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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se exponen los antecedentes o estudios
anteriores que guardan relación con la investigación pretendida y que
permiten nutrir científicamente la misma; así también las diversas teorías que
utiliza el investigador para dar sustento teórico y consistencia académica al
estudio. En tal sentido, se expone lo siguiente:
1. Antecedentes de la Investigación
Todo trabajo de investigación requiere de la revisión exhaustiva de
diversas investigaciones que aporten insumos, capaces de nutrir de manera
pertinente las indagaciones que se realizan con respecto a un tema. En este
sentido, se presentan a continuación una serie de investigaciones
relacionadas con el liderazgo y la cultura organizacional, que resultan
pertinentes y coherentes para la investigación.
Este trabajo, presenta dos variables que deben desarrollarse para darle
consistencia teórica y académica al trabajo de investigación. En tal sentido,
se requiere hacer una revisión de lo que algunos autores han investigado
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sobre cada una de las variables, para conocer cuáles son los aportes que
sirven como referente para el trabajo y a su vez tomar los insumos
necesarios que permitan dar luces a este estudio.
Al respecto se desarrollan varias investigaciones recientes relacionadas
con las variables liderazgo y cultura organizacional. Se inicia la revisión,
explicando el trabajo de Barreto (2009), quien presentó un trabajo titulado:
Liderazgo transformacional para la gerencia empresarial basado en la
gestión del conocimiento y la innovación, para optar al grado de Magister
Scientarium en Orientación, en La Universidad del Zulia (LUZ). El propósito
se enfocó en la construcción de una teoría de liderazgo para la gerencia
humana en el contexto de las organizaciones empresariales, creadas a partir
de las experiencias de un grupo de líderes considerados exitosos y
dedicados a este campo.
El estudio se fundamentó teóricamente en la racionalidad
epistemológica cualitativa de Crosby y Strauss (2002). El nivel de la
investigación es descriptivo-explicativa, el tipo fue descriptiva-correlacional,
diseño de campo no experimental transaccional descriptiva. La muestra de
estudio estuvo conformada por nueve (9) gerentes y noventa (90)
empleados. Se aplicó la técnica de la observación directa, el tipo de
instrumento fue el cuestionario estructurado para ser aplicado a los sujetos
que conforman la muestra de estudio.
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Los instrumentos pasaron por el proceso de validación aplicado por tres
expertos quienes aportaron sugerencias; para la obtención de la
confiabilidad, se aplicó la fórmula de Alpha Crombach, obteniéndose un
resultado de un 0.86. Finalmente, en cuanto a la correlación entre las
variables Liderazgo transformacional y Gestión del conocimiento, se realizó
una prueba de correlación de Pearson, cuyo valor detectó una correlación
positiva significativa al nivel de 0.83 entre las variables estudiadas.
Algunos resultados, producto de la correlación de los resultados entre
ambas variables fueron: a) Quien no sabe comunicar no es líder. b) La
innovación es una espiral helicoidal que se forma a través de una actitud
activa hacia la transformación y el crecimiento. c) El líder no puede tomar
decisiones si no está convencido o seguro de ella y ni de los riesgos que
puedan generarse la misma. d) El líder debe ser un modelo ético y moral
para tener influencia en sus liderados.
Tomando en consideración algunos aspectos mencionados, se
considera que esta investigación es importante para el estudio propio porque
explica claramente que un líder es alguien que gerencia, motiva y educa en
los contextos organizacionales de la empresa. En este sentido, el aporte
principal de este antecedente para la presente investigación es definir que el
líder constituye el principal impulsador de un clima de sinergia
organizacional, que permite el logro de los objetivos de la organización y el
crecimiento integral de las personas, incluyendo al mismo como líder
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Por otro lado, Zárraga (2009), diseñó una investigación titulada:
liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativos, para optar al
grado de Magister en Gerencia Educativa, realizado en la Universidad
“Rafael Belloso Chacín (URBE). La investigación tuvo como propósito
analizar el liderazgo y la cultura organizacional en la I y ll etapa de educación
básica del circuito escolar Nro.1 del municipio Maracaibo. El cual tuvo como
principal elemento teórico los aportes de Person (2006) y Millan (2008). El
estudio fue de tipo descriptivo, con un diseño de campo no experimental. La
población estuvo constituida por 63 docentes y 15 directivos de las escuelas
“Maestra Ofelia Albuja”, “Balmiro León”, “Las Peonías”, “Bella Esperanza”,
“Brisas del Norte”, “Jesús de Nazareth”.
Para la recolección de datos se diseñaron dos cuestionarios dirigidos al
personal directivo y docente conformado cada uno por 60 ítemes y cuatro
alternativas de repuestas. El mismo fue validado mediante la técnica “Juicios
de Expertos” su confiabilidad 0,95 fue calculada mediante la fórmula Alfa de
Crombach. La metodología utilizada fue la múltiple metódica y las
conclusiones revelaron que el estilo de liderazgo de los directores es el
autocrático, quienes poseen escasas características referidas a ser
carismáticos, comunicativos, informativos y proactivo.
Dentro de los aportes de utilidad para la investigación propia, se
consideró que los elementos actitudinales que intervienen en la cultura
organizacional son los valores, las relaciones interpersonales, las actitudes
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del personal y la motivación, los cuales deben ser adecuados para cumplir
con los objetivos y metas institucionales requeridas.
A tales efectos, se deben analizar las características de la cultura
organizacional, de tal manera que la innovación, la orientación a los
resultados, hacia las personas y al equipo, son ligeramente adecuadas al
contexto sociocultural del plantel. Al poner lineamientos para la optimización
del liderazgo y la cultura organizacional se establece que el director tiene el
debería ejecutar un estilo de liderazgo democrático.
Continuando con los antecedentes, se expone nuevamente la variable
liderazgo, en la cual Antúnez (2008) presentó una investigación titulada: El
liderazgo efectivo y cambio planeado en las empresas del sector eléctrico,
para obtener el título de Doctor en Ciencias Gerenciales. El propósito del
presente estudio fue determinar la relación entre el liderazgo efectivo y su
influencia en el cambio planeado en las empresas del sector eléctrico que
operan en el estado Zulia.
El sustento teórico de esta investigación estuvo representado en
autores como Gimmins (2000), Chiavenato (2005), Robbins (2002), Molero
(2006), entre otros. Metodológicamente la investigación fue de tipo
descriptivo, correlacional, sustentada en un diseño de campo, de tipo no
experimental. La población estuvo conformada por 132 sujetos (25 gerentes
de nomina mayor y 107 líderes de nómina menor). La muestra de líderes de
nómina menor fue de 53 sujetos, determinada a través de un muestreo
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probabilístico, en caso de los gerentes de nómina mayor (10) se utilizó el
censo poblacional. La data se recolectó por medio de los cuestionarios:
Liderazgo efectivo y Cambio planeado, diseñados por el autor.
La validez de los instrumentos se determinó a través de la técnica de
juicios de expertos, se aplicó el coeficiente de Alpha Crombach,
obteniéndose como resultado, 0.96 para el primero y 0.99 para el segundo
respectivamente, además del cálculo de la validez discriminante. Para la
confiabilidad, se utilizó el método de estadística de las dos mitades y la
correlación de Spearman-Brown, logrando coeficientes de 0.97 y 0.95, los
datos suministrados indican que un liderazgo efectivo permite que los
cambios planeados se propicien de la mejor manera dentro de las empresas
del servicio eléctrico, la correlación de Pearson (0.99) se ubicó en una
categoría perfecta respectivamente en ambos segmentos.
Se consideró como aporte valioso, que en la medida en la cual los
gerentes asuman sus cualidades positivas y se orienten hacia una práctica
de liderazgo efectivo centrada en un cambio planeado bien estructurado con
base en la productividad. Finalmente, la exposición sobre lineamientos
estratégicos, fundamentados en la importancia de la ética en el ejercicio del
liderazgo, representa puntos básicos para la investigación.
Otra investigación de relevancia, fue la de Borjas (2007) titulada: Los
tipos de liderazgo y cultura organizacional en instituciones educativas de
educación superior, para optar al título de Magíster en Gerencia de
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Empresas, realizada en la Universidad del Zulia. La investigación tuvo como
propósito determinar los tipos de liderazgo de los gerentes de universidades
privadas específicamente y su influencia en el tipo de cultura organizacional
que posee el personal que labora en universidades como: URBE, UNICA,
UJGH y IUPSM, para posteriormente describir ambas variables.
El estudio tomó en consideración las teorías de liderazgo de autores
como Ivancevich (2000) y Donnely (2001), Cornejo (2001), Covey y Gonzales
(2002), Chiavenato (2005), Robbins (2002), entre otros. La investigación fue
de tipo descriptivo, mientras que su diseño fue no experimental.
La población objeto de estudio estuvo, conformada por la totalidad de
los trabajadores de las direcciones de Recursos Humanos de las
Universidades señaladas, cuya población y muestra estuvo conformada por
sesenta (86) sujetos, el instrumento empleado fue el cuestionario para medir
el liderazgo en la Cultura organizacional del personal de recursos humanos,
derivados de los objetivos, variables e indicadores de estudio. Los datos
fueron analizados mediantes estadísticas descriptivas basadas en
frecuencias absolutas y porcentuales. El instrumento fue validado por juicios
de expertos que dio como resultado una confiabilidad de 0,8 aplicando la
fórmula de Crombach.
