analisis justo a tiempo

7/25/2019 Analisis Justo a Tiempo

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Universidad Abierta Para Adultos

ASIGNATURA:

DERECHO COMERCIAL 1

TEMA

ANALISIS JUSTO A TIEMPO

TRABAJO FINAL

PARTICIPANTE

Anibal Jos Santos Daz

FACILITADOR

LICDO. MANUEL CORONADO MA

RECINTO:


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INDICE

INTRODUCCION............................................................................................31.- RESEA HISTORICA DEL JUSTO A TIEMPO (JAT).........................................4

2.- BIOGRAFIA DE TAIICHI OHNO....................................................................5

FILOSOFIA DEL JAT, !U" ES EL JUSTO A TIEMPO#......................................$

4.- ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT.........................................................%

4.1.) E&''*+ *'+/.........................................................................%

4.1.1) E& JAT ' 0 +/.........................................................................%IMPORTANCIA DEL FLUJO LA CALIDAD/..................................................

4.1.2.) C& ' & 6'*'/.....................................................................7

1.- D'8 &+ '96*+.............................................................................. 7

2.- C+*+& '& :+;'+...............................................................................7

3.- M*'' '& :+;'+

4.2.) E&''*+ '&;++ ;+ & I?''0 ' :+6;;@/................1>

4.2.1) C? F


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INTRODUCCION

A partir de la segunda guerra mundial, los fabricantes norteamericanos se han

aficionado a un modo de hacer negocios en el cual planean, replanean, y luegoplanean un poco mas. La planeacin es algo muy bueno pero lamentablemente

se ha convertido en un fin en si misma. Al tiempo que mejoramos nuestra

capacidad para planear y replanear, hemos descuidado la manera de poner en

prctica estos planes de fabricacin.

Existen filosofas como la de !usto a "iempo, que hace hincapi# en poner bajo

control el proceso de produccin y en mantener ese control a fin de poder

ejecutar el primer plan sin necesidad de tra$ar otros nuevos.

!usto a "iempo es una filosofa con sentido com%n que consta de suposiciones

bsicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacernegocios con los proveedores y los clientes, que conducen a una fabricacin

eficiente y productiva. La esencia de #sta puede definirse utili$ando dos

expresiones que resumen los aspectos positivos del !A"& el 'hbito de ir

mejorando( y la 'eliminacin de prcticas desperdiciadoras(.

El 'hbito de ir mejorando( significa que continuamente hacemos las cosas

mejor, el #nfasis aqu est en 'hacer( ms que

en 'tratar de hacer(. La segunda expresin es 'eliminacin de prcticas

desperdiciadoras( es decir, identificar y eliminar progresivamente las prcticas

desperdiciadoras que hacen que se mantengan los inventarios. )ay dosaspectos en este esfuer$o. En primer lugar, generalmente significa refor$ar lo

que se hace en la actualidad, puerto que muchas operaciones se caracteri$an

por tener pronsticos optimistas, mrgenes generosos de tiempo de

reabastecimiento, tama*os inconsistentes de lotes, demoras en atender

necesidades reales y procedimientos definidos vagamente& trabajar con !A"

significa un control ms estricto de #stas y otras reas relacionadas.

+s all de esto, trabajar con !A" es repensar y cambiar la forma en que se

hacen las cosas. ignifica un nuevo 'modus operandis( para revelar verdaderos

problemas, de manera tal que se haga algo al respecto. En este punto esdonde se puede aprender del estudio del !A", descubriendo los tipos de

iniciativas que podran funcionar para as definir ideas y decidir sobre un curso

de accin, mejorando de esta manera la competitividad y la eficiencia de las

empresas.


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1.- RESEA HISTORICA DEL JUSTO A TIEMPO (JAT)

"aiichi -hno el hombre que fue pionero de la implantacin !usto a "iempo en

"oyota, desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema

eficiente de producir peque*as cantidades de automviles, de diferentes

modelos. Este era una forma de producir completamente diferente a la utili$ada

en los estados unidos, donde se hace grandes cantidades de automviles del

mismo modelo.

ara conseguir sus objetivos, -hno se dio cuenta que la cantidad exacta de

unidades requeridas deban manejarse en el tiempo apropiado, en las

sucesivas etapas del proceso. El resultado de la creacin e implantacin del

sistema !usto a "iempo trajo como consecuencia una dramtica reduccin del

inventario y disminucin de los ciclos de produccin. Este es el origen de los

fundamentos que establecieron las bases para la aplicacin de las t#cnicas

!usto a "iempo, las cuales fueron ms all de los m#todos tradicionales deproduccin.

