Papitoquierequecrezcasyseasunhombre.»

Pero el niño no prestaba atención alguna a estas requisitorias. Quien tenga unadarmedesentidocomúnnopuedeesperarqueunniñodetresañosreaccionesegúnel punto de vista de un padre que tiene treinta. Pero era eso precisamente lo queesperabaelpadre.Resultabaabsurdo.Porfinlocomprendió,ysedijo:«¿Quéquiereesteniño?¿Cómopuedovincularloqueyoquieroconloquequiereél?»

Era fácil, una vez que se puso a pensar. Su hijito tenía un triciclo en el que legustaba pedalear por la acera, frente a su casa. Unas casas más lejos vivía un«matón»: un niño algo mayor, que le quitaba el triciclo al niñito y empezaba apedalear.Naturalmente, elniñitocorríahasta sumadre,que teníaque ir aquitar eltricicloal«matón»ydevolverloasuhijito.Estoocurríacasitodoslosdías.

¿Quéquería,pues,elniño?NosenecesitabaserSherlockHolmesparasaberlo.Suorgullo,suira,sudeseodesentirseimportante-lasemocionesmasfuertesensu


composiciónmental-,leinstabanalavenganza,adarunbuenpuñetazoenlanarizal«matón».Ycuandoelpadreledijoquealgúndíapodríacerrarlosojosdel«matón»apuñetazos, si comía las cosas que la madre le recomendaba, cuando el padre leprometió esto, ya no hubo problema dietético. Aquel niño comía espinacas, coles,cualquier cosa, a fin de poder castigar al «matón» que tantas veces lo habíahumillado.

Después de resolver este problema, el padre encaró otro: el niño tenía lamalacostumbredeempapar lacama.Dormíaconsuabuela.Por lamañana, laabuelasedespertaba,tocabalasábanaydecía:

—Mira,Johnny,loquehicisteanoche.—No—respondíaelniño—;yonofui.Fuistetú.Retos,castigos, intentosdeavergonzarlo, reiteracióndeque lamadrenoquería

que hiciera eso: por ningún medio se conseguía tener seca la cama. Entonces sepreguntaronlospadres:«¿Cómopodríamoshacerqueesteniñoquieradejardemojarlacama?»

¿Quéeraloquequeríaelniño?Primero,queríausarpijamacomosupapito,ynoun camisón como la abuela. La abuela se estaba hartando de los inconvenientesnocturnos,demaneraquedemuybuengradoofreciócomprarunospijamasparaelniño,siemprequesecorrigiera.Segundo,elpequeñoqueríaunacamaparaélsolo…laabuelanoseopuso.

La madre lo llevó consigo a una mueblería de Brooklyn, guiñó un ojo a lavendedoraydijo:—Aquíhayuncaballeritoquedeseahacerunascompras.

Lavendedorahizoqueelniñosesintieraimportante:—Joven,¿quécosasdesearíaver?Seirguióelniñoentodasualtura,ycontestó:—Quierocomprarunacamapara

mísolo.Cuandolemostraronlacamitaquelamadrequeríaquecomprara,lavendedoralo

supoporunguiñodelamadre,ypersuadióalniñodequeesaeralacamaquedebíacomprar.

Aldíasiguientefueentregadalacama;yporlanoche,cuandoelpadrevolvióasucasa,suhijocorrióalapuertagritando:

—¡Papito!iPapito!Venarribaavermicama,laqueyocompré.El padre, ante la camita, obedeció la recomendación de Charles Schwab: fue

calurosoensuaprobaciónygenerosoenelelogio.—¿Novasamojarestacama,verdad?—preguntó—¡Ah,no,no!Novoyamojar

estacama.Elniñocumpliósupromesa,porquesuorgulloestabaenjuego.Erasucama.Él,

y sólo él la había comprado. Y ahora usaba pijama como un hombrecito. Queríaportarsecomounhombre.Yasífue.


Otropadre,K.T.Dutschmann, ingeniero telefónico,nopodía conseguirque suhijita,detresañosdeedad,comieralodebidoeneldesayuno.Losregaños,pedidos,promesasdecostumbrefueroninútiles.

Los padres se preguntaron entonces: «¿Cómo podemos hacer para que quieracomer?»

Laniñitagustabaimitarasumadre,sentirsegrande;unamañanalasentaronenunasillayladejaronqueprepararasudesayuno.Enelmomentopsicológico,elpadreentróenlacocina,dondelaniñapreparabasucomida,y lapequeñaledijo:«Mira,papito;estoyhaciendoelcerealestamañana».

Comiódosporcionesdecereal esamañana, sinquenadie se lopidiera,porqueestabainteresadapersonalmente.Habíasatisfechosusentidodelaimportancia;habíahallado,enlapreparacióndeldesayuno,uncaminoparaexpresarsuyo.

William Winter señaló una vez que la «expresión del yo es la necesidaddominante en el carácter humano». ¿Por qué no hemos de recurrir a la mismapsicologíaenlosnegocios?Cuandotenemosunaideabrillante,enlugardehacerquelaotrapersonapiensequeesnuestra,¿porquénodejarlequeprepareesaideaporsímismo,comopreparóeldesayunoaquellaniñita?Entoncesconsideraráqueesaideaessuya;legustará,yquizásesirvadosporciones.

Recordemos: «Primero, despertar en el prójimo un franco deseo. Quien puedehacerlotienealmundoenteroconsigo.Quiennopuede,marchasoloporelcamino».

REGLA3:Despierteenlosdemásundeseovehemente.

Enpocaspalabras,TÉCNICASFUNDAMENTALESPARATRATARCONELPRÓJIMO

REGLA1Nocritique,nocondene,nisequeje.

REGLA2Demuestreapreciohonradoysincero.

REGLA3Despierteenlosdemásundeseovehemente.


SegundaParte:SEISMANERASDEAGRADARALOS

DEMÁS


1HAGAESTOYSERÁBIENVENIDOENTODAS

PARTES

¿Porquéhayqueleerestelibroparasabercómoganaramigos?¿Porquénoestudiarlatécnicadelmásgrandeconquistadordeamigosquehaconocidojamáselmundo?¿Quién es? Tal vez lo encuentre usted mañana por la calle. Cuando esté a cincometros de él le verá agitar la cola. Si se detiene usted a acariciarlo, saltará comoenloquecidoparamostrarle lomuchoque loquiere.Yustedsabequedetrásdeesamuestrade afectonohaymotivosulteriores: noquierevenderle un terreno, ni unapólizadeseguro,niquierecasarseconusted.

¿Sehadetenidoustedalgunavezapensarqueelperroeselúnicoanimalquenotienequetrabajarparaganarseelsustento?Lagallinatienequeponerhuevos:lavacadar leche y el canario cantar. Pero el perro se gana la vida sólo con demostrar sucariñoporeldueño.Cuandoyoteníacincoaños,mipadrecompróuncachorritodepeloamarilloporcincuentacentavos.Fuelaalegríaylaluzdeminiñez.

Todas las tardes a las cuatro y media se sentaba frente a mi casa, mirandofijamentealcaminoconsushermososojos,ytanprontocomooíamivozomeveíaveniragitandomilatadecomidaentrelosárboles,salíadisparandocomounabala,corríasinalientocolinaarribapararecibirmeconbrincosdejúbiloyladridosdepuroéxtasis.

Tippyfuemiconstantecompañerodurantecincoaños.Porfin,unanochetrágica-jamáslaolvidaré-,murióatresmetrosdemicabeza,murióalcanzadoporunrayo.LamuertedeTippyfuelatragediademiniñez.

Tippy nunca leyó un libro de psicología. No lo necesitaba. Sabía, por algúninstintodivino,queustedpuedeganarmásamigosendosmesesinteresándosedeverdadenlosdemás,quelosquesepuedenganarendosañoscuandosetratadeinteresaralosdemásenunomismo.Permítasemerepetirlaidea.Sepuedenganarmásamigosendosmesessiseinteresaunoenlosdemás,quelosqueseganaríanendosañossisehacequelosdemásseinteresenporuno.

Pero usted y yo conocemos personas que van a los tumbos por la vida porquetratandeforzaralosdemásaqueseinteresenporellas.

Esclaroqueesonorinde resultado.Losdemásnose interesanenusted.Noseinteresanenmí.Seinteresanensímismas,mañana,tardeynoche.

La Compañía Telefónica de Nueva York realizó un detallado estudio de lasconversaciones por teléfono y comprobó cuál es la palabra que se usa conmayorfrecuencia en ellas.Sí, yaha adivinadousted: es el pronombrepersonal«yo».Fueempleado3.990vecesenquinientasconversacionestelefónicas.Yo.Yo.

Yo.Yo.Yo.


Cuando ustedmira la fotografía de un grupo en que está usted, ¿a quiénmiraprimero? Si nos limitamos a tratar de impresionar a la gente y de hacer que seinteresepornosotros,notendremosjamásamigosverdaderos,sinceros.Losamigos,losamigosleales,noselograndeesamanera.

Napoleón lo intentó, y en su último encuentro con Josefina dijo: «Josefina, hetenidotantafortunacomocualquieraenestemundo;ysinembargo,enestahora,erestúlaúnicapersonadelatierraenquienpuedoconfiar».Yloshistoriadoresdudanquepudieraconfiaraunenella.

AlfredAdler, el famoso psicólogo vienés, escribió un libro titulado:Qué debesignificarlavidaparausted.Eneselibrodiceasí:«Elindividuoquenoseinteresaporsussemejantesesquientienelasmayoresdificultadesenlavidaycausalasmayores heridas a los demás. De esos individuos surgen todos los fracasoshumanos».

Es posible leer veintenas de eruditos tomos sobre psicología sin llegar a unadeclaraciónmássignificativa,paraustedoparamí.Nomeagradanlasrepeticiones,pero esta afirmación de Adler está tan rica de significado que voy a repetirla enbastardilla:

El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien tiene lasmayoresdificultadesenlavidaycausalasmayoresheridasalosdemás.Deesosindividuossurgentodoslosfracasoshumanos.

YoseguíciertavezenlaUniversidaddeNuevaYorkuncursosobreredaccióndecuentoscortos,yduranteesecursoeldirectordeuna importante revistahablóantenuestraclase.Dijoqueeracapazdetomarcualquieradelasdocenasdecuentosquecruzabanporsuescritoriotodoslosdíasy,despuésdeleerunospárrafos,decirsisuautorgustabaonode lagente.«Si el autorgustade lagente—añadió—, lagentegustarádesuscuentos.»

Estedirector,acostumbradoatratarconlavida,sedetuvodosvecesenelcursode su conferencia sobre la forma de escribir, y pidió excusas por predicarnos unsermón.«Lesestoydiciendo—expresó—lasmismascosasquediríaunpredicador.Pero recuerden que deben tener interés por la gente si quieren atraer interés comocuentistas.»

Siasíocurrecon loscuentistas,puede tenerse la seguridaddeque lomismoestriplementeciertoencuantoalasrelacionesconlagente.

Yo pasé una noche en el camarín de Howard Thurston la última vez que sepresentó en Broadway: Thurston, el decano de los magos; Thurston, el rey de laprestidigitación. Durante cuarenta años viajó por el mundo entero una y otra vez,creando ilusiones, engañando con sus tretas al público, y haciendo que la gentequedara boquiabierta de asombro. Más de sesenta millones de personas pagaronentradaporverloactuar,yasíconsiguióganarcasidosmillonesdedólares.


EnesaocasiónpedíalSr.Thurstonquemeconfiaraelsecretodesustriunfos.Suinstrucciónnoteníanadaqueverconellos,porquehuyódesucasasiendoniño,fuevagabundoporloscaminos,viajóentrenesdecarga,durmióenpajares,pidiócomidadepuertaenpuerta,yaprendióa leergraciasa loscartelesquedesdeunvagóndecargaveíajuntoalferrocarril.

¿Tenía extraordinarios conocimientos comoprestidigitador?No:medijoque sehanescritocentenaresdelibrossobrepruebasdemagia,yquemuchísimaspersonassaben tanto como él. Pero Thurston tenía dos cosas de que carecían los demás.Primero, lacapacidadnecesariaparaquesupersonalidad llegaraalotro ladode lascandilejas. Conocía la naturaleza humana. Todo lo que hacía, cada gesto, cadaentonacióndelavoz,cadaelevacióndeunacejahabíasidocuidadosamenteensayadocon anterioridad, y sus actos respondían a una perfecta noción del tiempo. Pero,además, Thurston tenía verdadero interés por el público. Me refirió que muchosprestidigitadoresmirabanalpúblicoydecíanpara sus adentros:«Bien,ya tenemosotromontóndetontos:québienlosengañaré».PeroelmétododeThurstoneradeltodo diferente.Confesóme que cada vez que entraba al escenario se decía: «Estoyagradecidoatodaestagentequehavenidoaverme.Sonellosquienesmepermitenganarmelavidaenformatanagradable.Porellosharéestanochetodolomejorquepueda».

Declaróquejamásseacercabaalascandilejassindecirseprimero,unaveztrasotra:«Adoroamipúblico.Adoroamipúblico».¿Ridículo?¿Absurdo?Tieneustedderecho a pensar lo que quiera.Yo no hagomás que repetir, sin comentarios, unarecetautilizadaporunodelosmagosmásfamososdetodoslostiempos.

GeorgeDyke,deNorthWarren,Pennsylvania, sevioobligadoa retirarsede sunegociodeestacióndeservicio,despuésdetrabajarenéldurantetreintaaños,cuandoseconstruyóunanuevaautopistaporelsitioqueocupabasuestablecimiento.Alpocotiempo, los días ociosos de un jubilado empezaron a aburrirlo, por lo que trató deocupareltiempotocandoensuviejoviolín.Prontoempezóaviajarportodasuárea,asistiendoaconciertosyvisitandoaconsumadosviolinistas.Ensuestilohumildeyamistoso, se interesó por conocer el pasado y las ideas de todos los músicos queconocía. Aunque él mismo no era un gran violinista, hizo muchos amigos en elmundodelamúsica.Asistióatodaclasedeeventosmusicales,ylosaficionadosalamúsicacountrydetodoelestedelosEstadosUnidosllegaronaconocerlocomo«elTíoGeorge,elRascadordeViolíndelCondadoKinzua».CuandoconocimosalTíoGeorge,tenía72añosydisfrutabadecadaminutodesuvida.Graciasasuinterésenotraspersonas,logrócrearseunanuevavidaenunmomentoenquelamayoríadelagenteconsideraterminadossusañosproductivos.

Ese mismo era uno de los secretos de la asombrosa popularidad de TheodoreRoosevelt.Hastasussirvientesloadoraban.SuvaletJamesE.Amos,escribióacerca


deélunlibrotituladoTheodoreRoosevelt,héroedesuvalet.EneselibronarraAmosesteilustrativoincidente:

Mimujerpreguntóunavezalpresidentequéeraunacodorniz.Jamáshabíavistouna,yelpresidenteseladescribiódetalladamente.Algúntiempodespuéssonó el teléfono de nuestra casita. (Amos y su esposa vivían en una casitaalejadadeledificioprincipal,enlafincaqueRooseveltteníaenOysterBay.)Mimujerrespondióal llamado.EraelSr.Roosevelt.Dijoquehabía llamadoparadecirlequefrentealaventanahabíaunacodorniz,yquesimimujerseasomabapodríaverla.Estascositaserancaracterísticasdeél.Cadavezquepasabafrenteanuestracasita,aunquenonosviera,leoíamosllamar:«iUhú,Annie!»o«iUhú,James!»

¿Cómo es posible que los empleados no gustaran de un hombre así? ¿Cómopodría dejar de gustar a nadie? Roosevelt fue a la Casa Blanca un día en que susucesor,elpresidenteTaftysuesposanoestaban.Suauténticasimpatíaporlagentehumilde quedó demostrada por el hecho de que saludó uno por uno a todos lossirvientes de la Casa Blanca, hasta los peones de la cocina. «Cuando vio aAlice,ayudante de cocina—escribe Archie Butt—, le preguntó si todavía hacía pan demaíz.Alicelerespondióqueaveceslohacíaparaelpersonaldeservicio,peroquenadielocomíaentrelosamos.»—Muestranmuymalgusto—repusoRoosevelt—,yyaselodiréalpresidentecuandolovea.

Alice le llevó un trozo de pan de maíz, y Roosevelt fue hasta el despachoprincipalcomiendoysaludandoajardinerosycriadosalpasar

Hablabaconcadaunocomolohabíahechoenelpasado.lkeHoover,quehabíasidoujier en laCasaBlancadurante cuarenta años,medijo con los ojos llenos delágrimas:

«—Eselúnicodíafelizquehemostenidoencasidosaños,yningunodenosotroslocambiaríaporunbilletedeciendólares.»

Elmismointerésporlagentealparecersinimportancia,ayudóalrepresentantedeventasEdwardM.Sykes,hijo,deChatham,Nuevajersey,aconservarunacuenta.

—Hace muchos años—nos dijo—, visité a clientes de la empresa Johnson yJohnsoneneláreadeMassachusetts.UnacuentaeraladeunafarmaciaenHinghain.Cadavezqueibaaestenegocio,siemprehablabaconelempleadoderefrescosyeldelmostradorunosminutos,antesdehablarconeldueñopararecibir laorden.UndíaeldueñomedijoquenoteníainterésencomprarproductosdeJohnsonyJohnsonporque consideraba que esta firma estaba concentrando sus actividades en lossupermercados, en detrimento de las farmacias chicas como la suya. Salí muydecaídoydivueltasporelpueblovariashoras.Alfindecidívolveralafarmaciaytratardeexplicarlenuestraposiciónaldueño.


Cuandovolvíaentrar,comosiempresaludéalosempleados.Alvermeeldueño,me sonrióymedio labienvenida.Mediounaordende comprasque superaba lassuyashabituales.Lomiré,sorprendido,ylepreguntéquéhabíasucedidoparahacerlecambiardeopinión,desdemivisitaanteriorapenasunashorasantes.Meseñalóalmuchachoqueatendíaelmostradorde refrescosydijoquecuandoyohabía salidoantes,estejovenhabíavenidoadecirlequeyoeraunodelospocosvendedoresqueveníanalafarmaciaquesemolestabaensaludarlo,aélyalosotrosempleados.Ledijoaldueñoquesihabíaunvendedorquesemerecíahacerbuenosnegocios,erayo.Eldueñoestuvodeacuerdo,y siguió siendounbuencliente.Nuncaolvidéqueungenuinointerésenlaotrapersonaeslacualidadmásimportantequepuedatenerunvendedor,o,enrealidad,cualquierpersona.

Por experiencia personal he descubierto que se puede lograr la atención y lacooperación hasta de las personasmás ocupadas de los EstadosUnidos, si uno seinteresadebidamenteenellas.Unejemplo:

HaceañosyodirigíauncursodeliteraturaenelInstitutodeArtesyCienciasdeBrooklyn, y quisimos que escritores tan importantes y ocupados como KathleenNorris,FannyHurst,IdaTarbell,AlbertPayson,TerhuneyRupertHughesfueranalInstitutoynoshicieranconocersusexperiencias.Lesescribimos,pues,diciendoqueadmirábamossusobrasyquenos interesabaprofundamenteobtenersusconsejosyconocerlossecretosdesustriunfos.

Cada una de estas cartas estaba firmada por unos ciento cincuenta estudiantes.Decíamoscomprenderque losdestinatariosestabanocupados,demasiadoocupadosparaprepararunaconferencia.Poresemotivoacompañábamosunalistadepreguntasparaquelasrespondieranconreferenciasacercadeellosydesusmétodosdetrabajo.A todos les gustó la carta.Aquellos escritores famososdejaron sus tareasy fueronhastaBrooklynaayudarnos.

Con el mismométodo persuadí a LeslieM. Shaw, secretario del Tesoro en elgabinetedeTheodoreRoosevelt,aGeorgeW.Wickersham,procuradorgeneralenelgabinetedeTaft,aWilliamJenningsBryan,aFranklinD.Rooseveltyamuchosotroshombresprominentesdequeacudieranahablarante losestudiantesdeunodemiscursosdeoratoria.

Todos nosotros, seamos obreros en una fábrica, empleados en una oficina, oinclusoreyes,gustamosdelagentequenosadmira.RecordemosalKáiserGuillermoII,porejemplo.Alterminarlaguerramundialeraquizáselhombremásuniversalybrutalmente despreciado de la Tierra. Hasta su misma nación se volvió contra élcuandohuyóaHolandaparasalvarlacabeza.Eratanintensoelodiocontraél,quemillones de personas habrían querido despedazarlo o quemarlo en la hoguera. Enmediodeesta furiageneral,unniñoescribióalKáiserunacarta sencillay sincera,quemostrabagranbondadyadmiración.


Esteniñodecíaque,cualquierafueselaideadelosdemás,élsiempreamaríaasuEmperadorGuillermo.

ElKáisersesintióconmovidoeinvitóalniñoaquefueraavisitarlo.Asílohizoel pequeño, acompañado de sumadre, y con ella contrajo enlace elKáiser.Aquelniñononecesitabaleerunlibrocomoéste.Yasabíainstintivamentecómohacerlo.

Siqueremosobteneramigos,dediquémonosahacercosasparalosdemás,cosasquerequierentiempo,energía,altruismo.CuandoelDuquedeWindsoreraPríncipedeGalestuvoquehacerunagiraporlaAméricadelSur,yantesdeemprenderlapasóvariosmeses estudiando español, para poder hablar en el idiomade los países quevisitaba;yloshabitantesdeAméricadelSurlotuvieronengranestimaporeso.

Durante años me he preocupado por conocer los cumpleaños de mis amigos.¿Cómo? Aunque no tengo el menor asomo de fe en la astrología., empiezo porpreguntar a un amigo si creeque la fechadenacimiento tiene algoquever con elcarácteryladisposicióndecadauno.Luegolepidoquemedigaeldíayelmesdesunacimiento.Simedice24denoviembre,porejemplo,nohagomásquerepetirparamis adentros «24denoviembre, 24de noviembre».En cuantomi amigovuelve laespalda escribo sunombrey su cumpleaños, ydespués, en casa, paso el dato a unlibroespecial.Alcomienzodecadaañoescriboestasfechasynombresenlashojasdemicalendario,demodoquelesprestoatenciónautomáticamente.Cuandollegaeldía,envíounacartaotelegrama.¡Québuenaimpresióncausa!Avecessoylaúnicapersonadelmundoqueharecordadouncumpleañosdeesos.

Siqueremoshaceramigos,saludemosalosdemásconanimaciónyentusiasmo.Cuando llama alguien por teléfono, empleemos la misma psicología. Digamos:«Hola» con un tono que revele cuán complacidos estamos por escuchar a quienllama.Muchascompañíasdaninstruccionesasusoperadorestelefónicosdesaludaratodoslosllamadosenuntonodevozqueirradieinterésyentusiasmo.Elquellamasiente así que la compañía se interesa en él. Recordémoslo cuando respondamosmañanaalteléfono.

Mostrarun interés genuino en losdemásno sólo le reportaráamigos, sinoquetambiénpuedecrearlealtadalacompañíaporpartedelosclientes.

EnunnúrnerodelapublicacióndelNationalBankofNorthAméricadeNuevaYorksepublicólasiguientecartadeMadelineRosedale,unadepositante[2]:

Quiero que sepan cuánto aprecio a su personal. Todos son tan corteses, tanamablesyserviciales.Esunplacerque,despuésdehacerunalargacola,elcajerolasaludeaunaconunasonrisa.

«Elañopasadomimadreestuvohospitalizadadurantecincomeses.Cadavezquevisitéelbanco,MariePetrucello,unacajera,seinteresóporlasaluddemimadre,ysealegródesurecuperación.»

¿PuedehaberalgunadudadequelaseñoraRosedaleseguiráusandolosservicios


deestebanco?CharlesR.Walters,empleadoenunodelosgrandesbancosdeNuevaYork,fueencargadodeprepararuninformeconfidencialsobreciertaempresa.Sólosabía de un hombre dueño de los hechos que necesitaba con tanta urgencia.El Sr.Waltersfueaveraesehombre,presidentedeunagranempresaindustrial.CuandoelSr. Walters era acompañado al despacho del presidente, una secretaria asomó lacabezaporunapuertaydijoalpresidentequenopodíadarleesedíaningúnsellodecorreos.

—Colecciono estampillas para mi hijo, que tiene doce años —explicó elpresidentealSr.Walters.

ElSr.Walters expuso sumisiónycomenzóahacerpreguntas.Elpresidente semostró vago, general, nebuloso. No quería hablar, y aparentemente nada podíapersuadirledequehablara.Laentrevistafuemuybreveeinútil.

Francamente, no sabía qué hacer—dijo la Sra.Walters al relatar este episodioantenuestraclase—.Peroentoncesrecordéalasecretaria,lasestampillas,yelhijo…Y también recordé que el departamento extranjero de nuestro banco coleccionabaestampillasllegadasconlascartasqueserecibendetodoslospaísesdelmundo.

A la tarde siguiente visité a este hombre y le hice decir que llevaba algunasestampillasparasuhijo.

¿Merecibióconentusiasmo?Pues,señor,nomehabríaestrechadolamanoconmás fruición si hubiese sido candidato a legislador. Era todo sonrisas y buenavoluntad.

—AmiGeorgeleencantaráésta—decíamientrasexaminabalasestampillas—.¡Ymireésta!Estaesuntesoro.

Pasamos media hora hablando de estampillas y mirando retratos de su hijo, ydespuésdedicómásdeunahoradesuvaliosotiempoadarmetodoslosinformesqueyoquería,ysinquetuvieseyoquepedírselosiquiera.Meconfiótodoloquesabía,ydespuésllamóasusempleadosylosinterrogóenmipresencia.Telefoneóaalgunosdesussocios.Meabrumóconhechos,cifras,informesycorrespondencia.

Comodiríanlosperiodistas,teníayounaprimicia.Veamosotroejemplo:C. M. Knaphle, Jr., de Filadelfia, había tratado durante años de vender

combustible a una gran cadena de tiendas. Pero la compañía seguía comprando elcombustibleauncomerciantelejano,ylohacíapasar,entránsito,frentealaoficinadelSr.Knaphle.Estepronuncióunanocheanteunademisclasesundiscursoenelquevolcótodasuiracontralascadenasdetiendas,alasquecalificódemaldicióndelpaís.Ytodavíasepreguntabaporquénopodíavendersucarbón.

Le sugerí que intentara otra táctica. En resumen, lo que sucedió fue esto.Organizamos entre losmiembros del curso un debate sobre: «Está decidido que lapropagacióndelascadenasdetiendashacealpaísmásmalquebien».


Porindicaciónmía,Knaphleasumióelbandonegativo:convinoendefenderalascadenasdetiendas,yfueaverderechamenteaundirectordelamismaorganizaciónqueéldespreciara.

—Nohevenido—ledijo—atratardevenderlecombustible.Hevenidoapedirleunfavor.—Leinformóluegosobreeldebateyagregó:—Hevenidoapedirleayudaporquenoconozcootrapersonaqueseatancapazdehacermeconocerloshechosquequiero.Deseoganarestedebate,yleagradecerésobremaneraquemeayude.

OigamoselrestodelepisodioenlaspropiaspalabrasdelSr.Knaphle:Habíapedidoaestehombreexactamenteunminutodetiempo.Conesacondición

consintióenverme.Despuésde exponeryomi situación,me invitó a sentarmeymehablódurante

unahoraycuarentaysieteminutos.Llamóaotrodirectorquehabíaescritounlibrosobre el tema. Escribió a la Asociación Nacional de Cadenas de Tiendas y meconsiguióunejemplardeunfolleto.Estehombreentiendequelascadenasdetiendasprestan un verdadero servicio a la humanidad. Está orgulloso de lo que hace encentenaresdecomunidades.Lebrillabanlosojosalhablar;yhedeconfesarquemeabriólosojossobrecosasqueyojamashabíasoñado.Cambiótodamiactitudmental.

Cuandomemarchaba,fueconmigohastalapuerta,mepusounbrazoalrededordeloshombros,medeseófelicidadeneldebate,ymepidióquefueraaverlootravezparahacerlesabercómomehabíaido.Lasúltimaspalabrasquemedirigiófueron:

—Hagaelfavordevermedentrodeunosdías.Megustaríahacerleunpedidodecombustible.

Para mí, aquello era casi un milagro. Ofrecía comprarme el combustible sinhaberlomencionadoyosiquiera.

«Conseguí más en dos horas, interesándome honradamente en él y en susproblemas, que en muchos años de bregar por que se interesara en mí y en miproducto.»

No ha descubierto usted, Sr. Knaphle, una verdad nueva, porque hace muchotiempo,cienañosantesdequenacierajesucristo,unfamosopoetaromano,PublilioSyro,señaló:«Nosinteresanlosdemáscuandoseinteresanpornosotros».

Elinterés, lomismoquetodolodemásenlasrelacioneshumanas,debesersincero.Debedardividendosno sóloa lapersonaquemuestrael interés, sinotambiénalaquerecibelaatención.Esunavíadedosmanos:lasdospartessebenefician.

MartinGinsberg,quesiguiónuestrocursoenLongIsland,NuevaYork,noscontócómo el interés especial que había tomado una enfermera en él había afectadoprofundamentesuvida.

Era el Día deAcción deGracias, y yo tenía diez años. Estaba en una sala debeneficenciadeunhospital,yaldíasiguientesemeharíaunaimportanteoperación


de ortopedia. Sabía que lo único que me esperaba eran meses de confinamiento,convalecenciaydolor.Mipadrehabíamuerto;mimadreyyovivíamossolosenunpequeño departamento y dependíamos de la asistencia social. Mi madre no podíavisitarmeesedíaporquenoeradíadevisitasenelhospital.

Amedida que transcurría el día,me abrumaba cada vezmás el sentimiento desoledad, desesperación y miedo. Sabía que mi madre estaba sola en casapreocupándosepormí,sincompañíaalguna,sinnadieconquiencenarysineldinerosiquieraparapermitirseunacenadeDíadeAccióndeGracias.

Me subían las lágrimas, y terminé metiendo la cabeza bajo la almohada ytapándometodoconlasfrazadas.

Lloréensilencio,perocontantaamarguraquemedolíaelcuerpoentero.Unajovenestudiantedeenfermeríaoyómissollozosyvinohaciamicama.Me

hizo asomar la cabeza y comenzó a secarme las lágrimas. Me contó lo sola queestaba,puesdebíatrabajartodoeldíaynopodíapasarloconsufamilia.Mepreguntósiqueríacenarconella.Trajodosbandejasdecomida:pavo,purédepapas,salsadefresas y helado de crema de postre.Me habló y trató de calmarmis temores.Auncuandosuhoradesalidaeranlascuatrodelatarde,sequedóconmigohastacasilasoncedelanoche.jugóavariosjuegosconmigo,ynosemarchóhastaquemequedédormido.

«Desdeentonces,hanpasadomuchosdíasdeAccióndeGracias,peronuncapasounosinrecordaraquél,ymissentimientosdefrustración,miedo,soledadylacalidezyternuradeladesconocidaquemelohizosoportable.»

Si usted quiere gustar a los otros, si quiere tener amigos de verdad, si quiereayudaralosotros,almismotiempoqueseayudaaustedmismo,noolvideesto:

REGLA1Interésesesinceramenteporlosdemás.


2UNAMANERASENCILLADECAUSARUNABUENA

PRIMERAIMPRESIÓN

En una comida en Nueva York, uno de los invitados, una mujer que acababa deheredardinero,ansiabacausarunaimpresiónagradableentodos.Habíadespilfarradouna fortuna en pieles, diamantes y perlas. Pero no había hecho nada con la cara.Irradiaba acidez y egoísmo.No había comprendido estamujer lo que sabe todo elmundo:quelaexpresióndeunrostroesmasimportante,muchomás,quelaropaquenosponemos.

CharlesSchwabmedijoquesusonrisa lehavalidounmillóndedólares.Yesprobablequehayapecadopordefectomásqueporexcesoenesecálculo.PorquelapersonalidaddeSchwab,suencanto,sucapacidadparagustaralosdemásfueroncasilaúnicacausadesuextraordinarioéxito;yunodelosfactoresmásdeliciososdesupersonalidadessucautivadorasonrisa.

Lasaccionesdicenmásquelaspalabras,yunasonrisaexpresa:«Megustausted.Mecausafelicidad.Mealegrotantodeverlo».

Poresoesquelosperrostienentantosamigos.Sealegrantantocuandonosven,quebrincancomolocos.Ynosotros,naturalmente,nosalegramosdeverlos.

Lasonrisadeunbebétieneelmismoefecto.¿Haestadoustedalgunavezen lasaladeesperadeunmédico,yhavistoasu

alrededorlascarassombríasdelagenteimpacienteporentraralconsultorio?ElDr.StephenK.Sproul,veterinariodeRaytown,Missouri,noscontódeuntípicodíadeprimavera,consusaladeesperallenadeclientesqueesperabanparahacervacunarasusanimalitosmascota.Nadiehablabaconnadie,yprobablementeestabanpensandoenunadocenadecosasquepreferiríanestarhaciendoantesque«perdertiempo»eneseconsultorio.Noscontólosiguienteenunadenuestrasclases:«Habíaseisosieteclientes esperando cuando entró una joven con una criatura de nueve meses y sugatito. La suerte quiso que se sentara justo al lado del caballero que másmalhumoradoparecíaporloprolongadodelaespera.Elniñitolomiróconesagransonrisatancaracterísticadelascriaturas.¿Quéhizoelcaballero?Loquehabríamoshechoustedesoyo,porsupuesto:lesonrióasuvezalniñito.Notardóeniniciarunaconversaciónconlamujer,sobreelniño,ysobrelosnietosdeél,ytodoslosdemáspacientesseunieronalaconversación,yelaburrimientoylatensiónseconvirtieronenunaexperienciaagradable.

¿Unasonrisapocosincera?No.Anadieengañaremos.Sabemosqueesunacosamecánicaynoscausaenojo.Hablodeunaverdaderasonrisa,quealegreelcorazón,quevengadeadentro,quevalgabuenprecioenelmercado.

El profesor James V. McConnel, psicólogo de la Universidad de Michigan,


expresósussentimientossobreunasonrisa:—La gente que sonríe —dijo— tiende a trabajar, enseñar y vender con más

eficacia,yacriarhijosmásfelices.Enunasonrisahaymuchamás informaciónqueenungestoadusto.Esporeso

queenlaenseñanzaesmuchomáseficazelestímuloqueelcastigo.El jefedepersonaldeunagran tiendadeNuevaYorkmeconfiabaqueprefería

emplearaunavendedorasininstrucción,siemprequeposeyeraunahermosasonrisa,queaundoctorenfilosofíaconcaradepocosamigos.

Elefectodeunasonrisaespoderos\1\2aúncuandonoselave.Lascompañíasdeteléfono de los EE.UU. tienen un programa llamado «poder telefónico» que se leofrece a compañíasqueusanel teléfonoparavender sus serviciosoproductos.Eneste programa sugieren que uno sonría cuando habla por teléfono. Su «sonrisa» estransmitida,porlavoz,alinterlocutor.

Robert Cryer, gerente del departamento de computación de una compañía deCincinnati,Ohio,contócómohabíalogradoconseguirlapersonajustaparaunpuestodifícil:

—TratabadesesperadamentedeencontrarunlicenciadoenComputaciónparamidepartamento.Al fin localicéaun jovencon losantecedentes ideales,queestabaapuntodegraduarseen laUniversidaddePurdue.Despuésdevariasconversacionestelefónicasme enteré de que tenía diversas ofertas de otras compañías,muchas deellasmásgrandesymásconocidasquelamía.Meencantóoírquehabíaaceptadomioferta.Cuandoya estaba trabajando, le pregunté por qué nos había preferido a losotros.Quedóunmomentoensilencio,ydespuésmedijo:«Creoquefueporquelosejecutivos de las otras compañías hablaban por teléfono de unmodo frío, quemehacía sentir como si yo fuera una transacción comercialmáspara ellos.Suvoz encambiosonabacomosiustedsealegraradeoírme…comosirealmentequisieraqueyo fuerapartede suorganización».Puedoasegurarlesquehastaeldíadehoysigorespondiendoalteléfonoconunasonrisa.

El presidente del directorio de unade lasmayores industrias del cauchode losEstadosUnidosmedijoque,segúnsusobservaciones,raraveztriunfaunapersonaencualquiercosaamenosquelediviertahacerla.Estejefeindustrialnotienemuchafeen el viejo adagio de que solamente el trabajo nos da la llave para la puerta denuestros deseos. «He conocido personas —agregó— que triunfaron porquedisfrutaronefectuandosustrabajos.

Despuésvia lasmismaspersonascuandosededicabana lomismocomoaunatarea.Seaburrían.Perdieronasítodointerésenlatareayfracasaron.»

Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que losdemáslopasenbiencuandoseencuentranconusted.

Hepedidoamilesdegentedenegociosquesonríanatodahoradeldía,durante


una semana, y que vuelvan después a informar a la clase sobre los resultadosobtenidos.Veamoscómoharesultadoesto…AquítenemosunacartadeWilliamB.Steinhardt,miembrodelabolsadevaloresdeNuevaYork.Noesuncasoaislado.Porciertoqueestípicodecentenaresdeotroscasos.

Hacedieciochoañosquemecasé—escribeelSr;Steinhardt—yentodoeselapsopocasveceshesonreídoamimujer,olehedichodosdocenasdepalabrasdesdeelmomentodelevantarmehastalahoradeiratrabajar.Yoeraunodeloshombresmásantipáticosquejamáshahabidoenlaciudad.

Desde que me pidió usted que diera un informe oral a la clase sobre miexperienciaconlasonrisa,penséquedebíahacerlapruebaduranteunasemana.A lamañana siguiente, cuandome peinaba,memiré el seco semblante en elespejoymedije:hoyvasaquitarteelceñodeesacaradevinagre.Vasasonreír.Y ahora mismo vas a empezar. Así me dije, y cuando me senté a tomar eldesayunosaludéamiesposaconun`Buendía,querida',yunasonrisa.

Yameadvirtióustedqueseguramentemimujersesorprendería.Bien.Esofuepoco.Quedóatónita.Ledijequeenelfuturomisonrisaibaaserdetodoslosdías,yyahacedosmesesquelamantengotodaslasmañanas.

Estecambiodeactitudenmíhaproducidoennuestrohogarmásfelicidadenestosdosmesesquedurantetodoelañoanterior.

Ahora,aliramioficina,saludoalascensoristadelacasadedepartamentosenquevivoconun`Buendía'yunasonrisa.Saludoalporteroconunasonrisa.Saludoal cajerodel subterráneo cuando lepido cambio.Yen el recintode laBolsasonríoamuchoshombresquejamásmehabíanvistosonreír.

Bienprontoadvertíquetodosmerespondíanconsonrisas.Aquienesllegana mí con quejas o protestas atiendo con buen talante. Sonrío mientras losescucho,ycomprueboqueesmuchomásfácilarreglarlascosas.Hellegadoalaconclusióndequelassonrisasmeproducendinero,muchodineropordía.

Compartounaoficinaconotrocorredordebolsa.Unodesusempleadosesun jovenmuy simpático, y tan encantado estaba yo de los resultados que ibaobteniendo, que hace poco le referí mi nueva filosofía para las relacioneshumanas.Entoncesmeconfesóquecuandoempecéairalaoficinamecreyóunantipático, y sólo últimamente cambió de idea. Agregó que yo era humanosolamentecuandosonreía.

También he eliminado las críticas de mi sistema. Expreso apreciación yelogioahora,enlugardecensurar.

Hedejadodehablardeloqueyoquiero.Tratodeverelpuntodevistadelosdemás. Y estas cosas han revolucionado del todo mi vida. Soy un hombrediferente,más feliz,más rico,más ricoenamistadesyen felicidad, lasúnicascosasqueimportan,alfinyalcabo.»


¿No tiene usted ganas de sonreír? Bien, ¿qué hacer? Dos cosas. Primero,esforzarse en sonreír. Si está solo, silbe o tararee o cante.Proceda como si fuerafelizyesocontribuiráahacerlofeliz.

VeamoslaformaenquelodijoelextintoprofesorWilliamJames:

La acción parece seguir al sentimiento, pero en realidad la acción y elsentimiento van juntos; y si se regula la acción, que está bajo el controlmásdirectodelavoluntad,podemosregularelsentimiento,quenoloestá.

«De tal manera, el camino voluntario y soberano hacia la alegría, siperdemos la alegría, consiste en proceder con alegría, actuar y hablar conalegría,comosiesaalegríaestuvierayaconnosotros…»

Todoelmundobuscalafelicidad,Yhayunmedioseguroparaencontrarla.Consiste en controlar nuestros pensamientos. La felicidad no depende decondicionesexternas,dependedecondicionesinternas.

Noes loque tenemoso loquesomosodondeestamoso loquerealizamos,nadadeeso,loquenoshacefelicesodesgraciados.Esloquepensamosacercadetodo ello. Por ejemplo, dos personas pueden estar en el mismo sitio, haciendo lomismo;ambaspueden tener sumas igualesdedineroydeprestigio,y sinembargounaesfelizylaotrano.¿Porqué?Porunadiferenteactitudmental.Hevistotantossemblantes felices entre los campesinosque trabajany sudan con susherramientasprimitivasbajoelcaloragobiantedelostrópicoscomoloshevistoenlasoficinasconaireacondicionadoenNuevaYork,Chicago,LosÁngelesyotrasciudades.«Nadaesbuenoomalo—dijoShakespeare—,sinoqueelpensamientoesloquehacequelascosasseanbuenasomalas.”

AbrahamLincoln señalóunavezque«casi todas laspersonas son tan felicescomosedecidenaserlo».Teníarazón.Hacepococonocíunnotableejemplodeesaverdad.Subía lasescalerasde laestacióndeLongIsland,enNuevaYork.Frenteamí, treinta o cuarenta niños inválidos, con bastones y muletas, salvabantrabajosamente los escalones. Uno de ellos tenía que ser llevado en brazos. Measombró la alegría y las risas de todos ellos, y hablé al respecto con uno de loshombresacargodelosniños.«Ah,sí—medijo—.Cuandounniñocomprendequeva a ser inválido toda la vida, queda asombrado al principio; pero, después detranscurridoeseasombro,seresignageneralmenteasudestinoyllegaasermásfelizquelosniñosnormales.»

Sentí deseos de quitarme el sombrero ante aquellos niños. Me enseñaron unalección que espero no olvidar. Trabajar solo en un cuarto cerrado no sólo lo hacesentiraunosolitario,sinoquenodaoportunidaddehaceramistadesentrelosdemásempleadosdelacompañía.LaseñoraMaríaGonzález,deGuadalajara,México,teníauntrabajoasí.Envidiabalacamaraderíadelasdemásempleadascadavezqueoíasus


charlasyrisas.Durantesusprimerassemanaseneltrabajo,cuandolascruzabaenlospasillos,mirabatímidamenteenotradirección.Alcabodeunassemanas,sedijoasímisma:«María,nodebesesperarqueesasmujeresvenganati.Tienesqueirtúhaciaellas».Cuandovolvióa salir alpasillopara tomarunvasodeagua,puso sumejorsonrisaysaludóconun«hola,quétal»atodaslasempleadasqueencontró.Elefectofue inmediato.Lassonrisasysaludosfueroncorrespondidos,elpasillopareciómásluminoso,eltrabajomascálido.Sehizodeconocidas,yalgunasdeellasllegaronaseramigas.

EstudieestosconsejosdeElbertHubbard,perorecuerdequeningúnprovecholedarásuestudiosinolosaplicaenlavida:

Cadavezquesalgaalairelibre,retraigaelmentón,lleveerguidalacabezayllenelospulmoneshastaquenopuedamás;bebaelsol;saludeasusamigosconuna sonrisa, y ponga el alma en cada apretón de manos. No tema ser malcomprendido y no pierda un minuto en pensar en sus enemigos. Trate dedeterminarfirmementelaideadeloquedesearíahacer;yentonces,sincambiarde dirección, irá directamente a la meta. Tenga fija la atención en las cosasgrandesyespléndidasquelegustaríahacer,pues,amedidaquepasenlosdías,veráque,inconscientemente,aprovechatodaslasoportunidadesrequeridasparaelcumplimientodesudeseo,talcomoelzoófitodelcoralobtienedelamarealoselementosquenecesita.Fórjeselaideadelapersonacapaz,empeñosa,útil,quedeseaser,yesaidealoirátransformandohoratrashoraentalindividuo…Elpensamientoessupremo.Observeunaactitudmentaladecuada:laactituddelvalor, la franqueza y el buen talante. Pensar bien es crear. Todas las cosas seproducen a través del deseo y todas las plegarias sinceras tienen respuesta.Llegamosaidentificarnosconaquelloenquesefijannuestroscorazones.Lleve,pues,retraídoelmentónyerguidalacabeza:Todossomosdiosesenestadodecrisálida.

Loschinoseranhombressabios,sabiosenlascosasdeestemundo,yteníanunproverbio que usted y yo deberíamos recortar y pegar en el tafilete del sombrero.Dicemásomenosasí:«Elhombrecuyacaranosonríenodebeabrirunatienda».

Su sonrisa esunamensajeradebondad.Su sonrisa ilumina la vidade aquellosque laven.Apesardehabervistodocenasdepersonasfruncirelentrecejo,demalhumor o apáticas, su sonrisa sigue siendo como el sol que rompe a través de lasnubes. Especialmente cuando alguien se encuentra bajo la presión del patrón, losclientes o maestros, de sus padres o de sus hijos, una sonrisa puede ayudar acomprenderquenotodoesenvano,queaúnhayalegríaenelmundo.

Unosañosatrás,ungranalmacénde laciudaddeNuevaYork, reconociendola


presión de trabajo durante la temporada de Navidad por la que pasaban susempleados,decidióexponerestafilosofíacaseraensupublicidadalosclientes.

ELVALORDELASONRISANocuestanada,perocreamucho.Enriqueceaquienesreciben,sinempobreceraquienesdan.Ocurreenunabrirycerrardeojos,ysurecuerdoduraavecesparasiempre.Nadie es tan rico que pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda

enriquecerporsusbeneficios.Crealafelicidadenelhogar,alientalabuenavoluntadenlosnegociosyeslacontraseñadelosamigos.

Esdescansoparalosfatigados,luzparalosdecepcionados,solparalostristes,yelmejorantídotocontralaspreocupaciones.

Peronopuede ser comprada,pedida,prestadao robada,porquees algoquenorindebeneficioanadieamenosqueseabrindadaespontáneaygratuitamente.