Asimismo se elaboraron una serie de recomendaciones las cuales
apuntaron hacia la necesidad de estimular y fortalecer a través del liderazgo
la cultura organizacional de los empleados de las universidades URBE,
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UNICA, UJGH y IUPSM. En lo referente a los insumos para el estudio propio,
sirvió para conocer la importancia del liderazgo como capacidad idónea para
llevar a cabo, procesos administrativos de manera efectiva y por tanto
fortalecer la cultura organizacional de los empleados y en consecuencia de la
empresa como un todo integrado.
Ahora bien, en lo referente a la variable Cultura Organizacional, Chávez
(2009), realizó una investigación titulada Cultura Organizacional y
Desempeño laboral en las empresas consultoras de ingeniería de Maracaibo,
para optar al grado de Magister en Gerencia de Recursos Humanos en la
Universidad “Rafael Belloso Chacín (URBE)”. El objetivo de estudio pretendió
determinar la relación entre la Cultura organizacional y Desempeño laboral
en empresas consultoras de ingeniería de Maracaibo.
La investigación, se fundamentó en los planteamientos de Robbins
(2004), Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001) y Strickland (2000) para la
variable Cultura Organizacional. Por otro lado, la variable Desempeño laboral
se sustenta en los postulados de Chiavenato (2007), Davis, K. Y Newstrom,
J. (2003) Y Robbins, S. (2004). La investigación se enmarcó en el paradigma
cuantitativo, con un enfoque positivista, fue de tipo descriptiva, y de campo,
con un diseño no experimental, transversal y correlacional.
La población estuvo conformada por 404 miembros del personal de las
empresas consultoras Consultores Asociados, Ingenieros Eléctricos y
Trabajos de Venezuela, y la muestra estuvo conformada por ochenta 80
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sujetos. Como técnicas de colección de datos se diseñaron dos
instrumentos tipos cuestionario, uno para medir la variable cultura
organizacional con veinticinco 25 ítemes, y el segundo para medir la variable
desempeño laboral con veinticuatro 24 ítemes, cada uno se desarrollaron
con alternativas de repuesta de frecuencias, siendo esta: siempre, casi
siempre, casi nunca y nunca.
Para determinar la validez de contenido se aplicaron juicios de
expertos, quienes hicieron las correcciones correspondientes y para la
validez de constructo se aplicó la prueba de validez discriminante, la cual no
eliminó ninguno de los ítemes. Para la confiabilidad, se aplicó el coeficiente
de Crombach, dando como resultado 0,88 en el instrumento que midió la
variable cultura organizacional, y de 0,81 para el instrumento que midió la
variable desempeño laboral.
El estudio concluyó que en las empresas estudiadas no existe relación
entre las variables cultura organizacional y desempeño laboral. Se
recomendó llevar a cabo programas de desarrollo profesional y de
crecimiento personal para los trabajadores, que le permitan identificarse más
con la cultura corporativa y mejoren su desempeño.
Es importante señalar que, cuando se detalla la investigación determina
como aporte metodológicamente brinda ejemplos para la elaboración de
instrumentos, así como detalles en el proceso de análisis de datos.
Asimismo, detalla aportes de varios autores de la Cultura Organizacional que
referencian en la investigación propia.
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De igual modo, Morillo (2009), efectuó una investigación titulada:
Cultura organizacional y calidad de servicio en las Cajas de Ahorro y
Préstamo del sector universitario, para optar al grado de Magister de
Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad “Rafael Belloso Chacín
(URBE)”. La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre la
cultura organizacional y la calidad de servicio en las Cajas de Ahorro y
Préstamo del sector universitario del estado Zulia. La misma se sustentó en
los postulados teóricos de Robbins, (2004), Kreitner y Kinicki, (2003), entre
otros para la variable cultura organizacional y Zeithaml y Bitner (2002), Cobra
(2002) y Cottle (1991), entre otros que hacen especial hincapié en la calidad
de servicio.
El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional y de campo, con
un diseño no experimental, transeccional. La población estuvo con formada
por 57 sujetos, que conformaron un censo poblacional. La técnica de
recolección de datos utilizados fue la observación por encuesta, a través de
un instrumento tipo cuestionario dirigido al personal administrativo de las
instituciones nombradas, estructurados con cincos alternativas de respuesta:
Totalmente de Acuerdo, de Acuerdo, Ni de Acuerdo, Ni en Desacuerdo, En
Desacuerdo.
Dicho instrumento fue validado por 10 expertos en el área de Gerencia
de Recursos Humanos; asimismo, se determinó la confiabilidad a través de la
formula Alfa de Crombach, obteniéndose un valor significativo de 0,84,
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considerando altamente confiable. La técnica de análisis se encontró en la
estadística descriptiva, específicamente frecuencias, porcentajes y el puntaje
del indicador.
Se concluyó que existe una relación positiva altamente calificativa al
nivel- 0,01 entre las variables de estudio, lo cual implica que si la variable
cultura organizacional es adecuada, igualmente será la variable calidad de
servicios. En consideración a las conclusiones, realizadas de acuerdos a los
objetivos específicos formulados, se recomendó al personal administrativo
planes de capacitación, un proceso de sensibilización al cambio, cultura
orientada al cliente y un sistema de gestión de la calidad.
En referencia a esta investigación, se expone que la misma brinda
aportes importantes al estudio propios, pues, establece las implicaciones que
puede tener un alto nivel de cultura organizacional en empleados; asimismo
presenta alternativas de sensibilización laboral útiles para los empleados en
cualquier ramo; lo cual resulta pertinente en el desarrollo de categorías
relacionadas con la identidad y el sentido de pertenencia.
Asimismo Díaz (2008), en su investigación titulada: Estrategias para la
cultura organizacional en la implantación de indicadores de gestión en
empresas automovilísticas, para obtener el título de maestría en
Administración de Empresas en la Universidad del Zulia, estuvo dirigida a
determinar las estrategias para la cultura organizacional en la implantación
de indicadores de gestión en empresas de ventas automotrices en el
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municipio Maracaibo; tomando como referencia los planteamientos de
Robbins (2004), Bateman (2004), Serna (2003) y Pacheco (2002), González
(2005) y Yon (2006), entre otros.
El tipo de investigación fue descriptiva, de campo con diseño no
experimental, transeccional. La población, estuvo compuesta por 47
empleados del personal de 07 centros de ventas de automóviles,
realizándose un censo poblacional. La técnica utilizada fue la observación
por encuesta y el instrumento de recolección de datos fue un cuestionario
tipo Likert, validados por cinco expertos y por una prueba piloto con una
confiabilidad de 0,7865. Los datos obtenidos fueron analizados con
estadística descriptiva. Los resultados indicaron que el ausentismo, jornadas
de trabajo y entropía son los elementos de cambio organizacional más
significativos, para los agentes de cambio organizacional.
En consecuencia, el investigador pudo inferir la existencia de una
posición ambivalente en la división del trabajo y la organización de las tareas,
la cual resulta negativa para la organización, además de una indefinición de
la resistencia al cambio, lo cual representa una acción negativa para
resolverla, por la poca claridad para considerar el rendimiento del personal
sobre los recursos utilizados sin la observación precisa de la ejecución de
operaciones administrativas, por lo tanto, se evidencia la inconsistencia
dentro de los encuestados acerca de los indicadores de gestión presentes en
las empresas de autos, proponiéndose la Teoría del Kaizen como estrategia
para el cambio organizacional en la implantación de indicadores de gestión.
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De tal manera, que se evidencia como aporte, que se hace necesaria la
participación para que el empleado se sienta incluido como parte de la
empresa, más si esta implica decisiones importantes que recaerán sobre su
estabilidad y rendimiento laboral. Además de ello, la falta de información
genera situaciones estresantes que propician el descontento y tras ello, un
pésimo clima de trabajo que hace más difícil la consolidación de los cambios
Entre tanto, Ferrer (2008), realizó una investigación titulada: El
liderazgo y calidad de vida en empresas del sector alimentario, para optar al
título Doctoral en Ciencias Gerenciales realizado en la Universidad Rafael
Belloso Chacín. La investigación estuvo enfocada a describir la relación
existente entre el estilo de liderazgo que puede ejercer el líder de empresas
del sector alimentario para mejorar la calidad de vida de sus trabajadores. El
estudio pretendió efectuar una aproximación a estas dos variables y describir
cómo afectan las estrategias del líder en mejorar la calidad de vida de sus
empleados.
El estudio se realizó en empresas de alimentos Polar, por considerar el
investigador que es una empresa de valor económico de importancia en la
región zuliana y en el país, además del desarrollo tecnológico que han
empleado en la mejora de sus productos. Para su estudio tomó como bases
teóricas las investigaciones de Pierre (2002), Junis (2001), Maxwel (2002),
Harrys (2002).
