innovación en la formación de...

Mesa redonda: Innovación en el aprendizaje

.

Modesto Martínez Pillado Madrid, 17 noviembre 2016

Innovación en la formación de directivos

sanitarios

¡BUENOS DÍAS¡

¿Estáis conscientes,

orientados y colaboradores?

¿Glasgow?

Kahoo.it

1. EL ENTORNO

- Dirigir y gestionar, con criterios de dirección participativa (recursos, actividades, etc)

- Definir las estrategias para cumplir el Acuerdo de Gestión

- Implantar y verificar el cumplimiento, en la práctica asistencial cotidiana

- Formalizar el Acuerdo de Gestión Clínica

- Participar activamente en la gestión del cuadro de mandos y otros sistemas de información

- Gestionar la asignación y comunicación (delegación y responsables de objetivos)

- Canalizar la participación ciudadana

- Realizar una gestión por competencias

- Evaluación de las actividades desarrolladas por las personas adscritas a la UGC ponderando su grado de

contribución. (Incentivos)

- Gestión de riesgos

- Canalizar la participación

OBJETIVOS:

- Mejorar los resultados en salud

- Optimizar los recursos

- Desarrollo profesional de los sanitarios

14 de diciembre 2015 Boletín Oficial de la Junta de Andalucía Núm. 240 página 125

1. EL ENTORNO

• DIRECCIÓN:EMOCION Y CONOCIMIENTO

Dirigir y gestionar, con criterios de dirección participativa (recursos, actividades,

Gestionar la asignación y comunicación (delegación y responsables de objetivos)

• HACIA EL ENTORNO

Canalizar la participación ciudadana

• OPERACIONES:

Implantar y evaluar la práctica asistencial cotidiana

Participar en la gestión del cuadro de mandos y sistemas de información

Evaluación de las actividades desarrolladas por las personas adscritas a la UGC ponderando su grado de

contribución. (Incentivos)

• ESTRATEGIA:

Definir las estrategias para cumplir el Acuerdo de Gestión

Realizar una gestión por competencias

Gestión de riesgos

• OBJETIVOS:

- Mejorar los resultados en salud

- Optimizar los recursos

- Desarrollo profesional de los sanitarios

14 de diciembre 2015 Boletín Oficial de la Junta de Andalucía Núm. 240 página 125

14 de diciembre 2015 Boletín Oficial de la Junta de Andalucía Núm. 240 página 125

1. Méritos profesionales (máximo 60%).

1.1. Méritos asistenciales (máximo 40 puntos

1.2. Méritos derivados de la docencia impartida (máximo 15 puntos).

1.3. Méritos científicos (máximo 30 puntos).

1.4. Méritos derivados de la formación recibida (máximo 5 puntos).

2.Proyecto de gestión (40%)

1. EL ENTORNO

RESOLUCIÓN de 28 abril de 2016, del director general de Recursos Humanos y Económicos, por la que se convoca

concurso para la provisión de diversas jefaturas deservicio y de sección asistenciales en diferentes hospitales

dependientes de la Conselleria de Sanidad Universal y Salud Pública. [2016/3032]

1. EL ENTORNO

Formación académica 1,5

Formación especializada 4,5

Experiencia profesional 6,75

Conocimientos idioma 0,75

2. Requisitos de los aspirantes

2.1. Podrán participar en esta convocatoria el personal facultativo con nombramiento de personal estatutario fijo

que ostente plaza en la especialidad a la que se concurse en las instituciones sanitarias de la Seguridad Social,

así como el personal facultativo con nombramiento de funcionario de carrera, o laboral fijo, que presten

servicios en hospitales de titularidad pública con programa acreditado para la docencia por la comisión nacional

de la correspondiente especialidad.

2.2. Requisitos exigidos.

a) Poseer la nacionalidad española o de alguno de los estados miembros

de la Unión Europea o reunir alguno de los requisitos establecidos

en el artículo 57 de la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico

del Empleado Público, referido al acceso al empleo público de nacionales

de otros estados.

b) Poseer la titulación correspondiente.

