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“Bicentenario de la Independencia Nacional: 1811 - 2011”
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Misión: Regir la política sectorial e impulsar el desarrollo agrario sustentable y sostenible contribuyendo al
mejoramiento de las condiciones de vida de la población.
Ministerio de Agricultura y Ganadería
Dirección de Extensión Agraria
Departamento de Gestión Territorial
MAG/DEAg/DGT
Contenido
Manual de Organización y Funciones.
Organigrama.
Orientaciones Estratégicas y Operativas para la Gestión Territorial del Desarrollo.
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Contenido
ResoluciónNº 798 .................................................................................................. 4
Resolución Nº 700 ................................................................................................. 5
Resolución Nº 619 ................................................................................................. 8
MANUAL DE FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTION TERRITORIAL, DGT .............................................................................................11
DEPARTAMENTO DE GESTION TERRITORIAL .............................................11
DIVISIÓN DE PROMOCIÓN PARA LA GESTIÓN TERRITORIAL ....................14
DIVISIÓN DE ORGANIZACIÓN DE PRODUCTORES/AS ................................15
DIVISIÓN DE TRÁMITE DOCUMENTARIO ......................................................16
DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN .........................................................................17
Nivel Departamental ..............................................................................................18
CENTRO DE DESARROLLO AGROPECUARIO (C.D.A.) ................................18
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO .............................................21
UNIDAD DE PROMOCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA MECID-DAR. ..................23
UNIDAD DE APOYO TÉCNICO ........................................................................24
PRODUCCIÓN AGROPECUARIA ....................................................................26
AGRO NEGOCIOS ............................................................................................27
ORGANIZACIÓN SOCIAL .................................................................................28
UNIDAD DE APOYO ADMINISTRATIVO ..........................................................29
SECRETARÍA ....................................................................................................29
AUXILIAR ADMINISTRATIVO ...........................................................................30
SISTEMA DE REEMPLAZO: .............................................................................30
Nivel Distrital .........................................................................................................31
AGENCIA LOCAL DE ASISTENCIA TÉCNICA (A.LA.T.) ..................................31
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN AGRARIA ...................................................33
ENCARGADO DE AGRONEGOCIOS ..............................................................34
ENCARGADO DE ORGANIZACIÓN ................................................................35
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN TERRITORIAL .............37
2.1.El Territorio como Espacio Estratégico para el Desarrollo Rural S…………39
2.2.Gestión Social del Desarrollo Territorial.......................................................39
3.1.Organización/Movilización: ..........................................................................46
3.2.Planificación Participativa ............................................................................47
a)Planificando la Participación .......................................................................49
b)Conociendo Críticamente de la Realidad ....................................................49
c)Construyendo con los diferentes actores del territorio. ...............................53
d)Formulación de Proyectos ..........................................................................55
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3.3.Coordinación/Ejecución ...............................................................................58
3.4.Control Social ..............................................................................................60
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ResoluciónNº798
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Resolución Nº 700
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Resolución Nº 619
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MANUAL DE FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE GESTION
TERRITORIAL, DGT
DEPARTAMENTO DE GESTION TERRITORIAL
NIVEL: Departamento CARGO: Jefe/a de Departamento RELACIONES: a) Subordinada a la: Coordinación Ejecutiva b) Dependencia (s) subordinada(s):
Divisiones de: Promoción para la Gestión Territorial, Organización de Productores, de Capacitación y de Tramite Documentario. Centros de Desarrollo Agropecuarios CDA, Agencias Locales de Asistencia Técnica, ALATs.
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la Jefe/a del Departamento puede ser reemplazado/a por: El funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en Desarrollo Rural, Extensión Rural, Relaciones Humanas, Gerenciamiento u otra área afín que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Hacer cumplir las directrices de la Coordinación Ejecutiva de la DEAg.
2. Canalizar las informaciones técnicas y administrativas de las distintas jefaturas
de la DEAg y de otras dependencias, programas y proyectos del MAG hacia las Gerencias Departamentales.
3. Coordinar acciones técnicas–administrativas entre las Gerencias Departamentales y el nivel central de la DEAg.
4. Propiciar el direccionamiento de las acciones de asistencia técnica organizativa, productiva y comercial, para la agricultura familiar, hacia el logro de la Seguridad alimentaria y la diversificación de rubros para la generación de ingresos con enfoque de cadenas productivas, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
5. Promover la elaboración de los Planes Operativos Anuales del DGT, atendiendo las directivas institucionales, el Plan de Desarrollo Departamental, a las demandas de los productores y a las oportunidades de negocios generadas por los mercados.
6. Elaborar el consolidado de los planes operativos del DGT y remitir al Departamento para su integración al POA de la institución.
7. Identificar las herramientas de Extensión a ser utilizadas en los procesos de asistencia técnica productiva y organizativa brindadas a los productores con la
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ejecución del POA de los CDAs y de las ALATs, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
8. Supervisar la correcta y efectiva utilización de las diferentes herramientas de Extensión en la realización de las acciones de asistencia técnica productiva y organizativa desarrolladas por los CDAs y las ALATs, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
9. Velar por el cumplimiento de las actividades y metas de los POAs del DGT, CDA y ALAT, a través del análisis de los informes y la evaluación desempeño del personal técnico a campo.
10. Impulsar conjuntamente con los Gobiernos Territoriales Departamentales y Municipales, la creación de las Mesas Departamentales de Coordinación Interinstitucional para el Desarrollo Agrario y Rural MCID-DAR.
11. Apoyar la consolidación funcional de las Mesas Departamentales de Coordinación Interinstitucional para el Desarrollo Agrario y Rural MCID-DAR, como instancia de ordenamiento y coordinación de los servicios y programas sectoriales del desarrollo agrario y rural.
12. Actuar de órgano de coordinación y enlace técnico entre los Gobiernos Departamentales y Municipales y el MAG/SIGEST.
13. Promover la identificación de todos los actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc.) y promover la integración de sus representantes a la MCID-DAR.
14. Promover e impulsar la participación organizada de las comunidades locales en la gestión del desarrollo sectorial, creando condiciones institucionales efectivas para participación en los procesos agrarios locales.
15. Promover y fortalecer alianzas público-privadas para el desarrollo agrario y rural en el ámbito territorial.
16. Velar por el mantenimiento de los flujos de datos e informaciones entre los Centros de Desarrollo Agropecuarios (CDA) y la DEAg a nivel central.
17. Detectar las necesidades de capacitación y de orientación del personal técnico-administrativo del DGT, los Centros de Desarrollo Agropecuario (CDA) y las Agencias Locales de Asistencia Técnica (ALAT) y gestionar los servicios de apoyo y de capacitación necesarios para el buen funcionamiento del DGT.
18. Organizar y gestionar materiales y útiles, equipos, mobiliarios, medios de movilidad, recursos operativos e insumos necesarios para la ejecución de los planes operativos del DGT, de los Centros de Desarrollo Agropecuario (CDA).
19. Procesar y responder los expedientes derivados por la superioridad y elaborar informes y reportes periódicos de las actividades del Departamento y elevar a la Coordinación Ejecutiva.
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20. Sugerir cambios, traslados, promociones y asignaciones del personal técnico-
administrativo de los Centros de Desarrollo Agropecuarios (CDA).
21. Realizar cualquier otra función o actividad inherente al Departamento de Gestión Territorial no especificada precedentemente.
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DIVISIÓN DE PROMOCIÓN PARA LA GESTIÓN TERRITORIAL
NIVEL: División CARGO: Jefe/a de División RELACIONES: a) Subordinada al: Departamento de Gestión Territorial b) Dependencia (s) subordinada(s): No posee SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la Jefe/a de la División de Promoción para la Gestión Territorial puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en Desarrollo Rural con enfoque Territorial u otra área afín que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Asesorar a los CDAs para el desarrollo de los procesos de Gestión Territorial a
implementar en sus respectivas áreas de acción.
2. Supervisar el desarrollo de los procesos y plantear eventuales ajustes.
3. Identificar las necesidades de capacitación del personal técnico de los CDAs en temas de Gestión Territorial.
4. Impulsar la formalización de acuerdos inter-institucionales a nivel de campo.
5. Organizar y realizar, conjuntamente con la División de Capacitación u otros, las acciones de capacitación en Gestión Territorial requeridas.
6. Informar periódicamente sobre los resultados obtenidos a la Jefatura del DGT.
7. Realizar cualquier otra función o actividad inherente a la División, no especificada precedentemente.
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DIVISIÓN DE ORGANIZACIÓN DE PRODUCTORES/AS
NIVEL: División CARGO: Jefe/a de División RELACIONES: a) Subordinada al: Departamento de Gestión Territorial b) Dependencia(s) subordinada(s): no posee SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la Jefe/a de la División de Organización de Productores puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en áreas Organización de Productores u otra área afín que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Recepcionar, analizar, registrar y proponer el reconocimiento de las
organizaciones de productores/as en las instancias correspondientes.
2. Disponer de una base de datos actualizados de Productores/as Organizados, por Departamento y Distrito.
3. Identificar las necesidades de capacitación del personal técnico de los CDAs en temas organización social, formas y niveles de organización, control social, inserción comercial, alimentación, nutrición, educación ambiental, relaciones humanas, generación de ingresos, artesanía y bienestar familiar, entre otros.
4. Identificar los mecanismos de incorporación efectiva y en igualdad de oportunidades de la familia rural al proceso desarrollo agropecuario departamental, con énfasis en las mujeres y los jóvenes
5. Organizar y realizar, con las instancias o dependencias correspondientes, todas aquellas capacitaciones requeridas o identificadas precedentemente.
6. Identificar a todos los actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc) y promover la integración de sus representantes a la MCID-DAR.
7. Orientar y capacitar a los técnicos especialistas de los Centros de Desarrollo Agropecuario (CDA) en temas de organización y control social, inserción comercial, entre otros.
8. Promover la vinculación de las organizaciones de productores/as a instancias de coordinación interinstitucional en los territorios e Impulsar la formación de organizaciones de segundo nivel y redes de articulación.
9. Supervisar el desarrollo de los procesos de organización realizados por las ALATs y plantear eventuales ajustes.
10. Realizar cualquier otra función o actividad inherente a la División de
Organización de Productores no especificada precedentemente.
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DIVISIÓN DE TRÁMITE DOCUMENTARIO
NIVEL: División CARGO: Jefe/a de División RELACIONES: a) Subordinada al: Departamento de Gestión Territorial b) Dependencia(s) subordinada(s): No posee SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la Jefe/a de la División de Tramite Documentario puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en administración de procesos de tramite documentario (elaboración de registros procesuales, atención de solicitudes internas y externas u otra área afín que la Dirección crea conveniente). FUNCIONES PRINCIPALES 1. Organizar y gestionar, ante la instancia correspondiente, la atención de las
demandas de materiales, útiles, equipos, mobiliarios, medios de movilidad, recursos operativos e insumos necesarios para el buen desempeño del Departamento y sus respectivas dependencias.
2. Organizar y realizar los registros de datos e informaciones correspondientes al DGT.
3. Organizar la atención de la demanda interna y externa por datos e informaciones solitadas al Departamento.
4. Dar el seguimiento respectivo a las gestiones administrativas a las que se ha
brindado apoyo.