El tipo de investigación fue descriptiva correlacional, asimismo se tomó
como población y muestra a 36 gerentes de las diferentes oficinas de la
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región. La recolección de la información se efectuó a través de dos
instrumentos tipo cuestionario con 53 ítemes para cada una de las variables,
en una escala tipo Likert de cinco (05) alternativas, para el cálculo de la
confiabilidad se utilizó el método de Alfa Crombach, resultando 0,86 para el
instrumento de liderazgo y de 0,84 para calidad de vida. Se utilizó para el
análisis de los resultados estadística descriptiva, ajustada para cada ítem, las
cuales presentaba la vía más adecuada para el análisis de los datos.
Los resultados arrojaron alta tendencia a la importancia del liderazgo,
así como una correlación significativa, con un 0,867 en la escala de Kendall.
Asimismo, determinaron que existe un estilo de liderazgo con tendencia a
transformarse en beneficio de las necesidades del trabajador y en cuanto a la
calidad de vida, se captó lo vital que resulta para la empresa mejorar
proyectivamente el bienestar de sus empleados.
En lo referente a insumos para la investigación propia, se determinó
que la misma es viable a nivel metodológico ya que brinda ejemplos que
permiten fortalecer el diseño de este estudio, en lo que respecta al análisis
de los resultados y a la conformación del sistema de instrumentos. Asimismo,
desarrolla de manera completa la importancia del fortalecimiento de un
liderazgo que considere las necesidades de los empleados como manera de
fijar vínculos de afectos comunes que fortalecen la imagen institucional,
asimismo desarrolla los tipos de liderazgo, lo cual permite establecer
comparaciones entre ambos estudios para contrastar información.
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Por su parte , Martínez (2008), realizó una investigación titulada: Cultura
Organizacional y tipos de liderazgo en instituciones culturales, realizada en la
Universidad Dr. “Rafael Belloso Chacín (URBE)”, con la finalidad de obtener
el título de Doctora en Ciencias Gerenciales. El objetivo fundamental del
estudio consistió en determinar la relación entre la cultura organizacional y
los tipos de liderazgo en instituciones relacionadas con actividades culturales
en la ciudad de Maracaibo.
Para cumplir con dicho propósito se estructuró un marco teórico
sustentado en los planteamientos de autores como Robbins (2005), Garaway
y Malpica (2000), Hawkins,), Siliceo, Casares y González (2000), Chiavenato
(2002), entre otros, en lo atinente a cultura organizacional y tipos de
liderazgo.
La metodología utilizada fue descriptiva, correlacional y de campo, con
un diseño no experimental, transeccional correlacional. La población y
muestra estuvo conformado por 3 instituciones ubicadas en el municipio
Maracaibo. Como instrumento de recolección de datos se utilizaron dos
cuestionarios simples conformados por sesenta y dos ítemes (62) cada uno,
con opciones de repuesta tipo escala. Para determinar su validez fueron
sometidos al juicio de cinco expertos (5) y al análisis discriminatorio de
ítemes.
La confiabilidad se realizó a través del coeficiente de Crombach,
obteniéndose como resultado un rtt = 0.99, para el instrumento de Cultura
Organizacional y rtt= 0.97 para el instrumentos de tipos de liderazgo. Los
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datos obtenidos fueron analizados utilizando la estadística descriptiva, a
través de distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales, calculando
las tendencias por cada uno de los indicadores de variable y el coeficiente de
correlación de Rango de Spearman. Los resultados señalan que la
correlación entre las variables es igual a 0,98, lo cual indicó, que existe una
correlación positiva muy fuerte entre ambas.
Se determinó que las instituciones culturales maracaiberas, disponen
de bases filosóficas fundamentales para el desarrollo de una cultura
Organizacional orientadas a la práctica de un liderazgo efectivo y
consensuado junto a quienes trabajan en las organizaciones. Sin embargo,
se recomendó que estas teorías no puedan quedarse allí como parte de la
filosofía institucional.
Sino que dentro de las mismas deben desarrollarse eventos que
permitan un mayor involucramiento de quienes laboran en las instituciones
culturales. Asimismo, Velásquez (2008), presentó una investigación titulada:
Cultura Organizacional y calidad de gestión en empresas automotrices, para
optar al Doctorado en Ciencias Gerenciales en la Universidad “Rafael Belloso
Chacín (URBE)”. Este estudio, tiene como propósito establecer la relación
existente entre la cultura organizacional y la calidad de gestión en empresas
del sector automotriz de la ciudad de Maracaibo.
Se analizaron las variables utilizando soportes teóricos para cada una.
Primeramente para cultura organizacional, en su dimensión de componente
básico se sustentó en aportes de Siliceo, Cáceres y González (1999) y Serna
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(2000); mientras que para la variable calidad de gestión, el basamento
teórico se justificó según Chiavenato (2005) Ramírez y Cabello (1997), Porter
(1999), Robbins (2002) entre otros.
La investigación respondió metodológicamente al tipo descriptivo, no
experimental, transversal; la técnica utilizada para la recolección de datos fue
la encuesta y la entrevista no estructurada, siendo los instrumentos dos
escalas de medición tipo Likert de respuesta múltiples y cerradas; con una
validez de 97 por ciento (cultura organizacional) y 98,6 por ciento (calidad de
gestión). Para la confiabilidad el coeficiente de Alfa-Crombach arrojó 0.96,
(confiabilidad positiva y muy fuerte). La población y muestra fue de cuarenta
y siete (12) gerentes, discriminado en 12 empresas dedicadas al sector de
ventas en el ámbito automotriz. De modo, que el análisis de los datos se
centró en las técnicas estadísticas de la media aritmética y el coeficiente de
correlación de Pearson.
Las conclusiones alcanzadas fueron las siguientes: a) el 82 por ciento,
aproximadamente, de los gerentes encuestados mostró una actitud
favorable hacia la variable cultura organizacional Por esta razón se ubico la
correlación como alta y positiva con un valor de 0.993 y una probabilidad de
error de escaso 1 por ciento, lo cual demostró la significativa relación entre la
cultura organizacional y la calidad de gestión en las empresas del sector
automotriz del estado Zulia.
Se observa que, entre los aportes más significativos para el estudio de
la investigadora, se encuentra el desarrollo e importancia que se le otorga a
43
la cultura organizacional como fundamento que motoriza la calidad de
gestión en las empresas. Asimismo esta investigación presupone un
referente metodológico, en tanto desarrolla estadísticas que sirven como
ejemplo de investigación y cálculos, de igual manera el manejo de análisis de
los resultados representaron un referente para este trabajo.
2. Bases Teóricas
Para el estudio de liderazgo y cultura organizacional, se toman en
cuenta las definiciones de varios autores con el propósito de conocer las
connotaciones que se han fijado sobre las mismas; considerando las
particularidades de cada una de las variables, lo cual permite comparar y
discernir entre diferentes propuestas que robustecen la cientificidad de este
estudio.
Es por esta razón que toda investigación, fortalece su piso académico y
científico a partir de las discusiones y propuestas que generan los postulados
de otros autores que de alguna manera se relacionan con la investigación y
por consecuencia representan insumos para el estudio. De tal manera, que al
especificar aquellos aportes que abren la ventana a discusiones de
reafirmación teórica, se permiten explicar de manera detallada, concisa y
profunda todo el proceso de investigación.
Para Cerda (2005:171), el diseño de las bases teóricas “debe partir
necesariamente de una revisión bibliográfica sobre el tema y ello con el
propósito de situar el problema dentro de un sistema de conocimientos
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existentes y de esta manera formularlo teóricamente”. De modo, que el
marco teórico de una investigación representa no solo el soporte científico,
sino, la oportunidad para el investigador de contrastar lo que considera bien
sea con investigaciones de otros estudiosos del tema o especialistas en las
categorías que se estudian. Considerando lo expuesto, se desarrollan una
serie de categorías que fortalecen el problema de investigación.
2.1. Liderazgo
Según Rallph (2004), existen casi tantas definiciones del liderazgo
como personas que han tratado de definir el concepto. Asimismo, Davis y
Newstron (2006), exponen que el liderazgo no es más que el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en
ellas. Ahora bien, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores.
De tal manera que, los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quién mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes. Asimismo, entraña una
distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho
lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el líder tendrá más poder.
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Por otra parte, Chiavenato (2005: 563), destaca lo siguiente: "Liderazgo
es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos". Entonces cabe señalar que aunque el liderazgo
guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es
muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de
administración.
Al respecto, Warren (1996) citado por Chiavenato (2009), al escribir
sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor
parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Quiere decir, que resulta común observar en diversos centros laborales, una
persona que quizás sea un gerente eficaz (administrador) justo y organizado,
pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez
sean líderes eficaces, pero carentes de las habilidades administrativas para
canalizar la energía que desatan en otros.
Frente a esta situación, los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones; muchas de ellas están apreciando más
a los gerentes que también tiene habilidades de líderes. En este contexto,
Madrigal (2004), define el liderazgo “Como el proceso de influencia en el que
algunos individuos, mediante sus actos facilitan el movimiento de un grupo
hacia una meta común o compartida”. No obstante, es preciso que el líder
aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio
avance. El verdadero líder es quien comienza a auto educarse y
perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas.
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De tal manera, con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros
a su vez busquen desarrollarse y desempeñarse de una manera integral.
