anti-proyecto de tesis 11.docx 1 (1) (1)

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGOFacultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de AdministraciónUnidad de Postgrado

TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE:MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

TEMAANALISIS DE CAPACITACION Y SU INCIDENCIA EN LA

PRODUCTIVIDAD LABORAL DE RECURSOS HUMANOS EN EL MINISTERIO DE AGRICULTURA 2011-2013, SEDE SANTO

DOMINGO,

SUSTENTANTEALBANIA DE JESUS CARRASCO SOSA

Asesora

Carmen Gisela Herrera

Santo Domingo, República Dominicana

Agosto de 2015

Tabla de contenido

Paginas

INTRODUCCIÓN

CAPITULO l.....................................................................................................................9

GENERALIDADES SOBRE CAPACITACIÓN................................................................9

1.1 Generalidad de capacitación...............................................................................13

1.2 El proceso de Capacitación.................................................................................14

Ver un resultado a corto plazo...................................................................................14

1.3 Técnicas para el desarrollo del personal.............................................................14

1.4 Tipos de capacitación y cuando son necesarios.................................................16

1.5 Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios...........................................16

1.6 Como determinar si la capacitación es necesaria...............................................17

1.7 como la manera de resolver el problema............................................................17

1.8 Puede usarse diferente tipos de capacitación.....................................................17

1.9 Como diseñar y planear un programa de capacitación.......................................17

1.10 Etapas en la preparación de un programa de capacitación..............................18

1.11 Como desarrollar un plan general para la capacitación.....................................19

1.12 METODOS TRADICIONALES DE CAPACITACION.........................................19

1.12.1 PREPARAR PLAN DETALLADO...................................................................20

1.13 ADMINISTRAR LA LOGISTICA DEL PROGRAMA COMO ASEGURARSE QUE EL PROGRAMA DE CAPACITACION SE DESARROLLA SIN OBSTACULO.........20

1.14 EVALUACION OCURRE DURANTE Y DESPUES DEL ADIESTRAMIEMTO..21

1.15 EVALUCIACION DEL PROGRAMA Y DEL DOCENTE....................................22

1.15.1 Para preparar la visita:....................................................................................22

1.16 DURANTE LA VISITA DE SEGUIMIENTOS.....................................................23

1.17 Herramientas para evaluar necesidades de capacitación.................................24

1.18 Guías para la preparación de un presupuesto Facilitadores/Coordinadores (diseño del programa de capacitación.......................................................................25

1.19 Facilitadores/ Coordinadores (ejecución del programa de capacitación, evaluación y elaboración de informes)......................................................................25

1.19.1 MATERIALES, EQUIPO DE INSTALACIONE................................................26

1.19.2 PARTICIPANTES...........................................................................................26

1.19.3 SECRETARIALES Y DE OFICINA.................................................................27

1.19.4 Aspectos educativos.......................................................................................27

B. 1.19.5 Aspectos administrativos............................................................................28

1.19.7 Determinar los recursos necesarios para la capacitación..............................29

1.19.8 Determinar lo que se necesita para la capacitación.......................................29

1.20 Capacitación en información, educación y comunicación.................................29

1.20.1 Capacitación Administrativa............................................................................30

1.20.2 SE DEBE CAPACITAR LOCALMENTE........................................................31

1.20.3 El proceso de capacitación.............................................................................31

1.20.1 EL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO..................................33

1.20.2. Diagnostico de las necesidades de capacitacion.........................................33

1.21 Establecimiento de obejtivo de capacitacion.....................................................34

1.21.1 Capacitacion en el trabajo..............................................................................35

1.21.2 CAPACITCIONES DE SIMULADORES.........................................................36

1.22 TECNICAS DEL APRENDIZAJE A DISTANCIAS AUDIOVISUAL Y TRADICIONAL...........................................................................................................37

1.23 CAPACITACION BASADA EN COMPUTADORA.............................................38

1.24 ESTRATEGIA Y CAPACITACION DE RH BASADA EN DVD..........................39

1.24.1 APRENDIZAJE SIMULADO...........................................................................40

1.25 Capacitacion via internet y portales de aprendizajes.........................................41

1.25.1 PORTALES DE APRENDIZAJE.....................................................................41

1.25.2 REPUESTA A SU SOLICITUD.......................................................................42

CAPITULO II..................................................................................................................43

ASPECTOS GENERALES DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA.............................43

2.1 Generalidades......................................................................................................44

2.2 MISIÓN Y VISIÓN................................................................................................46

2.2.1 MISION.............................................................................................................46

2.2.2 VISION..............................................................................................................46

2.2.3 VALORES Y COMPROMISOS.........................................................................46

2.3 EL MINISTERIO DE AGRICULTURA, ES EL ÓRGANO RECTOR DEL SECTOR AGROPECUARIO NACIONAL..................................................................................47

2.4 AREAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS...................................................................................................................................49

2.5 La cantidad de personas que laboran en el ministerio........................................49

2.6 FUNCIONES DE CADA DIVISION......................................................................50

2.7 ORGANIGRAMA..................................................................................................51

2.8 DEPENDENCIAS.................................................................................................51

2.9 INFORMACIÓN SOBRE PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS DE ORIGEN VEGETAL..................................53

NOMBRE FORMAL DEL SERVICIO:.......................................................................53

Nombres representativos:......................................................................................53

Descripción del servicio:........................................................................................53

ÁREA RESPONSABLE:...........................................................................................53

CONTACTOS DEL ÁREA RESPONSABLE:...........................................................54

REQUERIMIENTOS O REQUISITOS:......................................................................54

2.10 PROCEDIMIENTOS A SEGUIR:.......................................................................54


NOMBRES REPRESENTATIVOS:...........................................................................54

DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO:..............................................................................55

2.11 PRODUCTOS DE LA RECTIFICACIÓN TÉCNICA:..........................................55

A QUIÉN VA DIRIGIDO:...........................................................................................55

ÁREA RESPONSABLE:...........................................................................................55


NOMBRES REPRESENTATIVOS:...........................................................................56


nombre formal del servicio:....................................................................................56


2.12 Asesoramiento a las Organizaciones es para:..................................................57

A QUIÉN VA DIRIGIDO:...........................................................................................57

PROCEDIMIENTOS A SEGUIR:...............................................................................57

2.13 Proyectos en ejecución......................................................................................58

CAPITULO III.................................................................................................................60

ANALISIS Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA.............................................................................................................60

3.1 Análisis y Evaluación...........................................................................................60

3.2 Incidencia del sistema de capacitación en el desempeño y el impacto en la productividad laboral..................................................................................................61

CAPITULO IV................................................................................................................64

REPRESENTACION E INTERPRETACION DE LOS DATO........................................64

4.1 Método utilizado en la investigación....................................................................65

4.2 Método Analítico..................................................................................................65

4.3 Método deductivo.................................................................................................65

4.5 Técnica de recolección de datos.........................................................................65

Descripción y validación de los instrumentos de recolección de datos.........................66

4.6 Población y muestra de la investigación..............................................................66

4.7 El tamaño de la muestra......................................................................................67

4.8 Conclusión...........................................................................................................78

4.9 Recomendaciones...............................................................................................80

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................82

REVISTAS.....................................................................................................................84

ENCICLOPEDIAS.........................................................................................................85

DICCIONARIO...............................................................................................................85

INTERNET.....................................................................................................................86

ANEXOS........................................................................................................................86

1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA......................................................................1

1.1 DESCRIPCION Y FORMULACION..........................................................................1

1.2-FORMULACION........................................................................................................2

1.3 OBJETIVOS..............................................................................................................3

1.4- Objetivo General......................................................................................................3

1.2.2 Objetivos Específicos..........................................................................................3

1.5 JUSTIFICACIÓN.......................................................................................................3

1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES....................................................................................4

ll. MARCO TEORICO.....................................................................................................4

2.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTE..............................................................................4

2.2 MISIÓN Y VISIÓN.....................................................................................................7

2.3 VALORES Y COMPROMISOS.................................................................................7

2.4 REVISION DE LITERATURA....................................................................................8

2.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS...................................................................................8

2.6 TEORIAS.................................................................................................................10

2.7 HIPÓTESIS O IDEAS A DEFENDER......................................................................10

2.8: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E INDICADORES..............................10

INTRODUCCIÓN

En este proceso de investigación se hará un análisis sobre la capacitación y como incide en la productividad de los empleados del ministerio de agricultura, observar si los programas de capacitación se aplica a todos el personal.

Se analizara si los programas han contribuido a la formación de los empleados de la institución, si han presentado cambios en su actitud, si han tenido interés en adquirir mejores conocimientos para la ejecución en las funciones que le han correspondido desempeñar. Verificaremos como se aplican los programas, si

están acorde con las exigencias del mercado y si son aplicados a todos los niveles gerenciales.

Examinaremos las técnicas que se implementan en la capacitación, los métodos que se usan, los modelos existentes y los procedimientos usados.

Se conocerá y se describa el sistema actual de capacitación, sus principales características del sistema y determinar las incidencia en la productividad laboral en el periodo 2011-2013.

Como la capacitación es una inversión para preparar y obtener

prospectos para ocupar cierta posición en la organización y lograr

un desarrollo pleno en los procesos productivos, se hace necesario

que estos programas se desarrollen en todos los nivel de estructura

de la organización. Es un medio para simplificar y evaluar las

capacidades en conocimientos que tiene el mercado de empleos, el

cual impactara en todas las actividades de la organización, de tal

forma que se podrá evaluar el desempeño de cada persona

contratada.

La ejecución de este proceso se esbozara en las diferentes

vertientes para conocer el impacto que tiene la capacitaciones de

los empleados del ministerio de agricultura.

Se estudiara la forma en que está estructurado el departamento de

Recursos humanos para llevar a cabo el proceso de capacitación de

personal. Se determinara la forma los programas se desarrollan y la

importancia de los mismos.

Analizar el sistema de capacitación del personal y determinar su

impacto en el proceso productivo del ministerio de Agricultura, se

describirá el proceso de capacitación para mejorar del personal, y

lograr el fortalecimiento de la institución en mejora del personal

calificado en recursos humanos y se determinara el desempeño de

la productividad laboral.

Esta investigación basada en el análisis de capacitación del

personal, buscara brindar conocimientos para el desarrollo y manejo

del proceso, y la importancia que tiene este para calificar el

personal para instruirlo en los conocimientos del desarrollo de la

producción.

Se usaran los métodos de recolección de información a través del

cuestionario, las entrevistas, las encuestas y otras técnicas de

investigación. Además se utilizara el método analítico, deductivo e

inductivo, sintético y el método de la observación.

Esta investigación está dividida por capítulos, los cuales

presentamos a continuación su contenido en forma esquemática:

Capítulo I, representa las generalidades sobre la capacitación,

conceptos, importancia, reseña histórica, misión, visión y valores y

la estructura organizacional. Capítulo II, está la revisión de

literatura, identificación de términos y los procesos de capacitación.

Capítulo III, presenta el análisis situacional de la empresa, Capítulo

IV, estará la parte de la representación e interpretación de los datos

y finalmente las Recomendaciones, la conclusión y fuentes

bibliográficas al igual que los anexos que sustentaron la viabilidad

de esta investigación.

CAPITULO l.

GENERALIDADES SOBRE CAPACITACIÓN

1.1 Generalidad de capacitación.

El origen de la administración de los recursos humanos se refiere al derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas que al parecer es como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales, las relaciones que se establecían requerían estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena práctica de la misma.La capacitación tiene su propio origen y evolución en su historia, surge desde la época primitiva hasta nuestros días, no es una moda nueva, sino que desde la época Colonial ya se registraban documentos de esta área, y en épocas mucho más primitivas los instructores eran las personas encargadas de capacitar a cada trabajador y esto porque que con el paso del tiempo aprendieron a desarrollar su aprendizaje (habilidades), para dirigir al personal

La creación de técnicas, centros de capacitación para el trabajo agropecuario o industrial, el adiestramiento rápido de la mano de obra, centro nacional de productividad, esto con el fin de que los interesados sean mejor entrenados para realizar en el futuro un trabajo eficaz y productivo, pero en la realidad esto no funcionó como se planteó y las empresas tuvieron que capacitar a este grupo de personas, antes de verlas ya trabajando.

Las funciones son:

Promover la aplicación de las nuevas disposiciones en materia de capacitación.

Vigilar que en los centros de trabajo se capacite a los trabajadores.

Establecer correspondencia postal con los centros de trabajo, a fin de que éstos reporten información relativa a sus programas de capacitación.

Dentro del sector obrero se crea el Instituto de Capacitación de la Industria Azucarera, la misma STPS, continuó realizando acciones para verificar los procesos de capacitación de cada trabajador y con estas medidas inicio una nueva área la Dirección General de Formación Profesional (1976) y en 1977 se crea la Dirección General del Empleo y Formación Profesional.

Su aparición se vincula con la segunda revolución industrial, a inicios del siglo XX, donde se incorporan todos los conocimientos de la ciencia y la tecnología a la administración, iniciándose así el movimiento de la “Administración Científica” o Taylorismo, donde se mejora la eficiencia, lo que favorece la especialización, se hace necesaria la creación de departamentos especializados de gestión de personal.Como consecuencia del impacto que provoco el proceso de la revolución industrial, con las complejidades de las tareas organizacionales que tenían los que participaban en la construcción de un nuevo modelo económico, a este modelo se le llamo relaciones industriales, como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para aminorar los conflictos que se suscitaban entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.

En esa época las personas y las organizaciones vivían separadas y por lo tanto se necesitaba un interlocutor para reducir las diferencias y que buscaban articular capital y trabajo para impulsar el crecimiento de ambos.

A partir del 1970 surgió el concepto de administración de recursos humanos como agentes pasivos cuyas actividades debían ser planeadas y controladas a partir de las necesidades de la organización, es decir, veían a las personas de que debían ser administradas por las organizaciones o por un área central de recursos humanos.

Con las nuevas características del nuevo milenio como parte de la globalización de la economía, la fuerte competitividad en el mundo de los negocios, cambio rápido e imprevisibles y el dinamismo del ambiente, ya que las organizaciones que tienen éxitos no administran recursos humanos , ni tampoco administran personas porque eso significa tratarla como agentes pasivos y dependientes, pero ahora las organizaciones administran con las personas, son agentes activos y proactivos, dotado de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias.

Antes consideraban a las personas como capacidades manuales, físicas y artesanales como consumidores de costos, sin embargo ahora como socio de la misma.

Para el año 1980 la administración de los recursos humanos llega a su madurez estableciendo áreas administrativas, como capacitadores, sueldos, y salarios, contratación y empleos y desarrollo organizacionales. Los hechos que marcaron las etapas por lo que fue atravesando la administración de los recursos humanos.