YsienlaextraordinariaafluenciadeúltimomomentodelascomprasdeNavidadalguno de nuestros vendedores está demasiado cansado para darle una sonrisa,¿podemospedirlequenosdejeustedunasonrisasuya?

Porquenadienecesitatantounasonrisacomoaquelaquiennolequedaningunaquedar.

REGLA2Sonría.


3SINOHACEUSTEDESTO,VAAPASARLOMAL

Allá por 1898, enRocklandCounty,NuevaYork, ocurrió un hecho trágico.Habíamuertounniño,yesedíalosvecinossepreparabanparairalosfunerales.JimFarleyfue al establo para enganchar su caballo en el coche. El suelo estaba cubierto denieve, el aire era frío; no se ejercitaba al caballo desde hacía días, y cuando se lollevaba al abrevadero se encabritó juguetonamente, tiró un par de coces al aire, ymató a Jim Farley. La aldehuela de Stony Point tuvo, pues, aquella semana, dosfuneralesenlugardeuno.JimFarleydejóenelmundoasuviudaytreshijos,yunoscentenaresdedólaresdeseguro.

Su hijomayor, Jim, tenía entonces diez años, y fue a trabajar en un horno deladrillos, a acarrear arena y volcarla en losmoldes, y dar vuelta los ladrillos parasecarlos al sol.Este niño Jimno tuvo jamás oportunidadde educarse. Pero con suhumordeirlandésposeíaespecialtalanteparagustaralagente,demodoqueentróenlapolíticay al pasar los años logróunapasmosa capacidadpara recordar nombresajenos.Jamásasistióaunaescuelasecundaria;peroantesdecumplirlos46añosdeedad cuatro universidades le habían acordado grados honorarios, había asumido lapresidencia del comité nacional del Partido Demócrata, v el cargo de DirectorGeneraldeCorreosdelosEstadosUnidos.

YoentrevistéunavezaJimFarley,ylepedíelsecretodesustriunfos.«Trabajarmucho»,medijo,ylecontesté:«Nohagabromas».Entoncesmepreguntócuálera,ami juicio, la razón de sus triunfos. «Entiendo—respondí— que recuerda usted elnombredepiladediezmilpersonas.»

«No. Se equivoca usted —repuso Farley—. Recuerdo el nombre de pila decincuentamilpersonas.»

Es preciso tener presente esto. Tal habilidad ayudó al Sr. Farley a llevar aFranklinD.RooseveltalaCasaBlanca.

DurantelosañosenqueJimFarleytrabajabacomovendedorviajeroydurantelosañosenqueocupóuncargomunicipalenStonyPoint,perfeccionóunsistemapararecordarnombres.

Alprincipioeramuysencillo.Cadavezqueconocíaaunapersonaaveriguabasunombrecompleto,sufamilia,susocupaciones,yelmatizdesusopinionespolíticas.Teníatodosestoshechosenlamemoria,ycuandovolvíaaencontrarseconelmismohombre, aunque fuera al cabo de un año, podía darle una palmada en la espalda,preguntarleporsuesposaehijos,yporlasplantasdesujardín.Noextraña,pues,queconsiguieramuchospartidarios.

Durante varios meses, antes de empezar la campaña presidencial del Sr.Roosevelt,JimFarleyescribiócentenaresdecartaspordíaapersonasresidentesen


toda la extensión de los estados del oeste y del noroeste. Luego subió a un tren ydurantediecinuevedíasrecorriódocemilmillasenveinteestados,viajandoentren,coche,automóvilycanoa.Solíallegaraunaaldea,reunirseconungrupodepersonasparaeldesayuno,elalmuerzo,eltéolacomida,yconversarconellas,francamente,llanamente.

Luegoemprendíaotraetapadesuviaje.Tan pronto como estuvo de regreso en el este escribió a un hombre de cada

poblaciónquehabíavisitado,parapedirleunalistadetodaslaspersonasconquieneshabíahabladoencadaocasión.Lalistafinalteníamilesymilesdenombres;yacadapersonadeestalistaFarleyrindióelsutilagasajodeenviarleunacartapersonal.Unacartapersonaldelgranpersonaje,queladirigíaa«QueridoBill»o«QueridaJane»,yfirmabasimplemente«Jim».

Jim Farley descubrió al principio de su vida que el común de los hombres seinteresamásporsupropionombrequeportodoslosdemásdelatierra.Siserecuerdaesenombreyselopronunciaconfrecuencia,seharendidoasudueñounhalagosutilymuyefectivo.Pero si seolvidao se escribemal esenombre, quedauno engrandesventaja.Porejemplo,yoorganicéciertavezenParísunconcursodeoratoria,yenvié circulares a todos los norteamericanos que residían en la ciudad. Lasdactilógrafasfrancesas,conpococonocimientodeinglés,escribieronlosnombres,y,naturalmente, cometieron muchos errores. Un hombre, gerente de un gran banconorteamericanoenParís,meescribióunacartafuriosaporquesunombreestabamalescrito.

Avecesesdifícilrecordarunnombre,enespecialsiesextranjeroydifícil.Haypersonasqueenlugardetomarseeltrabajodeirítentaraprenderlo,decidenignorarlo,ollamanaesapersonaporunapodomásfácil.SidLevyvisitabaaunclientecuyonombreeraNicodemusPapadoulos.Todoslollamaban«Nick».Levynoscontó:

—Hiceelesfuerzoespecialdeaprenderelnombre,ypronunciarlovariasvecesasolas,antesdeiraverlo.

Cuando lo saludé llamándolo por su nombre completo: «Buenas tardes, señorNicodemus Papadoulos», el hombre quedó asombrado. Durante lo que parecieronvariosminutosnome respondiónada.Porúltimo,con lágrimascorriéndolepor lasmejillas,medijo:«SeñorLevy,en losquinceañosque llevoviviendoenestepaís,nadiehabíahechonuncaelesfuerzodellamarmeporminombrecompleto».

¿Cuál fue la razón del triunfo de AndrewCarnegie? Se le llamaba el Rey delAcero; pero poco era lo que sabía de la fabricación del acero. A sus órdenestrabajabancentenaresdepersonasqueconocíandeesetemamuchomásqueél.

Pero sabía cómo manejar a las personas, y esto fue lo que lo enriqueció. Alcomenzarsuvidademostrósusdonesparalaorganización,sugeniocomodirigente.Cuandoteníadiezañosyahabíadescubiertolaasombrosaimportanciaqueatribuye


la gente a sus propios nombres. Y utilizó ese descubrimiento para obtenercooperación. Por ejemplo:De niño, allá en Escocia, cazó una coneja. Bien prontotuvotodaunacríadeconejito\1\2ynadaconquealimentarlos.Peroseleocurrióunaideabrillante.Dijoalosniñosdelavecindadquesilellevabantrébolyhierbasparaalimentaralosconejosbautizaríaalosanimalitosenhonordequienescooperaban.

Elplanrindiómágicosresultados;yCarnegiejamásloolvidó.Añosdespuésganómillones aplicando lamismapsicología a losnegocios.Por

ejemplo, quería vender rieles de acero al Ferrocarril de Pennsylvania. J. EdgarThomsoneraentoncespresidentedeeseferrocarril.YAndrewCarnegieconstruyóenPittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que puso el nombre de «EdgarThomsonTrabajosdeAcero».NoesdifíciladivinaraquiénsehizoelpedidocuandoelFerrocarrildePennsylvanianecesitórielesdeacero.

Cuando Carnegie y George Pullman trabajaban por lograr la supremacía en laventadevagonesdormitorios, elReydelAcerovolvióa recordar la lecciónde losconejos. La empresa Central de Transportación en la cual dominaba AndrewCarnegie, luchabacontra lacompañíaenquedominabaPullman.Lasdosempresaspugnaban por proveer de vagones dormitorios al Ferrocarril Unión Pacífico:rebajaban los precios, y destruían toda probabilidad de beneficio para la firmaqueobtuvieraelnegocio.CarnegieyPullmanhabíanidoaNuevaYorkparaver,cadaunoporsucuenta,aldirectoriodelferrocarril.UnanocheseencontraronenelHotelSt.NicholasyCarnegiedijo:

—Buenasnoches,Sr.Pullman.¿Noleparecequeestamosprocediendocomounpardetontos?

—¿Porqué?EntoncesCarnegieexpresó las ideasque tenía:una fusiónde lasdosempresas.

Habló con enorme optimismo de las ventajas mutuas que se desprenderían de lacooperación, en lugar de la pugna, entre los dos intereses. Pullman escuchóatentamente,peronoquedódeltodoconvencido.Porfinpreguntó:

—¿Quénombretendríalanuevafirma?—Pues,laPullmanPalaceCarCompany,porsupuesto.Seleiluminóelrostroa

Pullman.—Vengaamihabitación—dijo—.Vamosaconversardelasunto.EsaconversaciónhizohistoriaenlaindustriadelosEstadosUnidos.Esta política de Andrew Carnegie, de recordar y honrar los nombres de sus

amigosyallegados,fueunodesussecretosmejores.Señalabaconorgulloelhechode que recordaba y llamaba por su nombre de pila amuchos de sus obreros; y sevanagloriabadeque,cuandotuvopersonalmenteasucargolosaltoshornos,jamássedeclaró en ellos una huelga. Benton Love, presidente del Banco Texas CommerceBancshares,creequecuantomayoresunacorporación,másfríasevuelve.


—Unmodode darle calidez—dice—, es recordar los nombres de la gente.Elejecutivoquemedicequenopuederecordarnombres,meestádiciendoquenopuederecordarunaparteimportantedesutrabajo,yestáoperandosobrearenasmovedizas.

KarenKirsch,deRanchosPalosVerdes,California.asistentedevuelodelaTWA,se hizo la costumbre de aprender la mayor cantidad posible de nombres de lospasajeros a los que debía atender, y usar esos nombres al servirles. Esto dio porresultadomuchas felicitaciones a su servicio, tanto a ella como a su aerolínea.Unpasajeroescribió:«DesdehaceuntiemponousabalaTWAparamisviajes,peroenadelante no pienso viajar por otra compañía. Me han hecho sentir que son unacompañíamuypersonalizada,yesoesimportanteparamí».

Laspersonassiententantoorgulloporsusapellidos,quetratandeperpetuarlosacualquier costa.Hasta elviejoP.T.Barnum, tanmundano, tan rudo,decepcionadoporqueno teníahijosqueconservaransuapellido,ofrecióasunieto,C.H.Seeley,veinticinco mil dólares si se agregaba el nombre de Barnum. Durante siglos losnoblesymagnatesmantuvieronaartistas,músicosyescritores,contalqueéstoslesdedicaransuscreaciones.

Bibliotecasymuseosdebensusmásricascoleccionesapersonasquenopuedenallanarseapensarquesusnombresdesaparezcandel recuerdode lahumanidad.LaBiblioteca Pública de Nueva York tiene colecciones Astor y Lenox. El MuseoMetropolitano perpetúa los nombres de Benjamin Altman y J. P. Morgan. Y casitodas las iglesiassevenembellecidasporventanalesqueconmemoran losnombresdelosdonantes.Muchosdelosedificiosenlamayoríadelasuniversidadesllevanlosnombresdequienescontribuyeroncondonacionesparasuconstrucción.

La mayoría de la gente no recuerda nombres por la sencilla razón de que nodedicaneltiempoylaenergía—necesariosparaconcentraryrepetiryfijarnombresindeleblementeenlamemoria.Sedisculpandiciendoqueestándemasiadoocupados.PeroseguramentenoloestánmásqueFranklinD.Roosevelt,quiendedicabamuchotiempo a recordar hasta los nombres de los mecánicos con quienes entraba encontacto.

Unejemplo.LaorganizaciónChryslerconstruyóunautomóvilespecialparaelSr.Roosevelt,quenopodíausarunautocorrienteportenerparalizadaslaspiernas.W.F.Chamberlainyunmecánico lo entregaron en laCasaBlanca.Tengoa lavistaunacartadelSr.Chamberlainquerelatasuexperiencia.

Enseñé al Sr. Roosevelt—dice la carta— cómo se maneja un automóvil, conmuchosdetallesinusitados;peroélmeenseñómuchoacercadelartedetratarconlagente.

Cuando lo visité en la Casa Blanca, el presidente se mostró muy simpático yanimoso. Me llamó por mi nombre, me hizo sentir cómodo, y me impresionóparticularmenteporelhechodequeestabavitalmenteinteresadoenlascosasqueyo


lemostrabaydelasquelehablaba.Elautomóvilestabaconstruidodemaneraqueselopudieramanejarexclusivamenteconlasmanos.Unamultitudsereunióparamirarelcoche,yelpresidentedijo:`Creoqueesmaravilloso.Todoloquehayquehacerestocarunbotónyempiezaaandar,yselopuededirigirsinesfuerzo.Esnotable.Nosécómolohanpodidohacer.Meencantaría tener tiempoparadesarmarloyvercómofunciona'.

Cuando los amigos y allegados del presidente admiraron la máquina, el Sr.Rooseveltdijoenmipresencia:

'Sr. Chamberlain, le aseguro que aprecio sobremanera todo el tiempo y losesfuerzos que ha dedicado usted a producir este coche. Es espléndido'. Admiró elradiador, el espejo retrospectivo especial, el reloj, el faro especial, el tapizado, laposición del asiento del conductor, las valijas especiales en el compartimiento deequipajes, con sus iniciales en cada una. En otras palabras, notó todos los detallesque,segúnsabíaél,mehabíanpreocupadomas.Seesforzóporhacernotartodosesosdetalles a la Sra. de Roosevelt, a la secretaria de Trabajo, Srta. Perkins, y a susecretario.Hasta hizo participar del episodio al viejo portero de laCasaBlanca, aquiencomunicó:`George,tendrásquecuidarespecialmenteesasvalijas'.

Terminadalalecciónquelediparamanejarelcoche,elpresidentesevolvióhaciamíydijo:`Bueno,Sr.Chamóerlain,hacetreintaminutosquehagoesperaralajuntadeReservaFederal.Creoqueharíabienenvolveramitrabajo'.

Yo había llevado unmecánico a la Casa Blanca, y al llegar lo presenté al Sr.Roosevelt.Nohablóconelpresidente,quiensólounavezoyópronunciarsunombre.Eraunmozo tímido,y semantuvoalejadode losdemás.Peroantesde retirarseelpresidentebuscóalmecánico,lediolamano,lollamóporsunombre,yleagradecióhaberidoaWashington.Suagradecimientonoteníanadadeunafalsacortesía.Decíaloquesentía.

«PocosdíasdespuésderegresaraNuevaYorkrecibíunafotografíadelpresidenteRoosevelt, con su autógrafo y una cartita de agradecimiento. No sé cómo tienetiempo para estas cosas.» FranklinD.Roosevelt sabía que uno de losmediosmássencillos,masevidentesymás importantesparaconquistarbuenavoluntadeselderecordar nombres y hacer que los demás se sientan importantes. Pero, ¿cuántos denosotroshacemoslomismo?

Cuando nos presentan a un extraño, conversamos con él unos minutos ygeneralmente no recordamos ya su nombre cuando nos despedimos. Una de lasprimerasleccionesqueaprendeunpolíticoesésta:«Recordarelnombredeunelectorescualidaddeestadista.Olvidarloequivaleairalolvidopolítico».

Ylacapacidadpararecordarnombresescasitanimportanteenlosnegociosyloscontactossocialescomoenlapolítica.NapoleónIII,emperadordeFranciaysobrinodel gran Napoleón, se envanecía de que, a pesar de todos sus deberes reales,


recordaba el nombre de todas las personas a quienes conocía. ¿Su técnica? Muysencilla.Sinooíaclaramenteelnombre,decía:«Losiento.Nooíbien».Después,sielnombreerapococomún,preguntabacómoseescribía.

Durantelaconversaciónsetomabaeltrabajoderepetirvariasveceselnombre,ytratabadeasociarloenlamenteconlasfacciones,laexpresiónyelaspectogeneraldelinterlocutor.

Si lapersonaeraalguiende importancia,Napoleónse tornabamás trabajoaun.Tan pronto como quedaba a solas escribía ese nombre en un papel, lo miraba, seconcentrabaenél,lofijabaconseguridadenlamente,yrompíadespuéselpapel.Deesta manera se formaba la impresión visual, además de la impresión auditiva, delnombre.

Todoestorequieretiempo,pero«losbuenosmodales—dijoEmerson—sehacendepequeñossacrificios».

La importancia de recordar y usar nombres no es sólo prerrogativa de reyes yejecutivosdecorporaciones.Nospuedeserviratodos.KenNottingham,unempleadodelaGeneralMotorsenIndiana,solíaalmorzarenlacafeteríadelacompañía.Notóquelamujerquetrabajabaenelmostradorsiempreteníamalceño.

—Hacía dos horas que estaba haciendo emparedados, y yo no era sino unemparedadomásparaella.Pesóeljamónenunapequeñabalanza,agregóunahojadelechugayunplatoconunpuñadodepapasfritas.

«Aldíasiguiente,hice lamismacola.Lamismamujer,elmismomalceño.Laúnicadiferenciafuequemefijéenlaetiquetaconsunombreeneldelantal.Lesonreíy ledije: `hola,Eunice',ydespués lepedíel emparedadoquequería.Puesbien, lamujerseolvidódelabalanza,pusounapiladefetasdejamón,treshojasdelechuga,yunamontañadepapasfritasquesemecaíandelplato.»

Deberíamostenerpresentelamagiaquehayenunnombre,ycomprenderqueesalgopropioexclusivamentedeesapersona,ydenadiemás.Elnombreponeapartealindividuo;lohacesentirúnicoentretodoslosdemás.Lainformaciónquedamos,olapregunta que hacemos, toma una importancia especial cuando le agregamos elnombredenuestrointerlocutor.Desdelacamarerahastaelprincipalejecutivodeunaempresa,elnombreobrarámilagroscuandotratarnosconlagente.

REGLA3Recuerdequeparatodapersona,sunombreeselsonidomásdulceeimportanteen

cualquieridioma.


4FÁCILMANERADECONVERTIRSEENUNBUEN

CONVERSADOR

Hacepocofuiinvitadoajugaralbridgeencasadeunosamigos.Yonojuego,yhabíaallíunaseñorarubiaquetampocojugaba.DescubrióquetrabajéconLowellThomas,antes de que éste se dedicara a la radiotelefonía, que he viajado por Europa enmuchasocasionesmientras le ayudabaapreparar las conferencias sobreviajesqueporentoncespronunciaba.

—¡Oh,Sr.Carnegie!—medijoestadama—.Quieroquemehabledetodosesoslugaresquehavisitadousted.

AlsentarnosenunsofámehizosaberqueacababaderegresardeunlargoviajeporÁfrica,efectuadoencompañíadesuesposo.

—¡África!—exclamé—.¡Quéinteresante!SiemprehequeridoverÁfrica,pero,salvo una vez que estuve veinticuatro horas enArgel, no lo he conseguido jamás.Dígame, ¿visitaron la región de la caza mayor? ¿Sí? ¡Qué hermosura! ¡Cómo laenvidio!HáblemedeÁfrica.

Cuarentaycincominutoshablóladama.Yanovolvióapreguntarmepordóndehabía estado yo ni qué había visto.No quería oírme hablar de viajes.Todo lo quequería era un oyente interesado, para poder revelar su yo y narrar todas susexperiencias.

¿Eraunamujerextraordinaria?No.Haymuchaspersonascomoella.Porejemplo,hacepocoencontréaunconocidobotánicoduranteunacomidadada

en casa de un editor de NuevaYork. jamás había hablado con un botánico, ymepareciósumamenteinteresante.Mesenté,literalmente,albordedelasilla,yescuchéabsortomientrashablabadeplantasexóticas,experimentoseneldesarrollodeformasnuevas de vida vegetal y jardines de interior y de cosas asombrosas acerca de lahumildepapa.Yotengoencasaunhuertointerior,ytuvoestehombrelabondaddeindicarmecómodebíaresolveralgunodemisproblemas.

He dicho que estábamos en una comida. Debe de haber habido otros doceinvitados;peroviolé todos loscánonesde lacortesíae ignoréa todos losdemás,yhabléhorasyhorasconelbotánico.

Llegó lamedianoche.Medespedíde todosymemarché.Elbotánicosevolvióentoncesanuestrohuéspedytuvoreferenciasmuyelogiosasparamí.Yoera«muyestimulante».Yoeraestoyaquello;yterminódiciendoqueyoeraun«conversadormuyinteligente».

¿Un conversador inteligente? ¿Yo? ¿Por qué, si apenas había insinuado unapalabra? No podría haberla pronunciado sin cambiar de tema, porque no sé debotánicamásde lo que sé sobre anatomíadel pingüino.Pero había escuchado con


atención. Había escuchado porque tenía profundo interés en lo que decía miinterlocutor.Yéllosabía.Naturalmente,estabacomplacido.Esamaneradeescucharesunodelosmásaltoscumplimientosquesepuedenrendir.«Pocossereshumanos—escribió JackWoodford en “Extraños en el Amor”— se libran de la implícitaadulación que hay en el oyente absorto.» Yo hice más que presentarme comooyenteabsorto.Fui«calurosoenmiaprobaciónygenerosoenmiselogios».Ledijequemehabía entretenidoe instruido inmensamente, y así era.Ledijequedeseabatenersusconocimientos,yasíera.Ledijequemegustaríarecorrerloscamposconél,yasíera.Ledijequedebíaverlodenuevo,yasíera.

Y, de tal modo, le hice pensar que yo era un buen conversador cuando, enrealidad,nohabíasidomásqueunbuenoyenteylohabíaalentadoahablar.

¿Cuáleselmisterio,elsecretodeunafelizentrevistadenegocios?SegúnCharlesW. Eliot, que fue presidente de Harvard, «no hay misterios en una felizconversacióndenegocios…Esmuy importanteprestaratenciónexclusivaa lapersonaquehabla.Nadaencierratantalisonjacomoeso».

ElmismoElioteraunmaestroenelartedeescuchar.HenryJames,unode losprimerosgrandesnovelistasnorteamericanosymiembrode la facultaddeHarvard,recordaba: «La escucha del Dr. Eliot no era mero silencio, sino una forma deactividad.Sentadomuy erguido, con lasmanos unidas en el regazo, sin hacer otromovimientoqueeldelospulgaresgirandounoalrededordelotromásrápidoomáslento,enfrentabaasuinterlocutoryparecíaescucharconlosojostantocomoconlosoídos.Escuchabaconlamenteyconsiderabaatentamenteloqueunoteníaquedecir,mientras lodecía…Al finaldeunaentrevistaconél, lapersonaquehabíahabladosentíaquesuspalabrashabíanllegadoasudestino».

¿Evidente, verdad?No hay necesidad de estudiar cuatro años enHarvard paradescubrirlo.Sinembargo,ustedyyoconocemoscomerciantesquealquilancostososlocales, que compran sus mercaderías económicamente, que adornan sus vidrierasconsapiencia,quegastanmuchodineroenpublicidad,yempleandespuéspersonalsinelsentidocomúnnecesarioparaserbuenosoyentes,personalqueinterrumpealosclientes,loscontradice,losirrita,ylosechacasidelatienda.

Una tienda de Chicago estuvo a punto de perder un viejo cliente que hacíacomprasporvariosmilesdedólaresanualesenesatienda,porculpadeunempleadoquenoescuchaba.LaseñoraHenriettaDouglas,quesiguiónuestrocursoenChicago,habíacompradounabrigoenunaliquidación.Cuandollegóconelabrigoasucasa,notóqueelforroteníaundesgarrón.Volvióaldíasiguienteylepidióalaempleadade ventas que le cambiaran la prenda. La empleada se negó incluso a escuchar suqueja.

—Ustedlocompróenunaliquidación—dijo.Señalóuncartelenlapared—.Leaeso—exclamó—:«Nohaydevoluciones».Silocompró,tendráquellevárselocomo


está.Cosaustedmismaelforro.—Peroesunamercaderíafallada—sequejólaseñoraDouglas.—No importa—la interrumpió la empleada—.Sinohaydevoluciones,nohay

devoluciones.La señora Douglas estaba a punto demarcharse, indignada, jurando no volver

nuncamásaesatienda,cuandoseleacercólagerentedelasección,quelaconocíapor sus muchos años de comprar allí. La señora Douglas le contó lo que habíasucedido.

Lamujerescuchóconatencióntodalahistoria,examinóelabrigo,ydespuésdijo:—Lascomprashechasenliquidacionesson«sindevolución»,porqueeselmodo

enquenossacamosdeencimatodalamercaderíaalterminarlatemporada.Peroestapolíticanopuedeaplicarseamercaderíafallada.Lerepararemosoreemplazaremoselforro,osiustedprefiereledevolveremoseldinero.

¡Quédiferenciadetratamiento!Siesagerentenohubieraaparecidoatiempoparaescucharalaclienta,latiendahabríaperdidoparasiempreaunacompradorafiel.

Escucharestanimportanteenlavidacotidianadeunocomoenelmundodelosnegocios. Millie Esposito, de Crotonon-Hudson, Nueva York, se había propuestoescuchar cuidadosamente cuando alguno de sus hijos quisiera hablarle.Una nocheestabasentadaenlacocinaconsuhijoRobert,ydespuésdeunabreveexposicióndealgoqueteníainmente,Robertdijo:

—Mamá,yoséquetúmequieresmucho.LaseñoraEsposito,conmovida,dijo:—Porsupuestoquetequieromucho.¿Acasolodudabas?—No—respondióRobert—,peroséquerealmentemequieresporquecadavez

quequierohablartesobrecualquiercosa, túdejasdehacercualquiercosaqueestéshaciendo,ymeescuchas.

El protestador crónico, aun el crítico más violento, se suavizará y apaciguaráfrecuentemente en presencia de un oyente que muestre paciencia y simpatía: unoyentequeguardesilencioentantoeliracundoprotestadorsedilatecomounacobraysuelteelvenenodesusistema.Unejemplo:LacompañíatelefónicadeNuevaYorkdescubrióhacepocosañosqueteníaquevérselasconunclientefuriosoyamigodemaldecir a las telefonistas. Y cómo las maldecía. Insultaba. Amenazaba hacerpedazoselteléfono.Senegabaapagarciertascuentasquedecíaeranfalsas.Escribíacartasalosdiarios.FormulóquejasnumerosasalaComisióndeServiciosPúblicoseinicióvariosjuicioscontralacompañía.

Por fin, uno de losmás hábiles «francotiradores» de la empresa fue enviado aentrevistaralcliente.El«francotirador»escuchóydejóqueeliracundogozaraenlaexpresióndesusquejas.Elempleadoescuchóydijo«sí»ydemostrósusimpatía.

Siguió gritando y yo escuchando durante casi tres horas —relataba el'francotirador'antenuestraclase—.Volvíaverloyseguíescuchando.Loentrevisté


cuatrovecesyantesdeterminarlacuartavisitamehabíaconvertidoensociodeunaorganizaciónqueibaainiciar.EralaAsociaciónProtectoradeAbonadosTelefónicos.Todavíasoymiembrodelaorganizacióny,porcuantohepodidosaber,soyelúnico,fueradelSr.X.

«Yo lo escuché y le di la razón en cada uno de los puntos que suscitó en esasconversaciones.Hastaentoncesningúnempleadotelefónicolohabíaentrevistadoenesaforma,yporfinsehizomuyamigomío.

Durante la primera visita no semencionó el asunto por el cual lo iba a ver, lomismo ocurrió en la segunda y en la tercera, pero en la cuarta entrevista dejécompletamente resuelto el caso, cobré todas las cuentas y, por primera vez en lahistoriadesusdificultadesconlacompañíatelefónica,loconvencídequeretirarasusquejasantelaComisión.»

Es indudable que el Sr.X se consideraba el iniciador de una santa cruzada endefensadelosderechosdelpúblicocontralaexplotacióninicua.Pero,enrealidad,loquequeríaerasentirseimportante.Loconseguíaprotestandoyquejándose.Perotanpronto como su deseo de importancia fue satisfecho por un representante de laempresa,suspresuntosinconvenientessedesvanecierondeltodo.

Una mañana, hace años, un furioso cliente penetró en la oficina de Julian F.Detmer,fundadordelaDetmerWoolenCompany,quedespuésllegóaserlaempresamásgrandededicadaaladistribucióndetejidosdelanaasastrerías.

Estehombre—meexplicabaelSr.Detmer—nosdebíaquincedólares.Elclientelo negaba, pero nosotros sabíamos que estaba errado. Nuestro departamento decréditoinsistía,pues,enquepagara.

Despuésderecibirunacantidaddecartasdeesedepartamento,hizosuequipaje,viajóhastaChicagoycorrióamioficinaparainformarnos,nosolamentedequenoibaapagaresacuenta,sinoquejamásloveríamoscomprarunasolacosamásenlaDetmerWoolenCompany.

Escuchépacientementetodoloquedijo.Sentítentacionesdeinterrumpirlo,perocomprendíqueesoseríaunamalapolítica.Lodejéhablaryhablar,pues,hastaqueseagotó.Cuandoporfinsecalmóypareciódemejortalante,ledije:

—QuieroagradecerlequehayavenidoaChicagoparadecirmeesto.Mehahechoungran favor,porque sinuestrodepartamentodecrédito lomolestaesposiblequetambiénmolesteaotrosbuenosclientes,y talcosanosperjudicaría.Créame:estoymáscontentodeoírestoqueusteddedecirlo.

Aquello era lo último que esperaba que le dijera. Creo que quedó un pocodecepcionado,porquehabíaidoaChicagoparadecirmeunascuantasverdades,yseencontraba con que yo le estaba agradecido, en lugar de enojado. Le aseguré quedejaríamos sin efecto la presunta deuda, porque el cliente era un hombre muycuidadoso,conunasolacuentaquevigilar,en tantoquenuestrosempleados tenían


quevigilarmilesdecuentas.Por lo tanto,eramuyprobablequeél tuviera razónynosotrosnosequivocáramos.

Le dije que comprendía exactamente su punto de vista y que, en su lugar, yohabría procedidoindudablemente igual que él. Y como no quería comprarnos másmercancías,lerecomendéotrasfábricasdetejidos.

EnocasionesanterioreshabíamosalmorzadojuntoscuandoibaaChicago,yestavezloinvitéaalmorzar.Aceptódemalagana,perocuandovolvimosalaoficinanoshizounpedidomayorqueencualquierocasiónanterior.Volvióasuciudadmuchomástranquiloy,poreldeseodesertanjustocomohabíamossidonosotros,revisósuslibros,encontróunaboletaextraviada,ynosenvióuncheque,conunanotaenquepedíadisculpas.

«Posteriormente, cuando sumujer lediounhijito, lobautizóconelnombredeDetmer,ysiguiósiendoamigoyclientedenuestracasahastaquemurió,veintidósañosmástarde.»

Hace años, un pobre niño, un inmigrante holandés, lavaba las ventanas de unapanadería,despuésdeiralaescuela,porcincuentacentavosalasemana,ysufamiliaeratanpobre,quesolíasalirtodoslosdíasalacalleconunacestaarecogertrozosdecarbóncaídosen lascalles.Aquelniño,EdwardBok,noseeducóenescuelasmásque durante seis años de su vida; pero con el tiempo llegó a ser uno de los másprósperos directores de revistas que ha registrado la historia del periodismonorteamericano.

¿Cómo lo consiguió? La historia es larga, pero se puede referir brevemente laformaenqueseinició.Seiniciópormediodelosprincipiosqueserecomiendanenestecapítulo.

Salió de la escuela cuando tenía trece años, para emplearse como cadete deoficinadelaWesternUnion,conunsueldodeseisdólaresyveinticincocentavosporsemana;peronoabandonóporun instante la ideadeeducarse.Empezóaeducarsesolo.Ahorróeldineroquedebíaemplearen transportes,ysepasómuchosdíassinalmorzar hasta que tuvo suficiente dinero para comprar una enciclopedia debiografíasnorteamericanas…yentonceshizounacosa inusitada.Leyólasvidasdehombres famosos, y les escribió pidiéndoles información adicional. Era un buenoyente.Alentabaapersonasfamosasahablardesímismas.EscribióalgeneralJamesA.Garfield,queeraentoncescandidatoapresidente,ylepreguntósieraciertoquehabíasidopeónderemolqueenuncanal;yGarfieldlerespondió.EscribióalgeneralGrantparainquirirsobredeterminadabatalla;yGrantleenvióunmapadibujadoporél, y lo invitó a comer con él y a pasar la noche charlando. Bok teníam entoncescatorceaños.

Escribió a Emerson y lo alentó a hablar de su persona. Este mensajero de laWesternUnionmantenía bien pronto correspondencia conmuchas de las personas


más famosas del país: Emerson, Phillips Brooks, Oliver Wendell Holmes,Longfellow, laSra.deAbrahamLincoln,LouisaMayAlcott,elgeneralShermanyJeffersonDavis.

No solamente cruzaba cartas con ellas, sino que tan pronto como obtuvovacaciones visitó a muchas de estas personas, y fue recibido como un huéspedpredilecto.Talexperiencialediounaconfianzaquefuedevalorincalculableparasuvidaulterior.Estoshombresyestasmujeresdefamaleinculcaronunavisiónyunaambiciónquerevolucionaronsuvida.Ypermítasemerepetirque todoestosólofueposibleporlaaplicacióndelosprincipiosdequehablamosaquí.

IsaacF.Marcosson,queesprobablementeelcampeónmundialdelasentrevistasde celebridades, declaraba que muchas personas no logran causar una impresiónfavorableporquenoescuchanconatención.

«Estántanpreocupadosporloquevanadecir,quenoescuchannada…Hombresfamososme han dicho que prefieren buenos oyentes a buenos conversadores, peroquelahabilidadparaescucharparecemásraraquecualquierotracualidadhumana.»

Y no solamente los grandes hombres desean tener buenos oyentes, sino quetambiénocurre lomismocon lagentecomún.Ya lodijo la revistaSelecciones delReader'sDigest cierta vez: «Muchas personas llaman a unmédico, cuando lo quenecesitanesalguienquelosescuche».

Durante lashorasmás sombríasde laGuerraCivil,LincolnescribióaunviejoamigodeSpringfield,Illinois,pidiéndolequefueraaWashington.Lincolndecíaquetenía algunos problemas que tratar con él. El viejo vecino fue a la CasaBlanca yLincoln le habló durante horas acerca de la conveniencia de dar una proclama deliberacióndelosesclavos.Lincolnrecorriótodoslosargumentosenfavoryencontradetaldecisión,yluegoleyóartículosperiodísticosycartas,algunosdeloscualeslocensuraban por no liberar a los esclavos, en tanto que otros lo censuraban por eltemordequelosliberara.Despuésdehablaryhablardurantehoras,Lincolnestrechólamano de su viejo amigo, se despidió de él y lo envió de regreso a Illinois, sinpedirle siquiera una opinión. Lincoln era el único que había hablado. Esto pareciódespejarle la mente: «Pareció sentirse mucho más a sus anchas después de laconversación»,relatabadespuéselamigo.Lincolnnoqueríaconsejo.Sóloqueríaunoyenteamigo,comprensivo,antequienvolcarsusideas.Esoestodoloquenoshacefalta cuando nos vemos en dificultades. Eso es, frecuentemente, lo que quiere elclienteirritado,oelempleadoinsatisfecho,oelamigodisgustado.

Unodelosmásgrandesenelartedeescuchar,enlostiemposmodernos,fueelfamoso psicólogo Sigmund Freud. Un hombre que conoció a Freud describió sumododeescuchar:Meimpresionótantoquenoloolvidaréjamás.Teníacualidadesque nunca he visto en ningún otro hombre.Yo nunca había visto una atención tanconcentrada.Yno se trataba en absoluto de unamiradapenetrante y agresiva.Sus


ojoserancálidosysimpáticos.Suvozeragraveybondadosa.Gesticulabapoco.Perolaatenciónquemeprestó,sucaptacióndeloqueyodecía,auncuandomeexpresaramal,eranextraordinarias.Esindescriptibleloquesesientecuandounoesescuchadoasí':Siquiereustedquelagenteloeludayseríadeustedapenaslevuelvelaespalda,yhastalodesprecie,aquítienelareceta:Jamásescuchemientrashablenlosdemás.Hable incesantementede símismo.Si se leocurreuna ideacuando su interlocutorestáhablando,nolodejeterminar.Noestanvivocomousted.

¿Porquéhadeperdereltiempoescuchandosuestúpidacharla?Interrúmpaloenmediodeunafrase.

¿Conoce usted a alguien que proceda así? Yo sí, desgraciadamente; y loasombrosoesquealgunosdeellosfigurandestacadamenteenlasociedad.Majaderos,estoesloqueson:majaderosembriagadosporsupropioyo,ebriosporlaideadesupropiaimportancia.Lapersonaquesólohabladesí,sólopiensaensí.Yla«personaquesólopiensaensímismo—diceelDr.NicholasMurrayButler,presidentedelaUniversidaddeColumbia—carecedetodaeducación».«Noeseducado—diceelDr.Butler—,pormuchainstrucciónquetenga.»

Demaneraquesiaspiraustedaserunbuenconversador,seaunoyenteatento.Para ser interesante, hay que interesarse. Pregunte cosas que su interlocutor secomplaceráenresponder.Aliénteloahablardesímismoydesusexperiencias.

Recuerde que la persona con quien habla usted está cien veces másinteresadaensímismayensusnecesidadesysusproblemasqueenustedysusproblemas. Su dolor de muelas le importa más que una epidemia que mate a unmillón de personas en China. Un forúnculo en el cuello significa para él unacatástrofemayorquecuarentaterremotosenÁfrica.Pienseenesolapróximavezqueinicieunaconversación.

REGLA4Seaunbuenoyente.Animealosdemásaquehablendesímismos.


5CÓMOINTERESARALAGENTE

Todos losquevisitaronaTheodoreRooseveltenOysterBayquedaronasombradospor la profundidad y la diversidad de sus conocimientos. Fuese un vaquero o unsoldadodecaballería,unpolíticodeNuevaYorkoundiplomáticoquienlovisitaba,Roosevelt sabía de qué hablar. ¿Cómo lo lograba? Muy sencilla es la respuesta.SiemprequeRooseveltesperabaaunvisitantesequedabahastamuytarde,lanocheanteriorasullegada,instruyéndoseenel temasobreelcualsabíaqueseinteresabaparticularmenteelhuéspedesperado.

PorqueRooseveltnoignoraba,comolosgrandeslíderes,queelcaminorealhastaelcorazóneshablarledelascosasquemáspreciadasleson.

El cordial William Lyon Phelps, ensayista y profesor de Literatura en Yale,aprendióestalecciónalcomenzarlavida.

CuandoteníaochoanosymeencontrabaunfindesemanadevisitaencasademitíaLibbyLinsley, enStratford, sobre elHousatonic—escribePhelps en su ensayosobre `Human Nature'—, llegó una noche un hombre maduro, y después de unacortésescaramuzaverbalconmitíavolcósuatenciónenmí.Poraquelentoncesmeentusiasmabanlosbotesylosbarcos,yelvisitantetratóestetemadeunamaneraqueme pareció sumamente interesante. Cuando se retiró, hablé de él con entusiasmo.¡Quéhombre!¡Ycómoseinteresabaporlanavegación!MitíameinformóqueeraunabogadodeNuevaYork;quenoteníainterésalgunoenbotesnienbarcos.Pero,¿porquénohizomásquehablardebotes?

—Porqueesuncaballero—respondiómi tía—.Advirtióque te interesaban losbotes, y habló de las cosas que sabía te interesarían y agradarían.Quiso hacerseagradable.

«Nuncaolvidélaspalabrasdemitía.»AlescribirestecapítulotengoalavistaunacartadeEdwardL.Chalif,quiense

dedicóactivamentealaobradelosboy-scouts.Undía—escribíaelSr.Chalif—comprobéquenecesitabaunfavor.Seestabapor

realizarunagranconvencióndeboy-scoutsenEuropa,yqueríaqueelpresidentedeuna de las más grandes empresas del país pagara los gastos de viaje de uno denuestrosniños.

Afortunadamente,pocoantesdeiraveraestehombre,supequehabíaextendidounchequeporunmillóndedólaresyque,despuésdepagado,ycancelado,lehabíasidodevueltoparaquelopusieraenunmarco.

«Loprimeroquehicecuandoentréasudespachofuepedirlequememostraraesecheque.¡Unchequeporunmillóndedólares!Ledijequenosabíadeotrapersonaquehubieraextendidounchequeporesasuma,yquequeríacontaramisniñosque


habíavistounchequeporunmillón.Melomostródebuenagana;yoloadmiréylepedíquemedijeracómohabíallegadoaextenderlo.»

Yahabránotadousted,¿verdad?,queelSr.Chalifnoempezóahablardelosboy-scouts ni de la convención en Europa, ni de lo que él quería. Habló sobre lo queinteresabaalinterlocutor.Veamoselresultado:

«Por fin, el hombre a quien entrevistabame dijo: »—Ah, ahora que recuerdo.¿Paraquévinoaverme?

Se lodije.Ycongransorpresamía,nosolamenteaccedió inmediatamentea loquelesolicitaba,sinoqueconcediómuchomás.YolepedíaqueenviaraunsoloniñoaEuropa,yencambioéldecidióenviaracinconiños,yamímismo;meentregóunacarta de crédito pormil dólares yme pidió que nos quedáramos siete semanas enEuropa.Además,mediocartasdepresentaciónparalosjefesdesussucursales,afindequesepusierananuestroservicio;yélmismonosrecibióenParísynosmostrólaciudad.Desde entonces ha dado empleo a algunos de nuestros niños cuyos padresestabannecesitados;ynohadejadodefavorecerjamásanuestrogrupo.

«Perobienséquesiyonohubiesedescubiertoprimeroelinterésprincipaldeestehombre, y no le hubiera hablado de ello, no lo habría encontrado tan fácil deconvencer.»

¿Es valiosa esa técnica para emplearla en los negocios? Veamos. Tomemos elejemplodeHenryG.

Duvernoy,delaempresaDuvernoySons,unadelasmejorespanaderíasdeNuevaYork.

El Sr. Duvernoy quería vender pan a cierto hotel de la ciudad.Durante cuatroañoshabíavisitadoalclientetodaslassemanas.Asistíaalasmismasfiestasque.elgerente.Lehablabaentodaspartes.Hastatomóhabitacionesenelhotelyvivióallíparatratardehacerelnegocio.Perotodosinresultado.

Entonces —nos dijo el Sr. Duvemoy— estudié relaciones humanas y resolvícambiardetáctica.Decidíinvestigarquéinteresabaaestehombre,quédespertabasuentusiasmo.

DescubríquepertenecíaaunasociedaddehotelerosllamadaHotelGreeters.Nosolamentepertenecíaaellasinoque,mercedasugranentusiasmo,selehabíallevadoa la presidencia de la organización, y también a la de la entidad internacional. Encualquier parte donde se efectuaran las convenciones, este hombre asistía siempre,aunquetuviesequevolarsobremontañasocruzardesiertosymares.

«Asípues,apenas lovi,aldía siguiente,empecéahablarlede laentidad. ¡Quérespuesta obtuve!Me habló durantemedia hora acerca de aquel tema, vibrante deentusiasmo.Advertífácilmentequeestasociedaderasupasatiempo,lapasióndesuvida.Antesdesalirdesuoficinayamehabía«convencido»dequefuerasociodesuorganización.


Peroyonohabíahabladounapalabradelpan.Yunosdíasmástardeunempleadodel hotel me habló por teléfono para que enviara muestras y precios de nuestroproducto.

«—Nosé—medijoelempleado—quéhahechoconelgerente.Perolociertoesqueestáencantadoconusted.»¡Imagínense!Durantecuatroañoshabíaperseguidoaaquelgerenteprocurandoquemecompraranuestrosproductos,ytodavíaloseguiríabuscandosiporfinnomehubiesetomadoellevetrabajodesaberquéleinteresabaydequélegustabahablar.»

EdwardE.Harriman,dellagerstown,Maryland,decidióvivirenelhermosoValleCumberland de Maryland después de completar su servicio militar.Lamentablemente, en aquelmomento había pocos empleos disponibles en la zona.Unapequeñainvestigaciónsacóaluzelhechodequemuchasempresasdelaregióneranpropiedaddeunhombrequehabíatriunfadoespectacularmenteenelmundodelosnegocios,R.J.Funkhouser,cuyoascensodelapobrezaalaopulenciaintrigóalseñorHarriman.Noobstante,esteempresarioteníafamadeinaccesibleparalagentequebuscabaempleo.ElseñorHarrimannosescribió:

Entrevistéabastantegente,ydescubríquetodoslosinteresesdeFunkhouserestabanconcentradosensuactividadtraselpoderyeldinero.Comoseprotegíade la gente como yo por medio de una secretaria leal y severa, estudié losinteresesyobjetivosdeella,yreciénentonceshiceunavisitasinanuncioprevioasuoficina.Desdehacíaunosquinceañosestamujerhabíasidoelsatélitequegiraba en la órbita del señor Funkhouser. Cuando le dije que tenía unaproposición para él que podía resultar en un crédito financiero y político, seinteresó. También conversé con ella sobre su participación constructiva en eléxito de su patrón. Después de esta conversación, me concedió una cita conFunkhouser.

Entréensuenormeeimpresionanteoficinadecididoanopedirdirectamenteun empleo.El hombre estaba sentado detrás de un gigantesco escritorio, y nobienmevio,tronó:

—¿Quépasaconusted,jovencito?—SeñorFunkhouser—ledije—,creoquepuedohacerleganardinero.Inmediatamenteselevantóymeinvitóasentarmeenunodelossillones.Le

hice una lista demis ideas y también de los antecedentes personales quemeponíanencondicionesdehacerrealidadesasideas,subrayandolosaspectosenquepodríancontribuirasuéxitopersonalyaldesusempresas.

`R.J.',comolleguéaconocerlodespués,mecontratóalinstante,yduranteveinteañoshetrabajadoparaél,yheprosperadojunto.consusempresas.»


Hablarentérminosdelosinteresesdelaotrapersonaesbeneficiosoparalasdospartes.HowardZ.Herzig, líder en el campo de las comunicaciones empresariales,siemprehaseguidoesteprincipio.Cuandoselepreguntóquéobteníadeello,elseñorHerzigrespondióquerecibíaunarecompensadiferentedecadapersona,yqueesasrecompensassiemprehabíandadoporresultadounaampliaciónensuvida.

REGLA5Hablesiempredeloqueinteresaalosdemás.