5. Realizar cualquier otra función o actividad inherente a la División no especificada precedentemente.
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DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN
NIVEL: División CARGO: Jefe/a de División RELACIONES: a) Subordinada al: Departamento de Gestión Territorial. b) Dependencia(s) subordinada(s): no posee SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la Jefe/a de la División de Capacitación puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en áreas Capacitación u otra área afín que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Identificar, conjuntamente con las demás Divisiones del DGT, las necesidades
de capacitación y de orientación del personal técnico-administrativo del Departamento, de los Centros de Desarrollo Agropecuario (CDA) y de las Agencias Locales de Asistencia Técnica (ALAT).
2. Elaborar e implementar, conjuntamente con representantes de los Departamentos de la DEAg, el programa anual de capacitación del personal técnico y administrativo de la institución.
3. Identificar y mantener actualizado un registro de oportunidades u ofertas de capacitación técnica, nacional e internacional, para el personal de la DEAg y realizar amplia difusión de la información.
4. Identificar nuevas estrategias de enseñanza – aprendizaje utilizadas en la gestión de la extensión rural y propiciar su utilización en las acciones de capacitación desarrolladas por los técnicos de la DEAg
5. Organizar y realizar, conjuntamente con los Especialistas de la DEAg o externos, acciones, jornadas o cursos de capacitación requeridos.
6. Promover y gestionar eventos y cursos a nivel nacional e internacional, para la actualización de los técnicos de la institución.
7. Coordinar el uso del Centro de Capacitación de la Institución.
8. Realizar cualquier otra función o actividad inherente a la División de Capacitación no especificada precedentemente.
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Nivel Departamental
CENTRO DE DESARROLLO AGROPECUARIO (C.D.A.)
NIVEL: División CARGO: Gerente RELACIONES: a) Subordinada al: Departamento de Gestión Territorial b) Dependencia(s) subordinada(s):
Unidades de: Planificación y Seguimiento; Apoyo Técnico, Apoyo a la gestión de la
MCID-DAR y de Apoyo Administrativo. Agencias Locales de Asistencia Técnica (ALAT). Staff
Secretaría Auxiliar Administrativo
SISTEMA DE REEMPLAZO:
El/la Gerente del CDA puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en Extensión Rural, Desarrollo Rural, Gerenciamiento y Relaciones Humanas u otra área afín que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Organizar, dirigir, ejecutar y monitorear las actividades correspondientes al mantenimiento y aplicaciones de las políticas de la institución a nivel departamental.
2. Comunicar, difundir y hacer cumplir las directivas provenientes del Departamento de Gestión Territorial.
3. Propiciar el direccionamiento de las acciones de asistencia técnica organizativa, productiva y comercial, para la agricultura familiar, hacia el logro de la Seguridad alimentaria y la diversificación de rubros para la generación de ingresos con enfoque de cadenas productivas, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
4. Identificar y proponer las tecnologías apropiadas a ser difundidas por las
ALAT, en los procesos de asistencia técnica brindadas a la agricultura familiar, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
5. Promover la elaboración de los Planes Operativos Anuales del CDA y de las ALATs, atendiendo las directivas institucionales, el Plan de Desarrollo Departamental, a las demandas de los productores y a las oportunidades de negocios generadas por los mercados.
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6. Propiciar la utilización, de las herramientas de Extensión seleccionadas, en los procesos de asistencia técnica productiva y organizativa brindadas a los productores con la ejecución del POA de la CDA y de las ALATs, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
7. Supervisar la correcta y efectiva utilización de las diferentes herramientas de
Extensión en la realización de las acciones de asistencia técnica productiva y organizativa desarrollada por la CDA y las ALATs, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
8. Recepcionar y gerenciar solicitudes de carácter técnico y administrativo de
las agencias locales y del CDA y reportar a la Jefatura del DGT.
9. Impulsar conjuntamente con el Gobierno Departamental, la creación y
consolidación de la MCID-DAR como instancia de ordenamiento y coordinación de los servicios y programas sectoriales del desarrollo agrario y rural, en el Departamento.
10. Impulsar en el ámbito de la MCID-DAR la elaboración y aplicación de Planes
de Desarrollo Departamental, con enfoque territorial.
11. Promover la incorporación, en la MCID-DAR, de las representaciones de actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc) identificados en los ALATs.
12. Promover e impulsar la participación organizada de las comunidades locales
en la gestión del desarrollo sectorial Departamental, creando condiciones institucionales que faciliten la efectiva participación de las mismas.
13. Gerenciar acciones coordinadas con las autoridades y los actores
departamentales y nacionales.
14. Actuar como enlace técnico entre los Gobiernos Departamentales y Municipales y el DGT/DEAg para su posterior vinculación con el MAG/SIGEST.
15. Promover, establecer y fortalecer alianzas público-privadas para el desarrollo
agrario y rural en el ámbito Departamental.
16. Detectar las necesidades de adiestramiento del personal técnico-administrativo del CDA y las agencias locales.
17. Organizar y gestionar materiales y útiles, equipos, mobiliarios, medios de
movilidad, recursos operativos e insumos necesarios para la ejecución de los planes operativos del CDA y de las ALATs.
18. Sugerir cambios, promociones y/o asignación del personal técnico-administrativo del CDA y de las ALATs al desempeño de los mismos.
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19. Implementar las directrices para el uso racional, mantenimiento y
administración de los recursos y bienes patrimoniales de la institución a nivel departamental y local.
20. Velar por el mantenimiento del flujo de datos e informaciones generadas en el área de acción.
21. Realizar cualquier otra función o actividades inherentes a la Gerencia no
especificada precedentemente.
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UNIDAD DE PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO
NIVEL: Staff Cargo: Encargado de Unidad RELACIONES: a) Subordinada a la: Gerencia. b) Dependencia subordinada: No posee
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la especialista de la Unidad puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad que la Dirección crea conveniente. El superior jerárquico inmediato puede dar alternativas de nombres para la designación FUNCIONES PRINCIPALES: 1. Implementar el sistema de monitoreo y evaluación en el Centro de Desarrollo
Agropecuario (CDA).
2. Registrar, tabular y remitir al CDA datos acerca del cumplimiento de los Planes de Gestión Departamental y Distrital.
3. Planificar y monitorear las actividades correspondientes a la aplicación de las políticas de la institución a nivel departamental.
4. Participar del Sistema de Planificación Departamental.
5. Orientar a las Agencias Locales de Asistencia Técnica (ALAT) en la elaboración de su Plan Operativo Anual, atendiendo las directivas institucionales, el Plan de Desarrollo Departamental, a las demandas de los productores y a las oportunidades de negocios generadas por los mercados.
6. Desarrollar capacidades en los funcionarios técnicos de la Gerencia y de las ALAT, para la utilización del método de planificación participativa en la elaboración de Planes de Desarrollo Departamental y Distrital.
7. Elaborar y consolidar el Plan Operativo Anual de la CDA, en forma consensuada, con las demas Unidades del mismo y con las ALATs.
8. Supervisar la correcta y efectiva utilización de las diferentes herramientas de Extensión en la realización de las acciones de asistencia técnica productiva y organizativa desarrolladas por los CDAs y las ALATs, actuando en coordinación con el Departamento de Apoyo Técnico.
9. Monitorear y/o evaluar los servicios de asistencia técnica entregados por técnicos del MAG al servicio de la DEAg.
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10. Identificar y coordinar actividades de capacitación para los técnicos de los CDA y ALAT.
11. Elaborar informes y reportes periódicos de las actividades y los resultados obtenidos de los CDA y elevar al gerente.
12. Disponer de una base de datos actualizados de Productores/as, resultados de la Asistencia Técnica Educativa y estadísticas de producción agropecuaria del CDA.
13. Elaborar anteproyecto de presupuesto del CDA con el Gerente.
14. Identificar las necesidades de capacitación del personal técnico de las ALAT, en las áreas de su competencia .
15. Realizar cualquier otra función o actividades inherentes a la Unidad no especificada precedentemente.
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UNIDAD DE PROMOCIÓN DE LA GESTIÓN DE LA MECID-DAR.
NIVEL: Staff Cargo: Encargado de Unidad RELACIONES: a) Subordinada a la: Gerencia. b) Dependencia subordinada: No posee
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la especialista de la Unidad puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con condiciones de liderazgo, experiencia e idoneidad en manejo de procesos de coordinación interinstitucional y otras que la Dirección crea conveniente. El superior jerárquico inmediato puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Impulsar conjuntamente con el Gobierno Departamental, la creación y consolidación de la MECID-DAR como instancia de ordenamiento y coordinación de los servicios y programas sectoriales del desarrollo agrario y rural, en el Departamento.
2. Impulsar en el ámbito de la MECID-DAR la elaboración y aplicación de Planes de Desarrollo Departamental, con enfoque territorial.
3. Promover la incorporación, en la MECID-DAR, de las representaciones de actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc) identificados en los ALATs.
4. Facilitar la realización de reuniones periódicas de la MECID-DAR organizando conjuntamente con la Secretaria de Agricultura Departamental, el orden del día de las reuniones y distribución de las invitaciones pertinentes para la participación en dichas sesiones.
5. Realizar el seguimiento de cumplimiento de las Resoluciones o acuerdos generados en la MECID-DAR y elevar un Informe a la Gerencia del CDA.
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UNIDAD DE APOYO TÉCNICO
NIVEL: Staff CARGO: Encargado de Unidad RELACIONES: a) Subordinada a la: Gerencia. b) Dependencia(s) subordinada(s): Sectores
- Producción Agraria - Agronegocios - Organización Social
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la jefe/a de la Unidad puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en áreas de la producción agrícola, forestal, pecuaria, extensión rural y relaciones humanas que la Dirección crea conveniente. El Gerente puede dar alternativas de nombres para la designación FUNCIONES PRINCIPALES: 1. Facilitar la utilización de adecuadas herramientas de Extensión en los
procesos de asistencia técnica productiva y organizativa brindadas a los productores con la ejecución del POA en las ALATs.
2. Identificar, conjuntamente con la División de Capacitación, las necesidades de capacitación del personal técnico de las ALAT.
3. Coordinar las actividades de capacitación a técnicos de las Agencias Locales de Asistencia Técnica (ALAT)
4. Facilitar la difusión de las tecnologias apropiadas seleccionadas, en los procesos de asistencia técnica brindada por las ALATs.
5. Participar en la elaboración de planes y proyectos productivos temáticos según demanda de las ALAT, con el apoyo de técnicos especialistas.
6. Actuar de nexo con los centros departamentales de Investigación e Instituciones afines.
7. Participar de las actividades técnicas enmarcadas dentro de los programas nacionales del MAG.
8. Analizar y responder los expedientes derivados por la Gerencia.
9. Elaborar informes y reportes periódicos de las actividades del área y elevar a la Gerencia.
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10. Organizar, coordinar y monitorear las tareas de las distintas secciones que componen la Unidad.
11. Realizar cualquier otra función o actividad inherente al Departamento de Apoyo Técnico no especificada precedentemente.
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PRODUCCIÓN AGROPECUARIA
NIVEL: Sector CARGO: Especialista a) Subordinada a: Encargado de Unidad b) Dependencia(s) subordinada(s): No posee SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la funcionario/a técnico/a asignado como especialista podrá ser reemplazado por otro técnico con experiencia e idoneidad en el área de producción agropecuaria que la Dirección crea conveniente. El Gerente puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES: 1. Participar y apoyar en la elaboración de planes de gestión a nivel
Departamental y Local.