"aiichi -hno como director de la planta desarroll este concepto dada la

necesidad de tener un sistema eficiente ante la escase$ de materias primas.

Las necesidades derivadas de la post/ guerra llevaron a "aiichi a emplear la

observacin, la imaginacin y el sentido com%n. Esto derivo su pensamiento

hacia como se produca y cuales eran las rutas que seguan los productos

durante el proceso. 0na ve$ que estall la guerra de 1orea, -hno se preocup

por la forma en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto

como iban a hacer los proveedores para suministrar lo necesario ante la

escase$ de materia prima pens como hara para que en cada proceso le

llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el

montaje final era la consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba

tambi#n lo haran las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las

conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en&

2. 2./ El flujo de produccin3. 3./ La continuidad en la materia prima.4. 4./ El equilibrio debido a la escase$ de recurso.

A partir de 2567, la modalidad de !A" se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras de !apn, pero todava no predomina en toda la industria

japonesa.

El !A" comen$ a emplearse en los Estados 0nidos, con la industria automotri$

como catali$adora, por medio del grupo de accin de la industria automotri$

89A:A; fuera de esta industria las empresas norteamericanas ms conocidas

entre las primeras que aplicaron el !A" son -mar< :ndustries, =lac< and

>ec


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2.- BIOGRAFIA DE TAIICHI OHNO

"aiichi -hono, fue el hombre pionero de la implantacin justo a tiempo en"oyota +otors.

@aci en +anchuria en 2523. e gradu en 2543 en el departamento de

tecnologa mecnica del :nstituto "#cnico de @agoya y entr a trabajar en la

planta de hilados y tejidos "oyota.

As lo hi$o hasta 253 donde una ve$ disuelta esta, fue trasladado a "oyota

+otors como jefe del taller de mquinas. En 256 estaba a cargo del taller de

fabricacin @o.3 en la planta de Boromo, all hi$o modificaciones introduciendo

mquinas en lneas paralelas en forma de L y estableciendo

multiespeciali$acin de los obreros.

En 25CD con el inicio de la guerra de 1orea los Estados 0nidos Americanos

decidieron reciclar parte de sus camiones que estaban en el sudeste asitico y

fabricar algunos nuevos. "oyota fue elegida para esta

tarea. A fin de 25C5 haba dos departamentos de produccin, el 2 era de

fundacin y forjado y el 3 que diriga "aiichi era el de fabricacin y montaje,

como era el %nico lugar bajo su responsabilidad ah empe$ a emplear el !usto

a "iempo 8!A";. En 25C5 se termin la planta de +otomachi y lo nombran

director, donde el !A" se empleaba en el taller de mquinas, prensado y la

cadena de montaje. En 2573 lo nombran director general de la planta principaly el !A" se extiende a los procesos de fundacin y forjado.

FILOSOFIA DEL JAT, QU ES EL JUSTO A TIEMPO!(JAT)

!usto a tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de

venta, ms materia prima, subensambles o productos terminados, que el

mnimo requerido para una operacin fluda. El almacenamiento es con

frecuencia un enemigo oculto para una operacin sanaF cuando materia prima,subensambles, o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte,

representa una parte del capital de la empresa que no est generando

utilidadesF adems de esta p#rdida est en riesgo, inundaciones, incendios,

depreciaciones en el mercado y obsolescencias en el dise*o. En algunos

casos, la materia prima usada en productos que no se venden, podra haberse

utili$ado para producir otros productos que se vendan ms rpido.

La metodologa !usto a "iempo, es utili$ada por aquellas empresas que aplican

el modelo de calidad total, como procedimiento para gestionar y reducir el

tiempo en la elaboracin y entrega de productos terminados. La filosofa !usto

a tiempo tiene como objetivo principal lograr un proceso continuo sin

interrupciones en el proceso de produccin.


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ara alcan$ar este objetivo el sistema !usto a "iempo contempla la

minimi$acin del tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacin

hasta la facturacin del producto terminado. arte del propsito de optimi$ar la

produccin, mediante la minimi$acin de las tareas que no a*aden valor,

restando importancia a la optimi$acin y tama*o de los lotes de produccin.