6CÓMOHACERSEAGRADABLEANTELAS

PERSONASINSTANTÁNEAMENTE

Estabayoenunacolaesperandoregistrarunacartaenlaoficinadecorreosdelacalle33 y la octava avenida, enNuevaYork.Noté que el empleado de la ventanilla sehallabaaburridodesutarea:pesarsobres,entregarlossellos,darelcambio,escribirlos recibos, lamisma faena,monótonamente, año tras año.Me dije, pues: «Voy atratar de agradar a este hombre. Evidentemente, para conseguirlo, debo decir algoagradable,nodemí,sinodeél.¿Quéhayenélquesepuedaadmirarhonradamente?»Avecesesdifícilresponderaesto,especialmentecuandosetratadeextraños;peroenestecasomeresultófácil.

Instantáneamentevialgoquenopudemenosqueadmirarsobremanera.Mientraselempleadopesabamisobre,exclaméconentusiasmo:—¡Cuántomegustaríatenerelcabellocomousted!Alzólamirada,sorprendido,

peroconunagransonrisa.—Sí.Peroahoranolotengotanbiencomoantes—contestómodestamente.Leaseguréquesibienpodíahaberperdidoalgodesugloriaprístina,eradetodos

modos un cabello magnífico. Quedó inmensamente complacido. Conversamosagradablementeunrato,ysuúltimafrasefue:

—Muchagentehaadmiradomicabello.Apuestoaqueaquelhombrefueaalmorzarencantadodelavida.Apuestoaque

fueasucasaycontóelepisodioasuesposa.Apuestoaquesemiróenunespejoysedijo:«Esuncabellomuyhermoso».

Unavezrelatéesteepisodioenpúblico,yunhombremepreguntó:—¿Quéqueríausteddeaquelempleado?¡Quéqueríayodeél!Si somos tan despreciables, por egoístas, que no podemos irradiar algo de

felicidadyrendirunelogiohonrado,sintratardeobteneralgoencambio;sinuestrasalmassondetalpequeñez,iremosalfracaso,aunfracasomerecido.

Peroescierto.Yoqueríaalgodeaquelempleado.Queríaalgoinapreciable.Yloobtuve.Obtuvelasensacióndehaberhechoalgoporél,sinqueélpudierahacernadaenpago.Esaesunasensaciónqueresplandeceenelrecuerdomuchotiempodespuésdetranscurridoelincidente.

Hayunaleydesumaimportanciaenlaconductahumana.Siobedecemosesaley,casi nunca nos veremos en aprietos. Si la obedecemos, obtendremos incontablesamigosyconstante felicidad.Peroencuantoquebrantemosesa leynosveremoseninterminables dificultades.La ley es esta:Trate siempre de que la otra persona sesientaimportante.ElprofesorJohnDewey,comoyalohemosseñalado,dicequeeldeseodeserimportanteeselimpulsomásprofundoqueanimaalcarácterhumano;y


elprofesorWilliamJames:«Elprincipiomásprofundoenelcarácterhumanoeselanhelo de ser apreciado». Como ya lo he señalado, ese impulso es lo que nosdiferenciadelosanimales.Eselimpulsoquehadadoorigenalacivilizaciónmisma.

Los filósofos vienen haciendo conjeturas acerca de las reglas de las relacioneshumanasdesdehacemilesdeaños,ydetodasesasconjeturashasurgidosolamenteun precepto importante. No es nuevo. Es tan viejo como la historia. Zoroastro loenseñóasusdiscípulosenelcultodelfuego,enPersia,hacetresmilaños.Confuciolo predicó enChina hace veinticuatro siglos. Lao Tsé, el fundador del taoísmo, loinculcóasusdiscípulosenelvalledelHan.BudalopredicóenlasorillasdelGangesquinientos años antes. Jesús lo enseñó entre las pétreas montañas de Judea hacediecinuevesiglos.Jesúsloresumióenunpensamientoqueesprobablementelareglamásimportantedelmundo:«Hazalprójimoloquequierasqueelprójimotehagaatí».

Usted quiere la aprobación de todos aquellos con quienes entra en contacto.Quierequesereconozcansusméritos.Quieretenerlasensacióndesuimportanciaensu pequeño mundo. No quiere escuchar adulaciones baratas, sin sinceridad, peroanhelaunasinceraapreciación.Quierequesusamigosyallegadossean,comodijoCharles Schwab, «calurosos en su aprobación y generosos en su elogio». Todosnosotroslodeseamos.

Obedezcamos,pues, laRegladeOro,ydemosa losotros loquequeremosqueellosnosden.

¿Cuándo?¿Dónde?¿Cómo?Larespuestaes:siempre,entodaspartes.DavidG.Smith,deEauClaire,Wisconsin;contóenunadenuestrasclasescómo

manejóunasituacióndelicadacuandolepidieronquesehicieracargodelpuestoderefrescosenunconciertodecaridad.

«Lanochedelconcierto lleguéalparqueydescubríquemeesperabandosdamas mayores, bastante malhumoradas, junto al puesto de refrescos. Alparecer, ambas creían estar a cargodel proyecto.Mientrasyo estaba indeciso,preguntándome qué hacer, se me acercó uno de los miembros del comitéorganizador y me entregó una caja con cambio, al tiempo que me agradecíahaberaceptadodirigirelpuesto.AcontinuaciónmepresentóaRoseya Jane,queseríanmisayudantes,ysemarchó.»Siguióunlargosilencio.Alcomprenderqueesacajaconelcambioparalasventaseraunsímbolodeautoridad,seladiaRosediciéndolequeyonopodríaocuparmedelapartemonetaria,puesnosabíahacerlo,ymesentiríamejorsiellasehacíacargo.DeinmediatolesugeríaJanequeseocuparadedarórdenesalasdosjovencitasquenoshabíanasignadoparaatenderalpúblico;lepedíquelesenseñaraaserviryladejéacargodeesapartedelasunto.

«Pasamosunaveladaperfecta,conRosemuyfelizcontandoeldinero,Jane


supervisandoalasmuchachas,yyodisfrutandodelconcierto.»

Noesprecisoesperar aquenoselijanembajadorenFranciaopresidentede lasociedadaquepertenecemos,paraemplearesta filosofíadel apreciode losdemás.Casitodoslosdíassepuedenobtenerresultadosmágicosconella.

Si,porejemplo,lacamareranostraepurédepapascuandohemospedidopapasfritasalafrancesa,digámosle:

«Siento tener que molestarla, pero prefiero las papas a la francesa». Ellaresponderá: «No es molestia», y se complacerá en satisfacernos, porque hemosdemostradorespetoporella.

Frases insignificantes, como «Lamento molestarlo», «Tendría usted la bondadde…», «Quiere hacer el favor de…», »Tendría usted la gentileza«, o »Gracias”;pequeñas cortesías como éstas sirven para aceitar las ruedas del monótonomecanismodelavidadiariay,depaso,sonlaseñadelabuenaeducación.

Busquemosotroejemplo.LasnovelasdeHallCainefuerongrandesbest-sellersenlasprimerasdécadasdelsiglo.Millonesdepersonaslashanleído.Erahijodeunherrero.Nofuealaescuelamásqueochoaños,ysinembargocuandomurióeraelliteratomásricodesuépoca.

Su historia es así: Hall Caine tenía predilección por los sonetos y baladas, ydevorabatodalapoesíadeDanteGabrielRossetti.Hastaescribióunartículoenqueformulaba el elogio de las realizaciones artísticas del poeta, y envió una copia almismoRossetti.Rossettiquedóencantado,yloprobableesquesedijera:

«Unjovenquetienetanelevadaopinióndemiscondicionesdebedeserunjovenbrillante».Rossettiinvitó,pues,alhijodelherreroaquefueseaLondresytrabajaracomosecretariosuyo.FueaquelelvuelcomayorenlavidadeHallCaine;porque,ensunuevocargo,conocióalosartistasliterariosdelmomento.

Siguiendo sus consejos e inspirado por sus recomendaciones, se lanzó a unacarreraquehizolucirsunombreenelcielodelaliteratura.

Suhogar,GreebaCastle,enlaIsladelHombre,llegóaserlaMecadelosturistasdetodoelmundo;ycuandomuriódejóunaherenciademuchosmillonesdedólares.Pero quizás habría muerto pobre y desconocido si no hubiese expresado suadmiraciónporunhombrefamoso.

Taleselpoder,elpoderestupendo,delaapreciaciónsincera.Rossetti se consideraba importante. Y esto no es extraño, pues casi todos nos

consideramosimportantes,muyimportantes.Paraque lavidadeunapersonacambie totalmente,puedebastarquealguien la

hagasentirimportante.RonaldJ.Rowland,queesunodelosinstructoresdenuestrocurso en California, es también maestro de artes y oficios. Nos escribió sobre unestudiantedesuclaseintroductoradeartesanías,llamadoChris.


Chriseraunchicomuycalladoymuytímido,desprovistodetodaconfianzaensímismo;laclasedeestudiantequesuelenorecibirlaatenciónquemerece.Yodoy tambiénunaclaseavanzadaqueseha transformadoenunaespeciedesímbolodestatus,puesesunprivilegiomuyespecialqueunestudianteseganeelderechodeasistiraella.

«Unmiércoles,Chrisestabatrabajandoconmuchoempeñoensumesa.Yosentía,auténticamente,quedentrodeélardíaunfuegooculto.Lepreguntésinolegustaríaasistiralaclaseavanzada.,Cómomegustaríaquehubieranvistolacara de Chris en ese momento, las emociones que embargaban a ese tímidomuchachito de catorce años, cómo trataba de contener las lágrimas. »—¿Enserio,señorRowland?

¿Harébuenpapel?—Sí,Chris,eresmuybueno.Enesemomento tuvequealejarme,porquesentía lágrimasenmispropios

ojos.CuandoChrissaliódelaclaseesedía,parecíadiezcentímetrosmásalto;memiróconojosbrillantesymedijo,convozfirme:

—Gracias,señorRowland.Chrismeenseñóunalecciónquenoolvidarénunca:queentodosnosotros

existeundeseoprofundodesentimosimportantes.Paraayudarmeanoolvidarlonunca,hiceuncartelquedice:ERESIMPORTANTE.Tengoestecartelcolgadoenelaula,dondetodoslovean,pararecordarmeamímismoquecadaunodelosestudiantesquetengoenfrenteesigualmenteimportante.

Laverdadsinambagesesquecasitodosloshombresconquienestropiezaustedsesientensuperioresaustedenalgúnsentido;yuncaminoseguropara llegarlesalcorazón es hacerles comprender, de algúnmodomuy sutil, que usted reconoce suimportancia,ylareconocesinceramente.

RecordemosqueEmersondijo:«Todosloshombresqueencuentrosonsuperioresamíenalgúnsentido;yentalsentidopuedoaprenderdetodos».

Ylopatéticoesquefrecuentementelaspersonasconmenosrazonesparasentirseimportantes tratan de apagar el sentimiento de insignificancia mediante unaclamorosa y tumultuosa muestra exterior de envanecimiento, que es ofensiva yvergonzosa.

En palabras de Shakespeare: «¡Hombre, prodigio de soberbia! investido de sufugazautoridad,realizaproezastanfantásticasalavistadelosaltoscielos,quelosángelesllorandepena».

Voyanarrarahoracómovarioshombresdenegociosqueseguíanmiscursoshanaplicado estos principios con notables resultados. Tomemos primero el caso de unabogadodeConnecticut,queprefierequenomencionemossunombre,acausadesusparientes.LollamaremosseñorR.

Pocodespuésdeiniciarnuestrocursofueenautomóvilconsuesposaavisitara


algunosparientesdeéstaenLongIsland.Laesposalodejóencasadeunaancianatía,ysefuesolaavisitaraotrosparientesmásjóvenes.Comonuestrohombreteníaquepronunciar ennuestrocursounaconferencia sobre la formaenqueaplicabaelprincipio de apreciar la importancia de las otras personas, consideró que podríaempezar con la anciana. Miró, pues, a su alrededor, para ver qué podía admirarhonradamente.

—Estacasafueconstruidaalrededorde1890,¿verdad?——preguntó.—Sí—respondiólaanciana—.Precisamenteeneseañolaconstruyeron.—Merecuerdamucholacasaenquenací.Eshermosa.Bienconstruida.Amplia.

Biensabemosqueyanoconstruyencasasasí.—Tienerazón.Lagentedehoynotieneinterésporlascasashermosas.Todolo

que quieren es un departamentito y una heladera eléctrica; nunca están en casa.Siemprepaseandoensusautomóviles.

—Estaesunacasadeensueño—prosiguió laanciana,convozvibrantepor losrecuerdos—.Fueconstruidaconamor.Mimaridoyyo soñábamosconellamuchoantesdeconstruirla.Nollamamosaunarquitecto.Laplaneamospornuestracuenta.

Lemostródespuéstodalacasa,ynuestroamigoexpresósucalurosaadmiraciónportodoslostesorosquelaancianahabíarecogidoensusviajesdurantetodasuvida:mantillas de encaje, un viejo juego de té inglés, porcelana deWedwood, camas ysillasfrancesas,pinturasitalianas,ycortinadosdesedaquehabíanpertenecidoauncastillofrancés.

Después de mostrarle toda la casa, la anciana llevó al Sr. R. al garaje. Allí,colocadosobretacosdemadera,habíaunautomóvilPackard,casinuevo.

—Mimaridocompróesecochepocoantesdemorir—dijodulcementelaanciana—.Noselohausadodespuésdesumuerte…Ustedaprecialascosasbellas,ylevoyaregalaresteautomóvil.

—Pero tía—protestó elSr.R.—,me abrumausted.Es claro que agradezco sugenerosidad, pero no podría aceptarlo. No soy siquiera pariente suyo. Tengo unautomóvilnuevo,yustedtienemuchosparientesaquieneslesgustaríaesePackard.

—¡Parientes!——exclamólaanciana—.Sí,tengoparientesquesóloesperanmimuerteparaconseguireseautomóvil.Peronoselovoyadejar.

—Sinoquieredejarloanadie, le será fácilvenderlo.—¡Venderlo!¿Creeustedquepodríavenderestecoche?¿Creequepodríaadmitirquealgúnextrañorecorrieralascalleseneseautomóvilquemimaridocompróparamí?Nopuedonipensarenvenderlo.Selovoyaregalar.Ustedaprecialascosasbellas.

ElSr.R.tratódedisuadirla,peronopudosinherirsussentimientos.Aquellaanciana,solaensucasona,consustesorosysusrecuerdos,anhelabaun

pocodeadmiración.Habíasitiojovenyhermosa.Habíaconstruidounacasaentibiadaporelamory


había comprado cosas en todaEuropa para embellecerlamás.Ahora, en la aisladasoledad de los años, anhelaba un poco de tibieza humana, un poco de auténticaapreciación, y nadie se la daba. Cuando la encontró, como un manantial en eldesierto, sugratitudnopodía tener otra expresión adecuadaque el obsequiodeunautomóvilPackard.

Tomemosotrocaso.DonaldM.McMahon,superintendentedeLewisValentine,empresade jardineríaydearquitecturapanorámicadeRye,NuevaYork,nosrelatóesteincidente:

Poco después de escuchar la conferencia sobre `Cómo ganar amigos e influirsobrelaspersonas',estabayodedicadoatrazarlosjardinesenlafincadeunfamosoabogado. El propietario salió a darme algunas indicaciones sobre los sitios dondequeríaqueseplantaranlosrododendrosylasazaleas.

—Juez—ledije—, tieneustedunhermosopasatiempo.Hepodido admirar losespléndidosperrosquecríausted.SéquetodoslosañosgananmuchospremiosenlaexposicióncaninadeMadisonSquareGarden.

Fuesorprendenteelefectodeestapequeñamuestradeapreciación.—Sí—respondió el juez—.Me entretengomucho con los perros. ¿Legustaría

verlaperrera?Pasó casi una horamostrándome los perros y los premios conquistados. Hasta

buscó sus `pedigrees' y explicó las líneas de sangre que daban por resultado tantabellezaeinteligenciacanina.Porfinsevolvióamíypreguntó:

«—¿Notieneustedunhijito?»—Sí.«—Bien,¿nolegustaríatenerunperrito?»—Oh,esclaro.Estaríaencantado.—Bien.Levoyaregalaruno.Empezóadecirmecómodebíaalimentarlo,peroluegoseinterrumpió.—Se va a olvidar usted —dijo—, si se lo digo. Le voy a escribir todo lo

necesario.Entró en su casa, escribió a máquina el `pedigree' y las instrucciones para el

cuidadodelperritoymeregalóuncachorroquevalíacientosdedólares,ademásdeuna hora y quinceminutos de su valioso tiempo, exclusivamente porque yo habíaadmiradohonradamentesupasatiempo.

GeorgeEastman,famosoenrelaciónconlascámarasKodak,inventólapelículatransparente, que hizo posible la cinematografía actual, reunió una fortuna de cienmillonesdedólares,yllegóaserunodelosmásfamososhombresdenegociosdelaTierra.Apesarde todoesto,anhelabaquese reconocieransusméritos, tantocomoustedoyo.

Unejemplo.Hacemuchosaños,EastmandecidióconstruirlaEscueladeMúsicaEastman,enRochester,ademásdelKilbournHall,unteatroenhomenajeasumadre.


James Adamson, presidente de la empresa Superior Seating Company, de NuevaYork, quería obtener el pedido de las butacas para los dos edificios. Después decomunicarse telefónicamente con el arquitecto encargado de los planos, el Sr.AdamsonfijóunaentrevistaconelSr.EastmanenRochester.

Cuandollegóallí,elarquitectoledijo:—Séqueustedquiereobtenerestepedido;perodesdeahora leadviertoqueno

tendrániunasomodeprobabilidadsihaceperdermásdecincominutosdetiempoalSr.Eastman.Estámuyocupado.Digarápidamente,pues,loquequiereymárchese.

Adamson estaba dispuesto a seguir el consejo. Cuando se le hizo entrar en eldespacho,notóalSr.Eastmandobladosobreunapiladepapelesqueteníaencimadelescritorio.En seguida el Sr.Eastman alzó la. vista, se quitó los anteojos y caminóhaciaelarquitectoyelSr.Adarnson,diciendo:

—Buen día, caballeros, ¿que puedo hacer por ustedes? El arquitecto hizo lapresentación,yentonceselSr.Adamsoniniciólaconversación:

—Mientras esperábamos que usted se desocupara, Sr. Eastman, he podidoadmirarestaoficina.Leaseguroquenomeimportaríatrabajarsituvieraparaellounaoficina así. Ya sabe usted que me dedico a los trabajos de decoración interior enmadera,yjamáshevistounaoficinamashermosa.

—Mehacerecordarustedalgoquecasiteníaolvidado.¿Eshermosa,verdad?Megustabacuandoreciénconstruida.Peroahorallegoconmuchascosasenlacabezaynomefijosiquieraenlaoficinadurantemuchassemanas—respondióEastman.

Adamsonseacercóaunaparedypasólamanoporunpanel.—Estoesrobleinglés,¿verdad?Latexturaesalgodiferentedelrobleitaliano.—Sí.Esrobleinglésimportado.Fueelegidoespecialmenteporunamigoquese

especializaenmaderasfinas.LuegoEastmanlemostrótodalahabitación,señalandolasproporciones,loscolores,lastallasamanoyotrosefectosquehabíacontribuidoaproyectaryejecutarpersonalmente.

Mientrasandabanporlahabitación,admirandoelambiente,sedetuvieronjuntoauna ventana yGeorge Eastman, con su voz suave,modesta, señaló algunas de lasinstitucionesporcuyo intermedio tratabadeayudara lahumanidad: laUniversidadde Rochester, el Hospital General, el Hospital Homeopático, el Hogar Amigo, elHospitaldeNiños.ElSr.Adamsonlofelicitócalurosamenteporlaformaidealistaenqueempleabasuriquezaconelfindealiviarlossufrimientoshumanos.PocodespuésGeorgeEastmanabrióunacajadecristalysacólaprimeracámaradequehabíasidodueño:uninventoadquiridoauninglés.

Adamsonlointerrogólargamenteacercadesusprimerasluchasparainiciarseenlos negocios, y el señor Eastman habló con franqueza de la pobreza de su niñez,relatócómosumadreviudahabíaatendidounacasadepensiónmientraséltrabajabaenunacompañíadeseguros.El temora lapobreza loperseguíadíaynoche,hasta


que resolvió ganar dinero suficiente para que sumadre no tuviera que trabajar tanduramente en la casa de pensión. Adamson le hizo nuevas preguntas y escuchó,absorto, mientras el famoso inventor relataba la historia de sus experimentos conplacasfotográficassecas.

Contó Eastman cómo trabajaba en una oficina todo el día y a vecesexperimentaba toda la noche, durmiendo solamente a ratos, mientras operaban losproductosquímicos,hastaelpuntodequeavecesnosequitólaropadurantesetentaydoshorasseguidas.

James Adamson había entrado en la oficina de Eastman a las 10.15, con laadvertenciadequenodebíaestarmásdecincominutos;peropasóunahora,pasarondoshoras,yseguíanhablando.

Porfin,GeorgeEastmansevolvióaAdamsonyledijo:—LaúltimavezqueestuveenelJapóncompréunassillas,lastrajeylaspuseen

lagaleríadelsol.Peroelsolhadespellejadolapintura,yelotrodíafuialaciudad,comprépintura

ypintéyomismolassillas.¿Legustaríaverquétalsoycomopintor?Bueno.Vengaacasaaalmorzaryselasmostraré.

Después del almuerzo el Sr. Eastman mostró a Adamson las sillas que habíacompradoenelJapón.

Novalíanmásdeunospocosdólares,peroGeorgeEastrnan,quehabíaganadocienmillones en los negocios, estaba orgulloso de sus sillas, porque élmismo lashabíapintado.

Elpedidodebutacasrepresentabaunasumadenoventamildólares.¿Quién lesparecequeloconsiguió,JamesAdamsonouncompetidor?

DesdeaqueldíahastalamuertedelSr.Eastman,JamesAdarnsonfueuníntimoamigosuyo.

ClaudeMarais,dueñodeunrestauranteenRouen,Francia,usóestareglaysalvóasu restaurantede lapérdidadeunempleado importante.Se tratabadeunamujer,quehacíacincoañosquetrabajabaparaélyeraunenlaceesencialentreMaraisysusveintidós empleados. Quedó muy perturbado al recibir el telegrama de ellaanunciándolesurenuncia.ElseñorClaudeMaraisnoscontó:

Me sentía no sólo sorprendido sino,más aun,.decepcionado, porque sabíaque había sido justo con ella, y la había tratado bien. Pero, al ser una amigaademásdeunaempleada,eraposiblequeyolahubieradescuidadounpocoylehubieraexigidomásqueamisotrosempleados.

Porsupuesto,nopodíaaceptarsurenunciaasícornoasí.Lallevéaparteyledije:

—Paulette,debeentenderquenopuedoaceptarsurenuncia.Ustedsignificamuchoparamíyparalacompañía,yestanresponsablecomolosoyyomismo


deléxitodenuestrorestaurante.Despuésrepetílomismodelantedetodoelpersonal,ylainvitéamicasay

lereiterémiconfianza,contodamifamiliapresente.«Paulette retiró su renuncia, y hoy puedo confiar en ella más que nunca

antes.Ymetomoeltrabajodeexpresarleperiódicamentemiaprecioporloquehace,yreiterarleloimportantequeesparamíyparaelrestaurante.»

—Háblelesalaspersonasdeellosmismos—dijoDisraeli,unodeloshombresmásastutosquehangobernadoelImperioBritánico—yloescucharánporhoras.

REGLA6Hagaquelaotrapersonasesientaimportante,yhágalosinceramente.

Enpocaspalabras,SEISMANERASDEAGRADARALOSDEMÁS

REGLA1Interésesesinceramenteporlosdemás.

REGLA2Sonría.

REGLA3Recuerdequeparatodapersona,sunombreeselsonidomásdulceeimportanteen

cualquieridioma.REGLA4

Seaunbuenoyente.Animealosdemásaquehablendesímismos.REGLA5

Hablesiempredeloqueinteresealosdemás.REGLA6

Hagaquelaotrapersonasesientaimportanteyhágalosinceramente.


TerceraParte:LOGREQUELOSDEMÁSPIENSESCOMO

USTED


1NOESPOSIBLEGANARUNADISCUSIÓN

Pocodespuésdeterminadalaguerraaprendíunaleccióninolvidable.EstabaentoncesenLondres, comoapoderadodeSirRossSmith.Durante laguerra,SirRosshabíasidoelasaustralianoenPalestina;y,pocodespuésdelogradalapaz,dejóatónitoalmundo con un vuelo de treinta días sobre la mitad de su circunferencia terrestre.Jamás se había intentado una hazaña así. El gobierno australiano lo premió concincuentamildólares;elReydeInglaterralonombrócaballerodelImperio;yporuntiempo fue el hombre de quien más se hablaba en todo ese Imperio. Una nocheconcurrí a un banquete que se servía en honor de Sir Ross; durante la comida, elcomensalsentadoamiladonarróunrelatohumorísticobasadoenlacita:«Hayunadivinidadqueforjanuestrosfines,pormuchoquequeramosalterarlos».

El comensaldijoque esta cita erade laBiblia.Se equivocaba.Yo lo sabía.Losabíapositivamente.Nomecabíaniasomodeduda.Yasí,pues,parasatisfacermisdeseosdeimportanciayexhibirmisuperioridad,medesignécorrectorhonorario,sinquenadiemelopidierayconevidentedesganoporpartedelinteresado.Esteinsistióen su versión. ¿Qué? ¿De Shakespeare? ¡Imposible! ¡Absurdo! Esa cita era de laBiblia. ¡Bien lo sabía él! El narrador estaba sentado a mi derecha; y el Sr. FrankGammond,viejoamigomío,amiizquierda.Gammondhabíadedicadomuchosañosal estudio de Shakespeare. El narrador y yo convinimos en someter la cuestión alseñorGammond.Esteescuchó,mediounpuntapiépordebajodelamesa,ydijo:

—Dale,esteseñortienerazón.LacitaesdelaBiblia.EncaminoacasaaquellanochedijealSr.Gammond:—Frank,biensabesqueesacitaeradeShakespeare.

—Sí,esclaro.Hamlet,actoV,escena2.Pero estábamos allí como invitados a una fiesta, querido Dale. ¿Por qué

demostrar a un hombre que se equivoca? ¿Has de agradarle con eso? ¿Por qué nodejarlequesalvesudignidad?No tepidióunaopinión.No lehacía falta.¿Porquédiscutirconél?Hayqueevitarsiempreelánguloagudo.

«Hayqueevitarsiempreelánguloagudo.»Hamuertoyaelhombrequedijoesto,perolalecciónquemediosiguesucurso.

Eraunalecciónmuynecesariaparamí,undiscutidorinveterado.Enmijuventudhabía discutido de todo con mi hermano. En el colegio estudié lógica yargumentación,yparticipéentorneosdedebate.

Posteriormente,enNuevaYork,dictécursossobredebateyargumentación;yunavez,meavergüenzaconfesarlo,penséescribirunlibrosobreeltema.Desdeentoncesheescuchado,criticado,participadoyestudiadolosefectosdemilesdediscusiones.Comoresultadodetodoellohellegadoalaconclusióndequesólohayunmododesacarlamejorpartedeunadiscusión:evitarla.Evitarlacomoseevitaríaunavíbora


decascabelounterremoto.Nueve veces de cada diez, cuando termina la discusión cada uno de los

contendoresestámásconvencidoquenuncadequelarazónestádesuparte.No se puede ganar una discusión. Es imposible porque, si se pierde, ya está

perdida;ysisegana,sepierde.¿Porqué?Pues,supongaustedquetriunfasobreelrival,quedestruyesusargumentosydemuestraqueesnoncomposmentis.¿Yqué?Sesentiráustedsatisfecho.Pero,¿yél?Lehahechosentirseinferior.Halastimadosuorgullo.Hahechoquesedueladeverqueustedtriunfa.Y«unhombreconvencidocontrasuvoluntadsiguesiendodelamismaopinión».

Haceaños,unbelicosoirlandésllamadoPatrickJ.O'Haireingresóenunademisclases.Teníapocainstrucciónpero¡cómolegustabadiscutir!Habíasidochoferyseinscribióenmiscursosporquetratabaporentonces,sinmuchoresultado,devendercamiones.Unaspocaspreguntaspermitierondestacarelhechodequenohacíamásquediscutirypelear con laspersonasaquienesqueríavender suscamiones.Siunpresunto comprador decía algo en contra de los camiones que vendía, Pat seenceguecíayselanzabaalataque.Élmismonoslocontaba:

—Amenudohe salidode laoficinadeun futuroclientediciéndome:Se lashecantadoclarasaesepajarraco.—Sí,esciertoqueselashabíacantadoclaras,peronolehabíavendidonada.

MiprimerproblemanofueeldeenseñaraPatrickJ.O'Haireahablar.Mimisióninmediataeraenseñarleaabstenersedehablaryevitarlasluchasverbales.

ElSr.O'HaireesahoraunodelosmejoresvendedoresquetieneenNuevaYorklaWhiteMotorCompany.¿Cómolohaconseguido?Escuchemossurelato:

Sientroahoraenlaoficinadeunpresuntocompradorymedice:—¿Qué?¿UncamiónWhite?¡Nosirvenparanada!Yonousaríaunoaunqueme

loregalaran.VoyacompraruncamiónTal.Yolerespondo:—Amigo mío, escúcheme. El camión Tal es muy bueno. Si lo compra no se

arrepentirá.LoscamionesTalessonfabricadosporunabuenacompañía.Elpresuntocompradorquedasinhablaentonces.Yanohayterrenoparadiscutir.

Sime dice que el Tal es elmejor camión, y yo asiento, tiene que callarse. No sepuedepasareldíadiciendo:`Eselmejor',cuandoyoestoydeacuerdo.AbandonamosentonceseltemadelcamiónTalyyoempiezoahablardelascondicionesdelcamiónWhite.

Hubounaépocaenquesiunapersonamehubierahabladoasíyohabríaperdidoel tino.Habría empezado a discutir contra el Tal; y cuantomás hablara tantomasdiscutiría el comprador, en favor del rival; y cuanto más discutiera el comprador,tantomásfácilseríaalosrivalesvendersucamión.

«Al recordar ahora aquellas cosas, me pregunto cómo pude vender jamás un


camión.Perdímuchosañosdevidapordiscutirypelear.Ahora cierro laboca.Damejorresultado.»

YalodijoBenjamínFranklin:«Sidiscuteusted,ypeleaycontradice,puedelograravecesuntriunfo;pero

será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad delcontrincante.»

Piense, pues, en esto. ¿Qué prefiere tener: una victoria académica, teatral, o labuenavoluntaddeunhombre?Muypocasvecesobtendrálasdoscosas.

El diario The Boston Transcript publicó una vez este significativo epitafio ensolfa:

Yacen aquí los despojos de un pobre viajero. Murió defendiendo suderecho de paso: Razón le sobraba, estaba en lo justo, lo cierto.Mas tanmuertoestácomosihubieraerrado.

Puedetenerustedrazón,puedeestarenlociertocuandodiscute;peroencuantoamodificar el criterio del contendor lo mismo sería que se equivocara usted en losargumentos.

FrederickJ.Parsons,consultorespecializadoenimpuestoalarenta,relatabaqueduranteunahoraestuvodiscutiendoconuninspectordelgobiernosobrecuestióndeimpuestos:unapartidadenuevemildólares.ElSr.Parsonssosteníaqueesosnuevemildólareseranenrealidadunadeudaincobrable,quejamásseríanpercibidosyquenodebíanserafectadosporelimpuesto.

—¡Nada de deudas incobrables!—respondió el inspector—. Hay que pagar elimpuesto.

Este inspector —narraba el Sr. Parsons ante nuestra clase— era arrogante yempecinado.Razonarconélestabademás;señalarloshechostambién…Cuantomásdiscutíamos,tantomásempecinadoseponía.

Decidíentoncesevitarladiscusión,cambiardetema,yhacerlevermiapreciaciónporsuimportancia.

—Supongo —le dije— que este asunto es pequeño en comparación con lasdecisiones realmente importantes y difíciles que tendrá que adoptar usted tantasveces. —Yo he estudiado la cuestión impositiva, pero sólo en los libros. Ustedobtienesuconocimientograciasa laexperiencia.Avecesdesearía tenerunempleocomoelsuyo.Asípodríaaprendermuchascosas.

Dijefrancamenteloquesentíaalrespecto.Puesbien:elinspectorseirguióensusilla,seechóhaciaatrásyconversó largamenteacercadesu trabajo,de loshábilesfraudesquehabíadescubierto.Sutonosehizogradualmentemásamistoso;yporfinempezóahablarmede sushijos.Aldespedirse,meprometió espontáneamenteque


estudiaríamejormiproblemayenpocosdíasmeharíaconocersudecisión.«Tresdíasmástardellamóamioficinaymeinformóquehabíadecididodejarla

declaracióndeimpuestostalcomohabíasidoformuladapormí.»Esteinspectordemostrabaunadelasdebilidadeshumanasmáscomunes.Quería

sentirseimportante;ymientraselSr.Parsonsargumentabaconél,satisfacíaesedeseoafirmandobruscamentesuautoridad.Perotanprontocomoseadmitiósuimportanciaysedetuvoladiscusión,cuandopudorevelarampliamentesuyo,seconvirtióenunserhumanollenodesimpatíaybondad.

Buda dijo: «El odio nunca es vencido por el odio sino por el amor», y unmalentendidono terminanunca graciasunadiscusión sino gracias al tacto, ladiplomacia, laconciliación,yunsincerodeseodeapreciarelpuntodevistadelosdemás.

Lincolnreprendióciertavezaunjovenoficialdelejércitoporquesehabíadejadollevaraunaviolentacontroversiaconuncompañero.YLincolndijoasí:«Nodebeperdertiempoendiscusionespersonaleslapersonaqueestáresueltaaserlomásquepueda,ymenos todavíadebeexponersea las consecuencias, incluso la ruinade sucarácterylapérdidadesuserenidad.Cededenlascosasgrandessobrelascualesnopodéis exhibirmás que derechos iguales; y ceded en lasmás pequeñas aunque ossean claramente propias.Mejor es dar paso a un perro, que sermordido por él aldisputarleesederecho.Niaunmatandoalperrosecuraríadelamordedura».

En un artículo aparecido en «Bits and Pieces»[3], se publicaron algunassugerenciasparaimpedirqueundesacuerdosetransformeenunadiscusión:

Acepteeldesacuerdo.Recuerdeelslogan:«Cuandodossociossiempreestándeacuerdo, uno de ellos no es necesario». Si hay algo que se le ha pasado por alto,agradezcaaquienselorecuerde.

Quizáestedesacuerdoessuoportunidaddecorregirseantesdecometerungraveerror.

Desconfíedesuprimeraimpresióninstintiva.Nuestraprimerareacciónnaturalen una situación desagradable es ponernos a la defensiva. Puede ser para peor, noparamejor.

Controlesucarácter.Recuerdequesepuedemedirladimensióndeunapersonaporloquelairrita.

Primero,escuche.Deleasuoponentelaoportunidaddehablar.Déjeloterminar.No se resista, defienda ni discuta. Eso sólo levanta barreras. Trate de construirpuentes de comprensión.No construya altosmuros de incomprensión.Busque lasáreasdeacuerdo.Unavezquehayaoídohastaelfinasuoponente,expongaantesquenadalospuntosyáreasenqueestándeacuerdo.

Sea honesto. Busque los puntos donde puede admitir su error, y hágalo.Discúlpese por sus errores. Eso desarmará a sus oponentes y reducirá la actitud


defensiva.Prometapensaryanalizarconcuidadolasideasdesusoponentes.Yhágalo

en serio. Sus oponentes pueden tener razón. Es muchomás fácil, en este estadio,accederapensarensusposiciones,antesqueavanzaraciegasyversedespuésenunaposición en que sus oponentes puedan decir: «Quisimos decírselo, pero usted noescuchó».

Agradezca sinceramente a sus oponentes por su interés. Cualquiera que setomeel trabajodepresentary sostenerobjecionesestá interesadoen lomismoqueusted. Piénselos como gente que realmente quiere ayudarlo, y haga amigos de susoponentes.

Pospongalaaccióndemodoqueambosbandostengantiempoderepensarelproblema.Sugierarealizarotrareuniónmástardeesemismodía,oaldíasiguiente,para presentar nuevos datos. Al prepararse para esta reunión, hágase algunaspreguntas difíciles: ¿Tendrán razón mis oponentes? ¿Tendrán parcialmente razón?¿Suposicióntienebasesoméritosciertos?¿Mireacciónsolucionaráelproblema,osóloimpedirámifrustración?¿Mireacciónacercaráoalejarádemíamisoponentes?¿Mireacciónelevarálaestimaquemetienelamejorgente?¿Ganaréoperderé?¿Quépreciotendréquepagarporganar?¿Sinodigonadaeldesacuerdosedesvanecerá?¿Estaocasióntandifícilesunaoportunidadparamí?

Jan Peerce, el tenor de ópera, después de casi cincuenta años de matrimonio,observó: «Hace mucho tiempo mi esposa y yo hicimos un pacto que hemosmantenidoapesardetodalafuriaquehemospodidollegarasentirunohaciaelotro.Cuando uno grita, el otro escucha. Cuando dos personas gritan, no haycomunicación,sóloruidoymalasvibraciones».

REGLA1Laúnicaformadesalirganandodeunadiscusiónesevitándola.


2UNMEDIOSEGURODECONQUISTARENEMIGOS…YCÓMOEVITARLO

Cuando Theodore Roosevelt estaba en la Casa Blanca, confesó que si podía tenerrazón en el 75 por ciento de los casos, llegaría a la mayor satisfacción de susesperanzas.

Si esa era la más alta proporción que podía esperar uno de los hombres másdistinguidosdelsigloXX,¿quédiremosustedoyo?

Sitieneustedlaseguridaddeestarenlociertosolamenteel55porcientodelasveces,yapuede ir aWallStreet,ganarunmillóndedólarespordía, comprarseunyate,casarseconunacorista.Ysinopuedeestarsegurodehallarseen lociertonisiquiera el 55por ciento de las veces, ¿por quéha de decir a los demásque estánequivocados?

Puededecirsealaotrapersonaqueseequivoca,conunamiradaounaentonaciónoungesto,tanelocuentementecomoconpalabras,ysilediceustedqueseequivoca,¿quierehacerleconvenirporusted?¡Jamás!Porquehaasestadoungolpedirectoasuinteligencia, su juicio, su orgullo, su respeto por sí mismo. Esto hará que quieradevolverleelgolpe.Peronuncaquequieracambiardeidea.PodráustedvolcarsobreéltodalalógicadeunPlatónodeunKant,peronoalterarásusopiniones,porquehalastimadosussentimientos.

No empiece nunca anunciando: «Le voy a demostrar tal y tal cosa ». Estámal.Esoequivaleadecir:«Soymásvivoqueusted.Voydecirleunaodoscosasyleharécambiardeidea».Estoesundesafío.Despiertaoposiciónyhacequequienloescuchaquieralibrarbatallaconusted,antesequeempieceahablar.

Esdifícil,aunbajolascondicionesmásbenignas,hacerquelosdemáscambiendeidea.¿Porquéhacerloaúnmásdifícil,pues?¿Porquéponerseendesventaja?

Sivaustedademostraralgo,quenolosepanadie.Hágalosutilmente,contaldestrezaquenadiepiensequeloestáhaciendo.

Así—expresóAlexanderPope:«Sehadeenseñara loshombrescomosinose lesenseñara,Yproponerles

cosasignoradascomosifueranolvidadas.»Hacemásdetrescientosaños,Galileodijo:

«Noselepuedeenseñarnadaanadie;sóloselopuedeayudaraqueloencuentredentrodesí.»

LordChesterfielddijoasíasuhijo:«Hasdesermássabioquelosdemás,sipuedes;peronolodigas.»Sócrates decía repetidamente a sus discípulos en Atenas: «Sólo sé que no sé

nada».


Bien:nopuedoteneryalaesperanzadesermásinteligentequeSócrates;porlotanto, he dejado de decir a los demás que se equivocan. Y compruebo que rindebeneficios.

Sialguienhaceunaafirmaciónqueajuiciodeustedestáerrada—sí,auncuandoustedsepaqueestáerrada—esmuchomejorempezardiciendo:«Bien,escuche.Yopienso de otro modo, pero quizá me equivoque. Me equivoco con tantafrecuencia… Y si me equivoco, quiero corregir mi error. Examinemos loshechos».

Hay algo de mágico, positivamente mágico, en frases como esas: «Quizá meequivoque».«Meequivococontantafrecuencia…»

Nadie en el mundo o fuera de él objetará nada si usted dice: «Quizá meequivoque.Examinemosloshechos».

Uno de losmiembros de nuestras clases usaba estemétodo para tratar con susclientes;eraHaroldReinke,concesionariodelaempresaDodgeenBilling,Montana.Noscontóquelaspresionesdelnegociodeventadeautomóvileslohabíanllevadoadesplegar una dureza inusual al enfrentarse con las quejas de sus clientes. Estoprovocabadiscusiones,pérdidadenegociosyunmalestargeneralizado.

Lecontóalaclaseenlaquesehallaba:—Cuando llegué a reconocer que esta actitudme estaba llevando a la quiebra,

probéunatácticadistinta.Empecéadecir:

«Ennuestraagenciahemoscometidotantoserrores,queconfrecuenciamesientoavergonzado.Esposiblequenoshayamosequivocadoensucaso.Dígamecómofue».

«Esteenfoquedesarmaalosquejosos,ycuandoelclienteterminadeliberarsus sentimientos suele mostrarse mucho más razonable que antes. De hecho,muchosclientesmehanagradecidopormicomprensión.Ydosdeellosinclusohantraído amigos a comprar autos a mi agencia. En este mercado tan competitivo,necesitamossiempremásdeestetipodeclientes,ycreoquemostrandorespetoporlas opiniones de todos los clientes y tratándolos con diplomacia y cortesía podréponermealacabezadelacompetencia.»

Jamásseveráenaprietosporadmitirquequizáseequivoque.Esodetendrátodas las discusiones y dará a la otra persona el_deseo de ser tan justo yecuánimecomousted.Leharáadmitirquetambiénélpuedeequivocarse.

Siusted sabepositivamenteque laotrapersona se equivoca,y se lodiceustedredondamente,¿quéocurre?

Tomemosunejemploespecífico.ElSr.S.,jovenabogadodeNuevaYork,debatíaun casomuy importante, hace poco, ante la SupremaCorte de losEstadosUnidos(LustgartenvFleetCorporation280U.S.320).Delprocesodependíalaposesiónde


unavastasumadedinero,ytambiénladilucidacióndeunaimportantedeudalegal.Duranteeldebate,unodelosministrosdelaCortedijoalSr.S.:

—Elestatutodelimitacionesenderechomarítimoesdeseisaños,¿verdad?El Sr. S. se detuvo, miró al ministro por un momento y contestó después,

rotundamente:—Usía:nohayestatutodelimitacionesenderechomarítimo.«Sehizoelsilencioenlasaladeltribunal—decíaelSr.S.alnarraresteepisodio

anteunadenuestrasclases—yparecióquelatemperaturaambientehabíabajadoacero.Yo tenía razón.Elministrode laCorteestabaequivocado.Yyose loseñalé.Pero,¿lobienquistéconmigo?No.Sigocreyendoqueenaquelcasoelderechoestabademi parte.Y sé que defendími caso como jamás lo he hecho.Pero no conseguípersuadir al tribunal.Cometí el enorme error de decir a un hombre famosoymuycultoqueseequivocaba.»

Pocaspersonassonlógicas.Casitodostenemosprejuicioseideaspreconcebidas.Casi todosnoshallamos cegadospor esas ideas, por los celos, sospechas, temores,envidiayorgullo.Yensumayoríalaspersonasnoquierencambiardeideaacercadesu religión, o su corte de cabello, o el comunismo, o su astrode cine favorito.Demaneraquesiustedsueledeciralosdemásqueseequivocan,sírvaseleerelsiguientepárrafotodas lasmañanasantesdeldesayuno.Esdel ilustrativolibro“Lamenteenproceso”,delprofesorJamesHarveyRobinson:

Avecesnotamosquevamos cambiandode idea sin resistencia alguna, sinemociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja laimputación, y endurecemos el corazón. Somos increíblemente incautos en laformacióndenuestrascreencias,peronosvemosllenosdeunailícitapasiónporellascuandoalguienseproponeprivarnosdesucompañía.Esevidenteque loquenosresultacaronosonlasideasmismas,sinonuestraestimapersonal,quese ve amenazada… Esa palabrita «mi» es la más importante en los asuntoshumanos,yelcomienzodelasabiduríaconsisteenadvertirtodosuvalor.Tienelamismafuerzasiempre,seaqueseapliquea«mi»comida,«mi»perro,y«mi»casa, o a «mi» padre, «mi» patria, y «mi» Dios. No solamente nos irrita laimputacióndequenuestrorelojfuncionamalonuestrococheyaesviejo,sinotambiénladequepuedesometersearevisiónnuestroconceptodeloscanalesdeMarte,delapronunciaciónde«Epicteto»,delvalormedicinaldelsalicilato,odela fecha en que vivióSargón I…Nosgusta seguir creyendo en lo que hemosllegado a aceptar como exacto, y el resentimiento que se despierta cuandoalguienexpresadudaacercadecualquieradenuestraspresuncionesnosllevaabuscar toda suerte de excusas para aferrarnos a ellas. El resultado es que lamayorpartedeloquellamamosrazonamientoconsisteenencontrarargumentosparaseguircreyendoloqueyacreemos.


Carl Rogers, el eminente psicólogo, escribió en su libro Realización de unapersona[4]:

Meharesultadodeenormevalorpermitirmecomprenderalaotrapersona.Puede resultarles extraño el modo en que he formulado la frase. ¿Acaso esnecesario permitirse comprender a otro? Creo que lo es. Nuestra primerareacciónalamayoríadelasproposiciones(queoímosenbocadelprójimo)esunaevaluaciónounjuicio,antesqueunacomprensión.Cuandoalguienexpresaun sentimiento, opinión o creencia, nuestra tendencia es casi inmediatamentesentir «tiene razón», o «qué estúpido», «es anormal», »es irracional«, »seequivoca«, »es injusto«. Es muy raro que nos permitamos comprenderprecisamentequésentidolehadadoasuspalabraslaotrapersona.

Yoencarguéunavezaundecoradorde interioresquehicieraciertoscortinadosparamicasa.Cuandollególacuenta,quedésinaliento.