En la revolución industrial se sustituyó el hombre por maquinas que luego paso a la producción en masa y se crea el ensamblado, se elimina el trabajo físico lo que permite el surgimiento de científicos e ingenieros, donde aparecen la supervisión y control de los trabajadores comienza a surgir el trabajo especializado.

Esto permitió el surgimiento del sindicalismo por parte de los grupos para defender y regular la jornada de trabajo y revisar las actividades relacionada con el sueldo y algunas condiciones de trabajo.

La administración científica se pudo estandarizar el trabajo a través de método de tiempo y movimiento de derechos y deberes. Esto permitió establecer relaciones entre el jefe y empleados para tratar de satisfacer necesidades a través de las prestaciones y los servicios médicos e higiene en el trabajo.1.1 Generalidad de capacitación.

Capacitación es la captación de conocimiento sobre técnicas y sistemas que permiten desarrollar operación y/o visión de un puesto de trabajo, ya sea de carácter operativo o de dirección. (Chiavenato año 2011)

Adiestramiento es la capacidad y habilidad para aplicar conocimientos en la mejora de las actividades propias del puesto, es decir, el adiestramiento consiste en la aplicación correcta de técnicas impartida, para lograr resultados esperados.

Hoy en día con el alcance, velocidad accesible a la tecnología, mientras más comunicado y relacionado esta la institución mejor y más rápido desarrollo tendrá, por eso es necesario siempre estar

innovando, estar al día y estar mejorando ese cambio constante que ofrece la capacitación. Por lo general la capacitación puede dividirse en tres tipos: técnica, directiva o administrativa y humana.

La capacitación son los métodos que se utilizan para dar a los trabajadores nuevos o actuales las habilidades que necesitan para realizar sus labores (Gary Dessler año 2011)

La capacitación solía enfocarse en habilidades técnicas, como enseñar a los trabajadores a soldar alambres o capacitar a los trabajadores para desarrollar los planes de clases, sin embargo ahora requiere de cambios tecnológicos, con habilidades más profesionalizarte para trabajar en equipos, tomar decisiones y comunicarse. Los empleados requieren capacitación en habilidades tecnológicas y computacionales, diseño y fabricación asistidos por computadora.

La capacitación tiene una influencia muy significativa en la eficiencia organizacional y resulta más útil que la evaluación y la retroalimentación solo por debajo del establecimiento de metas, en cuando a su efecto sobre la productividad (Ricardo Varela Año 2011)

La técnica se refiere aquellos conocimientos adquiridos por el personal por su experiencia laboral, que le permite desarrollar sus habilidades. La capacitación implica todo lo relacionado a relaciones humanas, como puede ser: motivación, integración de equipo de trabajo y manejo de estrés. Este tipo de trabajo está dirigido a todo el personal que consiste en hacer mejores individuos a los integrantes de una institución.

1.2 El proceso de Capacitación

La capacitación debe inicial inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa proporcionar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para diseñar sus trabajos. Esto podría significar mostrar a un nuevo diseñador.

Ver un resultado a corto plazo.Directiva o administrativa son la técnicas o enfoque, criterios adquirido que nos permiten en el corto y mediano plazo un cambio de coordinación de esfuerzos o estrategia por lo general enfocado a mando medio y superior.

1.3 Técnicas para el desarrollo del personal.

Los administradores tiene un gran número 1de oportunidades para mejorar el desempeño, motivación y habilidades del personal mediante técnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo Estas técnicas incluyen:

Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegación y supervisión efectiva

Incrementar la participación delos empleados en la toma de decisiones en áreas que afectan su trabajo y dar el conocimiento apropiado a su contribución.

Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desarrollo del programa.

Realizar con frecuencias retroalimentación de los trabajos realizado anteriormente para que de esa manera pueda asumir responsabilidades.

Establecer un programa para la promoción de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organización.

Utilizar la interacción diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitirles a los empleados a que asistan a cursos, talleres seminarios, congresos y conferencias.

Dar oportunidades a los empleados realizar cursos o becas para realizar pos-grados y maestrea e inter cambiar ideas a otros países. Y preparar programa de planificación familiar fuera y dentro del país.

Crear equipo dentro de la organización para dar apoyo regularmente al personal, así como capacitación especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

Apoyar las visitas de intercambio entre las diferentes áreas funcionales dentro dela organización, tales como: poner a trabajar junto a un asistente y un asistente financiero para que el primero aprenda más sobre las funciones del departamento de finanzas.

Desarrollar un programa de rotación de trabajo que permita que unos aprendan de otro dentro de la organización.

Varias de las técnicas anteriormente enumeradas requieren que el personal reciba algún tipo de capacitación en lo formal o en su servicio. Existen ciertos tipos de capacitación que siempre son importante, el personal nuevo y siempre necesita orientación en las habilidades básica que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que, la capacitación sea precisa y adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general un miembro del personal necesita capacitación cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo sin embargo la capacitación informal es una solución cara.

1.4 Tipos de capacitación y cuando son necesarios.

Capacitación informal: conocimientos o instrucciones impartidas en el día a día en el transcurso de la jornada laboral y que sirve para corregir de una manera rápida y concreta aquellos problemas menores que surgen como conocimiento de situación cambiantes del trabajo.

Capacitación formal: cuando se detecta que la capacitación necesaria supera simples instrucciones correctivas debido a que el nivel de complejidad requerida exige otro tipo de tratamiento y que cualquier intercambio de conocimiento que un supervisor pueda trasmitir es insuficiente, estamos en una situación distinta, aquí la capacitación debe tener características muy diferentes, lo mismo

que su implementación, en este caso la capacitación se considera formal.

1.5 Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios

Los administradores deben de tener en cuenta la importación de la capacitación para su actualización afín de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerle al día los avances de su campo. Además, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ellos pueden representar una experiencia que fortalezcan al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitación adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y motivarlos.

1.6 Como determinar si la capacitación es necesaria

Cundo una evaluación desempeño elaborar las observaciones del administrador revelan un desempeño no satisfactorio de trabajo o un problema de desempeño, se tiende a considerar la capacitación

1.7 como la manera de resolver el problema.

Mientras que la capacitación puede resolver una manera apropiada muchos problemas de desempeño, hay tanto otros problema que no se soluciona con la capacitación y más bien puede tratarse con una mejor supervisión: un problema de desempeño que surja por cuestiones personales de un empleado, por un conflicto de personalidad con los clientes o por la falta de entendimiento de lo que se espera de él.

1.8 Puede usarse diferente tipos de capacitación.

El administrador puede recordar que aun cuando la capacitación sea necesaria la formal no puede ser apropiada. Es posible que la

deficiencia de habilidad pueda resolverse mediante la instrucción durante el desempeño. Analizando la situación el administrador debe considerar si el empleado está calificado para el trabajo y puede capacitarse o si el trabajo lo debe realizar otras personas.

1.9 Como diseñar y planear un programa de capacitación.

Un programa de certificación tendrá diferentes necesidades de personal y por conveniente requerimiento, dentro de sus niveles. A medida que el programa se amplia e incorpora nuevo personal área de trabajo, se requerirá capacitación adicional. La administración tendrá que ser más eficiente y el personal necesitara formarse para desarrollar y manejar programas más sofisticado mientras la organización madura y enfrenta temas más complejos tales con: la capacidad financiera mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejorar en la calidad de los servicios etc..

Muchas instituciones certificadas tienen una unidad de capacitaciones. En otras, puede no existir un departamento dedicado a esta actividad, ni los recursos humanos con experiencias en capacitación. En este caso se podría contratar uno o varios especialistas para hacer el diseño y la capacitación propiamente dicha. Aunque el director ejecutivo no este comprometido directamente en su preparación, quizás sea el responsable de asegurar que la instrucción brinde los resultados deseados y este bien organizados.

El director ejecutivo debe tener un conocimiento adecuado para:

Determinar la necesidad de capacitación de un empleado.

Establecer los requerimientos de la capacitación.

Escribir un programa de capacitación.

Apoyar la logística de la capacitación.

Evaluar un programa de capacitación.

Dar seguimiento al programa de capacitación.

Hace seguimiento cuando termine los programas de capacitación.

1.10 Etapas en la preparación de un programa de capacitación.

Este programa comprende componentes educativos, administrativos y clínicos en los cuales comprenden lo siguiente.

Establecer los objetivos generales del curso

Desarrollar un plan general de capacitación

Determinar la metodología, técnicas y enfoque de la capacitación.

Desarrollar planes d selecciones de capacitación

Determinar los requerimientos de recursos

Desarrollar el presupuesto para actividades de capacitación

Preparar la propuesta del programa de capacitación.

1.11 Como desarrollar un plan general para la capacitación

Un análisis breve de los objetivos generales del programa de capacitación revela los temas y las áreas que se deben tratar. La instrucción en diferentes temas requiere distintos enfoques. La capacitación para el desarrollo del programa debe organizarse en programa, cada una cubriendo una materia diferente, la formación comienza con las tareas básicas y va aumentando en complejidad. Para la capacitación clínica y administrativa las secciones deben seguir una secuencia lógica y el final de una conduce el comienzo de la siguiente

Para organizar las capacitaciones en secciones, resulta útil una educación en etapas y el programa se divide en periodos alternados de capacitación formal y experiencias en el campo o en el cargo. Esta capacitación particularmente apropiada cuando se desea adiestrar supervisores regionales trabajadores comunitarios

que son responsables de una variedad de tarea tales como basada en la competencia, es la participación activa de los empleados. Para asegurar esto, deben elegirse capacitadores que utilicen la demostración y la practica en vez de charlas o conferencias.

1.12 METODOS TRADICIONALES DE CAPACITACION

Los conocimientos pueden impartirse mediantes métodos tradicionales tales como: charlas, lecturas, proyecciones de películas o un caso real. Con este método la retención de las informaciones se mejora mediantes ejercicios escritos y discusiones, sin embargo las habilidades solo pueden trasmitirse mediante la demostración, ejercicios estructurados y la práctica actual. Las actitudes se ensenan mejor mediantes discusiones de grupos, ejercicio de retroalimentación y practicas seguidas.

1.12.1 PREPARAR PLAN DETALLADO

Cuando se plantea una capacitación basada en competencia, debe dedicarse más tiempo al aprendizaje de experiencias y a la práctica que a las charlas. El 30% del tiempo debe ser de información y 70% para utilizar la información y aplicar las nuevas habilidades. Cuando se desarrolla un plan detallado de capacitación, los instructores deben establecer las veces que deben practicarse las tareas claves para asegurar un nivel básico de competencia.

1.13 ADMINISTRAR LA LOGISTICA DEL PROGRAMA COMO ASEGURARSE QUE EL PROGRAMA DE CAPACITACION SE

DESARROLLA SIN OBSTACULO.El éxito de un programa de capacitación depende, no solo de la capacidad de este, sino también las logística subyacentes al programa. Los participantes necesitan estar cómodos, bien

alimentados y disponer del trasporte necesario. Si falta cualquier de estos factores, los participantes tendrán problemas para concentrarse en su capacitación. Para asegurar que las cosas se afectan correctamente, el trabajo de los docentes debe ser coordinado con el personal administrativo y de logística. Las decisiones que tomen los instructores, tienen un impacto directo sobre el personal administrativo o logístico y requieren una buena comunicación, una retroalimentación y una coordinación efectiva.

El responsable del programa de capacitación debe preparar un plan de trabajo que identifique>

Todas las actividades que se necesitan para realizar una capacitación.

Todos los materiales que se requieren para cada actividad.

Los responsables de cada actividad.

La fecha límite para terminar cada actividad.

1.14 EVALUACION OCURRE DURANTE Y DESPUES DEL ADIESTRAMIEMTO.La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio durante, al final y una vez más después de lo que participan regresan a sus trabajos. Al principio, es útil recolectar datos básicos de los participantes, tanto de su nivel de conocimiento y habilidad, como de sus expectativas respecto a la capacitación. Esto puede hacerse con un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de cada participante y una recibir información e los que esperan aprender. Estos datos pueden utilizarse y si se satisfecho las necesidades de los participantes.

Por último, debe evaluarse la capacitación tanto al final del curso como después de que los empleados regresen a sus trabajos. Al final del curso, antes que regresen los participantes, el docente puede aplicarles la post- prueba, que puede ser igual a la pre-

prueba. La diferencia en los resultados de los dos exámenes revelara cambios en el conocimiento, actitudes y habilidades que ayudan a evaluar la efectividad de la capacitación. Siempre debe haber una oportunidad para participantes de evaluar las habilidades docentes y efectividad de las metodologías utilizadas.

1.15 EVALUCIACION DEL PROGRAMA Y DEL DOCENTE.

En la página siguiente se presenta una muestra de la forma de evaluación de un programa de capacitación. Para valorar el desempeño de los docentes y ayudarlos a satisfacer las necesidades de los participantes, es útil un formulario de evaluación a ser llenado por los estudiantes. Este formulario puede incluir áreas como el entusiasmo, el conocimiento del tema, las habilidades para explicar el tema, para facilitar discusiones, pueden preguntar si la mitología y técnica de capacitación fueron apropiadas, y que sugerencias tienen para mejorar en el futuro

1.15.1 Para preparar la visita:Determinar los objetivos específicos

Obtener de los docentes una copia del contenido del programa de capacitación

Si es posible, invitar a los docentes a participar en la visita de seguimientos. De no ser posible, tratar de reunir con ellos para discutir el programa. Verificar si tienen alguna pregunta adicional para incluir en el seguimiento.

Identificar las habilidades nuevas que el personal capacitado debido aprender.

Revisar las descripciones de los cargos de los empleos y según sea propio, incluir cualquier tarea nueva en las descripciones de las funciones actuales.

Determina cuantos empleos se visitaran, el tiempo de permanencia en cada lugar, e informales por adelantado sobre los objetivos de la vista.

Preparar un formato estandarizado para anotar los resultados de la visita.

Indicar los lugares que se visitaran, la ruta que se tomaran, el tiempo de viaje, los medios de transporte y hospedaje.

1.16 DURANTE LA VISITA DE SEGUIMIENTOS Determinar si el personal capacitado tiene el apoyo suficiente o adecuado y los recursos necesarios para aplicar sus nuevas habilidades y conocimientos.

Proveer capacitación adicional en el trabajo para fortalecer las habilidades principales aprendidas en los programas de capacitación.

Ayudar al personal a superar cualquier resistencia de parte de otros profesionales o de la comunidad que le impide aplicar sus nuevas habilidades.

Jjjfjvjvvvnvn nklsn l

¿Existe algún

No

Establecer una

No

¿Existe algún beneficio al realizarse mal esta

actividad?

