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Post on 23-Apr-2020
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INTRODUCCIÓN Cuando empiezan las reclamaciones por parte de los clientes, es
cuando se conoce la verdadera relación entre cliente y proveedor, y es
sorprendente que incluso hoy en día muchas empresas no reconozcan el
valor que las reclamaciones pueden ofrecer.
Este documento muestra cómo las empresas deben aprovechar el valor de
las sugerencias y reclamaciones, viéndolas no como un trámite molesto
y costoso, sino como una oportunidad para desarrollar relaciones más
rentables y sostenibles.
En este documento se describen dos procesos:
• 1 - Recogida de la información que proviene de las reclamaciones
• 2 - Tratamiento de dicha información para crear valor.
Para cualquier organización que adopte ambos procesos, existe una
oportunidad real de que las reclamaciones y comentarios de los clientes se
conviertan en un elemento de diferenciación competitiva, y por lo tanto,
en una nueva fuente de ingresos para la compañía.
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DESARROLLO DE UN ENFOQUE ESTRATÉGICO Los clientes son un recurso escaso. Está demostrado que captar
un nuevo cliente es hasta10 veces más costoso que conservar uno
existente. Por esa razón, la fidelización de clientes es clave para
que una empresa prospere.
La competencia, el abaratamiento de la oferta de productos
o el aumento de los costes de las materias primas, resaltan la
importancia que tiene dicha retención. Por estas razones, nacen
las estrategias de venta cruzada y upselling en muchos sectores
industriales. Mientras que el coste que tiene adquirir un nuevo
cliente varía de una organización a otra—entre 80 y 800€—la
mayoría de los directivos estarían de acuerdo en que no es
rentable invertir en una estrategia centrada únicamente en la
adquisición de nuevos clientes, debido a los altos costes que eso
supone.
Como resultado, las organizaciones están continuamente
buscando formas de identificar, educar y fomentar la fidelidad.
Parte de este proceso consiste en comprender las expectativas y
los requisitos de los clientes, y crear una estrategia que permita
generar fidelidad a largo plazo. Hoy en día existe una gran
cantidad de tecnologías y metodologías disponibles para descubrir
las necesidades de los clientes y entender las tendencias del
mercado.
Las reclamaciones y sugerencias de los clientes, así como otras
fuentes disponibles, representan una manera fiable, precisa
y rápida para obtener información de calidad. Cabe destacar
que, en muchos casos, dicha información proviene de clientes
leales a diferencia de lo que se suele pensar. Los clientes que se
quejan, están proporcionando a la organización la oportunidad
de subsanar el problema y continuar con una relación de valor
mutuo. A menudo, lo que busca el cliente es una simple disculpa.
Está demostrado que los clientes que se quejan, son más
propensos a volver a comprar. De hecho, aquellos clientes que
se quejan pueden convertirse en los clientes más fieles de la
compañía. Un estudio de mercado muestra que aquellos clientes
que se quejan o aquellos que están satisfechos, son hasta un 8%
más fieles que los que no tienen ningún problema. Éstos, tienen
más probabilidades de explicar en su círculo más cercano (familia,
amigos y compañeros de trabajo) lo contentos que están por la
atención recibida sobre sus quejas aunque el problema no se haya
resuelto como ellos esperaban. En caso de que el problema se
resuelva de manera satisfactoria, los afectados se lo contaran a
más gente incluso, que si hubieran recibido un buen servicio desde
el primer momento.
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Teniendo en cuenta esta tendencia de volver a comprar y
recomendar los productos a su entorno social, las reclamaciones
de los clientes son un previo indicador de la confianza de los
clientes y de la actividad económica que tendrán en el futuro.
Basándose en las investigaciones llevadas a cabo por TARP, el
gráfico de la figura 1 muestra los distintos enfoques que usan las
organizaciones para tramitar las quejas.
Aquellos que han evolucionado más allá de un nivel básico de
control de costes, parecen estar haciendo progresos en una o
más de las siguientes áreas: mejoras en la eficiencia de proceso;
infundir el aprendizaje organizacional; y / o centrarse en el
servicio al cliente. Cuando estas tres áreas se fusionan en un
enfoque estratégico consolidado, empezamos a ver compañías
que exploran la forma de obtener una ventaja competitiva. Estas
empresas impulsan mejoras y consiguen una exitosa gestión de las
reclamaciones utilizando la información recibida.
La segunda parte de este documento, muestra cómo una
organización puede lograr una ventaja competitiva a través de
la gestión de reclamaciones y obtener así, una base sólida para
convertir las quejas de los clientes, en una fuente de ingresos y no
de problemas.
