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Business Model Canvas

Rodrigo Larrain Astete Rodrigo.larrain.a@gmail.com Skype : rlarrain

Como Diseñar,

Probar y

Construir Modelos de

Negocios.

Mayo 2013 – Chile

Business Model Canvas - Sr. Rodrigo Larraín Astete

Muchos grandes inventores, han hecho importantes aportes a la sociedad pero no pudieron jamás disfrutar de los beneficios de su genialidad...

1829 William Austin Burt

1858 Chester Carlson

Xerografia desarrollaba 2.000 copias al día- Haloid

El negocio original era vender fotocopiadoras, en el estudio que hizo Haloid, se encontró que no existía un mercado para una máquina tan costosa como esa…

Las herramientas que usamos en los emprendimientos siguen siendo muy básicas

“El plan de Negocios sobrevive hasta el primer contacto con el Cliente”

Steve Blank, Empresario – Lider de pensamiento

“Planes son inútiles, pero la planificación es todo”

Dwight D. Eisenhower US President 1948 - 1953

La Planificación, es la búsqueda de un Modelo de Negocio Exitoso.

La idea es lo más importante al comienzo, pero esta debe ser elaborada dibujada, entendida y narrada hasta llegar a un Modelo de Negocio.

Vamos a necesitar herramientas que nos ayuden llegar a ese Modelo de Negocio.

Qué es un Modelo de Negocio ?

Existen muchas definiciones Muchas definiciones, donde hablan de Estrategia, Rentabilidad, Canales, Marketing, etc.

¿Cómo conversar de Modelos de Negocios, si cada persona conceptualiza de una forma propia?

Lectura recomendada….

Para poder comprender y trabajar un Modelo de Negocio las palabras no siempre son suficientes, para ello se ha buscado un lenguaje visual.

Definición: Modelo de Negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.

“Un modelo de negocios” es el set de las actividades que la firma hace, como las realiza, y cuando se realizan, como ellas usan los recursos para desarrollar las actividades dada su industria, creando un valor superior al cliente y poniendo a la empresa en una posición de apropiarse de ese valor.

Fuente: Allan Afuah (2004) Business models: a strategic management approach

Cómo operan

los costos para

crear una

propuesta de

Cuál es el valor

diferencial de

nuestra

propuesta

Por dónde

obtengo mis

ingresos

(Retornos)

El lienzo del modelo de negocio, es un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio.

El método del lienzo Alexander Osterwalder

Para conocer realmente un negocio, es necesario entender 9 diferentes aspectos de éste, y cómo se relacionan entre sí.

Bloques de construcción Business Model Generation Book.

Propuesta de valor 2

Canales de

distribución y

comunicaciones

Relación con el cliente

Flujos de ingreso 5 Recursos clave 6

Actividades clave 7

Red de partners 8

Estructura de costos

Segmento

de clientes 1

¿Para quién vamos a

crear valor?

¿Quiénes son nuestros

clientes más

importantes?

Mercados Masivos

Mercado de Nicho

Mercados Segmentados

Mercados Diversificados

Mercados Multilaterales

Con quién Compite | Cuál es su propuesta de Valor ?

Quien escucha la oferta

Quien opina

Quien paga y recibe

Quien ve calidad y puede reclamar/opinar por efectos posteriores

Importante también considerar los grupos de interés > STAKEHOLDERS

selección football temas valóricos

comunidad medioambiente

educación

Stakeholder es un término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder Approach”, (Pitman,1984) para referirse a «quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

¿Qué problema del cliente estamos resolviendo?

¿Qué productos/servicios estamos ofreciendo al segmento de clientes?

¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?

¿Qué valor entregamos?

Performance Diseño

(-) Costos (-) Riesgos Conveniencia

Customización Precio

Novedad

Piensa y Siente

Dice y Hace

Escucha

Debilidades

Fortalezas

El diseño de los modelos de negocio, requiere ver este con los ojos del cliente, lo cual no implica tomar la visión del cliente como único punto de partida. Henry Ford dijo una vez: “Si hubiera preguntado a mis clientes qué querían, me habrían respondido “un caballo más rápido””.

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

¿Cómo establecemos contacto con nuestros clientes?

¿Como se integran en las actividades diarias de los clientes?

¿Cuáles son los más rentables?

información

evaluación compra

entrega

postventa

TIENDAS PROPIAS EQUIPO COMERCIAL

WEB TIENDAS ALTERNATIVAS

MAYORISTAS REVISTAS RADIO, TV

DELIVERY

• Comunidad

• Brazo derecho, metido en su día a día

• Sentirse cómodo con la relación

• Clara, transparente, bien fundamentada

• Autoservicio

¿Qué relación vamos a establecer con cada grupo de clientes?