BIG DATA 1. EL ENTORNO

2. LAS PERSONAS

tratan de demostrar siempre su poder

…de las leonas

perezosos viven del trabajo de los demás

pesados

pero tan grandes

lentos consumen grandes recursos

…que nadie se mete con ellos

,

…van con la manada solidarios

,,

solitarios

y si no tiene recompensa

se van

por sí mismos

Van por libre

sigilosos

Fueron poderosos…

, y están en extinción

fiabilidad Buscan oportunidades

donde ponen el ojo…

Y más… guepardo: rapidez

mono: flexible

toro: valiente

araña: no puede ir solo, necesita contactos

canguro: gente joven con mentoría

búho: el sabio del lugar

Pasar de la queja a la ilusión,

pasar del no,

al microambiente que creamos

en nuestro entorno es clave.

3. LOS FORMADORES

https://www.youtube.com/watch?v=VXWtuHHBi-w

Yo no os explicaré lo técnico, sino aquello que no está en los conocimientos formales”

Chris Gardner es un empresario de éxito y millonario

No se trata de conocimiento que genera cambio.

Se necesita cambiar un hábito, repetir un

comportamiento, para crear un sistema de

conexiones neuronales que conviertan ese

comportamiento en algo sencillo. Habitualmente la

secuencia es conocimientos para cambiar, conocer

incluso lo último para provocar un cambio. Late una

propuesta, al conocer lo que toca, al conocer

como otros mejoran, al saber que otros han

alcanzado el éxito sin duda provocará un cambio. Y

desgraciadamente, no suele suceder.

“ Cambiar la forma de hacer las cosas, cambia la forma de verlas”

1. EL ENTORNO

2days2uptoday

La gestión de personas lleva a que se convenza de que todos son necesarios para lograr los objetivos.

Los cambios tienen que darse con una visión colectiva; la coherencia del directivo de nivel intermedio

es que primero se da cuenta qué necesita un cambio él mismo, si necesita potenciar los talentos de los demás,

debe de buscar qué alguien o sí mismo potencie su talento.

La mayor resistencia al cambio se encuentra al principio, implica mayor esfuerzo a la hora de comunicar,

argumentar, medir.

“Me surge la oportunidad de vivir otra vida y no me atrevo”

(La vida inesperada, película)

4. QUÉ ESPERAS DE TU JEFE

- Autenticidad

- Capacidad de dar Sentido a la que hace

- Capacidad de generar ilusión

- Sentido de grupo

Los objetivos no son el fin, son una herramienta para cambiar,

sirven como excusa para desarrollar a las personas, y al colectivo.

Tener un objetivo común, cómo se implanta es la clave, no el mejor objetivo,

sino la mejor negociación y participación para lograr el mejor objetivo.

No se trata de buscar el mejor objetivo sino la mejor estrategia .

La confianza

“Es la base de la del compromiso

de las organizaciones”

La comunicación

Toolbox

SERIOUS GAMES

MINI BIG DATA

GAMIFICACIÓN

EQUIPOS Y PROYECTOS:

Cambio del Rol (Role Play)

Ponte en el lugar del

potencial usuario/cliente

para diseñar o validar tu

oferta

Análisis de Errores

(Error Analysis)

Anticiparse a los errores del

servicio

Árbol de Problema

(Logic tree)

Soluciona los problemas

de forma gráfica,

dividiéndolos y

encontrando soluciones

Cuadro estratégico

(Strategic canvas)

Diseña tu estrategia

océano azul para

desmarcarte y

Ser disruptivo

¿Tienen nuestros directivos en Farmacia,

capacidad de cambiar lo que hay?

¿Utilizan las herramientas que tienen, o

buscan herramientas que no tienen?.

Tabla. Consumo del SAR por grupos farmacológicos entre los años

2011-15. Variación interanual entre 2015 y 2011, en % y total

2011 2012 2013 2014 2015

(%

)

Variació

n

2015vs1

1 (n)

ANESTÉSICOS* 157.984 149.982 141.302 135.797 116.455

-

26 -41529

FLUIDOTERAPIA*

* 245.354 236.126 237.616 198.011 216.890

-

12 -28464

ANTIINFECIOSOS

*** 236.888 190.425 129.065 267.296 359.765 52 122877

ANALGÉSICOS**

** 24.604 23.164 21.597 22.287 25.278 3 674

OTROS 460.545 447.658 473.221 494.917 495.019 7 34474

TOTAL

1.125.37

5

1.047.35

5

1.002.80

1

1.118.30

8

1.213.40

7 8 88032

A propósito de un caso

Describe las acciones que debería realizar la dirección del hospital.