LAS EMPRESAS, DEBERÍAN QUERER ATENDER LAS QUEJAS QUE RECIBEN En el pasado, ha existido la tendencia de pensar en la “cultura
de compensación” como el mayor incentivador para aquellos
que tenían quejas sobre los servicios o productos recibidos. Sin
embargo, algunas compañías están empezando a reconocer el
valor de dicha información y animan a sus clientes a presentar
reclamaciones y sugerencias. ¿Por qué incitar a los clientes a
quejarse?
• Muchos de los productos que se venden hoy en día tardan
más tiempo del esperado en rentabilizarse, por lo que las
empresas se ven obligadas a trabajar más duro para retener
a sus clientes.
• Como resultado, hay un creciente interés en mejorar la
experiencia del cliente.
• Cada vez más, las organizaciones están reconociendo el
potencial de las quejas como un medio para identificar los
problemas en sus productos y servicios.
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Muchas empresas y ejecutivos quieren conocer el impacto
financiero que tienen las actividades relacionadas con la gestión
de clientes. Es evidente que es complicado poner medidas
cuantitativas sobre aspectos como el ánimo del cliente, pero se
puede hacer, al menos hasta cierto punto. La figura 2 representa
un modelo concebido por Stauss y Seidel, que analiza la
repercusión para la empresa de un cliente descontento cuando
reclama y cuando no lo hace.
Si usamos el ejemplo mostrado en la figura 3, una empresa con
2.500.000 clientes y una facturación de 360 millones anuales.
Según S&S, figura 2, si el 22% de los clientes de la empresa
pueden tener motivos para quejarse por una mala experiencia,
sólo el 4% llegará a hacer una reclamación—lo cual equivale a
22.000 reclamaciones. Si cada cliente supone unos 150€ anuales,
las 22.000 reclamaciones supondrán aproximadamente 3,3
millones. Una tasa de deserción del 40% entre los clientes que
se sintieron decepcionados con la gestión de sus reclamaciones,
equivaldría dejar de ingresar 1,3 millones. En términos relativos, no
se trata de grandes cantidades.
Pero, ese dato, es simplemente la punta del iceberg.
El 96% de las personas que han tenido una mala experiencia no se
quejan. Son conocidos como la mayoría silenciosa. El 55% de los
que no se quejan (un total de 290.000 clientes siguiendo con el
ejempo anterior) se irán, lo que equivale a una pérdida de ingresos
de 58 millones. Otros 238.000 clientes (que representan poco
más de 47,5 millones de ingresos) están en riesgo de marcharse
o de reducir su volumen de compra. Estas son las cifras realmente
preocupantes, ya que representan una población de clientes que
no se comunica con la organización y sobre los cuales la empresa
tiene poca influencia.
Esta pérdida es un riesgo de ingresos suficientemente importante
como para peligrar el futuro de una empresa. La mejor
oportunidad que tiene una compañía para mantener este ingreso,
es hacer que su proceso de reclamaciones sea accesible a cualquier
cliente. En este sentido, la implicación que debe tener una
empresa es clara: no pueden permitirse el lujo de ignorar a sus
clientes insatisfechos.
Sin embargo, las consecuencias no se detienen aquí, ya que los
clientes que tienen una mala experiencia, se lo transmiten a una
media de 65 personas “gracias” a las redes sociales. Por cada
cliente insatisfecho hay otras 65 personas que desconfían de
la empresa y es improbable que consideren ser clientes. Por lo
tanto, animando a los clientes a expresarse a través de un proceso
transparente, accesible y serio, se puede conseguir aumentar el
índice de retención y como consecuencia, aumentar la rentabilidad
de la empresa.
Por poner otro ejemplo, en el pasado, la mayoría de las compañías
aseguradoras han considerado la gestión de las reclamaciones
como una pérdida de recursos. Por esa razón, los procesos se han
orientado a gestionar las reclamaciones con el mínimo esfuerzo y
atención posible. No interesa conocer si un cliente se ha sentido
insatisfecho con la gestión de su reclamación.
Una empresa con 50.000 clientes, con un pobre nivel de servicio y una baja retención de clientes, debe encontrar un nuevo cliente cada 20 minutos - de forma permanente - para no tener pérdidas!
“
“
Clientes
Facturación
Ingreso medio por cliente
Quejas recibidas – 22.000
96% de los clientesinsatisfechos no se quejan
55% de ellos se marcharána la competencia
Pérdida inmediata de ingresos– 58 millones de euros
Ingresos en riesgo– 47.5 millones de euros
2.500.000
360.000.000€
150€
Fig.3
Ejemplo empresarial:
LA ECONOMÍA RESULTANTE DE UN CLIENTE PERDIDO
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Recientemente, algunas de estas empresas han empezado a sufrir
las implicaciones que tiene no escuchar a sus clientes, y ahora no
saben cómo frenar las huídas de clientes hacia otras aseguradoras.
