copias alumnos capitulo 5-9

Alicia dijo:

“¿Por favor, podría decirme qué camino puedo tomar desde aquí?”.

El gato dijo:

“Eso depende a dónde quieras ir”

—Lewis Carroll—

Estrategias básicas

I. Estrategias de Integración

III. Estrategias de Diversificación

Existen 13 estrategias básicas agrupadas en 4 grandes bloques estratégicos

Estrategias de Integración

Bloques estratégicos

Estrategias Intensivas

Estrategias de Diversificación

Diversificación Conglomerada

Diversificación Horizontal

Estrategias Defensivas

Contracción(Downsizing)

Estrategias de Integración

Integración

horizontal

Integración

hacia adelante

Integración

hacia atrás

Integración: 3 formas

Estrategias básicas: integración

Fusiones(Mergers)

Se define como

Ejemplo

• General Motors adquirió 10% de sus distribuidores

• Coca Cola continúa comprando embotelladores locales

Integración hacia adelante

Razones para la integración hacia adelante

Los distribuidores actuales son caros, o incapaces de asimilar las necesidades de la empresa

La disponibilidad de distribuidores de calidad es limitada

El desarrollo de distribuidores no acompasa el crecimiento de la industria

Los distribuidores actuales tienen altos márgenes de

ganancia

Se define como

Ejemplo•

• Hilton adquirió a su proveedor de mobiliario

Integración hacia atrás

Una estrategia alternativa de control es la reducción de proveedores:

•Motorola redujo en 1998, de 10,000 a . • Texas Instruments de 22,000 a

Razones para la integración hacia atrás

Cuando los proveedores actuales son caros, no confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa

El número de proveedores es pequeño y el de competidores es grande

La empresa tiene recursos financieros y humanos para

manejar nuevos negocios Los proveedores actuales tienen altos márgenes de

ganancia

Estrategias básicas : integración

Se define como

Ejemplo

• Chase Manhattan Bank compró Chemical Bank.

OJO: A finales de los 80’s había cerca de 14,000 bancos. En 1996, cerca de 9,000.

Integración horizontal

Razones para la integración horizontal

Cuando la empresa puede ganar características monopolísticas sin problemas legales

Cuando la empresa cuenta con recursos

humanos y de capital para su expansión

Penetración de mercado

Estrategias Intensivas

Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

Se define como

EjemploEjemplo

• Honda, en México, logró que el consumidor posicionara su producto como un carro de lujo para clase media mediante una estrategia de servicio y precio de recompra. Triplicó el gasto en promoción.

Penetración de mercado

Estrategias básicas: intensivas

Razones para la penetración de mercados

La tasa de uso del consumidor puede

incrementarse La participación de mercado de los

competidores baja mientras la industria crece

Se define como

Ejemplo

Desarrollo de mercado

Razones para el desarrollo de mercados

Nuevos canales de comercialización o portafolios de clientes

Ataca mercados no saturados La empresa cuenta con recursos humanos y de

capital para su expansión

Se define como

• El aumentar las ventas mejorando el producto actual y desarrollando nuevos productos

Ejemplo

Desarrollo del producto

Razones para el desarrollo del producto

La etapa del ciclo de vida del productoImportante en industrias de alta

tecnología Se necesitan muchos recursos para

investigación y desarrollo

Diversificación Concéntrica

Estrategias de Diversificación

Diversificación Conglomerada

Diversificación Horizontal

Se define como

Ejemplo

• Nestlé, con la compra de BUITONI, incursionó en el mercado de pastas (masas)

Diversificación Concéntrica

Estrategias básicas: diversificación

Razones para la diversificación concéntrica

Los productos actuales están en fase

terminal (ciclo de vida del producto)Existen recursos humanos que acepten el

Se define como

• El agregar productos nuevos, no relacionados con la mezcla de la empresa a los consumidores actuales

Ejemplo

Diversificación horizontal

Razones para la diversificación horizontal

Los ingresos se incrementan significativamente con la incorporación de estos productos

Industria altamente competitiva o sin crecimiento o con márgenes de utilidad bajos

Los nuevos productos tienen estacionalidad

contracíclica (estabilizan flujos financieros)

Se define como

Ejemplo

• Philip Morris compra Kraft General Foods (2ª después de Nestlé’s)

Diversificación conglomerada

GE produce locomotoras, focos, turbinas, refigeradores. Maneja más tarjetas de crédito que American Express y posee más aviones comerciales que American Airlines

Razones para la diversificación conglomerada

Cuando se tienen los recursos de capital y

humanos competitivos Cuando se presenta una oportunidad atractiva Cuando los mercados actuales para mi producto

están saturados o amenazados

DesinversiónEstrategias Defensivas

Joint Venture

Contracción(Downsizing)

Liquidación4

Se define como

Ejemplo

Lucent Technologies y Philips Electronic NV formaron Philips Consumer Communications para hacer y vender teléfonos

Joint Venture

Estrategias básicas: defensivas

Razones para el Joint Venture

Proyectos de participación pública y privada Proyectos de alta rentabilidad de requieran

grandes recursos (ejemplo, oleoducto Alaska) La introducción rápida de una nueva

tecnología

Se define como

Ejemplo

• BBVA-Bancomer (México) despidió 3,500 empleados a raíz de la fusión Banamex-Citybank