NoSi

Corrija la Diferencia

¿Existe alguna deficiencia para recibir

la tarea?

No

Si

Establecer prácticas para los

¿Ha utilizado esta habilidad?

Efectuar una capacidad para

adquiera la habilidad necesaria

SiNo

¿Ha efectuado esta tarea en el

pasado?

¿Es Importante? (si lo es, continua con el

árbol)

¿Cuál es el problema del desempeño?

¿Tiene el individuo

la habilidad para hacer la tarea

1.17 Herramientas para evaluar necesidades de capacitaciónPara determinar la cantidad y el tipo de capacitación que se requiere, debe evaluarse la situación actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de capacitación: una para la capacitación básica del nuevo equipo y otra para fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe utilizar la descripción del cargo o analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la capacitación inicial. Para la segunda, hay que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes. Para identificar las áreas que requieren incluirse en la capacitación, Puede realizarse una variedad de métodos en este análisis:

Análisis de la descripción del cargo y planes de trabajo. Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la persona que ocupa el puesto.

Si algún empleado no tiene los conocimientos necesarios para su posición, estos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.

Análisis de tarea. Para realizar este análisis, hay que elaborar una lista de todas las tareas grandes y pequeñas que una persona efectúa durante su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo, material, consecuencias y riesgo que comprenda cada actividad. Por último, agrupar esta información en unidades de tareas relacionadas que requieren conocimientos y

Haga que le interese.

¿Existe algún Establecer una

Si

Asegure que tenga una buena

retroalimentación.

Establecer prácticas para los

Si

habilidades similares, y transformar estas unidades en métodos y objetivos de capacitación (didácticos o prácticos)

Supervisión y observación en el trabajo. Durante la observación del cumplimiento de las ruinas de trabajo, hay que saber detectar quien no entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da información incorrecta.

Encuesta al personal. Es conveniente preguntar al personal si tiene necesidades de adiestramiento. Esto puede establecer mediante entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.

Encuestas a clientes. Aun cuando el propósito de este tipo de encuestas no es el de identificar necesidades de capacitación pueden aprovecharse para detectar situaciones susceptibles de mejorarse mediante la capacitación. El uso de técnicas cualitativas, tales como los grupos focales, ayudan también a dicho propósito.

1.18 Guías para la preparación de un presupuesto Facilitadores/Coordinadores (diseño del programa de capacitación)

1. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores.

2. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario diario, multiplicado por el numero coordinadores.

3. Viáticos: Número de días, multiplicado por el viatico diario, multiplicado por el número de coordinadores.

4. Viajes: Numero de viajes, multiplicado por la tarifa de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

1.19 Facilitadores/ Coordinadores (ejecución del programa de capacitación, evaluación y elaboración de informes)

1. Salarios (tiempo completo): Número de días, multiplicado por el salario diario multiplicado por el número de coordinadores.

2. Honorarios (medio tiempo): Número de días, multiplicado por el honorario, multiplicado el número de coordinadores.

3. Viáticos: número de días, multiplicado por el salario diario, multiplicado por el número de coordinadores

4. Viajes: Numero de viajes, multiplicado por el número de viaje ida y vuelta, multiplicado por el número de coordinadores.

1.19.1 MATERIALES, EQUIPO DE INSTALACIONE.

1. Materiales de adiestramiento (ordenes): números de paquetes, múltiples por el precio unitario.

2. Materiales de adiestramiento ( costo de envió y de aduana)3. Papel4. Estanciales fotocopias5. Costo de mano de obra.6. Materiales de capacitación (duplicación)7. Suministros para el adiestramiento: costo del artículo,

multiplicado por el número de participantes.8. Alquiler de equipo: precio de alquiler, multiplicado por el

número de días.9. Local: alquiler diario, multiplicado por el número de días.

1.19.2 PARTICIPANTES

1. Viajes (ida y regreso del adiestramiento): tarifa de viaje ida y regreso, múltiples por el número de participantes.

2. Viajes (relacionados con el adiestramiento) tarifa de viaje ida y regreso, multiplicado por el número de participantes.

3. Viáticos: tarifa diaria (local), multiplicado por el número de participantes.

4. Viáticos: tarifa diaria (no local), multiplicada por el número de participantes.

1.19.3 SECRETARIALES Y DE OFICINA

1. Secretarias 2. Suministros para secretaria3. Personal de apoyo4. Comunicaciones (cartas, llamadas telefónicas, fax,

telegramas).5. Refrigerios.

Diferentes métodos para evaluar programas de capacitación

Evaluación final del programa de capacitación

Curso: Lugar:

Director: Fechas:

1.19.4 Aspectos educativos 1. Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa de adiestramiento encerrado en un círculo de número de la siguiente escala:

2. En cuanto al tiempo de duración del programa, este fue:

*Muy largo

*Muy cortó

*Adecuado

3. Por favor indique las cinco sesiones más importantes para su trabajo (díganos cual fue la más relevante).

4. Señale las cinco sesiones que fueron menos relevantes para su trabajo (díganos cual fue la menos relevante).

5. En qué temas la hubiera gustado utilizar más tiempo (profundizar)?

6. Que aspectos adicionales le hubiera gustado incluir en el programa?

. 1.19.5 Aspectos administrativos

Evaluar cada uno de los siguientes aspectos del programa encerrando en un círculo un número de la escala siguiente:

Excelente Muy bien

Bien

Satis. No satis.

Alojamiento 5 4 3 2 1Comida 5 4 3 2 1Salón de clases

5 4 3 2 1

Apoyo administrativo

5 4 3 2 1

Actividades sociales

5 4 3 2 1

Transporte local

5 4 3 2 1

1.19.7 Determinar los recursos necesarios para la capacitaciónLos recursos necesarios para el adiestramiento varían según el tipo de capacitación que se ofrece. Es importante hacer un inventario de todos los materiales de capacitación que se requieren para desarrollar el programa.

1.19.8 Determinar lo que se necesita para la capacitación.

Capacitación Clínica.Esto programa de adiestramiento clínico puede requerir instalaciones donde los empleados puedan desarrollar sus habilidades para alcanzar los estándares profesionales. El adiestramiento clínica necesita contar con un modelo de los sistemas reproductivo, como muestra tenemos el anti -conceptivos y otros materiales para simular un ambiente clínico, material audiovisual, otro material como pre-requisito para el adiestramiento clínico.

1.20 Capacitación en información, educación y comunicación.

En la capacitación, las actividades en los medios masivos de comunicaciones, requiere el acceso a las instalaciones de las mismas. En este adiestramiento masivos de comunicaciones debe permitir a que los empleados practicar con el equipo que utilizaran en proyecto de comunicación.

En general las actividades requieren variedades de equipo de producción para el desarrollar competencias en la utilización del enfoque multimedio, de educación, información y comunicación.

La capacitación para consejería, a individuos o grupos pequeño que tiene acceso al usuario o grupo con características para una práctica adecuada. Los capacitadores deben tener una considerable experiencia de trabajo en la industria de la comunicación. Debe estar familiarizado con el uso de medio masivo para influir en cambios de conducta en la población con respecto las prácticas de salud.

1.20.1 Capacitación Administrativa.

La capacitación en aspectos administrativos no requiere instalaciones especiales a menos que se incluye la formación de computadora. Un ambiente que favorece al aprendizaje es el principal factor al escoger el lugar de capacitación. Debe hacerse un esfuerzo para aislar a los participantes de la demandas de su trabajo diario. Si se requiere trabajo de campo, el lugar de adiestramiento no debe estar muy lejos de instituto y organizaciones que se visitaran como parte de la capacitación.

Todos los docentes deben estar familiarizados con el uso de métodos de adiestramiento basado en la experiencia (simulaciones, estudio de casos y trabajo en grupo), ya que este es el método fundamental mediante el cual se transmite conceptos y habilidades administrativas.

Un equipo de proyectores y diapositivas es todo lo que se requiere. Debe enfatizarse sobre los materiales más apropiados para ayudar a los empleados a entender y aplicar conceptos y herramientas administrativas. Desafortunadamente, las instituciones locales de capacitación, generalmente no tiene acceso a los materiales de capacitación administrativo más avanzado.

1.20.2 SE DEBE CAPACITAR LOCALMENTELa dirección puede decidir la capacitación local o envía a los candidatos a otros lugares. Organizar y desarrollar un programa de capacitación local. Requiere una organización compleja y coordinada pero es mucha más barato. Pueden capacitarse varias personas de la localidad por el costo de enviar fuera a una sola persona.

Una clara y bien organizada, que justifique la necesidad del programa de capacitación y muestre como afectará positivamente los resultados el programa global, será apoyada más fácilmente por una agencia donante o la alta gerencia de la empresa.

Los planteamientos del análisis, permiten reducir la importancia de elaborar el programa de capacitación en comunicación eficaz, por cuanto el mismo permitirá satisfacer las necesidades en el diagnóstico que sustenta la referida propuesta, en función de optimizar la calidad de la educación y enfrentar con iniciativa propias las diferencias evidencia.

1.20.3 El proceso de capacitación

La capacitación se refiere a los métodos que se utilice para dar a los trabajadores nuevos cambio en la actualidad y sus habilidades, que necesita para realizar sus labores.

En la actualidad, el ámbito de la capacitación es nuco más amplio de lo que era hace varios años. La capacitación solía enfocarse en habilidades técnicas, como enseñarlos ensambladores a soldar alambres o capacitar a los profesores para desarrollar sus planes de clase. Actualmente, también puede significar capacitación remedial (de recuperación) en educación, ya que los programas de mejoramiento de la calidad requieren que los empleados elaboren diagramas y gráficas, y analicen datos.

Así mismo, quizá los trabajadores actuales requieran capacitación en habilidades para trabajar en equipo, tomar decisiones y comunicarse. Y, conforme las organizaciones se vuelven más avanzadas tecnológicamente, los empleados requieren capacitación en habilidades tecnológicas y computarizadas, como diseño y fabricación asistidos por computadores.

Ahora los expertos en capacitación usan cada vez con mayor frecuencia la frase “aprendizaje y desempeño” en el lugar de trabajo” en vez de capacitación para destacar las metas duales fundamentales de la capacitación del aprendizaje del empleado y desempeño organizacional.

La capacitación tiene una influencia muy significativa en la eficacia organizar, y resulta más útil que la evaluación y la retroalimentación, solo por debajo del establecimiento de metas, en cuanto a su efecto sobre la productividad.

La capacitación tiene un papel vital creciente en las implementaciones los planes estratégicos de la organización. Como sea la un instructor:’ ya no tan solo nos concentramos en los objetos tradicionales de la capacitación {…} Nos sentamos con la gerencia y la ayudamos a identificar metas y objetivos estratégicos, así como las habilidades y el conocimiento necesario para lograrlos.

Después, trabajamos en conjunto para identificar si nuestro personal tiene las habilidades y el conocimiento, y cuando no los tienen, empezamos a considerar las necesidades de capacitación.” De igual modo, en la actualidad la capacitación juega un rol fundamental en el proceso de gestión del desempeño de la organización.

Básicamente, la gestión del desempeño significa dar un enfoque sistemático a la capacidad, la evaluación y la retribución de los empleados, de manera que sus esfuerzos tengan sentido en cuanto a las necesidades y metas de la compañía. Adopta un enfoque de gestión del desempeño en l capacitación significa que la capacitación debería- explícitamente- tener sentido en términos de aquello que la compañía quiere que cada empleado aporte, para alcanzar las metas de la organización en su conjunto.

1.20.1 EL PROCESO DE CAPACITACION Y DESARROLLO.Los programas de capacitación y desarrollo consisten en cinco pasos, que son:

1- Análisis de necesidades, identifica las habilidades específicas que se requieren para desarrollar el trabajo, evaluar las habilidades de los empleados y desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de cualquier deficiencia.

2- Diseño de la instrucción, aquí se deciden, se reúnen y se producen los contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y actividades.

3- Validación, en el cual se eliminan los defectos del programa y este se presenta a un reducido público representativo.

4- Implantación y del programa , en el que se aplica la capacitación al grupo de empleados elegidos

5- Evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracaso del programa.

1.20.2. Diagnóstico de las necesidades de capacitación.El primer paso de la capacitación es determinar que capacitación, se requiere. Algunos llaman a esto el proceso de “determinar la carencia de habilidad”. Los empleadores determinan las habilidades que requieren cada puesto de trabajo, así como las habilidades de

los empleados actuales o potenciales. Después, e diseña la capacitación para resolver tal carencia de habilidades.

La evaluación de las necesidades de capacitación de los trabajadores nuevos por lo general implica un análisis de tareas, es decir, desglosar los puestos de trabajo en subtareas y enseñar cada una de ellas al trabajador nuevo. El diagnostico de necesidades para empleado actuales resulta más compleja: ¿La capacitación es la solución, o el desempeño es insuficiente porque el trabajador no está motivado? Aquí se requiere análisis de desempeño. Veremos cada una de ellos.

El análisis de tareas se usa para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores nuevos. Con personal inexperto, la meta consiste en brindar a la nueva contratación, las habilidades y el conocimiento requerido para alcanzar un desempeño eficaz.

Es necesario un estudio detallado del puesto de trabajo para determinar que habilidades específicas se quieren, como soldar (En el caso de un trabajador de la línea de ensamble) o entrevistar (en el caso de un supervisor). La descripción y la especificación del puesto de trabajo darán información útil, para indicar las responsabilidades

Las habilidades específicas requeridas en el puesto, y convierten en el punto de referencia básico para determinar la capacitación requerida para el desempeño.

Para los trabajadores actuales cuyo desempeño sea deficiente, por lo general, no es suficiente el análisis de tarea. El análisis del desempeño significa verificar si existe una deficiencia en el desempeño y el determinar si esta debería rectificarse mediante capacitación o algún otro medio (como transferir al empleado o cambiar su plan de remuneración).

1.21 Establecimiento de obejtivo de capacitacion. Después de diagnosticar las necesidades de capacitación, es necesario establecer objetivos de capacitación concretos y mensurables. Los objetivos de capacitación, desarrollan o (mas generalmente) didácticos son “una descripción de un desempeño que usted espera que muestre los trabajadores de ingreso reciente, antes de considerarlos competentes”. Por ejemplo:

Dados un kit de herramientas y un manual de servicios, el representan técnico podrá ajustar en 20 minutos el registro (línea negra a lo largo de los bordes del papel) en su duplicador Xerox, de acuerdo con las especificaciones establecidas en el manual.

Los objetivos especifican que deberían lograr el aprendiz después de completar exitosamente el curso de capacitación. Por lo tanto, proporcionan una guía para los esfuerzos tanto del aprendiz como del instructor, así como un punto de referencia para evaluar el éxito del programa de capacitación.