2. Identificar los principales factores limitantes de la producción agropecuaria.
3. Orientar, apoyar y dar seguimiento a los proyectos pilotos y parcelas demostrativas implementadas por las agencias locales.
4. Ejecutar en forma coordinada las actividades técnicas enmarcadas y previstas en los programas nacionales del MAG y entidades afines del sector público y privado.
5. Orientar, apoyar y dar seguimiento a las actividades técnicas de las agencias locales.
6. Elaborar materiales técnicos de apoyo para la capacitación de técnicos y productores.
7. Apoyar a los técnicos y organizaciones de productores en la elaboración de proyectos productivos.
8. Promover y establecer sistemas de producción sustentables con criterio de cadenas productivas.
9. Identificar, coordinar y organizar actividades de capacitación relativas al área.
10. Elaborar informes periódicos de sus actividades y elevar a la gerencia Departamental.
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AGRO NEGOCIOS
NIVEL: Sector CARGO: Especialista a) Subordinada a: Encargado de Unidad b) Dependencia(s) subordinada(s): No posee SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la funcionario/a técnico/a asignado como especialista podrá ser reemplazado por otro técnico con experiencia e idoneidad en el área de Agronegocios que la Dirección crea conveniente. El Gerente puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Identificar mercados potenciales a nivel local, regional, nacional e internacional
para la comercialización de la producción agraria con criterio de cadenas productivas.
2. Organizar, mantener y actualizar una base de datos e informaciones referentes a: oferta, demanda, precios y otros aspectos de interés sobre la producción agropecuaria.
3. Apoyar y orientar a los técnicos de las Agencias locales para la implementación de modalidades y oportunidades para la comercialización de la producción agraria.
4. Coordinar y Apoyar ferias, ruedas de negocios y otros eventos de agronegocios a nivel local y regional.
5. Capacitar y orientar a técnicos de ALAT y organizaciones de productores/as sobre administración, gerenciamiento, operaciones de venta, distribución de beneficios y procedimientos de comercialización de la producción Agropecuaria.
6. Elaborar informes periódicos de sus actividades y elevar a la gerencia Departamental.
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ORGANIZACIÓN SOCIAL
NIVEL: Sector CARGO: Especialista a) Subordinada a: Encargado de Unidad b) Dependencia(s) subordinada(s): No posee
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la funcionario/a técnico/a asignado como especialista podrá ser reemplazado por otro técnico con experiencia e idoneidad en el área de Organización Social que la Dirección crea conveniente. El Gerente puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Promover y fortalecer las organizaciones de las familias rurales.
2. Apoyar y participar en la elaboración del plan de actividades departamentales
en lo relacionado a la promoción y fortalecimiento de organizaciones.
3. Apoyar y capacitar a los/as técnicos/as de las ALATs en: gestión participativa de las organizaciones; establecimiento de alianzas y acuerdos con otras organizaciones e instituciones; elaboración y obtención de los documentos para la formalización legal de las organizaciones, con el apoyo de las Divisiones de Organización de Productores y de Capacitación del DGT; y, la elaboración de pequeños proyectos productivos conjuntamente con la Unidad de Producción.
4. Identificar a todos los actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc) y promover la integración de sus representantes a la MCID-DAR.
5. Elaborar el Plan Operativo Anual de la Agencia correspondiente al área de Organización y elevar a la Gerencia.
6. Promover y coordinar con instituciones públicas y privadas que realicen acciones relativas al desarrollo de las organizaciones de productores.
7. Recepcionar, analizar, registrar y elevar a la gerencia los documentos de organizaciones campesinas a ser reconocidas.
8. Elaborar informes periódicos y anuales sobre la situación de las organizaciones departamentales y elevar a la Gerencia.
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UNIDAD DE APOYO ADMINISTRATIVO
SECRETARÍA
NIVEL: Staff CARGO: Secretario/a RELACIONES: a) Subordinada a la: Gerencia. b) Dependencia(s) subordinada(s): No posee
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la secretario/a del Centro de Desarrollo Agropecuario (CDA) puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en servicios de secretaria que la dirección crea conveniente. El superior jerárquico inmediato puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES: 1. Recepcionar, clasificar, registrar, distribuir y archivar documentos.
2. Redactar, copiar y archivar correspondencias, memorandos, resoluciones y
otro escrito que corresponda.
3. Preparar y remitir las convocatorias y/o circulares para reuniones u otros eventos organizadas por la Gerencia.
4. Organizar y mantener en forma sistematizada un archivo de documentaciones de la Gerencia.
5. Agendar las actividades del CDA.
6. Mantener informado al Gerente departamental de las actividades.
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AUXILIAR ADMINISTRATIVO
NIVEL: staff CARGO: Auxiliar Administrativo RELACIONES: a) Subordinada a la: Gerencia. b) Dependencia subordinada: No posee
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la auxiliar del Centro de Desarrollo Agropecuario (CDA) puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad administración que la dirección crea conveniente. El superior jerárquico inmediato puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES: 1. Auxiliar a la Gerencia en las gestiones administrativas.
2. Organizar los pedidos de equipos, materiales, mobiliarios y otros recibidos por
la gerencia.
3. Gestionar a nivel departamental y central los recursos necesarios para la operacionalizacion del CDA y las Agencias Locales de Asistencia Técnica (ALAT).
4. Organizar el servicio de transporte del CDA y de las ALAT.
5. Suministrar los pedidos de combustibles, lubricantes y demás elementos necesarios para mantener el funcionamiento de los medios de movilidad.
6. Velar por el mantenimiento y conservación de los bienes patrimoniales de la CDA y ALAT.
7. Organizar el servicio de limpieza e higiene de las dependencias de la CDA y ALAT así como la seguridad de los edificios y bienes en guarda.
8. Realizar otras gestiones administrativas pertinentes.
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Nivel Distrital
AGENCIA LOCAL DE ASISTENCIA TÉCNICA (A.LA.T.)
NIVEL: Sector CARGO: Jefe/a de la Agencia RELACIONES: a) Subordinada a la: Gerencia. b) Relacione(s) subordinada(s): Encargados de Área
- Producción Agraria - Agronegocios - Organización Social
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la jefe/a de la Agencia Local puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad sobre producción agropecuaria, agronegocios y organización social que la Dirección crea conveniente. El superior jerárquico inmediato puede dar alternativas de nombres para la designación. FUNCIONES PRINCIPALES:
1. Aplicar las políticas de la institución a nivel distrital y representar a la DEAg en su área de acción.
2. Impulsar conjuntamente con Gobierno Municipal, la creación y
consolidación funcional de la MCID-DAR, como instancia de ordenamiento y coordinación de los servicios y programas sectoriales del desarrollo agrario y rural, en el Distrito.
3. Promover e impulsar la participación organizada de productores/as
agropecuarios en la gestión del desarrollo sectorial Distrital, creando condiciones institucionales que faciliten la efectiva participación de las mismas y capacitándolos para potenciar sus capacidades de autogestión.
4. Identificar a todos los actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc.) y asegurar la integración de sus representantes a la MCID-DAR local.
5. Motivar a los actores sociales para implementar programas de desarrollo y capacitarlos para el efecto.
6. Elaborar el Plan Operativo Anual de la Agencia, atendiendo las directivas
institucionales, el Plan de Desarrollo Departamental, el diagnostico actualizado de la situación agrorural del Distrito, las demandas por asistencia técnica presentadas por las organizaciones de productores/as y a las oportunidades de negocios generadas por los mercados.
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7. Participar del Sistema de Gestión del Desarrollo Distrital.
8. Promover y fortalecer las organizaciones de productores/as a nivel local y mantener actualizado el registro de dichas organizaciones y de la demanda de servicio.
9. Articular acciones con los actores locales (Organizaciones de productores,
Cooperativas, ONGs, Gobiernos locales, instituciones públicas y privadas afines) para promover la producción y venta agropecuaria.
10. Ejecutar el Plan Operativo Anual de Asistencia Técnica y de Organización
Social previendo, para el efecto, la utilización de procesos de difusión y aplicación de tecnologías adecuados a cada acción.
11. Gestionar y administrar los recursos necesarios para el funcionamiento de
la ALAT. 12. Elaborar informes periódicos de las actividades desarrolladas y resultados
obtenidos y elevar a la Unidad de Planificación y Seguimiento de la gerencia departamental.
13. Organizar y mantener una base de datos actualizada sobre la situación
agropecuaria del Distrito. 14. Suministrar informaciones técnicas, económicas y de comercialización de
la producción agropecuaria. 15. Implementar las directrices para el uso racional, mantenimiento y
administración de los recursos y bienes patrimoniales de la institución a nivel local.
16. Publicar por medios de comunicación a su alcance las actividades de la
ALAT.
33
ENCARGADO DE PRODUCCIÓN AGRARIA
NIVEL:
CARGO: Encargado de área RELACIONES: a) Subordinada a la: Jefatura de la ALAT b) Relacione (s) subordinada(s): No tiene
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la encargado/a del área de Producción Agraria puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en la producción agropecuaria que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES 1. Aplicar las políticas de la institución relacionadas a la producción agropecuaria
a nivel distrital.
2. Identificar, recibir y seleccionar la demanda de asistencia técnica sobre producción agropecuaria de la población meta.
3. Aplicar el formulario del registro de productores y demanda de servicio de asistencia técnica.
4. Integrar el sistema distrital de planeamiento (Plan de Gestión Local).
5. Elaborar y actualizar el diagnostico sobre la producción agropecuaria del distrito y elevar a la jefatura de la agencia local.
6. Elaborar el Plan Operativo Anual de la Agencia correspondiente al área de Producción Agropecuaria y elevar a la jefatura de la agencia local.
7. Motivar a los actores sociales para implementar programas de desarrollo.
8. Capacitar a los actores sociales en proyectos específicos.
9. Demostrar la aplicación de tecnologías.
10. Adiestrar para la aplicación de tecnologías por el o los actores.
34
ENCARGADO DE AGRONEGOCIOS
NIVEL:
CARGO: Encargado de área RELACIONES: a) Subordinada a la: Jefatura de la ALAT b) Relacione(s) subordinada(s): No tiene
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la encargado/a del área de Agronegocios puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en agronegocios que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES
1. Aplicar las políticas de la institución relacionadas a los agronegocios a nivel
distrital.
2. Identificar e informar a los productores acerca de la demanda de productos.
3. Promocionar la oferta y demanda de productos.
4. Aplicar el formulario del registro de productores y demanda de servicio de asistencia técnica.
5. Integrar el sistema distrital de planeamiento (Plan de Gestión Local).
6. Elaborar y actualizar el diagnostico sobre la producción agropecuaria del distrito y elevar a la jefatura de la agencia local.
7. Elaborar el Plan Operativo Anual de la Agencia correspondiente al área de Agronegocios y elevar a la jefatura de la agencia local.