Pocosdíasmástardenosvisitóunaamiga,quevioloscortinados.Semencionóelprecio,ylaamigaexclamóconunanotadetriunfoenlavoz:

—¿Qué?¡Esunaenormidad!Parecequesehadejadoengañarestavez.¿Era cierto? Sí, era la verdad, pero a pocas personas les gusta escuchar una

verdadqueesdenigranteparasujuicio.Porserhumanotratédedefenderme.Señaléque lomejor es con el tiempo lomásbarato, queno se encuentra buena calidadygustoartísticoapreciosdeliquidación,yasíporelestilo.

Al día siguiente nos visitó otra amiga, que admiró los cortinados, se mostróentusiasmada, y expresó el deseo de poder estar en condiciones de adquirir cosasparecidasparasuhogar.Mireacciónfuedeltododiferente.

—Para decirle la verdad—reconocí—, yo no puedo darme estos lujos. Paguédemasiado.Ahoralamentohaberencargadoesoscortinados.

Cuandonosequivocamos,avecesloadmitimosparanuestrosadentros.Ysisenossabellevar,consuavidadycontacto,quizáloadmitamosantelosdemásyacaso lleguemos a enorgullecernos de nuestra franqueza y ecuanimidad en talcaso.Peronoocurreasícuandootrapersona tratademeternosagolpesen lagargantaelhechopocosabrosodequenotenemosrazón.

Horace Greeley, el más famoso periodista de los Estados Unidos durante laGuerra Civil, estaba en violento desacuerdo con la política de Lincoln. Creía quepodíaobligaraLincolnaconvenirconélmedianteunacampañadeargumentación,burlas e insultos. Libró esta acerba campañames trasmes, año tras año. Hasta lanoche en que Booth hirió a Lincoln, escribió un ataque personal de tono brutal,amargo,sarcástico,contraelpresidente.

Pero, ¿consiguióGreeley, conesta acerbidad,queLincoln estuvierade acuerdoconél?Jamás.Laburlayelinsultonosirvenparaesto.


Siquiereustedconoceralgunas indicacionesexcelentesacercade lamaneradetratarconlaspersonas,dedominarseymejorarsupersonalidad,lealaautobiografíadeBenjaminFranklin,unadelasobrasmásfascinadorasquesehanescrito,clásicaen la literatura norteamericana. En esta historia de su vida, Franklin narra cómotriunfósobreelhábitoinicuodediscutir,ysetransformóenunodeloshombresmáscapaces,suavesydiplomáticosquefiguranenlahistorianacional.

Undía,cuandoFranklineraunjovenzueloarrebatado,unviejocuáquero,amigosuyo,lollevóaunladoyledescargóunascuantasverdades,algoasícomoesto:

Ben, eres imposible. Tus opiniones son como una cachetada para quien difieracontigo. Tan es así, que ya a nadie interesan tus opiniones. Tus amigos vandescubriendoquelopasanmejorcuandonoestásconellos.

Sabes tanto,quenadie tepuededecirnada.Porciertoquenadievaa intentarlosiquiera, porque ese esfuerzo sólo le produciría incomodidades y trabajos. Por talrazón,esprobablequejamáslleguesasabermásdeloquesabesahora,queesmuypoco.

UnodelosrasgosmashermososquehatenidoFranklin,amijuicio,eslaformaenqueaceptóestadolorosalección.Teníayaedadsuficiente,ysuficientecordura,paracomprenderqueeraexacta,quesiseguíacomohastaentoncessólopodría llegaralfracaso y a la catástrofe social. Dio, pues, una media vuelta. Comenzóinmediatamenteamodificarsuactitudinsolente,llenadeprejuicios.

Adoptélaregla—refiereFranklinensubiografía—deeludirtodacontradiccióndirecta de los sentimientos de los demás, y toda afirmación positiva de los míos.Hastame prohibí el empleo de aquellas palabras o expresiones que significan unaopinión fija, como `por cierto', ìndudablemente', etc., y adopté, en lugar de ellas,`creo',èntiendo',oìmagino'queunacosaesasí;oàsímepareceporelmomento'.Cuandootrapersonaasegurabaalgoqueami juicio eraunerror,yomenegabaelplacerdecontradecirlaabiertamenteydedemostrarenseguidaalgúnabsurdoensuspalabras: y al responder comenzaba observando que en ciertos casos ocircunstancias su opinión sería acertada, pero que, en el caso presente meparecíaquehabríaciertadiferencia,etc.Prontoadvertílasventajasdeestecambiode actitud. Las conversaciones que entablaba procedían más agradablemente; laformamodestaenqueexponíamisopinioneslesprocurabaunarecepciónmásprontay menos contradicción; me veía menos mortificado cuando notaba que estaba enerror,yconseguíamásfácilmentequelosotrosadmitieransuserroresysesumaranamiopinióncuandoeralajusta.

«Yestamaneradeactuar,quealprincipioempleéconciertaviolenciaencuantoalas inclinaciones naturales, se hizo con el tiempo tan fácil, y fue tan habitual, queacasoenlosúltimoscincuentaañosnadiehaescuchadodemislabiosunaexpresión


dogmática.Yaestacostumbre(despuésdemicarácterdeintegridad)considerodeberprincipalmente el hecho de que tuve tanto peso ante mis conciudadanos cuandopropusenuevasinstituciones,oalteracionesenlasantiguas,ytantainfluenciaenlosconsejospúblicoscuandofuimiembrodeellos;porqueyoeraunmalorador,jamáselocuente,sujetoamuchavacilaciónenmieleccióndelaspalabras,incorrectoenelidioma,ysinembargogeneralmentehicevalermisopiniones.»

¿QuéresultadodanenlosnegocioslosmétodosdeBenjamínFranklin?Veamosdos ejemplos. Katherine A. Allred, de Kings Mountain, Carolina del Norte, essupervisoradeingenieríaindustrialenunafábricatextil.Lecontóaunadenuestrasclasescómomanejóunproblemadelicadoantesydespuésdeseguirnuestrocurso:

—Partedemiresponsabilidad—dijo—,escrearymantenersistemasynormasde incentivación para nuestros operarios, de modo que puedan hacer más dineroproduciendomás hilados.El sistema que habíamos estado usando funcionabamuybiencuandosólo teníamosdoso tres tiposdiferentesdehilado,perorecientementeampliamosnuestro inventarioe instalacionesdemododepermitirnosproducirmásdedocevariedadesdiferentes.El sistemaactual yano es adecuadoparapagar conjusticia a los operarios por el trabajo que realizan dándoles un incentivo paraaumentarlaproducción.Yohabíaideadounsistemanuevoquenospermitiríapagarlealoperarioporlaclasedehiladoqueestuvieraproduciendoencadamomento.Conminuevosistemaenlamano,entréaunareunióndedirectoriodecididaaprobarquemiideaeralamásadecuada.Lesexpliquéendetalleenquésehabíanequivocadoylesmostréloinjustosquehabíansido,ylesdijequeyoteníatodaslasrespuestasquenecesitaban. Para decirlo suavemente, fracasé miserablemente. Me había afanadotanto endefenderminuevo sistema, queno les habíadadooportunidadde admitirdecorosamentequeelviejosistemayanolesservía.Lacuestiónquedócongelada.

Despuésdevariasclasesenestecurso,comprendímuybiendóndehabíaestadomi error. Pedí otra reunión, y esta vez les pregunté dónde creían que teníanproblemas.Discutimoscadapunto,ylespedísusopinionessobrelosmejoresmodosdeproceder.Conunaspocassugerenciaslanzadasaquíyallá,dejéqueellosmismospresentaranmi sistema.Al final de la reunión, cuando lo expuse lo aceptaron conentusiasmo.

«Ahora estoy convencida de que no puede lograrse nada bueno, y sí puedehacersemuchodaño,siunoledicedirectamenteaunapersonaqueestáequivocada.Sólo seconsiguedespojaraesapersonade suautodignidad,yunoquedacomounentrometido.»

Tomemos otro ejemplo, y recordemos que estos casos son típicos de lasexperienciasdemilesdepersonas.

R. V. Crowley es vendedor en una gran empresa maderera de Nueva York.Crowley admite que durante años estuvo diciendo que se equivocaban a muchos


experimentados inspectores de maderas. Y había ganado las discusiones. Pero sinningún beneficio. «Porque estos inspectores —dijo el Sr. Crowley— son comoárbitrosdefútbol.Unavezquelleganaunadecisiónnolacambianmás.»

El Sr. Crowley comprobó que su empresa perdía mucho dinero gracias a lasdiscusionesqueélganaba.Demodoque,mientrasseguíaunodemiscursos,resolviócambiar de táctica y renunciar a las discusiones. ¿Con qué resultados? Veamos elrelatoquehizoantesuscompañerosdeclase.

Una mañana sonó el teléfono de mi oficina. Un hombre acalorado e iracundoprocedió a informarme de que un camión de madera que habíamos enviado a sufábrica era completamente insatisfactorio. Su firma había dejado de descargarlo ysolicitabaquedispusiéramos inmediatamente lonecesariopara retirar lamercaderíadesucorralón.Despuésdedescargadaaproximadamentelacuartapartedelenvío,elinspectordelaempresainformabaquelamaderaestabaun55porcientopordebajode la calidad normal. En esas circunstancias, la casa se negaba a acepar elcargamento.

Salíinmediatamenteparalafábrica,yenelcaminopenséenlamejormaneraderesolverlasituación.Enesascircunstancias,yohabríarecordado,ordinariamente,lasreglassobrecalidaddelamadera,yprocurado,comoresultadodemiexperienciaymisconocimientoscomoinspectordemaderas,convenceralotroinspectordequelamaderaeradelacalidadrequerida,yqueélinterpretabaerróneamentelasreglasdeinspección.Pero,encambio,medecidíaaplicar losprincipiosaprendidosenestoscursos.

Cuando llegué a la fábrica encontré al comprador y al inspector de muy maltalante, dispuestos a discutir y pelear. Llegamos hasta el camión y les pedí quecontinuaran descargando para poder ver cómo se presentaban las cosas. Pedí alinspectorquesiguieraensutareaydejaraaunladolosrechazos,comohabíavenidohaciendo,ypusieralasmaderasbuenasenotrapila.

Despuésde contemplarloporun rato comencé a advertir que su inspección eraestricta enexcesoyqueno interpretababien las reglas.Lamadera encuestiónerapinoblanco,yyosabíaqueelinspectoreramuyentendidoenmaderasduras,peronoteníacompetencianiexperienciaencuantoalpinoblanco.Encambio,elpinoblancoesmi fuerte. Sin embargo, no formulé objeción alguna por la forma en que aquelhombreclasificabalamadera.Seguímirando,yporfinempecéapreguntarporquéciertas piezas eran rechazadas. Ni por un instante insinué que el inspector seequivocaba.Destaquéquelaúnicarazóndemispreguntaseraeldeseodepoderdaralaempresaexactamenteloquenecesitaba,enlosenvíosfuturos.

Conestaspreguntas,hechassiempreenformaamistosaydecooperación,yconmi insistencia en que tenían razón al rechazar tablones que no les satisfacían,conseguí que las relaciones entre nosotros dejaran de ser tensas. Alguna frase


cuidadosamente formulada pormi parte dio origen, en el ánimodel inspector, a laideadequetalvezalgunasdelaspiezasrechazadasestabanenrealidaddentrodelacalidadquehabríaqueridocomprar,yque lasnecesidadesde lacasarequeríanunacalidadmás costosa.Tuvebuen cuidado, noobstante, denohacerlepensar queyodefendíaunpuntodevistaopuestoalsuyo.

Gradualmentecambiótodasuactitud.Porfinadmitióquenoteníaexperienciaenlaclasificacióndepinoblancoycomenzóahacermepreguntasacercadecadaunadelaspiezasquesedescargaban.Yoexplicabaentoncesporquétalocualpiezaentrabadentro de la calidad especificada en el pedido, pero insistiendo siempre en que noqueríaquelacasalaaceptarasinorespondíaasusnecesidades.Porfinelinspectorllegóalpuntodesentirseculpablecadavezquecolocabauntablónenlapiladelosrechazos.Y por último comprendió que el error había sido de su empresa, por noespecificarenelpedidounacalidadtanbuenacomolaquenecesitaban.

El resultado final fue que volvió a revisar todo el cargamento después demarcharme yo, que aceptó toda lamadera y que recibimos un cheque por el pagototal.

Enestecasosolounpocodetactoyladecisióndeabstenersededeciralaotrapersona que se equivoca, resultó para mi compañía una economía de una buenacantidad de dinero contante y sonante, y sería difícil fijar el valormonetario de labuenavoluntadquesesalvóporesemedio.

Una vez le preguntaron aMartin Luther King cómo podía admirar, siendo unpacifista, al General de la Fuerza Aérea Daniel «Chappie» James, que en aquelentonceseraelmilitarnegrodemásrangoenelpaís.ElDr.Kingrespondió:

Juzgoalagenteporsusprincipios,noporlosmíos.Demodosimilar,elGeneralRobertE.Lee lehablóunavezalpresidentede la

Confederación, JeffersonDavis, en los términosmás elogiosos, sobre cierto oficialbajosumando.Otrooficialqueestabapresentequedóatónito.

—General —le dijo—, ¿no sabe que el hombre del que habla con tantaadmiraciónesunodesuspeoresenemigos,quenopierdeocasióndedenigrarlo?

—Sí—respondióelGeneralLee—.Peroelpresidentemepidiómiopinióndeél,nolaopiniónqueéltienedemí.

Peroyonorevelonadanuevoenestecapítulo.Hacediecinuevesiglos,Jesucristodijo:«Ponterápidamentedeacuerdocontuadversario».

Y2.200añosantesdelnacimientodeJesucristo,elReyAkhtoideEgiptodioaunhijo ciertos consejosmuy sagaces, consejos que nos sonmuy necesarios hoy. «Sédiplomático—ledijoelrey—,teayudaráaobtenertusdeseos.»

Enotraspalabras:nohayquediscutir conel clienteoconel cónyugeoconeladversario.Noledigaqueseequivoca,nolohagaenojar;utiliceunpocodetacto,dediplomacia.


REGLA2Demuestrerespetoporlasopinionesajenas.jamásdigaaunapersonaqueestá

equivocada.


3SISEEQUIVOCAUSTED,ADMÍTALO

Aunminutodemarchademi casahabíaun amplio terreno conbosquesvírgenes,donde las plantas salvajes florecían en la primavera, donde las ardillas hacían sushogaresycriabanasushijos,ydondelosmatorralescrecíanhastataparaunhombre.EstebosquesellamabaForestPark,yeraunbosquequeprobablementenodifirieramuchoenaspectodeloqueeracuandoColóndescubrióAmérica.ConfrecuenciaibaapasearporestebosqueconRex,mipequeñobullterrierdeBoston.Eraunperritoamigable, nada dañino, y como rara vez encontrábamos a alguien en el parque, lollevabasincollarysinbozal.

Un día encontramos a un policía montado, un hombre deseoso de mostrar suautoridad.

—¿Quéesesodedejaralperrosueltoenelparque,sinbozal?—mereprendió—.¿Nosabequeesilegal?—Sí,losé—respondísuavemente—,peronocreíquepodríahacerdañoaquí.

—¡Nocreyó!¡Nocreyó!Laleynose interesaunpepinopor loqueustedcree.Eseperropuedemataraunaardillaomorderaunniño.Porestaveznoledirénada;perosivuelvoaencontraraeseperrosinbozalysinsucollarycorrea,lollevaréanteeljuez.

Prometíobedecer.Yobedecí,unaspocasveces.PeroRexestabaincómodoconelbozal;yamíme

dolíaponérselo,demodoquedecidínocolocárselomás.Todomarchóbienporuntiempo,perodeprontotuvimosuntropiezo.Rexyyocorríamosporunsendero,ciertatarde,cuandorepentinamentevilamajestaddelaley,montadaenuncaballoalazán.Rexcorríaadelante,directamentehaciaelpolicía.

—Yosabíayaqueestabaperdido.Noesperéqueelpolicíaempezaraahablar.Legané.Ledije:

—Agente,mehasorprendidoconlasmanosenlamasa.Soyculpable.Notengoexcusas ni disculpas. La semana pasadame advirtió usted que si volvía a traer alperrosinbozalmeibaaaplicarunamulta.

—Sí,escierto—respondióelagentecon tonomuysuave—.Peroyoséqueesunatentacióndejarqueelpobreperritocorraunpocoporaquí,cuandonohaynadiecerca.

—Claroqueesunatentación,peroescontrarioalaley.—Bueno,unperritotanchiconovaahacerdañoanadie—recordóelagente.—No,peropuedemataraalgunaardilla—insistí.—Vamos, creo que usted está extremando las cosas. Escúcheme.Déjelo correr

másalládeesacolina,dondeyonopuedaverlo…yaquínohapasadonada.


Aquelagentedepolicía,porserhumano,queríasentirse importante;cuandoyoempecéacondenarmiproceder,laúnicaformaenqueélpodíasatisfacersudeseodeimportanciaeraladeasumirunaactitudmagnánima.

Pero supongamos que yo hubiera tratado de defenderme…¿Hadiscutido ustedalgunavezconlapolicía?

Enlugardelanzarmealabatallacontraél,admitídesdeelprincipioquelarazónestaba de su parte, que yo no la tenía; lo admití rápidamente, abiertamente, y conentusiasmo.Y la cuestión terminó agradablemente: él pasó a ocuparmi parte y yopaséaocupar la suya.Si sabemosquede todasmanerassevaademostrarnuestroerror,¿noesmuchomejorganarladelanterayreconocerlopornuestracuenta?

¿Noesmuchomásfácilescucharlacríticadenuestroslabiosquelacensuradelabiosajenos?

Digausteddesímismotodaslascosasderogatoriasquesabeestápensandolaotrapersona,oquieredecir,oseproponedecir,ydígalasantesdequeélhayatenido una oportunidad de formularlas, y le quitará la razón de hablar. Loprobable-unaprobabilidaddecientoauno-esquesucontendorasumaentoncesunaactitudgenerosa,deperdón,ytratederestarimportanciaalerrorporustedcometido,exactamentecomoocurrióenelepisodiodelpolicíamontado.

FerdinandE.Warren,artistacomercial,utilizóestatécnicaparaobtenerlabuenavoluntaddeuncompradorpetulante,irritable.

ElSr.Warrennosnarrósuexperienciaenestostérminos:

Esdesumaimportancia,alhacerdibujosparafinesdepublicidadyparalosperiódicos,sermuyprecisoymuyexacto.

Algunos compradores exigen que sus pedidos sean ejecutadosinmediatamente, y en esos casos suelen ocurrir algunos ligeros errores. Yoconocíparticularmenteaunoquesecomplacíaenencontrarhasta losmenoresdefectos.Amenudohesalidodesudespacho irritado,nopor suscríticas sinopor sus métodos de ataque. Hace poco entregué un trabajo apresurado a estecompradorypocodespuésmedijoporteléfonoquefuerainmediatamenteasuoficina. Cuando llegué encontré lo que esperaba y temía. Estaba lleno dehostilidad, encantado de tener una oportunidad de criticarme. Preguntó,acaloradamente,porquéyohabíahechoestoyaquello.Viunaoportunidadparaaplicarlaautocrítica,segúnlorecomendadoenestecurso.Así,pues,lecontesté:

—SeñorFulano,siloquediceustedescierto,laculpaesmíaynohayexcusasporesteerror.Despuésdehacerdibujosparausteddurantetantotiempo,yadebíasaberestascosas.Estoyavergonzadoporloqueocurre.

«El comprador empezó a defenderme inmediatamente. »—Sí, es cierto—afirmó—,peroalfinyalcabonoesunerrormuygrave.Essolamente…

—Cualquier error —le interrumpí— puede resultar costoso, y todos son


irritantes.Quisohablar,peronolodejé.Yoestabaamisanchas.Porprimeravezenla

vidamecriticabaamímismo,yestabaencantado.—Debítenermáscuidado—proseguí—.Ustedmeencargamuchotrabajoy

merecequeseleentreguelomejor.Así,pues,voyahacerestedibujodenuevo.—¡No,no!—protestó—.Nipienseentomarsetodaesamolestia.Elogió después mi trabajo, me aseguró que sólo hacía falta una leve

modificación,yquemiligeroerrornohabíacostadodineroasufirma;que,alfinyalcabo,eraunacuestióndedetalle,quenovalíalapenapreocuparse.

«Miprontitudencriticarmelehabíaquitadoelansiadepelear.Terminóporinvitarmeaalmorzar,yantesde separarnosmepagómi trabajoymeencargóotro.»

Hayunciertogradodesatisfacciónentenerelvalordeadmitir loserrorespropios.Nosólolimpia_elairedeculpayactituddefensiva,sinoqueamenudoayudaaresolverelproblemacreadoporelerror.

BruceHarvey,deAlbuquerque,NuevaMéxico,habíaautorizadoincorrectamenteel pago del salario completo a un empleado que tenía licencia por enfermedad.Cuandodescubriósuerror, llamóalempleado, leexplicó la situacióny ledijoqueparacorregirelerrortendríaquedescontardesusiguientepagoelmontocompletodel exceso pagado antes. El empleado dijo que eso le causaría un grave problemafinanciero,ypidióquelosdescuentossehicieranalolargodedeterminadoespaciodetiempo.Harveyleexplicóqueparahacerestoúltimonecesitabalaaprobacióndesusupervisor.

—Yyosabíaqueesto—nosdijoHarvey—,provocaríaunaexplosiónporpartedemijefe.Mientrastratabadedecidircómomanejarestasituación,comprendíquetodoelproblemahabíasalidodeunerrormío,ytendríaqueadmitirloasí.

«Entréenlaoficinademijefe,ledijequehabíacometidounerror,ydespuéslehiceun informecompletode loshechos.Replicódemodoexplosivoqueeraculpadeldepartamentodepersonal.Repetíquelaculpaeramía.Volvióaexplotarcontraeldescuidodeldepartamentocontable.Unavezmásleexpliquéquelaculpaera todamía.Culpóaotrasdospersonasdelaoficina.Perocadavezyorepetíaqueeraculpamía.Alfinmemiróymedijo:`Deacuerdo,esculpasuya.Arréglelocomomejorleparezca'. El error fue corregido y no hubo problemas para nadie. Me sentí muysatisfecho porque pude manejar una situación tensa y tuve el valor de no buscarexcusas.Desdeentoncesmijefemerespetómás.»

Cualquiertontopuedetratardedefendersuserrores-ycasitodoslostontoslohacen-,peroestáporencimadelosdemás,yasumeunsentimientodenoblezayexaltaciónquienadmitelospropioserrores.Porejemplo,unadelascosasmásbellas que registra la historia deRobertE.Lee es la formaenque se echó toda la


culpaporelfracasodelacargadePickettenGettysburg.LacargadePickettfuesindudaelataquemásbrillanteypintorescoquejamásha

ocurridoenelmundooccidental.ElmismogeneralGeorgeE.Picketterapintoresco.Usabatanlargosloscabellosquesusrizoscastañosle tocabancasi loshombros;y,comoNapoleónensuscampañasdeItalia,escribíaardientescartasdeamordíapordíaenelcampodebatalla.Sussoldados,adictosaél,losaludaronconvítoresaquellatrágica tarde de julio en que emprendió lamarcha hacia las líneas de laUnión, lagorra requintada sobre la oreja derecha. Le dieron vítores y lo siguieron, hombrocontrahombro,filatrasfila,estandartesalvientoybayonetasresplandecientesalsol.Eraungallardoespectáculo.Osado.Magnífico.UnmurmullodeadmiracióncorrióporlaslíneasdelaUniónalavistarlo.

LastropasdePickettavanzaronconpasofácil,atravésdehuertosymaizales,atravésdeunprado,ysobreunaquebrada.Peroentretanto loscañonesdelenemigodestrozabansusfilas.Yellosseguían,decididos,irresistibles.DeprontolainfanteríadelaUniónsealzódetrásdelmurodepiedraenelCerrodelCementerio,dondesehabíaocultado,ydisparóandanada trasandanadacontra las fuerzas indefensasqueiban avanzando.La cima del cerro era una llamarada, unmatadero, un volcán.Enpocosminutos, todos los comandantes de brigada, salvo uno, habían caído, y conellos estaban en el suelo las cuatro quintas partes de los cinco mil hombres quemandabaPickett.

ElgeneralLewisA.Armistead,queconducíalastropasenelembatefinal,corrióadelante,saltósobreelmurodepiedray,agitandolagorraenlapuntadelaespada,gritó:

—Aellos,muchachos.Así lo hicieron. Saltaron sobre el muro, hincaron bayonetas en los cuerpos

enemigos,aplastaroncráneosconsusmosquetes,yclavaronlasbanderasdelSurenelCerrodelCementerio.

Lasbanderas flamearon allí porunmomento apenas.Pero esemomento, brevecomofue, resultóelmomentosupremopara laConfederación.LacargadePickett,brillante,heroica,fuenoobstanteelcomienzodelfin.Leehabíafracasado.NopodíapenetrarenelNorte.Ylosabía.ElSurestabaperdido.Tantriste,tanatónitoquedóLee,queenviósurenunciaypidióaJeffersonDavis,presidentedelaConfederación,que designara a «unhombremás jovenymás capaz».Si hubiera querido culpar acualquierotrojefeporeldesastrosofracasodelacargadePickett,habríaencontradomuchasexcusas.Algunosdesuscomandantesdivisionariosfallaron.Lacaballeríanollegó a tiempo para apoyar el ataque de la infantería. Esto resultó mal y aquellotambién.

PeroLeeerademasiadonobleparaculpara losdemás.CuandolossoldadosdePickett, vencidos, ensangrentados, volvieron trabajosamente a las líneas


confederadas, Robert E. Lee salió a su encuentro, a solas, y los recibió con unaautocríticaqueerapocomenosquesublime.

—Todoesto—confesó—hasidoporculpamía.Yo,ysolamenteyo,heperdidoestabatalla.

Pocos generales de la historia han tenido el valor y la fuerza de carácternecesariosparaadmitirtalcosa.

MichaelCheung,instructordeunodenuestroscursosenHongKong,noscontóque la cultura china presenta algunos problemas especiales, y dijo que a veces esnecesario reconocer que los beneficios de aplicar un principio pueden superar lasventajasdemantenerunaantiguatradición.Teníaunalumno,unhombremaduro,quehacíamuchosañosestabadistanciadodesuhijo.Elpadrehabíasidoadictoalopio,peroahoraestabacurado.Enlatradiciónchina,unapersonamayornopuedetomarlainiciativaenuncasocomoaquél.Elpadresentíaque lecorrespondíaalhijodarelprimerpasohacialareconciliación.Enunadelasprimerasclasesdelcursohablódesus nietos que no conocía, y de lo mucho que deseaba reunirse con su hijo. Losalumnos del curso, todos chinos, comprendieron su conflicto entre su deseo y unaantigua tradición. El padre sentía que los jóvenes debían mostrar respeto por susmayores,yqueestabaenlojustoalnocederasudeseoyesperaraquefuerasuhijoquienseacercaraaél.

Haciaelfindelcurso,elpadrevolvióadirigirsealaclase:—Heestadopensandoenmiproblema—dijo—.DaleCarnegiedice:«Siustedse

equivoca, admítalo rápida y enfáticamente». Es demasiado tarde para que yo loadmitarápido,peropuedohacerloenfáticamente.Meportémalconmihijo.Éltuvorazónennoquerervermeyenalejarmedesuvida.

Puedoperder dignidad al pedirle perdón aunapersonamás joven, pero fuemiculpa,yesmiresponsabilidadadmitirlo.

Laclaseloaplaudióylediotodosuapoyo.Enlaclasesiguientecontóquehabíaido a la casade suhijo, le había pedidoperdón, y ahorahabía iniciadounanuevarelaciónconsuhijo,sunueraysusnietosalosquealfinhabíaconocido.

ElbertHubbard fueunode los autoresmásoriginalesyquemásagitarona losEstadosUnidos,ysusmordacesescritosdespertaronamenudofierosresentimientos.Pero Hubbard, gracias a su rara habilidad para tratar con la gente, convirtiófrecuentementeasusenemigosenamigos.Porejemplo,cuandounlectorirritadoleescribía para decir que no estaba de acuerdo con tal o cual artículo, y terminaballamando a Hubbard esto y aquello, el escritor solía responder más o menos así:Ahora que lo pienso bien, yo tampoco estoymuy de acuerdo con ese artículo.Notodoloqueescribíayermegustahoy.Mealegrodepodersaberloqueopinaustedalrespecto.Sialgunavezvieneporaquí,debevisitarnos,yyadesgranaremosestetemapara siempre. A la distancia, con un apretón de manos, soy de usted, muy


atentamente.¿Qué se puede decir a un hombre que nos trata así? Cuando tenemos razón,

tratemos pues de atraer, suavemente y con tacto, a los demás a nuestramanera depensar; y cuandonos equivocamos -muyamenudo,por cierto, apocoque seamoshonestos con nosotrosmismos- admitamos rápidamente y con entusiasmo el error.Esa técnica, no solamente producirá resultados asombrosos, sino que, créase o no,nos hará comprender que criticarse es en esas circunstanciasmuchomás divertidoquetratardedefenderse.

Recordemoselviejoproverbio:"Peleandonoseconsiguejamás losuficiente,perocediendoseconsiguemásdeloqueseespera".

REGLA3Siustedestáequivocado,admítalorápidayenfáticamente.


4UNAGOTADEMIEL

Si se irrita usted y dice unas cuantas cosas a otra persona, usted descarga sussentimientos.Pero,¿ylaotrapersona?¿Compartiráacasoeseplacersuyo?¿Leseráfácilconvenirconusted,aloírsusarranquesbelicosos,ysuactitudhostil?

«Sivieneshaciamícon lospuñoscerrados—dijoWoodrowWilson—creopoderprometertequelosmíosseaprestaránmásrápidoquelostuyos;perosivienesamíymedices:`Sentémonosyconversemosy,siestamosendesacuerdo,comprendamos por qué estamos en desacuerdo, y precisamente en qué loestamos',llegaremosaadvertirquealfinyalcabononoshallamostanlejosunode otro, que los puntos en que diferimos son pocos y los puntos en queconvenimossonmuchos,yquesitenemoslapacienciaylafranquezayeldeseonecesarioparaponernosdeacuerdo,aellollegaremos.»

NadieapreciamásqueJohnD.Rockefeller,hijo,laverdaddeestaafirmacióndeWoodrow Wilson. Allá por 1915, Rockefeller era el hombre más despreciado enColorado. Durante dos años terribles había sacudido a ese Estado una de las máscruentashuelgasenlahistoriadelaindustrianorteamericana.Losmineros,furiosos,belicosos,exigíanpagamáselevadaalaColoradoFuelIronCompany;yRockefellerdominaba en esa compañía. Había habido destrucción de propiedades, y se habíallamado a las fuerzas del ejército. Había corrido sangre, habían caído huelguistasalcanzadosporlasbalas.

Enunmomentocomoese,ardientedeodioelaire,Rockefellerqueríaconquistara su manera de pensar a todos los huelguistas. Y lo consiguió. ¿Cómo? Veamoscómo. Después de varias semanas dedicadas a conquistar amigos entre ellos,Rockefeller dirigió la palabra a los representantes de los huelguistas.Ese discurso,completo, es una obra maestra. Produjo resultados asombrosos. Calmó lastempestuosas olas de odio que amenazaban envolverlo. Le valió una hueste deadmiradores. Presentó los hechos en forma tan amistosa, que los huelguistasvolvieronatrabajarsindecirunasolapalabramásacercadelosaumentosdesalariospor los cuales habían luchado tan violentamente. Estudiemos la iniciación de esenotablediscurso.Veamosqueresplandece,literalmente,deamistad.

Recordemos que Rockefeller hablaba a unos hombres que pocos días antesqueríancolgarlodelaramamásaltadeunárbol;perosudiscursonopudosermásgentil,másamistoso,si lohubieradirigidoaungrupodemisioneros.Llenoestáeldiscursodefrasescomo«estoyorgullosodeencontrarmeaquí»,«despuésdevisitarosenvuestroshogares»,«nonosencontramosaquícomoextraños,sinocomoamigos»,»espíritu de mutua amistad«, »nuestros intereses comunes«, »sólo por vuestracortesíameencuentroaquí«.


Esteesundíadefiestaenmivida—comenzóRockefeller—.Eslaprimeravezquetengolafortunadeencontrarmeconlosrepresentantesdelosempleadosde esta gran compañía, sus funcionarios y superintendentes, todos juntos, ypuedoasegurarosqueestoyorgullosodeencontrarmeaquí,yquemientrasvivarecordaré esta reunión. Si este mitin se hubiese efectuado hace dos semanas,hubiera estado yo aquí como un extraño para casi todos vosotros, pues sólohabríapodidoreconocerunaspocascaras.

Perohetenidolaoportunidaddevisitardurantelaúltimasemanatodosloscampamentosenlasminasdelsurydehablarindividualmenteconcasitodoslosrepresentantes, salvo los que se habían marchado; después de visitaros envuestros hogares, y de conocer amuchas de vuestras esposas e hijos, no nosreunimos aquí como extraños, sino como amigos, y en ese espíritu demutuaamistadmecomplacetenerestaoportunidaddediscutirconvosotrosacercadenuestrosinteresescomunes.

«Como se trata de una reunión de funcionarios de la compañía yrepresentantes de los empleados, sólo por vuestra cortesíame encuentro aquí,porquenotengolafortunadeserunfuncionarioniunempleado;ysinembargoentiendoestaríntimamenteasociadoconvosotrosporque,enciertosentido,yorepresentoalavezalosaccionistasyalosdirectores.»

¿No es éste un ejemplo espléndido del arte de convertir a los enemigos enamigos?

Imaginemos que Rockefeller hubiese tomado otro camino. Imaginemos quehubiese discutido con los mineros, y les hubiese dicho cosas desagradables.Imaginemos que, por sus tonos e insinuaciones, les hubiese imputado que seequivocaban. Imaginemos que, con todas las reglas de la lógica, les hubiesedemostradocadaunode sus errores. ¿Quéhabríaocurrido?Habríadespertadomásira,másodio,másrebelión.

Sielcorazóndeunhombreestá llenodediscordiaymalossentimientoscontrausted, no puede usted atraerlo a su manera de pensar ni con toda la lógica de laCreación. Los padres regañones, los patrones mandones y los maridos o esposasrezongonesdeben comprender queanadie le gusta cambiar de idea.Anadie esposible obligar por la fuerza a que convenga con usted o conmigo. Pero esposibleconduciralaotrapersonaaello,sisomossuavesyamables.

YalodijoLincolnhacecercadecienaños.Estassonsuspalabras:

Unaviejayexactamáximadiceque«unagotademielcazamásmoscasqueungalóndehiel»Tambiénocurreconloshombresquesiustedquiereganaraalguienasucausa,debeconvencerloprimerodequeesustedunamigosincero.Ahíestálagotademielquecazasucorazón;elcual,dígaseloquesequiera,es


elcaminorealhaciasurazón.

Las personas de negocios van aprendiendo que rinde beneficios el ser amablesconloshuelguistas.

Por ejemplo, cuando dos mil quinientos empleados de la fábrica de la WhiteMotor Company se declararon en huelga, pidiendo aumento de salarios yreconocimientodelsindicato,RobertF.Black,presidentedelaempresa,noformulóacres censuras, ni amenazas, ni habló de tiranía y de comunismo. Elogió a loshuelguistas.PublicóenlosdiariosdeClevelandunanuncioenquelosfelicitabaporla «forma pacífica en que han abandonado sus herramientas». Al ver que loshuelguistas que cuidaban que no trabajaran los rompehuelgas estaban ociosos, lescompróunpardedocenasdepalosdebéisbol,ylosguantescorrespondientes,ylosinvitóajugarenterrenosbaldíos.Paraquienespreferíanjugaralosbolos,alquilóunlocaladecuado.

Estamuestra de amistad por parte del Sr. Black logró lo que siempre logra laamistad:engendrómásamistad.Entoncesloshuelguistasconsiguieronescobas,palasycarros,ycomenzaronarecogerlosfósforos,papelesycolillasdecigarrosentornoalafábrica.Imaginemoseso.Imaginemosaunoshuelguistasdedicadosalimpiarelterreno de la fábrica mientras batallaban por salarios más elevados y por elreconocimientodelsindicato.Jamássehabíaproducidounacontecimientoasíenlalarga y tempestuosa historia de los conflictos obreros en los EstadosUnidos. Estahuelgaterminóenmenosdeunasemanaconunatransacción,yterminósinrencoresnimalossentimientos.

Daniel Webster, que parecía un dios y hablaba como Jehová, fue uno de losabogados de mayor éxito; pero solía emitir sus argumentos más poderosos conexpresiones tan amables como éstas: «Al jurado corresponde considerar», «Quizávalga lapenapensarenesto,caballeros»,»Aquíhayalgunoshechosqueesperonoserán perdidos de vista, caballeros«, o »Ustedes, señores, con su conocimiento delcarácterhumano,veránfácilmenteelsignificadodeestoshechos«.Nadadepresión.Niun intentode forzar lasopiniones sobre losdemás.Websterutilizabaelmétodotranquilo,calmo,amistoso,yestocontribuyóahacerlofamoso.

Talveznotengaustedqueresolverunahuelgaoquedirigirseaunjuradojamás,peroacasoquieraobtenerunarebajaenelalquiler.¿Leserviráentoncesestemétodo?Veamos.

O.L.Straub,ingeniero,queríaquelerebajaranelalquiler.Ysabíaqueeldueñodecasaeraunhombremuyenérgico.Enunaconversaciónantenuestraclaserelató:

Escribí al dueñode casanotificándoleque iba adejar el departamento tanprontocomoexpiraraelcontrato.Laverdadesquenoqueríamudarmedecasa.Quería permanecer en ella, siempre que me redujeran el alquiler. Pero la


situación no ofrecía esperanzas. Otros inquilinos lo habían intentadoinfructuosamente.Peroyomedije:`Estoyestudiandolamaneradetratarconlagente,demodoquepuedoprobarloconél,paraverquéresulta'.

Eldueñodecasaysusecretariovinieronavermetanprontocomorecibieronlacarta.

Losrecibíenlapuertaconamistosadeferencia.Irradiababuenavoluntadyentusiasmo. No empecé a hablar de lo elevado que era el alquiler. Empecéhablando de lo mucho que me gustaba el departamento. Fui caluroso en miaprobaciónygenerosoenmiselogios'.Lofelicitéporlaformaenqueseatendíaa los inquilinos y funcionaba la casa de departamentos, y agregué que meencantaríapoderseguirotroañoallí,peronomealcanzabaelpresupuesto.

Es evidenteque jamáshabía tenido aquelhombreuna recepciónasí deuninquilino.Nosabíaquépasaba.

Entonces empezó a narrarme sus dificultades. Inquilinos quejosos. Unohabía escrito catorce cartas, varias de ellas insultantes. Otro amenazabadesconocerelcontratoamenosqueelpropietarioprohibiera roncaralhombrequevivíaenelpisosuperior.

—Quéconsuelo—dijo—esteneruninquilinocomousted.Y luego, sin que se lo pidiera yo, ofreció reducirme algo el alquiler. Yo

quería una rebaja mayor, de modo que indiqué la cifra que podía pagar sindesequilibrarelpresupuesto,yeldueñoaceptósinunaprotesta.

«Cuandosemarchaba,sevolvióhaciamíypreguntó:»—¿Cómoquierequeledecoremoseldepartamento?

«Siyohubiesetratadodeobtenerunarebajadealquilerporelmétododelosotrosinquilinos,estoysegurodequehabríatropezadoconelmismofracasoqueellos.Eltriunfosedebióalmétodoamistoso,desimpatía,deapreciación.»

Dean Woodcock, de Pittsburgh, Pennsylvania, es superintendente de undepartamento de la compañía eléctrica local. Se llamaba personal a su cargo parareparar unos equipos en lo alto de un poste. Antes este tipo de trabajo lo habíarealizado otro departamento, y hacía poco que la responsabilidad había sidotransferidaalaseccióndeWoodcock.Aunquesushombresestabanpreparadosparahacerlo, era la primera vez que los llamaban para hacer este tipo de reparaciones.Todoelmundoen lacompañíaestaba interesadoenvercómose lasarreglarían.Elseñor Woodcock, varios de sus funcionarios subordinados y gente de otrosdepartamentos fueronaver laoperación.Se reunieronmuchosautosycamiones,yunacantidaddegenteobservabaalosdoshombresquehabíansubidoalposte.

Woodcockvioqueunhombreenlacallehabíasalidodesuautoconunacámarayestabatomandofotografíasdelaescena.Elpersonaldelacompañíadeelectricidades extremadamente sensible a las relaciones públicas, y de pronto Woodcock


comprendió cómo debía de estar viendo el espectáculo el hombre de la cámara:exceso de personal ocioso, docenas de personas sin hacer nada, mirando a doshombresquehacíansutrabajo.Cruzólacalleyfuehaciaelfotógrafo.

—Veoqueestáinteresadoennuestraoperación.—Sí, peromimadre estarámás interesada.Ella tiene acciones en la compañía.

Estoleabrirálosojos.Inclusopuededecidirquesuinversiónfueimprudente.Desdehaceañosvengodiciéndolequeencompañíascomolasuyahaymuchagenteociosa.Estoloprueba.Yesposiblequealosdiariostambiénlesinteresenlasfotos.

—Daesaimpresión,¿noescierto?Yopensaríalomismoensucaso.Perosucedeque es una situación muy especial… —Y explicó de qué se trataba: que era laprimerasalidadeestetipoparasudepartamento,ytodosestabaninteresadosenverlos resultados, de los ejecutivos para abajo. Le aseguró que bajo condicionesnormales,losdoshombresvendríanatrabajarsolos.Elfotógrafobajólacámara,ledio la mano a Woodcock y le agradeció que se hubiera tomado la molestia deexplicarlelasituación.

La actitud amistosa de Dean Woodcock le ahorró a su compañía una malapublicidad.

Otro miembro de una de nuestras clases, Gerald H. Winn, de Littleron, NewHampshire,noscontócómo,medianteunaactitudamistosa,obtuvounarreglomuyventajosoenuncasodereclamopordaños.

—A comienzos de la primavera —contó—, antes de que comenzara eldeshielo,hubouna tormentaespecialmente fuerte,yelagua,quenormalmentesehabríaescurridoporlosdesagües,tomóotradirecciónalencontrarheladosaéstos,yseintrodujoenunlotedondeyoacababadeconstruirunacasa.

Alnopoder salir, el aguahizopresión contra los cimientosde la casa.Sefiltróbajoelpisodeconcretodelsótano,lorajó,yelsótanoterminóinundado—. Esto arruinó la caldera y los calentadores de agua. El costo de lasreparaciones superaba los dosmil dólares.Y yo no tenía seguro que cubrieraestetipodedaños.

Noobstante,descubríqueeldueñodellotehabíaolvidadohacerundrenajecercade la casa,quehabría impedidoque seprodujeraeldaño.Hiceunacitapara verlo. Durante el viaje de cuarenta kilómetros hasta su oficina, pensécuidadosamenteentodoslosdetallesdelasituación,yrecordélosprincipiosquehabíaaprendidoenestecurso:decidíentoncesquemostrarmiiranoserviríadenada, como no fuera hacerme más difíciles las cosas. Cuando llegué, memantuve muy tranquilo, y comencé hablando de sus recientes vacaciones alCaribe; después, cuando sentí que había llegado el momento, le mencioné el`pequeño' problema de los daños que había causado el agua. Accedióinmediatamenteapagarsuparteenlosarreglos.


Pocos días después me llamó para decirme que no sólo pagaría todo elarreglo,sinoquemandaríahacerundrenajeparaimpedirquevolvieraasucederalgoparecidoenelfuturo.

«Aún cuando la culpa era de él, si yo no hubiera empezado de unmodoamistoso,habríatenidomuchasdificultadesparalograrquepagaraunapartedelosarreglos.»

Haceaños,cuandoyoeraunniñoquecaminabadescalzoporlosbosqueshastaunaescuelacampestreenelnoroestedeMissouri, leíunafábulaacercadelsolyelviento.Discutieronambosacercadecuáleramásfuerte,yelvientodijo:

—Tedemostraréquesoyelmásfuerte.¿Vesaquelancianoenvueltoenunacapa?Teapuestoaqueleharéquitarlacapamásrápidoquetú.

Seocultó el sol trasunanubey comenzóa soplar el viento, cadavez conmásfuerza, hasta ser casi un ciclón, pero cuantomás soplaba tantomás se envolvía elhombreenlacapa.Porfinelvientosecalmóysedeclaróvencido.Yentoncessalióelsolysonrióbenignamentesobreelanciano.Nopasómuchotiempohastaqueelanciano,acaloradoporlatibiezadelsol,sequitólacapa.Elsoldemostróentoncesalvientoquelasuavidadylaamistadsonmáspoderosasquelafuriaylafuerza.

Losbeneficiosdelasuavidadylaamistadlosdemuestracotidianamentelagentequehaaprendidoqueunagotademielcapturamásmoscasqueun litrodehiel.F.Gale Connor, de Lutherville, Maryland, lo comprobó cuando tuvo que llevar portercera vez al taller del concesionario a su auto de sólo cuatromeses de vida. Lecontóanuestraclase:

—Ya era evidente que hablar, razonar o gritarle a la gente de laconcesionarianomedaríaunasoluciónsatisfactoriaalproblema.

Entré al salón de exposición y pedí ver al dueño de la agencia, el señorWhite.Trasunacortaespera,mehicieronpasarasuoficina.

Mepresenté,yledijequehabíacompradomiautoensuagenciaenrazóndelasrecomendacionesdeamigosquehabíanhechotratosconél.Mehabíandichoque los precios eran competitivos, y el servicio excelente. Sonrió consatisfacción al escucharme.Después le expliqué el problema que tenía con eldepartamento de servicio. «Pensé que le interesaría enterarse de una situaciónque podría empañar su buena reputación», le dije. Me agradeció que se lohubiera hecho notar, yme aseguró que no tendríamás problemas.No sólo seocupópersonalmentedemicaso,sinoqueademásmeprestóunautosuyoparaqueusaramientrasreparabanelmío.