Una táctica útil también es crear, para el aprendiz, una necesidad de capacitación motivacional percibida, como al ilustrar con un ejemplo grabado que podría salir mal si la capacitación no se toma con seriedad. La capacitación resulta infructuosa cuando el aprendiz padece la habilidad o la motivación para beneficiarse de ella.

El empleador puede dar varios pasos para aumentar la motivación del aprendiz. Ofrecer oportunidades para la práctica activa, y dejar que el aprendiz cometa errores y explore soluciones alternativas, mejora tanto la mejoración como el aprendizaje. La retroalimentación, incluyendo evaluaciones periódicas del desempeño y críticas verbales más frecuentes, también es importante. El instructor también debería hacer significativo e interesante el material.

1.21.1 Capacitación en el trabajo

Existen muchos tipos de capacitación en el trabajo (CET). El más familiar es el método coaching. Aquí un trabajador experimentado o

el supervisor del aprendiz capacitan al empleado, en el puesto del trabajo. En niveles inferiores, los aprendices pueden adquirir habilidades para, digamos, operar una maquina al observar al supervisor.

No obstante, esta técnica también se usa ampliamente en niveles gerenciales superiores. Algunas firmas usan la posición de “asistente” para capacitar y desarrollar a los futuros altos ejecutivos de la compañía por ejemplo.

La rotación de puesto de trabajo, donde un empleado (por lo general un gerente en capacitación) se mueve de un puesto de trabajo a otro a intervalos determinados, es otra técnica de capacitación en el trabajo. Asimismo, las asignaciones especiales dan a los ejecutivos de nivel inferior experiencia de primera mano para trabajar en problemas reales.

1.21.2 CAPACITCIONES DE SIMULADORES

La capacitación con simuladores es una técnica donde los estucados aprenden a cerca del equipo real o simulado que usaran en el puesto del trabajo, pero reciben su capacitación fura de este. Por lo tanto, buscan obtener las ventajas de la capacitación en el trabajo, aunque sin realmente tener al aprendiz en el puesto de trabajo. Tal capacitación es necesaria cuando resulta muy costosa o peligroso, capacitar empleados en el escenario laboral real.

Colaborar a nuevos trabajadores de línea ensamble para trabajar podría hacer más lenta la producción, por ejemplo, y cuando la seguridad es de interés primordial, como en el caso de los pilotos la capacitación simulada sería la única alternativa práctica.

La capacitación con simuladores puede realizarse con el equipo con los aprendices realmente usaran en el puesto de trabajo. Con frecuencia la capacitación el uso de simuladores de equipo de trabajo. En la capacitación de los pilotos, por ejemplo, las ventajas principales de los simuladores de vuelos son:

Seguridad. Las tripulaciones practican las maniobras de vuelo en un ambiente controlado.

Eficiencia en el aprendizaje. La ausencia de la conflictiva afluencia de mensajes acerca del tráfico aéreo ayuda a la concentración total sobre como volar la nave. Dinero. El costo de usar un simulador de vuelo tan solo es una fracción del costo que aplicaría volar un avión.

El hecho de trabajar con modelos representa una gran ayuda para el individuo, ya que en su inicio la toma de decisiones requiere procesos de pensamientos de nivel alto, aunque posteriormente suele volverse sencillo.

Los modelos forman parte de un sistema de análisis que buscan abarcar una misión completa y estructurada de fenómenos incluidos en al decisión, considerado todo en una situación determinada. Los modelo pueden ser iconos (modelos físicos a escala), análogos (aquellos susceptibles de representarse como graficas) y simbólicos o matemáticos.

En un modelo de simulación, lo importante es la compresión del fenómeno sobre el cual se requiere tomar una decisión, lo cual nos lleva a considerar cuatro aspectos.

1. La comprensión que tiene un individuo, que esta replantada por sus modelos (punto de vista).

2. Los modelos personales utilizados para tomar decisiones pueden ser inconsistentes.

3. Al mejorar el modelo, mejorar la decisión.

4. El modelo ayuda a resolver situaciones con base en los hechos.

Un modelo es la versión simplificada de una realidad más compleja y su propósito consiste en aclarar un fenómeno. El modelo incluye detalles esenciales y la realidad se representa para ciertos propósitos. Los simuladores y los modelos son un medio de ayuda en el proceso de toma de sesiones, así como en la capacitación del persona

1.22 TECNICAS DEL APRENDIZAJE A DISTANCIAS AUDIOVISUAL Y TRADICIONAL

Las técnicas audiovisuales como películas, televiso de circuitos cerrados, audio cintas y videocintas, o disco suelen muy eficaces y se usan con mucha frecuencia. En sus sesiones de capacitar a trabajadores que están geográficamente separado entre sí, o respeto del instructor.

Es “un medio de unir a dos o más grupos distantes, usando una combinación de equipo de audio y video”. Las conferencias en video permiten al individuo que están en una instalación comunicarse en vivo con personas de otra ciudad u otros países, o con varios grupos en muchas otras ciudades.

Con frecuencia, la comunicación requiere que se envíen señales de audio y video comprimidas, a través de la línea de cable de banda hecha, internet o vía satélite. Los sistema de teclado permiten la interactividad audiencia – instructor. Management Recruiters Internacional (MRI) usa el sistema Cónfer View basado en Pc de la firma, con la finalidad de brindar capacitación a cientos de trabajadores, cada uno ubicado en su oficina de manera simultánea.

1.23 CAPACITACION BASADA EN COMPUTADORA

Es una sala de capacitación hospitalaria de la Universidad de Stanford, los estudiantes de medicina que usan cascos de realidad virtual controla avatares en las pantallas de computadora. Estos avatares son simulaciones computarizada fungen como médicos cada avatar tiene un rol diferente, como enfermera y técnico de sala de emergencia.

Los residentes y estudiantes de medicina usan sus teclados para controlar cada movimiento de su avatar en el centro de traumatología de realidad virtual. Un avatar sostiene al paciente; otros se apresuran a limpiar las vías respiratorias.

En la pantalla, los signos vitales del paciente reaccionan de manera adecuada ante las decisiones de los estudiantes de medicina y

residentes. Más tarde los instructores recrean el escenario y muestran a los aprendices que hicieron bien y que hicieron mal.

En la actualidad, la capacitación cada vez con mayor frecuencia se basa en computadoras.

En la capacitación basada en computadoras (CBC), el aprendiz usa un sistema basado en computadora para incrementar de manera interactiva su conocimiento o sus habilidades.

Actualmente esto a menudo significa (como Stanford) presentar a los aprendices simulaciones computarizadas y usar multimedia, incluyendo discos de video, para ayudar al alumno aprender cómo hacer el trabajo, recientemente, sin embargo la capacitación basada en computadora es menos compleja en un programa de capacitación

Después, el aprendiz comienza una entrevista simulada al escribir preguntas, que responde un modelo grabado en video que actúa

1.24 ESTRATEGIA Y CAPACITACION DE RH BASADA EN DVD

como el solicitante, y cuyas respuestas a múltiples preguntas se programaron en la computadora. Al final de la sección la computadora indica al aprendiz donde estuvo mal “quizás al plantear preguntas discriminatorias.

El avatar es una representación gráfica, generalmente humana que se asocia a un usuario para su identificación. Los avatares pueden ser fotografías o dibujos artísticos, y algunas tecnologías permiten el uso tridimensional.

McDonald’s desarrollo alrededor de 11 cursos diferentes basados en disco de computadora para los trabajares de sus franquicias. Los programas consisten de lecciones apoyadas para imágenes, que requieren que los aprendices hagan elecciones para demostrar sus comparaciones. Las casa de software multimedia especializadas, como Graphic Media de Portland, Oregón, producen mucho del contenido para programas de CBC como estos, desarrollan tanto títulos personalizados como programas genéricos, como un paquete $999 para enseñar seguridad en el centro de trabajo.

1.24.1 APRENDIZAJE SIMULADO

“Aprendizaje simulado” significa diferentes cuestiones para distinguir personas, una encuesta reciente pregunto a profesionales de la capacitación que experiencias considerarían de los aprendizajes simulados. Los porcentajes de los instructores que eligieron cada una fueron:

Juegos tipo realidad virtual 19%

Guía animada paso a paso, 8%

Escenarios con pregunta y árboles de decisiones con animación superpuesta, 19%

Juegos de roles en línea con fotografía y videos, 14%

Software de capacitación que incluye capturas de pantalla con peticiones interactivas de respuestas 35%

Otro, 6%

Como en Stanford, los empleadores se apoyan crecientemente en simulaciones computarizadas para dar mayor realismo a sus programas de capacitación.

En viro mental Tectónicas Corporación, con base en Orlando, por ejemplo, creo una simulación de administración de desastres avanzada, para aprendices en capacitación sobre respuestas a emergencia médicas. Uno de los escenarios simulados presenta un avión comercial que se estrella en pista de aterrizaje de un aeropuerto. Es tan realista que sus “consternados” aprendices, que incluyen a bomberos y funcionarios aeroportuarios, responden a las vistas y sonidos del accidente usando dispositivos de señalización y radios.

1.25 Capacitación vía internet y portales de aprendizajes

El aprendizaje basado en internet está sustituyendo rápidamente a muchos otros tipos de capacitación. Muchas firmas simplemente dejan que sus empleados tomen cursos en línea que ofrecen proveedores como Click2Learn.com. Otros usan su propia Intranet para facilitar la capacitación basada en computadora. Por ejemplo, Silicón Graphics transfirió muchos de sus materiales de capacitación a CD-ROM. Sin embargo, pronto sustituye el método de distribución en CD-ROM por distribución de materiales de capacitación vía su Intranet. “Ahora los trabajadores pueden tener acceso a los programas más simples que lo deseen. Los costos de distribución son cero, y si la compañía quiere hacer un cambio en el programa, puede hacerlo dese una ubicación central.

1.25.1 PORTALES DE APRENDIZAJE.

Muchas firmas usan su Intranet para alojar sus portales empresariales. También llamados portales de información de

información empresarial (PIE), las categorías de empleados de una firma (secretarias, ingenieros, vendedores, etcétera) pueden tener acceso a todas las aplicaciones corporativas que necesitan, y “conseguir las herramientas que requieran para analizar datos dentro y fuera de su compañía, así como ver el contenido personalizado que necesitan, como noticia industriales y datos de competitividad.

Las compañías imparten cada vez con mayor frecuencia la capacitación de sus trabajadores a través de duchis portales. A menudo contratan a los llamados proveedores de servicios de aplicaciones.

1.25.2 REPUESTA A SU SOLICITUD

Las acciones formativas se ejecutan en los diferentes departamentos de acuerdo al área técnica que pertenezcan a los mismos, así como los resultados arrojados en la detección de necesidades.

Para medirlos cambios causados por participar en algún evento formativo luego de las capacitaciones y verificar la comprensión de las misma, utilizamos una herramienta que nos permite medir e identificar si los resultados fueron o necesitan refuerzos.

CAPITULO II

ASPECTOS GENERALES DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA

2.1 Generalidades

El Ministerio de Agricultura, fue instituido en la Constitución del 25 de Febrero de 1854, denominándose, Secretaría de Estado de Interior, Policía y Agricultura.

En los 144 años que transcurren desde 1854 al 1998, a la Secretaría de Estado de Agricultura se le ha cambiado la denominación en 16 ocasiones.

Por otra parte, en el lapso de tiempo comprendido entre 1844 y el 1907, los Departamentos de la Administración Pública se denominaron, indistintamente, Ministerios o Secretarías de Estado, pero desde la Constitución Política del 1908 hasta el 2010, se han identificado como Secretarías de Estado, con excepción de dos breves períodos en los cuales se llamaron Ministerios, en los años 1963 y en 1965-66; en el primer caso, durante el Gobierno Constitucional del Profesor Juan Bosch, y en la segunda, en el Gobierno Provisional, o de Conciliación Nacional, presidido por el Dr. Héctor García Godoy.

Las denominaciones que ha tenido el Ministerio de Agricultura son, las siguientes:

Secretaría de Interior, Policía y Agricultura. Constitución Política del 25 de febrero de 1854.

Secretaría de Estado de Agricultura e Inmigración. Constitución Política del 1908, desde el 1ro.de abril del 1908 al 06 de mayo del 1929.Secretaría de Estado de Agricultura y Comercio (Ley No. 1124 del 07 de mayo del 1929), desde el 07 de mayo del 1929 al 18 de abril del 1934.

Secretaría de Estado de Agricultura, Industria y Comercio (Ley No. 668 del 19 de abril del 1934), desde el 19 de abril del 1934 al 29 de noviembre del 1934.

Secretaría de Estado de Trabajo, Agricultura, Industria y Comercio (Ley No. 786 del 30 de noviembre del 1934), desde el 30 de noviembre del 1934 al 30 de mayo del 1935.

Secretaría de Estado de Agricultura y Trabajo (Ley No. 914 del 31 de mayo del 1935), desde el 31 de mayo del 1935 al 16 de marzo del 1936.

Secretaría de Estado de Agricultura (Ley No. 1074 del 17 de marzo del 1936), desde el 17 de marzo del 1936 al 27 de febrero del 1938.

Secretaría de Estado de Agricultura, Industria y Trabajo (Ley No. 1477 del 28 de febrero del 1938), desde el 28 de febrero del 1938 al 31 de mayo del 1945.

Secretaría de Estado de Agricultura y Riego (Ley No. 889 del 04 de mayo del 1945, con efectividad al 1ro. de junio), desde el 1ro.de junio del 1945 al 28 de febrero de 1946.

Secretaría de Estado de Agricultura, Pecuaria y Colonización (Ley No. 1120 del 20 de febrero del 1946, con efectividad al 1ro. de marzo), desde el 1ro.de marzo del 1946 al 24 de julio 1953.

Secretaría de Estado de Agricultura (Ley No. 3607 del 25 de julio del 1953), desde el 25 de julio del 1953 al 13 de mayo del 1955.

Secretaría de Estado de Agricultura y Recursos Hidráulicos (Ley No. 4148 del 14 de mayo del 1955), desde el 14 de mayo del 1955 al 13 de julio del 1955.

Secretaría de Estado de Agricultura y Minas (Ley No. 4204 del 14 de julio del 1955), desde el 14 de julio del 1955 al 21 de octubre del 1955.

Secretaría de Estado de Agricultura (Ley No. 4312 del 22 de octubre del 1955), desde el 22 de octubre del 1955 al 14 de septiembre del 1959.

Secretaría de Estado de Agricultura y Comercio (Decreto No. 5137 del 11 de septiembre del 1959, con efectividad al 15 de septiembre), desde el 15 de septiembre del 1959 al 14 de abril del 1961.