8. Motivar a los actores sociales para implementar programas de desarrollo.
9. Capacitar a los actores sociales en proyectos específicos.
10. Realizar demostraciones para la aplicación de tecnologías innovadoras.
35
ENCARGADO DE ORGANIZACIÓN
NIVEL:
CARGO: Encargado de área RELACIONES: a) Subordinada a la: Jefatura de la ALAT b) Relacione(s) subordinada(s): No tiene
SISTEMA DE REEMPLAZO: El/la encargado/a del área de Organización puede ser reemplazado/a por: El/la funcionario/a técnico/a con experiencia e idoneidad en organización que la Dirección crea conveniente. FUNCIONES PRINCIPALES
1. Aplicar las políticas de la institución relacionadas a las organizaciones a nivel distrital.
2. Apoyar la consolidación funcional de la MCID-DAR, como instancia de
ordenamiento y coordinación de los servicios y programas sectoriales del desarrollo agrario y rural, en el Distrito y de efectiva participación de los actores sociales.
3. Identificar a todos los actores del territorio (pueblos originarios, privados, etc) y asegurar la integración de sus representantes a la MCID-DAR local.
4. Impulsar la formación, formalización legal y consolidación de organizaciones de productores, promoviendo a las mismas como instancias de participación y promoción.
5. Promover e impulsar la participación organizada de productores/as agropecuarios en la gestión del desarrollo sectorial Distrital, creando condiciones institucionales que faciliten la efectiva participación de en misma.
6. Facilitar la participación de los actores sociales en la ejecución de los programas de desarrollo generados en la Mesa de Coordinación local, capacitándolos para el efecto.
7. Capacitar a los productores/as organizados en el manejo de conceptos de Gestión Territorial y de autogestión.
36
8. Aplicar el formulario del registro de productores y demanda de servicio de asistencia técnica.
9. Apoyar y capacitar a las organizaciones de productores/as en: la gestión participativa de las organizaciones; establecimiento de alianzas y acuerdos con otras organizaciones e instituciones; la elaboración y obtención de los documentos para la formalización legal de las organizaciones, con el apoyo de la Jefatura de Organización del CDA y la elaboración de pequeños proyectos productivos conjuntamente con la unidad de producción.
10. Elaborar y actualizar el diagnostico sobre las organizaciones de productores/as del distrito y elevar a la jefatura de la agencia local.
11. Capacitar, con el apoyo de Especialistas del CDA y de la DEAg Central, a los actores sociales en proyectos específicos.
37
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN TERRITORIAL
Dirección DEAG
Coordinación Técnica
Departamento de Gestión Territorial
División de Promoción para
Gestión Terrirorial
División de Capacitación
División de Organización Social
División de Trámite Documentario
Centros de Desarrollo
Agropecuario
Agencias Locales de Asistencia Técnica
MECID – DAR
(departamental)
MECDis – DAR
(distrital)
38
Orientaciones Estratégicas y Operativas para la Gestión Territorial del Desarrollo
39
CONTENIDO
1. Antecedentes
2. Marco Conceptual y Metodológico
2.1. El Territorio como Espacio Estratégico para el
Desarrollo Rural Sostenible
2.2. Gestión Social del Desarrollo Territorial
3. El Proceso de Gestión Social
3.1. Organización/Movilización:
3.2. Planificación Participativa
3.3. Coordinación/Ejecución
3.4. Control Social
4. Consideraciones finales
5. Bibliografías básicas recomendadas
Anexos
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1. Antecedentes
El Ministerio de Agricultura y Ganadería, MAG, ha venido experimentando una serie de
cambios institucionales, que guardan relación con directrices y estrategias operativas
innovadoras, en respuesta a elementos demandantes y cambiantes tanto a nivel interno
cuanto externo, entre los que se mencionan:
- Su mandato legal que le exige impulsar el desarrollo del sector rural, según la Ley Nº 81/92
“Que establece la estructura orgánica y funcional del Ministerio de Agricultura y Ganadería”.
- La elaboración y aprobación del Marco Estratégico Agrario 2009-2018 (ampliado), el que
establece como premisa básica de acción pública sectorial el trabajo en los territorios.
“El MEA plantea como línea estratégica el desarrollo agrario y rural sostenible bajo
enfoque territorial, que apunta, a su vez, a impulsar el desarrollo nacional a partir
de la interioridad del país, como vía eficiente para integrar competitividad,
participación, equidad y respeto ambiental” (Ministro del MAG Enzo Cardozo,
MEA 2009-2018, p. v).
- El reconocimiento de la importancia de articular y coordinar acciones interinstitucionales a
nivel de las bases distritales y departamentales, en contraposición a las tradicionales
directrices institucionales definidas centralizadamente para ser aplicadas en las bases, ni
siempre con un acabado reconocimiento de las realidades particulares y las demandas
específicas de los usuarios de los servicios públicos ofrecidos por el MAG.
- En ese sentido, recientemente se han dado señales institucionales claras para apuntalar los
procesos de desarrollo desde los territorios, entre las que se mencionana:
o Decreto Nº 169/2008 “Por el cual se crea el Sistema Integrado de Gestión para
el Desarrollo Agropecuario y Rural (SIGEST)”
o Resolución MAG Nº 798/08 “Por el cual se asignan puntos focales para el
Sistema Integrado de Gestión para el Desarrollo Agropecuario y Rural (SIGEST),
como apoyo operativo para las instancias territoriales de gobierno”. Se le asigna a
los Centros de Desarrollo Agropecuario de la DEAG la función de promotores
y puntos focales del SIGEST.
o Resolución MAG Nº 700/10 “Por el cual se crea el Departamento de Gestión
Territorial en sustitución del Departamento de Operaciones de Campo y la
Coordinación Ejecutiva en sustitución de la Coordinación Técnica, dependiente de
la Dirección de Extensión Agraria (DEAg)”.
- El avance dado con la instalación efectiva y la operación de una instancia de discusión,
análisis y consenso a nivel directivo y de definición de estrategias de acción en el ámbito de
las políticas públicas sectoriales, conformada por las autoridades del Sistema MAG y
liderados por el Ministro de Agricultura y Ganadería.
En el marco de estas decisiones y acciones institucionales, se resalta el avance en términos
de la instalación de “mesas especiales” para abordar temas relevantes al sector y al
desarrollo a nivel territorial. La instalación de Mesas de Coordinación Interinstitucional
Departamental para el Desarrollo Agrario y Rural (MECID-DAR) se dio en los
departamentos de Caazapá, Concepción, San Pedro, Guairá y Caaguazú, con la
participación de representantes de instituciones públicas componentes del SIGEST,
41
autoridades locales, cooperativas, entre otros actores claves del sector agrario. Especial
énfasis se ha dado a la vinculación de los gerentes de de los Centros de Desarrollo
Agropecuario de la DEAg en los territorios, como puntos focales del MAG para el impulso
y la adopción de la herramienta de gestión coordinada e interinstitucional sectorial
denominada MAG/SIGEST.
Para avanzar en el fortalecimiento del proceso iniciado por las autoridades del MAG de
adoptar el enfoque territorial como metodología de trabajo, el documento que se presenta a
continuación busca ilustrar pasos o etapas que son necesarias para avanzar hacia la Gestión
Social del Desarrollo Sostenible en los territorios.
Este documento fue elaborado por la Oficina del IICA en Paraguay con apoyo del
Especialista Regional en Agricultura, Territorios y Bienestar Rural, Alberto Renault Adib,
con base en la Guía para Formulación y Gestión de Planes de Desarrollo Rural
Sostenible: un abordaje participativo con enfoque territorial y otras publicaciones del
IICA.
Busca ser una respuesta práctica a las necesidades que hemos observado a lo largo de los
años, manifestadas por los equipos técnicos y actores sociales involucrados en los procesos
de gestión del desarrollo rural en territorios. Fue concebido para orientar a los actores del
proceso de planificación en los territorios y, como tal, es una contribución práctica que
contiene: conceptos básicos, elementos metodológicos, orientaciones para organizar y
sistematizar informaciones y lineamientos para formulación del Planes de Desarrollo Rural
Territorial.
42
2. Marco Conceptual y Metodológico
2.1. El Territorio como Espacio Estratégico para el Desarrollo Rural Sostenible
Las acciones del desarrollo rural sostenible en América Latina continúan evolucionando
hacia una nueva forma de mirar y actuar sobre los problemas en el espacio rural.
Históricamente, los programas desarrollados por los gobiernos, en general, no han
convergido hacia la dotación de un paquete mínimo y complementario de activos básicos,
tanto públicos como privados, que permitan a los hogares aprovechar plenamente las
nuevas oportunidades y saber reaccionar adecuadamente frente a los nuevos retos.
Esta falta de convergencia no se debe solo a la falta de conocimientos de las reales
necesidades de la población rural y los modos de reaccionar frente a la pobreza persistente,
a la baja dotación de recursos y a los problemas de coordinación interdisciplinaria e
interinstitucional, sino también, a que los esfuerzos de focalización están en directa
contraposición con los verdaderos intereses locales.
Es evidente que la pobreza rural es resistente a las políticas convencionales y sectoriales
diseñadas para disminuirla o eliminarla. Además, debe ser puesta en el contexto de una
continua emigración hacia zonas urbanas. Ese conjunto de factores conforma las causas de
la desigualdad en la región.
La intervención bajo el enfoque territorial, ha ido desarrollándose como una oportunidad
de construir de manera endógena, participativa y consensuada entre todos los actores
involucrados (el Estado y las organizaciones de la sociedad civil) soluciones más
adecuadas y acertadas para los problemas que atañen a un territorio. También, como una
alternativa de articulación e integración entre las demandas de la población y la oferta del
poder público en la promoción del desarrollo rural sostenible.
Se entiende que el desarrollo sostenible depende cada vez menos de la capacidad del
Estado y cada vez más de su poder de estimular el surgimiento de un movimiento de
emprendedurismo y protagonismo de las fuerzas locales. Estamos caminando hacia nuevas
relaciones entre los actores sociales locales y el Estado, a partir de la organización local, y
hacia la constitución de un pacto de cohesión social que promueva contratos de desarrollo
de las potencialidades locales, y no más la simple transferencia de recursos para acciones
desvinculadas de las características e identidades del territorio (CARVALHO, 2007).
En este sentido, complementa ECHEVERRI (2009) que adoptar un abordaje territorial
como referencia para una estrategia de apoyo al desarrollo rural se justifica por, al menos,
cuatro aspectos:
- Lo rural es más que lo agrícola. Más que un sector económico, lo que define las
áreas rurales son sus características espaciales cuando, comparadas con los áreas
urbanas presentan una menor densidad y un mayor peso de los factores naturales.
- La escala municipal es restringida. Para la planificación y la organización de los
esfuerzos de promoción del desarrollo.
43
- La escala estadual es excesivamente amplia para abarcar la heterogeneidad y de las
especificidades locales que deben ser movilizadas para estas iniciativas.
- La necesaria descentralización. Las políticas públicas, como una articulación de
competencias y atribuciones de los espacios y actores en los diferentes niveles
territoriales. El territorio es la unidad que mejor dimensiona los lazos de
proximidad entre las personas, grupos sociales e instituciones que pueden ser
movilizadas y convertidas en eje para el establecimiento de iniciativas orientadas al
desarrollo.
Vale destacar que el territorio no es solo un espacio físico-geográfico, sino una
construcción social, un conjunto de relaciones histórico-culturales, económicas,
geoambientales e institucionales que dan origen y, al mismo tiempo, expresan una
identidad, un sentimiento de pertenencia y un propósito compartido por actores sociales,
cuya comprensión depende la viabilidad de muchas de las estrategias de desarrollo.