Esopo eraun esclavogriegoquevivió en la corte deCresoyque ideó fábulasinmortalesseiscientosañosantesdeJesucristo.Perolasverdadesqueenseñóacerca


delanaturalezahumanasontanexactasenBostonoenBirminghamahoracomolofueronveinticinco-siglosatrásenAtenas.Elsolpuedehacernosquitarlacapamásrápidamenteque el viento; y labondad, la amabilidady la apreciaciónpara con elprójimo puede hacerle cambiar de idea más velozmente que todos los regaños yamenazasdelmundo.

Recordemos lo que dijo Lincoln: «Una gota demiel cazamásmoscas que ungalóndehiel».

REGLA4Empieceenformaamigable.


5ELSECRETODESÓCRATES

Cuando hable con alguien, no empiece discutiendo las cosas en que haydivergenciaentrelosdos.

Empiecedestacando -ysigadestacando- lascosasenqueestándeacuerdo.Sigaacentuando-siesposible-quelosdostiendenalmismofinyquelaúnicadiferenciaesdemétodoynodepropósito.

Hagaquelaotrapersonadiga«Sí,sí»,desdeelprincipio.Evite,siesposible,quediga «No». «Un No como respuesta —dice el profesor Overstreet[5]— es unobstáculosumamentedifícildevender.

Cuandouna persona ha dichoNo, todo el orgullo que hay en su personalidadexige que sea consecuente consigo mismo. Tal vez comprenda más tarde que ese«No»fueunerror;perodetodosmodostienequetenerencuentasupreciosoorgullo.Una vez dicha una cosa, tiene que atenerse a ella. Por lo tanto, es de primordialimportanciaquelancemosaunapersonaenladirecciónafirmativa.»

Eloradorhábil obtiene«desde el principiouna seriedeSíes», como respuesta.Con ello ha puesto en movimiento en la dirección afirmativa, los procesospsicológicosdequienes loescuchan.Escomoelmovimientodeunaboladebillar.Impúlseselaenunadirección,ysenecesitaciertafuerzaparadesviarla;muchamásparaenviarladevueltaenladirecciónopuesta.

Sonmuyclarosaquílospatronespsicológicos.Cuandounapersonadice“No”yenrealidadquieredecir“sí”,hahechomuchomásquepronunciarunapalabradedosletras. Todo su organismo -glandular, nervioso,muscular- se aúna en un estado derechazo.Suelehaber,enungradodiminutoperoavecesperceptible,unaespeciederetirada física, o de prontitud para la retirada. Todo el sistema neuromuscular, ensuma,seponeenguardiacontralaaceptación.Porlocontrario,cuandounapersonadice“Sí”,noseregistraningunadeestasactividadesderetirada.Elorganismoestáenunaactituddemovimientopositivo,aceptable,abierta.Porende,cuantosmás“Sí”podamos incluir desdeun comienzo, tantomásprobable es que logremos captar laatencióndelinterlocutorparanuestraproposiciónfinal.

Es una técnica muy sencilla esta respuesta afirmativa. ¡Y cuán descuidada! Amenudo parece que la gente lograra un sentimiento de importancia mediante elantagonismoinicialenunaconversación.

«Sihacemosqueunestudiante,ouncliente,ounhijo,ounesposo,ounaesposa,diga“No”enuncomienzo,necesitaremoslasabiduríaylapacienciadelosángelesparatransformaresaerizadanegativaenunaafirmativa.»

El empleo de esta técnica del «sí, sí» permitió a James Eberson, cajero delGreenwichSavingsBank,deNuevaYork,obtenerunnuevoclienteque,enelcaso


contrario,sehabríaperdido.

Este hombre —relató Eberson— entró a abrir una cuenta, y yo le di lasolicitudacostumbradaparaquelallenara.Respondiódebuengradoaalgunasdelaspreguntas,peroseopusorotundamentearesponderaotras.

Antesdeempezarmiestudiode las relacioneshumanas,yohabríadichoaestefuturoclientequesisenegabaadarlainformaciónalbancotendríamosquenegarnos a aceptar su cuenta.Me avergüenza confesar que en el pasado hicemuchas veces tal cosa. Naturalmente, un ultimátum como ese me daba laimpresióndemiimportancia.Demostrabaqueyoeraelquemandabayquenose podían desobedecer las reglas del banco. Pero esa actitud no causaba porcierto una sensación de bienvenida y de importancia al hombre que entraba aconfiarnossusdepósitos.

Esamañana resolví emplear el sentido común.Decidí nohablar de lo quequeríaelbancosinodeloquequeríaelcliente.Y,sobretodo,resolvílograrqueme dijera `sí, sí' desde un principio. Convine con él, pues. Le dije que lainformaciónquesenegabaadarnoeraabsolutamentenecesaria.

—Pero —agregué— supóngase que al morir tiene usted dinero en estebanco. ¿No le gustaría que lo transfiriéramos a su parientemás cercano, quetienederechoaesedinerosegúnlaley?

—Sí,claro.—¿No le parece, pues, que sería una buena idea darnos el nombre de su

parientemáscercanoparaque,enelcasodemorirusted,podamoscumplirsusdeseossinerroresniretrasos?

—Sí—dijootravezelhombre.Se suavizó y cambió la actitud del cliente cuando comprendió que no

pedíamos la informaciónparabeneficiodelbancosinoparael suyo.Antesderetirarse, este jovenno solamentemedio una información completa sinoque,por indicaciónmía,abrióunacuentaauxiliarpor lacualdesignabaasumadrecomobeneficiariadesusdepósitosencasodemuerte,yrespondióconprestezaatodaslaspreguntasrelativasasumadre.

«Comprobéquealhacerledecir `sí, sí' desdeuncomienzo, lehabíahechoolvidar la cuestión principal y responder complacido todas las cosas que yoquería.»

Había en mi territorio un hombre a quien nuestra compañía deseaba vendermotores —nos contaba otra vez el señor Joseph Allison, vendedor de laWestinghouse.Mipredecesorlohabíavisitadodurantediezañossinconseguirnada.Cuandoyomehicecargodelterritorioseguíinsistiendodurantetresañossinlograrnada.Porfin,alcabodetreceañosdevisitasyesfuerzos,conseguimosvenderleunos


pocosmotores.Yoteníalaseguridaddequesiesosmotoresdabanbuenresultadonoscompraríavarioscentenares.Estaseranmisesperanzas.

Yo sabía que losmotores darían resultado, demodo que cuando lo visité, tressemanasmástarde,ibaencantadodelavida.

Peronomedurómuchoelentusiasmo,porqueeljefedemecánicosdelafábricamerecibióconestesorprendenteanuncio:

«—Allison,nopuedocomprarlemásmotores.»—¿Porqué?—inquiríatónito.—Porqueesosmotoresrecalientanmucho.Noselospuedenitocar.Yo sabía que de nada serviría discutir. Muchas veces lo había intentado

infructuosamente.Pensé,pues,enobtenerporrespuesta`sí,sí'.—Bien—dije—.Escuche,Sr.Smith:estoyenuntododeacuerdoconusted.Si

esosmotores recalientandemasiado, nodebe comprarnosmás.Debe tenermotoresque no se recalientanmás de lo establecido por los reglamentos de la AsociaciónNacionaldeFabricantesEléctricos.¿Noesasí?

Advirtióqueeraasí.Yahabíaobtenidomiprimer`sí'.—La Asociación de Fabricantes Eléctricos dice en sus estipulaciones que un

motordebidamenteconstruidopuedetenerunatemperaturade72gradosFahrenheitsobrelatemperaturaambiente.¿Esasí?

—Sí—convino—.Esasí.Perosusmotoresrecalientanmuchomás.Nodiscutíconél.Sólolepregunté:—¿Qué temperatura hay en la sala de los motores? —Ah —dijo—, unos 75

gradosFahrenheit.—Bien.Silasalaestáa75grados,yustedleagrega72,sellegaauntotalde147

gradosFahrenheit. ¿No se quemaría lamano si la pusiera usted bajo un chorro deaguacaliente,aunatemperaturade147gradosFalurgnheit?

Otravezsevioobligadoaresponderafirmativamente.—¿Noseríaunabuenaidea,pues,noponerlamanoenesosmotores?—Sí —me respondió—. Creo que usted tiene razón. Continuamos un rato la

conversación,yporfinmiinterlocutorllamóasusecretarioyconcluyóconmigounnuevonegocioparaelmessiguiente.

«Necesitéañosdetiempoymuchodineroennegociosperdidosantesdeaprenderquediscutirnodabeneficios,queesmuchomásprovechosoeinteresantemirarlascosas desde el punto de vista del interlocutor, y hacerle decir `sí, sí' desde unprincipio.»

EddieSnow,patrocinadordenuestroscursosenOakland,California,cuentacómosevolvióbuenclientedeunnegocio sóloporqueelpropietario logróhacerledecir«sí, sí». Eddie se había interesado en la caza con arco y flecha, y había gastadobastantedineroenlacompradeequipoenunnegociodeartículosdeportivos.Enunaocasión en que su hermano fue a visitarlo, quiso llevarlo de caza con él, trató de


alquilar un arco en este mismo negocio. El empleado que atendió a su llamadotelefónicolerespondió,sinmás,quenoalquilabanarcos.DemodoqueEddiellamóaotronegocio.Heaquísurelatodeloquepasó:

—Me respondióun caballeromuyagradable.Su respuesta amipedidodealquilerfuetotalmentediferentealaquehabíarecibidoenelotronegocio.Medijoque lamentablementeyanoalquilabanmásarcos,porqueno les resultabarentable.Despuésmepreguntósiyohabíaalquiladoalgunavezunarco.,Ledijequesí,quelohabíahechoañosatrás.Merecordóqueprobablementeyohabríapagadoentre25y30dólaresporelalquiler.Volvíadecirquesí.Entoncesmepreguntósiyoerade laclasedepersonasa lasque lesagradaahorrardinero.Naturalmente, respondí que sí. Me explicó que tenían equipos de arcos contodoslosextras,enventapor34,95dólares.Yopodíacomprarmeunequipoporsólo 4,95 más que lo que me costaría alquilarlo. Me explicó que ése era elmotivoporelquehabíandejadodealquilar.¿Nomeparecíarazonable?

Mi respuesta, que volvió a ser afirmativa, llevó a mi adquisición de unequipo,ycuandofuiallocalaretirarlolecomprévarioselementosmás,ydesdeentoncesheseguidosiendoclientesuyo.

Sócrates,«el tábanodeAtenas»,fueunodelosmásgrandesfilósofosquehayahabido. Hizo algo que sólo un puñado de hombres han podido lograr en toda lahistoria: cambió radicalmente todo el curso del pensamiento humano, y ahora,veinticuatrosiglosdespuésdesumuerte,selohonracomoaunodeloshombresmáshábilesparapersuadiralosdemás.

¿Susmétodos?¿Decíaalosdemásqueseequivocaban?Oh,no.Erademasiadosagaz para eso. Toda su técnica, llamada ahora «método socrático», se basaba enobtenerunarespuestade«sí,sí».Hacíapreguntasconlascualesteníaqueconvenirsuinterlocutor.Seguíaganandounaafirmacióntrasotra,hastaqueteníaunacantidadde«síes»asufavor.Seguíapreguntando,hastaqueporfin,casisindarsecuenta,suadversario se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habríarechazadoenérgicamente.

La próxima vez que deseamos decir a alguien que se equivoca, recordemos alviejo Sócrates y hagamos una pregunta amable, una pregunta que produzca larespuesta:«Sí,sí».

Loschinostienenunproverbiollenodelaviejasabiduríaoriental:«Quienpisacon suavidad va lejos«. Estos chinos, tan cultos, han pasado cinco mil añosestudiandolanaturalezahumana,yhanempleadoenellomuchaperspicacia:»Quienpisaconsuavidadvalejos».

REGLA5


Consigaquelaotrapersonadiga«sí,sí»inmediatamente.


6LAVÁLVULADESEGURIDADPARAATENDER

QUEJAS

Casitodosnosotros,cuandotratamosdeatraeralosdemásanuestromodode pensar, hablamos demasiado. Los vendedores, especialmente, son adictos aeste costoso error. Dejemos que hable la otra persona. Ella sabe más quenosotros acerca de sus negocios y sus problemas. Hagámosle preguntas.Permitámoslequenosexpliqueunascuantascosas.

Siestamosendesacuerdoconella,podemosvernostentadosainterrumpirla.Perono lo hagamos.Es peligroso.No nos prestará atenciónmientras tenga todavía unacantidaddeideaspropiasquereclamanexpresión.Escuchemosconpacienciayconecuanimidad.Seamossinceros.Alentémoslaaexpresardeltodosusideas.

¿Daresultadosestapolíticaenlosnegocios?Veamos.Aquítenemoselrelatodeunhombrequesevioobligadoaemplearla.

Uno de los más grandes fabricantes de automóviles de los Estados Unidosnegociaba la compra de tejidos para tapizar sus coches durante todo el año. Tresfábricas importantes habían preparado tejidos de muestra. Todos habían sidoinspeccionadosporlosdirectoresdelacompañíadeautomóviles,yacadafabricantese le había comunicadoque enundía determinado se daría a su representante unaoportunidadparaintentarporúltimavezlaobtencióndelcontrato.

G.B.R.,representantedeunodelosfabricantes,llegóalaciudadconunataquedelaringitismuyfuerte.

Cuandomellegóelturnodereunirmeconlosdirectoresenconferencia—relatabaelSr.R.anteunademisclases—habíaperdidolavoz.Apenaspodíahablarenunsusurro.Semehizoentrarenunasala,dondemeencontréanteeljefedetapicería,elagentedecompras,eldirectordeventasyelpresidentedelacompañía.Yohiceunvalienteesfuerzoporhablar,perodemigargantanosaliómásqueunchillido.

—Estaban todossentadosen tornoaunamesa,demodoqueescribíenuntrozodepapel:`Señores,heperdidolavoz.Nopuedohablar'.

—Yo hablaré por usted —dijo el presidente. Así lo hizo. Exhibió mismuestras y ensalzó sus ventajas. Se planteó una viva discusión acerca de losméritosdemimercancía.Yelpresidente,comohablabapormí,tomómipartidoen la discusión.Yonoparticipémásquepara sonreír, asentir con la cabezayhacerunospocosgestos.

Como resultado de esta conferencia extraordinaria se me concedió elcontrato, que significaba la venta de un millón de metros de tejidos para


tapizados,conunvalortotalde1.600.000dólares,oseaelnegociomásgrandequejamásherealizado.

«Séque lohabríaperdidosihubieseconservadolavoz,porque tenía ideaserróneas de todo el asunto. Sólo por este accidente descubrí cuánto beneficiorindeavecesqueelinterlocutorseaelquehable.»

Dejar hablar a la otrapersona ayuda en situaciones familiares, así comoen losnegocios. Las relaciones de Bárbara Wilson con su hija, Laurie, se estabandeteriorandorápidamente.Laurie,quefuesiempreunacriaturaquieta,complaciente,se convirtió en una joven hostil y algunas veces agresiva. La Sra. de Wilson lehablaba,laamenazabaycastigaba,perosinlograrnada.

Un día, la Sra. deWilson dijo en una de nuestras clases: me di por vencida.Lauriemedesobedecióydejólacasaparavisitaraunaamigaantesdecompletarsusquehaceres.Cuandoretornóalacasayoestabaporgritarpormilésimavez,peroyano tenía fuerzas para hacerlo. Simplemente lamiré y tristemente le pregunté: ¿porqué,Laurie,porqué?

Laurienotómiestadodeánimoyenvozcalmadarespondió:¿Deverdadquieressaber?YoafirméconlacabezayLauriecomenzóahablar,primeroconhesitaciónyluego fue un torrente de palabras. Yo jamás la escuchaba. Siempre estabaordenándole lo que debía hacer. Cuando ella quería contarme sus pensamientos,sentimientos, ideas,yo la interrumpíaconmásórdenes.Entoncescomencéadarmecuentadequeellamenecesitaba,no comounamadredominadora, sino comounaconfidente,unescapeportodalaconfusiónquesentíaensusañosdecrecimiento.Ytodo lo que yo estuve haciendo fue hablar, cuando lo que debía haber hecho eraescucharla.

«Desde ese momento la dejo hablar. Ella me dice lo que piensa y nuestrasrelaciones han mejorado inmensurablemente. Ella es otra vez una persona quecolabora.»

EnlapáginafinancieradeundiariodeNuevaYorkaparecióungrananuncioenquesepedíaunhombredecapacidadyexperiencia.CharlesT.Cubellisrespondióalanuncio,conunacartaenviadaaunacasillapostal.Unosdíasmástardeseleinvitó,tambiénporcarta,aentrevistarseconlospatrones.AntesdeirpasóvariashorasenWall Street para averiguar todo lo que pudiera acerca del fundador de la casa.Durantelaentrevistafinaldeclarófrancamente:

—Seríaparamíunorgulloestarvinculadoconunagranentidadcomoesta.Creoque usted se inició hace veintiocho años sinmás elementos que una oficina y unaestenógrafa.¿Noescierto?

Casi todos los hombres que han triunfado se complacen en recordar susluchas iniciales.Estehombrenoeraunaexcepción.Hablóun largo ratoacercadecómohabía comenzado en losnegocios, con cuatrocientos cincuentadólaresyuna


ideaoriginal.Relató sus luchascontra eldesalientoy susbatallas contra lasmofasajenas,cómotrabajabalosdomingosyferiados,dedoceadieciséishoraspordíaycómotriunfóalfin,contratodaslasprobabilidades,hastaqueahoraloshombresmásimportantesdeWallStreet ibanapedirleconsejoeinformaciones.Estabaorgullosode esa historia. Tenía derecho a sentirse orgulloso, y pasó un rato espléndidocontando su actuación. Por fin interrogó brevemente a Cubellis acerca de suexperiencia,llamóentoncesaunodelosvicepresidentesyledijo:

—Creoqueesteeselhombrequenecesitamos.El Sr. Cubellis se había tomado el trabajo de averiguar los antecedentes de su

patrónenperspectiva.Demostróinterésenlosdemásyporsusproblemas.Loalentóahablardeél,yasícausóunaimpresiónfavorable.

RoyG.Bradley,deSacramento,California, teníaelproblemaopuesto.Escuchócuando un buen candidato para un puesto se convenció a sí mismo de aceptar eltrabajoensufirma.Noscontóesto:

—Como éramos una firma pequeña, no teníamos beneficios sociales paranuestros empleados, como hospitalización, seguromédico y pensiones. En nuestracompañía, cada representante es un agente independiente. Ni siquiera les damostantasfacilidadesdetrabajocomonuestroscompetidoresmásimportantes,porcuantonopodemospublicitarsutrabajo.

Richard Pryor tenía el carácter y la experiencia que necesitábamos para estepuesto, y lo entrevistó primero mi ayudante, quien le explicó todos los aspectosnegativos de este empleo. Cuando entró en mi oficina, parecía ligeramentedesalentado.Yomelimitéamencionarelúnicobeneficioclarodeasociarseconmifirma, que era el de ser un contratista independiente, y en consecuencia no tenerprácticamentepatrones.

Elrespondióhablandodeestaventaja,ypocoapocoempezóasacarsedeencimalasideasnegativasconquehabíaentradoparalaentrevista.Envariasocasionesmepareciócomosiestuvierahablandoparasímismo.Pormomentosmesentíatentadode agregar algo; pero, cuando la entrevista llegó a su fin, sentí que él se habíaconvencidoasímismo,élsolo,dequelegustaríatrabajarparamifirma.

«Al escucharlo con atención y dejar que Dick hablara, sin interrumpirlo, lepermitísopesarlosprosyloscontras,yllegaralaconclusióndequeelempleoeraundesafío que le gustaría enfrentar. Lo contratamos, y desde entonces ha sido unprominenterepresentantedenuestraempresa.»

Laverdadesquehastanuestrosamigosprefierenhablarnosdesushazañasantesqueescucharnoshablardelasnuestras.

LaRochefoucauld,elfilósofofrancés,dijo«Siquierestenerenemigos,superaatusamigos;siquieresteneramigos,dejaquetusamigostesuperen».¿Porquéesasí?Porquecuandonuestrosamigosnossuperantienensensacióndesuimportancia;


pero cuando los superamos se sienten inferiores y ello despierta su envidia y suscelos.

De lejos, la más querida de las consejeras de colocación de la Agencia dePersonal Midtown, era Henrietta G., pero no siempre había sido así. Durante losprimerosmeses de su asociación con la agencia,Henrietta no tenía un solo amigoentresuscolegas.¿Porqué?Porque todos losdíasse jactabade lascuentasnuevasquehabíaabiertoydetodoloquehabíalogrado.

—Yoerabuenaenmitrabajo;yestabaorgullosadeello—contóHenriettaenunadenuestrasclases—.Peromiscolegas,enlugardealegrarsedemistriunfos,parecíanresentirse por ellos. Yo quería ser apreciada por esta gente. De veras quería quefueranmis amigos.Despuésdeescuchar algunasde las sugerenciashechasenestecurso,empecéahablarmenossobremíyaescucharmásamisasociados.

Ellos también tenían cosas de qué jactarse, y les entusiasmabamás la idea dehablarsobreellosquedeescucharmeamí.Ahora,cuandonosreunimosacharlar,lespidoquecompartansusalegríasconmigoysólomencionomis,logroscuandoellosmepreguntan.

REGLA6Permitaquelaotrapersonaseaquienhablemás.


7CÓMOOBTENERCOOPERACIÓN

¿Notieneustedmásfeenlasideasqueustedmismodescubrequeenaquellasqueselesirvenenbandejadeplata?Siesasí,¿nodemuestraunerrordejuicioaltratarquelos demás acepten a toda fuerza las opiniones que usted sustenta? ¿No sería mássagazhacersugestionesydejarquelosdemáslleguenporsísolosalaconclusión?

El Sr. Adolph Seltz, de Filadelfia, estudiante en uno de mis cursos, se vio depronto ante la necesidad de inyectar entusiasmo a un grupo de vendedores deautomóviles,desalentadosydesorganizados.Losconvocóaunareuniónylosinstóadecirle con claridad qué esperaban de él. A medida que hablaba, el Sr. Seltz ibaescribiendosus ideasenunpizarrón.Finalmentedijo:«Yovoyahacer todo loqueustedesesperandemí.Ahoraquieroquemediganqué tengoderechoaesperardeustedes». Las respuestas fueron rápidas: lealtad, honestidad, iniciativa, optimismo,trabajodeconsuno,ochohoraspordíadelaborentusiasta.Unhombreseofrecióparatrabajarcatorcehoraspordía.Lareuniónterminóconunanuevavalentía,unanuevainspiración,entodoslospresentes,yelSr.Seltzmeinformóluegoqueelaumentodeventasfuefenomenal.

«Estos vendedores —concluyó Seltz— hicieron una especie de pacto moralconmigo,ymientrasyocumplieraconmiparteellosestabandecididosacumplirconlasuya.Consultarlessobresusdeseoseraelalicientequenecesitaban.»

Anadieagradasentirqueselequiereobligaraquecompreohagaunacosadeterminada. Todos preferimos creer que compramos lo que se nos antoja yaplicamos nuestras ideas. Nos gusta que se nos consulte acerca de nuestrosdeseos,nuestrasnecesidades,nuestrasideas.

ElgranpoetainglésAlexanderPopeloexpresódemodosucinto:

Alhombrehayqueenseñarlecomosinoseleenseñara,yproponerlelodesconocidocomoolvidado.

Tomemos,porejemplo,elcasodeEugeneWesson.Perdióincontablesmillaresdedólaresencomisionesantesdeaprenderestaverdad.ElSr.Wessonvendíadibujosparaunestudioquecreadiseñosparaestilistasyparafábricastextiles.Wessonveníavisitandounavezporsemana,durantetresaños,aunodelosprincipalesestilistasdemodasenNuevaYork.«Nuncasenegabaaverme—contabaWesson—perojamásme compraba nada. Miraba siempre con mucho cuidado mis dibujos y luego losrechazaba.»

Despuésdecientocincuentafracasos,Wessoncomprendióquedebíadeestaren


una especie de estancamientomental, y resolvió dedicar una noche por semana alestudiodelaformadeinfluirenelcomportamientohumano,yadesarrollarnuevasideasygenerarnuevosentusiasmos.

Porfinseresolvióaprobarunanuevamaneradeactuar.Recogiómediadocenadedibujossinterminar,enqueestabantrabajandotodavíalosartistas,yfueconellosalaoficinadelcompradorenperspectiva.

—Quiero—ledijo—,quemehagaustedunfavor,siesquepuede.Aquítraigoalgunosdibujos sin terminar. ¿Noquiereusted tener lagentilezadedecirnoscómopodríamosterminarlosdemaneraquelesirvan?

Elcompradormirólosdibujosunbuenrato,sinhablar,yporfinmanifestó:—Déjelosunosdías,Wesson,yvuelvaaverme.Wesson regresó tres díasmás tarde, recibió las indicaciones del cliente, volvió

conlosdibujosalestudioyloshizoterminardeacuerdoconlasideasdelcomprador.¿El resultado?Todos aceptados.Desde entonces elmismo comprador ha ordenadomuchosotrosdibujos,trazadostodosdeconformidadconsusideas.

«Ahoracomprendo—nos referíaelSr.Wesson—porquéduranteañosnoconseguí vender un solo diseño a este comprador. Le recomendaba quecompraraloquesemeocurríaquedebíacomprar.Ahorahagotodolocontrario.Lepidoquemedésusideas,yélcreequelosdibujossondesucreación,comoescierto.Ahoranotengoqueesforzarmeporvenderlenada.Élcomprasolo.»

Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya no sólo funciona en losnegocios o la política, sino también en la vida familiar. PaulM. Davis, de Tulsa,Oklahoma,lecontóasuclasecómoaplicabaesteprincipio.

—Mifamiliayyopasamosunadelasvacacionesmásinteresantesquehayamostenido. Yo soñaba desde hacíamucho tiempo con visitar sitios históricos como elcampo de batalla de Gettysburg, el Salón de la Independencia en Filadelfia, y lacapitaldelanación.EnlalistadecosasquequeríaverfigurabanenlugarprominenteelValleForge,JamestownylaaldeacolonialrestauradadeWilliamsburg.

En marzo mi esposa Nancy dijo que tenía ciertas ideas para nuestrasvacacionesdeverano,queincluíanunagiraporlosestadosdeloeste,visitandopuntosdeinterésenNuevoMéxico,Arizona,CaliforniayNevada.Hacíaañosque quería realizar este viaje. Obviamente, no podíamos satisfacer ambosdeseos.

Nuestra hija Anne terminaba de hacer un curso en la secundaria sobrehistorianacional,ysehabíainteresadomuchoenloshechosqueconformaronelcrecimientodenuestropaís.Lepreguntésilegustaríavisitarlossitiossobrelosque había estado estudiando, en nuestras próximas vacaciones. Dijo que le


encantaríahacerlo.«Dos noches después, sentados a la cena, Nancy anunció que si todos

estábamos de acuerdo, en las vacaciones de verano haríamos un viaje por losestados del este, lo que sería instructivo para Anne e interesante para todosnosotros.Nohuboobjeciones.»

EstamismapsicologíafueutilizadaporunfabricantedeaparatosderayosXparavendersuequipoaunodelosmásgrandeshospitalesdeBrooklyn.Estehospitalibaaconstruir un nuevo pabellón y se disponía a equiparlo con elmejor consultorio derayosXquehubieraenelpaís.ElDr.L.,acargodeldepartamentoderayos,seveíaabrumado por vendedores que defendían entrañablemente las ventajas de susrespectivosequipos.

Perounfabricantefuemáshábilquelosdemás.Sabíamásacercadelaformadetratarconlaspersonas.EscribióalDr.L.unacartaconcebidamásomenosenestostérminos:

NuestrafábricahacompletadorecientementeunaseriedeaparatosderayosX.Laprimerapartidadeestasmáquinasacabade llegaranuestrossalonesdeventa.No son perfectas. Lo sabemos y queremosmejorarlas.Nos sentiríamosprofundamente agradecidos a usted si pudiera dedicarnos el tiempo necesarioparaestudiarestosaparatosydarnossusimpresionesacercadelaformaenquepuedensermásútilesa suprofesión.Sabiendo loocupadoqueestáusted,mecomplaceráenviarlemiautomóvilabuscarlo,alahoraqueusteddecida.

Mesorprendiórecibiraquellacarta—dijoelDr.L.,alrelataresteincidenteante nuestra clase—. Quedé sorprendido y halagado. Jamás un fabricante deaparatos de rayos X me había pedido consejo. Me sentí importante. Estabaocupado,tanocupadoquenoteníalibreunasolanochedeaquellasemana,perodejé sin efecto un compromiso para una comida, a fin de revisar aquellosaparatos.Cuantomáslosestudiaba,tantomásdescubría,pormipropiacuenta,quemegustabanmucho.

«Nadie había tratado de vendérmelos. Consideré que la idea de compraraquel equipo eramía, solamentemía. Yomismome convencí de su superiorcalidadyordenéquefuerainstaladoenelhospital.»

RalphWaldoEmerson,ensuensayo«Autodependencia»,dijo:«Entodotrabajode genio reconocemos nuestras propias ideas desechadas: vuelven a nosotros conciertamajestadajena».

El coronel Edward H. House tenía una enorme influencia en los asuntosnacionales e internacionales cuando Woodrow Wilson ocupaba la Casa Blanca.WilsonrecurríaalcoronelHouseparapedirleconsejosyayudaensecreto,másquea


cualquierotrapersona,sinexceptuarlosmiembrosdesugabinete.¿Qué método empleaba el coronel para influir sobre el presidente?

Afortunadamente,losabemos,porqueelmismoHouselorevelóaArthurD.HowdenSmith, quien lo refirió en un artículo aparecido en el diarioTheSaturdayEveningPost.

«Unavezquelleguéaconocerbienalpresidente—relatóHouse—supequeelmejormedioparaconvertirloacualquierideaeradárselaaconocercomoalpasar,perointeresándoloenella,demododehacerlepensarenesaideaporsupropiacuenta.Laprimeravezqueutilicéestesistemafueporaccidente.Yolohabía visitado en la Casa Blanca, y recomendado una política que él parecíarechazar.Perounosdíasdespués,enunacomida,mesorprendióoírleproponermiindicacióncomosifueradeél.»

Housenolointerrumpióparadecirle:«Esaideanoessuya.Esmía».No.Houseno ibaahacer tal cosa.Erademasiadodiestroparahacerlo.No le interesabadarseimportancia. Quería resultados. Por eso dejó queWilson siguiera creyendo que laideaerasuya.Aunmás;anunciópúblicamentequeWilsoneraelautordeesasideas.

Recordemosquelaspersonasconquienesentraremosmañanaencontactoseránpor lomenos tanhumanascomoWoodrowWilson.Utilicemos,pues, la técnicadelcoronelHouse.

UnhombredelahermosaprovinciacanadiensedeNuevaBrunswickutilizóestatécnicaconmigohacealgúntiempoymeganócomocliente.PoraquelentoncesyopensabahacerunaexcursióndepescayderemoporNuevaBrunswick.Escribíalaoficina de turismo para pedir información.Mi nombre y dirección, evidentemente,aparecieronenunalistapública,porquemeviinmediatamenteasediadoporcartasyfolletosy revistasdecampamentosyguíasparaveraneantes.Yoestabaatónito.Nosabíacuálelegir.Peroeldueñodeunodeloscampamentoshizoalgomuyhábil.Meenvió los nombres y números telefónicos de varias personas de Nueva York quehabían ido a su campamento, yme invitó a descubrir pormi cuenta quémepodíaofrecer.Congransorpresaviqueconocíaaunhombreque figurabaen la lista.Lehablépor teléfono, supe cuálhabía sido su experiencia en el campamento,y luegotelegrafiéaldueñolafechademillegada.Losdemáshabíantratadodeconvencerme,peroestehombreno:éstemedejóqueyodecidiera.Yfuequienganó.

HaceveinticincosigloselsabiochinoLaoTsédijociertascosasqueloslectoresdeestelibropodríanutilizarhoy:

«La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cientorrentes de la montaña es que se mantienen por debajo de ellos. Así soncapacesde reinar sobre todos los torrentesde lamontaña.De igualmodo, el


sabioquedeseaestarporencimadeloshombressecolocadebajodeellos;elquequiere estardelantede ellos, se colocadetrás.De talmanera,aunque sulugarseaporencimadeloshombres,éstosnosientensupeso;aunquesulugarseadelantedeellos,nolotomancomoinsulto.»

REGLA7Permitaquelaotrapersonasientaquelaideaesdeella.


8UNAFÓRMULAQUELERESULTARÁ

MARAVILLOSA

Recuerdeque laotrapersonapuedeestarequivocadaporcompleto.Peroellano locree.Nolacensure.

Cualquiertontopuedehacerlo.Tratedecomprenderla.Sólolaspersonassagaces,tolerantes,excepcionales,tratandeprocederasí.

Hayuna razónpor la cual la otrapersonapiensayprocede como lohace.Descubra esa razón oculta y tendrá la llave de sus acciones, quizá de supersonalidad.

Trate honradamente de ponerse en el lugar de la otra persona. Si ustedllegara a decirse: «¿Qué pensaría; cómo reaccionaría yo si estuviera en sulugar?»,habráahorradomuchotiempoeirritación,pues«alinteresarnosenlascausas es menos probable que nos disgusten los efectos». además, habráaumentadoustedconsiderablementesuhabilidadparatratarconlagente.

«Deténgase usted un minuto —dice Kenneth M. Goode en su libro Cómoconvertir a la gente en oro— a destacar el contraste de su hondo interés por losasuntospropiosconsuescasointerésportodolodemás.Comprenda,entonces,quetodoslosdemáshabitantesdelmundopiensanexactamentelomismo.

Entonces,juntoconLincolnyRoosevelt,habrácaptadoustedlaúnicabasesólidaenrelacionesinterpersonales:queelbuenéxitoeneltratoconlosdemásdependedequesecapteconsimpatíaelpuntodevistadelaotrapersona.»

SamDouglas,deHampstead,NuevaYork, solíadecirleasuesposaquepasabademasiadotiempotrabajandoeneljardín,sacandomalezas,fertilizando,cortandolahierbadosvecesporsemana,apesardetodolocualeljardínnolucíamuchomejorque cuatro años atrás, cuando se habían mudado a esa casa. Naturalmente, ellaquedaba deprimida por estos comentarios, y cada vez que él los hacía, la veladaquedabaarruinada.

Despuésde seguir nuestro curso, el señorDouglas comprendióqué tontohabíasido durante todos esos años. Nunca se le había ocurrido que a su esposa podíaagradarle hacer ese trabajo, y también podría agradarle oír un elogio a sulaboriosidad.

Una noche después de la cena, su esposa dijo que quería salir a arrancar unasmalezas,y lo invitó a acompañarla.Alprincipioél se sintió tentadodenoaceptar,pero después lo pensómejor y salió con ella y la ayudó a arrancar malezas. Ellaquedó visiblemente complacida, y pasaron una hora trabajando y charlando muycontentos.

Desdeesavez,laayudósiempreenlajardinería,ylafelicitóconfrecuenciapor


lobienqueseveíaelprado,el trabajofantásticoqueestabahaciendoapesarde lomalodelterreno.Resultado:unavidamásfelizparalosdos,graciasaqueélaprendióaverlascosasdesdeelpuntodevistadeella…aunquesetrataradealgotannimiocomounasmalezas.

EnsulibroCómollegaralagente[6],eldoctorGeraldS.Nirenbergcomentó:«Secooperaeficazmenteen laconversacióncuandounomuestraqueconsidera lasideas y sentimiento de la otra persona tan importantes como los propios. Elmodo de alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, esiniciar la conversación dándole claras indicaciones sobre nuestras intenciones,dirigiendoloquedecimosporloquenosgustaríaoírsiestuviéramosenlapieldelotro,yaceptandosiempresuspuntosdevista».

Duranteañoshepasadomuchosdemisratosdeociocaminandoyandandoacaballoenunparquecercanoamicasa.ComolosdruidasdelaantiguaGalia,yovenerabalos robles, demanera que todos los añosme afligía ver los arbustos ymatorralesasesinados por fuegos innecesarios. Esos fuegos no eran causados por fumadoresdescuidados.Casi todoseranproducidosporniñosque ibanalparqueaconvertirseen exploradores y a asar una salchicha bajo los árboles. A veces estos incendioscundíantantaqueeramenesterllamaralosbomberosparalucharcontralasllamas.

Albordedelparquehabíauncartelqueamenazabaconmultayprisiónatodoelqueencendierafuego;peroelcartelestabaenunapartepocofrecuentadadelparqueypocosniñosloveían.Unpolicíamontadodebíacuidarelparque;peronosetomabamuyenserioestosdeberes,ylosincendiosseguíanpropagándoseveranotrasverano.Enunaocasióncorríhastaunpolicíayledijequeunincendioseestabapropagandorápidamente ya y que debía avisar al cuartel de bomberos; y me respondiódespreocupadamente que no era cuestión suya, pues no estaba en su jurisdicción.Desdeentonces,cuandosalíaacaballo,ibayoconstituidoenunaespeciedecomitéindividualparaprotegerlosbienespúblicos.Metemoqueenunprincipionointentésiquieracomprenderelpuntodevistadelosniños.Cuandoveíaunahogueraentrelosárboles,tantomeafligíaelhecho,tantodeseabahacerloquecorrespondía,quehacíalo que no correspondía.Me acercaba hasta los niños, les advertía que se les podíaencarcelar por encender fuego, les ordenaba que lo apagaran, con tono de muchaautoridad; y si se negaban los amenazaba conhacerlos detener.Yodescargabamissentimientos,sinpensarenlosotros.

¿El resultado? Los niños obedecían, de mala gana y con resentimiento. Loprobableesque,unavezquemealejabayo,volvieranaencendersuhoguera,yconmuchosdeseosdeincendiarelparqueentero.

Alpasarlosañoscreohaberadquiridounpocodeconocimientodelasrelaciones


humanas,algomásdetacto,mayortendenciaaverlascosasdesdeelpuntodevistadelprójimo.Así,pues,añosmástarde,alverunahogueraenelparque,yanodabaórdenes,sinoquemeacercabaadeciralgocomoesto:

¿Seestándivirtiendo,muchachos?¿Quévanahacerdecomida?Cuandoyoeraniño, tambiénme gustaba hacer hogueras como esta, y todavíame gusta. Pero yasaben ustedes que son peligrosos los fuegos en el parque. Yo sé que ustedes noquierenhacerdaño;perohayotrosmenoscuidadosos.

Llegan y los ven junto a la hoguera, se entusiasman y encienden otra, y no laapagancuandosemarchan,ysepropagaalashojassecasymatalosárboles.Sinoponemos un pocomás de cuidado no nos quedarán árboles en el parque. Ustedespodrían ir a la cárcel por lo que hacen, pero yo no quiero hacerme el mandón yprivarlosdeesteplacer.Loquemegustaesverquesedivierten,pero,¿porquénoquitanlashojassecasalrededordelfuego?Ycuandosemarchen,tendráncuidadodetapar lasbrasas conmucha tierra, ¿verdad?Lapróximavezquequierandivertirse,¿por qué no encienden el fuego allá en el arenal? Allá no hay peligro alguno…Gracias,muchachos.Que se diviertan. ¡Qué diferencia notaba cuando hablaba así!Conseguíaquelosniñosquisierancooperar.Nadadeasperezasnideresentimientos.No les obligaba a obedecer mis órdenes. Les dejaba salvar las apariencias. Ellosquedaban contentos, y yo también porque había encarado la situación teniendo encuentaelpuntodevistadelosdemás.

Ver las cosas según el punto de vista ajeno puede facilitarlo todo cuando losproblemaspersonalessevuelvenabrumadores.ElizabethNovak,deNuevaGalesdelSur,Australia,estabaatrasadaseissemanasenelpagodelascuotasdesuauto.

—Un viernes —contó—, recibí un desagradable llamado telefónico delhombrequeseocupabademicuenta,parainformarmequesinomepresentabaconU$S122ellunesalamañana,lacompañíainiciaríaaccioneslegalescontramipersona.Notuvemodoalgunodereunireldineroduranteelfindesemana,por loque, al recibir otro llamadode lamismapersona el lunes a lamañana,anticipé lo peor. En lugar de derrumbarme, traté de ver la situación desde elpuntodevistadeestehombre.Medisculpéconlamayorsinceridadposibleporcausarletantosinconvenientes,ylehicenotarqueyodebíadeserlaclientaquemás problemas le traía, pues no era la primera vez queme demoraba en lospagos.Sutonodevozcambióinmediatamente,ymetranquilizódiciéndomequeyo estaba muy lejos de ser uno de sus clientes realmente problemáticos. Mecontó algunos ejemplos de lo groseros que podían llegar a ser sus clientes enocasiones,cómolementíanotratabandeevitarhablarconél.Nodijenada.Loescuchéydejéquedescargaraenmísusproblemas.Después,sinquemediaraningunasugerenciademiparte,dijoquenoteníatantaimportanciasinopodíapagarde inmediato.Estaríabienconque lepagaraU$S20a findemesyme


pusieraaldíacuandopudiera.

Mañana, antes de pedir a alguien que apague una hoguera o compre suproductoocontribuyaasucaridadfavorita,¿porquénocierraustedlosojosytratadeverlotododesdeelpuntodevistadelaotrapersona?Pregúntese:¿Porquéestapersonavaaquererhacerlo?Esciertoqueestolellevarátiempo;peroleayudaráalograramigosyaobtenermejoresresultados,conmenosfricciónymenostrabajo.

«Yoprefierocaminardoshorasporlaacerafrentealaoficinadeunhombreaquiendeboentrevistar—dijoeldecanodelaescueladenegociosdeHarvard,Sr.Donham—,antesqueentrarensuoficinasinunaideaperfectamenteclaradeloquevoyadecirleydeloqueesprobablequeél,segúnmisconocimientosdesusinteresesymotivos,haderesponderme.»

Estoesdetalimportanciaquevoyarepetirlo:Yoprefierocaminardoshoraspor laacera frentea laoficinadeunhombrea

quien debo entrevistar, antes que entrar en su oficina sin una idea perfectamenteclaradeloquevoyadecirleydeloqueesprobablequeél,segúnmisconocimientosdesusinteresesymotivos,haderesponderme.

Sicomoresultadodelalecturadeestelibroconsigueustedtansólounacosa,unamayor tendenciaapensarsiempreen términosdelpuntodevistaajeno,yaver lascosas desde ese puntode vista tanto comodesde el suyo; si tan sólo ese resultadologradelalecturadeestelibro,bienpuederesultarunodelospasosculminantesdesucarrera.

REGLA8Tratehonradamentedeverlascosasdesdeelpuntodevistadelaotrapersona.


9LOQUETODOSQUIEREN

¿No legustaría teneruna frasemágicaque sirvaparadetener lasdiscusiones, paraeliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y hacer que se lo escucheatentamente?

¿Sí? Pues bien, aquí está. Comience diciendo: «Yo no lo puedo culpar porsentirse como se siente. Si yo estuviera en su lugar, no hay duda de que mesentiríadelamismamanera».

Unafrasecomoesasuavizaráalapersonamáspendencieradelmundo.Yustedpuedepronunciarlacontodasinceridad,porquesiestuvieraustedenellugardelotroesevidentequepensaríacomoél.Unejemplo.TomemosaAlCapone.Supongamosque usted hubiera heredado el mismo cuerpo y el temperamento y el cerebro queheredóAlCapone.Supongamosquehubiese tenidoustedsumismaeducación, susexperiencias y ambiente. Sería usted precisamente lo que él era, y estaría dondeestuvoél.Porque esas cosas—y solamente esas cosas—son lasque lohanhechocomoes.

Laúnicarazón,porejemplo,dequenoseaustedunavíboradecascabel,esquesuspadresnoeranvíborasdecascabel.

Muypococréditomereceustedpor ser loquees,y recuerde tambiénquemuypocodescréditomereceporsercomoeslapersonaqueseleacercairritada,llenadeprejuicios,irrazonable.Tengacompasióndelpobrediablo.

Apiádesedeél.Simpaticeconél.Dígase:«Ese,sinofueraporlagraciadeDios,podríaseryo».

Las tres cuartaspartesde laspersonas conquienes se encontraráustedmañanatienenseddesimpatía.Délesesasimpatía,yletendráncariño.

Yo pronuncié cierta vez una conferencia radiotelefónica acerca de la autora de“Mujercitas”,LouisaMayAlcott.Naturalmente,yosabíaquehabíavividoyescritosuslibrosinmortalesenConcord,Massachusetts.

Pero,sinpensarenloquedecía,hablédeunavisitahechapormíasuviejohogarenConcord,NuevaHampshire.SihubiesedichoNuevaHampshiresólounavez,seme podría haber perdonado. Pero, desgraciadamente, lo dije dos veces. Me viasediado por cartas y telegramas, agrios mensajes que giraban en torno a miindefensa cabeza como un enjambre de avispas. Muchos de ellos mostrabanindignación. Unos pocos eran insultantes. Una dama colonial, criada en Concord,Massachusetts, y residente por entonces en Filadelfia, volcó en mí su ira másardiente.NopodríahabersemostradomáspunzantesiyohubiesedichoquelaSrta.Alcott pertenecía a una tribu de caníbales. Al leer la carta, reflexioné: «Gracias aDios que no me he casado con esta señora». Tuve impulsos de escribirle


manifestándole que, si bien yo había cometido un error geográfico, ella lo habíacometidoencuantoacortesía.Esaibaasermifraseinicial.Después,yaveríaloquepensaba de ella. Pero no lo hice. Me dominé. Comprendí que cualquier tontoacaloradoharía lomismo.Yoqueríaestarporencimade los tontos.Poresodecidítratardeconvertiresahostilidadenamistad.Seríaunaespeciededesafío,unaespeciede juegoparamí.Medije:«Despuésde todo, siyoestuviera en su lugar,pensaríaprobablementelomismoqueella».Así,pues,decidísimpatizarconsupuntodevista.

TuvequeiraFiladelfia,ynotardéenllamarlaporteléfono.Laconversaciónfuealgoasí:

YO: Señora Fulana deTal, ustedme escribió una carta hace pocas semanas, yquierodarlelasgracias.

ELLA(entonoculto,bieneducado):¿Conquiéntengoelhonordehablar?YO:Ustednomeconoce.MellamoDaleCarnegie.Haceunospocosdomingos

diunaconferenciasobreLouisaMayAlcott,ycometíelerrorimperdonablededecirque había vivido en Concord, Nueva Hampshire. Fue un error estúpido y quieropedirledisculpas.Fueustedmuyamablealdedicarpartedesutiempoaescribirme.