Secretaría de Estado de Agricultura (Decreto No. 6603 del 11 de abril del 1961, con efectividad al día 15), desde el 15 de abril del 1961 al 28 de abril del 1963.

Secretaría de Estado de Agricultura (Constitución Política del año 1962) de Agricultura (Constitución Política del 29 de abril del 1963), desde el 29 de abril del 1963 al 24 de septiembre del 1963.

Ministerio de Agricultura (Acta Institucional del 03 de septiembre del 1965), desde el 03 de septiembre del 1965 al 27 de noviembre del 1966.

Secretaría de Estado de Agricultura (Constitución Política del 28 de noviembre del 1966), desde el 28 de noviembre del 1966 hasta el 8 de Febrero de 2011.

Ministerio de Agricultura (Decreto No. 56-10 de fecha 8 de Febrero de 2010 que entró en vigencia en octubre del 2011) hasta la actualidad.

La Ley No. 8 de Septiembre de 1965, determina las Funciones del Ministerio de Agricultura.

2.2 MISIÓN Y VISIÓN

2.2.1 MISION

Formular y dirigir las políticas agropecuarias de acuerdo con los planes generales de desarrollo del país, para que los productores aprovechen las ventajas comparativas y competitivas en los mercados y contribuir de esa manera a garantizar la seguridad alimentaria, la generación de empleos productivos y de divisas y el mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

2.2.2 VISION

Un sector agropecuario eficiente, competitivo e innovador y emprendedor, que sirva de base a la economía dominicana, proporcionándole la fuente alimentaría a la población, generador de oportunidades, beneficios económicos y sociales para los/as productores/as y consumidores/as.

2.2.3 VALORES Y COMPROMISOS

e TransparenciaObjetividad Imparcialidad,

Lealtad Resposabilidad,

Competividad,

Sosteniblidad,

EquidadCompromiso,

Honestidad,

Etica,

Profesionalidad e Innovacion.

2.3 EL MINISTERIO DE AGRICULTURA, ES EL ÓRGANO RECTOR DEL SECTOR AGROPECUARIO NACIONAL.

Corresponde al Ministerio de Agricultura directamente o en coordinación con otras entidades o por medio de las entidades vinculadas al Ministerio:

Formular y dirigir la política agropecuaria del país en un todo, de acuerdo con los planes generales de desarrollo.

Estudiar en colaboración con la Junta Nacional de Planificación y Coordinación, la situación agropecuaria del país, y presentar a la consideración del Gobierno el plan global agropecuario a corto y largo plazo.

Coordinar los programas a corto y largo plazo de las entidades vinculadas y relacionadas al sector.

Aprobar los presupuestos anuales de las entidades vinculadas al sector agropecuario.

Estudiar los aspectos económicos y sociales de la producción, distribución y consumo de los productos agropecuarios.

Preservar los recursos naturales renovables, reglamentar su uso, incrementarlos y fomentar su racional aprovechamiento.

Racionalizar de acuerdo con las leyes y las técnicas el uso de las tierras.

Promover el mejoramiento de la tecnología agropecuaria así como capacitar al personal profesional y no profesional.

Aprobar y supervisar los programas de las escuelas agrícolas vocacionales.

Prestar asistencia técnica y formular recomendaciones sobre política crediticia.

Prevenir y controlar las plagas y enfermedades de los animales y de las plantas.

Fomentar y realizar investigaciones científicas en el campo agropecuario.

Fomentar la producción agropecuaria.

Estudiar las posibilidades de exportación y de sustitución de importaciones de productos agropecuarios y formular la política al respecto.

Conocer todos los asuntos relacionados con el desarrollo agropecuario de la nación.

Reglamentar la conservación de las aguas.

Colaborar con el organismo correspondiente en el uso y distribución de las aguas de irrigación.

Dar las recomendaciones pertinentes sobre la habilitación de áreas irrigables.

Determinar y señalar a los organismos correspondientes las prioridades en la construcción de caminos vecinales.

Realizar estudios sobre mercadeo de productos agropecuarios y proponer las reglamentaciones y medidas necesarias.

Establecer y unificar un sistema de pesas y medidas en todo el país para el mercadeo de productos agropecuarios.

Dar las recomendaciones pertinentes para la fijación de los alimentos para aves y ganado así como controlar la calidad de los mismos.

Dar recomendaciones pertinentes para la fijación de precios, exoneraciones de impuestos a los productos y equipos utilizados en la agropecuaria, así como controlar la calidad de los mismos.

Promover, recolectar y difundir las investigaciones agro-climatológicas en todo el territorio nacional.

Cooperar con todo en lo concerniente a las conferencias y reuniones internacionales sobre las materias antes enumeradas y velar por el cumplimiento de los contratos o convenios ratificados por el Gobierno Nacional en relación con esas mismas materias.

2.4 AREAS QUE COMPONEN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

División de adiestramiento y capacitación.

División de pensión y jubilación.

División de registro y control de asistencia-archivo.

División de beneficios laborales-seguro médico.

División de reclutamiento y selección del personal.

División de relaciones laborales-indemnizaciones.

Sub-dirección.

Dirección.

Unidad médica.

2.5 La cantidad de personas que laboran en el ministerio

Son aproximadamente 9,000 mil servidores públicos incluyendo las ocho (8) regionales y en el departamento de recursos humanos son aproximadamente 90 empleados

2.6 FUNCIONES DE CADA DIVISION

División de beneficios laborales: coordinar y ejecutar de manera eficiente todo el proceso que involucra las designaciones de nuevos empleados del ministerio, exclusiones, reajustes de sueldos, cambios de cargos, cambios de programa, coordinaciones, traslados, aperturas de cuentas a nuevos empleados, etc. Con el objetivo de lograr los lineamientos diseñados por el ministro de nuestro Manuel de políticas, para el mejor funcionamiento de los recursos humanos de nuestra institución.

División de reclutamiento y selección del personal: Llevar a cabo cada uno de los procesos encomendados a la misma tales como: evaluación de desempeño (anual) de los empleados del ministerio, reclutamiento y selección del personal nuevo a ingresar a la instituciones, solicitud de bono por desempeño a los empleados incorporados al sistema de carrera administrativa, de los empleados incorporados de personal, coordinación de los empleados puesto a disposición de recursos humanos, entre otros.

Archivos: Organizar, controlar, clasificar y depurar todos los expedientes de los empleados y ex-empleados del ministerio de agricultura.

Registro y control de asistencia: Facilitar la toma de medida necesarias ejecutando y actualizando de manera correctas las acciones maternidad, vacaciones, etc.), haciendo cumplir las normas, políticas, y procedimientos según los controles internos de la institución.

Pensión y jubilación: Nuestro objetivo es alcanzar la pensión o jubilación del servidor público que se acerca a nosotros tramitándola en el menor tiempo, preparación los expedientes de los servicios a jubilar.

Adiestramiento y capacitación: Coordinar actividades designadas a capacitar, adiestrar y motivar al empleo con el propósito de mejorar sus conocimientos, buscando proporcionar beneficios para al ministerio, logrando que la institución sea más fuerte y productiva.

2.7 ORGANIGRAMA

2.8 Dependencias

Dirección General de Ganadería (DIGEGA)

Dirección General de Riesgos Agropecuarios (DIGERA)

Aseguradora Agropecuaria Dominicana S. A. (Capital Mixto)

Banco Agrícola de la República Dominicana (BAGRICOLA)

Instituto Agrario Dominicano (IAD)

Instituto Dominicano de Investigaciones Agropecuarias y Forestales (IDIAF)

Instituto de Estabilización de Precios (INESPRE)

Instituto Azucarero Dominicano (INAZUCAR)

Instituto Nacional de la Uva (INUVA)

Instituto Nacional del Tabaco (INTABACO)

Instituto de Desarrollo y Crédito Cooperativo (IDECOOP)

Comité Nacional para la Aplicación de las Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (CNMSF)

Consejo Nacional de Agricultura (CNA)

Consejo Nacional de Investigaciones Agropecuarias y Forestales (CONIAF)

Consejo Nacional de Producción Pecuaria (CONAPROPE)

Consejo Nacional para la Reglamentación y Fomento de la Industria Lechera (CONALECHE)

Consejo Dominicano del Café (CODOCAFE)

Consejo Dominicano de Pesca y Acuicultura (CODOPESCA)

Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA)

Proyecto de Apoyo a la Transición Competitiva Agroalimentaria (PATCA)

Fondo Especial para el Desarrollo Agropecuario (FEDA)

Patronato Nacional de Ganaderos

Programa de Mercado, Frigoríficos e Invernaderos (PROMEFRIN)

Laboratorio Veterinario Central (LAVECEN)

2.9 INFORMACIÓN SOBRE PROCEDIMIENTOS PARA LA IMPORTACIÓN DE PRODUCTOS Y SUBPRODUCTOS DE ORIGEN VEGETAL

Nombre formal del servicio:

Información sobre procedimientos para la Importación de Productos y sub-productos de origen vegetal

Nombres representativos:

Director Depto. de Sanidad Vegetal

Descripción del servicio:

Los requisitos fitosanitarios de importación hacen referencia a las medidas específicas impuestas por un país importador a los envíos de productos de origen vegetal que se movilizan hacia el mismo, con la finalidad de mantener el nivel de protección necesaria para evitar el ingreso de plagas al país.

En la República Dominicana, los requisitos fitosanitarios de importación se han establecido para diversos productos y subproductos de origen vegetal, procedentes de países con los cuales se mantienen relaciones comerciales.

En general, los requisitos fitosanitarios describen las condiciones fitosanitarias requeridas para permitir el ingreso y movilización de vegetales, productos y subproductos, los cuales fueron determinados mediante análisis de riesgos.

A quién va dirigido:

Público en General

Área responsable:

Departamento de Sanidad Vegetal

Contactos del área responsable:

Departamento de Sanidad Vegetal Ministerio de Agricultura Santo Domingo, D. N. 809 547-3888 Ext. 4101

Requisitos:

Requisitos Generales de Importación de Productos de Origen Vegetal

Certificado fitosanitario original del país exportador.

Permiso de otras dependencias como Departamento de Semillas, Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, Departamento de Promoción Agrícola y Ganadera.

Las bodegas del barco y/o furgones/contenedores deben estar limpias y desinfectadas antes de colocar la mercancía o envío.

La mercancía o envío estará sujeta a inspección fitosanitaria al arribo a puerto dominicano.

Algunos productos o sub-productos requieren tratamiento fitosanitario.

Deben venir libres de plagas y/o tierra/suelo.

Los embalajes hechos de madera deben cumplir con la ninfa n.°15-revisión 2009

2.10 PROCEDIMIENTOS A SEGUIR:

A través del portal del Comité Nacional para la Aplicación de las Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (CNMSF), usted podrá obtener los principales requisitos sanitarios y fitosanitarios generales y específicos, para poder importar productos agropecuarios desde otros países.


Contingentes Arancelarios (Productos de la Rectificación Técnica)

NOMBRES REPRESENTATIVOS:

Comisión para las importaciones Agropecuarias, y la Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA)

Del servicio:

En el marco de la Organización Mundial del Comercio, la República Dominicana posee una lista de mercancías cuyas importaciones pueden ingresar al territorio dominicano con aranceles preferenciales pero bajo contingentes arancelarios.

A partir del mes de Agosto del 2012, mediante el Decreto No. 569-12, se cambió el método de administración de los contingentes

arancelarios de los productos incluidos en la Rectificación Técnica de la lista XXIII de la República Dominicana. En adelante, el método utilizado para la asignación es el de las Subastas Públicas, las cuales están organizadas por la Bolsa Agro empresarial de la República Dominicana (BARD), según lo ordenado cada año por la Comisión para las Importaciones Agropecuarias.

2.11 PRODUCTOS DE LA RECTIFICACIÓN TÉCNICA:

Arroz, habichuelas rojas, ajo, cebolla, maíz, azúcar, leche y carne de pollo. Para más información, pulse para ver el Decreto No. 569-12.

Para obtener más información sobre el proceso de subastas de los permisos de importación, visite el portal de la Junta Agro empresarial Dominicana (JAD).


Público en General

Área responsable:

La Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA), es la responsable de suministrar la información de volumen del producto a importar y la fecha en que se harían las subastas. La entidad ejecutora de las subastas es la Bolsa Agro empresaria de la República Dominicana, ubicada en las oficinas de la Junta Agro empresarial Dominicana (JAD).

NOMBRE FORMAL DEL SERVICIO:

Contingentes Arancelarios (DR-CAFTA)

NOMBRES REPRESENTATIVOS:

Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA)


En el marco del acuerdo de libre comercio con los Estados Unidos, el DR-CAFTA (por sus siglas en inglés), la República Dominicana posee una lista de mercancías cuyas importaciones pueden ingresar al territorio dominicano libre de arancel pero bajo contingentes arancelarios.

Dichos contingentes arancelarios se distribuyen en base al récord histórico de importación del solicitante y de las cantidades disponibles para Importadores Tradicionales e Importadores Nuevos, en el año calendario correspondiente. En caso que haya un remanente, el mismo se asignará a las personas físicas o jurídicas que cumplan con los requisitos de elegibilidad previstos en el Reglamento 505-10 y que lo soliciten, atendiendo al principio de primero en tiempo, primero en derecho.

Para más información, visite el portal de la Oficina de Tratados Comerciales Agrícolas (OTCA)

SERVICIOS DE ASESORAMIENTO TÉCNICO


Servicios de Asesoramiento Técnico


En las regionales hay un encargado de organización rural que es el responsable de coordinar con los técnicos agropecuarios, la asesoría a las organizaciones de los productores(as) en todos los procesos.

Para que los productores (as) reciban el asesoramiento, deben estar organizados (as).

Las Organizaciones deben estar compuestas por:

o Directivaso Estatutos

2.12 Asesoramiento a las Organizaciones es para:

Apoyar las organizaciones de productores(as) rurales en sus diferentes niveles organizativos en los aspectos de producción, mercadeo y gerencia.

Propiciar la adecuación de las estructuras organizativas de las organizaciones de productores(as) organizadas en la zona rural.

Coordinar con las diferentes instituciones publicas y privadas las actividades que sean dirigidas a los productores(as) organizados en la zona rural.

Motivar una real efectiva participación de los productores(as) rurales en la toma de decisiones para la ejecución de los programas y proyectos orientados hacia las organizaciones rurales.

Mantener un registro actualizado de las organizaciones de productores(as) rural en sus diferentes niveles en las direcciones regionales, zonas y sub.-zonas agropecuarias.


Organizaciones existentes que trabajan en el desarrollo rural agropecuario.

Procedimientos a seguir:

Pasos para su incorporación:

Estos pasos se pueden verificar mediante la ley 122-05. Esto cae dentro de los que son las organizaciones Campesinas las cuales tienen como objetivo básico apoyar los intereses del campesinado, incluyendo sus intereses comunitarios: Asociaciones de Agricultores(as), Organizaciones de Productores(as), entre otras.

