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Horacio Croxatto
Agosto 2010
III Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestión Bancaria
La segmentación y el CRMSu impacto en la productividad bancaria
©2010 - Deloitte & Co. S.R.L. Todos los derechos reservados
Temas que vamos a recorrer:
• ¿Por qué segmentación de clientes? (y otros conceptos que por conocidos se suelen pasar por alto)
• Cómo llevarlo a la prácticaCaso Banco Continental, hoy Banco General Panamá
2 La Segmentación y el CRM
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¿A quién dirigirse?
¿Qué ofrecerles?¿Cómo desarrollar la
relación?
Segmentación de Clientes
¿Qué clientes tienen el mayor potencial para generar ingresos
y resultados?
¿Qué productos y servicios ofrecerles de acuerdo a sus necesidades?
¿Cómo llegar al cliente? ¿Con qué nivel de servicio, a través de qué canales y con qué mensaje
de mercadeo?
¿Por qué segmentación de clientes?
Todos los clientes no son iguales y tampoco sus necesidades
3 La Segmentación y el CRM
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¿A quién dirigirse?
¿Qué ofrecerles?¿Cómo desarrollar la
relación?
Segmentación de Clientes
¿Qué clientes tienen el mayor potencial para generar ingresos
y resultados?
¿Qué productos y servicios ofrecerles de acuerdo a sus necesidades?
¿Cómo llegar al cliente? ¿Con qué nivel de servicio, através de qué canales y con qué mensaje
de mercadeo?
¿Por qué segmentación de clientes?
Todos los clientes no son iguales y tampoco sus necesidades
Propuesta de Valor diferente para cada
segmento de clientes
4 La Segmentación y el CRM
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¿A quién dirigirse?
¿Qué ofrecerles?¿Cómo desarrollar la
relación?
Segmentación de Clientes
¿Qué clientes tienen el mayor potencial para generar ingresos
y resultados?
¿Qué productos y servicios ofrecerles de acuerdo a sus necesidades?
¿Cómo llegar al cliente? ¿Con qué nivel de servicio, através de qué canales y con qué mensaje
de mercadeo?
¿Por qué segmentación de clientes?
Todos los clientes no son iguales y tampoco sus necesidades
Propuesta de Valor diferente para cada
segmento de clientes
Definición del segmento Modelo de Atención Productos básicos Productos adicionales Precio Mensaje de Mercadeo Estandares de servicio
5 La Segmentación y el CRM
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La propuesta de valor y la experiencia de clientes se define por las múltiples interacciones a través de canales, productos, servicios y etapas de vida
Resolver problemas Reclamo por un error en una transacción
Preguntar por un cargo
Reemplazar cheques con un error de impresión
Reconocimiento de la marca
Ver una propaganda
Recibir una oferta por mail
Buscar información online
Apertura de cuentas Solicitar un préstamo
Completar un formulario online
Activar una tarjeta
….