ELLA:Sientomucho,Sr.Carnegie, haberle escrito como lohice.Perdí el tino.Quieroquemedisculpe.

YO:¡No,no!Noesustedquiendebepedirdisculpas,sinoyo.Unniñonohabríacometido el error quehiceyo.Pedí disculpaspor radio el domingo siguiente, peroquieropedírselaspersonalmenteahora.

ELLA:EsqueyonacíenConcord,Massachusetts.Mifamiliasehadestacadoeneseestadodurantedossiglos,yyoestoymuyorgullosade todo loquese refiereaMassachusetts.Meafligiómucho,enverdad,oírledecirquelaSrta.AlcottnacióenNuevaHampshire.Peroestoyavergonzadadeesacarta.

YO:Leaseguroqueustednopudoafligirseniladécimapartedeloquemeafligíyo.MierrornolastimóaMassachusetts,peroamísí.Pocasveceslaspersonasdesuposiciónysuculturatienentiempoparaescribiraquieneshablanporradio,yabrigolaesperanzadequemeescribiráotravezsinotaalgúnerrorenmisconferencias.

ELLA:Quieroquesepaquemehagustadomucholaformaenqueaceptaustedmis críticas. Debe ser usted muy simpático. Me gustaría conocerlo mejor. Así,pidiendodisculpasysimpatizandoconsupuntodevista,logréqueellasedisculparay simpatizara con el mío. Tuve la satisfacción de dominar mi mal genio, lasatisfaccióndedevolverbondadporuninsulto.Ymedivertímuchomásalconseguirlasimpatíadeesamujerquesilehubieradichoquesearrojaradecabezaalrío.

Todo hombre que ocupa la Casa Blanca se ve diariamente ante espinososproblemas de relaciones humanas. El presidente Taft no fue una excepción, y porexperienciaconocióelenormevalorquímicodelasimpatíaparaneutralizarelácidode los resquemores. En su libro “Etica en Servicio”, Taft da un ejemplo bastante


divertido sobre la forma en que suavizó la ira de una madre decepcionada yambiciosa.

UnaseñoradeWashington—escribeTaft—cuyomarido teníacierta influenciapolítica, tratóconmigoduranteseissemanasomásafindequedesignaraasuhijopara cierto cargo. Consiguió la ayuda de senadores y representantes en númeroformidable,ylosacompañabaavermeparacuidarquedefendieranbiensupedido.Elcargo requería una preparación técnica y, según las recomendaciones del cuerpoadministrativo, designé a otra persona. Entonces recibí una carta de la madre,diciéndomequeyoeraundesagradecido,porhabermenegadoaconvertirlaenunamujerfelizconuntrazodemipluma.Sequejaba,además,dehabertrabajadoconloslegisladoresdesuestadoparaconseguirtodoslosvotosenfavordeunproyectoenqueyoestabaespecialmenteinteresado,yqueestaeralaformaenqueyolepagaba.

Cuando uno recibe una carta así, lo primero que hace es pensar cómo puedemostrar severidad conunapersonaqueha cometidouna impropiedad, o aun ciertaimpertinencia.Entoncesescribeunolarespuesta.Pero,siesprudente,guardalacartaen un cajón y cierra el cajón con llave. La saca uno a los dos días -estascomunicacionespuedenretrasarsesiempredosdías-yentoncesnolaenvíaya.Eseeselcaminoqueseguíyo.Pasadosdosdíasmesentéaescribirotracarta,unacartatancortés como pude, en la cual decía comprender la decepción maternal en lascircunstancias,peroqueenverdadelnombramientonodependía solamentedemispreferenciaspersonales,queteníaqueelegiraunapersonaconexperienciatécnicay,porlotanto,habíatenidoqueseguirlasrecomendacionesdelcuerpoadministrativo.Expresaba la esperanza de que su hijo realizara en el cargo que ocupaba, lasesperanzasqueenéldepositabalamadre.

Esto la calmó, y me escribió para decirme que lamentaba haberme enviado laprimeracarta.

«Pero el nombramiento no fue confirmado en seguida, y al cabo de un tiemporecibí una carta que figuraba ser del marido de esta mujer, aunque la letra era lamismadeantes.Semeinformabaenesacartaque,debidoa lapostraciónnerviosasufridaporladecepcióndelaseñoraenestecaso,habíatenidoqueponerseencamay sufría ahora un grave cáncer al estómago. ¿No querría yo devolverle la salud,retirandoelprimer candidatoy reemplazándolopor suhijo?Tuvequeescribirotracarta, esta vez al marido, para decirle que esperaba que el diagnóstico no fueraexacto, que lo acompañaba en la pena que debía producirle la enfermedad de suesposa, pero que me era imposible retirar el nombre del candidato al cargo. Elhombrepormídesignadofueconfirmado,ydosdíasdespuésdehaberrecibidoesacartadimosunafiestaenlaCasaBlanca.Lasprimerasdospersonasquellegaronasaludaramiesposayamífueronelmaridoylamujerdelcaso,apesardequeellahabíaestadoinarticulomortistanpocotiempoantes.»


Jay Mangum representaba a una compañía de mantenimiento de ascensores yescalerasmecánicasenTulsa,Oklahoma,queteníaelcontratodemantenimientodelas escalerasmecánicas de uno de los principales hoteles de Tulsa. El director delhotelnoqueríaclausurar lasescaleraspormásdedoshoras seguidas,debidoa losinconvenientes que eso causaría a los pasajeros. La reparación que debía hacerseinsumiría por lo menos ocho horas, y la compañía no disponía de un mecánicoespecializadoentodomomento,comohabríasidonecesarioparasatisfaceralhotel.

Cuando el señor Mangum logró agendar a un buen mecánico para hacer eltrabajo,llamóalgerentedelhotelyenlugardediscutirconélparaobtenereltiemponecesario,ledijo:

—Rick, sé que su hotel tiene muchos pasajeros y a usted le gustaría que laclausura de las escaleras mecánicas se redujera a un mínimo. Entiendo supreocupaciónporestepunto,yharé todo loposibleporacomodarme.Noobstante,despuésdeestudiarlasituaciónhemosllegadoalaconclusióndequesinohacemosel trabajo completo ahora, la escalera podría sufrir un perjuicio más serio, y laclausura a la larga sería más prolongada. Estoy seguro de que usted no querrácausarleeseinconvenienteasuspasajerosdurantevariosdíasseguidos.

Elgerentedebióadmitirqueuncierredeochohorasseguidaserapreferibleaunodevariosdías.

Simpatizando con el deseo del gerente de mantener felices a sus pasajeros, elseñorMangumpudohacerlopensarcomoél,fácilmenteysinrencores.

JoyceNorris, unaprofesoradepianodeSt.Louis,Missouri, contó cómohabíamanejado un problema que las profesoras de piano suelen tener con chicasadolescentes. Babette tenía uñas excepcionalmente largas. Lo cual es uninconveniente serio para quienquiera que desee ejecutar el piano con buena ybrillantetécnica.LaseñoraNorrisnoscontó:

—Yosabíaquesusuñaslargasseríanunabarreraasudeseodeaprenderatocarbien.Durantenuestrasconversacionesantesdeiniciarlaslecciones,noledijenadasobrelasuñas.Noqueríadesalentarlaalcomenzarelestudio,yademássabíaquenoquerríaperderesasuñasdelasqueseenorgullecíaycuidabatanto.

Después de la primera lección, cuando sentí que era elmomento adecuado, ledije:

—Babette,tienesmanosatractivasyuñashermosas.Siquierestocarelpianotanbiencomopuedeshacerlo,ycomotegustaría, tesorprenderávercuántoteayudarátenerlasuñasalgorecortadas.Piénsalo,¿eh?—Hizoungestoquerepresentabaunanegativa absoluta.Hablé con sumadre sobre esta situación, pero sin olvidar hacermencióndelohermosasqueeransusuñas.Otrareacciónnegativa.EraevidentequelashermosasuñasmanicuradasdeBabetteeranimportantesparaella.

AlasemanasiguienteBabettevolvióparalasegundalección.Paramisorpresa,


se había cortado las uñas. La felicité y la elogié por haber hecho el sacrificio.TambiénleagradecíalamadreporhaberejercidosuinfluenciaparaqueBabettesecortaralasuñas.Larespuestadelamadrefue:

«—Oh,yonotuvenadaqueverconelasunto.Elladecidióhacerloporsímisma,yeslaprimeravezquesehacortadolasuñasporpedidodealguien.»

¿LaseñoraNorrisamenazóaBabette?¿Ledijoquesenegaríaadarleclasesaunaestudianteconuñaslargas?No,nadadeeso.LeinformóaBabettequesusuñaseranhermosas,yqueseríaunsacrificiocortárselas.Fuecomosiledijera:«Mepongoentu lugar: sé que no será fácil, pero la recompensa será un desarrollomusicalmásrápido».

S.HurokfueprobablementeelprimerempresariomusicaldelosEstadosUnidos.Duranteunquintodesiglohadirigidoartistas,artistastanfamososcomoChaliapin,IsadoraDuncanylaPavlova.ElSr.Hurokmedijoqueunadelasprimerasleccionesque aprendió al tratar con estas estrellas llenas de temperamento se refería a lanecesidaddemostrarsimpatía,simpatíaymássimpatíaporsuridículaidiosincrasia.

Durante tres años fueempresariodeFeodorChaliapin,unode losmásgrandesbajos que ha conocido el mundo. Pero Chaliapin era un problema constante. Secomportaba como un niño mal criado. La frase de Hurok es inimitable: «Era uninfiernodetipoentodosentido».

Porejemplo,ChaliapinllamabaundíaalSr.Hurok,amediodía,paradecirle:—Mesientomuymal.Tengolagargantainflamada.Mevaaserimposiblecantar

estanoche.¿DiscutíaconélelSr.Hurok?Jamás.Yasabíaqueunempresarionopodíatratar

asíconlosartistas.CorríaalhoteldeChaliapin,llenodecompasión.—¡Quélástima!—selamentaba—.¡Quélástima!Pobreamigomío.Esclaroque

nopodrácantar.Ahoramismovoyacancelarelconcierto.Nolecostarámásqueunagrancantidaddedinero,peroesonoesnadacomparadoconsureputación.

EntoncessuspirabaChaliapin,ydecía:—Quizáseamejorquevuelvaustedmás tarde.Vengaavermea lascincoyya

veremoscómomeencuentroentonces.AlascincovolvíaHurokalhotel,siemprellenodesimpatíaycompasión.Insistía

enquedebíacancelarseelconcierto,yotravezsuspirabaChaliapinydecía:—Bueno,quizáseamejorquevuelvamástarde.Quizásestémejorentonces.A las 7.30 el gran bajo aceptaba cantar pero con la condición de que Hurok

apareciera primero en el escenario de la Opera Metropolitana para anunciar queChaliapinsufríaunresfriadoynoestabaesanocheenplenaposesióndesuvoz.ElSr.Hurokdebíamentir,perodijoqueasíloharía,porquesabíaqueesaeralaúnicamaneradeconseguirqueelgranbajosepresentaraenpúblico.


ElDr.ArthurI.Gatesdiceensuespléndidolibro“Psicologíaeducacional”:Laespecie humana ansía universalmente la simpatía. El niño muestra a todos unaslastimaduras;oaúnllegaainfligirseuntajoounmachucónparaqueseconduelandeél. Con el mismo fin los adultos muestran sus cicatrices, relatan sus accidentes,enfermedades, especialmente los detalles de sus operaciones quirúrgicas. La'autocondolencia' por los infortunios reales o imaginarios es, en cierto modo, unaprácticacasiuniversal».

De manera que si usted quiere que los demás piensen como usted, ponga enprácticala…

REGLA9Muestresimpatíaporlasideasydeseosdelaotrapersona.


10UNLLAMADOQUEGUSTAATODOS

YomecriéenellindedelpaísdeJesseJamesenMissouri,yhevisitadolagranjadelosJames,enKearney,Missouri,dondevivetodavíaelhijodelbandolero.SuesposamehanarradocómoJesseasaltabatrenesybancosyluegodabaeldineroagranjerosvecinosparaquepagaransushipotecas.

Jesse James se consideraba, probablemente, un idealista en el fondo, tal comopensaronporsuparteDutchSchultz,«DosPistolas»Crowley,AlCaponeymuchosotros grupos de «Padrinos» del crimen organizado dos generacionesmás tarde.Lociertoesque todas laspersonasconquienes seencuentrausted -hasta lapersonaaquienveenelespejo-tienenunaltoconceptodeellasmismas,yquierensernoblesyaltruistasparasupropiojuicio.

J. Pierpont Morgan observó, en uno de sus interludios analíticos, que por locomún la gente tiene dos razones para hacer una cosa: una razón que parecebuenaydigna,ylaotra,laverdaderarazón.

Cadaunopiensaensurazónverdadera.Nohaynecesidaddeinsistirenello.Perotodos, como en el fondo somos idealistas, queremos pensar en los motivos queparecenbuenos.Asípues,afindemodificaralagente,apelemosasusmotivosmásnobles.

¿Es este sistema demasiado idealista para aplicarlo a los negocios? Veamos.Tomemos el caso de Hamilton J. Farrell, de la Farrell-Mitchell Company, deGlenolden, Pennsylvania. El Sr. Farrell tenía un inquilino descontento, que queríamudarsedecasa.Elcontratodealquilerdebíaseguir todavíadurantecuatromeses;pero el inquilino comunicó que iba a dejar la casa inmediatamente, sin tener encuentaelcontrato.

Aquella familia —dijo Farrell al relatar el episodio ante nuestra clase—habíavividoenlacasaduranteelinviernoentero,osealapartemáscostosadelañoparanosotros,yyosabíaqueseríadifícilalquilarotravezeldepartamentoantesdelotoño.Penséeneldineroqueperderíamos,ymeenfurecí.

Ordinariamente, yohabría ido aver al inquilinopara advertirle que leyeraotra vez el contrato. Le habría señalado que, en el caso de dejar la casa,podríamosexigirleinmediatamenteelpagodetodoelrestodesualquiler,yqueyopodría,yharía,lostrámitesnecesariosparacobrar.

«Pero, en lugar de dejarme llevar por mis impulsos, decidí intentar otratáctica.Fuiaverlo,ylehabléasí:»—SeñorFulano;heescuchadoloquetienequedecirme,ytodavíanocreoquesepropongaustedmudarse.Losañosquehepasadoenestenegociomehanenseñadoalgoacercadelanaturalezahumana,y


desdeunprincipiohepensadoqueustedesunhombredepalabra.Tanseguroestoy,quemehallodispuestoajugarleunaapuesta.

Escuchemiproposición.Posterguesudecisiónporunosdíasypiensebienentodo.Si,entreestemomentoyelprimerodemes,cuandovenceelalquiler,mediceustedquesiguedecididoamudarse,yoledoymipalabraqueaceptaréesa decisión como final. Le pemitiré que se mude y admitiré que me heequivocado.Perotodavíacreoqueustedesunhombredepalabrayrespetaráelcontrato.Porque, al fin y al cabo, somos hombres omonos, y nadiemás quenosotrosdebedecidirlo.

«Bien: cuando llegó el mes siguiente, este caballero fue a pagarnospersonalmente el alquiler. Dijo que había conversado con su esposa… ydecididoquedarseeneldepartamento.Habíanllegadoalaconclusióndequeloúnicohonorableerarespetarelcontrato.»

CuandoelextintoLordNorthcliffeveíaenundiariounafotografíasuyaquenoqueríaquesepublicara,escribíaunacartaaldirector.Peronoledecía:«Porfavor,nopubliquemásesafotografía,puesnomegusta».No,señor,apelabaaunmotivomásnoble.Apelabaalrespetoyalamorquetodostenemosporlamadre.Escribíaasí:«Leruegoquenovuelvaapublicaresafotografíamía.Amimadrenolegusta».

Cuando John D. Rockefeller, hijo, quiso que los fotógrafos de los diarios noobtuvieran instantáneas de sus hijos, también apeló a losmotivosmás nobles. Nodijo:«Yonoquieroquesepubliquensusfotografías».No;apelóaldeseo,quetodostenemos en el fondo, de abstenernos de hacer daño a los niños.Así pues, les dijo:«Ustedes saben cómo son estas cosas.Algunos de ustedes también tienen hijos.Ysabenquenohacebienalosniñosgozardedemasiadapublicidad».

CuandoCyrusH.K.Curtis,elpobreniñodeMaine,iniciabasumeteóricacarreraqueloibaallevaraganarmillonescomopropietariodeldiarioTheSaturdayEveningPostyTheLadies'HomeJournal,nopodíaallanarseapagarelprecioquepagabanotrasrevistasporlascontribuciones.Nopodíacontratarautoresdeprimeracategoría.Poresoapelóalosmotivosmásnobles.Porejemplo,persuadióhastaaLouisaMayAlcott,lainmortalautoradeMujercitas,dequeescribieraparasusrevistas,cuandolaSrta.Alcottestabaenlomásaltodesufama;yloconsiguióofreciéndoleunchequedeciendólares,noparaella,sinoparaunainstitucióndecaridad.Talvezdigaaquíelescéptico: «Sí, eso está muy bien para Northcliffe o Rockefeller o una novelistasentimental.Pero,yaquerríaverestemétodoconlagenteaquienestengoquecobrarcuentas».

Quizá sea así. Nada hay que dé resultado en todos los casos, con todas laspersonas.Siestáustedsatisfechoconlosresultadosquelogra,¿aquécambiar?Sinoestásatisfecho,¿porquénohacelaprueba?


Detodosmodos,creoqueleagradaráleeresterelatoveraz,narradoporJamesL.Thomas,exestudiantemío:

Seis clientes de cierta compañía de automóviles se negaban a pagar suscuentasporserviciosprestadospor lacompañía.Ningúnclienteprotestabaporlacuentatotal,perocadaunososteníaquealgúnrenglónestabamalacreditado.Entodosloscasoslosclienteshabíanfirmadosuconformidadporlostrabajosrealizados,demodoquelacompañíasabíaqueteníarazón,ylodecía.

Esefueelprimererror.Veamos los pasos que dieron los empleados del departamento de créditos para

cobraresascuentasyavencidas.¿Creeustedqueconsiguieronalgo?1.Visitaronacadaclienteyledijeronredondamentequehabíanidoacobraruna

cuentavencidahacíamuchotiempo.2. Dijeron con mucha claridad que la compañía estaba absoluta e

incondicionalmente en lo cierto; por lo tanto, el cliente estaba absoluta eincondicionalmenteequivocado.

3.Dieronaentenderquelacompañíasabíadeautomóvilesmuchomásdeloqueelclientepodríaaprenderjamás.¿Cómoibaadiscutirentonceselcliente?

4.Resultado:discusiones.¿Seconsiguió, conestosmétodos, apaciguaral clienteyarreglar lacuenta?No

haynecesidaddequerespondamos.Cuandosehabía llegadoa talestadodecosas,elgerentedecréditosestabapor

encargarleelproblemaaunbatallóndeabogados,peroafortunadamenteelcasopasóa consideración del gerente general, quien investigó debidamente y descubrió quetodos los clientes enmora tenían la reputacióndepagar puntualmente sus cuentas.Había,pues,unerror,unerrortremendoenelmétododecobranza.

Llamó entonces a James L. Thomas y le encargó que cobrara esas cuentasincobrables.

VeamoslospasosquedioelSr.Thomas,segúnsusmismaspalabras:

1.«Mivisitaacadaclientefuetambiénconelfindecobrarunacuenta,quedebíahaberpagadomuchotiempoantes,yquenosotrossabíamoseraunacuentajusta.Peroyonodijenadadeesto.Expliquéqueibaadescubrirquéhabíahechodemalo,oquénohabíahecholacompañía.»

2.«Aclaréque,hastadespuésdeescucharlaversióndelcliente,yonopodíaofrecerunaopinión.Ledijequelacompañíanopretendíaserinfalible.»

3. «Le dije que sólo me interesaba su automóvil, y que él sabía de suautomóvil más que cualquier otra persona; que él era la autoridad sobre estetema.»


4. «Lo dejé hablar, y lo escuché con todo el interés y la simpatía que éldeseabayesperaba.»

5. «Finalmente, cuando el cliente estuvo con ánimo razonable, apelé a susentidodeladecencia.Apeléalosmotivosmásnobles.Ledijeasí:—Primero,quiero que sepa que esta cuestión ha sidomal llevada. Se lo hamolestado eincomodado e irritado con las visitas de nuestros representantes.Nunca debióprocederse así. Lo lamento y, como representante de la compañía, le pidodisculpas.Alescucharahorasuversiónnohepodidomenosqueimpresionarmeporsurectitudysupaciencia.Yahora,comoustedesecuánimeypaciente,voya pedirle que haga algo por mí. Es algo que usted puede hacer mejor quecualquiera,porqueustedsabemásquecualquiera.Aquíestásucuenta.Séquenomearriesgoalpedirlequelaajuste,comoloharíasifueraelpresidentedemicompañía.Dejo todo en susmanos. Lo que usted decida se hará.—¿Pagó lacuenta?Claroquesí,ymuycomplacidoquedóalhacerlo.Lascuentasoscilabanentre 150 y 400 dólares, y ¿se aprovecharon los clientes? Sí, uno de ellos senegó a pagar un centavo del renglón protestado, pero los otros cinco pagarontodo lo que decía la compañía. Y lo mejor del caso es que en los dos añossiguientesentregamosautomóvilesnuevosalosseisclientes,encantadosahoradetratarconnosotros.»

«La experiencia me ha enseñado—dijo el Sr. Thomas finalmente— que,cuandonosepuedeobteneruninformeexactoacercadelcliente,laúnicabasesobre la cual sepuedeproceder es ladepresumirqueesunapersona sincera,honrada, veraz, deseosa de pagar sus cuentas, una vez convencida de que lascuentassonexactas.Enotraspalabras,másclarasquizá,lagenteeshonradayquiere responder a sus obligaciones. Las excepciones de esta regla soncomparativamenteescasas,yyoestoyconvencidodequeelindividuoinclinadoaregatearreaccionaráfavorablementeencasitodosloscasossiselehacesentirqueseloconsideraunapersonahonrada,rectayjusta.»

REGLA10Apelealosmotivosmásnobles.


11ASISEHACEENELCINEYENLATELEVISION

¿PORQUÉNOLOHACEUSTED?

Hacepocosaños,eldiario“EveningBulletin”,deFiladelfia,sufríalosperjuiciosdeuna campaña de chismes consistente en peligrosas calumnias. Se hacía circular unmaliciosorumor.Sedecíaa losclientesdeldiarioqueteníademasiadosanunciosymuyescasasnoticias,queyano resultabaatractivopara los lectores.Eranecesariotomarmedidasinmediatas.Habíaqueaplastarelrumor.

Pero,¿cómo?Veamosquésehizo.ElBulletinrecortódesuediciónregulardeundíacualquieratodoelmaterialde

lectura,loclasificóyconélpublicóunlibro,quesetitulóUndía.Constabade307páginas, tantas como un libro corriente; pero el diario había publicado todo esematerial en un día, para venderlo, no por varios dólares, sino por unos pocoscentavos.

La publicación de este libro dramatizó el hecho de que el diario daba a suslectores una enorme cantidad de interesantematerial de lectura.Hizo conocer estehechomás vívidamente, conmayor interés, que lo que se podría haber logrado enmuchosdíasdepublicacióndecifrasyanuncios.

Esteesel tiempode ladramatización.Nobastacondecirunaverdad.Hayquehacerlavívida,interesante,dramática.Elcinelohace;latelevisiónlohace.Yustedtambién tendrá que hacerlo si quiere llamar la atención. Los peritos en arreglo devidrierasconocenelgranpoderdeladramatización.

Por ejemplo, los fabricantes de un nuevo veneno para ratas dieron a loscomerciantes una vidriera que contenía dos ratas vivas. La semana en que semostraronesasratas,lasventassubieroncincovecesporencimadelonormal.

Los comerciales de televisiónmuestran abundancia de ejemplos del uso de lastécnicasdramáticasparavenderproductos.Siénteseunanochedelantedesutelevisory analice lo que hacen los publicitarios en cada una de sus presentaciones.Notarácómounmedicamentoantiácidocambiaelcolordeunácidoenuntubodeensayo,mientras el producto de la competencia no lo hace, cómo una marca de jabón odetergentelimpiaunacamisaengrasadamientrasotramarcaladejagrisácea.Veráunautomaniobrandoa travésdeunaseriedecurvasyobstáculos…locualesmuchomejorquesimplementeoírcómolodicen.

Verácaras felicesmostrando lasatisfacciónquedanunacantidaddeproductos.Todolocualdramatiza,paralosespectadores, lasventajasdecualquiercosaquesevenda…ylograquelagentelacompre.

Puedendramatizarselasideasenlosnegociosoencualquierotraáreadelavida.Esfácil.JimYeamans,vendedordela«NCR»,unafábricadecajasregistradorasde


Richmond, Virginia, nos contó cómo hizo una venta gracias a una demostracióndramatizada.

—La semana pasada visité a un almacenero del vecindario, y vi que la cajaregistradoraqueusabaensumostradoreramuyanticuada.Meacerquéentoncesaldueñoyledije:

«—Ustedestáliteralmentetirandocentavosalacallecadavezqueunclienteseponeenfila.—Yaldecirloarrojéhacia lapuertaunpuñadodemonedas.Captésuatención de inmediato. Las meras palabras no le habrían resultado demasiadointeresantes,peroelsonidodelasmonedasenelpisodespertódeverassuinterés.Ylogréunpedidoparareemplazarsuviejamáquina.»

También funciona en la vida doméstica. Cuando el novio clásico le proponíamatrimonio a su chica, ¿lo hacía conmeras palabras? ¡Claro que no! Se ponía derodillas.Eso significabaquehablabaen serio.Yanonosponemosmásde rodillas,peromuchosnovios siguenprefiriendounaatmósfera romántica antesde lanzar sugranpregunta.

Dramatizarloquequeremostambiéndaresultadoconlosniños.JoeB.Fant,Jr.,deBirmingham,Alabama,teníadificultadesparalograrquesuhijodecincoañosysu hija de tres recogieran los juguetes, por lo que inventó un «tren». Joey era elmaquinista(CapitánCaseyJones)montadoensutriciclo.Altricicloseenganchabaelcarrito de Janet, y en poco rato ella cargaba todo el «carbón» sobre el vagón, ydespuéssubíaellamismaysuhermanolallevabadepaseoportodalacasa.Deestemodosejuntabantodoslosjuguetes:sinretos,amenazasnidiscusiones.

MaryCatherineWolf, deMishawaka, Indiana, tenía problemas en el trabajo, ydecidióhacerleunaexposicióndeellosasupatrón.Ellunesalamañanapidióunaentrevista,peroéllehizodecirqueestabamuyocupadoyquedeberíahacerunacitacon la secretaria para algún otro día de la semana. La secretaria le indicó que laagendadeljefeestabamuycargada,perotrataríandehacerleunlugarcito.

LaseñoritaWolfdescribióloquesucedió:

—Norecibírespuestaalgunadelasecretariadurantetodalasemana.Cadavezquelainterrogaba,medabaunmotivodistintoporelquemijefenopodíaatenderme.Elviernesalamañanafuiotravez,ytampocohubonadadefinido.Yorealmentequeríaverloyhablarledemisproblemasantesdelfindesemana,asíquemepreguntécómopodíalograrenfrentarlo.

Loquehicealfinfueesto.Leescribíunacartaformal.Enellaledecíaqueentendía perfectamente lo ocupado que estaba durante la semana. pero eraimportantequeyolehablara.Incluíaunformulariohechopormí,yunsobreconminombre,ylepedíaqueporfavorlollenara,olepidieraasusecretariaquelohiciera,ymeloenviara.Elformulariodecíaesto:


`SeñoritaWolf:

Podré verla el día………………………………a lahora…………………………

Le concederé…………………………………………minutos de mitiempo.

Puseestacartaensucanastadecorrespondenciaalas11delamañana.Alas2de la tardemirémicorrespondencia.Allíestabamisobre.Habíarespondidodiciendoquepodríavermeesatarde,ymeconcedería10minutosdesutiempo.Fui a verlo, hablamos durante más de una hora, y mis problemas quedaronresueltos.

«Si yo no hubiera dramatizado el hecho de que realmente quería verlo,probablementeseguiríaesperandoquemedieraunacita.»

James B. Boynton tuvo que presentar una vez un extenso informe sobre elmercado. Su firma acababa de terminar un detallado estudio sobre una conocidamarca de crema facial. Se necesitaban sin tardanza datos sobre la amenaza de unaventapordebajodelcosto;elclienteenperspectivaeraunode losmásgrandes -ymásformidables-publicistas.

La primera vez que fui a verlo—admitió el Sr. Boynton— me encontrédesviado hacia una inútil discusión de los métodos empleados en lainvestigación.Discutimos.Elhombremedijoquemeequivocaba,yyotratédedemostrarqueno.

Gané finalmente la discusión, y quedé satisfecho en cuanto a eso, peroterminólaentrevistayyonohabíaconseguidoresultadoalguno.

Lasegundaveznomepreocupéportablasdecifrasydatos.Dramaticéloshechos.

Al entrar en el despacho de este hombre lo vi hablando por teléfono.Mientrasélseguíalaconversaciónabríunavalijaypusetreintaydosfrascosdecremafacialsobresuescritorio.Eranproductosconocidosporél,competidoresdelsuyo.

En cada frasco había puesto una etiqueta que exponía brevemente losresultados de la investigación comercial. Y cada una daba con brevedad,dramáticamente,unahistoriadelcaso.

Yanohubodiscusiones.Yopresentabaalgonuevo,diferente.Elclientetomóunoydespuésotrodelosfrascosyleyólasinformacionesdelasetiquetas.Se


produjo una amistosa conversación.Me hizomuchas preguntas, intensamenteinteresado. Me había concedido sólo diez minutos para exponer mis hechos,pero pasaron los diez, y veinte, y cuarenta, y al cabo de una hora seguíamoshablando.

«Presentabayoestavezlosmismoshechosdeantes.Peroahoraempleabaladramatización,elexhibicionismo…yahíestabatodaladiferencia.»

REGLA11Dramaticesusideas.


12CUANDONINGUNAOTRACOSALEDÉ

RESULTADO,PRUEBEESTO

CharlesSchwabteníauncapatazdealtoshornoscuyopersonalnoproducíasucuotadetrabajo.

—¿Cómoes—preguntóSchwab—queunhombredesucapacidadnoconsiguequeestaplantarindaloquedebe?

—Nosé—respondióelhombre—.Hepedidoalosobrerosquetrabajenmás;leshedadoelejemplo;losheregañado;losheamenazadoconeldespido.Peronadaseconsigue.Noproducen,ynadamás.

Estabacayendoeldía,pocoantesdequeentraraatrabajarelturnodelanoche.Démeuntrozodetiza—dijoSchwab.Yluego,volviéndoseaunobrerocercano

—:¿Cuántasvecesdescargóelhornoelturnodehoy?Sindecirpalabra,Schwabtrazóungrannúmeroseisenelpisoysealejó.Cuandoentróel turnode lanoche, losobrerosvieronelseisypreguntaronqué

significabaaquello.—Hoy estuvo el jefe—fue la respuesta— y después de preguntarnos cuántas

vecesdescargamoselhorno,escribióenelpisoeseseis,elnúmeroqueledijimos.AlamañanasiguientevolvióSchwabaltaller.Elturnodelanochehabíaborrado

elseisyescritounsiete.Cuandolosobrerosdiurnosfueronatrabajar,vieronesacifra.¿Demodoquelos

delanochecreíansermejores,eh?Bien:yalesibanaenseñaratrabajar.Sepusieronalatareaconentusiasmoycuandosemarcharonaquellanochedejaronenelpisounenormenúmerodiez.Apoco,estetaller,quesehabíaquedadoatrásenproducción,rendíamásquecualquierotrodelafábrica.¿Cuáleselprincipio?

DejemosqueCharlesSchwabnoslodiga.«Laformadeconseguirquesehaganlas cosas —dice Schwab— es estimular la competencia. No hablo del estímulosórdido,monetario,sinodeldeseodesuperarse.»

¡El deseo de superarse! ¡El desafío! ¡Arrojar el guante! Unmedio infalible deapelaraloshombresdecarácter.

Sin un desafío, Theodore Roosevelt no habría sido jamás presidente de losEstados Unidos. Apenas de regreso de Cuba se le quería designar candidato agobernador del Estado de Nueva York. La oposición descubrió que ya no eraresidentelegalenelestado;yRoosevelt,atemorizado,queríaretirarsucandidatura.PeroThomasCollierPlattlearrojóelguante.VolviéndosedeprontohaciaRooseveltexclamóconsuvozpotente:«¿EsuncobardeelhéroedelcerrodeSanJuan?»

Rooseveltemprendiólalucha,ylodemásesyacosadelahistoria.Esedesafíonosolamentecambió suvida sinoque tuvounefecto tremendosobre lahistoriade la


nación.«Todosloshombrestienentemores,perolosvalienteslosolvidanyvanadelante,

a veces hasta la muerte, pero siempre hasta la victoria.» Ese era el lema de laGuardia Real en la antigua Grecia. Qué mayor desafío puede ofrecerse que laoportunidaddesuperarestostemores.

CuandoAlSmitheragobernadordeNuevaYork,sevioenungraveaprieto.SingSing,lamásfamosapenitenciaríadespuésdelaIsladelDiablo,noteníaalcaide.

A través de sus murallas corrían rumores muy feos, escándalos y otras cosas.Smithnecesitabaunhombrefuerteparaquedirigieralaprisión,unhombredehierro.Pero,¿quién?LlamóaLewisE.Lawes,deNewHampton.

—¿QuélepareceríairahacersecargodeSingSing?—dijojovialmentecuandoLawesestuvoanteél—.Allínecesitabanaunhombredeexperiencia.

Lawesquedóalelado.Conocía lospeligrosdeSingSing.Erauncargopolítico,sujetoalasvariacionesdeloscaprichospolíticos.Losalcaidesentrabanysalíandeallí rápidamente; uno había durado apenas tres semanas. Y él tenía que tener encuentasucarrera.¿Valíalapenacorrereseriesgo?

YentoncesSmith,queadvirtiósuvacilación,seechóhaciaatrásysonrió:Joven,no lopuedocensurarpor tenermiedo.Esun lugarmuybravo.Necesita

muchavalentíaunhombre,parairallíyquedarse.¿Undesafío,eh?Lawesaceptóentonceslaideadeintentarunalaborquerequería

unhombredehierro.FueaSingSing.Ysequedóallí,hastaserelmásfamosodelosalcaideshabidos

enlapenitenciaría.Su libro “Veinte mil años en Sing Sing” se vendió a centenares de miles de

lectores. Lawes ha hablado por radio; sus relatos de la vida en una prisión haninspirado muchas películas. Y su «humanización» de los criminales ha producidomilagrosencuantoalasreformascarcelarias.

«Segúnmi experiencia—ha dichoHarvey S. Firestone, fundador de lagranempresaFirestoneTireRubberCompany—conlapagaporsísolanoseatraeni se retienea lagentedealgúnvalor.Creoqueesmásbienel juegomismo…»

FredericHerzberg, uno de los grandes tratadistas del comportamiento humano,estuvodeacuerdoenestepunto.Estudióenprofundidadlaactitudanteeltrabajodemiles de personas, desde obreros de fábricas hasta importantes ejecutivos. Ydescubrió que el factor más motivador, la faceta del trabajo que resultaba másestimulante, era… ¿Cuál creen ustedes? ¿El dinero? ¿Las buenas condiciones detrabajo?¿Losbeneficiosadicionales?No,nadadeeso.Elprincipalfactormotivador


delagenteeraeltrabajomismo.Sieltrabajoeraexcitanteeinteresante,elobreroloenfrentabacongusto,yésaeratodalamotivaciónquenecesitabaparahacerlobien.

Eso es lo que encanta a toda persona que triunfa: el juego. La oportunidad deexpresarse.Laoportunidaddedemostrarloquevale,dedestacarse,deganar.Estoeslo que da atracción a las carreras pedestres. El deseo de sobresalir. El deseo desentirseimportante.

REGLA12Lance,contacto,unretoamable.

Enpocaspalabras,LOGREQUELOSDEMÁSPIENSENCOMOUSTED:

REGLA1Laúnicaformadesalirganandoenunadiscusiónesevitándola.

REGLA2Demuestrerespetoporlasopinionesajenas.Jamásdigaaunapersonaqueestá

equivocada.REGLA3

Siustedestáequivocado,admítalorápidayenfáticamente.REGLA4

Empieceenformaamigable.REGLA5

Consigaquelaotrapersonadiga«Sí,sí»,inmediatamente.REGLA6

Permitaquelaotrapersonaseaquienhablemás.REGLA7

Permitaquelaotrapersonasientaquelaideaesdeella.REGLA8

Tratehonradamentedeverlascosasdesdeelpuntodevistadelaotrapersona.REGLA9

Muestresimpatíaporlasideasydeseosdelaotrapersona.REGLA10

Apelealosmotivosmásnobles.REGLA11

Dramaticesusideas.REGLA12

Lance,contacto,unretoamable.


CuartaParte:SEAUNLÍDERoCÓMOCAMBIARALOSDEMÁSSINOFENDERLOSNIDESPERTAR

RESENTIMIENTOS


1SITIENEUSTEDQUEENCONTRARDEFECTOS,

ESTAESLAMANERADEEMPEZAR

Unamigomío fue invitadoapasarun finde semanaen laCasaBlancadurante laadministracióndeCalvinCoolidge.Alentrarporcasualidadenlaoficinaprivadadelpresidenteleoyódecir,dirigiéndoseaunadesussecretarias:

—Lindovestidollevaustedestamañana,señorita;lahaceaúnmásatractiva.Fueesa,quizá,laalabanzamayorqueelsilenciosoCoolidgehizoaunasecretaria

entodasuvida.Resultó tan inesperada, tan inusitada, que la joven enrojeció confusa. Pero

Coolidgemanifestóenseguida:—No se acalore. Lo he dicho solamente para que se sintiera contenta. En

adelante,desearíaquetuvieraalgomásdecuidadoconlapuntuación.Sumétodo,probablemente,pecabaporexcesodeclaridad,perolapsicologíaera

espléndida.Siempreesmásfácilescucharcosasdesagradablesdespuésdehaberoídoalgúnelogio.

Elbarberojabonalacaradelhombreantesdeafeitarlo,yestoesprecisamenteloque hizo McKinley en 1896, cuando era candidato a la presidencia. Uno de losrepublicanosmásprominentesdelaépocahabíaescritoundiscursoparalacampañaelectoral,yasujuicioeraunapiezamejorquetodaslasdeCicerón,PatrickHenryyDanielWebsterreunidas.Congranentusiasmo,esteseñorleyósuinmortaldiscursoaMcKinley. Tenía el discurso sus cosas buenas, pero no servía. Despertaría unatormentadecríticas.McKinleynoqueríaherir lossentimientosdelautor.Nodebíaanularelespléndidoentusiasmodelhombre,peroteníaquedecirlequeno.Veamosconcuántadestrezalologró.

—Amigo mío —le dijo—, ese discurso es espléndido, magnífico. Nadiepodría haber preparado unomejor. Enmuchas ocasiones sería exactamente loque habría que decir, pero ¿se presta para la situación actual?Veraz y sobriocomoes,desdesupuntodevista,yotengoqueconsiderarlodesdeelpuntodevista del partido. Yo desearía que volviera usted a su casa y escribiera undiscursosegúnlasindicacionesqueyolehago,enviándomedespuésunacopia.

Así lohizo.McKinley tachóycorrigió, ayudóa sucorreligionarioa escribir elnuevodiscurso,yasípudocontarconélcomounodelosoradoresmáseficacesdelacampaña.

AquítenemosunadelasdoscartasmásfamosasqueescribióAbrahamLincoln(la más famosa fue la escrita a la Sra. de Bixley para expresarle el pesar del


presidente por la muerte de los cinco hijos de esta pobre mujer, todos ellos encombate).Lincolnterminóestacartaprobablementeencincominutos;perosevendióensubastapública,en1926,pordocemildólares.Sumaque,digámosloalpasar,esmayorque todoeldineroquepudoeconomizarLincolnal cabodemedio siglodeduratarea.

Esta carta fue escrita el 26 de abril de 1863, en el períodomás sombrío de laGuerraCivil.DurantedieciochomeseslosgeneralesdeLincolnveníanconduciendoelejércitodelaUnióndederrotaenderrota.Aquelloeratrágico:nadamásqueunacarniceríahumana,inútilyestúpida.Lanaciónestabaatónita,aterrorizada.Milesdesoldados desertaban del ejército; y hasta losmiembros republicanos del Senado serebelaronyquisieronforzaraLincolnadejarlaCasaBlanca.«Estamosahora—dijoLincoln por entonces— al borde de la destrucción. Me parece que hasta elTodopoderososehallacontranosotros.Apenaspuedoverunrayodeesperanza.»Talera el período de negros pesares y de caos que dio origen a esta carta. Voy areproducirlaaquíporquedemuestracómo tratóLincolndecambiar aun turbulentogeneralcuandolasuertedelanaciónpodíadependerdelosactosdeesegeneral.

Es,quizá,lacartamásenérgicaqueescribióLincolnensupresidencia;perosehade advertir que elogió al generalHooker antes de hablar de sus graves errores. Sí,eran defectos muy graves; pero Lincoln no los llamaba así. Lincoln era másconservador,másdiplomático.Lincolnescribiósolamente:«Hayciertascosasacuyorespectonoestoydeltodosatisfechoconusted».Esoestactoydiplomacia.

AquíestálacartadirigidaalmayorgeneralHooker:

YolohepuestoalfrentedelEjércitodelPotomac.Hehechoasí,claroestá,porrazonesquemeparecensuficientes,mascreomejorhacerlesaberquehayciertascosasacuyorespectonoestoydeltodosatisfechoconusted.

Creoqueesustedun soldadovalienteyhábil, cosaque,naturalmente,meagrada. También creo que nomezcla usted la política con su profesión, en locual está acertado.Tiene usted confianza en símismo, cualidad valiosa, si noindispensable.

Esustedambicioso,locual,dentrodelímitesrazonables,hacemásbienquemal. Pero creo que durante el comando del generalBurnside en el ejército sedejóllevarustedporsuambiciónylocontrarióustedtodoloquepudo,conlocualhizoungravedañoalpaísyauncompañerodearmassumamentemeritorioyhonorable.

He escuchado, en forma tal que debo creerlo, que ha dicho ustedrecientementeque tantoelejércitocomoelgobiernonecesitanundictador.Esclaroquenofueporestosinoapesardeestoquelehedadoelmando.

Sólo los generales que obtienen triunfos pueden erigirse en dictadores.Loquepidoahoradeustedesquenosdétriunfosmilitares,ycorreréelriesgodela


dictadura.Elgobiernoleprestaráapoyohastadondedésucapacidad,oseanimásni

menosde loquehahechoyharápor todos loscomandantes.Muchometemoqueel espírituquehacontribuidousteda infundirenelejército,decriticaralcomandante y no tenerle confianza, se volverá ahora contra usted. Yo loayudaré,entodoloquepueda,paraacallarlo.

Ni usted ni Napoleón, si volviera a vivir, obtendría bien alguno de unejército en el que predomina tal espíritu, pero ahora cuídese de la temeridad.Cuídese de la temeridad, pero con energía y con constante vigilanciamarcheustedadelanteydénosvictorias.

UstednoesunCoolidge,niunMcKinley,niunLincoln.¿Quieresaberustedsiesta filosofía le dará resultados en los contactos de los negocios diarios?Veamos.TomemoselcasodeW.P.Gaw,delaWarkCompany,Filadelfia.

La empresaWark había conseguido un contrato para construir y completar ungranedificiodeescritoriosenFiladelfia,paraunafechadeterminada.Todomarchabacomo sobre rieles, el edificio estaba casi terminado, cuando de pronto elsubcontratista encargado de la obra ornamental de bronce que debía adornar elexteriordeledificiodeclaróquenopodíaentregarelmaterialenlafechafijada.

¡Todalaobraparalizada!¡Grandesmultasytremendaspérdidasporlafalladeunhombre!

Hubo comunicaciones telefónicas a larga distancia, discusiones, conversacionesacaloradas. Todo en vano. Por fin el Sr. Gaw fue enviado a Nueva York paraentrevistaralleónensucueva.

—¿SabeustedqueeslaúnicapersonaenBrooklynconeseapellido?—preguntóGawapenashuboentradoeneldespachodelpresidente.

—No lo sabía—repuso sorprendido el presidente—.Así es—insistióGaw—.Cuandosalídeltren,estamañana,mirélaguíatelefónicaparaconocersudirección,yviqueesustedelúnicoquetieneesteapellidoenlaguíatelefónicadeBrooklyn.

—Nolosabía—repitióelpresidente,yexaminóconinteréslaguíadeteléfonos.Luego,conorgullo,añadió—:Enrealidad,noesunapellidomuycomún.MifamiliavinodeHolandayseinstalóenNuevaYorkhacecasidoscientosaños.

Siguióhablandounosminutosdesufamiliaysusantepasados.Cuandoterminó,Gawlofelicitóporlaimportanciadelafábricaquetenía,ylacomparóelogiosamenteconotrasempresassimilaresquehabíaconocido.

—Hepasadotodalavidadedicadoaestenegocio—dijoelpresidente—yestoyorgullosodesereldueño.¿Legustaríadarunavueltaporlafábrica?

Duranteestagirade inspección,elSr.Gaw lo felicitóporel sistemade trabajoempleado, y le explicó cómo y por qué le parecía superior al de algunoscompetidores. Gaw comentó algunas máquinas poco comunes, y el presidente le


anunció que las había inventado él. Dedicó mucho tiempo a mostrar cómofuncionabanylosbuenosresultadosquedaban.InsistióenqueGawloacompañaraaalmorzar. Hasta entonces no se había pronunciado una palabra sobre el verdaderopropósitodelavisitadelSr.Gaw.

Después de almorzar, el presidentemanifestó:—Ahora, a lo que tenemos quehacer. Naturalmente, yo sé por qué ha venido usted. No esperaba que nuestraentrevista sería tan agradable. Puede volver a Filadelfia conmi promesa de que elmaterial para esa obra será fabricado y despachado a tiempo, aunque haya queretrasarlaentregadeotrospedidos.

El Sr. Gaw consiguió lo que quería, sin pedirlo siquiera. El material llegó atiempo, y el edificio quedó terminado el día en que expiraba el contrato para suentrega.