Las actividades que se desarrollan en estas organizaciones son:

Reuniones.

Encuentros.

Cursos.

Talleres.

Charlas.

Y un acompañamiento en sentido general dependiendo de la necesidad.

2.13 Proyectos en ejecución

Proyecto para el Fortalecimiento de la Cuarentena Internacional en Haití y República Dominicana

Construcción de Sistemas de Producción para la Reconversión Agrícola de San Juan de la Maguana, República Dominicana

Mejoramiento Apoyo a la Innovación Tecnológica Agropecuaria en la Republica Dominicana (PATCA II)

Mejoramiento de la Sanidad e Inocuidad Agroalimentaria en la República Dominicana (PATCA II).

Construcción de Mercados Minoristas de la Avenida Duarte, en el Distrito Nacional (MERCADOM)

Mejoramiento del Desarrollo Económico Rural en el Centro y Este del País (PRORURAL Centro y Este)

Proyecto Control Integrado de Caracoles

Proyecto: Achatarramiento de Maíz

Mejoramiento del Desarrollo de las Organizaciones Económicas de Pobres Rurales de la Frontera (PRORURAL OESTE).

Fortalecimiento Institucional para el Desarrollo de los Territorios Rurales de Barahona (PRODESUR)

Ampliación, reforestación y desarrollo social en la Sierra, San José de las Matas

Manejo Especial de Seguridad Alimentaria (PESA) en la Provincia de Montecristi

Proyecto Control Permanente de Ratas

CAPITULO III

ANALISIS Y EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CAPACITACIÓN DEL MINISTERIO DE AGRICULTURA

3.1 Análisis y Evaluación

El ministerio de agricultura no cuenta con un sistema de capacitación y desarrollo por competencia como lo requiere el mercado actualmente, pues todavía se desarrolla el sistema tradicional por lo que simplemente se registra y se maneja las informaciones en una base de datos tal como lo establece la ley 41-08 de función pública en el contexto teórico practico, partiendo de los lineamientos establecidos por dicha Ley.

Para llevar a cabo un análisis de las capacitaciones y que sean evaluadas las mismas, el departamento de recursos humanos utiliza herramientas y formularios que le permiten reunir las informaciones pertinentes para ser procesadas y clasificadas a fin de poder fortalecer las debilidades de los empleados con que requieren capacitación para poder fortalecer los procesos productivos que se desarrollan de manera eficiente y así contar con un personal más preparado para la competencia

Las principales caracterizas de Capacitación con que cuenta el ministerio de agricultura, en el proceso de enseñanza aprendizaje es completamente directo, pues no existe un programa por escala que trace las pautas de cuales programas se desarrollan primero por niveles de jerarquía de importancia, sino que se desarrollan de acuerdo a las circunstancia y necesidades que se presente.

3.2 Incidencia del sistema de capacitación en el desempeño y el impacto en la productividad laboral

Este sistema desarrolla las habilidades y destreza del empleados, a pesar de no ser de competencia, pues con los conocimientos adquiridos por los empleados le permite tener un mejor manejo de las informaciones y del proceso, por lo que tiene un gran impacto en la productividad laboral en el sentido de que se agiliza y son más eficiente, por lo que se obtiene un mejor producto, tanto en los servicios como el producto tangible que ofrece el ministerio al mercado.

Además le permite tener mayor destreza, por lo que permite reducir accidentes en todos los procesos, Provoca mayor motivación en la

jornada laboral, lo que le permite tener mayor crecimiento personal e institucional para tener un desarrollo que percibe a través de la capacitación.

Esto le permite tener la facilidad de identificarse con la empresa debido a las compensaciones que podrían alcanzar su desarrollo en los procesos laborales.

Además aumenta la capacidad de interpretar y conocer las etapas de producción, lo que le permite incrementar la calidad del trabajo para tener mayor comunicación con el personal, la institución y el mercado lo que fomentara el crecimiento institucional por lo que se trabajara con mejores estándares, evidenciando la calidad del producto.

Las etapas en que se desarrollan los planes que se ejecutan en las diferentes o departamentos en el ministerio de agricultura, es decir, los cursos, charlas, entre otras instituciones coordinada por el ministerio, debido a que se ha desarrollado un plan de capacitación directamente por agricultura.

La división de adiestramiento y capacitación desarrolla las actividades de capacitación de acuerdo a los planes previamente elaborados. Estas actividades son coordinadas con diferentes instituciones que pueden impartir los temas establecidos en los planes. En este sentido se trabaja con facilitadores de instituciones, como el instituto nacional de formación profesional (INFOTEP), el instituto nacional de adiestramiento pública (INAP), el centro de capacitación en política y gestión fiscal (CAPGEFI), oficina presidencial de tecnología de la información y conocimiento (0PTIP), las cuales forman parte del desarrollo y capacitación de nuestros servidores en las diferentes áreas.

Por lo general realizan jornadas de charlas, y talleres en conjunto con el ministerio de la mujer, el ministerio de cultura, el ministerio de medio ambiente y recursos naturales, el consejo nacional de drogas, entre otras que fomentan el crecimiento nacional y laboral de nuestros personal, logrando de que cada uno este motivado y pueda mejorar el rendimiento de su área, adquirir nuestros conocimientos y estrategias para el desempeño del trabajo.

Luego de que estas capacitaciones son impartidas, la División de Adiestramiento y Capacitación se encarga de medir el impacto de cada una de esas actividades mediante un formulario que nos permiten verificar de acuerdo a las opiniones de los supervisores y /o superiores de este personal la puestas en práctica de estos conocimientos y habilidades adquiridas en las capacitaciones.

Los planes de capacitación se elaboran de acuerdo a la detección de necesidades, por lo que cada año es diferente al otro aunque hay actividades que estarán en todos los años pues al ser un Ministerio con más de 800 servidores, posiblemente alguien se haya quedado sin recibir alguna capacitación vital para su área y se tenga que dar la situación de incluirlo una vez más en el plan que corresponda al próximo año X.

El programa de capacitación que se utiliza en este Ministerio, está basado en procesos que se lleva a cabo para reunir las informaciones y coordinar capacitaciones de acuerdo a la situación actual del Ministerio. Con el paso del tiempo si se han modificado algunas herramientas para brindar un mejor servicio y tener mejores resultados.

Las acciones formativas se ejecutan en los diferentes departamentos de acuerdo al área técnica que pertenezcan los mismos, así como los resultados arrojados en la detección de necesidades.

Para medir los cambios causados por participar en algún evento formativo luego de las capacitaciones y verificar la comprensión de las mismas, se utilizan herramientas que nos permiten medir e identificar si los resultados fueron favorables o necesitan refuerzos.

CAPITULO IV

REPRESENTACION E INTERPRETACION DE LOS DATO

4.1 Método utilizado en la investigación

El método utilizado por el autor Abrew(20006) en su libro( método estadístico), explica la forma y el procedimiento de representación usados para tabular , resumir y representar los datos estadísticos en forma de análisis , gráficas y se usa para la estimación de parámetros que describe el comportamiento de las variables.

4.2 Método Analítico

Este método consiste en demostrar toda descomposición de elementos para observar las causas y la naturaleza y efectividad de las partes. Este se utilizó en la estructura de la revisión de literatura y para los datos de las encuestas.

4.3 Método deductivo

Se trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una teoría de conocimiento desde lo general o hipótesis básica y deduciendo sus consecuencias particulares con las ayudas de las teorías subyacentes. Se aplicara en todas las áreas, es decir, desde lo interno hasta lo externo.

4.5 Técnica de recolección de datos.

La técnica que se utiliza en esta investigación está basada en encuestas, cuestionarios de selección múltiple, entrevistas estructurada, Fichas de investigación para medir el comportamiento de los empleados, el método test, las entrevistas y el método de observación.

Esta investigación ayudara a determinar cuál es el comportamiento y su aplicabilidad del método de reclutamiento y selección de personal por competencia su incidencia en la producción laboral.

Descripción y validación de los instrumentos de recolección de datos.

La descripción y validación de los instrumentos de recolección de

datos, se logra obtener las informaciones requeridas para la

investigación del problema; como son:

La entrevista estructurada que utiliza formularios preparados y

estrictamente normalizada.

La entrevista no estructurada donde el encuestador se deja

libremente para realizar preguntas abiertas.

La entrevista focalizada, la cual requiere de una gran experiencia y

tacto para obtener lo que se desea de la investigación

Los cuestionarios como forma de recolectar informaciones a

atreves de preguntas cerradas y abiertas.

Además se utilizara la escala de medición de actitudes y

opiniones para aceptar o rechazar las conversaciones y las

formas de actuar cuando se apliquen dichas técnicas. Otros

instrumentos a utilizar serían los test que permitirán medir el

comportamiento observado de las personas habituales o

futuras. Estos test podrían ser individuales autos

administrativos y colectivos.

4.6 Población y muestra de la investigación

La población objeta de estudio es finita, en la cual se obtuvo un total de 9000 empleados perteneciente al universo de la empresa bajo estudio y que está constituida por todas las regionales del ministerio que son 8 y los que conforman el departamento de recursos humanos.

El tamaño de la población fue cuantificado por la información suministrada por el departamento de recursos humanos de la empresa bajo estudio.

4.7 El tamaño de la muestra

Cuando se toma una muestra se espera que la misma sea representativa a la población. Con este método se considera que se debe ahorrar recursos en la investigación pero que los resultados obtenidos deben ser confiables para los resultados del estudio.

El método utilizado para el muestreo es aleatorio simple probabilístico tomando como estrategia el tamaño de la muestra de estudio, se tomó como base un del total del universo, es decir, 10 empleados como prueba piloto y se utilizó la fórmula de Fischer del año 1994 para determinar la muestra.

¿Cómo considera usted el método de capacitación de personal

del ministerio agricultura?

Tabla No. I

Alternativa Frecuencia PorcentajeExcelente 0 0%Bueno 6 40%Regular 6 40%Deficiente 3 20%

Total: 15 100%Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de agricultura.

Gráfico No. 1

Analizando los datos obtenidos en la investigación se pudo obtener

que el 40% de los empleados valoró el programa de capacitación

como bueno, otro 40% lo considero regular y solo un 20% lo evaluó

como deficiente lo que se determina que hay que seguir

fortaleciendo la capacitación a los empleados.

Excelente Bueno Regular Deficiente0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

0%

40% 40%

20%

Series1

1- ¿El cambio del método tradicional al de competencia ha

beneficiado a la institución?

Tabla No. 2

Alternativa Frecuencia PorcentajeSi 9 60%No 6 40%

Total 15 100% Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de agricultura.

Gráfico No. 2

Si No0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

60%

40%

Series1

Se puede observar que del total encuestado el 60% considero que

se ha beneficiado el nuevo método de capacitación por

competencia, mientras que un 40% lo dijo que no está significa que

hay que seguir fortaleciendo el programa de capacitación para que

la mayoría de los empleados lo pueden asimilar.

2- ¿Cómo se siente usted con el método de capacitación de

personal usado actualmente?

Tabla No. 3

Alternativa Frecuencia PorcentajeBien 3 20%Mal 1 7%Regular 11 73%

Total 15 100%Fuente: encuesta aplicada a empleados del ministerio de agricultura.

Gráfico no. 3

Bien Mal Regular0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

20%7%

73% Series1

La encuesta aplicada a los empleados ofreció los siguientes

resultados que el 20% valoro la capacitación como buena, un 7% lo

considero mal y un 73% como regular, esto quiere decir que la

institución a través del departamento de recursos humanos debe

mejorar los programas humanos, hacer mejor publicidad para que

los empleados están más informado.

3- ¿Cree usted que este método de capacitación ha creado un

impacto positivo a la institución?

Tabla No. 4



Gráfico No. 4

Si No0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

67%

33%

Series1

Esta investigación ofreció que el 67% de los empleados, lo valoro

positiva, mientras un 33% considero que no ha tenido un impacto

positivo para la institución.

4- ¿cree usted que la empresa se ha fortalecido con el nuevo método de capacitación?

Tabla No. 5



Gráfico No. 5

Si No0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

67%

33% Series1

La investigación realizada a los empleados del ministerio de

agricultura, señala que el 67% de considero que el nuevo método

de capacitación ha fortalecido al ministerio y el 33% no lo considera.

5- ¿cree usted que este método le permite trabajar en equipo?

Tabla No. 6



Gráfico No. 6

Si No0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%73%

27%

Series1

Aplicado la media ponderada a esta investigación se determinó que

el 73% de los empleados coincidieron que el método por

competencia permite trabajar en equipo y el 27% considera que no

solo evidencia que es factible este método para lograr integrar a los

empleados.

6- ¿Este método de capacitación le ha permitido desarrollarse como líder?

Tabla No. 7



Gráfico No. 7

Si No42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%

47%

53%

Series1

Según la investigación el 47% de los encuestados dijeron que el

método de capacitación no le ha permitido en nada, mientras que

un 53% si no le considera el departamento de recursos humanos

debe continuar desarrollando este método para que la mayoría

logren desarrollarse como líder.

7- ¿Cree usted que la empresa debe seguir con este método?

Tabla No. 8

Alternativa Fr4ecuencia PorcentajeSi 9 60%No 6 40%


Gráfico No. 8

Si No0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

60%

40%

Series1

La encuesta arrojo que el 60% considera que el ministerio debe

continuar con este método de capacitación y el 40% dijo que no.

8- ¿Usted cree que el personal es más competente después del nuevo método de capacitación?

Tabla No. 9



Gráfico No. 9

Si No42%

44%

46%

48%

50%

52%

54%

47%

53% Series1

Durante la investigación se logró obtener que el 47% dijo que si el

53% considero negativo que el personal es más competente, por lo

que se debe continuar capacitando al personal para que sean más

competitivo.

9- ¿Cree usted que este método usted aprenderá mas que el anterior?

Tabla No. 10



Gráfico No. 10

Si No 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%80%

20%

Series1

Según los resultados de la encuesta el 80% considera que

aprendiera más que el anterior y el 20% no lo considera.

4.8 Conclusión

Después de haber presentado las definiciones etimológicas y

conceptuales de los términos vinculados a la presente investigación

sobre el análisis de capacitación y su incidencia en la productividad

laboral de recursos humanos en el ministerio de agricultura 2011-

2013, sede Santo Domingo, República Dominicana, el cual

carece de elementos técnicos que le sirvan de base para desarrollar

de manera eficaz dicho sistema, para que pueda contribuir de

manera significativa los niveles de desempeño y productivo de la

empresa.