Utilizar los servicios Hacer depósitos en el banco
Relacionar múltiples cuentas
Ordenar cheques
…
Cerrar una cuenta Transferir fondos de la cuenta
Llamar al Contact Center para cerrar la cuenta
…
Crecimiento Cambiar a una cuenta premium
Abrir una cuenta compartida o solicitar una tarjeta adicional
…
6 La Segmentación y el CRM
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Tres conceptos relacionados: Propuesta de Valor por segmento, Experiencia de clientes y CRM
Experiencia de clientes
Percepción desde el cliente del valor que le entrega la
empresa
Es el resultado de sus interacciones con una marca,
desde la perspectiva de la comunicación, los procesos de venta y servicio, y el uso de los
productos o servicios
CRM
Percepción desde la empresa del valor que representa el cliente
Es el resultado de la administración de la relación con el cliente a lo largo de
todos sus puntos de contacto con la empresa y a lo largo de
todo su ciclo de vida
Una estrategia de clientes sustentable debe combinar estos tres conceptos
7 La Segmentación y el CRM
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Segmentación y CRMVentajas Descripción
Mejorar la Retención
Mejorar sustancialmente la satisfacción de los clientes generando un alto grado de lealtad y una consecuente reducción en la perdida de los mismos. Esto requiere mayor integración entre los sistemas de clientes (CRM) operacional y analítico
Mejorar la contribución
Mejorar la eficiencia en las respuestas al concentrar los recursos en aquellos clientes actual o potencialmente más rentables (Por ej., en promedio un cliente de renta alta es 8 veces más rentable que uno de renta baja; un cliente con alto grado de vinculación, aporta hasta 12 veces más ingreso operativo neto que uno con un solo producto, etc.) Medir la efectividad de las acciones en el tiempo a través del cambio de valor del segmento
Efectividad de ventasMejorar la efectividad de ventas al trasladar a la red de forma clara y fácilmente asimilable directrices de actuación comercial
Eficiencia de canalesCarterizar la base de clientes, asignándoles la tipología de gestor más adecuada para su segmento
Reducción de costosReducción de costos en la red de oficinas y los servicios centrales: No echar a los clientes de las sucursales sino ayudar a atenderlos mejor reduciendo tiempos y simplificando gestiones
Cómo llevarlo a la práctica
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El valor de la información y la complejidad
• El valor de la información de clientes crece al mismo tiempo que crece la complejidad para obtenerla
10 La Segmentación y el CRM
Alta
Baja
Bajo AltoValor de la información
Co
mp
lejid
ad
Valores de compra: Por qué compra
Preferencias: Qué prefiere
Costumbres: Cómo y Cuando
Características del cliente: Quién
Herramientas de Análisis de información Clientes
(Inf. Interna)
Encuestas y análisis de clusters
(Inf. Interna y Externa)
• Desarrollo de productos
• Marketing
• Entender el valor del cliente, y adecuar el modelo de atención
• “Targeting” para campañas de ventas o
marketing
• Profesionales adoptantes tecnología
• Sensibles al precio
• Valoran la conveniencia
• …..
• Preferencial• Grupo A
• Geografía A• …..
• Prospect paquete A
• Prospect paquete B
• …..
Alineación de los distintos
segmentos
• El valor del cliente surge de combinación de información de clientes y financiera (rentabilidad, potencial, etc.), hasta la determinación del valor del cliente a lo largo de su ciclo de vida
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Recomendaciones:
Las variables y criterios a utilizar dependen de los datos disponibles y la calidad de los mismos ...
Empezar con esquemas simples, que sean accionables y generen la experiencia necesaria para evolucionar a esquemas más complejos
Elegir variables y criterios que reflejen realmente necesidades y patrones de compra distintos entre los distintos segmentos, estables en el tiempo
Elegir segmentos a los que sea posible luego aplicar fácilmente estrategias de comunicación de marketing distintas
Asegurar que el tamaño de los segmentos resultantes sea lo suficientemente amplio como para justificar una propuesta de valor diferente y su rentabilidad
Priorizar aquellos criterios fácilmente “trasladables” a la red sobre otros más sofisticados pero de difícil aplicación en el “día a día”
No confundir segmentación con “targeting”
11 La Segmentación y el CRM
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Metodología
• Para llevar la estrategia a la acción el primer paso es la definición de las hipótesis sobre las cuales trabajar: las variables y criterios de segmentación y los lineamientos de diferenciación de la propuesta de valor
Análisis información de clientes
Definición de hipótesis
Aplicación hipótesis
Refinamiento y Plan de Implementación
Análisis información disponible y otros requerimientos
Construcción de hipótesis (taller)
Recolección y procesamiento de todos los datos
Propuestas de valor por Segmento
Prueba Piloto
12 La Segmentación y el CRM
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Caso Banco Continental (hoy Banco General Panamá)
•Se analizaron los tres grandes segmentos en que estaban clasificados los clientes: Banca Personal (dividida a su vez en Consumo y Preferencial); Banca Empresarial (dividida en Corporativa local e internacional y comercios); y Banca Privada
•Se profundizó la segmentación, analizando cuan relevantes son para el negocio las variables utilizadas hasta ese momento, otras variables a introducir en el análisis, y en particular identificar las variables que permitan evaluar la contribución y fidelidad del cliente
•Para Banca Personal se definieron ocho segmentos. Se hizo un análisis de la propuesta de valor para cada segmento en general, y en particular para los segmentos definidos como de mayor potencial
•Para Banca Empresarial se utilizó un doble criterio: por Industria para asegurar el conocimiento específico requerido para cada tipo de negocio, y por nivel de “Scoring” combinando variables de volumen, nivel de exposición, potencial, etc., diferenciando la propuesta y adecuando el modelo de atención a tres segmentos en Banca Comercial, y dos en Banca Corporativa
•Para Banca Privada se utilizó un criterio de “scoring” ordenando los clientes en función de la valoración de distintos atributos, estableciendo cuatro grupos en función de rangos en el resultado de la valoración para identificar oportunidades, segmentos a rentabilizar, asignar beneficios, utilizar modelos de atención diferenciales, etc.