Debiendo de predicar con el ejemplo. Por lo tanto, como aspecto primordial,
el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de
incrementar el valor o la importancia de su propia organización. Se infiere
entonces, que hay un sinnúmero de definiciones de liderazgo, en las que hay
un denominador común: influir en la conducta de los demás, persona o grupo
de personas en general.
Por consiguiente, liderazgo es aquel proceso mediante el cual
sistemáticamente un individuo ejerce más influencia que otros en el
desarrollo de las funciones grupales. No implica, influencias ocasionales o
esporádicas, ni de influencias ligadas al ejercicio de una tarea grupal
concreta. Se trata de una influencia permanente, que tiene un referente
colectivo, toda vez que se dirige sobre un número relativamente amplio de
personas y durante un tiempo considerable, lo cual influye de manera directa
el objeto de estudio.
2.1.1. Tipos de Liderazgo
Por la envergadura de su posición el gerente, conocedor de su
capacidad de liderazgo en sus subordinados y en todas aquellas personas
que trabajan en la empresa, debe tener presente en qué estilo de liderazgo
ejerce su actividad directiva. Al respecto O’leary (2005: 61), dice que “según
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el grupo al que haya que liderar, un líder con éxito se puede ceñir
estrictamente a las reglas de un tipo de liderazgo o combinar aspectos
correspondientes a diferentes estilos”; en tal sentido, los estilos de liderazgo
que ejerza el gerente deben trascender al personal a su cargo, teniendo
cuidado en ser originales y creativos en procura de alcanzar buenas
estrategias para aumentar las ventas.
A medida que cambian las condiciones y las personas que cambian los
estilos de liderazgo. Para Davis y Newstrom (2006: 561), "los estilos de
liderazgo son modelos totales de filosofía, habilidad, rasgos y actitudes de un
líder, que se muestran en su comportamiento". De acuerdo con lo planteado,
los autores señalan que el estilo de liderazgo se refiere al patrón de conducta
de un líder, según como lo perciben los demás.
Asimismo indica, que el estilo se desarrolla a partir de experiencias,
formación, así como capacitación, de allí presentan los siguientes tipos:
Autocrático, Participativo, Transformacional y Visionario, los cuales son los
indicados al momento de establecer cualquier tipo de acción en la
organización y por esta razón es su importancia en el estudio.
2.1.1.1. Liderazgo Autocrático
Por lo general, los gerentes que utilizan un manejo del tipo autocrático
centralizan el poder y la toma de decisiones, estructuran en su totalidad la
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situación de trabajo de sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que
dicen y no que piensen por sí mismo. Asume plena autoridad y
responsabilidad de cada uno de sus actos como de las situaciones que
ocurren en el entorno organizacional.
En otras palabras, como exponen Davis y Newstrom (2006), el
liderazgo autocrático es habitualmente negativo, ya que se basa en
amenazas y castigos, pero puede parecer positivo, como lo demuestra el
caso del autócrata benevolente, quien opta por conceder ciertas
retribuciones a los empleados. Se basa en una estructura formal jerárquica
en la que el líder es elegido por el resto de los miembros para que coordine y
dirija el proceso participativo del grupo.
Por tanto, esto no supone, que el resto de los miembros se desentienda
de la gestión. El poder está en el grupo que decide las líneas generales de
actuación, fija los objetivos a perseguir, asume recursos presupuestarios,
medios humanos, y establece los mecanismos de control de la gestión del
líder, así como su evaluación.
Este liderazgo, permite determinar que el comportamiento de los líderes
en las organizaciones es diferenciable, dependiendo como asuma las
acciones, metas, normas previstas dentro de un marco que media entre lo
democrático y lo anárquico. En este sentido se comprende, que algunas de
las ventajas del liderazgo autocrático, son que a menudo resulta satisfactorio
para el líder, permite decisiones rápidas, hace posible la utilización de
49
subordinados poco competentes y ofrece seguridad y estructura a los
empleados. Su principal ventaja es que desagrada a la mayoría de los
empleados, especialmente si es tan extremoso que genera temor y
frustración.
Además, rara vez propicia un compromiso organizacional intenso entre
los empleados, lo que deriva en bajos niveles de rotación y de índices de
ausentismo. Este estilo de gestión, generalmente está representado en la
actitud del gerente, su característica principal está asociada a su vocación de
mando indicando el camino permanentemente que deben realizar sus
seguidores.
Al respecto, Wiles (2005), explica que la gerencia autocrática es aquella
en la que el gerente es quien prevé y dispone todo para el funcionamiento de
la acción de la empresa. Del gerente de la empresa es de quien emanan
todas las ordenes, sugerencias, dirige, se impone ante la junta directiva, para
mejorar las actividades administrati vas en las Empresas de Recreación del
municipio Maracaibo del estado Zulia.
En este contexto de ideas, Espinoza (2006), considera que en la
relación de tipo autocrática, el gerente asume el liderazgo absoluto y propone
desde el exterior soluciones de manera impositiva donde la deben acatar en
su totalidad los integrantes del colectivo; este señala las diferentes
actividades que han de realizarse, organiza los grupos y utiliza la sumisión
como forma de trabajo, lo que contribuye a la inhibición de la iniciativa y la
50
creatividad. Este estilo, se basa en el principio de autoridad, se consigue
mayor eficacia procurando que los seguidores interfieran lo menos posible en
la toma de decisiones.
De acuerdo con Chiavenato (2005), en el Liderazgo autocrático el
supervisor como Líder se considera superior, es el jefe, es quien todo lo
sabe, este estilo es absolutista y conduce a que algunas personas
consideren que el ser gerente o conductor; equivale a ser mejor y que el
personal o seguidores son subordinados que están en un rango Inferior que
les permite exigirles obediencia y presencia de órdenes.
Según Davis y Newstrom (2006), este comportamiento centralizan en sí
mismos la toma de decisiones y poder. Sin embargo, cuando se examinan
sus efectivos utilizando este estilo autoritario por lo general es insuficiente, ya
que genera un clima hostil. El gerente de la empresa con frecuencia adopta
este estilo y, aunque este tipo de individuos puede mejorar los resultados del
balance final, el resultado neto es la destrucción de la organización en
muchos sentidos.
2.1.1.2. Liderazgo Participativo
En referencia a este tipo de líderes, Davis y Newstrom (2006), explican
que los mismos están caracterizados porque descentralizan la autoridad. Las
decisiones participativas no son unilaterales, como en el caso del autócrata,
51
porque surge de la consulta a los seguidores y de la participación de éstos.
La tendencia general se dirige al amplio uso de la participación, consultan a
sus empleados, con ello los hacen intervenir en la solución de problemas, en
la toma de decisiones, como determinados aspectos empresariales para un
efectivo trabajo en equipo.
Visto de esta forma, es aquel líder que se reúne y escucha a sus
seguidores, haciéndolos partícipes en la toma de decisiones importantes que
afecten directamente al grupo compartiendo con sus colaboradores las
funciones básicas. De acuerdo con Bounds y Woods (2005:251), el liderazgo
participativo, “constituye un modelo en el cual se relaciona la conducta del
líder, así como la participación en la toma de decisiones”, este liderazgo
presenta una serie de reglas a seguir con el objeto de determinar la forma
característica de la participación entre el líder y su personal de acuerdo con
los distintos tipos de decisiones.
Agregan los autores señalados, que el liderazgo de las empresas debe
girar en torno a la situación de las personas; es decir, existen situaciones
participativas, por lo que el modelo de líder participativo supone que este
adopta su estilo a diferentes situaciones. Por consiguiente, el uso de este
estilo de liderazgo ayuda a satisfacer los fundamentos de sus empleados,
con ello los hacen intervenir en la solución de problemas y en la toma de
decisiones para un efectivo trabajo en equipo. Es aquel líder que se reúne y
escucha a sus seguidores, haciéndolos partícipes en la toma de decisiones
52
importantes que afecten directamente al grupo y comparte con sus
colaboradores las funciones básicas.
Bajo esta perspectiva, el liderazgo participativo asume propósitos
definidos, permite contar con metas comunes. El poder para participar
conduce a un alto grado de interacción e involucra a todos los miembros de
la organización. Confía en que sus colaboradores sean capaces de trabajar
en la dirección adecuada. Invita a sus colaboradores a participar en la toma
de decisiones que tienen que ver con su trabajo, buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes y escucha las preocupaciones de sus
empleados. Recompensa el rendimiento adecuado, transmitiendo muy poco
feedback negativo o castigando pocas veces el desempeño inadecuado.
Cuando un gerente dentro de la organización adopta el estilo de
liderazgo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales señalando directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben, si desea ser un líder participativo
eficaz, escucha, analizando seriamente las ideas de sus subalternos;
aceptando sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir
más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
53
De modo, que este tipo de persona como lo explican Davis y Newstrom
(2006), es un líder que apoya a su personal y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos. El liderazgo participativo desde la visión de Mosley y otros
(2006), podría ser más apropiado en los casos en que la organización ha
comunicado sus metas y objetivos al personal cuando éstos los han captado.