Algunas empresas hacen lo suficiente para procesar las
reclamaciones, tomar una decisión y ofrecer un nivel de servicio
que afecte poco su relación con el cliente. En caso de que el
cliente perciba que su reclamación ha sido ignorada o contestada
erróneamente, su frustración se convertirá en una queja contra la
organización, basada en la percepción de que la empresa, no tiene
en cuenta a sus clientes. En ese momento empezará la búsqueda
de nuevos proveedores...
Hoy en día, las empresas se centran cada vez más en mejorar la
consistencia y efectividad de sus procesos, con el fin de ofrecer
altos niveles de servicio que demuestren un compromiso hacia sus
clientes. Sin embargo, todavía queda un amplio recorrido para
mejorar, ya que hace poco que se ha comenzado a entender el
impacto de las reclamaciones.
Llegado este punto, el foco principal en la gestión de
reclamaciones, pasa a la comprensión de los motivos y causas del
origen de las reclamaciones y cómo debe cambiar la organización
para subsanarlas. El valor de la información obtenida a través de
las quejas, radica en la capacidad para realizar un análisis efectivo.
Al identificar las causas de insatisfacción, se puede dar respuesta
a los clientes, y entender sus tendencias de comportamiento. Esta
información permite: entender los problemas desde la perspectiva
de los clientes; monitorizar automáticamente el rendimiento de
productos y servicios; y realizar mejoras de negocio mediante la
identificación de productos estrella. Si estas medidas se llevan a
cabo aumenta la satisfacción y el ratio de fidelización de clientes.
Fig.4
Fuentes deinformacióndisponibles
- Atención al cliente- Marketing
- Ventas
Contrastar la información- Comparativas entre
as fuentes- Normativa del
sector
Métricas denegocio yobjetivos
estratégicosPresupuesto y
datos disponibles
Cambios existentesen los programas
Definir los cambiosen los programas para
- Eliminar las causasde insatisfacción
- Mejorar la eficienciay efectividad operativa
Poner en práctica las mejoras - Proyectos piloto)
- Estudios comparativos
Implantación delos cambios enla organización
Evaluar el progresocontra los objetivos
iniciales
1. Análisis de las fuentes de datos
de información
2. Evaluar lasituación actual
3. Desarrollarnuevas proyectos
o alterarlos existentes
4. Evaluar posibles cambios
5. Iniciar, gestionar y desplegar
dichos cambios
7. Notificar a losclientes de las
mejoras realizadasgracias a suscomentarios
6. Monitorizar y adaptar el proyecto
APORTANDO MEJORAS AL NEGOCIO
RespuestasTípicas RespuestasTípicas
RespuestasTípicas
RespuestasTípicas
Información Disponible
Información Disponible
InformaciónDisponible
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La adopción de un enfoque que reconozca el potencial que ofrece
a las empresas, la buena gestión de las reclamaciones, es de gran
valor tanto para ellas como para sus clientes. Como se muestra
en la figura 4, la eliminación de aquellas causas que producen
insatisfacción son consecuencia del continuo proceso de:
• Recogida de información
• Desarrollo e implantación de las estrategias de cambio
• Mantener al cliente informado de las mejoras implantadas,
reafirmando el compromiso de ser una empresa orientada al
cliente.
Impulsar el cambio a través de la gestión de las reclamaciones
representa una verdadera ventaja competitiva que permite:
• Reducir la fuga de clientes
• Aumentar el ratio de fidelidad
• Aumentar el valor del cliente
• Incrementar los beneficios de la empresa
En términos de diferenciación competitiva, es muy complicado
para el resto imitar esta estrategia, ya que se basa en una inversión
en el cambio cultural, y en mejoras de procesos propios.
CONCLUSIÓN Muchas empresas han evolucionado desde un enfoque muy básico
en la gestión de reclamaciones, pero ya son unos cuantos los que
han mejorado procesos y conseguido una ventaja competitiva real.
Para ello, las empresas deben seguir los siguientes pasos:
• Invertir en una sólida y contrastada solución que garantice
una gestión de las reclamaciones eficaz y eficiente
• Escuchar las experiencias de los clientes
• Realizar análisis de orígenes y causas de reclamaciones, para
identificar potenciales mejoras en procesos y servicios
• Dar prioridad a iniciativas de cambio que supongan
beneficios
• Situar realmente al cliente en el centro de sus negocios
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