Contracción (Downsizing)

Razones para la contracción

La empresa ha fracasado en sus metas y objetivos pero tiene ventajas competitivas en algunas áreas

Ineficiencia, baja rentabilidad, presiones de los

socios Rápido crecimiento de la empresa que precise

una reorganización interna

Se define como

Ejemplo

• Pepsico vende Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken (KFC)

Desinversión

Razones para la desinversión

Cuando la empresa se contrajo pero fracasó en el intento

Cuando una división necesita más recursos de los que la empresa puede darle

Cuando la división es responsable de la situación general de la empresa

Se define como

• Ejemplo

• Renault de México vendió todos los activos y cesó actividades

Liquidación

Razones para la liquidación

Cuando se fracasó en la contracción y la desinversión

Análisis y elección estratégica

“La vida está llena de malas opciones.”

—General P. X. Kelley—

Las estrategias se derivan de la misión de la empresa, sus objetivos, la auditoría externa y la auditoría interna

Objetivos a largo plazo:Objetivos a largo plazo:

• Resultados esperados para el logro de ciertas estrategias horizonte —2 a 5 años

La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo

Cuantitativos Reales Comprensibles Retadores Jerárquicos Congruentes con los objetivos de la empresa

Los objetivos están asociados con plazos Los objetivos están asociados con plazos determinados y relacionados en términos de:determinados y relacionados en términos de:

• Crecimiento en activosCrecimiento en activos• • Participación de mercadoParticipación de mercado• Responsabilidad socialResponsabilidad social

• RentabilidadRentabilidad• DiversificaciónDiversificación• •Utilidad por acciónUtilidad por acción

La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)

Los objetivos son la base para:

• Designar puestos• Organizar actividades• Establecer directrices• Generar sinergia organizacional• Establecer estándares de evaluación

La naturaleza de los objetivos a largo plazoLa naturaleza de los objetivos a largo plazo (continuación) (continuación)

Análisis y elección estratégica:

• • •

Generación y selección de estrategias

Desarrollar un conjunto de las alternativas más atractivas

Determinar para ese conjunto• • • “Trade-offs”• Costos• Beneficios

Implicar al personal de todas las áreas• Representación de cada departamento/función• Da oportunidad para entender la orientación de

la empresa• Provee una forma de desarrollar actividades

para lograr los objetivos de la empresa

Evaluar cada alternativa• Información de la auditoría interna y

externa• Tener presente la Misión de la empresa• Establecer un listado de alternativas

ordenado por atractividad

Formulación estratégica: Marco analítico

Etapa 1:

Etapa 2:

Etapa 3:

Etapa 1: “Inputs”

EvaluaciónFactoresExternos

Matrizdel perfil

Competitivo

EvaluaciónFactoresInternos

Etapa 2: Etapa “Matching”

AmenazasOportunidadDebilidades

Fuerzas

PosiciónEstratégica

yEvaluaciónde la Acción

MatrizBoston

ConsultingGroup

MatrizInterna-Externa

MatrizGeneral deEstrategias

(SPACE) =

(GSM) =

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica

(QSPM) =

Etapa 1: “Inputs”

Proveer información básica para las etapas 2 y 3

• Matriz de Evaluación de Factores Externos ( )• Matriz de Evaluación de Factores Internos ( )• Matriz del Perfil Competitivo

Etapa 2: “Matching”

La estrategia se caracteriza por un análisis entre • •

• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para capitalizar oportunidades, se consideran ofensivas.

• Estrategias que utilizan fuerzas o debilidades para evitar amenazas, se consideran defensivas.

Factores clave del “Matching”

Estrategia Resultante Factor Externo ClaveFactor Interno Clave

=Sindicato fuerte (amenaza)

+Baja moral de los empleados (debilidad)

W =Weakness

=Decremento de jóvenes adultos (amenaza) T

+Fuerte I&D (fuerza)

Salida de los dos principales competidores externos O (oportunidad)

+Insuficiente capacidad (debilidad)

20% anual de crecimiento en la industria O (oportunidad)

+Exceso de capital de trabajo (fuerza)

La Matriz DAFO (TOWS)

• Analiza las fortalezas internas con las oportunidaes externas ( )

• Analiza las debilidades internas con las oportunidades externas ( )

• Analiza las fortalezas internas con las amenazas externas ( )

• Analiza las debilidades internas con las amenzas externas ( )

Cuatro tipos de estrategias

DebilidadesAmenazasFortalezas

Oportunidades( )

T = Threats = O = Opportunities =

W = Weaknesses = S = Strengths =

Estrategias SO

Utiliza las fortalezas

internas de la empresa para tomar ventaja

de las oportunidades

externas

Oportunidades( )

Nota: Generalmente, las organizaciones buscan estrategias

Estrategias WO

Estrategias

Reduce las debilidades

internas tomando ventaja

de las oportunidades

externas

Oportunidades(TOWS)

Estrategias ST

Estrategias

Utiliza las fortalezas de la empresa para

reducir o evitar el impacto de las

amenazas externas

Oportunidades(TOWS)DAFO

Estrategias WT

Estrategias

Tácticas defensivas que buscan reducir

debilidades internas y evitar

amenazas externas

Oportunidades(TOWS)DAFO

La Matriz TOWS (DAFO)