De tal manera, que cuando la organización otorga recompensas e
integración como medio básico de motivación, así como control, el líder
desea verdaderamente tomar en cuenta las opiniones de los demás antes de
tomar decisiones, de igual manera el líder desea que su personal desarrolle
capacidades analíticas y de autocontrol.
Cuando los trabajadores tienen conocimiento y son experimentados, se
motivan a tomar parte en asuntos que les afectan. Dentro de este orden de
ideas, si las otras condiciones son relativamente neutrales, estas condiciones
sugieren qué estilo participativo es el apropiado para cumplir con las
exigencias existentes. Para el autor Chiavenato (2005: 210), este estilo se
emplea cuando “el líder consulta a sus subordinados, pide sugerencias y las
toman cuenta antes de tomar decisiones”. Este líder valora las opiniones y
sugerencias, la participación en la toma de decisiones y las juntas con los
subordinados en sus lugares de trabajo. Es el indicado para propiciar la
satisfacción en tareas no repetitivas e involucran la personalidad de los
subordinados.
54
2.1.1.3. Liderazgo Transformacional
Dentro de este marco, según Mosley y otros (2006), este tipo de líder
transformacional ha de articular una visión para la organización, comunicarla
a los demás y lograr de ellos asentimiento y compromiso, esforzarse en
reconocer y potenciar a los miembros de la organización. Además debe estar
orientado a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores
Conviene destacas que no sólo es gestionar las estructuras, sino que
influir en la cultura de la organización orientándose hacia las personas más
que hacia la organización; trasformando los sentimientos, actitudes así como
creencias de los demás. Se consideran entonces, según Davis y Newstrom
(2006), como características del líder transformacional: a) Proporciona visión
y sentido a la misión (carisma). b) Comunica altas expectativas, inspira al
grupo. c) Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solución a los
problemas. d) Proporciona atención personalizada, instruye, aconseja.
El liderazgo involucra a todas las personas; los miembros de los grupos
dada su voluntad para aceptar las ordenes de líder, ayudan a definir la
posesión de líder y permiten que transcurra el proceso. Tal como lo señala
Robbins (2006: 192), este tipo de líder es “aquel que realiza intercambios
habituales entre líderes y colaboradores en situaciones cotidianas y estables
del trabajo diario en asociación a los niveles directivos intermedio con
ámbitos de responsabilidad más reducidos
55
Conviene destacar que con frecuencia son orientados a dirigir un
equipo, departamento o unidad funcional de la organización”. En dicho
intercambio de roles predomina la relaciones directas cara a cara se
fundamentan en el acuerdo entre ambas partes sobre las cuales son los
objetivos, así como las condiciones y las recompensas que recibirán los
colaboradores por alcanzarlos.
Asimismo se señala, que este modelo de líder reconoce lo que quiere
conseguir con el trabajo y lo garantiza y de conseguir lo resultado requeridos
tenía los esfuerzos, responde a los intereses de los trabajadores si éstos
responden a su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que
conduce al desempeño esperado.
Es el líder transformacional quien busca potenciar el desarrollo de sus
colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, donde no sólo
su desempeño. Igualmente, este tipo de liderazgo produce un llamado efecto
dominó ya que contagia a toda la organización. En este modelo el líder
reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo garantizándolo si se
consiguen lo resultados requeridos; este liderazgo se basa más en cambio
de valores, creencias así como necesidades de los seguidores. Tal y como
afirma Burns citado por Mosley y otros ,(2006: 232), "el resultado de
liderazgo transformación al es una relación de estimulación y elevación
mutua que convierte a los seguidores en líderes y puede convertir a líderes
en agentes morales".
56
En este sentido se comprende, que el desempeño ante un líder de
transformación tiene un significado personal más allá de cualquier
recompensa que reciban los empleados por su contribución a la
organización; comprende la visión de la organización para el futuro, conforme
ha sido articulada por el líder de transformación y comparte esta visión para
que se realicen las tareas necesarias para tener éxito.
2.1.1.4. Liderazgo Visionario
Para los autores Lussier y Achua (2006), el ser visionario es poseer un
punto de vista ambicioso del futuro, en el que todo mundo en la organización
puede creer y que más fácilmente alcanzable, pero ofrece condiciones
considerablemente mejores a las actuales; el líder debe tener una idea clara
de lo que desea realizar y la fortaleza para persistir frente inconvenientes
hasta fracasos.
De este modo, la visión para ser motivadora debe expresarse en
término y biológicos y no sólo económicos, de modo que se pueda ayudar al
agente a desarrollar un vínculo personal con la organización, es tarea de
líder hacer que la visión sea ampliamente aceptado y parte de un ejercicio
compartido de fundarse en la opinión y valores de los seguidores por lo tanto
debe ser sencilla de entender y suficientemente atractiva para llenar de
energía y lograr el compromiso y tan creíble como para que se considere
realista y alcanzable. Para quienes ocupen puestos de liderazgo, lo más
importante es recordar que sus visiones siguen siendo personales.
57
Sucede pues, que el hecho de que determinadas personas se
caractericen por ocupar puestos de liderazgo no significa que sus visiones
personales constituyan automáticamente "la visión de la organización". Los
líderes que posean una visión pueden comunicarla a otros de modo de
alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo
visionario arriba mencionado: como se construyen visiones compartidas a
partir de visiones personales. Señala el autor Chiavenato (2005), la visión
otorga facultades a los líderes para dirigirse a resolver problemas y aplicar
cambios en las organizaciones.
De tal manera, que en la medida que se tengan claros los valores y las
formas en que propician las personas una visión de futuro, se podrá alcanzar
el éxito de las metas que se definan a cumplir. En realidad el líder debe
hacer una serie de cosas al mismo tiempo: debe saber escuchar, comunicar,
mejorar la relación con sus subordinados, aconsejar y resolver problemas, y
tomar decisiones participativas, independientemente de las tareas y las
características que debe poseer el líder éste se debe concentrar en aspectos
básicos y fundamentales como lo son las personas, la recreación, las
competencias, el desempeño, los resultados, el futuro y el liderazgo ya que
de ellos dependerá su éxito.
Finalmente, se infiere que, el estilo visionario en un líder que podría
enmarcarse en ser una disciplina de carácter colectivo que busca establecer
objetivos comunes. Para la autora Alles (2006), ser Visionario es “la
58
capacidad de poseer una actitud permanente a adelantarse en pensamiento
a lo que se está planificando a ejecutar, es la predisposición de actuar de
manera proactiva, implicando marcar el rumbo por medio de acciones
concretas” El líder y las personas deben tener un sentido de compromiso con
el grupo o la organización, además de formar imágenes del futuro que
pretenden crear. Los líderes deben utilizar sus habilidades comunicativas
para articular el trabajo en pos de la presencia de la visión.
2.1.2. Características del Liderazgo
Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta
conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le
da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de lo
expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y
caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros.
Mosley, Megginson y Pietri (2006:38), lo define como: "La persona
reconocida por todos como la más eficiente para ejercer sobre los demás
individuos de una comunidad cierta influencia, mediante estímulos
adecuados que conducen a la ejecución de los propósitos del grupos".
Esta referencia, implica que el liderazgo debe ser ejercido por personas
con un alto valor dentro de la organización y cuya eficiencia en la forma de
conducir sea reconocida por todos los miembros del grupo. En este orden de
59
ideas, Koontz y Weirich (2007), señalan que el liderazgo es un proceso de
influencia de una persona sobre los demás, para tratar de lograr con buena
voluntad y agrado el éxito en las metas organizacionales. Se asume
entonces que el líder debe ser una persona que genere con su trabajo, con
su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en práctica por
los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organización.
De igual manera, Stoner, Freeman y Gilbert (2005), expresan que se
entiende por "liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas". Esta
conceptualización involucra en primer término a otras personas, dada su
voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del líder, éste en el proceso del
liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar
funciones, de no ser así el liderazgo del gerente sería irrelevante. Por otra
parte, el liderazgo entraña una distribución desigual de poder entre los
lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo
no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.
Se infiere como tercer aspecto en la definición, la capacidad para usar
diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras; finalmente la combinación de los tres primeros aspectos,
reconoce que el liderazgo es cuestión valores. Esto implica, que el líder debe
ofrecer imagen donde la característica fundamental sea el ejemplo; la ética y
esta se aprende de las personas se admiran respetándose. Es importante
reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros.
60
Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas, que los
líderes no nacen sino que se hacen así mismo mediante el esfuerzo personal
y el afán de mejorar. Para liderar, una persona tiene que demostrar que tiene
pericia y empatía. Empatía, por cuanto debe asumir el lugar de otra persona,
ponerse en su lugar, experimentando ideas, sentimiento, y pericia producto
del arduo trabajo.
Es así, como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar, supervisar los
pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la
empresa a la cual se debe. El liderazgo debe constituirse en una conducta
que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo
organizacional. Para Chiavenato (2005), el liderazgo es necesario en todos
los tipos de organización humana, principalmente en las empresas y en cada
uno de sus departamentos.
En este sentido, el líder está en la obligación de conocer la motivación
humana para saber guiar a las personas. El líder debe ser capaz de fomentar
a través de la humanización un proceso de interacción entre los individuos y
crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de
dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de
metas, supervisión y control. En concordancia con lo expresado, se puede
acotar que la efectividad de una organización depende en gran medida de la
efectividad del liderazgo formal.