1on la aplicacin de este sistema, los tiempos de produccin son disminuidos

considerablemente, debido a que al producir en peque*os lotes, son fcilmente

detectados los errores en cada uno de los departamentos que intervienen en el

proceso de produccin lo que permite modificar en cualquier momento la parte

del proceso que causa desviacinF otra de las ventajas que ofrece el sistema es

que puede reducir inventario, tiempos y costos de produccin, al mismo tiempo

que mejora la calidad de los productos y servicios.

La filosofa !A" consta de uno elementos o principios bsicos sobre la manera

correcta de fabricar, procesar y hacer negocio con los proveedores y clientes

que conducen a una fabricacin eficiente y productiva, estos elementos son&

Elementos internos&

/El !A" en s mismo.

/1alidad en la fuente.

Elementos relacionados con la ingeniera de produccin&

/1arga fabril uniforme.

- -peraciones coincidentes. /"iempo mnimo de alistamiento de mquinas.

/istemas de )alar. Elementos Externos&

- 1ompras justos a tiempo 8!A";.

".- ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT

".1.) E#$%$&' *&'$+&:

".1.1) E# JAT $& %*%:

La filosofa !A" reduce o elimina buena parte del desperdicio en las actividades

de compra, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en un negocio demanufactura , utili$ando los tres componentes bsicos& flujo, calidad e

intervencin de los empleados.

La empresa "oyota define como desperdicio 'todo lo que sea distinto de la

cantidad mnima de equipo, materiales, pie$as y tiempo laboral absolutamente

esenciales para la produccin(F mientras que la definicin @orteamericana de

desperdicio incluye el concepto de valor agregado, esto es , 'todo lo que sea

distinto de los recursos mnimos absoluto de materiales, mquinas y mano de

obra necesarios para agregar valor al producto.

e deben emplear los recursos mnimos absolutos para hacer la fabricacinrealmente eficiente.


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Algunos ejemplos seran los siguientes&

0n solo proveedor si #ste tiene capacidad suficiente. @ada de personas, equipos ni espacios dedicados a hacer pie$as

defectuosas.

@ada de existencias de seguridad. @ing%n tipo de produccin en exceso. @adie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Las actividades que agregan valor producen una transformacin fsica de

producto. or ejemplo, cada corte que se le hace a la pie$a le agrega valor, el

enchape y tratamiento t#rmico, el ensamblaje.

En otras industrias, me$clar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterili$ar son

procesos que agregan valor.

En tanto que contar el producto, almacenar cosas, traspasar algo de un

recipiente a otro, programar y ni siquiera la inspeccin le agrega valor al

producto, sino que agregan costos por lo tanto son considerados como

desperdicios que deben ser eliminados.

Las t#cnicas de fabricacin !A" no slo ayudan a eliminar algunos de los pasos

que no agregan valor en cualquier industria, sino que funcionan en cualquier

medio.

IMPORTANCIA DEL FLUJO LA CALIDAD:

)enry Gord y sus colaboradores idearon la lnea de ensamble hacia comien$osdel siglo HH , la cual se aproxima mucho a la produccin !usto a "iempo

perfeccionada por la empresa "oyota.

Este nombre de lnea de ensamble, se origin en el hecho de que las pie$as y

componentes se unan en secuenciaF es decir,(se ensamblaban(al arma$n

mientras este se despla$aba por una lnea en que habra equilibrio,

sincroni$acin y un flujo ininterrumpido.

La produccin !A" seg%n la empresa "oyota es&( la cantidad mnima posible, en

el %ltimo momento posible y la eliminacin de existencias.

1antidad mnima posible& aunque la cantidad de un pedido sea 2DDDDDD de

unidades y aunque la lnea de ensamble est# en proceso de fabricar ese milln

de unidades, las va a trasladar unidad por unidad de una operacin a otra, y

cada operacin tiene una sola unidad.

En el %ltimo momento posible& la operacin dos est completa y lista para pasar

a operacin tres exactamente cuando la operacin tres lo necesite. i la

operacin tres deja de necesitar esa unidad entonces la operacin dos deja de

producirla.

Aunque la reduccin de costos reales es una meta importante en la modalidad!A", no


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es esta la ra$n por la cual se busca reducir o eliminar las existencias, sino

porque son malas en s mismas para el proceso de fabricacin, puesto que

esconden problemas, impidiendo que alguien los resuelva y de esta manera los

fabricantes se adaptan a ellos sin necesidad de resolverlos.

1abe destacar que ninguna empresa ha alcan$ado este nivel de perfeccin/nisiquiera "oyota/, en su proceso fabril. in embargo, cualquier empresa puede

alcan$ar la perfeccin en algunas partes de su proceso fabril si aplica la

filosofa, los conceptos y las t#cnicas !A".