¿HabríaocurridolomismosiGawhubierausadoelmétododelabrusquedadquesesueleemplearentalesocasiones?

Dorothy Wrublewski, gerente de área del Federal Credit Union de FortMonmouth,Nuevajersey,contóenunadenuestrasclasescómopudoayudaraunadesusempleadasaproducirmás.

—Hacepocotomamosaunajovencomocajeraaprendiza.Sucontactoconnuestros clientes era muy bueno. Era correcta y eficiente en el manejo detransacciones individuales.Elproblemaaparecíaal finalde la jornada,cuandohabíaquehacerelbalance.

El jefedecajerosvinoavermeymesugiriócon firmezaquedespidieraaestajoven:

—Estádemorandoatodoslosdemásporsulentitudencerrarsucaja.Selohedichounayotravez,peronoaprende.Tienequeirse.

Aldía siguiente lavi trabajar rápidoya laperfecciónenelmanejode lastransacciones cotidianas, y era muy agradable en el trato con los demásempleados.

«No me llevó mucho tiempo descubrir por qué tenía problemas con elbalance.Despuésdecerrarlaspuertasalpúblico,fuiahablarconella.Selaveíanerviosa y deprimida. La felicité por su espíritu amistoso y abierto con losdemásempleados,asícomoporlacorrecciónyvelocidadconquetrabajaba.

Despuéslesugeríquerevisáramoselprocedimientoqueusabaparahacerelbalance del dinero en su caja. No bien comprendió que yo confiaba en ella,siguiómissugerencias,ynotardóendominarsusfunciones.Desdeentoncesnohemostenidoningúnproblemaconella.»

Empezar con elogios es hacer como el dentista que empieza su trabajo con


novocaína. Al paciente se le hace todo el trabajo necesario, pero la droga ya hainsensibilizadoaldolor.Demodoqueunlíderdebeusarla…

REGLA1Empiececonelogioyapreciosincero.


2CÓMOCRITICARYNOSERODIADOPORELLO

CharlesSchwabpasabaporunodesustalleresmetalúrgicos,unmediodía,cuandoseencontróconalgunosempleadosfumando.Teníansobrelascabezasungranletreroquedecía:«Prohibidofumar».PeroSchwabnoseñalóelletreropreguntando:«¿Nosabenleer?»No,señor.Seacercóaloshombres,entregóacadaunouncigarroydijo:«Lesagradecerémucho,amigos,quefumenéstosafuera».Ellosnoignorabanqueélsabía que habían desobedecido una regla, y lo admiraron porque no decía nada alrespecto, les obsequiaba y los hacía sentir importantes. No se puede menos quequereraunhombreasí,¿verdad?

JohnWanamaker empleaba lamisma táctica. Todos los días solía efectuar unagiraporsugrantiendadeFiladelfia.Unavezvioaunaclientaqueesperabajuntoaunmostrador.Nadieleprestabalamenoratención.

¿Losvendedores?Estaban reunidosenungrupoalotroextremodelmostrador,conversando y riendo. Wanamaker no dijo una palabra. Se colocó detrás delmostrador, atendió personalmente a la mujer y después entregó su compra a losvendedores,paraquelahicieranenvolver,ysiguiósucamino.

Alosfuncionariospúblicosselossuelecriticarpornomostrarseaccesiblesasusvotantes.Songenteocupada,yeldefectosueleestarenempleadossobreprotectoresquenoquierenrecargarasusjefesconunexcesodevisitantes.CarlLangford,quefuealcaldedeOrlando,Florida,dondeseencuentraDisneyWorld,durantemuchosaños insistió en que su personal permitiera que la gente que fuera a verlo pudierahacerlo.

Decía tener una política de «puertas abiertas», y aun así los ciudadanos de sucomunidad se veían bloqueados por secretarias y empleados cada vez que queríanverlo.

Al fin el alcalde encontró una solución. ¡Sacó la puerta de su oficina! Susayudantescomprendieronelmensaje,yelalcaldetuvounaadministraciónrealmenteabiertaalpúblicodesdequederribósimbólicamentelapuerta.

Elmerocambiodeunapequeñapalabrapuederepresentarladiferenciaentreeltriunfoyelfracasoencambiaraunapersonasinofenderlaocrearresentimientos.

Muchoscreeneficaziniciarcualquiercríticaconunsinceroelogioseguidodelapalabra«pero»yacontinuaciónlacrítica.Porejemplo,sisedeseacambiarlaactituddescuidadadeunniñorespectodesusestudios,podemosdecir:«Estamosrealmenteorgullososdeti,Johnnie,porhabermejoradotusnotasestemes.Perositehubierasesforzadomásenálgebra,losresultadoshabríansidomejorestodavía».

Johnniesesentiráfelizhastaelmomentodeoírlapalabra«pero».En esemomento cuestionará la sinceridad del elogio, que le parecerá un truco


parapoderpasardecontrabandolacrítica.Lacredibilidadsufrirá,yprobablementenolograremosnuestroobjetivodecambiarlaactituddeJohnniehaciasusestudios.

Esto podría evitarse cambiando la palabra pero por y: «Estamos realmenteorgullosos de ti, Johnnie, por haber mejorado tus notas este mes, y si siguesesforzándotepodrássubirlasnotasdeálgebraalniveldelasdemás».

Ahora sí Johnnie podrá aceptar el elogio porque no hubo un seguimiento concrítica. Le hemos llamado indirectamente la atención sobre la conducta quequeríamoscambiar,ylomásseguroesqueseadecuaráanuestrasexpectativas.

Llamar la atención indirectamente sobre los errores obra maravillas sobrepersonas sensibles que pueden resentirse ante una crítica directa.Marge Jacob, deWoonsocket,RhodeIsland,contóenunadenuestrasclasescómoconvencióaunosdesprolijos obreros de la construcción de que hicieran la limpieza al terminar eltrabajomientrasconstruíanunaadiciónensucasa.

Durantelosprimerosdíasdetrabajo,cuandolaseñoraJacobvolvíadesuoficina,notabaqueelpatioestabacubiertode fragmentosdemadera.Noqueríaganarse laenemistaddelosobreros,queporlodemáshacíanuntrabajoexcelente.Demodoquecuando se marcharon, ella y sus hijos recogieron y apilaron todos los restos demaderaenunrincón.Alamañanasiguientellamóapartealcapatazyledijo:

—Estoy realmentecontentaporelmodoenquedejaronelpatioanoche;asídelimpioyordenado,nomolestaráalosvecinos.

Desdeesedía,losobrerosrecogieronyapilaronlosrestosdemadera,yelcapatazseacercabatodoslosdíasaladueñadecasabuscandoaprobaciónporelordenquehabíanhechoeldíaanterior.

UnadelasáreasdecontroversiamásásperaentrelosmiembrosdelaReservadelasFuerzasArmadasylosoficialesregulares,eselcortedepelo.Losreservistasseconsideranciviles(cosaquesonlamayorpartedeltiempo),ynolesagradatenerquehacerseuncortemilitar.

ElSargentoHarleyKaiser,delaEscuelaMilitar542,sevioanteesteproblemaaltrabajarconungrupodeoficialesdelareservasindestinos.Comoveteranosargento,lo normal en él habría sido aullarle a las tropas, y amenazarlas. En lugar de eso,prefirióutilizarunenfoqueindirecto.

—Caballeros—comenzó—:ustedessonlíderes.Yelmodomáseficazdepracticarel liderazgo,eshacerlomedianteelejemplo.Ustedesdebenserunejemplo que sus hombres quieran seguir. Todos saben lo que dicen losReglamentosdelEjércitosobreelcortedepelo.Yomeharécortarelcabellohoy, aunque lo tengomuchomás corto que algunos de ustedes.Mírense alespejo, y si sienten que necesitan un corte para ser un buen ejemplo, nosharemostiempoparaquehaganunavisitaalpeluquero.


Elresultadofuepredecible.Variosdeloscandidatossemiraronalespejoyfuerona la peluquería esa tarde y se hicieron un corte «de reglamento». A la mañanasiguienteelSargentoKaisercomentóqueyapodíavereldesarrollodelascualidadesdeliderazgoenalgunosmiembrosdelescuadrón.

El 8 de marzo de 1887 murió el elocuente HenryWard Beecher. Al domingosiguiente,LymanAbbottfueinvitadoahablardesdeelpúlpitovacanteporeldecesodeBeecher.Ansiosodecausarbuenaimpresión,Abbottescribió,corrigióypuliósusermónconelminuciosocuidadodeunFlaubert.Después lo leyóasuesposa.Erapobre, como lo son casi todos los discursos escritos. La esposa, si hubiera tenidomenos cordura, podría haber dicho: «Lyman, eso es horrible. No sirve para nada.Harásdormiralosfieles.Pareceunartículodeunaenciclopedia.Alcabodetantosañosdepredicar,yadeberíassaberdeestascosas.PorDios,¿porquénohablascomounserhumano?¿Porquénoeresnatural?Novayasaleeresediscurso».

Eso es lo que pudo decirle. Y si así hubiera hecho, ya se sabe lo que habríaocurrido.Yellatambiénlosabía.

Por eso se limitó a señalar que aquel discurso podría servir comoun excelenteartículo para una revista literaria. En otras palabras, lo ensalzó y almismo tiemposugirió sutilmente que como discurso no servía. Lyman Abbott comprendió laindicación, desgarró el manuscrito tan cuidadosamente preparado, y predicó sinutilizarnotassiquiera.

Unaeficazmaneradecorregirloserroresdelosdemáses…REGLA2

Llamelaatenciónsobreloserroresdelosdemásindirectamente.


3HABLEPRIMERODESUSPROPIOSERRORES

Mi sobrina, Josephine Carnegie, había venido a Nueva York para trabajar comosecretaria mía. Tenía 19 años, se había recibido tres años antes en la escuelasecundaria,ysuexperienciadetrabajoeraapenassuperioracero.Hoyesunadelasmásperfectassecretariasdelmundo;peroenloscomienzosera…bueno,susceptiblede mejorar. Un día en que empecé a criticarla, reflexioné: «Un minuto, DaleCarnegie;esperaunminuto.EresdosvecesmayorqueJosephine.Hastenidodiezmilvecesmásexperienciaqueellaenestascosas.¿Cómopuedesesperarqueellatengatuspuntosdevista, tu juicio, tu iniciativa,aunqueseanmediocres?Y,otrominuto,Dale; ¿qué hacías tú a los 19 años? ¿No recuerdas los errores de borrico, losdisparatesdetontoquehacías?¿Norecuerdascuandohicisteesto…yaquello…?»

Despuésdepensarunmomento,honestaeimparcialmentelleguéalaconclusióndequeelcomportamientodeJosephinealosdiecinueveañoseramejorqueelmíoalamismaedad,ylamentoconfesarqueconellonohacíaungranelogioaJosephine.

Desdeentonces,cadavezquequeríaseñalarunerroraJosephine,solíacomenzardiciendo:«Hascometidounerror,Josephine,perobiensabeDiosquenoespeorquemuchos de los que he hecho. No has nacido con juicio, como pasa con todos. Eljuicio llega con la experiencia, y eres mejor de lo que era yo a tu edad. Yo hecometidotantasbarrabasadasquemesientomuypocoinclinadoacensurarte.

Pero,¿noteparecequehabríasidomejorhacerestodetalocualmanera?»Noestandifícilescucharunarelacióndelosdefectospropiossielquelahace

empiezaadmitiendohumildementequetambiénélestálejosdelaperfección.E.G.Dillistone, un ingeniero deBrandon,Manitoba, Canadá, tenía problemas

con su nueva secretaria.Las cartas que le dictaba llegaban a su escritorio para serfirmadascondosotreserroresdeortografíaporpágina.ElseñorDillistonenoscontócómomanejóelproblema:

—Comomuchos ingenieros, nome he destacado por la excelencia demiredacciónuortografía.

Durante años he usado una pequeña libreta alfabetizada donde anotaba elmodocorrectodeescribirciertaspalabras.Cuandosehizoevidentequeelmerohecho de señalarle a mi secretaria sus errores no la haría consultar más eldiccionario,decidíprocederdeotromodo.Enlapróximacartadondevierrores,fuiasuescritorioyledije:

—Noséporqué,peroestapalabranomeparecebienescrita.Esunadeesaspalabrasconlasquesiemprehetenidoproblemas.Esporesoqueconfeccionéestepequeñodiccionariocasero.—Abrílalibretaenlapáginacorrespondiente.


—Sí, aquí está cómo se escribe. Yo tengomucho cuidado con la ortografía,porquelagentenosjuzgaporloqueescribimos,yunerrordeortografíapuedehacernosparecermenosprofesionales.

«No sé si habrá copiado mi sistema, pero desde esa conversación lafrecuenciadesuserroresortográflcoshadisminuidosignificativamente.»

ElcultopríncipeBernhardvonBülowaprendiólagrannecesidaddeprocederasí,allá por 1909.VonBülow era entonces canciller imperial deAlemania, y el tronoestaba ocupado por Guillermo II, Guillermo el altanero, Guillermo el arrogante,GuillermoelúltimodelosKáiseresdeAlemania,empeñadoenconstruirunaflotayun ejército que, se envanecía él, serían superiores a todos. Pero ocurrió una cosaasombrosa. El Káiser pronunciaba frases, frases increíbles que conmovían alcontinenteydabanorigenaunaseriedeexplosionescuyosestampidosseoíanenelmundo entero. Lo que es peor, el Káiser hacía estos anuncios tontos, egotistas,absurdos, en público; los hizo siendo huésped de Inglaterra, y dio su permiso realparaqueselospublicaraeneldiarioDailyTelegraph.Porejemplo,declaróqueeraelúnicoalemánqueteníasimpatíaporlosingleses;queestabaconstruyendounaflotacontra la amenaza del Japón; que él, y sólo él, había salvado a Inglaterra de serhumilladaenelpolvoporRusiayFrancia;quesuplandecampañahabíapermitidoaLordRobertsvenceralosBóersenAfricadelSur;yasíporelestilo.

Encienaños,ningúnreyeuropeohabíapronunciadopalabrastanasombrosas.Elcontinente entero zumbaba con la furia de un nido de avispas. Inglaterra estabafuriosa. Los estadistas alemanes, asustados. Y en medio de esta consternación, elKáiserseasustótambiénysugirióalpríncipevonBülow,elcanciller imperial,queasumiera la culpa. Sí, quería que von Bülow anunciara que la responsabilidad erasuya,queélhabíaaconsejadoalmonarcadecirtantascosasincreíbles.

—Pero Majestad—protestó von Bülow—, me parece imposible que una solapersona, enAlemaniao Inglaterra,me crea capazde aconsejar aVuestraMajestadquedigatalescosas.

En cuantohubopronunciado estas palabras comprendióquehabía cometidoungraveerror.ElKáiserseenfureció.

—¡Meconsideraustedunborrico—gritó—capazdehacerdisparatesqueustednohabríacometidojamás!VonBülowsabíaquedebióelogiarantesdecriticar;perocomo ya era tarde, hizo lo único que le quedaba, por remediar su error. Elogiódespués de haber criticado. Y obtuvo resultados milagrosos, como sucede tan amenudo.

—Lejos estoy de pensar eso—respondió respetuosamente—.VuestraMajestadmesuperaenmuchascosas;nosólo,claroestá,enconocimientosnavalesymilitares,sino sobre todo en las ciencias naturales. A menudo he escuchado lleno deadmiracióncuandoVuestraMajestadexplicabaelbarómetro,latelegrafíaolosrayos


Röntgen. Me avergüenzo de mi ignorancia en todas las ramas de las cienciasnaturales, no tengo una noción siquiera de la química o la física, y soy del todoincapaz de explicar el más sencillo de los fenómenos naturales. Pero, comocompensación, poseo ciertos conocimientos históricos, y quizás ciertas cualidadesquesonútilesenlapolítica,especialmenteladiplomacia.

Sonrió encantado elKáiser.VonBülow lo había elogiado.VonBülow lo habíaexaltadoysehabíahumillado.ElKáiserpodíaperdonarcualquiercosadespuésdeeso.

—¿No he dicho siempre—exclamó con entusiasmo que nos complementamosespléndidamente?

Debemosactuarsiemprejuntos,yasíloharemos.EstrechólamanoavonBülow,nounasinovariasveces.Yesemismodíaestaba

tanentusiasmado,queexclamóconlospuñosapretados:—Si alguienme hablamal del príncipe vonBülow, le aplastaré la nariz de un

puñetazo.VonBülowsesalvóatiempopero,apesardeserunastutodiplomático,cometió

unerror;debióempezarhablandodesusdefectosydelasuperioridaddeGuillermo,ynodandoaentenderqueelKaisereraunimbécilquenecesitabaunalienista.

Siunaspocasfrasesparaelogiaralprójimoyhumillarseunopuedenconvertiraun Káiser altanero e insultado en un firme amigo, imaginemos lo que podemosconseguirconlahumildadyloselogiosennuestrosdiarioscontactos.Siselosutilizacondestreza,daránresultadosverdaderamentemilagrososenlasrelacioneshumanas.

Admitirlospropioserrores,auncuandounonoloshayacorregido,puedeayudaraconvenceralotrodelaconvenienciadecambiarsuconducta.EstoloejemplificóClarenceZerhusen,deTimonium,Maryland,cuandodescubrióquesuhijodequinceañosestabaexperimentandoconcigarrillos.

—Naturalmente,noqueríaqueDavidempezaraafumar—nosdijoelseñorZerhusen—, pero su madre y yo fumábamos; le estábamos dandoconstantementeunmalejemplo.LeexpliquéaDavidcómoempecéafumaryomásomenosasuedad,ycómolanicotinasehabíaapoderadodemíymehabíahechoimposibleabandonarla.Lerecordéloirritantequeeramitos,ycómoélmismohabíainsistidoparaqueyoabandonaraelcigarrillo,pocosañosantes.

Noloexhortéadejardefumarniloamenacéoleadvertísobrelospeligros.Todo loquehice fuecontarlecómomehabíaenviciadoconel cigarrillo,y loquehabíasignificadoparamí.

El muchacho lo pensó, y decidió que no fumaría hasta terminar lasecundaria.Pasaron los añosyDavidnunca empezó a fumar, y yano lo haránunca.

«Comoresultadodeesamismaconversación,yo tomé ladecisióndedejar


defumar,yconelapoyodemifamilialohelogrado.»

Unbuenlídersigueestaregla:REGLA

Habledesuspropioserroresantesdecriticarlosdelosdemás.


4ANADIELEAGRADARECIBIRÓRDENES

Tuve recientemente el placer de comer con la Srta. Ida Tarbell, decana de losbiógrafosnorteamericanos.Cuando lecomuniquéqueestabaescribiendoeste libro,comenzamos a tratar el tema, tan importante, de llevarse bien con la gente, ymeconfióquecuandoescribíasubiografíadeOwenD.

Young entrevistó a un hombre que durante tres años trabajó en el mismodespachoqueelSr.Young.

Este hombredeclaró que en todo ese lapsonooyó jamás alSr.Youngdar unaordendirectaanadie.

Siemprehacíaindicaciones,noórdenes.Nuncadecía,porejemplo:«Hagaestooaquello», o «No haga esto» o «¿Le parece que aquello dará resultado?» Confrecuencia,despuésdedictarunacarta,preguntaba:«¿Quélepareceesto?»Alrevisarunacartadeunodesusayudantes,solíainsinuar:«Quizásilacorrigiéramosenestesentidoseríamejor».Siempredabaalosdemásunaoportunidaddehacerunauotracosa;losdejabahacer,ylosdejabaaprenderatravésdesuserrores.

Unatécnicaasífacilitaacualquieralacorreccióndesuserrores.Unatécnicaasísalva el orgullode cadaunoy ledauna sensaciónde importancia.Lehacequerercooperarenlugarderebelarse.

El resentimiento provocado por una orden violenta puede durarmucho tiempo,aúncuandolaordenhayasidodadaparacorregirunasituaciónevidentementemala.DanSantarelli,maestrodeunaescuelavocacionalenWyoming,Pennsylvania,contóenunadenuestrasclasescómounestudiantesuyohabíabloqueadolaentradaaunode los talleres de la escuela estacionando ilegalmente su auto enfrente.Unode losotrosinstructoresirrumpióenlaclaseypreguntóentonoarrogante:

—¿Dequiéneselautoqueestábloqueandolaentrada?—Cuandoelestudiantedueñodelautorespondió,elinstructorlegritó:—Saqueeseautoyamismo,oiréyoyloremolcarémuylejos.

Esciertoqueeseestudiantehabíaactuadomal.Nodebíahaberestacionadoeneselugar.Perodesdeesedíanosóloeseestudianteodióalinstructor,sinoquetodoslosestudiantesdelaclasehicierontodoloquepudieronpordarleproblemasalinstructoryhacerlelascosasdifíciles.

¿Cómosehabríapodidomanejarelproblema?Preguntandodemodoamistoso:«¿De quién es el auto que está en la entrada?» y después sugiriendo que si se lomovíadeahí,podríanentrarysalirotrosautos;elestudiante lohabríamovidocongusto,yniélnisuscompañeroshabríanquedadomolestosyresentidos.

Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que confrecuenciaestimulalacreatividaddelapersonaaquienselepregunta.Esmás


probable que la gente acepte con gusto una orden si ha tomado parte en ladecisióndelacualemanólaorden.

Cuando lan Macdonald, de Johannesburg, Sudáfrica, gerente general de unapequeña fábrica especializada en partes de máquinas de precisión, tuvo laoportunidaddeaceptarunpedidomuygrande,estabaconvencidodequenopodríamantener la fecha prometida de entrega. El trabajo ya agendado en la fábrica y elplazo tan breve que se le daba para esta entrega hacían parecer imposible queaceptaraelpedido.

Enlugardepresionarasusempleadosparaqueaceleraraneltrabajo,llamóaunareunión general, les explicó la situación y les dijo cuánto significaría para lacompañíapoderaceptaresepedido.

Despuésempezóahacerpreguntas:—¿Hayalgoquepodamoshacerparaentregarelpedido?—¿A alguien se le ocurre una modificación en nuestro proceso de modo que

podamoscumplirconelplazo?—¿Habríaalgúnmododereordenarnuestroshorariosquepuedaayudarnos?

Losempleadospropusieronideas,einsistieronenqueseaceptaraelpedido.Loenfrentaron con una actitud de «Podemos hacerlo», y el pedido fue aceptado,producidoyentregadoatiempo.

Unlídereficazutilizarála…REGLA4

Hagapreguntasenvezdedarórdenes.


5PERMITAQUELAOTRAPERSONASALVESU

PRESTIGIO

Haceaños,laGeneralElectricCompanysevioanteladelicadanecesidadderetiraraCharlesSteinmetzde ladireccióndeundepartamento.Steinmetz,geniodeprimeramagnitud en todo lo relativo a electricidad, era un fracaso como jefe deldepartamento de cálculos. Pero la compañía no quería ofenderlo. Era un hombreindispensable,ysumamentesensible.Seledio,pues,unnuevotítulo.SeloconvirtióenIngenieroConsultordelaGeneralElectricCompany-nuevotítuloparaeltrabajoqueyahacía-almismotiempoquesepusoaotrohombrealfrentedeldepartamento.

Steinmetz quedó encantado. Y también los directores de la compañía. Habíanmaniobrado con su astromás temperamental, sin producir una tormenta, al dejarloque salvara su prestigio. ¡Salvar el prestigio! ¡Cuán importante, cuán vitalmenteimportante es esto! ¡Y cuán pocos entre nosotros nos detenemos a pensarlo!Pisoteamoslossentimientosdelosdemás,paraseguirnuestrocamino,descubrimosdefectos, proferimos amenazas, criticamos a un niño o a un empleado frente a losdemás, sin pensar jamás que herimos el orgullo del prójimo. Y unos minutos depensar,unaodospalabrasdeconsideración,unacomprensiónauténticadelaactituddelaotrapersonacontribuiránpoderosamenteaaligerarlaherida.

Recordemosestolapróximavezquenosveamosenladesagradablenecesidaddedespediraunempleado.

Despedirempleadosnoesmuydivertido.Serdespedidoloesmenostodavía—dice una carta queme escribióMarshall A. Granger, contador público—. Nuestronegociotrabajasegúnlastemporadas.Porlotanto, tenemosquedespediramuchosempleadosenmarzo.

Ennuestraprofesiónescosayasabidaqueanadieleagradaserelverdugo.Porconsiguiente,seadoptólacostumbredeacabarloantesposible,generalmenteasí:

—Siéntese,Sr.Fulano.Haterminadolatemporadayparecequeyanotenemostrabajoparausted.Claro estáqueusted sabíaque lo íbamosaocupardurante latemporada…etcétera.

Elefectoquesecausabaenlosempleadoseradedecepción,lasensacióndequeseloshabía`dejadoenlaestacada'.Casitodoselloserancontadorespermanentesynoconservabancariñoalgunoporunacasaquelosdejabaenlacallecontanpocascontemplaciones.

Yodecidíhacepocodespediranuestrosempleadosextraordinariosconunpocomás de tacto y consideración. He llamado a cada uno a mi despacho, después deconsiderarcuidadosamenteeltrabajorendidoduranteelinvierno.Yleshedichoalgoasí:


—Sr. Fulano; ha trabajado usted muy bien (si así ha sido). La vez que loenviamos a Newark tuvo una misión difícil. No obstante, la cumplió usted congrandes resultados, y queremos hacerle saber que la casa se siente orgullosa deusted. Progresará mucho, dondequiera que trabaje. La casa cree en usted, y noqueremosqueloolvide.

«Elefectoobtenidoesquelosempleadosdespedidossemarchanconlasensacióndequenoselos`dejaenlaestacada'.Sabenquesituviéramostrabajoparaelloslosconservaríamos. Y cuando los necesitamos nuevamente, vienen con gran afectopersonal.»

En una sesión de nuestro curso, dos alumnos hablaron ejemplificando losaspectosnegativosypositivosdepermitirquelaotrapersonasalvesuprestigio.

Fred Clark, de Harrisburg, Pennsylvania, contó un incidente que había tenidolugarensucompañía:

—Enunadenuestras reunionesdeproducción,unvicepresidente lehacíapreguntas muy insistentes a uno de nuestros supervisores de producción,respectodeunprocesodeterminado.Sutonodevozeraagresivo,yseproponíademostrarfallasenlaactuacióndeestesupervisor.Comonoqueríaquedarmaldelante de sus compañeros, el supervisor era evasivo en sus respuestas. Estohizo que el vicepresidente perdiera la paciencia, le gritara al supervisor y loacusaradementir.

«Enunospocosmomentossedestruyótodalabuenarelacióndetrabajoquehubiera podido existir antes del encuentro. A partir de ese momento estesupervisor,quebásicamenteeraunbuenelemento,dejódeserdetodautilidadpara nuestra compañía. Pocosmeses después abandonó nuestra firma y fue atrabajar para un competidor, donde según tengo entendido ha hecho unaespléndidacarrera.»

Otroparticipantedelaclase,AnnaMazzone,contóunincidentesimilarquehabíatenidolugarensutrabajo…¡peroconquédiferenteenfoqueyresultados!LaseñoritaMazzone,especialistaenmercadodeunaempresaempacadoradealimentos,recibiósu primera tarea de importancia: la prueba demercado de un producto nuevo. Lecontóalaclase:

—Cuando llegaron los resultados de la prueba, me sentí morir. Habíacometidoungraveerrorenlaplanificación,yahoratodalapruebatendríaquevolver a hacerse. Para empeorar las cosas, no tenía tiempo de exponerle lasituaciónamijefeantesdelareunióndeesamañana,enlaquedebíainformarde este proyecto. «Cuandome llamaron para dar el informe, yo temblaba depavor.Había hecho todo lo posible por no derrumbarme, pero resolví que no


lloraríaynolesdaríaocasiónatodosesoshombresdedecirquelasmujeresnopuedenrecibirtareasderesponsabilidadporserdemasiadoemocionales.Diuninformemuybreve,diciendoquedebidoaunerror tendríaque repetir todoelestudio,cosaqueharíaantesdelapróximareunión.Mesenté,esperandoquemijefeestallara.

Perono lohizo:meagradeciómi trabajoyobservóquenoera infrecuentequealguiencometieraunerror laprimeravezquese leasignabauna tareadeimportancia,yqueconfiabaenqueelinformefinalseríacorrectoyútilparalacompañía.Measeguró,delantedetodosmiscolegas,queteníafeenmí,ysabíaqueyohabíapuestolomejordemí,yqueelmotivodeestafallaeramifaltadeexperiencia,nomifaltadecapacidad.

Salídeesareunióncaminandoenlasnubes,yjuréquenuncadecepcionaríaaeseextraordinariojefequetenía.»

Aúncuandotengamosrazóny laotrapersonaestéclaramenteequivocada,sóloharemosdañosilehacemosperderprestigio.

EllegendarioescritorypionerodelaaviaciónA.deSaintExupéryescribió:

«Notengoderechoadecirohacernadaquedisminuyaaunhombreantesímismo.Loqueimportanoesloqueyopiensodeél,sinoloqueélpiensadesímismo.Heriraunhombreensudignidadesuncrimen».

Unauténticolídersiempreseguirála…REGLA5

Permitaquelaotrapersonasalvesupropioprestigio.


6CÓMOESTIMULARALASPERSONASHACIAEL

TRIUNFO

PeteBarlow, un viejo amigo, tenía un número de perros y caballos amaestrados ypasólavidaviajandoconcircosycompañíasdevariedades.Meencantabavercómoadiestraba a los perros nuevos para su número. Noté que en cuanto el perrodemostrabaelmenorprogreso,Petelopalmeabayelogiabayledabagolosinas.

Esto no es nuevo.Los domadores de animales emplean esa técnica desde hacesiglos.

¿Por qué, entonces, no utilizamos igual sentido común cuando tratamos decambiar a la gente que cuando tratamos de cambiar a los perros? ¿Por qué noempleamosgolosinasenlugardeunlátigo?¿Porquénorecurrimosalelogioenlugarde la censura?Elogiemoshasta lamenormejora.Estohaceque losdemásquieranseguirmejorando.

En su libro “No soy gran cosa, nena, pero soy todo lo que puedo ser”, elpsicólogoJessLaircomenta:

«El elogio es como la luz del sol para el espíritu humano; no podemosflorecerycrecersinél.Yaunasí,aunquecasi todosestamossiempre listospara aplicar a la gente el viento frío de la crítica, siempre sentimos ciertodesganocuandosetratadedarleanuestroprójimolaluzcálidadelelogio»[7].

Alrecordarmividapuedoverlasocasionesenqueunaspocaspalabrasdeelogiocambiaron mi porvenir entero. ¿No puede usted decir lo mismo de su vida? Lahistoriaestállenadenotablesejemplosdeestamagiadelelogio.

Porejemplo,hacemediosiglo,unniñodediezañostrabajabaenunafábricadeNápoles.Anhelaba ser cantor, pero suprimermaestro lodesalentó.Ledijoquenopodríacantarjamás,quenoteníavoz,queteníaelsonidodelvientoenlaspersianas.

Pero sumadre, una pobre campesina, lo abrazó y ensalzó y le dijo que sí, quesabía que cantaba bien, que ya notaba sus progresos; y anduvo descalza muchotiempo a fin de economizar el dineronecesario para las leccionesdemúsicade suhijo. Los elogios de aquella campesina, sus palabras de aliento, cambiaron la vidaenteradeaquelniño.Quizáhayaoídoustedhablardeél.SellamabaCaruso.Fueelmásfamosoyelmejorcantantedeóperadesutiempo.

A comienzos del siglo XIX, un jovenzuelo de Londres aspiraba a ser escritor.Perotodoparecíaestarensucontra.Nohabíapodidoiralaescuelamásquecuatroaños.Supadrehabíasidoarrojadoaunacárcelporquenopodíapagarsusdeudas,y


este jovencito conoció a menudo las punzadas del hambre. Por fin consiguió unempleoparapegaretiquetasenbotellasdebetún,dentrodeundepósitollenoderatas;ydenochedormíaenuntristedesvánjuntoconotrosdosniños,ratasdealbañalenlosbarriospobres.Tanpocaconfianzateníaensuscondicionesdeescritorquesalióahurtadillasunanoche adespacharpor correo suprimermanuscrito, paraquenadiepudierareírsedeél.Uncuentotrasotrolefuerechazado.

Finalmente, llegó el gran día en que le aceptaron uno. Es cierto que no se lepagabauncentavo,peroundirector loelogiaba.Undirectordediario lo reconocíacomoescritor.Quedóelmozotanemocionadoqueambulósindestinoporlascalles,llenoslosojosdelágrimas.

Elelogio,elreconocimientoquerecibíaalconseguirqueimprimieranuncuentosuyo,cambiabantodasucarrera,puessinohubierasidoporelloquizáhabríapasadola vida entera trabajando como hasta entonces. Es posible que hayan oído hablarustedesdeestejovenzuelo.SellamabaCharlesDickens.

Otro niño de Londres trabajaba en una tienda de comestibles. Tenía quelevantarse a las cinco, barrer la tienda y trabajar después como esclavo durantecatorcehoras.Eraunaesclavitud,enverdad,yelmozo ladespreciaba.Alcabodedos años no pudo resistir más; se levantó unamañana y, sin esperar el desayuno,caminóveinticincokilómetrosparahablarconsumadre,queestabatrabajandocomoamadellaves.

Elmuchachoestabafrenético.Rogóalamadre,lloró,juróquesemataríasiteníaqueseguirenaquellatienda.Despuésescribióunaextensaypatéticacartaasuviejomaestro de escuela, declarando que estaba desalentado, que ya no quería vivir. Elviejomaestroloelogióunpocoyleaseguróqueeraunjovenmuyinteligente,aptoparacosasmejores;yleofreciótrabajocomomaestro.

Esoselogioscambiaronel futurodelmozo,ydejaronuna impresiónperdurableen la historia de la literatura inglesa. Porque aquel niño ha escrito desde entoncesinnumerableslibrosyhaganadocantidadesenormesdedineroconsupluma.Quizáloconozcausted.SellamabaH.G.Wells.

ElusodelelogioenlugardelacríticaeselconceptobásicodelasenseñanzasdeB. F. Skinner. Este gran psicólogo contemporáneo ha mostrado, por medio deexperimentos con animales, y con seres humanos, queminimizando las críticas ydestacandoelelogio,sereforzarálobuenoquehacelagente,ylomaloseatrofiaráporfaltadeatención.

JohnRingelspaugh, deRockyMount, Carolina delNorte, usó elmétodo en eltratoconsushijos.Comoenmuchasfamilias,enlasuyaparecíaquelaúnicaformadecomunicaciónentremadreypadreporunlado,ehijosporelotro,eranlosgritos.Y, como suele suceder, los chicos se ponían un poco peores, en lugar de un pocomejores,despuésdecadaunadetalessesiones…ylospadrestambién.Elproblema


noparecíatenerunasoluciónalavista.El señor Ringelspaugh decidió usar alguno de los principios que estaba

aprendiendoennuestrocurso.Noscontó:

—Decidimosprobarconloselogiosenlugardelacríticaasusdefectos.Noerafácil,cuandotodoloquepodíamosvereranlascosasnegativasdenuestroshijos;fuerealmenteduroencontraralgoqueelogiar.

Conseguimos encontrar algo, y durante el primer día o dos algunas de laspeores cosas que estaban haciendo desaparecieron. Después empezaron adesaparecer sus otros defectos. Empezaron a capitalizar los elogios que leshacíamos.Inclusoempezaronasalirsedesushábitosparahacerlascosasmejor.Nopodíamoscreerlo,Porsupuesto,noduróeternamente,perolanormaenquenos ajustamos después fue mucho mejor que antes. Ya no fue necesarioreaccionar como solíamos hacerlo. Los chicos hacían más cosas buenas quemalas.Todolocualfueresultadodeelogiarelmenoraciertoenellosantesquecondenarlomuchoquehacíanmal.

También en el trabajo funciona. Keith Roper, de Woodland Hills, California,aplicóesteprincipioaunasituaciónensucompañía.Recibióunmaterialimpresoenlasprensasdelacompañía,queeradeunacalidadexcepcionalmentealta.Elhombrequehabíahechoestetrabajohabíatenidodificultadesparaadaptarseasuempleo.Elsupervisorestabapreocupadoante loqueconsiderabaunaactitudnegativa,yhabíapensadoendespedirlo.

Cuandoel señorRoper fue informadodeesta situación, fuepersonalmentea laimprentaytuvounacharlaconeljoven.Lemanifestólomuchoquelehabíagustadoel trabajo que había recibido, y dijo que era lo mejor que se había hecho en laimprenta desde hacía tiempo. Se tomó el trabajo de señalar en qué aspectos laimpresiónhabíasidoexcelente,ysubrayóloimportantequeseríalacontribucióndeestejovenalacompañía.

¿Lesparecequeestoafectó la actituddel joven impresorhacia la empresa?Enpocos días hubo un cambio completo. Les contó a varios de sus compañeros estaconversación, y se mostraba orgulloso de que alguien tan importante apreciara subuentrabajo.Desdeesedíafueunempleadolealydedicado.

El señor Roper no se limitó a halagar al joven obrero diciéndole: «Usted esbueno».Señalóespecíficamentelospuntosenquesutrabajoerasuperior.Elogiandounlogroespecífico,enlugardehacerunaalabanzageneralizada,elelogiosevuelvemuchomássignificativoparalapersonaaquienselodirige.Atodoslesagradaserelogiados,perocuandoelelogioesespecífico,selorecibecomosincero,noalgoquelaotrapersonapuedeestardiciendosóloparahacemossentirbien.


Recordémoslo: todos anhelamos aprecio y reconocimiento, y podríamos hacercasicualquiercosaporlograrlo.Peronadiequierementirasniadulación.

Lo repetiré una vez más: los principios que se enseñan en este libro sólofuncionarán cuando provienen del corazón. No estoy promoviendo trucos. Estoyhablandodeunnuevomododevida.

Nohablemosyadecambiara lagente.Siustedyyoinspiramosaaquellosconquienesentramosencontactoparaquecomprendan losocultos tesorosqueposeen,podemoshacermuchomásquecambiarlos.Podemostransformarlos,literalmente.

¿Exageración?Escucheusted estas sabiaspalabrasdel profesorWilliam James,de Harvard, el más distinguido psicólogo y filósofo, quizá, que ha tenidoNorteamérica:

En comparación con lo que deberíamos ser, sólo estamos despiertos amedias. Solamente utilizamos una partemuy pequeña de nuestros recursosfísicosymentales.Entérminosgenerales,elindividuohumanoviveasímuydentrode sus límites.Poseepoderesdediversas suertes,quehabitualmentenoutiliza.

Sí,ustedmismoposeepoderesdediversassuertesquehabitualmentenoutiliza;yunodeesospoderes,quenoutilizaentodasuextensión,eslamágicacapacidadparaelogiaralosdemáseinspirarlosacomprendersusposibilidadeslatentes.

Lascapacidadessemarchitanbajolacrítica;florecenbajoelestímulo.Demodoqueparavolverseunlídermáseficazdelagenteutilicela…

REGLA6Elogieelmáspequeñoprogresoy,además,cadaprogreso.Sea«calurosoensu

aprobaciónygenerosoensuselogios».


7CRÍAFAMAYÉCHATEADORMIR

¿Quéhacercuandounapersonaquehatrabajadobienempiezaahacerlomal?Selopuededespedir,peroesonosolucionanada.Selopuedetratarconenergía,peroesopor lo general provoca resentimiento. Henry Henke, gerente de servicios de unaimportanteagenciadecamionesenLowell,Indiana,teníaunmecánicocuyotrabajosehabíavueltomenossatisfactorio.Enlugardegritarleoamenazarlo,elseñorHenkelollamóasuoficina,ytuvounacharlasinceraconelhombre:

—Bill—ledijo—.Ustedesunexcelentemecánico.Haceañosque trabajaconnosotros.Hareparadomuchosvehículosdejandoplenamentesatisfechosalosclientes.Dehecho,hemosrecibidonopocoselogiosporelbuentrabajoqueusted ha hecho. Pero últimamente el tiempo que se toma para terminar cadatareaseestáhaciendomayor,ylosresultadosnosonlosdeantes.Comoustedhasidounmecánicotanexcelenteenelpasado,estoysegurodequeleinteresarásaberquenome siento feliz con la situación, yquizás entre losdospodamosencontrarelmododecorregirelproblema.

Billrespondióquenohabíaadvertidoeldesmejoramientodesurendimiento,yleaseguró al jefe que seguía siendo capaz de realizar bien su trabajo, y trataría demejorarloenelfuturo.

¿Lo hizo? Vaya si lo hizo. Volvió a ser un mecánico rápido y seguro. Con lareputación que le había dado el señorHenke paramantener, ¿qué otra cosa podíahacersinorealizaruntrabajocomparableconelquehabíahechoenelpasado?

«La persona común —escribe Samuel Vauclain, presidente de la BaldwinLocomotiveWorks—puede ser llevada fácilmente si se obtiene su respeto y se lemuestrarespetoporalgunaclasedecapacidadsuya.»

Ensuma,siquiereustedqueunapersonamejoreenciertosentido,procedacomo si ese rasgo particular fuera una de sus características sobresalientes.Shakespearedijo:«Asumeunavirtudsinolatienes».Ylomismosepuedepresumircon respecto a los demás y afirmar abiertamente que tiene aquella virtud que unoquiere desarrollar en él. Désele una reputación, y se le verá hacer esfuerzosprodigiososantesdedesmentirla.

GeorgetteLeblanc,ensulibro“Recuerdos.MividaconMaeterlinck”,describelaasombrosatransformacióndeunahumildeCenicientabelga.

Unasirvientadeunhotelcercanomellevabalascomidas.SellamabaMarie,laLavaplatos,porquehabíacomenzadosucarreracomoayudantedecocina.Era


una especie de monstruo, bizca, de piernas combadas, pobre en carne y enespíritu.

Undíaenquemeacercabaconsusrojasmanosunplatodefideos,ledijeabocadejarro:

—Marre,nosabeustedquétesorostieneocultos.Acostumbradaadominarsusemociones,Marieesperóunosmomentos,sinatreverseahacerungestoportemor a una catástrofe. Por fin dejó el plato en la mesa, suspiró y exclamóingenuamente:

—Señora,jamáslohabríacreído.Notuvounaduda,nihizounapregunta.Volvióalacocinayrepitióloque

yohabíadicho,ytaleslafuerzadelafe,quenadieseriódeella.Desdeaqueldíaseletuvociertaconsideración.PeroelcambiomáscuriososeprodujoenlamismaMarie. Con la idea de que era el receptáculo demaravillas invisibles,comenzóacuidarselacarayelcuerpo,tantoquesuolvidadajuventudpareciófloreceryocultarsufealdad.

Dosmesesmástarde,cuandoyomemarchabadeallí,anunciósupróximabodaconelsobrinodel`chef'.

—Voy a ser una señora—dijo, yme agradeció. Una pequeña frase habíacambiadosuvidaentera.

Georgette Leblanc había dado a Marie una reputación que justificar, y esareputaciónlatransformó.

Bill Parker, representante de ventas de una compañía de comida en DaytonaBeach,Florida,seentusiasmómuchoconlanuevalíneadeproductosqueintroducíasu compañía, y quedó apesadumbrado cuando el gerente de un gran almacén dealimentosrechazólaoportunidaddeintroducirelnuevoproductoensunegocio.Billpasótodoeldíalamentandoesterechazo,ydecidióvolveralalmacénantesdeirseasucasaesanoche,yprobarunavezmás.

—Jack—ledijoaldueño—,cuandomemarchéestasemana,comprendíquenotehabíapresentadouncuadrocompletode lanueva línea,y teagradeceríaquemedesunosminutosparaseñalartetodoslospuntosqueomití.Siempreteheadmiradopor tu capacidad para escuchar, y por tu buena disposición a cambiar cuando loshechospidenuncambio.

¿PodíarehusarseJackadarleotraoportunidad?Nodespuésdequeelvendedorlehuboestablecidoesareputación.

Unamañana,eldoctorMartínFitzhugh,dentistadeDublín,Irlanda,sesorprendióal oír que una paciente le señalaba que la taza metálica que estaba usando paraenjuagarselabocanoestabamuylimpia.Esciertoquelapacientebebíadelvasitodepapel,perodetodosmodosnoeradignodeunprofesionalusarequiposucio.

Cuando la paciente semarchó, el doctor Fitzhugh pasó a su oficina privada a


escribirleunacartaaBridgit,lamujerqueveníadosvecesporsemanaalimpiarsuoficina.Escribióesto:

«MiqueridaBridgit:Nosvemostanraravezquequisetomarmeunmomentoparaagradecerleel

excelentetrabajodelimpiezaquehace.Apropósito,querríadecirleque,comodoshorasdosvecesporsemanaesuntiempomuylimitado,puedetrabajarunamediahoraextradevezencuando,cadavezquesientanecesidaddeocuparsedeesascosasquesehacen«de tantoen tanto»,comolimpiar la tazademetaldondevanlosvasitosdepapel,ocosasasí.Porsupuestoquelepagaréeltiempoextra.»

—Aldíasiguientecuandoentréalconsultorio—contóeldoctorFitzhugh—,miescritoriohabíasidolimpiadohastaquedarcomounespejo,lomismoquelasilla,delaquecasimeresbalé.Alentrara lasalade tratamiento,encontré la tazademetalmásbrillantequehubieravistonunca.Lehabíadadoa lamujerde la limpiezaunaexcelente reputación que mantener, y este pequeño gesto mío había hecho que sesuperaraasímisma.¿Ycuántotiempoadicionalcreenqueletomó?Niunminuto.

Hayunviejodicho:«Críafamayéchateadormir».Demosfamaalosdemásyveamosquéocurre.

Cuando la señora Ruth Hopkins, maestra de cuarto grado de una escuela deBrooklyn, Nueva York, echó una mirada a su clase el primer día del año, suentusiasmoyalegríaporempezarunnuevotérminoquedaronmatizadosporeltemor.EnsuclaseesteañotendríaaTommyT.,elmásnotorio«chicomalo»delaescuela.Sumaestrade tercergrado sehabíaquejadoconstantementedeTommyT. con suscolegas, la directora y todos los que quisieran escucharla. No era sólo un chicodíscolo, sino que además provocaba graves problemas de disciplina en la clase,buscaba pelea con los chicos, molestaba a las niñas, le respondía a la maestra, yparecíaempeoraramedidaquecrecía.Suúnicorasgoredentorerasufacilidadparaaprender.