61
2.1.2.1. Analítico
La facilidad en que encuentra puntos importantes dentro de un
problema o bien se refiere a que tanto ocupa su capacidad de análisis.
Realizar la separación del todo en partes que son identificadas o
categorizadas. Analizar hace disminuir la complejidad de las cosas, obliga a
descomponerlas en sus componentes. Para Robbins (2006), se analiza
siempre, en muchos aspectos de la vida, pero es especialmente importante
en las organizaciones. Simplemente no se puede estar organizado sin
análisis, sobre todo en las organizaciones grandes.
Por su parte, Fetro (2006), señala que esta característica es uno de los
componentes principales para hacer las cosas del modo indicado; ya que se
establecen altos estándares de desarrollo y comportamiento respecto a sí
mismos y con los otros. El líder utiliza esta habilidad para poner atención en
los detalles, esta es una de sus fuerzas. Con frecuencia, después de
escuchar horas de diálogo, ellos pueden sintetizar lo que fue dicho en ‘tres
puntos’ principales. Una de sus contribuciones más significativas, a pesar de
que no siempre es percibida por los otros, es mantener un alto control de
calidad sobre el trabajo realizado.
Un líder analítico tiende a ser preciso, sistemático y a seguir
procedimientos sistemáticos tanto en su trabajo como en su vida personal.
Algunas veces, mientras investigan hechos y detalles, pierden de vista el
62
propósito o ‘el conjunto’ de las cosas. Lidiar con cambios repentinos o la
toma de decisiones sin el tiempo o los hechos suficientes, les resulta difícil y
es causa de tensión. Cuando proveen información o respuestas a los
cuestionamientos, se puede estar seguro de que serán detallados. Estos
líderes pueden ser más eficientes si aprenden a tener estándares realistas
para sí y con los otros, así como comunicar las propias expectativas puede
ayudar a reducir tensiones.
Para el autor Covey (2002), la meta principal de estos líderes se dirige a
alcanzar un grado de perfección. Esto es al mismo tiempo un motivo de
fuerza gracias a su capacidad de manejo personal, y una debilidad, porque la
perfección raramente es obtenida. Tienden a estar ‘llenos de ideas’ sobre
cómo alcanzar una meta o resolver un problema. Entonces analizan y critican
cada opción, encontrando todas las posibles causas por las que podrían no
funcionar. Sin embargo, una vez que han decidido algo, difícilmente lo
cambian.
De allí, pues que con frecuencia son innovadores en su forma de
pensar y generan ideas y soluciones únicas para cada situación. Tienden a
ser sensibles, aun cuando tienen dificultades para expresar sus sentimientos
y emociones. Esta personalidad puede mejorar su efectividad desarrollando
la habilidad para comunicarse más abiertamente, aceptar a los otros en
situaciones de equipo, y siendo menos críticos de sí mismos y de los otros.
Necesitan dejar a la gente experimentar y probar nuevas cosas, aprender a
sentirse orgullosos con más facilidad.
63
2.1.2.2. Comunicativo
Los aspectos que hacen referencia al sentido de la comunicación,
especialmente dentro del campo organizacional, es de vital importancia ya
que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en
el buen uso que a la información que trasmiten a los diferentes integrantes
de la organización, este será el medio más utilizado por este gerente para
hacer saber al equipo de trabajo sobre sus avances, desempeño y las
posibles correcciones de dirección del trabajo que realizan.
Según Machado (2005), la palabra comunicación viene del latín
communis, común, de aquí se deriva que el comunicador desee establecer
una comunidad de información con otro receptor. Existen diferentes
conceptualizaciones del término comunicación, que recogiéndose de forma
sencilla diciendo que la comunicación es la transmisión de información y
entendimiento mediante el uso de símbolos comunes. Comunicarse es hacer
conocer a otras personas lo que se conoce y se piensa.
Por tanto, para que exista comunicación debe existir un emisor, un
receptor, un mensaje y un canal a través del cual se enviará el mensaje. Si
alguno de estos elementos falla, se dice que se ha producido una
interferencia y no podrá establecerse la comunicación. Según Rodríguez
(2005), desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el
hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro
punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo.
64
De tal manera, que la comunicación implica la transmisión de una
determinada información Rodríguez (2005: 26) La comunicación implica
transferencia de información y significado de una persona a otra, es el
proceso de comprensión de una persona a otra a través de datos e ideas,
pensamientos, así como valores: la comunicación une a las personas para
compartir sentimientos, una comunicación implica transacciones entre
personas. Siguiendo este orden de ideas, Robbins (2006), conceptualiza la
comunicación como la “transferencia y comprensión de significados”. De esta
forma se involucra al emisor como elemento transmisor del mensaje y el
receptor como el elemento que comprende el mensaje.
En este contexto la comunicación debe incluir tanto la transferencia,
como la comprensión del significado, es decir, por muy buena que sea una
idea no servirá si no se transmite y es comprendida por las personas. En
otras palabras, la comunicación es una herramienta clave utilizada en la
gerencia de las empresas encargadas de la diversión y entretenimiento , de
ellas depende la efectividad o no del liderazgo, por lo tanto, es necesario
manejarlas con un sentido práctico, a objeto de establecer las mejores
relaciones interpersonales con el personal a su cargo, clientes, proveedores,
entre otros involucrados.
2.1.2.3. Emprendedor
Un gerente con características de emprendimiento genera iniciativas
para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes
65
condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son
varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo, en el
trabajo con el equipo deberá estar siempre de la mano para ser ejemplo de
seguimiento con su sinergia.
Según la autora Alles (2006: 156), es la "predisposición a actuar
proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay que hacer en el futuro”.
Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo con palabras,
los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los
problemas.
De igual manera, para Napuri (2008), es un individuo que es capaz de
acometer un proyecto rechazado por la mayoría. Sabe interpretar las
características reales del entorno a pesar de que no son aparentes. Es capaz
de luchar ante cualquier inconveniente que se les atraviesa a su estrategia y
no le teme al fracaso.
En referencia a lo que explica el autor, resulta claro que es capaz de
crear un grupo con motivación suficiente que le da el apoyo que necesita. Un
líder emprendedor es aquel que actúa en pos de las necesidades que
evidencia dentro de las organizaciones Recreativas donde participa con su
labor, sabiendo que ejecutar una acción proactiva en pos de mejorar la
calidad de vida y desarrollo de las mismas, sumando los esfuerzos en la
ejecución de las actividades.
66
Por consiguiente, los sujetos emprendedores pueden ser definidos
como individuos que innovan, identifican y crean oportunidades de negocios,
montan y coordinan nuevas combinaciones de recursos (función de
producción), para extraer los mejores beneficios de sus innovaciones en un
medio incierto.
De tal manera, que los grandes emprendedores también tienen una
perspectiva diferente de la realidad, eso posibilita la implementación de
innovaciones extraordinarias que generan la consecuente revolución que les
da notoriedad. La innovación es la característica más saliente de los
emprendedores. Para Anzola (2005), los emprendedores consiguen ver al
mundo con una óptica diferente, concebir una nueva forma de liderar con las
problemáticas que afligen a los individuos hace siglos.
Como se apunta, el ser innovador es mucho más que ser realidad de
una manera singular, nueva pero no desprovistas de sentido, al contrario, el
emprendedor le da sentido al caos, crea un método innovador para luchar
con las demandas y genera soluciones donde todo el mundo se acostumbra
a convivir con problemas. Un gerente con una visión de emprendedor es un
individuo que es capaz de llevar a cabo un proyecto. Sabe interpretar las
características reales del entorno y ver en ellas la oportunidad para la
realización de los objetivos. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente
que se le atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Además, es capaz
de crear un grupo con motivación que le da soporte a la estructura requerida.
67
2.1.3. Competencias de Liderazgo
De acuerdo con Ivancevich (2006), existen competencias
diferenciadoras y competencias umbral. Las competencias diferenciadoras
son las características que distinguen a un trabajador con una actuación
superior de otro con una actuación inferior. Por su parte, las competencias
umbral representan las características mínimas que se precisan lograr para
una actuación adecuada. Por su parte, McClelland (1967) citado por
Chiavenato (2005), denominó características subyacentes a un concepto que
busca englobar en él todos los aspectos que la persona posee y pone al
servicio del desarrollo de su comportamiento laboral.
Bajo esta perspectiva, las características subyacentes de cada individuo
resultarían de la suma de sus: capacidades cognoscitivas o aptitudes, rasgos
de personalidad, tendencias de conducta: actitudes y conocimientos
adquiridos (teóricos y experienciales). Actualmente en las organizaciones se
precisa vincular la capacidad personal y de los equipos para agregar valor,
en los procesos de trabajo, así como también, alinear la gestión de los
recursos humanos a la estrategia del negocio y administrar adecuadamente
los activos que suponen las competencias, asegurando el sostén de las
ventajas competitivas de la empresa.