• Detecta las externas clave• Detecta las externas clave• Detecta las internas clave• Detecta las internas clave

Matriz TOWS (FODA)

Estrategias WTMinimizar debilidades para evitar amenzas

Estrategias STUsar fortalezas para evitar

amenazas

Amenazas-T

Lista de

Estrategias WOReducir debilidades aprovechando las

oportunidades

Estrategias SOUsar fortalezas para

aprovechar oportunidades

Oportunidades-O

Lista de

Debilidades-W

Lista de

Fuerzas-S

Lista de

en blanco

Matriz TOWS (FODA)Proceso de 8 etapas

1. Lista de oportunidades externas2. Lista de amenazas externas3. Lista de fortalezas internas4. Lista de debilidades internas5. “Matching” fuerzas con

oportunidades y registrar en 6. “Matching” debilidades con

oportunidades y registrar en 7. “Matching” fuerzas con amenazas y

registrar en 8. “Matching” debilidades con

amenazas y registrar en

FUERZAS S DEBILIDADES W

EJEMPLO MATRIZ TOWS 1. La utilidad creció 30%1. La capacidad utilizada es 74%

Empresa de la industria alimenticia 2. Excelente I&D2. Los gastos en I&D aumentaron 31%

3. Excelente sistema de información3. Los incentivos a distribuidores no funcionan

4. La participación de mercado aumentó a 34%

4. Falta capacidad administrativa

OPORTUNIDADES O Estrategias SO (OFENSIVAS) Estrategias WO (OFENSIVAS)

1. La unificación de Europa1. Comprar una empresa en Europa (S1,S4,O1)

1. Joint Venture para distribuir sopa en UE (W4, O1)

2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos

2. Construir una planta en México (S1,S4, O5)

2. Desarrollar línea de productos orgánicos (W1, O2)

3. Incremento en los mercados asiáticos3. Desarrollar nueva sopa sin preservativos (S1, S2, O4)

4. Demanda de sopa crece al 10% annual4. Joint Venture para distribuir sopa en Asia (S1, O3)

5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO)

AMENAZAS T Estrategias ST (DEFENSIVAS) Estrategias WT (DEFENSIVAS)

1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual

1. Desarrollar nuevo empaque biodegradable (S2, S1, T4)

1. Diversificarse en otra insdustria (W1, T1)

2. World Food Inc. es líder con 46%2. Establecer campaña promocional intensiva (S1, S4, T2, T1)

2. Comprar cadena de distribución (W3, T2)

3. Los países asiáticos son inestables

4. Las latas de aluminio no son biodegradables

El propósito de la MATRIZ TOWS es generar alternativas posibles.

No todas las estrategias son elegibles

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción ( )

• Cuatro cuadrantes • Determina estrategias apropriadas

Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (SPACE)

La posición estratégica está determinada por:

Fortalezas financieras [ ] [ ]Estabilidad del entorno [ ] [ ]

• Fortalezas financieras [FS]Ventaja competitiva [CA]

• Estabilidad del entorno [ES]Fortaleza de la industria [IS]

El desarrollo de la matriz SPACE: Factores de la Matriz Factores de la Matriz Fortalezas financieras [FS] Ventaja competitiva [CA] Estabilidad del entorno [ES] Fortaleza de la industria [IS]

La Matriz SPACEFS

+5+4+3

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

La Matriz SPACE (Etapas)

1. Selecionar variables para definir FS, CA, ES, y IS

2. Asignar orden numérico +1 ( ) a +6 ( ) para FS y IS;

3. Asignar orden numérico -1 ( ) a -6 ( ) para ES y CA.

4. Calcular el promedio para FS, CA, ES, y IS

La Matriz SPACE (Etapas, continuación)

5. Sume los dos números del eje-x (CA y IS). Grafique el punto en

6. Sume los dos números en el eje-y (FS y ES). Grafique el punto en

7. Grafique la intersección en el punto XY

8. Dibuje un desde el origen hasta el punto XY

EJEMPLO

Factores de SPACE

Estabilidad del entorno [ES] Cambios tecnológicos - 4

Tasa de inflación - 5

Presiones competitivas - 4

TOTAL - 13

Fortaleza financiera [FS]ROI 1.0

Apalancamiento 1.0

Capital de trabajo

TOTAL 9.0

Posición estratégica externaPosición estratégica interna

Factores de SPACE

Fortaleza de la industria [IS]Crecimiento potencial 4.0

Utilidades potenciales 2.0

Estabilidad financiera 4.0

Ventaja competitiva [CA]Participación de mercado - 2.0

Calidad del producto - 5.0

Know-how tecnológico -2.0

TOTAL - 9.0

Posición estratégica externaPosición estratégica interna

Factores de SPACE

VARIABLEES

(Estabilidad del Entorno)

IS (Fuerza de la

Industria)

CA (Ventaja

Competitiva)

FS (Fuerza

Financiera)X Y

VALOR -13.00 10.00 -9.00 9.00

NÚMERO DE FACTORES

PROMEDIO

Coordenada X

Coordenada Y

La Matriz SPACEFS

+5+4+3

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1

+ 0.33

Conservadora Agresiva

Defensiva Competitiva

- 2.08

La Matriz SPACEFS

+5+4+3

-1-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

Conservadora Agresiva

Defensiva Competitiva

1.Estrategias intensivas• • •

2.Diversificación concéntrica

1. 2. 3.Estrategias de diversificación

1.Estrategias defensivas• • •

2.Diversificación concéntrica

1.Estrategias intensivas2. 3.