Por ello, es importante entender que el territorio no puede ser entendido solo desde el
punto de vista unidimensional, sea el económico, el social o el ambiental, sino que debe ser
comprendido en su totalidad y complejidad.
Figura 1 – Multidimensionalidad del Territorio y Desarrollo Sostenible
La territorialidad es la manifestación de las formas de ocupación, uso, permanencia y
control del territorio, una relación construida históricamente, y en consecuencia, engendra
dinámicas sociales, económicas, políticas, culturas particulares, manifestaciones existentes,
preexistentes o hasta extrañas al territorio. En este sentido, la territorialidad es quien
moldea, construye, controla y usa territorios en los tiempos actuales.
Con estas acepciones de territorio y territorialidad, se inicia el proceso de planificación
participativa del desarrollo rural sostenible teniendo por estrategia descentralizar y articular
las políticas públicas, posibilitando un nuevo sentido de gobernanza, de modo que puedan
ser gestionadas y controladas socialmente.
2.2. Gestión Social del Desarrollo Territorial
Un requisito fundamental en la evolución de la construcción del desarrollo con enfoque
en los territorios, es que los gobiernos lo tengan implantado, o por lo menos, estén abiertos
44
a un proceso de descentralización de las políticas públicas del tipo Estado- Sociedad1. De
esa forma se abren nuevas opciones para una participación activa de la población (en el
proceso de construcción y gestión compartida del desarrollo). Evidentemente, este
fenómeno aumenta el desafío y responsabilidad de formular un modelo idóneo de gestión
social.
La puesta en práctica de la gestión social implica la ruptura de la concepción y
actividades tradicionalmente centralizadoras y poco participativas que, de forma general,
es común en la administración pública de muchos países. Un nuevo sentido de gobernanza
deberá responder a las necesidades con: la descentralización, las relaciones sociales y los
mecanismos de participación de todos los estamentos de la sociedad en el territorio. Esto
no sólo permitirá lograr transparencia en el manejo de recursos, sino que, por encima de
todo, permitirá incorporar los intereses de la mayoría en el Plan de Desarrollo Rural
Sostenible (PDRS).
En ese contexto, la gestión social es un eje estructurante, político e institucional,
concebida como el proceso de gerencia de la cuestión pública local que se comparte con la
sociedad civil organizada. Se refiere al proceso de empoderamiento de la sociedad y
contribuye a consolidar un nuevo modelo de gobernanza, superando la visión única de que
el Estado tiene la obligación de resolver los problemas. De esa forma, ambos, la sociedad
civil y el Estado establecen alianzas sistémicas con objetivos negociados que se
materializan en los PDRS, como un instrumento clave de la gestión social. Sin embargo,
este desafío requiere realizar ingentes esfuerzos para ampliar capacidades humanas,
sociales y organizacionales del territorio.
A través de ese instrumento, el Estado y la sociedad comparten la responsabilidad de
negociar y promover el desarrollo del medio rural, implementando políticas y programas y
facilitando la integración de políticas con otras instancias públicas.
De forma didáctica la gestión social del desarrollo territorial puede ser fundamentada en
una visión de proceso, cuyas fases son: la organización, la planificación y el control social
(monitoreo y evaluación), tal como se describe en la Figura 1.
1 Según ARAÚJO (1998), la descentralización del tipo Estado-Sociedad permite la democratización de la
gestión y transferencia de la capacidad de decisión y ejecución de actividades para la sociedad, gestión de
recursos y prestación de servicios, tradicionalmente concentrada en las manos de las unidades estatales y
gubernamentales.
45
Figura 2 - Diagrama representativo del ciclo de gestión del desarrollo territorial2.
Organización/Movilización: En esta fase se definen funciones, atribuciones y
tareas articuladas para alcanzar todos los objetivos. Para tal fin, es absolutamente
necesario sensibilizar y movilizar actores con el objeto de crear o fortalecer una
institucionalidad territorial, como alternativa de instancia colegiada de
protagonismo y su posible evolución como estructura institucional permanente en
el futuro.
Planificación: Es el momento de conocer críticamente la realidad para tomar
decisiones, establecer directrices y estrategias futuras y formular los proyectos
sustentados en las capacidades y los recursos (materiales, humanos, tecnológicos,
financieros, etc.) movilizados, así como en los arreglos institucionales existentes.
Las decisiones se adoptan a partir de las prioridades de intervención negociadas
para cada territorio y sistematizadas en forma de plan.
Coordinación/Ejecución: En el ciclo de la gestión, es la fase de la coordinación la
que requiere establecer procesos de negociación vertical y horizontal, así como
programas de capacitación de las organizaciones locales y de representantes
institucionales para fortalecer su capacidad de inserción en procesos de gestión
compartida.
2 Diseñado por el IICA según documentos: MDA (2005). Referências para a Gestão Social de Territórios
Rurais. Documento Institucional Nº 3. Brasília, DF: Secretaria de Desenvolvimento Territorial (SDT) y
otros del IICA.
46
Control social: En el proceso de ejecución del plan, corresponde a la participación
de la sociedad en el monitoreo y evaluación; se busca constituir un sistema de
información con indicadores acordados entre los actores sociales y agentes
institucionales que participan del proceso. En el monitoreo se acompaña paso a
paso la ejecución de las acciones y se mide la eficiencia en intervalos de corto
plazo. En la evaluación, se refiere a momentos de profundización sobre los destinos
del proceso de desarrollo, o sea, se miden la eficacia y la efectividad de las
acciones a más largo plazo.
3. El Proceso de Gestión Social
A continuación se presenta una secuencia de las etapas del Proceso de Gestión Social
para el Desarrollo Territorial Sostenible, aunque se aclara que pasar de una etapa a otra no
significa agotamiento o culminación de la anterior. Las etapas no solo son
complementarias y continuas durante todo el proceso sino que además son cíclicas, es
decir, pueden retroalimentarse y permitir que el proceso continúe y se perfeccione.
3.1. Organización/Movilización:
Si bien es conveniente que el proceso se inicie con la organización del proceso y la
movilización de actores, es una etapa que no debe restringirse al inicio de las actividades
ya que la sensibilización, incorporación de nuevos actores y el ajuste de la organización es
permanente a todo el ciclo. A esta etapa corresponden las actividades de animación,
invitación, aclaración, conocimiento y aproximación de los actores que participarán en las
siguientes etapas.
Este primer macro-proceso comprende por lo menos: la capacitación, la nivelación
conceptual, la identificación de las institucionalidades locales y de actores sociales
organizados que contribuyen al desarrollo, y la búsqueda de datos preliminares sobre el
territorio.
Identificación y Sensibilización de actores sociales y agentes institucionales clave: El
primer paso para avanzar en este proceso es aprehender el territorio y a las fuerzas vivas
que lo componen, sean públicos o privados, pudiendo ser representantes de instituciones,
de cooperativas, de empresas, de organizaciones u otros relevantes, sean de fuerzas
dominantes o no, antagónicas o convergentes, conexas o conflictivas. Una forma de
profundizar este paso, es desplazar técnicos al terreno para promover el compromiso de
participación y contactos locales con personas clave en los territorios y liderazgos
comunitarios, lo que además contribuirá a identificar posibles alianzas. Esto, porque la
movilización debe sensibilizar a los actores que responden por los rumbos del territorio.
Capacitación inicial con el objetivo de nivelar conceptos y metodologías con el equipo
responsable de la elaboración del plan: en el momento inicial, es crucial contemplar
discusiones sobre los elementos de comprensión del desarrollo territorial, posibilitando un
ajuste conceptual mínimo sobre lo que se está tratando. Para eso, una de las primeras
acciones que deben ser desarrolladas es la formación de capacidades, sea con cursos,
charlas o seminarios que contribuyan a la comprensión colectiva del alcance de la
propuesta desde el punto de vista conceptual y metodológico. Las personas deben conocer
las etapas que deberán ser atravesadas y los resultados que se esperan para poder entender
el rol que cumplirán más adelante.
47
Corroborar y consolidar la existencia de un método de organización o colegiado u otro
tipo de instancia institucional formalizada en el territorio, que pueda responsabilizarse por
la coordinación del proceso, como un arreglo institucional inicial: el objetivo es establecer
en esta etapa un acuerdo inicial de cooperación entre los actores, pudiendo hacerse vía
acuerdos de cooperación entre las partes en los casos más simples hasta la conformación de
instancias territoriales (Mesas de Coordinación, Colegiados, Consejos de Desarrollo,
Grupos de Acción Local, etc.) en los casos más avanzados. La forma que vaya a tomar
dependerá significativamente del nivel en el que se esté trabajando.
Estas instancias territoriales facilitarán además el avance hacia la próxima etapa, al
permitir la definición de papeles de coordinación política y técnica y la constitución de un
equipo responsable de la conducción de la formulación del plan y de la promoción
permanente del proceso de gestión territorial. La experiencia demuestra que un elemento
que contribuye al éxito de la Gestión Social para el Desarrollo Territorial Sostenible radica
en la existencia de promotores territoriales al interior de las instancias institucionales, los
que pueden ser técnicos contratados para el efecto, integrantes de las instancias territoriales
o con el rol de asesores.
Para el caso del Ministerio de Agricultura y Ganadería vale recordar que se están
impulsando las Mesas de Coordinación Interinstitucional para el Desarrollo Agrario y
Rural tanto a nivel departamental cuanto distrital a través del Sistema Integrado de Gestión
para el Desarrollo Agropecuario y Rural (SIGEST). Estas MCI se constituyen como
instancias sectoriales de coordinación interinstitucional, concebidas como mecanismo de
gerenciamiento integrador, racional y participativo de los esfuerzos sectoriales de las
instituciones de Gobierno, organizaciones civiles y privadas3. En el caso departamental,
son lideradas por la Gobernación teniendo como promotores y puntos focales de apoyo
operativo del MAG en los territorios, a los Centros de Desarrollo Agropecuario (CDA) de
la Dirección de Extensión Agraria.
Los principales resultados de esta etapa son:
- Acuerdos de integración al proceso por parte de autoridades territoriales;
- Compromisos formalizados de apoyo logístico y participación;
- Diferentes actores clave para el desarrollo del territorio, movilizados y
sensibilizados para participar del proceso;
- Co-responsabilización de los actores del territorio en la definición de directrices.
- Conformación de instancias de coordinación territorial.
3.2. Planificación Participativa
Se puede conceptuar la planificación como un método de ordenación de actividades con
vistas a alcanzar los objetivos propuestos y, por tanto, alcanzar el futuro deseado. Su punto
de origen son las reflexiones críticas sobre la realidad y los problemas identificados en el
territorio. Su propósito básico no es prever el futuro, sino examinar opciones futuras,
3 Para más información del marco legal e institucional que sustentan las MECID-DAR, ver las informaciones
sobre Actas, Decretos y Resoluciones relacionadas al SIGEST en www.mag.gov.py
48
analizar el abanico de elecciones, priorizar, optar por una de ellas, en el sentido de
minimizar acciones incorrectas, adelantar y abastecer los medios y recursos necesarios en
el designio de buscar la reducción de incertidumbres y minimizar los riesgos.