En este sentido, se destaca el modelo de gestión por competencia, el
cual fue definido por Mc Clelland (1967) citado por Chiavenato (2005), como
68
un modelo de gestión que permite evaluar los conocimientos, habilidades y
actitudes específicas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de
nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados en el
contexto de la organización.
Por otra parte, para Ivancevich (2006), las competencias de liderazgo
son un conjunto de habilidades y conocimientos que una persona posee para
realizar las actividades de administración en el rol de gerente en una
organización. Se hace necesario conocer cuáles son las competencias de
liderazgo ya que esto permitiría trabajar en la adquisición, la recreación y la
puesta en práctica de dichas competencias, entre ellas, se encuentran las
relaciones interpersonales, la iniciativa y la toma de decisiones
2.1.3.1. Relaciones Interpersonales
Es importante subrayar, que las estructuras o diseños estructurales de
las organizaciones requieren interacción constante entre las personas, y esto
solo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. De éste
modo Covey (2002: 754) señala que, las relaciones interpersonales deben
ser entendidas como “una relación basada en el trabajo. Asimismo, toda
contribución fomenta por sí misma los cuatro requerimientos básicos de las
efectivas relaciones interpersonales, la comunidad, el trabajo en equipo, el
auto desarrollo y el desarrollo de los demás”. Estas relaciones se consagran
por la contribución que se hace en el propio trabajo.
69
2.1.3.2. Iniciativa
La iniciativa se refiere a la pericia o habilidad de proceder con rapidez
en contextos arduos, difíciles o desconocidos, siendo innovador, con
disposición y proceder de manera auténtica y objetiva ante las adversidades.
Para Covey (2002) quienes están dotados de iniciativa actúan sin esperar
verse obligados por acontecimientos externos, esto es, anticipar la acción y
evitar los problemas antes de que se presenten o también, aprovechar una
oportunidad antes que sea vista por otros.
2.1.3.3. Toma de Decisiones
Según Covey (2002), expresa la importancia que tiene la toma de
decisiones. El autor expresa, que una mala decisión puede llevar a una
empresa a la quiebra, lo cual demuestra que esta competencia tiene un valor
fundamental en las empresas, por su parte Gennings y Watlam (2004)
citados por Robbins, (2006) señalan que la toma de decisiones es un
proceso de identificación y elección que comprenden una acción para tratar
un problema concreto o aprovechar una oportunidad que se presente dentro
del campo organizacional.
Para efectos de este estudio, se consideran las dimensiones del
liderazgo propuestas por Covey (2002), en cuanto coinciden con la
70
orientación teórica que sustenta el instrumento utilizado en la investigación,
enfocado en analizar las competencias de liderazgo en consideración a las
relaciones interpersonales, iniciativa y toma de decisiones.
De acuerdo con estas ideas, un modelo de toma de decisiones útil para
seleccionar entre diversos grados de estilos de liderazgo (autocrático a
participativo) elaborado por Vroom (1990, citado por Robbins,2006), quien
reconoció que las situaciones para solucionar problemas varían, de modo
que crearon un enfoque estructurado para que los gerentes analicen la
naturaleza de esas diferencias respondan apropiadamente.
En este modelo, los gerentes evalúan una situación real de decisión
conforme a los atributos que posee el problema presentado. De modo que,
una vez determinado el tipo de problema por enfrentar, se brindan los
lineamientos necesarios para ayudar a que los administradores seleccionen
uno de cinco enfoques.
De tal modo, que existen aspectos que tienen efectos en la elección del
uso de un enfoque más autocrático o más consultativo, entre los cinco que
se describen a continuación: a) Autocrático I. El líder soluciona de manera
personal el problema que tiene en frente, aprovechando la información
disponible. b) Autocrático II. El líder tiene datos de los subordinados y luego
decide. c) Consultativo I. El líder explica el problema a cada subordinado y
obtiene ideas de ellos antes de decidir. d) Consultativo II. El líder se reúne
con un grupo de subordinados para explicarles el problema, obtener ideas y
71
luego decide. e) Grupal II. El líder comparte el problema con un grupo y
facilita la discusión de opciones para llegar a un consenso de grupos
respecto a una solución.
La utilidad del modelo de Vroom (1990, citado por Robbins, 2006),
reside por lo menos en tres componentes clave. En primer término, supone
que los administradores pueden clasificar con exactitud los problemas según
los criterios expuestos. En segundo lugar, considera que los administradores
pueden adaptar su estilo de liderazgo a las condiciones de contingencia que
enfrentan respecto de cada decisión importante. Por último, sostiene la
premisa de que los empleados aceptan la legitimidad de los diferentes estilos
usados para problemas distintos. Si todos estos supuestos son válidos, el
modelo sería muy promisorio como ayuda para que los administradores
seleccionen el estilo de liderazgo apropiado.
2.2. Cultura Organizacional
En principio, Cultura Organizacional o Corporativa, se puede definir de
alguna manera como la comprensión de las experiencias, creencias y
valores, tanto personales como culturales que se encuentran dentro de una
organización. Algunos de estos planteamientos han sido esbozados por
diversos autores, los cuales han expresado claramente que en el seno de
una organización se conjuga un sistema de valores y creencias que
72
comparten las personas de una misma organización, que son características
propias para la construcción de una sólida identidad institucional la cual se
vuelve el significado colectivo, pero generalmente muy heterogéneo de los
miembros de la organización.
Dentro de este orden en ideas, el tema de cultura organizacional según
Daft (2007), interesa a todas aquellas organizaciones que de una u otra
manera consideran necesario el buen funcionamiento de la empresa para
poder promover el trabajo de manera sólida y en el marco de un clima
efectivo, sin embargo, la cultura se debe entender desde su sentido más
etimológico como lo plantea.
Así la cultura es el conjunto de valores, normas, creencias orientadoras
y entendimientos compartidos por los miembros de una organización, mismo
que se enseña a los nuevos miembros. Representa la parte no escrita pero
percibida de la organización, todos participan en la cultura, pero por lo
general, la cultura pasa desapercibida.
Por ello, solo cuando las organizaciones intentan implementar nuevas
estrategias o programas contrarios a las normas y valores culturales básicos,
Daft (2007: 361) expone, que la empresa se enfrenta cara a cara con el
poder de la cultura. Es importante comprender que en la cultura
organizacional de una empresa, se observan numerosas situaciones que
expresan claramente lo que previamente se ha señalado-
73
Ya que a pesar de no poder tocarla o verla, la cultura se percibe según
se vayan desarrollando los hechos. De tal modo, que a través de lo que
refle jan los individuos según su cultura, se aprecian las condiciones de
trabajo en las que se desenvuelven como empleados, se sienten
emocionalmente los cambios considerables en la estructura cuando son
impuestos y no consultados, siendo ello parte del desenvolvimiento normal
de las organizaciones.
De esta manera, es como se entiende a la cultura organizacional como
un sistema de percepciones y significados comunes que son compartidos por
un grupo de individuos. Queda claro que el colectivo de trabajo determina de
manera involuntaria el clima dinámico dentro de una organización, las
razones de estas conductas son muy diversas y constantemente se ven
modificadas, sin embargo, es de destacar que el espacio es fundamental en
el desenvolvimiento de un grupo de personas en la organización, este incide
satisfactoria o negativamente debido a las condiciones reinantes, ya que es
innegable la influencia de este factor como denominador común en los
espacios organizacionales.
En este marco de ideas, se entiende que el desarrollo efectivo de una
organización pretende involucrar e influenciar el pensamiento de toda aquella
persona que integra la empresa, necesario es lograr la homogeneidad en
cuanto a los valores, criterios y elementos que se han ido gestando a lo largo
de la historia.
74
Muchos de ellos producto de los aportes individuales que realizan
aquellos quienes se identifican y comparten los ideales institucionales, los
cuales han enriquecido con su iniciativa el funcionamiento de la misma. Lo
anteriormente expuesto, es sin duda, un ideal de toda empresa, ya que lograr
consolidar la unicidad en el funcionamiento y desempeño en todas las
personas es el sueño cuasi inalcanzable de toda organización como lo
expresan Robbins y Di Cenzo (2002): El Desarrollo Organizacional (DO)
facilita los cambios de largo plazo en toda la organización.
Por tanto, su punto focal está en cambiar, en forma constructiva, las
actitudes y los valores de los miembros de la organización, de modo que se
puedan adaptar con más facilidad y que puedan ser más eficaces en el
presencia del nuevo curso que sigue la organización como lo explican los
autores antes mencionados (2002:239). En esencia, la cultura de una
organización se puede manifestar en su forma establecida de negociación,
en la manera en la que se les presta servicio a todo aquello que represente
la parte clientelar y de igual forma el buen trato que se les brinda a todos sus
empleados.
También en el grado de soberanía o autonomía que disfrutan las
dependencias y oficinas y por la lealtad de los miembros de la organización.
De modo que, la cultura organizacional es la clara representación de todos
aquellos que intrínsecamente forman parte de la empresa, sin obviar ni
diferenciar las capacidades que puedan tener de manera individual y de los
aportes que puedan realizar para colaborar con la gestión institucional.