LA MATRIZ ( )

La Matriz Boston Consulting Group

• Analiza los esfuerzos divisionales de la empresa para formular estrategias

• Divisiones autónomas (o centros de utilidades) forman el portafolio de negocios

• Las divisiones pueden competir en diferentes industrias requiriendo estrategias distintas

La Matriz Boston Consulting Group(BCG)

• Gráficamente se establecen diferencias entre las divisiones

• Se enfoca en la posición de mercado y la tasa de crecimiento de la industria

• Administra el portafolio de negocios mediante la posición relativa de cuota de mercado y la tasa de crecimiento de la industria

La Matriz Boston Consulting Group

La posición relativa de cuota de mercado es:

Matriz BCG

Posición Relativa de la Cuota de MercadoAlta1.0

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Media0

Matriz BCG

Interrogaciones IInterrogaciones IEstrellas IIEstrellas II

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Media0 Vacas locas IIIVacas locas III Perros IVPerros IV

Matriz BCG

• Interrogaciones • Estrellas• Vacas locas• Perros

Matriz BCG

Interrogaciones Baja posición de cuota de mercado

relativa pero compite en una industria concrecimiento alto.

Decisón: fortalecerse (estategias intensivas) o diversificarse

Matriz BCGEstrellas

Alta participación de mercado y alto crecimiento en la industria.

Inversión importante para mantener su posición

Matriz BCGVacas de dinero

Posición de mercado alta pero compite en una industria con tasas de crecimiento bajas

Mantener su posición lo más posible Desarrolo de productos, diversificación

concéntrica

Matriz BCG

PerrosBaja posición de mercado y compite en

una industria de lento crecimiento

Liquidación, desinversión o contracción

Matriz BCG

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

1. Alta necesidad de efectivo2. Generación de efectivo es baja

1. Alta necesidad de inversión para mantener su posición

2. Las mayores oportunidades de crecimiento y rentabilidad

1. Generan efectivo en exceso

¿ ?Estrategias

Diversificación

Desinvertir,

1. Estorban a la empresa

EJEMPLO

DIVISIÓN INGRESOS%

INGRESOSUTILIDADES

% UTILIDADES

PARTICIPACIÓN DE MERCADO

TASA DE CRECIMIENTO

1 60,000.00 36% 10,000.00 39% 80% 15%

2 40,000.00 24% 5,000.00 20% 40% 10%

3 40,000.00 24% 2,000.00 8% 10% 1%

4 20,000.00 12% 8,000.00 31% 60% -20%

5 5,000.00 3% 500.00 2% 5% -10%

TOTAL 165,000.00 100% 25,500.00 100%

EJEMPLO

Matriz BCG

Media.50

Baja0.0

Alta+20

Baja-20

Matriz BCG

Limitaciones:No incluye el aspecto tiempo. .No toma en cuenta otros factores importantes (ventaja competitiva, tamaño del mercado, nsq,nsq,nsq).

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA

Posiciona las divisiones de la empresa en 9 celdas.

Basada en dos dimensiones de evaluación

Se divide en tres principales regiones estratégicas

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

3.0 a 4.0

Medio2.0 a 2.99

Bajo1.0 a 1.99

VALORES IFE

I II III

VII IX

Región

Estrategias de regiones

Intensivas

Región

Desarrollo de producto

Región

EJEMPLO

Fuerte Medio Débil3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0

Alto4.0

3.0 a 4.03.0

Medio2.0 a 2.99

Bajo1.0 a 1.99

VALORES IFE

20% 5%

DIVISIÓN INGRESOS%

INGRESOSUTILIDADES

% UTILIDADES

VALOR IFE VALOR EFE

1 100.00 10.00

2 200.00 5.00

3 50.00 4.00

4 50.00 1.00

TOTAL 400.00 20.00

Matriz General de Estrategias

• Se utiliza para formular estrategias alternativas

• Basada en dos dimensiones de evaluación

Matriz General de Estrategias (GSM)CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

DÉBIL POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE POSICIÓN

COMPETITIVA

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Cuadrante I

Cuadrante II

Cuadrante III

Cuadrante IV

Cuadrante I Concentración en mercados fuertes y

productos

Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante II Cambiar para mejorar la competitividadRápido crecimiento de mercado requiere

estrategias intensivas

Rápido crecimiento del mercado

Cuadrante IIICompite en industrias de lento crecimientoPosición competitiva débil Reducción de activos y costos (Contracción)

Débil posición competitiva

Cuadrante IVFuerte posición competitiva Estrategias de diversificación hacia áreas de

mayor crecimiento

Lento crecimiento del mercado

Cuadrante IV• Diversificación concéntrica• Integración horizontal• Diversificación del

conglomerado•

Cuadrante III• Contracción• Diversificación concéntrica• Diversificación horizontal• Diversificación del

conglomerado• Liquidación• Desinversión

Cuadrante I• Desarrollo del mercado• • Desarrollo del producto• • Integración hacia adelante• Integración hacia atrás• Diversificación concéntrica