13 La Segmentación y el CRM
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Algunos resultados
• Oportunidades ocultas:
Reclasificación de clientes de alto potencial de desarrollo al segmento preferencial donde el volumen financiero promedio es 3,9 veces superior al del segmento de origen
Relación con información externa (Censo Nacional de Población y Vivienda), analizando participación de mercado e identificando segmentos de buena rentabilidad en Banca de Consumo con baja participación y alto potencial de captación
Identificar segmentos de alto potencial donde poner foco en aumentar el grado de vinculación (relación entre segmento y acciones de “targeting” dentro del segmento)
Identificar y dar identidad a dos segmentos nuevos de alto potencial, uno por ser punto de entrada en el ciclo de vida (segmento joven), y otro por contraposición al fin del mismo con una contribución un 20% mayor a la de la media
14 La Segmentación y el CRM
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Algunos resultados
• Oportunidades de eficiencia:
Trasladar a la red una oferta diferenciada por segmento, y desarrollar las herramientas para hacerlo operativo a través de un modelo de atención adecuado al valor del cliente
Rentabilizar el segmento mas bajo de empresas comerciales, y modificar el modelo de de atención del segmento TOP (28% que tienen el 70% del total de activos y pasivos, y un volumen financiero 5,6 veces mayor al resto)
Reclasificar clientes de Banca Privada que por sus características son mas asimilables a Preferencial optimizando el modelo con ventajas para el cliente, y generando oportunidades al mismo tiempo
Rentabilizar el segmento mas bajo de Banca Privada con un modelo de atención diferente
Identificar los segmentos donde poner foco en las herramientas de autoconsulta y autoservicio con una oferta dirigida
15 La Segmentación y el CRM
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Segmentación: los errores mas comunesLos errores mas comunes Descripción
Objetivos no clarosFallas al identificar los objetivos de la segmentación, y como relacionarla con la operación
Proceso de única vezEl proceso de segmentación no es algo que una vez definido deba permanecer por siempre. Si es importante que tenga permanencia durante el período en el que se evaluarán los resultados
Paralisis del análisisEl análsisis de segmentación de clientes puede ser excesivamente caro en términos de recursos y tiempo a no ser que el alcance este acotado y los objetivos bien definidos
Respuestas correctas a preguntas equivocadas
Muchas veces al hacer un análisis de mercado se falla en identificar correctamente lo que se quiere investigar, con sucesivos retrabajos hasta que queda claro que se busca
Demasiados o pocos
Muchos segmentos pueden ser demasiados chicos y muy costoso en términos de diferenciar la oferta. Segmentos demasiado grandes incorporan muchos sub segmentos con diferentes necesidades diluyendo la oferta
Ejercicio académicoAnálisis que es difícil de llevar a términos operativos (¿Cómo identifico dentro de mis clientes a estos individuos?; ¿Qué significa en términos de como reorganizo la fuerza de ventas?)
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Deloitte se refiere a una o más de las firmas miembros de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, una compañía privada del Reino Unido limitada por garantía, y su red de firmas miembros, cada una como una entidad única e independiente y legalmente separada. Una descripción detallada de la
estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembros puede verse en el sitio web www.deloitte.com/about.
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