La filosofa !A" entonces podra describirse como una coleccin de viejas ideas

y nuevas t#cnicas que las empresas occidentales han de aplicar en forma

combinada a fin de imponer equilibrio, sincroni$acin y flujo en aquellas reas

del proceso fabril en las cuales todava no existen.

".1.2.) C#*// $& # 0$&'$:

Iecu#rdese la definicin, el propsito& produccin de la cantidad mnima

posible en el %ltimo momento posible utili$ando un mnimo de recursos y la

eliminacin del desperdicio en el proceso de produccin.

El !A" no se puede desli$ar de la calidad en ning%n momento y solo tendr

#xito su se fabrican artculos de calidad.

En un ambiente !A" se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapi# en la

necesidad de hacer las cosas bien la primera ve$. La manera tradicional de

buscar calidad 8 evaluacin a posteriori ; consiste en producir un articulo, luego

inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperan$a de que hayasuficientes buenos para satisfacer a los clientes y esperar que los malos se

puedan salvar.

En la produccin !A", la calidad que se exige es la calidad en la fuente, o

prevencin a priori esta hace hincapi# en la calidad all donde esta operario,

ante la mquina y en el proceso& calidad donde esta el operario del proveedor,

la maquina del proveedor o el proceso del proveedor.

ara pasar de la evaluacin a posteriori a la prevencin, a priori hay que seguir

4 pasos&

1.- D$0*&*+ # +$**'.ara asegurar que un producto despachado sea bueno siempre, es necesario

que existan relaciones de calidad total entre empleados y clientes y as entre

empleados y productores y lo que es igualmente importante entre empleados y

empleados.

La calidad debe ser la meta de todos los funcionario del vendedor, del

representante de servicios al cliente, del ingeniero de dise*o, del gerente de

mercadeo y del gerente de recursos humanos.


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2.- C&'+#+ $# 3+4$.

Este control encierra dos elementos. El primero es la participacin del operario,

que comien$a cuando se logra que este sea su propio inspector y que

intervenga en la recopilacin de datos para identificar problemasF el segundo

elemento es la solucin de problemas que comien$a con la recopilacin dedatos a fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La manera correcta

para resolver problemas es utili$ar todos los medios de diagnsticos que sean

necesarios para hallar la causa o causas fundamentales del problema. Los

problemas de que se ha encontrado la causa fundamental es posible eliminar y

generar de nuevo el problema.

La manera incorrecta y mucho ms com%n de resolver un problema es a

escopeta$os procurando por todos los medios que el problema desapare$ca&

pero incluso si este desaparece nadie sabe que lo hi$o desaparecer.

5.- M&'$&$+ $# 3+4$ 67 4&'+#

El !A" aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total que

reduce el ndice de defectos y el costo de la calidad y generan un ambiente

ms propicio para la solucin permanente de problemas, estos son&

J Ietroinformacin inmediata que permite detectar los problemas de calidad en

una lnea de ensamble, por ejemplo en cuestin de minutos y de esta manera

llega ms fcil a la causa fundamental del mismo y hallan soluciones

permanentes con las cuales no volver a ser necesario resolver los mismos

problemas. 1on esto se eliminar no solamente el costo de las actividades que

no agregan valor, sino que se logra una revisin de calidad ms completa

J -peracin ms lenta de la maquinariaF es decir, no a su velocidad mxima

sino al ritmo de la demanda del producto. ara hacer ms previsible el proceso.

Los beneficios son los siguientes&

- +enor ndice de defecto- +enos fallas de los equipos.- :nterrupcin del proceso cuando surgen problemas. Esta debe

utili$arse para crear la suficiente molestia que asegura el

problema que se le presta la atencin adecuada de manera queno se fabrique pie$a defectuosa, ni que sucedan problemas sin

encontrarle solucin permanente.


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".2.) E#$%$&' +$#4*&/ 4& # I&8$&*$+ /$ 3+/44*9&:

".2.1) C+8 F6+*# U&*0+%$:

La filosofa !A" dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que, por

tanto, el equilibrio es de importancia primordial, incluso ms que el factorrapide$. Entonces surge la siguiente pregunta lgica& Ku# se debe equilibrar

con queM la respuesta est en el concepto de carga fabril uniforme.