Se pudo describir como se realiza el proceso de capacitación y

desarrollo en el ministerio de agricultura, puesto que todavía se

aceptan curriculum de manera física y pruebas psicológicas

manuales, pero que ahora ya se están recibiendo por medios

electrónicos, las pruebas psicológicas y el reclutamiento se hacen

en campos especializados

El sistema que está en proceso de ejecución es más rápido,

eficiente y más acorde con la competencia, en el sentido de que se

trabaja en equipo con mayor relaciones interpersonales con los

clientes, más innovador con iniciativas más productivas orientado a

la eficiencia y con un personal más competitivo para desarrollar

liderazgo en la toma de decisiones.

Se observó que aun si poner en práctica por completo el método

por competencia, el personal es más estable en su posición, adopta

más conocimientos, el proceso para obtener talento son más ágil

debido a la forma de publicidad en los medios electrónicos, lo que

permite tener mayor información para evaluar a los empleados y

lograr mejores talentos. Además existe un equipo en el

departamento de recursos humanos para dirigir el proceso de

capacitación y desarrollo en la formación de los empleados.

Este nuevo sistema ha podido brindar mayor confianza a los

empleados, porque se convierten en innovadores, con nuevas

ideas, más creativo y con mayor facilidad para desarrollar liderazgo

en la institución. Esto repercute en el desarrollo continuo en la

producción. La implementación de este método implica cambios

profundos en la forma de obtener un desempeño más adecuado

para el conocimiento de la productividad de la empresa y así lograr

reducir la incertidumbre de no saber desempeñar una función.

El principal objetivo de esta investigación se logró debido al

profundo análisis exhaustivo sobre la existencia o no del método por

competencia implementado en la empresa y esto se evidencio a

través de los datos obtenidos en las encuestas y las entrevistas

realizadas en la institución.

Se logró determinar a través de los objetivos específicos la

incidencia y el fortalecimiento en el desempeño y la productividad

laboral Además se analizó las principales características que tiene

la capacitación en los empleados del ministerio de agricultura.

4.9 Recomendaciones

Observando que el método por competencia de capacitación y

desarrollo en el ministerio de agricultura, los empleados no tienen

conocimientos del nuevo método que se esta tratando de

implementar y el impacto que podría tener en la productividad

laboral, por tal razón, se decidió recomendar los siguientes:

-Instalar el sistema de capacitación y desarrollo por competencia

para que los empleados tengan mejores conocimientos y estar

mejor preparado para competir en el mercado

-Informar a todos el personal la manera diferente de captar nuevos

talentos a través del método por competencia para lo que participen

en el futuro debe saber cuáles condiciones y requisitos deben tener.

-Dar a conocer por los medios electrónicos (la web, periódicos,

centros de acopios, universidades, la radio etc.) la nueva forma de

obtener nuevos prospectos para ocupar un puesto en la empresa.

-Crear un plan de acción para aumentar la efectividad de la

implementación, ya que según la encueta solo el 20% conoce sobre

el nuevo método de reclutamiento y selección de personal.

-Continuar con una filosofía de mejoramiento continuo manteniendo

la misma hasta que el nuevo método logre satisfacer las

necesidades requerida por el mercado.

-Involucrar a todos lo del departamento de publicidad para que

hagan posible la promoción del nuevo método y de esa forma tener

mayor conocimiento del método.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Aguirre, Alfredo Guth (2001) Reclutamiento, Selección e Integración de Recursos Humanos. México.

2. Alarcón A, Chelech, Flores, E y Ortiz (2002), Reclutamiento y selección de personal. En http//www.apsique.com (06/06/11).

3. Amaro Guzmán, Raymundo, Prontuario de servicio civil y carrera

administrativa, Edición: Santo Domingo, ONAP, 53p, (1993),

Editorial: el tiempo.

4. Blanco Cohen, C. Como seleccionar nuestro personal: Técnica

moderna de selección, Edición: Limusa, 20p (1991), México.

5. Bohlander, George w. Shell. Scott. Administración de recursos

humanos, Edición: 12 ed. (2001) México, Impresora: Thompson y

Learning.

6. Chiavenato, Adalberto, Administración de los recursos humanos,

Capital humano de la organización, (2011) México, Impreso:

Limusa.

7. Chiavenato, Adalberto, Evaluación de desempeño humano y

Gestión del talento humano, Edición: 5 ed; (2006), México,

Impreso: Limusa.

8. Chiavenato, Adalberto.(2000).Administración de recursos humanos. Editorial: Mc Graw-Hill Interamericana. Colombia.

9. Chiavenato, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración, 5ta edición, editora MC Graw Hill, México, 1993.

10.Coens Tom y Mary Jenkins, Edición Novena, Brasil

11.Dessler, Gary, Administración de personal, Edición: 8 ed.

México. (2009).

12.Diane, Arthur, Selección efectiva de personal: reclutamiento,

Entrevista, contratación y orientación de nuevos empleados

Edición: X11 238p, 1987, Bogotá, Impresora Inorma.

13. Joaquín Valencia, México, Año 2007, Administración Moderna

de personal, Edición: Séptima, (2001), México.

14. M. Ivancevicha, John (2004), Administración de los recursos

humanos, México.

15. R. Wayne Mondy, Administración de recursos humanos,

(2009), Edicion Novena, México

16. Ruth Davis, Comportamiento humano en el trabajo, Edición:

Sesta, 2003, México.

17. Sabino Ayala (2004), Selección de Personal. En http//www.elprisma.com (03/06/11).

18. Sastre Alquiler, Dirección De Recursos Humanos. Un enfoque

estratégico, Edición Novena, ed. (2003) México.

19. Sastre Alquiler, Edición primera (2000), Colombia.

20. Stephen p. Robbins, Comportamiento organizacional, Edición:

decima, (2004), México.

21. Tom Coens y Mary Jenkinsitula, Evaluación de desempeño,

Porque no funciona y como reemplazarlo, Edición: tercera (2001)

España.

22. Uch-RRHH (2002) Reclutamiento y Selección. En http//www.gestionpolis.com. (03/06/11).

23. Zully González (2001). Reclutamiento y Selección. En http//www.sappiens.com.(03/06/11)

REVISTAS

1- Autor: Cruz, Esteban Vicente

Título: La entrevista de selección de voluntarios y colaboración:

características específicas y aspectos prácticos.

Fuentes: Boletín de estudios económicos

Año: 1995

País: Rep. Dom.

2- Autor: Vichez Heidi

Título: Capacitación y Desarrollo de personal en CONANI

Fuentes: Revista institucional del consejo nacional para la niñez y

adolescencia

Año: 2007

3- Autor: Martínez Riveras Altagracia.

Título: El proceso de reclutamiento personal administrativo en el

sector educativo.

Fuentes: la revista de educación

Año: 1993

4- Autor: Pin Arboledas, José Ramón, Learden Ferrero, Miriam;

Sáenz Diez Vidal Rivas, Inés.

Título: Reclutamiento a través de internet, unidades y riesgos.

Fuentes: Harvard Deus Business Review

Año: 2007

5- Autor: Martínez – Luna, Lissette

Título: El reclutamiento y la selección de personal: aspecto para

elaborar un manual.

Fuentes: Acta académica

Temas: Selección de personal entrevista para empleo administrativo

de personal empleado selección y nombramiento.

ENCICLOPEDIAS

1- Temas transversales, gran temáticas planetas

Tema: La Inserción en el Mundo Laboral, página 246

Fuentes: Biblioteca Nacional (Fray Bartolomé de las Casas

Editora: Planeta

País: Barcelona, España.

2- Enciclopedia del Empresario

Tema: Océano (centrum)

Edición: en ingles 8.ed.

País: Barcelona, España

Impreso: en España- printed in Spain.

Página: 322, 307, 561 y 565.

DICCIONARIO

1-Tema: Océano Centrum

Publicación: Grupo Océano

Edición: Universidad Autónoma de Barcelona, España

Página 465.

2_ Diccionario Económico y Administración

Tema: Capacitación de personal de recursos humano.

Página: 431 y 465

INTERNET

ANEXOS

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGOFacultad de Ciencias Económicas y Sociales

Escuela de AdministraciónUnidad de Postgrado

TESIS PARA OPTAR POR EL TITULO DE:MAESTRIA PROFESIONALIZANTE EN GESTION DE RECURSOS

HUMANOS

ANALISIS DE CAPACITACION Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE RECURSOS HUMANOS EN EL

MINISTERIO DE AGRICULTURA 2011-2013, SEDE SANTO DOMINGO,

SUSTENTANTEALBANIA DE JESUS CARRASCO SOSA

Santo Domingo, República Dominicana

Febrero de 2014.

I N D I C E

INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3

1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................................7

1.1 DESCRIPCION Y FORMULACION................................................................................7

1.2-FORMULACION.................................................................................................................8

1.3 OBJETIVOS.........................................................................................................................9

1.4- Objetivo General................................................................................................................9

1.2.2 Objetivos Específicos..................................................................................................9

1.5 JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................9

1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES..........................................................................................10

ll. MARCO TEORICO.............................................................................................................10

2.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTE....................................................................................10

2.2 MISIÓN Y VISIÓN.............................................................................................................13

2.3 VALORES Y COMPROMISOS.......................................................................................13

2.4 REVISION DE LITERATURA..........................................................................................14

2.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS........................................................................................14

2.6 TEORIAS...........................................................................................................................16

2.7 HIPÓTESIS O IDEAS A DEFENDER............................................................................16

2.8: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E INDICADORES.................................16

III DISEÑO METODOLÓGICO.............................................................................................17

3.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN:.........................................................................................17

3.2 MÉTODOS.........................................................................................................................17

3.3 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATO....................................................................18

3.4 DESCRIPCIÓN Y VALIDACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS...............................................................................................................................18

3.5 PROCEDIMIENTO...........................................................................................................19

3.6 UNIVERSO Y MUESTRA................................................................................................20

3.7 PLAN DE ANÁLISIS DE LOS DATOS...........................................................................20

3.8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES..............................................................................21

3.9 PRESUPUESTO ESTIMADO........................................................................................22

3.10 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA..............................................................................22

INTRODUCCIÓN

En este proceso de investigación se hará un análisis sobre la capacitación y como incide en la productividad de los empleados del ministerio de agricultura, observar si los programas de capacitación se aplica a todos el personal.

Se analizara si los programas han contribuido a la formación de los empleados de la institución, si han presentado cambios en su actitud, si han tenido interés en adquirir mejores conocimientos para la ejecución en las funciones que le han correspondido desempeñar. Verificaremos como se aplican los programas, si están acorde con las exigencias del mercado y si son aplicados a todos los niveles gerenciales.

Examinaremos las técnicas que se implementan en la capacitación, los métodos que se usan, los modelos existentes y los procedimientos usados.

Se conocerá y se describa el sistema actual de capacitación, sus principales características del sistema y determinar las incidencia en la productividad laboral en el periodo 2011-2013.

Como la capacitación es una inversión para preparar y obtener

prospectos para ocupar cierta posición en la organización y lograr

un desarrollo pleno en los procesos productivos, se hace necesario

que estos programas se desarrollen en todos los nivel de estructura

de la organización. Es un medio para simplificar y evaluar las

capacidades en conocimientos que tiene el mercado de empleos, el

cual impactara en todas las actividades de la organización, de tal

forma que se podrá evaluar el desempeño de cada persona

contratada.

La ejecución de este proceso se esbozara en las diferentes

vertientes para conocer el impacto que tiene la capacitaciones de

los empleados del ministerio de agricultura.

Se estudiara la forma en que está estructurado el departamento de

Recursos humanos para llevar a cabo el proceso de capacitación de

personal. Se determinara la forma los programas se desarrollan y la

importancia de los mismos.

Analizar el sistema de capacitación del personal y determinar su

impacto en el proceso productivo del ministerio de Agricultura, se

describirá el proceso de capacitación para mejorar del personal, y

lograr el fortalecimiento de la institución en mejora del personal

calificado en recursos humanos y se determinara el desempeño de

la productividad laboral.

Esta investigación basada en el análisis de capacitación del

personal, buscara brindar conocimientos para el desarrollo y manejo

del proceso, y la importancia que tiene este para calificar el

personal para instruirlo en los conocimientos del desarrollo de la

producción.

Se usaran los métodos de recolección de información a través del

cuestionario, las entrevistas, las encuestas y otras técnicas de

investigación. Además se utilizara el método analítico, deductivo e

inductivo, sintético y el método de la observación.

Esta investigación está dividida por capítulos, los cuales

presentamos a continuación su contenido en forma esquemática:

Capítulo I, representa las generalidades sobre la capacitación,

conceptos, importancia, reseña histórica, misión, visión y valores y

la estructura organizacional. Capítulo II, está la revisión de

literatura, identificación de términos y los procesos de capacitación.

Capítulo III, presenta el análisis situacional de la empresa, Capítulo

IV, estará la parte de la representación e interpretación de los datos

y finalmente las Recomendaciones, la conclusión y fuentes

bibliográficas al igual que los anexos que sustentaron la viabilidad

de esta investigación.

T I T U L O

ANALISIS DE CAPACITACION Y SU INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD LABORAL DE RECURSOS HUMANOS EN EL

MINISTERIO DE AGRICULTURA 2011-2013, SEDE SANTO DOMINGO, REPUBLICA DOMINICANA.

1.0 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCION Y FORMULACION

El proceso de capacitación se inicia con la búsqueda del personal que se va a capacitar en los diferentes departamentos y en distintas gerencias de la institución o empresas, estas capacitaciones se realizan para que el personal adquiera un mejor conocimiento en el momento de ejercer su rol y tener un mayor rendimiento en su ejercicio laboral. Esto le permite a la institución tener un mayor aumento en la producción.

La capacitación no es un gasto, sino una inversión porque de esa manera el personal laboral tiene un mejor desarrollo y rendimiento en el desempeño de su función, y tendrá la capacidad de valorar las diferentes posiciones que puedas tener en un momento determinado.

A través de la capacitación, los empleados pueden tener otra formación, y resolver cualquier problema que se presente y tener mejor resultados. Aprenden a conocer cuáles son sus compromisos sus responsabilidades en sus puestos de trabajo.

Para que los empleados puedan desarrollar sus habilidades y tener mayor capacidad, se considera que la capacitación tiene que ser continua, y es obligatorio para que la institución pueda presentar grandes cambio y mayor transformación para darle un servicio a la sociedad.