¿Qué tipo de relación hemos establecido?

¿Cómo se integra a nuestro modelo de negocio?

¿Por qué valor están dispuesto a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar?

• Ventas de activos • Cuota de uso • Cuota de suscripción • Préstamos/alquiler/leasing • Licencias • Gastos de Corretaje • Publicidad

¿Qué recursos son claves para tu modelo de negocios? ¿Qué activos son esenciales?

Personas

Equipo Ubicación

Estratégica

Infraestructura

Tecnológica

Conocimiento

¿Qué tiene de especial Pardos Chicken?

¿Qué actividades

necesitas realizar muy

bien en tu modelo de

negocios?

¿Cuáles son cruciales?

• Producción • Solución de Problemas • Networking

30 MINUTOS EN SU CASA

¿Qué alianzas y proveedores apalancan tu modelo de

negocios?

¿De quién dependes?

¿Qué actividades clave realizan los socios?

Velocidad

Acceso

La fabricación de las botellas reciclables…

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a

nuestro modelo de negocio?

¿Cuáles son los recursos clave más caros?

¿Cuáles son las actividades clave más caras?

La arquitectura de operación sobre costos que me hace fuerte

• Seguridad • Defensa de diferenciadores • Eliminación y control de «grasa»

COHERENCIA Se paga por lo que es diferencial en el modelo de negocios.

Para defender la ventaja competitiva

Relaciones con

proveedores Actividades claves Propuesta de Valor

Relación con el

Consumidor

Segmento de

Consumidores

Recursos claves Canales

Estructura de Costos Flujos - Ingresos

Relaciones con

proveedores Actividades claves Propuesta de Valor

Relación con el

Consumidor

Segmento de

Consumidores

Recursos claves Canales

Estructura de Costos Flujos - Ingresos

Supuestos Supuestos

Supuestos

Supuestos Supuestos

Supuestos

1RO CONSTRUIR ETAPA INICIAL

(la cruda realidad)

2DO ANALISIS DE

ENTORNO

3RO PROYECTAR

ESTADO DESEADO

Toyota Prius Honda Civic Hybrid

• Salir a probar las hipótesis de tu Modelo de Negocios. • Conversar con tus clientes para saber si estoy haciendo

bien las cosas. • Esta es una actividad que NECESITA ser realizada por los

fundadores. No es posible contratarla fuera. • El trabajo es convertirse en un “DOMAIN EXPERT” para

entender que es lo que los clientes quieren y compran.

Quemar plata >>>> Llegar al mercado con el producto equivocado

Salvar plata >>>> Validar el mercado para llegar con el producto adecuado

• El modelo de negocios resume como las empresas piensan recibir ingresos y ejecutar costos, y cual es su propuesta diferencial al cliente para conseguir la velocidad de flujos.

• La descripción de Osterwalder – Canvas- permite entender los modelos de negocios a partir de una construcción secuencial de 9 bloques.

• Es útil para entender y analizar la forma de crear valor.

t0 ..tn

El modelo de negocios es parte de una planificación

constante, dependiendo del consumidor, cambios en el

entorno, nuevas tecnologías, nivel de competencia y las

habilidades logradas en la organización.

SM RCI

AsC RC

Hoy en día nacen con frecuencia innovadores modelos de negocio e industrias totalmente nuevas sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes (startups) desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse. ¿Cómo imaginas el modelo de negocio de tu empresa dentro de dos, cinco o diez años? ¿Te encontrarás entre los principales jugadores? ¿Podrás hacer frente a los competidores que tengan entre sus manos fantásticos y nuevos modelos de negocio?

• Lego y la conversión de usuarios pasivos a participantes activos a través de LEGO Factory.

• Adword de Google y el marketing referencial. • Apple y su conversión a operador de plataforma –

iPod/iTunes. • Nintendo y su tecnología de diversión del control de

movimientos. • Skype y su tecnología P2P. • Procter & Gamble y su estrategia de Conectar y

Desarrollar. • Periódico Gratuito Metro. • Xerox y el alquiler de fotocopiadoras a USD 95 al mes. • Rolls-Royce de Fabricante en quiebra a empresa de

servicio, arriendo de motores por hora de vuelo.

www.bizkitapp.com

Business Model Toolbox

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“Sé el cambio que quieres ver en el Mundo.”

“Mahatma Gandhi”

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