'El concepto de carga fabril uniforme introduce dos ideas& una es el 'tiempo de

ciclo( , que se refiere al ritmo de roduccin, y la otra es la 'carga nivelada( ,

que se refiere a la frecuencia de produccin(.

a; El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que una mquina cumpla su

trabajo, mientras que en el !A" es una medida del ndice de la demanda, que

muchas veces se mide por el ndice de ventas. El principio de tiempo de ciclo

dice que el ritmo de produccin debe ser igual al ndice de la demanda.

'El concepto de tiempo de ciclo dice que la produccin no debe ser equivalente

a la capacidad para producir, sino que debe adaptarse a lo que se necesita(.

El ciclo de tiempo se pone en marcha comen$ando con lo %ltima operacin. El

ndice de la demanda en lo %ltima operacin ser, en la mayora de los casos,

la cantidad solicitada por los clientesF de esta manera se lograr mantener un

flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para alimentar el

siguiente paso de proceso.

D$'$+%*&4*9& /$# +*'% /$ 3+/44*9&:

La filosofa !A" busca que la empresa dise*e una lnea tan flexible que pueda

producir exactamente la cantidad necesaria cada mes, aumentando o

disminuyendo las operaciones de modo que el costo laboral por unidad siga

constante aunque la demanda vare.

ara que haya suficiente flexibilidad, es preciso que la lnea est# ordenada de

cierta manera que le permita acomodar cuadrillas de tama*o variable de

acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por unidad permane$ca

constante.

or otro lado, el concepto de tiempo de ciclo en el !A" no exige mayor

frecuencia de contratacin y despidos. ero si exige que los operarios se

asignen y se reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas seg%n la

necesidad, de manera que la productividad s# conforme a la demanda, para

que no haya existencias y que los costos laborales permane$can constantes. El

!A" pretende mantener estable la fuer$a laboral global y una de las mayores

maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y

reasignar personal, de modo que los empleados se trasladen all donde se

necesita producir.


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Las empresas deben perseguir el ideal de una sola descripcin de cargos, una

clase y una escala salarial para todos los empleados, algo as como una fuer$a

laboral equitativa, pero fomentando y premiando la creatividad y la participacin

individualF as como tambi#n el personal debe tener la capacidad de cumplir

fsicamente las faenas sin ocasionar problemas de calidad, y sin da*ar

herramientas, mquinas o equipos ni aumentar el costo real del producto.

6) C+8 &*$#/:

"eniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las mquinas se hacen funcionar con la

rapide$ adecuada, de acuerdo con la demanda. La nivelacin de la carga tiene

que ver con la produccin de artculos a la frecuencia correcta. El principio de

carga nivelada dice que el cliente los pida. i por alg%n motivo, el artculo se

vende todos los das debe fabricarse todos los das. la meta es producir lotes

cada ve$ ms peque*os, por lo cual se hace necesario cambiar las mquinas

con mayor frecuencia sin incurrir en costos adicionales por concepto de

alistamiento o p#rdida de capacidad en los equipos.

La carga de trabajo tanto por el operario como para quienes alistan las

mquinas sigue igualF pero en el tiempo que antes necesitaban para hacer un

cambio ahora pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo

de alistamiento, se puede hasta cuadruplicar la frecuencia de cambios de lnea.

@o importa que una fbrica demore un a*o en pasar poco a poco de producir

cada mes la cantidad necesaria para un mes a fabricar cada da la cantidad

necesaria para un da.

".2.2.) O3$+4*&$ 4*&4*/$&'$:

Este requisito tiene que ver con el ordenamiento fsico, la disposicin y la

locali$acin de las mquinas en una instalacin fabril. La manera tradicional de

organi$ar una instalacin fabril es por departamentos especiali$ados, cada uno

de ellos especiali$ado en un tipo de equipo o tecnologa or Ej. "odas las

mquinas de tornillo estn en un departamento, todas las rectificadoras en otro,

el presado de hace en otra $ona y el trabajo de taladro y rosca en otra $ona

diferente 8Ej. "omado de un taller de fabricacin de metales, pero la misma

situacin existe en empresas u organi$aciones diversas;.

1uando una fbrica est organi$ada por departamentos funcionales, la

empresa siempre termina produciendo artculos por lotes. La operacin 2 suele

completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la operacin 3, es

decir el articulo pasa de una operacin a la siguiente en lotes. Esto se

contrapone a la manera como el !A" afirma que deben producirse los artculos.