En esta fase del proceso se utilizan herramientas y técnicas apropiadas que aseguren el
involucramiento efectivo y dialógico de los participantes y se establece el conjunto de
aspiraciones y el sistema de preferencias.
La planificación es un proceso que cuenta con dos elementos, uno técnico y uno
político. Ambos caminan en paralelo en la toma de decisiones sobre las acciones
requeridas para el desarrollo, asegurando la participación efectiva de los diversos agentes
públicos y actores sociales en la aprehensión de la realidad y en la definición de las
prioridades futuras.
El proceso técnico considera la planificación como parte de un proceso ordenado,
sistemático, que se apoya en conocimientos técnicos para interpretar y propiciar la
transformación de la realidad. Está condicionada a la utilización de técnicas de
organización, sistematización y jerarquización de variables relevantes de la realidad
planeada. Además, produce y organiza informaciones sobre el objeto planeado y sobre los
instrumentos de intervención para contribuir con rigor en el proceso decisorio.
El proceso político proviene del hecho de que toda decisión y definición de objetivos
pasa por múltiples y diversos intereses; por tanto, involucra conflictos y requiere de
negociaciones entre los actores sociales. Se trata de un proceso dialéctico inherente al
método participativo, ascendente y descentralizado del planeamiento.
La planificación participativa es el proceso sistemático del aprendizaje social en el cual
los actores sociales en conjunto con los técnicos y representaciones del Estado construyen
la visión crítica y colectiva de la realidad para la toma de decisiones (elección de
alternativas) de las acciones necesarias y adecuadas a la construcción de la imagen del
futuro deseado. (SEPÚLVEDA, 2005.).
La participación es un proceso en el cual los actores involucrados colaboran en la
formación de consensos, la toma de decisiones y la aplicación de los recursos de
determinados proyectos. En este caso, se destaca la importancia de la afinidad que debe
establecerse entre los involucrados en el proceso – agentes públicos y actores sociales -
para alcanzar los cambios y objetivos definidos en respuesta a los diversos intereses y, en
muchas ocasiones, hasta conflictivos. Sin la activa participación y afinidad de todas las
partes, es poco probable que la pluralidad de intereses de los grupos sociales sea
consensuada e internalizada en el plan.
La participación no ocurre de forma espontánea, por lo tanto debe ser estimulada
permanentemente, monitoreada y evaluada periódicamente. Esto requiere establecer una
estrategia específica para promoverla, por lo que la etapa previa de
Organización/Movilización es fundamental para la planificación y condicionan los trabajos
de formulación del Plan.
La participación de los interesados en todas las etapas refuerza, entre otras a: la
transparencia, la consistencia, la claridad de objetivos, la integración de los actores, la
mayor probabilidad de éxito y la sostenibilidad de los efectos.
49
En el marco de la lógica participativa, los técnicos y actores sociales deben dejar de
limitar su papel de simples emisores y receptores de conocimientos, y convertirse en
verdaderos movilizadores culturales para que se haga factible y materialice el proceso de
desalineación de los sectores populares, e ir formando progresivamente sujetos de cambio.
La pedagogía del proceso necesita ir desarrollando una nueva forma de actuación tanto de
los técnicos y actores sociales, para que se conviertan en sujetos de transformación.
Con el objetivo de facilitar el proceso de planificación y formulación del PDRS, se
sugieren etapas que pueden ser seguidas, de acuerdo al grado de avance de los trabajos en
cada territorio. Sin embargo, se destaca la flexibilidad en cuanto contenido y cronología, ya
que en la práctica se generará un diálogo constante entre la situación actual (diagnóstico),
la formulación de la propuesta y su ejecución y por lo tanto, en algunas situaciones
específicas, las etapas y los pasos pueden ser modificados o adaptados.
a) Planificando la Participación
La preparación de la planificación participativa incluye además un paso fundamental, la
consideración de las Políticas Nacionales que establecen las orientaciones y líneas de
acción para el Desarrollo Agrario y Rural desde el nivel institucional central y por las que
se rige el MAG; las cuales son:
- Política Pública para el Desarrollo Social (PPDS) 2010/2020: Plantea un
Desarrollo Humano y Social Inclusivo, en la búsqueda de alcanzar mayor
eficacia, eficiencia y transparencia en el accionar del Estado para el área social.
- Plan Estratégico Económico y Social (PEES) 2009/2013: Política de
Gobierno con énfasis en aspectos económicos, cuyo objetivo principal es
“Mejorar las condiciones de vida de todos los habitantes del país, sin
exclusiones, es decir alcanzar el Desarrollo Humano definido como aquel que
logra que los beneficios del incremento de la producción se traduzcan en mayor
bienestar para toda la población, sin exclusiones.
- Marco Estratégico Agrario (MEA) 2009/2018: Política del Sector Agrario
(Aprobado por Res.MAG Nº 320). Tiene por objetivo general “Incrementar en
forma sostenida y sostenible la competitividad de la producción agropecuaria y
forestal orientada por demandas de mercado, con visión de sistemas
agroalimentarios transectoriales socialmente incluyentes y equitativos,
orientadas a satisfacer el consumo interno y las demandas del sector externo,
promoviendo así mismo, otras producciones rurales no agrarias generadoras de
ingresos y empleos en el medio local- territorial interior”.
Una síntesis de las líneas de políticas destacando aquellas aplicadas en el territorio o que
deben ser reforzadas facilita posteriormente el momento de planificación participativa.
b) Conociendo Críticamente de la Realidad
El conocimiento crítico de la realidad forma parte del proceso de planificación
participativa que permite aprehenderla, comprenderla y hacer un diagnóstico de ella a fin
de formular propuestas para el futuro. No se trata de una acción temporal y estancada que
termina en un diagnóstico sino que se refiere a un proceso de comprensión reflexiva, de
construcción participativa del territorio, y por ende, de preparación de las personas para el
ejercicio de la ciudadanía. Es la puerta de entrada para la construcción del futuro deseado.
50
La metodología participativa a ser adoptada como instrumento auxiliar al proceso de
planificación debe incorporar explícitamente formas de estimular a los actores y agentes
involucrados hacia una reflexión crítica sobre su realidad, o sea, en la formación de la
conciencia crítica4 y constructivista logrando el conocimiento adecuado de los problemas
para el proceso de transformación de la realidad.
Bajo cualquier circunstancia es fundamental excluir, en la medida de lo posible, los
instrumentos y métodos inductores. Para asegurar la participación se pueden utilizar
técnicas de cuño pedagógico, fundamentales en el proceso de planificación.
Etapas para avanzar en este conocimiento crítico:
i. Levantamiento de datos secundarios. Se sugieren algunas de las fuentes
importantes para consulta:
- Anuarios o censos estadísticos; como por ejemplo los Censos de Población
y Viviendas de la Dirección General de Encuestas, Estadísticas y Censos de
la STP, el Censo Agropecuario Nacional 2008 de la Dirección de Censos y
Estadísticas Agropecuarias.
- Mapas y sistema de informaciones geográficas;
- Documentos con información ambiental;
- Estudios de organismos locales, nacionales e internacionales;
- Planes de gobiernos municipales y departamentales; y,
- otras publicaciones y estudios diversos sobre el territorio de interés.
ii. Complementación de las informaciones con consultas directas y levantamientos de
datos primarios, por medio de metodologías participativas y adecuadas a cada tipo
de información requerida, tales como:
- Grupos focales;
- Entrevistas semi-estructuradas;
- Testimonios;
- Encuestas;
- Observaciones a campo;
- Grupos de discusión;
- Entre otras.
iii. Sistematización de la información de forma a ordenarlas y establecer las relaciones
horizontales y verticales entre ellas, en un diagnóstico del territorio.
4 Algunas características de la “Conciencia Crítica”:
Profundiza el análisis de problemas. No queda satisfecho con las apariencias.
Reconoce si está desprovista de medios para el análisis del problema.
Reconoce que la realidad es mudable.
Sustituye situaciones o explicaciones mágicas por principios auténticos de causalidad.
Busca verificar o testar los hallazgos. Está siempre dispuesto a las revisiones.
51
iv. Reflexión crítica sobre la realidad como un proceso permanente y que se sustenta
en la información obtenida en etapas anteriores y en el conocimiento de los actores
involucrados. En esta etapa es necesario despertar la conciencia crítica para
interpretar la realidad.
Con relación al diagnóstico vale mencionar que es el resultado de la fusión y la síntesis
del conocimiento crítico de la realidad, teniendo como base el conjunto de informaciones
secundarias obtenidas del territorio, complementadas con consultas de campo, discutidas
en un proceso dialógico entre técnicos y actores sociales. Este proceso brinda contenido
interpretativo a diversos fenómenos de la realidad y permite entender los problemas, sus
causas y efectos, identificando las potencialidades y las limitaciones para el desarrollo del
territorio.
A continuación, se presenta una sugerencia de los contenidos que podrán ser
incorporados en la redacción del diagnóstico.
i. Caracterización del Territorio: Descripción y presentación del territorio (incluye
mapas de localización del territorio) con los respectivos municipios, distritos o
comunidades y la localización de los puntos geográficos importantes, tales como:
ríos, lagos, rutas y carreteras vecinales, unidades de conservación ambiental,
principales cuencas hidrográficas, asentamientos humanos, reservas indígenas,
entre otros.
ii. Procesos Históricos de Formación del Territorio: Aspectos fundamentales de la
evolución histórica bajo la perspectiva social, económica, política y cultural de
formación del territorio. La evolución de las relaciones sociales y de las relaciones
de poder. Cómo evolucionaron los regímenes de tenencia y de acceso a la tierra.
Esas informaciones facilitarán el entendimiento de las relaciones sociales actuales y
sus implicaciones en el proceso de formación de la identidad del territorio.
iii. Características Geo-ambientales: Antes de presentar los contenidos de cada una de
las categorías relativas a las características geoambientales, se resalta la
importancia del uso de Mapas Temáticos como herramienta auxiliar en el proceso
de interpretación y análisis de la realidad del territorio.
- Clima
- Suelos
- Flora y Fauna predominantes
- Recursos Hídricos
- Recursos Minerales
- Pasivo Ambiental
iv. Demografía: Caracterización y análisis de la distribución y evolución de la
población (tasas de crecimiento) en los últimos años. Datos actuales de las
poblaciones rurales y urbanas, por edad, género y totales. Población
Económicamente Activa (ocupada y desocupada).Densidad demográfica. Tasa de
urbanización. Caracterización y análisis de las informaciones cualitativas sobre los
flujos migratorios en el territorio.
52
v. Organización Social: Descripción y análisis de las formas representativas de
organizaciones sociales formales e informales de la población en el territorio:
consejos, gremios, cooperativas, comisiones o comités formalizados, las
organizaciones asociativas existentes; asociación de mujeres y de jóvenes; las
formas de organización vinculadas a procesos productivos y de comercialización,
abastecimiento y transformación. La participación de las mujeres y jóvenes en los
procesos decisorios.
vi. Estructura Agraria: Análisis de los aspectos relativos al número de establecimientos
rurales por rango de área; el uso actual de la tierra y el grado de concentración
(Índice de Gini). La participación de la agricultura familiar campesina en el
conjunto de los establecimientos rurales. Los asentamientos humanos (colonización
o reforma agraria) y su situación actual en términos de calidad de vida.