Cuadrante II• Desarrollo del mercado• Penetración de mercado• Desarrollo del producto• Integración horizontal• • Liquidación

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

DÉBIL POSICIÓN

COMPETITIVA

FUERTE POSICIÓN

COMPETITIVA

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Etapa 3: La etapa se caracteriza por identificar

las alternativas relativamente más atractivas o factibles

Etapa 3: Toma de decisiones

Matriz Cuantitativa de

Planeación Estratégica

(QSPM) =

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

Una vez realizado el análisis estratégico, las estrategias pueden clasificarse en escala de 1 a 4:

1. No pueden instrumentarse2. 3. Muy probables de

instrumentar4.

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)

• Técnica analítica diseñada para determinar la atractividad relativa o posible de alternativas de acción

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (QSPM)

• Es una herramienta objetiva para la evaluación de estrategias alternativas

• Basada en identifcar los principales factores internos y externos de éxito

QSPM(etapas)

1. Lista de las oportunidades y amenazas clave de la empresa

2. Lista de las fortalezas y debilidades internas de la empresa

QSPM4. Examinar la etapa 2 (matching)

relacionar e identificar estrategias alternativas que la empresa podría instrumentar

6. Valores de

Atractividad

3=Razonablemente atractivo

4=Altamente atractivo

Análisis y elección estratégica: QSPM

7. Calcular los Valores Totales de

Atractividad (TAS)

8. Calcular la suma de los valores totales de atractividad

EJEMPLO MATRIZ QSPM

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO Peso AS TAS AS TAS

OPORTUNIDADES O

1. La unificación de Europa 0.10 4 0.40 2 0.20

2. Aumento en la preferencia en productos orgánicos 0.15 4 0.60 3 0.45

3. Incremento en los mercados asiáticos 0.10 2 0.20 4 0.40

4. Demanda de sopa crece al 10% annual 0.15 3 0.45 4 0.60

5 . La creación del NAFTA (TLC USA/MÉXICO) 0.10 0 0.00 0 0.00

AMENAZAS T

1. Los ingresos de la industria aumentan 1% anual 0.10 3 0.30 4 0.40

2. World Food Inc. es líder con 46% 0.05 0 0.00 0 0.00

3. Los países asiáticos son inestables 0.10 4 0.40 1 0.10

4. Las latas de aluminio no son biodegradables 0.15 4 0.60 2 0.30

5. Bajó valor del dólar 0.10 0 0.00 2 0.20

FUERZAS S

1. La utilidad creció 30% 0.10 4 0.40 2 0.20

2. Excelente I&D 0.10 0 0.00 0 0.00

3. Excelente sistema de información 0.10 4 0.40 2 0.20

4. La participación de mercado aumentó a 34% 0.05 4 0.20 3 0.15

5. Logística excelente 0.15 3 0.45 4 0.60

DEBILIDADES W

1. La capacidad utilizada es 74% 0.05 0 0.00 0 0.00

2. Los gastos en I&D aumentaron 31% 0.05 0 0.00 0 0.00

3. Los incentivos a distribuidores no funcionan 0.15 2 0.30 3 0.45

4. Falta capacidad administrativa 0.15 4 0.60 3 0.45

5.30 4.70

JOINT VENTURE EN ASIA

JOINT VENTURE EN EUROPA

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

QSPMAspectos positivos:• Conjunto de estrategias que son

examinadas simultáneamente o secuencialmente

• Se requiere la integración de algunos factores internos y externos en el proceso de toma de decisiones

Limitaciones:• Se requiere mucha intuición y

supuestos bien construidos•

Instrumentación

Aspectos administrativos

“Ustedes desean que su gente trabaje en la empresa como si fuera suya.”

—William Fulmer —

¡Una exitosa formulacón estratégica

garantiza una exitosa instrumentación estratégica!

Instrumentación estratégica—Es más difícil “hacer” algo

Formulación estratégica—Es más fácil decir “vamos a hacer esto”

Instrumentación estratégica

Formulación estratégica

Requiere coordinación entre muchas personas

Requiere coordinación entre pocos individuos

Requiere motivación y habilidades de liderazgo

Requiere mucha intuición y habilidades analíticas

Básicamente es un proceso operativo

Básicamente es un proceso intelectual

Se enfoca en la eficacia

Posiciona fuerzas antes de la acción

1. Los conceptos y herramientas para la formulación estratégica no varían mucho para las pequeñas, medianas o grandes empresas.