Ante todo en LA I->011:-@ !A" es necesario que la fabrica se organice

fsicamente no por funciones sino por productos, la maquinaria se debe dedicar

total o parcialmente a una familia de productos y se debe disponer en el orden

en que van a cumplirse las operaciones para esta familia de productos, de esta

manera se da lugar a un flujo de un articulo cada ve$ 8-EIA1:-@E1-:@1:>E@"E;, es decir, se genera un flujo en que la operacin 3 comien$a


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tan pronto sale la primera pie$a de la operacin 2. En realidad, el 'lote( se

reduce a una pie$a.

ara que este requisito se lleve a cabo es necesario, tambi#n seg%n filosofa

!A", la flexibilidad de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que

sean ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la operacin opor el cliente que ellas alimentan, para ello se establecieron ciertos conceptos

!A"F entre los cuales destacan&

2. 0n operario, m%ltiples mquinas& en una celda de trabajo !A" un operario

maneja dos, tres o cuatro mquinas diferentes en la misma pie$a, pasando la

pie$a de una operacin a otra en secuencia de una cada ve$.

3. El operario en movimiento& cuando el operario pasa el producto uno cada

ve$ de una operacin a la siguiente, necesariamente #l tiene que estarse

moviendo. El concepto del operario en movimiento origina varios beneficios.

or una parte, la salud mejora y la mente se conserva ms despierta.

4. -rdenamiento de lnea en 0 8-rdenamiento flexible;& el ordenamiento ms

usado en la industria hay, bien sea en una lnea de ensamble o en una celda

tradicional de maquinaria, es una larga lnea recta con los operarios

distanciados. El distanciamiento de los operarios genera barreras de espacio

entre y dispersa el trabajo se divide en cierto numero fijo de reas separadas y

tiene que haber una persona en cada rea para que la lnea o la celda

funcione. Esto no es flexible puesto que si se necesita un volumen de

produccin disminuido no se puede eliminar a ese trabajador. La filosofa !A"

aplica el principio del ordenamiento flexible o en 0. aqu los operarios se sit%an

fsicamente juntos& lado a lado, espalda contra espalda 8sin obstaculi$arse;, de

esta manera todo el trabajo se encuentra disponible en un rea central

delimitada, as el n%mero de operarios que se necesitan para cumplir ese

trabajo es flexible, por ejemplo, si en determinado se necesita la produccin

equivalente de sus operarios y el mes siguiente solo 4 debido a un cambio en

la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma lnea para

que hagan trabajo, porque todo est disponible en un rea central. La idea es

que cada persona en la celda tenga la oportunidad de alcan$ar el mximo de

trabajo posible.

".2.5.) T*$%3 %&*% /$ #*'%*$&' /$ %;*&:

0n requisito bsico de la produccin !A" es agili$ar considerablemente el

alistamiento de las mquinas esto prepara al camino para los dems elementos

de !A".

A este sistema se le efectuaron una serie de modificaciones incluyendo

aquellas de ndole no t#cnica con el fin de occidentali$ar el m#todo y

formali$arlo como un proceso especifico&

'e garanti$a que toda empresa que aplica este proceso puede reducir el

tiempo de maquinaria el 6CN sin incurrir en gastos cuantiosos. La mquina en

cuestin puede ser de las estandari$adas que figuran en los catlogos, o puede


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ser la %nica de su tipo en el mundo. "ampoco importa si actualmente se est

alistando en 3 horas o 23 minutos. El reto y la garanta se sostienen(.

Las reglas bsicas para agili$ar el aislamiento comien$a con un conjunto de

reglas bsicas acordadas por la administracin y luego encierra una serie de

pagos especficos. Las reglas bsicas se refieren a tres reas y se plantean enforma de preguntas. La primera es K u# s# esta haciendoM la segunda es

Kor qu# se est haciendoM la tercera es Kui#n lo esta haciendoM la

administracin debe estar de acuerdo con estas reglas bsicas respaldndola

incluso con su firma. Algunas son fciles de concertar, otras no las empresas

que busquen agili$ar el alistamiento por motivo tradicionales de reduccin de

costos probablemente no podrn concertar algunas de estas reglas.