1

1.2-FORMULACION

1.- En esta etapa se desarrollan las preguntas en el proceso de investigación.

a) ¿Qué importancia tiene la capacitación?

b) ¿A quiénes van dirigidas las capacitaciones?

c) ¿Para qué niveles se da la capacitación?

d) ¿Cuáles son los aspectos principales que se toman en cuenta en una capacitación?

e) ¿La capacitación va dirigida a los gerentes de línea?

f) ¿Qué impacto tiene la capacitación cuando es realizada a sus empleados?

g) ¿Elaboran programa para la capacitar?

h) ¿Cada qué tiempo se realiza la capacitación?

i) ¿Es continua, porque, es periódicamente o anual?

2

1.3 OBJETIVOS

1.4- Objetivo General.

Analizar el Sistema de Capacitación en el Ministerio de Agricultura y Determinar su Incidencia en la Productividad Laboral

1.2.2 Objetivos Específicos

1) Conocer y describir el sistema actual de capacitación2) Determinar las principales característica del sistema de

capacitación3) Determinar la incidencia del sistema de capacitación en el

desempeño y la productividad Laboral.

1.5 JUSTIFICACIÓNEste modelo de capacitación basado en competencia social y económica tiene su ventaja, porque realiza un mejor aporte a la sociedad, debido a que toma en cuenta la importancia que tiene preparar al personal y el fortalecimiento de los procesos organizacionales de la institución en función de sus desempeños. Además asegura el desarrollo de una mejor calidad en el desempeño laboral.

Promueve la formación progresista de su personal y logra visualizar otros conocimientos.

Le permite ser más eficiente y eficaz en el manejo de sus funciones por lo que permitirá incrementar la producción.

Este proceso hace posible que los empleados se preocupen por prepararse y obtener más conocimiento para ser más competitivo frente a un mercado cada vez más exigente, por lo que le exige tener más conocimiento para competir en los puestos de trabajo, por eso es importante desarrollar e implementar programas de capacitación, porque se obtiene mayor rendimiento en la producción y en los niveles de eficiencia y eficacia.

3

El aporte que este sistema de capacitación ofrece a la población y al mercado, son determinante para desarrollar mejores talentos para la producción.

1.6 ALCANCE Y LIMITACIONES

En el ministerio de agricultura se desarrolla la capacitación en todas las áreas y secciones departamentales, donde se aplica a todo el personal de los diferentes niveles y forma sistematizada.

Esta capacitación es coordinada por la gerencia de recursos humanos en coordinación con los demás departamentos, tanto en la central como en las regionales donde se preparan programas por niveles académicos y etapas.

En esta investigación se encontrara algunas limitaciones de recursos para poder desarrollar los programas que se han contemplado en el plan del año, consignado en el presupuesto del año fiscal.

ll. MARCO TEORICO

2.1 CONTEXTO Y ANTECEDENTE

El Ministerio de Agricultura, fue instituido en la Constitución del 25 de Febrero de 1854, denominándose, Secretaría de Estado de Interior, Policía y Agricultura.

En los 144 años que transcurren desde 1854 al 1998, a la Secretaría de Estado de Agricultura se le ha cambiado la denominación en 16 ocasiones.

Por otra parte, en el lapso de tiempo comprendido entre 1844 y el 1907, los Departamentos de la Administración Pública se denominaron, indistintamente, Ministerios o Secretarías de Estado, pero desde la Constitución Política del 1908 hasta el 2010, se han identificado como Secretarías de Estado, con excepción de dos breves períodos en los cuales se llamaron Ministerios, en los años 1963 y en 1965-66; en el primer caso, durante el Gobierno Constitucional del

4

Profesor Juan Bosch, y en la segunda, en el Gobierno Provisional, o de Conciliación Nacional, presidido por el Dr. Héctor García Godoy.

Las denominaciones que ha tenido el Ministerio de Agricultura son, las siguientes:

Secretaría de Interior, Policía y Agricultura. Constitución Política del 25 de febrero de 1854.

Secretaría de Estado de Agricultura e Inmigración. Constitución Política del 1908, desde el 1ro.de abril del 1908 al 06 de mayo del 1929.Secretaría de Estado de Agricultura y Comercio (Ley No. 1124 del 07 de mayo del 1929), desde el 07 de mayo del 1929 al 18 de abril del 1934.

Secretaría de Estado de Agricultura, Industria y Comercio (Ley No. 668 del 19 de abril del 1934), desde el 19 de abril del 1934 al 29 de noviembre del 1934.

Secretaría de Estado de Trabajo, Agricultura, Industria y Comercio (Ley No. 786 del 30 de noviembre del 1934), desde el 30 de noviembre del 1934 al 30 de mayo del 1935.

Secretaría de Estado de Agricultura y Trabajo (Ley No. 914 del 31 de mayo del 1935), desde el 31 de mayo del 1935 al 16 de marzo del 1936.

Secretaría de Estado de Agricultura (Ley No. 1074 del 17 de marzo del 1936), desde el 17 de marzo del 1936 al 27 de febrero del 1938.

Secretaría de Estado de Agricultura, Industria y Trabajo (Ley No. 1477 del 28 de febrero del 1938), desde el 28 de febrero del 1938 al 31 de mayo del 1945.

Secretaría de Estado de Agricultura y Riego (Ley No. 889 del 04 de mayo del 1945, con efectividad al 1ro. de junio), desde el 1ro.de junio del 1945 al 28 de febrero de 1946.

Secretaría de Estado de Agricultura, Pecuaria y Colonización (Ley No. 1120 del 20 de febrero del 1946, con efectividad al 1ro. de marzo), desde el 1ro.de marzo del 1946 al 24 de julio 1953.

Secretaría de Estado de Agricultura (Ley No. 3607 del 25 de julio del 1953), desde el 25 de julio del 1953 al 13 de mayo del 1955.

Secretaría de Estado de Agricultura y Recursos Hidráulicos (Ley No. 4148 del 14 de mayo del 1955), desde el 14 de mayo del 1955 al 13 de julio del 1955.

5

Secretaría de Estado de Agricultura y Minas (Ley No. 4204 del 14 de julio del 1955), desde el 14 de julio del 1955 al 21 de octubre del 1955.

Secretaría de Estado de Agricultura (Ley No. 4312 del 22 de octubre del 1955), desde el 22 de octubre del 1955 al 14 de septiembre del 1959.

Secretaría de Estado de Agricultura y Comercio (Decreto No. 5137 del 11 de septiembre del 1959, con efectividad al 15 de septiembre), desde el 15 de septiembre del 1959 al 14 de abril del 1961.

Secretaría de Estado de Agricultura (Decreto No. 6603 del 11 de abril del 1961, con efectividad al día 15), desde el 15 de abril del 1961 al 28 de abril del 1963.

Secretaría de Estado de Agricultura (Constitución Política del año 1962) de Agricultura (Constitución Política del 29 de abril del 1963), desde el 29 de abril del 1963 al 24 de septiembre del 1963.

Ministerio de Agricultura (Acta Institucional del 03 de septiembre del 1965), desde el 03 de septiembre del 1965 al 27 de noviembre del 1966.

Secretaría de Estado de Agricultura (Constitución Política del 28 de noviembre del 1966), desde el 28 de noviembre del 1966 hasta el 8 de Febrero de 2011.

Ministerio de Agricultura (Decreto No. 56-10 de fecha 8 de Febrero de 2010 que entró en vigencia en octubre del 2011) hasta la actualidad.

La Ley No. 8 de Septiembre de 1965, determina las Funciones del Ministerio de Agricultura.

2.2 MISIÓN Y VISIÓN

MISION

6

Formular y dirigir las políticas agropecuarias de acuerdo con los planes generales de desarrollo del país, para que los productores aprovechen las ventajas comparativas y competitivas en los mercados y contribuir de esa manera a garantizar la seguridad alimentaria, la generación de empleos productivos y de divisas y el mejoramiento de las condiciones de vida de la población.

VISION

Un sector agropecuario eficiente, competitivo e innovador y emprendedor, que sirva de base a la economía dominicana, proporcionándole la fuente alimentaría a la población, generador de oportunidades, beneficios económicos y sociales para los/as productores/as y consumidores/as.

2.3 VALORES Y COMPROMISOSe TransparenciaObjetividad Imparcialidad,

Lealtad Resposabilidad,

Competividad,

Sosteniblidad,

EquidadCompromiso,

Honestidad,

Etica,

Profesionalidad e Innovacion.

2.4 REVISION DE LITERATURA El sistema de capacitación es un método muy importante para la aplicación a las empresas porque le permite cuantificar los valores de

7

los procesos de trabajo. Este método le permitirá al ministerio tener un personal más preparado, conocedor y más productivo, los cuales tendrán un mayor rendimiento

La capacitación es un medio para desarrollar el desempeño en sus funciones porque le permite cumplir con los objetivos que se han propuesto en el diferente proceso, ser más justo con los empleados y los dirigentes que logran obtener mayor rendimiento en la empresa

Es un sistema que obliga a las organizaciones ser más competitivo en el mercado con relación al manejo de los procesos productivo, lo cual le permitirá ser más competitivo, eficiente y eficaz.

La capacitación y el desarrollo constituyen la parte central del esfuerzo continuo para mejorar la competitividad de los empleados y el desempeño organizacional. Este proceso les brinda a los empleados conocimientos y las habilidades necesarias para desempeñar sus relaciones actuales. Además, le enseña al trabajador como operar un torno o indicar a un supervisor como programar la producción.

2.5 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS. Administración De Recursos Humanos, es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia.

Capacitación, es una herramienta que se utiliza para preparar, integrar y desarrollar los recursos humanos. Es la preparación de las personas para ocupar un cargo con el fin de obtener la máxima información para desempeñar una labor eficiente. Administración

De Recursos Humanos, es el proceso de contratar, capacitar, evaluar y remunerar a los empleados, así como atender sus relaciones laborales, salud y seguridad, así como aspectos de justicia.

Organización, significa asignar una tarea específica a cada subordinado, establecer departamentos, delegar funciones en los subordinados, determinar canales de autoridad y comunicación, coordinar el trabajo de los subordinados.

Planeación, consiste en establecer metas y normas, elaborar reglas y procedimientos, desarrollar planes y pronósticos.

Integración, consiste en determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles empleados, seleccionarlos, establecer

8

normas de desempeño para ellos, remunerarlos, evaluar su desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.

Dirección, se encarga de otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de ánimo y motivar a los subordinados.

Control, es establecer normas como cuotas de ventas y estándares de calidad con niveles de producción, comparar el desempeño real con esos estándares y tomar las medidas correctivas necesarias

Desempeño: es la manera como alguien o algo funciona.

Evaluación: señalar el valor de una cosa.

Evaluación: es el proceso mediante el cual estimamos, apreciamos o calculamos el valor de algo.

Evaluación de desempeño: es el proceso de señal el valor o juzgar la manera como alguien funciona. Es un instrumento básico para el logro de un adecuado grado de ajuste interno.

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

Según Bertalanff, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

2.6 TEORIASLa perspectiva teórica que se va trabajar es con el planteamiento de los clásicos modernos, como son: CHIAVENATO, que trata los elementos de comportamiento de los recursos humanos. TON COENS Y MARY JEN KINS. Que se enfocan sobre la evaluación de desempeño de los empleados en las empresas, la forma en que se evalúan el mismo ente el nivel de preparación y productividad.

9

Administración de recursos humanos de GARY DESSLER, como un enfoque sobre el proceso de capacitación y desarrollo del personal en una organización.

Administración Moderna de JOAQUIN RODRIQUEZ VALENCIA, como l visualización del personal administrativo

2.7 HIPÓTESIS O IDEAS A DEFENDER El sistema de capacitación de la empresa, tal carece de elementos técnicos que le sirven de base para su desarrollo eficaz y contribuir de manera significativa los niveles de desempeño y productividad de la empresa.

2.8: OPERACIONALIZACION DE VARIABLES E INDICADORES

Objetivos Variables Indicadores Fuentes Técnicos Escala Retorica

1.Edad Empleado Femenina Organizaciones Entrevista Normal Salario

CUESTIONARIO APLICAR EN EL MINISTERRIO DE AGRICULTURA PARA LA OBTENCION DE INFORMACIONES EN EL DESARROLLO DE

LA TESIS DE LA MAESTRIA

1) ¿Cómo considera usted el método de capacitación de personal del m.a..Excelente______ Bueno_____ Regular______ Deficiente______

2) El uso del método por competencia de capacitación de personal lo ha beneficiado. S i_____, No____

3) El cambio del método tradicional al de competencia ha beneficiado a la institución Sí_____ No_____

10

4) Como se siente usted con el método de capacitación usado actualmente por la institución.

5) Bien_______ Mal________ regular_________6) Cree usted que este método ha provocado un impacto positivo en

la producciónSí______ No_____

7) Usted cree que el proceso de capacitación ha contribuido al fortalecimiento de la institución.

8) Este método de capacitación le permite desarrollarse como líder

Sí________ No______

9) Cree usted que este método le permite trabajar en equipo. Sí______ No_____

10) Este método de capacitación le permite desarrollarse como líder,

Sí___ No_____

11) Cree usted que la empresa debe seguir con este método.

Sí______ No_______

12) Ha sido más competente el personal capacitado con este método. Sí______ No_______

Cronograma de Actividades

Actividades Mayo Junio Julio Agosto1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3

Reunión de AsesoríaTomar notas para los procedimientosa realizarRecopilación de informacionese inicio de digitaciónDigitación Cap. 1 y 2, entregaPara la Digitación del Cap. 3

11

Elaboración y aplicacióndel instrumento de trabajoRecolección de los datosOrganización de los datosDiseño de los gráficosFinalizar el Cap. 4Revisar las observacionesExposición de la TesisEntrega para la Firma

Realizado por: Albania de Jesús Carrasco Sosa

Fecha de iniciación: 20/04/2014

Fecha Estimada de culminación: 13/08/ 2015

Presupuesto para la inversión en la tesis de Maestría

Detalles Cantidad Precio/Unidad Precio TotalCosto de inscripción

1 15,600.00 15,600.00

Elaboración del ante-proyecto

5,500.00

Recolección de datos

8,000.00

Procesamiento 17,000.00

12

Revisión estilo y cont.

6,200.00

Reproducción 7,100.00

Imprevisto 10%

4,380.00

Total $ 63,780.00

El 15 de Marzo de 2015

Santo Domingo, Rep. Dom.

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SANTO DOMINGO

FACULTAD DE INGENIERIA AGRONOMICA.

13

Solicitud.

Cortésmente, le solicito que nos informe si existe en esta biblioteca (s) la tesis y/o

informe de tesis, titulado: Análisis de capacitación y su incidencia en la

productividad laboral de recursos humanos en el ministerio de agricultura, sede

Santo Domingo 2011-2013. De lo contrario, favor de dar fe sellando y firmando

esta comunicación.

Atte.:

ING: Albania de Jesús Carrasco Sosa

\

14

anti-proyecto de tesis 11.docx 1 (1) (1)

Documents