2. La instrumentación estratégica varía grandemente dependiendo de las características de la empresa

Instrumentación transitoria hacia la estrategia

Cambio en la responsabilidad. De los estrategas hacia los ejecutivos operativos o divisionales

Pueden ocurrir problemas de instrumentación

Elementos importantes de la instrumentación

• Los ejecutivos y empleados son motivados más por interés propio que por el de la organización

• Es preciso implicar a los ejecutivos divisionales y operativos en la formulación de estrategias

Aspectos administrativos e instrumentación

EstablecerObjetivosAnuales

Modificarla Estructura

OrganizacionalActual

RE:estructuración

&ingeniería

continuación…

RevisarProgramas

de Incentivos

MinimizarResistenciaAl Cambio

Desarrollaruna

Cultura

Adaptar losProcesos deProducción/Operaciones

Desarrollaruna función

eficientede RH

Aspectos administrativos e instrumentación

…continuación

Aspectos adminisrativos & instrumentación estratégica

• Bases par la asignación de recursos

• Mecanismo para evaluar ejecutivos

• Monitorea los avances de los objetivos a largo plazo

• Establece prioridades organizacionales, divisionales y departamentales

Aspectos adminisrativos:ejemplo de objetivos anuales

Objetivo anualAumento ingresos

40% año 1 40% año 2

División II

Desarrollar dosnuevos producto

I&DObtener 400 mil a

LPen los próximos 6

Finanzas

Aumentar la fuerza de

ventas a 40 personas

Objetivo anualaumentar eficienci

Producción

Objetivos largo plazoDuplicar ventas en dos años

Objetivo anualaumento ingresos

50% año 150% año 2

División IIIDivisión I

Objetivo anualAumento ingresos

40% año 1 40% año 2

Reducir ausentismo

• Bases para resolver problemas recurrentes

• Fija fronteras, restricciones y limita las acciones administrativas

• Detrmina las expectativas para empleados y ejecutivos

• Bases para el control y la coordinación

•Permite ejecutar la estrategia

•Asigna recursos en base a los objetivos anuales

•Asigna 4 tipos de recursos: financieros, físicos, humanos, y tecnológicos

• Por funciones• Divisional

Geográfica Por producto Por cliente Por proceso

• •

Modificaciónde la

EstructuraOrganizacional

Actual

SBU = Unidades estratégicas de negocios

• Adecuar el tamaño Empleados Divisiones o unidades Niveles jerárquicos

• Benchmarking de la competencia

Razones fuera de estándar

• Beneficio primario = reducción de costos

• Bienestar del empleado/cliente Rediseño de trabajo Rediseño de

procesos

• Mejora en: Costos Servicio

• • Flexibilidad en sistemas

de compensación• Sistema de bonos Dual

Objetivos AnualesObjetivos a largo plazo

RevisarProgramas

Pensar en el cambio aumenta el miedo y la ansiedad

• • • Estrategia de auto-interés

racionalLa mejor

Minimizarla

• Sensibilizar al empleado y al cliente

• Requerimientos legales• La tierra se ha vuelto

“stakeholder” de la empresa

• Preservar y conservar los recursos naturales

• Enfatizar en desarrollar alternativas ambientales

Administrar

• Triangulación como método para determinar cambios culturales que beneficien a la estrategia

• Relaciones débiles entre la gestión estratégica y la cultura organizacional pueden hacer fracasar el proceso.

Desarrollaruna cultura

• Los procesos de producción constituyen más del 70% de los activos totales

• Decisiones respecto a: Inventario/control de

inventario Contro de calidad Innovación tecnológica

Adaptación delos procesos

• Evaluación de las necesidades y costos de RH

• Desarrollar incentivos de desempeño

• • “Child-care”

(Guarderías)• “Work-Home life

balance”•

Recursos

ESOP = Employee Stock Ownweship Plan

Aspectos importantes de la instrumentación

• La instrumentación estratégica significa cambio

• La instrumentación exitosa requiere: Disciplina Trabajo

Aspectos de marketing, finanzas, I&D y

Instrumentación operativa

“No hay decisión estratégica “perfecta”. Siempre se tiene que pagar un precio. Se tienen que balancear los conflictos de objetivos, de opiniones y de prioridades. La mejor decisión estratégica es solo aproximativa y riesgosa.”—Peter Drucker—

¡Menos de las estrategias formuladas son instrumentadas

exitosamente!

Algunas razones de este fracaso

• • Pagan mucho por nuevas compras• Quedan rezagados en I&D• No utilizan adecuadamente los

sistemas de información

Aspectos de Marketing

Dos variables de vital importancia para la instrumentación estratégica:

•Posicionamiento del Producto*

Decisiones que precisan políticas:

• Distribución múltiple o exclusiva• • Líder o seguidor de precios• • Fuerza de ventas

Sistema de inteligencia de mercado:

• Revisar los movimientos la industria

Factores de la mezcla de marketing

Servicio

Garantía

LogísticaGama

Niveles de inventario

Empaque

PublicityTerritorios venta

Condiciones de pagoPromoción ventasIntensidadEstilo

Venta personalCobertura

Niveles Calidad

PrecioPromociónDistribuciónProducto

Segmentación de mercados

• Utilizada en la instrumentación estratégica

• Muy útil en empresas pequeñas o de alta especialización

Aspectos de Marketing: segmentación de mercados

El desarrollo de mercados y productos, lapenetración de mercados y la diversificación,requieren del incremento en ventas mediantenuevos mercados o productos

La Segmentación La empresa puede operar con recursos

escasos. Permite a las pequeñas empresas maximizar la utilidad unitaria y las ventas por segmento

Las decisiones de segmentación afectan directamente las variables de la mezcla de marketing:

Perfiles de grupos de consumidores

Características y necesidades del consumidor

Lasegmentación

de mercadose basa envariables…

De comportamiento

Posicionamiento del producto

• Después de la segmentación, hay que determinar lo que los consumidores desean y esperan

Posicionamiento del producto

Desarrollar nuevas versiones del producto

Comparar con los competidores los factores de éxito

• Desarrolle un plan de marketing para posicionar el producto apropiadamente

• Identifique las áreas donde su producto pueda ser más competitivo. Busque los nichos de mercado.