La composicin de los grupos de agili$acin de grupo de alistamiento, un grupo

usual para un proyecto comien$a con dos a cuatro alistadores, de manera que

son mayora dentro del grupo estos tendrn el apoyo de uno o dos

representantes del personal t#cnico o de ingeniera. Al elegir una mquina para

reducir su tiempo alistamiento, la compa*a deber determinar que miembro

del personal t#cnico conoce mejor esa pie$a de maquinaria. Es necesario

se*alar que al fin y al cabo, ingeniera no puede perder el control de lo que

sucede en la fabrica cuando se considera que una idea generada por los

expertos de planta es buena y que merece ponerse en practica se requiere el

concurso de los ingenieros para asegurar que se aplique conforme a los

mejores principios de ingeniera y de dise*o de herramientas y que ninguno de

los cambios que se vayan a hacer comprometan las normas de seguridad o

calidad, sin embargo, es esencial que estas personas apoyen pero no dominen.

ara completar el grupo se recitan un jefe de grupo o facilitador y tambi#n un

gua para los primeros proyectos, alguien que lo haya hecho antes el

supervisor de rea debe ser participe integral del proceso. La mejor manera de

documentar y anali$ar el alistamiento es mediante videocinta, nada reempla$a

la videocinta como registro permanente de lo que sucede y para que el grupo la

consulte una y otra ve$.

Al anali$ar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de actividad& interna,

externa, ajuste, sujecin, problema.

".2.".) S*'$% /$ 4&'+# 4&4*/ 4% *'$% /$


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significado es 'tarjetas(. Existen muchas ra$ones para que esta palabra

desapare$ca de los tratados de produccin de justo a tiempo en el medio

norteamericano, una de las ra$ones es que al termino se le han atribuido

muchos significativos y causa confusin, otra ra$n es que el termino no go$a

de aceptacin universal ni siquiera en el !apn, dentro de esta misma empresa

hay quienes emplean la expresin 'sistema de supermercado( este conceptonaci de la observacin de los supermercados norteamericanos por parte de

los japoneses.

Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un cliente o mercado en

general necesita una combinacin deferente, ms presas A y menos de =. ara

efectuar este cambio es un sistema de )alar el %nico papel que requiere

modificacin es el programa maestro de ensamble.

Es importante comprender que un ambiente fabril !A" perfecto no sea un

sistema de )alar. En un sistema !A" perfecto en el cual fluye un articulo cada

ve$, cada operacin seguira halando a la operacin anterior, haci#ndola

producir solamente al ritmo deseado. ero si el flujo fuera tan perfecto, no

haba necesidad de se*ales. La se*al Baban es una concesin que se utili$ar

solamente cuando sea imposible alcan$ar el flujo perfecto de un articulo cada

ve$.

El !A" perfecto, K como se podra descubrir una fabrica !A" perfectaM En un

mundo ideal todas las operaciones fabriles se cumpliran en una celda de

trabajo. 0n componente comen$ara en la operacin 2 y pasara de una

mquina a otra, uno cada ve$, hasta que tuviera terminando y listo para su

cliente, suben samblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que lasmquinas se comuniquen por medio de se*ales de Baban. En un mundo de tal

perfeccin no se necesitaran se*ales de Baban. En el mundo real hay muchas

reas en las cuales es imposible resolver todos los problemas y llegar a la

produccin absoluta de un articulo cada ve$.

1uando se necesita un sistema de se*ales Baban hay barras claves para hacer

que el sistema funcione. La clave principal es suplir el supermercado en forma

rpida y frecuente.

ara ello, es necesario reducir el tama*o de los lotes, y esto exige reducir el

tiempo de alistamiento de las mquinas.

".5.) E#$%$&' E>'$+&:

".5.1.) E# *'$% /$ 4%3+ 7' '*$%3:

Los costos no son el %nico aspecto en que los proveedores influyen de manera

importantes en las empresas, adems al tiempo necesario para atender la

demanda de la clientela suele defender mas de los tiempos de produccin de

los proveedores que la empresa misma. 0na compa*a no puede llegar a ser

fabricante de categora mundial mientras no haya formado una verdadera

sociedad con sus proveedores. El sistema de compras !A" ofrece un marco de

referencia para tal sociedad buscando la misma meta, eliminar desperdicios.


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Existen tres categoras de desperdicios en los cuales deber ocuparse una

empresa que desee aplicar debidamente la produccin !A"&

2. rimero& hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa&

recuentos, almacenamientos, traslados, inspecciones, programacin,

repeticin de pie$as defectuosas.3. egundo& )ay desperdicios en el proceso de comprasen las relaciones y

en los mecanismos de control que rigen entre comprador y vendedor.4. "ercero& )ay desperdicios en el proceso fabril de los proveedores de la

empresa. Este desperdicio es anlogo al que existe en el proceso fabril

de la empresa misma.