La señora Hopkins decidió enfrentar el «problema Tommy» de inmediato.Cuandosaludóasusnuevosalumnos,hizopequeñoscomentariossobrecadaunodeellos:«Rose,esmuylindoelvestidoquetienes»,.

«Alicia,mehandichoqueeresmuybuenadibujante».CuandollegóaTommy,lomiróalosojosyledijo:

«Tommy,tengoentendidoquetienesalmadelíder.Dependerédetiparaquemeayudesahacerdeestadivisiónelmejordeloscuartosgrados».ReforzóestoenlosprimerosdíasdeclasefelicitandoaTommyporcadacosaquehacía,ycomentandolobuenalumnoqueera.Conesareputaciónquemantener,nisiquieraunchicodenueveañospodíadefraudarla…ynoladefraudó.


Si usted quiere obtener buenos resultados en esa difícil misión de cambiar laactitudoconductadelosotros,recuerdela…

REGLA7Atribuyaalaotrapersonaunabuenareputaciónparaqueseintereseenmantenerla.


8HAGAQUELOSERRORESPAREZCANFÁCILES

DECORREGIR

Unamigomío,soltero,deunoscuarentaañosdeedad,secomprometióparacasarse,ysunovialopersuadiódequetomaraunastardíasleccionesdebaile.

—Bien sabe Dios —me confesó este hombre al narrarme el caso— quenecesitabaleccionesdebaile,porqueyobailabatalcomocuandoempecé,haceveinteaños.Laprimeraprofesoraaquienvimedijoprobablementelaverdad.Medijoqueteníaqueolvidarmedetodoloaprendidoyempezarotravez.Conesomedesalentó.Nomequedabaunincentivoparaseguiraprendiendo.Así,pues,ladejé.

Quizámintiera laprofesoraaquien fuiaverdespués;perode todosmodosmegustó.Dijo, tranquilamente, que quizámimanera de bailar era un poco anticuada,peroqueenlofundamentaltodoibabien,yquenotendríainconvenientealgunoparaaprenderunoscuantospasosnuevos.Laprimeraprofesoramehabíadesalentadoalacentuarodestacarmiserrores.Estanuevaprofesorahizolocontrario.Measeguróqueyoteníaunsentidonaturaldelritmo,queeraunbailarínnato.Elsentidocomúnmedicequehesidosiempreysiempreseréunbailaríndecuartacategoría;peroenlohondodelcorazónmegustapensarquequizálaprofesorateníarazón.Esclaroqueyolepagabaparaquemelodijera,pero¿aquérecordareso?

«De todos modos, sé que soy mejor bailarín de lo que habría sido si no mehubiese dicho que tengo un sentido natural del ritmo. Eso me alentó. Me dioesperanza.Mehizodesearelprogreso.»

Digamos a un niño, a un esposo, o a un empleado, que es estúpido o tonto enciertas cosas, que no tiene dotes para hacerlas, que las hace mal, y habremosdestruido todo incentivo para que trate de mejorar. Pero si empleamos la técnicaopuesta;sisomosliberalesenlaformadealentar;sihacemosquelascosasparezcanfácilesdehacer;sidamosaentenderalaotrapersonaquetenemosfeensucapacidadparahacerlas,laveremospracticarhastaqueasomelamadrugada,afindesuperarse.

EstaeslatécnicaqueempleaLowellThomas,yafemíaqueestehombreesunartistasupremoencuantoatañealasrelacioneshumanas.Dacorajealosdemás.Daconfianza.Inspiravaloryfe.Porejemplo,paséelfindesemanaconélysuesposa,yelsábadoporlanochesemepidióqueparticiparadeunamistosojuegodelacanasta.¿Canasta?¿Yo?¡Ah,no! ¡No,no!Yono.Yonosabíanadadeeste juego.Siemprehabíasidounmisterioparamí.¡No,no!¡Imposible!

—PeroDale—dijoLowell—,sinoesunmisterio.Nosenecesitamásquebuenamemoria y buen juicio. Tú escribiste una vez un capítulo sobre la memoria. Lacanastaserácosafacilísimaparati.Tienestodaslascondicionesparajuzgarlo.

Ysintardanza,casiantesdesaberloquehacía,meencontréporprimeravezante


unamesadecanasta.Todoporquesemedecíaqueteníadotesnaturalesparaeljuego,yasísemehizo

considerarquemeseríafácil.AlhablardecanastarecuerdoaElyCulbertson.Ahora,entodaspartesdondese

juegacanasta,elnombredeCulbertsonescosaconocida;ysuslibrossobreeltemahan sido traducidos en una docena de idiomas, y vendidos amillones de lectores.Peroélmismomehadichoquenuncahabríapensadoenconvertirel juegoenunaprofesiónsiunajovennolehubieseaseguradoqueestabaespecialmentedotadoparaello.

Cuando llegó a los EstadosUnidos, en 1922, trató de conseguir empleo comoprofesordepsicologíaysociología,peronopudo.

Después trató de vender carbón, y fracasó. Después trató de vender café, yfracasó.

Jamáspensó,enesosdías,enenseñarcanasta.Nosolamenteeraunmaljugadorsino tambiénmuyterco.Hacía tantaspreguntasyefectuaba tantosestudiosdecadapartidodespuésdehecho,quenadiequeríajugarconél.

Peroconocióaunabella jugadora, JosephineDillon, seenamoróysecasóconella. Josephine notó con cuánto cuidado analizaba Culbertson sus cartas, y lopersuadiódequeeraungenioenpotencia.Estealiento,mehadichoCulbertson,fueloquelollevóahacerdelacanastaunaprofesión.

ClarenceM.Jones,unodelosinstructoresdenuestrocursoenCincinnati,Ohio,contó cómo el elogio, y el hacer que los defectos fueran fáciles de corregir,cambiaroncompletamentelavidadesuhijoDavid:

—En 1970mi hijo David, que tenía quince años, vino a vivir conmigo aCincinnati. Su vida no había sido fácil. En 1958 se rompió la cabeza en unaccidenteautomovilístico,yquedóconunafeacicatrizenlafrente.En1960sumadreyyonosdivorciamos,y ella lo llevóaDallas,Texas.Hasta losquinceañoshabíapasado lamayorparte de suvida escolar en clases especiales paraaprendizajelento.Posiblementeenrazóndesucicatriz,losdirectoresescolareshabían decidido que tenía una lesión cerebral y no podía funcionar a nivelnormal.Estabadosañospordebajodelnivelde sugrupodeedad,por loquesólohabíaalcanzadoel séptimogrado.Peronosabía las tablasdemultiplicar,sumabaconlosdedos,yapenassipodíaleer.

Había un punto positivo: le gustaba trabajar con aparatos de radio ytelevisión.Queríallegarasertécnicodetelevisión.Loalentéenestepunto,ylerecordéquenecesitaríasaberbastantedematemáticasparaesetipodeestudios.Decidíayudarloamejorarenesamateria.Compramoscuatroseriesdetarjetasdeejercicios:multiplicación,división,sumayresta.Cuandoíbamossacandolastarjetas, yo ponía las respuestas correctas en una pila a un costado. Cuando


Davidseequivocaba,leexplicabacuáleralarespuestaacertadayvolvíaaponerlatarjetaenelmontónasacar,yasíseguíamoshastaquenoquedabaninguna.Yo celebraba ruidosamente cada tarjeta que acertaba, sobre todo si se habíaequivocadoenunaantes.Todas lasnocheshacíamosdeesamaneracon todaslastarjetas.Yosiemprecontrolabaeltiempoconuncronómetro.Leprometíquecuando hiciera todas las tarjetas en ocho minutos, sin respuestas incorrectas,dejaríamos de hacerlo todas las noches. A David le pareció un objetivoimposible.Laprimeranochelellevó52minutos,lasegunda48,después45,44,41,despuésbajódelos40minutos.Celebrábamoscadareducción.Yollamabaami esposa, y lo abrazábamosynos reíamos.A finesdelmes, estabahaciendotodas las tarjetas perfectamente enmenos de ochominutos. Cuando hacía unpequeño adelanto, pedía hacerlo otra vez. Había hecho el descubrimientofantásticodequeaprendererafácilydivertido.

Naturalmente, sus notas en aritmética dieron un salto. Es increíble cuántomásfácilresultalaaritméticacuandounopuedemultiplicarbien.Seasombróélmismodetraerunabuenanotaenmatemáticas.Nuncaanteshabíallegadoaunniveltanbueno.Yesoarrastróotroscambios,aunavelocidadcasiincreíble.Sulecturamejoró rápidamente,yempezóausar su talentonaturalparaeldibujo.Esemismo año, elmaestro de ciencia le asignó la tarea de dar una clase. Elquisodesarrollarunaseriedemodelos,altamentecomplejos,parademostrarelefecto de las palancas. Ese trabajo no sólo exigía habilidad en el dibujo y lafabricacióndemodelos,sinotambiénenmatemáticasaplicadas.Suclaseganóelprimerpremioenlaferiacientíficadelaescuela,yfueenviadaalacompetenciainterescolaryganóeltercerpremiodetodalaciudaddeCincinnati.

«Con eso bastó. Aquí estaba el chico que había repetido dos grados, quehabía sidodiagnosticadocon `lesióncerebral', alquesuscompañerosdeclasehabíanllamado`Frankenstein'ylehabíandichoquelossesosselehabíansalidoporlaherida.Deprontodescubríaquerealmentepodíaaprenderylograrcosas.¿Elresultado?Apartirdelúltimotérminodeloctavogradoyalolargodetodalasecundaria,nuncadejódeestarenelcuadrodehonor.Nobiendescubrióqueaprendererafácil,todasuvidacambió.»

Siquiereayudaralosotrosamejorar,recuerdela…REGLA8

Alientealaotrapersona.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir.


9PROCUREQUELAOTRAPERSONASESIENTA

SATISFECHADEHACERLOQUEUSTEDQUIERE

En 1915 los Estados Unidos estaban atemorizados. Durante más de un año lasnacionesdeEuropasematabanenunaescalajamássoñadaenlossangrientosanalesde la historia de la humanidad. ¿Se podría conseguir la paz?Nadie lo sabía. PeroWoodrowWilsonestabadecididoahacerlaprueba.

Decidióenviarunrepresentantepersonal,unemisariodepaz,paraconferenciarconlosseñoresdelaguerraenEuropa.

WilliamJenningsBryan,secretariodeEstado,abogadodelapaz,ansiabahacerelviaje.Veíaenéllaoportunidadderealizarungranservicioeinmortalizarsunombre.PeroWilsondesignóaotrohombre,asuamigoíntimo,elcoronelEdwardM.House;y a House le cupo la espinosa misión de dar la desagradable noticia a Bryan sinofenderlo.

BryanestabamuydecepcionadocuandosupoqueyoibaaEuropacomoemisariodepaz—haanotadoelcoronelHouseensudiario—.Dijoquehabíapensadoirél…

«Yolecontestéqueelpresidenteconsiderabaimprudenteefectuarestagestiónenforma oficial, y que el viaje de Bryan despertaría mucha atención y la gente sepreguntaríaporquéibaaEuropa…»

¿Advierteustedlainsinuación?Housedijo,odioaentenderaBryan,queélerademasiadoimportanteparaaquellamisión,yBryanquedósatisfecho.

ElcoronelHouse,diestro,experimentadoenlascosasdelmundo,seguíaasíunadelasreglasmásimportantesenlasrelacioneshumanas:Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.

Woodrow Wilson siguió también esa política, hasta cuando invitó a WilliamGibbsMcAdooasermiembrodesugabinete.Eraesteelmásaltohonorquepodíaconferir, y sin embargo lo hizo de manera tal que el otro se sintió doblementeimportante.VeamoslanarracióndelaspalabrasdelmismoMcAdoo:

«Me dijo que estaba preparando su gabinete y que se sentiría muycontento si yo aceptaba el cargo de secretario del Tesoro. Tenía una formaencantadoradepresentarlascosas;dabalaimpresióndeque,alaceptarestegranhonor,yoleharíaunfavorenorme».

Desgraciadamente,Wilson no empleó siempre tanto tacto. Si lo hubiera hecho,podría ser diferente la historia. Por ejemplo, Wilson no contentó al Senado ni alPartidoRepublicanocuandoincorporólosEstadosUnidosalaLigadelasNaciones.


Wilson se negó a llevar a Elihu Root, o a Hughes, o a Henry Cabot Lodge a laConferenciadePaz.Enlugardeello,sehizoacompañarporhombresdesconocidosdesupropiopartido.Hizoundesairealosrepublicanos,noquisodejarlespensarquelaLigaeraideadeellostantocomodeél,senegóapermitirlesunaparticipación;ycomo resultado de estos errores en el manejo de las relaciones humanas, Wilsondestruyósucarrera, arruinósu salud,abrevió suvida,hizoque losEstadosUnidosquedaranalmargendelaLiga,yalterólahistoriadelmundo.

Nosólolosestadistasydiplomáticosusanestemétodoparahacerquelagentesesientafelizhaciendoloqueellosquierenquehaga.DaleO.Ferrier,deFortWayne,Indiana,nos contó cómoalentó aunode sushijos ahacer conbuenavoluntad sustareas:

—UnadelastareasdeJefferarecogerlasperasdeabajodelperal,paraquelapersonaqueestabacortandoelcéspednotuvieraquedetenerseahacerlo.Nolegustabaeste trabajo,yconfrecuencianolohacía,o lohacía tanmalqueelquemanejabalacortadoradecéspedteníaquedetenerseyrecogervariasperasqueelniñohabíapasadoporalto.Enlugardetenerunenfrentamientoviolentoconél,salíundíacuandosepreparabaparahacereltrabajoyledije:

Jeff, haré un trato contigo. Por cada cesta llena de peras que recojas, tepagaréundólar.Perocuandohayasterminado,porcadaperaqueyoencuentreenelpatio,tecobraréundólar.¿Quéteparece?

«Como podría esperarse, no sólo recogió todas las peras, hasta la última,sinoquetuvequevigilarloparaquenoarrancaramásdelárbolparallenarsuscestas.»

Conozco a un hombre que ha rechazado muchas invitaciones para hablar,invitacioneshechasporamigos,porpersonasaquienesestáobligado;pero lohacecontaldestrezaquelosdemásquedancontentosconlanegativa.¿Cómoloconsigue?No es porque hable de estar muy ocupado omuy esto o aquello. No, después deexpresar cuánto agradece la invitaciónyde lamentar la imposibilidadde aceptarla,sugiereunoradorparaqueloreemplace.Enotraspalabras,nodatiempoaquelosdemás se sientan desagradados por la negativa. Logra que los demás pienseninmediatamenteenalgúnoradorreemplazante.

GunterSchmidt, que siguiónuestro curso enAlemaniaOccidental, contó sobreunaempleadaensualmacéndecomestibles,queolvidabaponerlastarjetasconlospreciosenlosestantesdondeseexhibíanlosproductos.Estoprovocabaconfusiónyquejas por parte de los clientes. Recordatorios, admoniciones, enfrentamientos, noservían de nada. Al fin, el señor Schmidt la llamó a su oficina y le dijo que lanombraríaSupervisoradeMarcacióndePreciosde todoel almacén,y ella sería laresponsable de mantener cada producto con su precio bien visible. Esta nueva


responsabilidady títulocambiaronporcompleto laactitudde laempleada,ydesdeentoncesrealizósustareassatisfactoriamente.

¿Infantil?Acaso.PerolomismodijerondeNapoleóncuandocreósuLegióndeHonorydistribuyó15.000crucesentresussoldados,yascendióadieciochodesusgeneralesaMariscalesdeFrancia,yllamóasustropaselGranEjército.SecriticóaNapoleónpordar«juguetes»aveteranosendurecidosenmuchasguerras,yNapoleónrespondióaello:«Loshombressonmanejadosporlosjuguetes».

Esta técnicadeconceder títulosyautoridad rindió resultadosaNapoleón,y losrendirá también para usted. Por ejemplo, una amiga mía, la Sra. Ernest Gent, deScarsdale,NuevaYork,seafligíaporqueunosniñoslearruinabanelcésped.Tratódecorregirlosconsuscríticas.Tratódecorregirlosconsusretos.Noobtuvoresultados.Perodespuéshizolapruebadedaralpeordelosniñosdelabandauntítuloyunasensacióndeautoridad.Lonombrósu«detective»yleencargóevitarquelosdemáspisaranelcésped.Asíseresolvióelproblema.Su«detective»hizounahogueraenelpatio,calentóunhierroal rojoyamenazóconquemaralprimerniñoquepisaraelcésped.

Ellídereficaztendrápresenteslassiguientesguíascuandoseanecesariocambiarconductasoactitudes:

1. Ser sincero. No prometer nada que no se pueda cumplir. Olvidarse de losbeneficiosdeunoyconcentrarseenlosdelaotrapersona.

2.Saberexactamentequéesloquesequierequehagalaotrapersona.3. Ser empático. Preguntarse a sí mismo qué quiere verdaderamente la otra

persona.4.Considerarlosbeneficiosquerecibirálaotrapersonaporhacerloqueustedle

sugiere.5.Hacercoincidiresosbeneficiosconlosdeseosdelaotrapersona.

6. Al hacer el pedido, hacerlo en una forma que destaque los beneficios queredundaráparalaotrapersona.

Porejemplo,enlugardedarunaordensecacomoésta:«Juan,mañanavendránclientesyquieroqueeldepósitoestélimpio,asíquebárralo,apileconprolijidadlamercadería y limpie el mostrador», podemos expresar lo mismo mostrando losbeneficiosqueobtendráJuansihacesutrabajo:«Juan,tenemosuntrabajoquehabráquehacer,ysisehaceahora,nohabráquepreocuparsedespués.Mañana traeréaunosclientesamostrarleslasinstalaciones.Megustaríamostrarleseldepósito,perono está presentable. Si usted puede barrerlo, apilar la mercadería con prolijidad ylimpiarelmostrador,nosharálucirmáseficientesyustedhabráhechosuparteparadarleunabuenaimagenanuestracompañía».

¿SesentiráfelizJuanhaciendoloqueselesugiere?Probablementenomuyfeliz,peromásquesinoselehubieranindicadosusbeneficios.Suponiendoqueunosabe


queJuanseenorgullecedelahigienedesudepósito,yestáinteresadoencontribuiralaimagendelacompañía,habrámásprobabilidadesdequecoopere.TambiénselehaindicadoaJuanqueesetrabajohabráquehacerlotardeotemprano,ysiselohaceahorayanocausaráproblemasenelfuturo.

Es ingenuo creer que siempre se obtiene una reacción favorable de la otrapersonacuandoseusanestosmétodos,perolaexperienciadelamayoríaindicaqueesmásprobablecambiaractitudesdeestemodoquenousandoestosprincipios;ysiconellosseaumentaelrendimientoaunquemásnoseaenundiezporciento,ustedesunlíderundiezporcientomáseficazyesteessubeneficio.

Esmásprobablequelagentehagaloqueustedsugierecuandoseusala…REGLA9

Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.Enpocaspalabras,SEAUNLIDER:

Eltrabajodeunlíderconsiste,entreotrascosas,encambiarlaactitudyconductadesugente.Algunassugerenciasparalograrlo:

REGLA1Empiececonelogioyapreciosincero.

REGLA2Llamelaatenciónsobreloserroresdelosdemásindirectamente.

REGLA3Habledesuspropioserroresantesdecriticarlosdelosdemás.

REGLA4Hagapreguntasenvezdedarórdenes.

REGLA5Permitaquelaotrapersonasalvesupropioprestigio.

REGLA6Elogieelmáspequeñoprogresoy,además,cadaprogreso.Sea«calurosoensu

aprobaciónygenerosoensuselogios».REGLA7

Atribuyaalaotrapersonaunabuenareputaciónparaqueseintereseenmantenerla.REGLA8

Alientealaotrapersona.Hagaqueloserroresparezcanfácilesdecorregir.REGLA9

Procurequelaotrapersonasesientasatisfechadehacerloqueustedsugiere.


UNBREVECAMINOHACIALADISTINCIÓN

porLowellThomas

Esta información biográfica acerca de Dale Carnegie fue escrita en la ediciónoriginaldeCómoganaramigoseinfluirsobrelaspersonas,comosuIntroducción.Laincorporamosalfinaldeestaediciónparabrindarmayorinformaciónacercadelautor.

Una fría noche de invierno, en enero de 1935, dos mil quinientos hombres ymujeres llenaban el gran salón de baile del Hotel Pennsylvania, en Nueva York.Todos los asientos disponibles estaban ocupados a las 19.30.Media hora despuésseguía llegando laansiosamuchedumbre.Elespaciosopalcoestuvopronto repleto;mástarde,eradifícilconseguircolocacióndepie,ycentenaresdepersonas,fatigadasde lidiarundía con susnegocios, semantuvierondepieunahoraymedia aquellanoche para presenciar… ¿qué? ¿Una exposición demodelos? ¿Una carrera de seisdíasenbicicletaounapresentaciónpersonaldeClarkGable?

No.Esagentehabía sidoatraídaporunanuncioperiodístico.Dosnochesanteshabían leído un ejemplar de The New York Sun y encontrado un anuncio a todapágina:

“Aprendaahablarconefectividad:prepáreseparadirigir”.

¿Cosasyasabidas?Sí,pero,créaseono,enlamásmodernaciudaddelaTierra,duranteunacrisisquehabíadejadoacargodelaayudaoficialunveinteporcientodelapoblación,dosmilquinientaspersonasdejaronsuscasasyfueronpresurosamentealhotelenrespuestaaeseanuncio.

Quienesrespondieronfuerongentesdelascapaseconómicassuperiores:jefesdeempresas,patronesyprofesionales.

Estos hombres y estasmujeres habían acudido a oír el cañonazo inicial de uncurso ultramoderno y ultrapráctico sobre «Cómo hablar en forma eficaz e influirsobreloshombresenlosnegocios».cursoorganizadoporelInstitutoDaleCarnegiedeComunicaciónEficazyRelacionesHumanas.

¿Por qué acudieron esos dos mil quinientos hombres y mujeres de negocios?¿Debidoaunarepentinaansiaporeducarse,acausadelacrisis?

Aparentementeno,porqueesemismocursoseveníadictando,antesalasrepletas,en Nueva York, todas las temporadas desde hacía veinticuatro años. Durante eselapso,másdequincemilhombresdenegociosyprofesionalesfueronpreparadosporDale Carnegie. Y hasta organizaciones tan grandes, tan escépticas y tan


conservadoras como laWestinghouse Electric Manufacturing Company, McGraw-HillPublishingCompany,BrooklynUnionGasCompany,laCámaradeComerciodeBrooklyn,elInstitutodeIngenierosElectricistasylaNewYorkTelephoneCompany,hanempleadoaCarnegieparainstruirasusmiembrosysusdirectoresenlasoficinasdelasmismasentidades.

Elhechodequeestoshombres,diezoveinteañosdespuésdehabersalidodesusescuelas o colegios, acudan a recibir estas enseñanzas, constituye un decisivocomentarioconrespectoalassorprendentesfallasdenuestrosistemaeducativo.

¿Quéquieren estudiar los adultos?Se trata de una preguntamuy importante; yconelfinderesponderla,laUniversidaddeChicago,laAsociaciónparalaEducacióndeAdultosylasEscuelasUnidasdelaAsociaciónCristianadeJóvenesefectuaronunestudioqueduródosaños.

Esa indagaciónrevelóqueel interésprimariode losadultoses lasalud.Revelótambiénqueensegundotérminoestáelinterésporlograrhabilidadeneltratoconlosdemás; los adultos quieren aprender la técnica de llevarse bien e influir sobre laspersonas. No quieren ser oradores públicos; y no quieren escuchar palabrasrimbombantes sobre psicología: quieren indicaciones que les sea posible emplearinmediatamenteenlosnegocios,enloscontactossocialesyenelhogar.

—¿Demodoqueeraesoloquequeríanestudiarlosadultos?—Muy bien—dijeron quienes hacían la indagación—. Espléndido. Si quieren

eso,losharemosestudiar.Alabuscadeuntexto,descubrieronquejamássehabíaescritounmanualpara

ayudaralagentearesolversusdiariosproblemasdelasrelacioneshumanas.¡Bonito estado de cosas!Durante centenares de años se habían escrito eruditos

volúmenessobregriegoylatínymatemáticassuperiores,temasquenointeresanunpepino al adulto común. Pero en cuanto al único tema que despierta su sed deconocimiento,quereclamaguíayayuda:¡nada!

Estoexplicalapresenciadedosmilquinientosadultosenelgransalóndebailedel Hotel Pennsylvania en respuesta a un anuncio periodístico. Pues allí,aparentemente,teníanporfinloquebuscabancontantoafán.

Enloslejanostiemposdelaescuelaodelcolegiohabíanleídoyreleídolibrotraslibro, con la ideadeque sólo el conocimientoera el«ábrete sésamo»paraobtenerrecompensasfinancierasyprofesionales.

Pero unos pocos años en la brega de los negocios y la vida profesional lescausaronagudadecepción.

Vieron que algunos de los mayores triunfos correspondían, en la vida de losnegocios,ahombresqueademásdesusconocimientosposeíanlacapacidaddehablarbien,deconquistargentesasumaneradepensar,yde«vender»suspersonalidadesysusideas.


Prontodescubrieronquesisequieresercapitánydirigirlanavedelosnegocios,lapersonalidadylafacilidaddepalabrasonmásimportantesqueelconocimientodelosverboslatinosoundiplomadeHarvard.

ElanuncioaparecidoenTheNewYorkSunprometíaquelareuniónenelHotelPennsylvaniaseríasumamenteentretenida.Lofue.

Dieciocho personas que habían seguido el curso fueron presentadas ante elaltoparlante,yaquincedeellasselesdioprecisamentesetentaycincosegundosparaquenarraransusexperiencias.Sólosetentaycincosegundosdeelocución;luegocaíaelmartilloyelpresidentegritaba:¡Tiempo!¡Elsiguienteorador!

La función tuvo la velocidaddeun rebañodebúfalosdisparadopor la llanura.Losespectadorespermanecieronallíunahoraymedia.

Losoradores eranunamuestra cabal de la vidade los negocios en losEstadosUnidos: el director de una cadena de tiendas; un panadero; el presidente de unaasociación comercial; dos banqueros; un vendedor de camiones; un vendedor deproductos químicos; un corredor de seguros; el secretario de una asociación defabricantes de ladrillos; un contador; un dentista; un arquitecto; un vendedor dewhisky;unfarmacéuticoquehabíallegadodeIndianápolisaNuevaYorkparaseguirelcurso;unabogadovenidodeLaHabanaparaprepararseconelfindepronunciarunimportantediscursodetresminutos.ElprimeroradorteníaelgaéliconombredePatrickJ.O'Haire.NacidoenIrlanda,asistióalaescueladurantecuatroaños,emigróalosEstadosUnidos,trabajócomomecánicoydespuéscomochofer.

Aloscuarentaañosdeedad,enaumentosufamilia,necesitabamásdinero;porese motivo trató de vender camiones automóviles. Afectado por un complejo deinferioridadque,segúnsuspalabras,lecarcomíaelcorazón,teníaquepasaryvolverapasarfrenteaunaoficinamediadocenadeveceshastaadquirirelvalorsuficienteparaabrirlapuerta.Tandesalentadoestabaporsuactuacióncomovendedor,queyapensabavolveratrabajarconsusmanosenuntallermecánico,cuandoundíarecibióunacartaenqueseleinvitabaaunmitindeorganizacióndelCursoDaleCarnegie©sobrecomunicacióneficaz.

No quería ir. Temía verse fuera de sumedio, encontrarse con una cantidad deprofesionales.

Suesposa,afligida,insistióenquefuera.—Quizátedéresultado,Pat—dijo—.Diossabequelonecesitas.Fue, pues, al lugar donde se debía realizar la reunión, y durante cincominutos

estuvo en la acera, antes de poder reunir la suficiente confianza en símismo paraentrar.

Las primeras veces que quiso hablar se mareaba de temor. Pero al pasar lassemanasperdiótodotemoralosoyentesyprontodescubrióquelegustabahablar,ycuanto mayor público, tanto mejor. Y perdió también el temor a los individuos.


Perdióel temorasuspropiosclientes.Sus ingresosaumentaronenormemente.Hoyes uno de los mejores vendedores de la ciudad. Aquella noche en el HotelPennsylvania,PatrickO'Haire sepresentóantedosmilquinientaspersonasynarróuna alegre, risueña relación de sus realizaciones. Ola tras ola de risas sacudió alauditorio.Pocosoradoresprofesionaleshabríanigualadosuactuación.

Elsiguienteorador,GodfreyMeyer,erauncanosobanquero,padredesieteniños.Laprimeravezque intentóhablarenmudeció, literalmente,depánico.Sumenteserehusabaafuncionar.Suhistoriaesclaroejemplodecómoladireccióndelascosasvaamanosdeloshombresquesabenhablar.

Meyer trabajaba enWall Street y desde hace veinticinco años vive en Clifton,Nuevajersey.Duranteeselapsonotomóparteactivaenlosasuntosdelacomunidadyconoció,alosumo,aunasquinientaspersonas.

Poco después de inscribirse en el Curso Carnegie® recibió su cuenta deimpuestos y se enfureció al. ver tasas que consideraba injustas.Ordinariamente sehubiese contentado con quedarse en casa y pasar allí su ira, o ir a comentar lainjusticiaconsusvecinos.Peroenestaocasiónsepusoelsombrero,fueaunmitinciudadanoydiocauceasuiraenpúblico.

A raíz de esa elocuente muestra de indignación, los ciudadanos de Clifton loinstaronapresentarsucandidaturaaconcejalmunicipal.DurantevariassemanasfueMeyerdeunmitinaotro,censurandolosexcesivosgastosmunicipales.

Había noventa y seis candidatos. Cuando se contaron los votos, el nombre deGodfreyMeyereraelqueestabaalacabeza.Casidelanochealamañanasehabíaconvertido en una figura pública entre las cuarentamil personas de la comunidad.Frutodesusdiscursosysusconversaciones:conquistóenseissemanasochentavecesmásamigosqueenlosveinticincoañosanteriores.

Y su salario como concejal significaba un rendimiento demil por ciento anualconrelaciónasuinversiónenelCursoDaleCarnegie®.

Eltercerorador,jefedeunagranasociaciónnacionaldefabricantesdeproductosalimenticios,narróqueenlasreunionesdeldirectoriohabíasidoincapazdeexpresarsusideas.

Como consecuencia de su aprendizaje ocurrieron dos cosas asombrosas. Muypronto fue elegido presidente de su asociación y, en tal carácter, se vio obligado adirigirlapalabraenreunionesefectuadasentodoelpaís.LoscablesdelaAssociatedPresstransmitieronextractosdesusdiscursos,quefueronpublicadosendiariosyenrevistasdelramodelanaciónentera.

Endosaños,despuésdehaberaprendidoahablar,recibiómáspublicidadgratuitaparasucompañíaysusproductosque laquehabíapodidoobteneranteriormenteacostadedoscientoscincuentamildólaresdeanunciosdirectos.Esteoradoradmitióque con anterioridad hasta vacilaba antes de hablar por teléfono con algún jefe de


empresa de Manhattan e invitarlo a almorzar con él. Pero como resultado delprestigiologradomediantesusdiscursos,esosmismosjefesdeempresaeranquieneslehablabanahora,loinvitabanaalmorzarylepedíandisculpaspormolestarlo.

Lacapacidaddehablarbieneselcaminomásbrevehacialadistinción.Ellaeslaque destaca a una persona, la hace sobresalir entre la multitud. Y el hombre quepuedehablarenformaaceptableesconsideradodueñodecualidadesajenasalasqueposeeenrealidad.

PredominahoyenlosEstadosUnidosunmovimientoenfavordelaeducacióndelosadultos;y la fuerzamásespectacularenesemovimientoesDaleCarnegie®unhombrequehaescuchadoycriticadomásdiscursosyconversacionesdeadultosquecualquierotrohombreencautividad.SegúnunrecientedibujodeRipleyen«Créaseono».hahecholacríticade150.000discursos.Siestacifranoimpresionaallector,recuerde que significa un discurso por cada día transcurrido desde que ColóndescubrióAmérica.O,enotraspalabras,sitodaslaspersonasquehanhabladoanteCarnegie sólo hubiesen empleado tresminutos cada una y se hubieran presentadoante él en orden sucesivo, se necesitaría un año entero para escuchar a todas, sindescansarunminutodelanocheodeldía.

Lamisma carrera deDaleCarnegie, llena de grandes contrastes, es un notableejemplo de lo que puede realizar un hombre cuando siente obsesión por una ideaoriginalyleenciendeelentusiasmo.

Nacido en una granja de Missouri, a diez millas de un ferrocarril, no vio untranvíahastaquetuvodoceaños;perohoy,alos46,estáfamiliarizadocontodoslosextremosdelaTierra,desdeHongKonghastaHammerfest;yenunaocasiónestuvomás cerca del Polo Norte que lo que el cuartel general del almirante Byrd, enPequeñaAmérica,estuvojamásdelPoloSur.

EstemozodeMissouri,quesolíarecogerfresasycortarcizañaarazóndécincocentavos la hora, percibe ahora un dólar porminuto por adiestrar en el arte de laautoexpresiónalosdirigentesdegrandesempresas.

Este vaquero de otrora, que arreaba ganado ymarcaba terneros en el oeste deDakota del Sur, fue más tarde a Londres y organizó funciones teatrales bajo elpatrociniodelafamiliareal.

Estehombre,quefueunfracasadolaprimeradocenadevecesquetratódehablarenpúblico,seconvirtiódespuésenmigerentegeneral.Granpartedemistriunfossehandebidoal.aprendizajequerealicéalasórdenesdeDaleCarnegie.

EljovenCarnegietuvoquelucharporconseguirunaeducación,porquelamalasuertegolpeabasincesaralaspuertasdelaviejagranjaenelnoroestedeMissouri.AñotrasañoelRío102sesalíadecauceyahogabaelmaízysellevabaelheno.Unaveztrasotra,loscerdosyaengordadosenfermabanymoríandecólera,desaparecíaelmercadoparalasvacasylasmulas,yelbancoamenazabaconejecutarlahipoteca.


Enferma de desaliento, la familia vendió la granja y compró otra, cerca delColegio de Maestros del Estado, en Warrensburg, Missouri. Podía conseguirsealojamientoycomidaenlaciudadarazóndeundólarpordía;peroCarnegienoteníaesedinero.Poresovivíaen lagranjae ibaacaballoalcolegio,enunviajedeunalegua todos los días. En la granja ordeñaba las vacas, cortaba leña, alimentaba loscerdos,yestudiabasusverboslatinosalaluzdeunalámparaprimitivahastaqueselenublabanlosojosycomenzabaacabecear.

Y al irse a la cama, a medianoche, ponía el despertador para las tres de lamadrugada.SupadrecriabacerdosDurocJerseydepuraraza,ydurantelasnochesmásfríashabíapeligrodequeloslechonesmurieranhelados.Paraimpedirloseloscolocabaenuncesto,cubiertoporunaarpillera,yselosdejabajuntoalacocina.Loslechones exigían alimento a las tres de lamañana. Cuando sonaba el despertador,DaleCarnegiedejabaelabrigode sucama, tomabael cestoy llevaba los lechoneshasta lasmadres;esperabaaquemamarany los llevabadevueltaa la tibiezade lacocina.

Había seiscientos estudiantes en el Colegio de Maestros del Estado; y DaleCarnegieformabapartedeunaisladogrupodemediadocenadeniñosquenoteníandinero para vivir en la ciudad. Estaba avergonzado de la pobreza que le hacíanecesario volver a la granja, a ordeñar vacas, todas las noches.Le avergonzaba suropa—pantalonesdemasiadocortos,chaquetademasiadoajustada.Amedidaquesedesarrollaba rápidamente su complejo de inferioridad, buscaba algún camino paradistinguirse.Bienprontovioqueenelcolegiohabíaciertosestudiantesquegozabande influencia y prestigio: los jugadores de fútbol y béisbol y los que triunfaban entorneosdeoratoriaydedebates.

Comocomprendióquenoteníafacilidadparaeldeporte,decidióganarunodelostorneosdeoratoria.

Tardómesesenprepararseparaello.Practicabamientrasgalopabaacaballodesucasa al colegio y del colegio a su casa; practicaba discursosmientras ordeñaba lasvacas; y después subía a un fardo de heno en el granero y con gran entusiasmo ymuchosgestosarengabaalasasustadaspalomasacercadelanecesidaddecontenerlainmigraciónjaponesa.

Mas,apesardetodoesteentusiasmoydetantospreparativos,fuederrotadounavez trasotra.Teníaentonces18años:erasensitivoyorgulloso.Tantosedesalentó,quedótandeprimido,quehastapensósuicidarse.Ydeprontocomenzóatriunfar,nosolamenteenuntorneo,sinoentodoslostorneosdeoratoria.delcolegio.

Otrosestudianteslerogaronquelospreparara;ytambiénellostriunfaron.Terminadosya sus estudios, empezó avender cursospor correspondencia a los

rancherosdeloestedeNebraskaydelestedeWyoming.Apesardesuenergíaysuentusiasmosinlímites,nopudoprosperar.Llegóatal


puntosudecepción,quefueasucuartoenunhoteldeAlliance,Nebraska,enplenodía,searrojósobrelacamaylloródesesperado.

Ansiabavolveralcolegio,anhelabaretirarsedeladurabatalladelavida;peronopodía.DecidióentoncesiraOmahayconseguirseotroempleo.Noteníadineroparaelpasajeferroviario,yporelloviajóenuntrendecarga,dandoaguayforrajeadosvagonesdecaballosacambiodesupasaje.LlegadoalsurdeOmaha,consiguióunempleodevendedordetocino,jamónycecinaparaArmouryCía.Leasignaronunterritoriodifícil,entrelasTierrasMalasylaszonasdeindiosydehacendadoseneloestedeDakotadelSur.Recorríaelterritorioentrenesdecargayendiligenciasyacaballo, y dormía en hoteles primitivos donde la única separación entre lashabitacioneserauntabiquedelona.Estudiólibrosparaviajantesdecomercio,montópotros, jugóalpóquerconhombres rudos,yaprendióacobrar lascuentas.Cuandoalgúntenderonolepodíapagarenefectivoeltocinoylosjamonesquehabíapedido,DaleCarnegieretirabadelosestantesunadocenadeparesdezapatos, losvendíaalosempleadosferroviariosyentregabaelproductoalaArmouryCía.

Amenudoteníaqueviajarentrendecargacientocincuentakilómetrospordía.Cuandoeltrensedeteníaparadescargarmercancías,Carnegiecorríaalcentrodelapoblación,veíaatresocuatrocomerciantes,recibíasuspedidos;ycuandosonabaelsilbatodelalocomotoracorríacalleabajootravezysubíaaltrenyaenmovimiento.

Enmenos de dos años convirtió a un territorio improductivo, que estaba en elvigesimoquinto lugarde la lista,enelprimerode todos los29quedependíande lacentral de Omaha. Armour y Cía ofreció ascenderlo, diciéndole: «Usted haconseguido lo que parecía imposible”: Pero rechazó el aumento y renunció. Sí,renunció,fueaNuevaYork,estudióenlaAcademiadeArtesDramáticasyrecorrióelpaíshaciendoelpapeldeDr.HartleyenPollyladelCirco.

JamásseríaunBoothounBarrymore.Tuvosentidocomúnparareconocerlo.Demodoquevolvióatrabajarcomovendedor,estavezdecamionesautomóviles,paralaPackardMotorCarCompany.

Nada sabía de mecánica, y nada le importaba de motores. Terriblementedesgraciado, tenía que hostigarse todos los días para ir a trabajar. Anhelaba tenertiempo para estudiar, para escribir los libros que allí, en el colegio, había deseadoescribir. Por eso renunció otra vez. Iba a pasar su tiempo escribiendo cuentos ynovelas,dedía,yaganarseelsustentocomomaestroenalgunaescuelanocturna.

¿Maestrodequé?Alrecapacitaryvalorarsuactuaciónenelcolegioadvirtióquesuadiestramientoparahablarenpúblicolehabíadadomásconfianza,valor,solturaycapacidadparaconversary tratarconlagentedenegocios,quetodoelrestode lasasignaturasestudiadas.PorestemotivoinstóalasescuelasdelaAsociaciónCristianade jóvenes en Nueva York a que le dieran una oportunidad para organizar cursossobreoratoriaparahombresdenegocios.


¿Qué?¿Convertiraloshombresdenegociosenoradores?Absurdo.Yalosabían.Habíanhecholapruebaconestosrecursos,ysiemprefracasaba.

Cuando se negaron a pagarle el sueldo de dos dólares por noche que pedíaCarnegie, éste convino en enseñar a comisión, y percibir un porcentaje de losbeneficiosnetos,siesquesehacíanbeneficios.Yenmenosdetresañoslepagabantreintadólarespornoche,sobreestabase,enlugardedos.

El curso fue creciendo. Otras ramas de la Asociación oyeron hablar del caso;despuéslavozsepasóaotrasciudades.DaleCarnegieseconvirtióbienprontoenunfamoso profesor ambulante que cubría Nueva York, Filadelfia, Baltimore, y másadelante Londres y París. Todos los textos eran demasiado académicos y pocoprácticos para los hombres de negocios que acudían a sus cursos. Intrépido comosiempre,sesentóaescribirunoquetituló“Cómohablarbienenpúblicoeinfluirenloshombresdenegocios”.EstelibroesahoraeltextooficialdetodaslasescuelasdelaAsociaciónCristianadejóvenes,asícomodelaAsociacióndeBanquerosydelaAsociaciónNacionaldeHombresdeCrédito.

DaleCarnegiesostienequecualquierhombrepuedehablarcuandoseenoja.Diceque si se derriba de un puñetazo en la mandíbula al hombre más ignorante de laciudad,seloveráponersedepieyhablarconunaelocuencia,uncaloryunvigorquerivalizaránconlosmejoresesfuerzosdeWilliamJenningsBryanensusdíasfamosos.SostieneCarnegiequecasitodaslaspersonaspuedenhablarpasablementeenpúblicositienenconfianzaensímismosyhayunaideaquehierveensuinterior.

Laformadelograrconfianzaensímismo,añade,eshacerloquesetemehacer,yreunir en este sentido una historia de experiencias felices. Por eso obliga a cadaalumnoahablarentodaslasclasesdelcurso.Elauditorioestállenodesimpatíaporelorador.Todosestánenelmismoaprieto;ymedianteunaprácticaconstantetodoslogranlaconfianza,elvaloryelentusiasmoquehandehacervalercuandohablenenprivado.

DaleCarnegiedicequesehaganadolavidaenestosaños,peronocomoprofesorde oratoria pública: esto ha sido un incidente. Dice que su tarea principal haconsistido en ayudar a los hombres a dominar sus temores y a desarrollar suseguridadysucoraje.

Al principio empezó solamente con un curso de oratoria pública, pero losestudiantes que lo seguían eran hombres de negocios.Muchos de ellos no habíanentradoenunaauladurantetreintaaños.Muchospagabanesaenseñanzaporcuotas.Querían resultados, y los querían rápidos: resultados que pudiesen utilizar al díasiguiente en sus entrevistas comerciales y al hablar ante grupos de hombres denegocios.

PoresarazónCarnegiesevioobligadoaservelozypráctico.Deellohasurgidosu sistema de enseñanza, que es único: una notable combinación de oratoria en


público, de capacidad como vendedor, de relaciones humanas y de psicologíaaplicada.

Comonoesunesclavodeningunareglainflexible,halogradopresentaruncursoqueestaneficazcomolaviruela,ymuchomásdivertido.

Cuandoterminanlasclases,losalumnosformanclubesycontinúanreuniéndoseenelloscadaquincedías,durantemuchosaños.UngrupodediecinuevehombresdeFiladelfiasehavenidoreuniendodosvecespormesdurantelaépocainvernaldesdehacediecisieteaños.Haymuchoshombresqueviajanochentaocienkilómetrosenautomóvil para asistir a las clases deCarnegie.Un estudiante solía hacer todas lassemanas,conesefin,elviajedeChicagoaNuevaYork.

El profesor William James, de la Universidad de Harvard, solía decir que lapersonacomúnsólodesarrollaeldiezporcientodesucapacidadmentallatente.DaleCarnegie, al ayudar a los hombres y las mujeres de negocios a desarrollar susposibilidades latentes, ha creado uno de los movimientos más significativos en lahistoriadelaeducacióndelosadultos.

LOWELLTHOMAS1936.


DALECARNEGIE, (seudónimodeDaleBreckenridgeCarnegie, 24 de noviembrede1888 - 1 denoviembrede1955) fueun empresario y escritor de libros de autoayuda, estadounidense. Principal promotor de lo que ahora se llama asunción deresponsabilidades,aunqueestosóloaparecepuntualmenteensusescritos.Unadelasideas centrales de sus libros es que es posible cambiar el comportamiento de losdemás,alcambiarnuestraactitudhaciaellos.

En su juventud, trabajó en el campo al tiempoque realizaba sus estudios en elStateTeacher'sCollegeenWarrensburg,graduándosecomomaestrodeescuela,fuedurante sus estudios que recibió una influencia wesleyana en su pensamiento, fuegraciasasuprofesorRoberthArtqueenélsecreaelsentirdeltratohumanitario.Suprimertrabajotraslauniversidadfuevendercursosdecorrespondenciaahacendados(rancheros); luego pasó a ser vendedor de tocino, jabón ymanteca de la empresaArmour&Company.Tuvo tanto éxitoque consiguióque su zona,OmahadelSur,fueselídernacionaldeventasparalaempresa.MuriódelaenfermedaddeHodgkinyfueenterradoenelcementeriodeBeltonenelCondadodeCass,Missouri.


Notas


[1]PaulAurandt,PaulHarvey'sTheRestoftheStory(NewYork:Doubleday,1977).CompiladoporLynneHarvey.(N.delA.).<<


[2]Eagle, publicación delNationalBank ofNorthAmerica,NewYork,March 31,1978.<<


[3]«Trozosypedazos»,publicadoporTheEconomicPress,FairfieldN.J.<<


[4]AdaptadodeCarlRogers,“OnBecomingaPerson”,Boston,HoughtonMifflinCo.,1961,págs.18ysigs.<<


[5]HarryA.Overstreet,InfluencingHumanBehavior.<<


[6]Dr.GeraldS.Nirenberg,Cómollegaralagente(EnglewoodCliff,N.J.:PrenticeHall,1963).<<


[7]JessLair:“Nosoygrancosa,nena,pesosoytodoloquepuedoser”(Greenwich,Conn.:Fawcett1976).<<


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