• Grafique a los principales competidores en la matriz

• Grafique un mapa de posicionamiento

• Seleccione criterios clave que sean diferenciadores en la industria

Etapas del posicionamiento del producto

El posicionamiento del producto como herramienta de instrumentación estratégica

• • Evite la suboptimización• No atienda a dos segmentos con la misma

estrategia• No posicione la empresa a mitad del mapa

Mapa de posicionamiento del producto

BajaConveniencia

Alta lealtad del

consumidor

Baja lealtad del

consumidor

AltaConveniencia

Empresa 1 Empresa 2

Empresa 3

Mercado de renta de automóviles

Finanzas/contabilidad

Aspectos relevantes

• Adquisición de Capital• Desarrollo de los estados pro forma• Preparación del presupuesto financiero• Valuación de la empresa

Decisiones que requieren de políticas:

• Fondeo de capital con deuda a corto plazo, a largo plazo o acciones comunes

• Renta o compra de activos fijos• Determinación del pago de dividendos• LIFO (UEPS), FIFO (PEPS), o el enfoque del

valor de mercado (VEA)

Adquisición de Capital

Fuentes de capital:• Utilidad de operación• Venta de activos• • Acciones nuevas

Adquisición de Capital

Utilidad por acción/Utilidad antes de interés, impuestos y depreciación (Análisis UPA/UAFID) – Determinación de la deuda, stock, o

combinación de ambos. Es la mejor alternativa para obtener capital para instrumentar estrategias

Estados financieros pro forma

• Permite a la empresa examinar los resultados esperados con diferentes alternativas o escenarios

Estados financieros pro forma

• Predice el impacto de varios escenarios• Calcula las razones finacieras proyectadas

bajo varios escenarios estratégicos

Presupuesto financiero

• Documento que detalla la manera en que los fondos serán obtenidos y utilizados para un periódo de tiempo determinado.Lo más común son presupuestos anualesMétodo para determinar el uso adecuado de los

recursos de la empresa

Tipos de presupuesto:• Efectivo• Operaciones• • Utilidades

Tipos de presupuesto:• Capital• • Divisionales• • Flexibles• Fijos

Limitaciones:• Puede volverse muy detallado, redundante y caro• Puede volverse un sustituto de los objetivos• Puede esconder ineficiencias• Puede utilizarse como un instrumento de poder

Lo que la empresa significa para el mercado

Finanzas/contabilidad:valuación de la empresa

Aspectos de I&D

Investigación & Desarrollo (I&D)

• El desarrollo de nuevos productos y el mejoramiento de los existentes

• Las estrategias de desarrollo del producto, penetración de mercado y diversificación concéntrica requieren de I&D

• Las políticas de I&D combinan las oportunidades externas con las capacidades internas

Aspectos de I&D

• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:

Mejora en los procesos o productosPueden ser líderes o seguidoras en I&D

Aspectos de I&D

• Las políticas refuerzan los esfuerzos de instrumentación estratégica:

Desarrollan procesos manuales o de robóticaSignifican gastos importantesEl desempeño de I&D puede ser interno o

“outsourcing”Utiliza recursos públicos o privados

Aspectos de I&D

Aspectos de I&D: enfoques

La I&D tiene tres

Imitador innovador para productos exitosos

Producción a bajo costo por economías de escala en productos nuevos

Evaluación y

“Las organizaciones son más vulnerables cuando están en la cima de su éxito.”

—R.T. Lenz—

Evaluación estratégica

¡Los ambientes internos y externos de la empresa son dinámicos. Por lo tanto, las mejores estrategias se vuelven obsoletas!

Corregir las desviaciones observadas

Comparar los resultados actuales con los esperados

Evaluación estratégica:puntos básicos

Evaluación estratégica eficaz

• Adecuar la retroalimentaciónEs la base de una evaluación eficaz

• Deben de evaluarse los dos aspectos

Existen 4 criterios Consonancia

Ventaja

Evaluación estratégica: criterios

Basadas en la evaluación

Consonancia

Posibilidad

Evaluación estratégica: criterios

Basadas en la evaluación

Consistencia

• Si los aspectos o problemas en relación a las políticas continúan a resolverse a los niveles “top”, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes

• Si el éxito de un departamento significa el fracaso de otro, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes

• Si los problemas continúan a pesar de los cambios en personal y estructura, entonces las estrategias pueden ser inconsistentes

Una estrategia no debe de presentar inconsistencias en metas y políticas

Consonancia

• Existen dificultades en conciliar los factores clave externos e internos en la formulación de la estrategia

• La mayoría de las tendencias son resultado de las interacciones entre las otras tendencias

• La estrategia puede representar una respuesta adaptativa al ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren

Los estrategas precisan examinar un conjunto de tendencias así como las tendencias individuales para

su evaluación

Posibilidad

• Es importante examinar integralmente las capacidades y competencias de la organización para llevar a cabo la estrategia.