Existen procedimientos en la elaboracin, entrega, transporte de un producto

dentro de una empresa tradicional que necesitan inspeccin pero no agregan

valor y sin embargo forman parte de los mecanismos de control entre

comprador y vendedor. ara el sistema de compras !A" la inspeccin de

llegada no se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga& A partirde ma*ana no habr ms inspecciones, lograr que la inspeccin resulten

innecesarias es una tarea laboriosa. )ay que solucionar problemas, hay que

dedicar gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que repetir la

inspeccin.

ara poner en marcha las compras !.A.", hay que comen$ar por forjar una

nueva serie de relacionesF la nueva relacin que buscamos debe ser duradera

y mutuamente ben#fica con proveedores mejores pero en menor n%mero.

Esta relacin lleva consigo elementos&

a; Largo pla$ob; +utuo beneficioc; +enos proveedoresd; +ejores proveedores.

Esta idea nos trae nuevo a la eliminacin del desperdicio. ara eliminarlo la

empresa deber invertir mucho esfuer$o, recursos y formar bases de confian$a

mutua con los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de

proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varan cada seis meses

cuando la empresa vuelve a pedir coti$aciones. olamente es posible si la

compa*a tiene uno o dos proveedores de cada articulo.

Es preciso formar relaciones que sean de largo pla$o, de mutuo beneficio y con

menos pero mejores proveedores, de largo pla$o, porque se necesita mucho

tiempo para resolver los problemas.

>e mutuo beneficio, porque es la %nica manera de que sean duraderas.

+enos proveedores, porque ninguna empresa disponible de recursos para

hacer tal cosa con muchos proveedores.


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+ejores proveedores, porque todo el proceso se basa en la calidad.

?.- BENEFICIOS DEL JUSTO TIEMPO

Ieduccin en tiempo de produccin. Aumento de produccin. Ieduccin en costo de la calidad. Ieduccin en previos de material comprado. Ieduccin de inventarios. Ieduccin del tiempo de aislamiento.

@.- LIMITACIONES DE JUSTO TIEMPO

>iferencias de culturas. Acercamiento tradicional. >iferencia de autonoma individual. #rdida de autonoma de equipo. El #xito de !A" es variado de industria a industria. Iesistencia al cambio.


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CONCLUSIN

La aplicacin de un modelo !usto a tiempo puede minimi$ar en un gran

porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus

departamentos de produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor

visin a los administradores financieros para la gestin y toma de decisiones

Adems de lo anterior, este sistema trae consigo m%ltiples beneficios, entre los

que se encuentran&

La disminucin de la inversin para mantener niveles altos deinventarios.

El aumento en la rotacin del inventario. La reduccin en las perdidas de material. La mejora en la productividad global. La baja en los costos financieros. El ahorro en los costos de produccin.

La 0tili$acin de menor espacio de almacenamiento. La disminucin de problemas de calidad, cuello de botella, problemas decoordinacin, proveedores no confiables etc.

La racionali$acin en los costos de produccin. El conocimiento efica$ de desviaciones. La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo. La produccin se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda. @o existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el

momento de ser utili$ados.

Este concepto !usto a "iempo y sus reglas se relacionan corrientemente conprocesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que

se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o

simplemente simplificacin de los procesos. El mercadeo ha probado ser una

disciplina donde tiene amplias aplicaciones los sistemas !usto a "iempo, como

es el caso de la seleccin y capacitacin de personal de ventas, desarrollo de

campa*as de publicidad, programas de telemercadeo, etc.

Los objetivos de un programa !usto a "iempo incluyen el de producir a la

medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios

de todo tipo.


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La premisas seguidas en el del dise*o de sistemas !usto a "iempo indican que

la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores 8las personas;.

Adicionalmente que los sistemas !usto a "iempo tienen que ser independientes

de la cultura de la fuer$a laboral y que la gerencia tradicional crea que las

practicas deben cambiarse.

e podra decir que el objetivo de un sistema !usto a "iempo es conseguir

2DDN de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde

la concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.

RECOMENDACIONES

J Ieconocer el justo a tiempo como filosofa, no como un concepto.

J 1omo la filosofa fue creado en !apn, su implantacin en empresas

Oene$olanas es limitada por las diferencias en estructura de cada empresa.

J El concepto de eliminacin del desperdicio puede ser tomado tanto para las

organi$aciones, como para nuestra propia vida.

J El proceso de produccin descrito por el !A" no se puede adoptar a todas las

empresas.

J "omar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad.

J "odos los miembros de la organi$acin deben participar en la eliminacin deldesperdicio.


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BIBLIOGRAFA

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