Identificación de campamentos de trabajadores sin tierra. Relato de ocurrencia de
conflictos por tierra en la región.
vii. Aspectos Económicos
- Producción Agrícola
- Producción Pecuaria
- Actividades extractivas como recolección de coco, de plantas medicinales,
otros.
- Producción Pesquera
- Procesamiento de la producción
- Actividades no-agrícolas
- Comercialización y Abastecimiento
- Sistemas Típicos de Producción
- Ocupación de la Mano de obra y Relaciones de Trabajo
- Renta Actual
viii. Servicios de Apoyo a la Producción
- Asistencia Técnica y Capacitación
- Crédito
ix. Servicios Sociales
- Educación
- Salud y Saneamiento
x. Infraestructura Social y Productiva: Cuantificación y calificación de la
infraestructura social y productiva, pública o privada, de uso colectivo, presentes en
el territorio, tales como: carreteras, red de energía, vivienda, saneamiento básico,
escuelas y guarderías infantiles, hospitales o centros de salud, comunicación,
agroindustria, estructuras de acopio y mercados de productos, espacio cultural y de
recreación, entre otros.
53
xi. Manifestaciones Culturales: Identificación y análisis de las principales
manifestaciones culturales folclóricas, gastronómicas, religiosas y musicales;
fechas importantes y prácticas frecuentes de recreación para adultos, jóvenes y
niños.
xii. Aspectos Político-Institucionales: Descripción y análisis de las instituciones y
entidades que, directa o indirectamente, están involucradas en actividades
cotidianas del territorio; programas y proyectos gubernamentales y de entidades
privadas (ONGs, cooperativas, sindicatos, gremios, movimientos políticos y
religiosos, organizaciones empresariales, entre otros) que actúan en el territorio.
Identificación de los beneficios otorgados, de manera que se puedan detectar las
fortalezas y debilidades para la formación de alianzas.
c) Construyendo Propuestas para el Futuro del Territorio con los diferentes actores
del territorio.
Esta fase de la formulación del plan se propone organizar los sistemas de preferencias o
las decisiones del futuro, a partir del análisis crítico y del análisis de las políticas públicas
vigentes a nivel nacional. Tener en cuenta estas últimas importa para la elaboración del
Plan ya que lo que se busca finalmente es construir un proceso que acerque las ofertas del
Estado, establecidas en las Políticas Nacionales, con las demandas de la sociedad en los
territorios. Una síntesis de las mismas se torna necesaria para iniciar esta etapa.
Para continuar con la planificación del futuro deseado, una de la herramientas que
pudiera ser utilizada es la Planificación Estratégica, que posibilita hacer análisis, reflexión
y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr su viabilidad. Otras formas de avanzar en la planificación del territorio podrían ser
el uso de herramientas como:
- Diagnóstico Rápido Participativo (DRP)
- Planificación de Proyectos Orientados por Objetivos (ZOOP)
El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de
anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones
externas (el entorno) a un territorio, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de
cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
La Planificación Estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no
va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos
para actuar en consecuencia. Las etapas del método son:
i. Formulación de la imagen del futuro deseado (Visión del Territorio).
ii. Análisis de coherencia por medio de la matriz analítica FODA:
54
- Fortalezas son recursos controlados, capacidades especiales y habilidades
que existen en el territorio y tienen una posición privilegiada y competitiva.
- Oportunidades son factores que resultan positivos y aprovechables, suceden
en el entorno del territorio y permiten obtener ventajas competitivas.
- Debilidades son factores internos que causan una posición desfavorable.
Entre ellos tenemos: carencia de recursos, carencia de habilidades,
actividades que no son desarrolladas positivamente.
- Amenazas son situaciones que provienen del exterior. Representan un
peligro para los proyectos si no existe gobernabilidad.
Hay que observar que algunas de las estrategias se traslapan y pueden ser concurrentes o
llevadas de manera concertada. Así es que, el enfoque estará sobre las interacciones de los
cuatro conjuntos de variables en la matriz
iii. Definición de prioridades.
Esta fase de la formulación del plan se propone organizar los sistemas de preferencias o
las decisiones del futuro a partir de las dimensiones del desarrollo sostenible en ejes
estratégicos o aglutinadores que conformarán las directrices que irán a nortear el proceso
de desarrollo integral y sostenible del territorio. Desde ahí, se define el objetivo general
que se quiere alcanzar y los principales resultados esperados con la ejecución del plan en
un horizonte temporal definido.
Es muy importante para esta parte del proceso tener en cuenta la Matriz FODA realizada
participativamente, ya que de ahí saldrán las directrices y líneas de acción.
Externo
Interno
Lista de Oportunidades
O1 O2 … On
Lista de Amenazas
A1 A2 … An
Lista de
Fortaleza
F1 F2 … Fn
MAXI-MAXI.
Estrategia para maximizar tanto las F como las O.
Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades.
MAXI-MINI. Estrategia para maximizar las F y minimizar las A.
Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas para defendernos de los efectos de las Amenazas.
Lista de
Debilidades
D1 D2 … Dn
MINI-MAXI. Estrategia para minimizar las D y maximizar las O. Estrategia adaptativa. Superar las Debilidades para aprovechar las Oportunidades.
MINI-MINI. Estrategia para minimizar tanto las A como las D. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades para defendernos de los efectos de las Amenazas.
Figura 3. Uso estratégico de la matriz de análisis FODA.
Una forma para auxiliar en la definición de las prioridades es distinguir los problemas
Importantes que están en la raíz de la problemática general, de la Urgente situación de
necesidad inmediata.
Lo ideal es trabajar preferentemente con el enfoque estratégico, o sea, adentro de
aquello que es muy importante, pero no necesariamente urgente, en un horizonte temporal
55
de largo plazo, que tenga como objetivo la mejoría de los indicadores sociales, productivos
y ambientales, además de la mayor disponibilidad de una red de infraestructura adecuada al
servicio de las demandas de la sociedad civil de forma sostenible. A continuación,
priorizar los problemas muy importantes y muy urgentes. Solo en último caso, las acciones
son consideradas poco importantes y poco urgentes..
Figura 4. Trade offs entre temas Importantes y Urgentes
En efecto, en innumerables ocasiones, la solución de problemas urgentes puede resolver
trabas relacionadas con los pasivos sociales, productivos y ambientales y al mismo tiempo,
viabilizar o complementar propuestas para resolver problemas de orden estructural de
mayor plazo de madurez. Adicionalmente, es estratégico fortalecer la red de infraestructura
social y productiva.
Desde los ejes estratégicos serán definidas las estrategias en forma de líneas de acción, y
en la secuencia, la definición de los proyectos que compondrán la ejecución y operación
del plan.
Ejemplo: Plan de Desarrollo Territorial
Dimensión 1:
Eje Estratégico o aglutinador 1:
Línea de Acción 1:
Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto n…
Importa recordar que el proceso es en forma continua impulsado con el principio de
participación, cooperación y co-responsabilidad.
d) Formulación de Proyectos
Uno de los principales problemas verificados en la formulación de los planes de
desarrollo es que comúnmente se profundiza el análisis de la realidad o el diagnóstico y
ACTUANDO EN EL
ESTRATÉGICO
ADMINISTRANTO CRISIS
ACTUANDO EN EL
SUPERFLUO
CORRIGIENDO ERRORES
DEL PASADO
IMP
OR
TAN
TE
URGENTE
10
0
0 10
56
poco se detallan las propuestas de intervención sobre la realidad para el desarrollo,
quedando casi siempre en nivel de las líneas de acción o de los resultados esperados.
Para que el plan sea un instrumento efectivo de gestión social, posibilite negociaciones
para tornar efectiva las acciones de transformación de la realidad y facilite la integración
de políticas públicas en el territorio, es necesaria la formulación de los proyectos.
El proyecto es definido como una herramienta o instrumento de negociación que
contempla un conjunto de actividades para alcanzar los objetivos específicos planteados en
el plan en forma de directrices y líneas de acción, en un horizonte de tiempo determinado.
i. Redacción del Proyecto
La redacción de los proyectos debe estar orientada a fin de tener un contenido mínimo
requerido para acceder a distintas fuentes públicas y privadas de financiamiento, de esta
forma se facilita la negociación, el cumplimiento de las exigencias y formatos requeridos.
Los proyectos, además de estar integrados a las directrices y estrategias más amplias del
desarrollo del territorio, deben tener viabilidad técnica, económica, gerencial y ambiental.
Cabe resaltar también la necesidad de que cuenten siempre con componentes de formación
de capacidades, para maximizar la probabilidad de alcanzar mayores éxitos. A
continuación, se indican un guión ideal para formulación de proyectos, sin embargo se
debe recordar que la estructura de cada proyecto estría condicionada a los requisitos de las
fuentes de financiamiento:
- Título del proyecto.
- Localización del proyecto en el territorio.
- Beneficiarios: calificar y cuantificar a quién se destina directa o indirectamente
el proyecto.
- Justificación: explica el modo que el proyecto entrará a solucionar el problema
planteado y su contribución en función de las potencialidades, limitaciones y
factibilidad, teniendo como referencia la situación diagnosticada.
- Objetivo: qué resultados se pretenden alcanzar con el proyecto de forma clara y
compatible con las soluciones programadas.
- Metas: (objetivos cuantificados) a ser alcanzadas dentro de un horizonte
temporal definido.
- Estrategia: son los medios disponibles y posibles para viabilizar la intervención
sobre la situación actual, que permita alcanzar el objetivo.
- Modelo de Gestión: definiciones negociadas de las responsabilidades y
atribuciones de los involucrados en relación a las acciones a desarrollar y la
definición y caracterización de la entidad ejecutora del proyecto.
- Costo Total y Fuentes de Origen de los Recursos.
- Viabilidad financiera (cuando sea necesaria).
- Cronograma de ejecución.
- Riesgos: enuncia las amenazas (externalidades) para la ejecución del proyecto en
los términos deseados.
- Información sobre los probables Impactos y Mitigación Ambientales.
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ii. Medidas de Impactos y Mitigación Ambiental
Se considera impacto ambiental cualquier alteración de las propiedades físicas, químicas
y biológicas del medio ambiente, causada por la acción del hombre (antropismo) y que,
directa o indirectamente, afectan la salud, la seguridad y el bienestar de la población, las
actividades sociales y económicas, el bioma, la calidad del medio ambiente: sus
condiciones estéticas y sanitarias.
Los proyectos pueden generar impactos negativos imprevistos o ignorados sobre la
calidad del ambiente, los recursos naturales y la salud pública si no son ejecutados de
manera correcta, por ello, este estudio está orientado a predecir y evaluar los efectos de los
mismos sobre el ambiente natural y social, y proponer las correspondientes medidas
mitigantes y correctivas, cumpliendo las legislaciones y normativas vigentes en el país. A
continuación se presentan algunos de los principios que deben orientar el diseño de
proyectos ambientalmente sanos:
- Los impactos surgen a partir de decisiones y acciones tomadas en diferentes
fases de un proyecto: diseño, operación y mantenimiento.
- El compromiso, la participación comunitaria y de actores clave, son un
elemento esencial tanto del diseño como de la puesta en marcha de un proyecto.
- La capacitación de los actores es esencial para asegurar el éxito de un proyecto
ambientalmente sano.
- La severidad de los impactos potenciales sobre el ambiente deben determinarse
contra el costo de las medidas necesarias para evitarlos.