• Deben de considerarse las limitaciones sobre la elección estratégica derivadas de las capacidades individuales y organizacionales de la empresa.

• ¿Puede la estrategia alcanzarse con los recursos actuales de la empresa?

La estrategia no debe ni sobre-utilizar los recursos disponibles ni crear sub-problemas

irresolubles

Ventaja

• La característica de una buena posición es aquella que permite a mi empresa obtener ventajas de políticas que a la competencia no le servirían para obtener mi posición.

• La ventaja competitiva es auto-sustentable mientras los factores internos y externos permanezcan estables.

• La ventaja competitiva es el resultado de superioridad en una de las siguientes áreas: 1) recursos; 2) habilidades o 3) posición

La estrategia debe de mantener o crear la ventaja competitiva en las áreas de actividad

seleccionadas

El número de variables a considerar se incrementa

Incremento en la complejidad del medio ambiente

1Dificultad para predecir el futuro con certeza

Evaluación estratégica:problemas

Reducción en el horizonte de planeación

Obsolescencia rápida incluso en los mejores planes

Cambios rápidos en las condiciones locales y globales

Evaluación estratégica:problemas (continuación)

Evaluación estratégica:proceso para la evaluación

Insistir en la revisión de objetivos y valores

Estimular la creatividad generando alternativas de corrección y criterios de evaluación

Contexto de evaluaciónI. Bases de revisión

Continuar

II. Medición del desempeño

¿Cómo ha reaccionado laCompetencia a nuestrasestrategias?

¿Cómo ha modificado la competencia sus estrategias?

¿Han cambiado las fortalezas ydebilidades dela competencia?

¿Por qué hay competidores haciendo cambios estratégicos?

¿Por qué las

estrategias de

algunos com-

petidores son

más exitosas

que otras?

I. Revisión de bases estratégicas: desarrollar una matriz EFE revisada

¿Qué tan

satisfechos están

mis competidores

con su situación

de mercado actual?

fortalezas,

continúan

siendo

actuales?

¿Has agregado alguna otra fortaleza?

debilidades

continúan

siendo las

mismas?

¿Se tienen

debilidades?

¿Son tus oportunidades aún válidas?

I. Revisión de bases estratégicas: preguntas clave al evaluar la estrategia

¿Existen actualmente nuevas oportunidades?

¿Continúan tus amenazas externas?

¿Existen nuevas amenazas?

¿Somos más vulnerables?

Comparar el desempeño de la empresa con los promedios de la industria

Comparar el desempeño de la empresa en diferentes periodos.

Comparar el desempeño de la empresa con relación a la competencia

Medición del desempeño

Se utilizan algunos indicadores cuantitativos:

Retorno sobre inversión Retorno por acción Margen de utilidad Participación de mercado Deuda por acción Crecimiento en ventas Crecimiento en activos

II. Medición del desempeño

¿Es la estrategia consistente internamente?

¿Es la estrategia consistente con el medio ambiente?

¿Es la estrategia apropiada respecto a los recursos disponibles?

¿Contempla

la estrategia

un grado de

riesgo

aceptable?

¿Es la estrategia consistente con el horizonte programado?

II. Medición del desempeño: 6 preguntas clave

¿Es la estrategia consistente con el programa detrabajo?

III. Acciones correctivas

Haciendo cambios para reposicionar la empresa

en el futuro

Matriz de evaluación de estrategias

SiNoNo

NoSiNo

SiSiNo

NoNoSi

SiNoSi

NoSiSi

SiSiSi

NoNoNo

¿Ha progresado la empresa para

lograr los objetivos

planeados?

¿Han ocurrido cambios

importantes

en la posición estratégica externa??

¿Han ocurrido cambios

importantes

en la posición estratégica

interna?

La evaluación de actividades debe ser significativa

La evaluación de actividades debe de proveer información continua

El sistema de evaluación debe de estar diseñado para mostrar la realidad (timing)

Revisión estratégica: características de un sistema efectivo

La información resultado de la evaluación debe de mejorar la actividad estatégica 5

Planeación de contingencias

Identicar eventos favorables y desfavorables que puedan modificar la estategia

Determinar las señales de alerta para eventos contingentes

Especificar los puntos importantes. Calcular cuando un evento inesperado tiene probabilidades de ocurrir

Revisión estratégica: planeación de contingencias

Evaluar el impacto de las contingencias. Estimar el daño o benefico potencial de cada evento 5

Desarrollar planes de contingencia que sean compatibles con la estrategia y económicamente posibles 6

Desarrollar planes de acción para reducir impactos 7

copias alumnos capitulo 5-9

Documents

r10 copias

titulaciÓn plan de estudios 1993 … · 4. portada (2...

jurisprudencia copias certificadas -...

copias pendientes

copias proyectos 1

capitulo 1. comunicación interna en las...

requisitos para alumnos de...

copias seguridad linux

r14 copias

copias administracion 2

legislacion capitulo 2 alumnos

copias de libros

gbs2014 mis copias

normas clases copias

recibo de copias

copias de controladores

universidad finis terrae | acreditada - universidad finis...

casos de copias

297872 copias de seguridad

inventario de copias