Describe las acciones que debería realizar el servicio de Farmacia

Describe las acciones que deberían realizar los comités.

Señala indicadores de las acciones que propones, para la dirección del hospital, servicio de Farmacia y Comités Técnicos.

El producto final esperado es un diagrama de Gantt, donde se justifique el despliegue de las acciones de la dirección, farmacia y comités.

Innovación en la forma de dirigir a profesionales.

15 reglas imprescindibles

1. Saber de salud pública

2. Saber de antropología

3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas inteligentes

4. Gustar del trato con las personas

5. Las emociones condicionan las decisiones

6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa

7. Atender a lo inesperado.

8. No dramatizar, ni esconder los errores

La nueva forma de dirigir a profesionales. 15 reglas imprescindibles 1 Saber de salud pública

2. Saber de antropología

3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas inteligentes

4. Gustar del trato con las personas

5. Las emociones condicionan las decisiones

6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa

7. Atender a lo inesperado.

8. No dramatizar, ni esconder los errores

9. Olvidar el ego

10. Desarrollo de los perfiles

11. Escuchar.

12. La comunicación es una competencia fundamental en la relación

entre pacientes y sanitarios.

13. Definir y hacer definir las responsabilidades

14. No confundir negociar con marear

15. Saber formar y dirigir equipos

EXTRA: Pedir y ofrecer soluciones

Necesitamos jefes que fijen

las reglas de juego,

y aparezcan menos. (15 reglas)

Tenemos que elegir qué partido

queremos jugar (proceso selectivo).

Cuándo lo sepamos

sabemos qué jugadores necesitamos

(innovación? DPO?)

si no reacciona se quedan paralizados

siguen a un líder

bisonte

un líder es sustituido por otro si

desaparece.

siguen a un líder

grullas

pero es imposible

saber quién es el líder

coordinados

atunes

La nueva forma de dirigir a profesionales. 15 reglas imprescindibles 1 Saber de salud pública

2. Saber de antropología

3. No confundir síntomas con enfermedades. Saber hacer interconsultas inteligentes

4. Gustar del trato con las personas

5. Las emociones condicionan las decisiones

6. Es necesario conocer el momento en que se interactúa

7. Atender a lo inesperado.

8. No dramatizar, ni esconder los errores

9. Olvidar el ego

10.desarrollo de los perfiles

11.Escuchar.

12.La comunicación es una competencia fundamental en la relación entre pacientes y sanitarios.

13. Definir y hacer definir las responsabilidades

14.No confundir negociar con marear

15. Saber formar y dirigir equipos

EXTRA: Pedir y ofrecer soluciones

Dr Modesto Martínez Pillado

modefi@arrakis.es

Tfno. 649962050

DECÁLOGO 1. Piense críticamente pero no dogmatice (MBE: tools but no

rules)

2. Trate de ser mejor que antes

3. Hay que construir… (también con las ideas de los otros)

4. Hay que motivarse…(uno mismo)

5. Sepa elevarse y bajarse (el helicóptero)

6. Priorice

7. Detecte el cuello de botella que frena todo

8. Evite lo totalmente exacto…pero absolutamente inútil

9. Intente evitar ser peligrosamente incompetente

10. Considere a sus oídos como su mejor herramienta

1. EL ENTORNO

2. LAS PERSONAS

4. QUÉ ESPERAS DE TU JEFE

3. LOS FORMADORES

¿Y cómo se organiza…?

van en manada y comen matorrales Ñus

comen hierbas más altas Cebras:

comen los brotes

Gacelas Thompson

Escucha y dirige

Con formación y partitura

(no puede estar en la cabeza del autor).

No hay tareas de inferior categoría

(la percusión solo toca una vez)

Coordina y no ha escrito la obra

¿qué hay que hacer y en qué momento?

tocan de forma natural

casi sin planificar

Director: dirige y toca

Pero hay un trabajo detrás

1. Ask permission to enter the room; wait for an answer.

2. Introduce yourself, showing ID badge.

3. Shake hands (wear glove if needed).

4. Sit down. Smile if appropriate.

5. Briefly explain your role on the team.

6. Ask the patient how he or she is feeling about being in the hospital.