El estudio del impacto y mitigación ambiental deber ser coordinado por un profesional
especializado ad hoc y con experiencia comprobada en proyectos ambientales.
Hay en la literatura especializada diversas alternativas y orientaciones para predecir
los impactos ambientales de proyectos y proponer medidas mitigantes.
58
El chiste del “Proyecto Hamaca”
3.3. Coordinación/Ejecución
Esta etapa corresponde a la operación y puesta en marcha de las acciones planificadas
para apuntar hacia el futuro deseado, por lo tanto, se convierte en un momento clave y
delicado pues se necesita de compromisos sólidos, perseverancia y confianza entre las
partes involucradas. Para impulsar la ejecución, no existe un responsable único de esta
etapa sino que todos los actores que intervienen en el desarrollo rural del territorio –
aquellos que fueron identificados en las etapas previas (diagnóstico) y considerados en
el momento de la planificación con responsabilidades o formas de participación
específica – deben participar de la ejecución del Plan de Desarrollo y sus proyectos de
acción.
La ejecución depende en gran medida de: 1. En qué términos fue elaborado el Plan y
cómo se plantearon las acciones, tiempos, recursos humanos y financieros; y, 2. Del
Presupuesto que se disponga para llevar a la práctica lo planificado. El presupuesto
puede provenir de diferentes fuentes: recursos públicos disponibles por las instituciones
presentes en el territorio para ejecución de sus Planes Operativos, recursos de fuentes
del Estado disponibles para el financiamiento de acciones en los territorios, donaciones
o financiamientos de organismos de cooperación internacional o de ONG’s, recursos del
sector privado disponibles para la ejecución del Plan de Desarrollo. En cualquiera de los
59
casos, estas fuentes de recursos deben ser consideradas en el momento de elaboración
del Plan para que al momento de ejecución su aplicación sea efectiva.
Importa aclarar sin embargo, algunos elementos clave para que este proceso sea
exitoso:
i. Constitucionalmente son los Gobiernos Departamentales y Municipales los
responsables por la elaboración de los Planes de Desarrollo en sus ámbitos de
acción e intervención. O sea, el proceso participativo apoya y sostiene la
construcción de un mando que constitucionalmente designa los líderes del mismo:
Gobernadores e Intendentes en el caso de Paraguay.
ii. Las instancias territoriales, que en Paraguay, están conformándose bajo la
denominación de Mesas de Coordinación Interinstitucional, tienen entre sus
objetivos impulsar procesos de desarrollo a través de la coordinación y
articulación de acciones. Esto los transforma en promotores no solo de la
planificación sino también de la ejecución, tal vez no en forma directa pero sí
como activadores de compromisos y motivadores de otros actores.
Se busca también que cada territorio, a través de la entidad gestora del respectivo
plan territorial, proponga e incentive acciones de cooperación horizontal con otras
experiencias que aporten conocimientos, aprendizajes y servicios al proceso.
La formación permanente de capacidades también es requerida en esta etapa, según
las necesidades de cada grupo de actores, predominando la necesidad de profundizar
elementos tanto de ejecución, monitoreo y evaluación así como de motivación,
participación, liderazgos y principalmente, negociación.
Es en esta etapa que las cualidades de negociación de los actores requieren ser
fortalecidas, entendiéndola como el proceso de comunicación bilateral que busca
alcanzar un acuerdo sobre diferentes ideas y necesidades expresadas dentro del plan.
La negociación es crucial a la hora de gestionar recursos financieros para ejecutar el
plan. Sobre el tema, se recomienda iniciar negociaciones con entidades financiadoras o
donantes que cuenten con fuentes nacionales, sean ministerios, secretarías,
departamentos, programas de los gobiernos sub-nacionales, ONGs, cooperativas
(muchas veces subvaloradas para estos fines) y Bancos locales. Posteriormente,
identificar fuentes internacionales de financiamiento que ofrecen apoyo a proyectos de
desarrollo rural.
Los resultados que se esperan del proceso hasta aquí son:
- Agentes locales fortalecidos, capacitados y actuantes.
- Políticas territoriales negociadas entre los agentes gubernamentales (de los
diferentes niveles y esferas del gobierno) y entre los agentes de la sociedad
civil.
- Arreglos institucionales diseñados, alianzas establecidas y en ejecución.
- Mesas de Coordinación Interinstitucional organizadas, en operación y
ejecutando acciones que impulsen el Plan.
- Políticas públicas nacionales articuladas con el Plan de Desarrollo Territorial.
- Pasos, responsabilidades y compromisos definidos y asumidos entre los
diferentes agentes.
60
3.4. Control Social
El control social posibilita que los actores sociales y agentes públicos que se encuentran
en el territorio, puedan acceder y manejar informaciones sobre las acciones e
implementación de proyectos dentro del mismo, mientras analizan si dichas acciones y/o
proyectos son llevados a cabo como han sido planeados y pactados, y si aportan y generan
los resultados deseados.
El control forma parte del proceso de ejecución del plan, por medio de las actividades
participativas de monitoreo y evaluación, y se busca constituir un sistema de información
con indicadores acordados entre los actores y agentes involucrados. En el monitoreo se
acompaña paso a paso la ejecución de las acciones y se mide la eficiencia en intervalos de
corto plazo a tiempo de recomendar medidas correctivas. La evaluación, se refiere a
momentos de profundización sobre los destinos del proceso de desarrollo, o sea, se mide la
eficacia y efectividad de las acciones a más largo plazo.
Para ejercer el control social, es necesario que sean identificados anticipadamente los
indicadores definidos como los medidores establecidos ex ante, verificables
objetivamente, sobre los cambios o resultados de una acción. Son variables o relaciones
entre variables, cuantificables o no, que ayudan a caracterizar una situación o medir los
cambios presentados después de su ejecución.
Los indicadores son construidos localmente a partir del objetivo general y los objetivos
específicos establecidos en el plan y los proyectos. Hay dos tipos de indicadores:
i. Indicadores de proceso: relacionados con el monitoreo de las acciones de un
proyecto; por ejemplo, medios utilizados en la oferta de tecnología y en las
acciones de asistencia técnica, que ayudan para alcanzar los objetivos propuestos y
modificar los resultados.
ii. Indicadores de resultados: relacionados con la evaluación de impacto de las
acciones; por ejemplo, cambios en las productividades de las culturas consecuentes
de las acciones de validación de tecnología y asistencia técnica.
La práctica ha demostrado que la selección de pocos indicadores permite una mayor
objetividad en el acompañamiento de las acciones del proyecto y en la evaluación de los
resultados. Para que un indicador pueda cumplir efectivamente su propósito debe tener
algunos atributos:
- Fácil de entender y accesible a los actores sociales.
- Consistente: relacionado con el interés de uno o más grupos de tomadores de
decisiones con el fin de cumplir con metas comunes.
- Oportuno: medibles si se usan datos disponibles. Los indicadores deben
construirse a corto plazo para facilitar la evaluación y el reajuste de las metas.
- Pertinente: claramente relacionado con los objetivos y metas.
- Relacionados en lo posible con la sostenibilidad económica, social y ambiental,
los indicadores deben dar cuenta de los efectos colaterales de los proyectos o
programas que evalúan.
61
- Confiables: deben dar una demostración convincente de que los objetivos están
siendo alcanzados, basados en la observación y no subjetivamente.
También es importante considerar si los datos y las fuentes están disponibles, quiénes
recolectarán la información y el costo que tiene el recolectar y sistematizar la información.
La colecta y sistematización de informaciones requieren una comprensión previa de
todo el sistema de gerencia con indicadores por parte de los responsables de esta actividad.
O sea, las actividades de colecta, sistematización de informaciones no son rutinas de
rellenado de formularios, y sí un proceso de aprendizaje permanente, donde los resultados
logrados son útiles para el acompañamiento de las actividades y la toma de decisiones de
los agentes envueltos en la promoción del desarrollo territorial.
No se busca fomentar una fiscalización en el sentido interventor, sino que se busca que
los actores sociales y los agentes públicos identifiquen y apliquen modalidades
participativas y colaborativas de trabajo que además posibiliten un flujo permanente de
información y resultados al interior del territorio y también al exterior. Información,
comunicación, transparencia y fluidez son clave para crear un ambiente de confianza y
compromiso sostenido. Por ello, actividades como rendición de cuentas, informes cortos de
actividades y resultados, difusión de trípticos o informativos sobre el proceso, relaciones
informales basadas en el diálogo, fomentan el control social del proceso.
Los principales resultados esperados del control social son:
- Flujos de información en funcionamiento.
- Ambiente colaborativo y comprometido.
- Estrategias de monitoreo y evaluación definidas.
- Indicadores de proceso y de resultados definidas participativamente
- Objetivos y metas monitoreados.
- Retroalimentación y ajustes al Plan.
62
4. Consideraciones finales
Se espera que este material sirva para acercar a gerentes y promotores del desarrollo a
un marco referencial teórico y metodológico que contribuya a los procesos de promoción
en los territorios Empezar la Gestión del Desarrollo Territorial no es automático ni
mecánico, por el contrario requiere de mucha perseverancia para mantener el proceso,
compromisos para avanzar y flexibilidad para ajustar los pasos que sean necesarios.
Se destacan cuatro macro-procesos para impulsar el Desarrollo Territorial:
Organización/movilización, Planificación, Coordinación/Ejecución y Control Social. A su
vez, están basados en cuatro principios fundamentales del desarrollo: democrático,
participativo, eficiente, transparente.
Clave en todo el proceso es la existencia de un Impulsor o Promotor del proceso, que
podría ser una persona o más. En términos formales corresponde a: i. la Gobernación en el
caso de los departamentos y a las Municipalidades en los distritos impulsar la elaboración
y ejecución de planes, y ii. a los Centros de Desarrollo Agropecuario de la DEAg/MAG ser
promotores y puntos focales del SIGEST para promover la gestión territorial. Estos
mandatos invitan a profundizar los conceptos y herramientas sobre el tema en forma
permanente a fin de contar con talentos humanos preparados para los nuevos desafíos que
se plantean desde el punto de vista institucional en general y en los territorios en particular.
5. Bibliografías básicas recomendadas
Adib, A. 2010. Guía para la Formulación y Gestión de Planes de Desarrollo Rural
Sostenible: un abordaje participativo con enfoque territorial. Asunción, IICA.
Birbaumer, G. 2007. Gerencia de desarrollo territorial rural: el cambio económico desde
el interior del país. Asunción, GTZ/MAG.
Sepúlveda S., S. 2008. Gestión del Desarrollo Sostenible en territorios rurales: métodos
para la planificación. San José, C.R.; IICA.
Sepúlveda S. y Duncan Guimarães, M. 2008. Gestión del Desarrollo Sostenible en
Territorios Rurales en Brasil.
Echeverri, R. y Echeverri, A. M. 2009. El Enfoque Territorial redefine el desarrollo
rural. En: Seminario Institucionalidad Agropecuaria y Rural: Santiago, Chile, FAO.
63
ANEXOS
64
Anexo. Marco Legal
Leyes, Decretos y Resoluciones del ámbito Agrario y rural pertinentes.
(esto se reflejara en la edición impresa final/oficial, esta versión es para
los fines de difusión y capacitación vía correo electrónico y pagina web)*
Nota del remitente. GuEs