75
En consecuencia es posible asegurar que la cultura organizacional va a
depender de la actuación, las creencias y la carga axiológica o de valores
que los integrantes de una empresa u organización manifiesten. De tal
manera, que se debe entender siempre, que para acceder al hecho de ser
una cultura fuerte es necesario que cada actor social posea una percepción
consecuente con la realidad y tenga la capacidad de responder al grado de
protagonismo responsable en el seno de una organización enfocada en el
logro de hacer realidad lo planteado en la visión, y cónsona con los
planteamientos esbozados en su misión dentro del contexto educativo
particular, fortaleciendo de esta manera el sentido de pertinencia que cada
individuo debe poseer.
En tal sentido, existen diferentes planteamientos sobre la importancia
que tiene la cultura organizacional, corresponde señalar que este concepto
es aplicable en diversas áreas sociales, todo ello en aras de consolidar el
pensamiento estratégico y la vigencia de la organización en el futuro, sin
descuidar los hechos que han contribuido a la construcción conjunta de los
elementos que han perdurado y plantean que “una cultura organizacional
desarrollada es flexible e incluso intencionalmente innovadora en sus
procesos, productos y servicios, y al mismo tiempo es respetuosa de su
tradición”, Nosnik (2005:68).
A partir de todos los argumentos anteriormente expuestos se hace
necesario inferir que en el marco de las empresas de Recreación del
76
municipio Maracaibo del estado Zulia, específicamente Magia Inflable, Agua
Manía, Tío Koala y Agua Park pueden establecerse culturas fuertes y
débiles, también positivas y negativas, ya que las fuertes consolidan su
estatus y prevalecen a pesar de las transformaciones del sistema al cual
pertenecen, las débiles son vulnerables y resistentes al cambio, encuentran
obstáculos ante cualquier situación a la que sean sometidas.
Resulta claro, que una cultura organizacional positiva es aquella en la
que cada uno de sus integrantes conoce no solo sus deberes, obligaciones
inherentes a la organización, sino también cumple con esmero y satisfacción
un trabajo de calidad con desempeño eficiente. Es importante destacar, que
la cultura en las organizaciones Recreativas dependerá fundamentalmente
de los principios compartidos entre los miembros del colectivo de trabajo. Por
tanto los gerentes como demás miembros deben unificar esfuerzos de
trabajo en equipo, compartir valores y creencias que le permitan hilvanar una
cultura organizacional fortalecida y capaz de resistir la dinámica de cambios,
manteniendo la calidad del producto final para el bienestar social.
Considerando que el ámbito recreativo históricamente ha estado
enmarcado en deficiencias materiales que inciden negativamente para el
fortalecimiento de sus ideales y prácticas, sin embargo, en la actualidad se
intentan implementar estrategias de autogestión que generen mejores
condiciones en las organizaciones, y por ende, que incidan positivamente
como lo expresa Prats (2006, 653), “La cultura organizacional de las
77
organizaciones se caracteriza por la búsqueda constante e innovativa de
recursos; en ellas se integran organizacionalmente y en forma armónica la
visión, los recursos y la adecuada interacción entre los actores.”
Se destaca entonces, que todo aquello que se encuentra presente
forma parte de la cultura organizacional de una organización, parte de los
preceptos establecidos previamente de diversos autores coinciden en la
importancia de fortalecer la cultura en cualquier organización, que el aporte
de cada miembro es fundamental para alcanzar las metas comunes.
2.2.1. Elementos de Cultura Organizacional
Existen diversidad de elementos en el marco de una organización, sin
embargo, para efectos de esta investigación se consideran necesarios
aquellos que representan claramente la acción del hombre sobre el espacio
en el que se desenvuelve, aspectos estos que condicionan de manera
positiva o negativa la evolución de una organización .
Así pues se consideran los siguientes elementos según Méndez (2008),
quien señala que describir las características de esta variable en el ámbito de
la teoría y las premisas que de ellas surjan implica indagar en aspectos tales
como la relación entre: a) El hombre y la productividad; b) El hombre y el
salario; c) El hombre con eficiencia, productividad y capacitación; d) Iniciativa
y creatividad; e) El hombre y su sociabilidad; f) La condiciones laborales; g)
Relación hombre-organización.
78
Es innegable la relación que existe entre cada uno de estos elementos,
que sumados e interpretados resumen la realidad inmediata de la
organización; la productividad va a depender profundamente de las
condiciones laborales bajo las que se desenvuelve cada uno de los
profesionales de la empresa, aunado a ello la eterna diatriba en cuanto al
salario justo de los empleados en Venezuela, hecho que no es nada aislado
si se considera que anualmente es un tema de interés nacional, la confusión
entre los resultados que se obtienen con los pocos recursos con los que se
cuenta.
En tal sentido, es necesario señalar que existen variados elementos
que inciden en la construcción y permanencia de la cultura organizacional,
previamente se ha establecido lo tangible y lo intangible como parte de lo
que se debe considerar en la evaluación de la cultura en la organización, ya
que no necesariamente es objeto de estudio aquello que se puede palpar,
sentir o percibir, sino también lo imperceptible a los sentidos básicos del
individuo.
Por su parte, Vargas (2007), señala que los elementos visibles, entre
los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos,
slogans, conductas, símbolos, etc.; la mayor parte de las veces son
observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias,
suposiciones localizadas a nivel mas profundo. Estos elementos visibles
explican cómo y por qué se hacen las cosas.
79
Es indiscutible que la mayoría de los empleados en las organizaciones
solo consideran aquellos elementos que pueden apreciar con facilidad, todo
aquello bajo lo cual se puede identificar o escudar de acuerdo a la
intencionalidad que se tenga, sin embargo, algunos insisten en conocer la
importancia del elemento que los identifica como organización, que los ha
llevado a sentirse protagonista de su propio proceso, en cuanto y en tanto
que forman parte de los aspectos que están presente y no se visualizan a
simple vista.
De igual forma, Vargas (2007) señala, que los elementos invisibles y
desarticulados, localizados generalmente a nivel mas profundo en la mente
de los miembros que forman la organización, los cuales son difíciles de
explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las
organizaciones.
Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional.
Es evidente que los postulados antes mencionados dejan claro la
importancia de los elementos de la cultura organizacional, y que pueden
definirse como el conjunto de principios que fungen como base para
determinar el comportamiento de los miembros en cada una de sus
organizaciones, partiendo de todo aquello que forman parte de los valores
institucionales y los principios que han estado presentes a lo largo de los
años, y los principios que comparten, con la finalidad de asumir
responsabilidad sobre el establecimiento de una cultura organizacional
fortalecida, que busca firmemente alcanzar las metas propuestas.
80
De modo, que al haber, variados elementos que se pueden considerar
para el estudio de la cultura de una organización, indudablemente las
experiencias en el área Recreativa son las que contribuyen en reflexionar
sobre el valor de cada aspecto, de cada semejanza o diferencia, de cada
actitud, entre otros, para lograr discriminar todo lo que se deriva de las
relaciones interpersonales e interinstitucionales, de los elementos que están
en la base de la organización y se asumen como normas o reglas que deben
nutrirse con el aporte de cada uno de los individuos que hacen vida en la
organización de negocios, de igual forma los elementos observables y el
proceso de socialización que están inmersos en la estructura organizacional.
Por su parte, Lerma, y otros (2007). Plantean que los valores son
estándares normativos e ideológicos de la sociedad, que influyen en las
preferencias y acciones de las personas, las cuales se sustentan de manera
individual y en la ideología y los pensamientos del grupo. Las creencias son
las ideas y sentimientos que los integrantes de la organización dan por
sentadas y consideran verdaderos. En este sentido, debe tenerse en cuenta
que la socialización de un proceso sistemático por el cual los nuevos
integrantes se incorporan a una cultura y aprenden las normas de
comportamiento.
Resulta claro, que los símbolos son acciones o creaciones humanas
que representan y resumen un valor compartido o que tiene un significado
especial: logotipo, uniforme, etcétera. Por tanto, convergen cualquier
81
cantidad de elementos que hacen vida en la cultura de una organización, se
presentan como argumentos válidos para la interpretación de resultados que
demuestran la cantidad de elementos tangibles y no tangibles que inciden en
el estudio sobre la actitud que tienen los Gerentes y empleados en las
organizaciones de empresas de Recreación del municipio Maracaibo del
estado Zulia. Tanto va a ser indispensable reflexionar sobre aquellos
aspectos que intervienen para modificar las conductas.
2.2.1.1. Valores Adoptados
Es importante subrayar, que toda organización tiene un conjunto de
valores que caracteriza el comportamiento de la gente que trabaja en ellas y
la forma en que la organización maneja sus negocios cotidianos. Algunas
veces, estos valores no coinciden con el entorno y ocasionan problemas a la
organización. Uno de los trabajos más importantes de los líderes
organizacionales es infundir y promover la clase de valores necesarios para
que la compañía prospere.
Por tanto, los valores continúan siendo el norte de cada organización,
mientras los miembros del equipo de trabajo hagan de ellos una herramienta
con la cual lograr la realización plena de sus labores, mucho más firmes
serán las convicciones de la organización. De tal manera, que apropiarse
positivamente y con responsabilidad de los valores que ha desarrollado la
82
organización, contribuye efectivamente que los empleados se identifiquen
con la propuesta institucional, crea a su vez el compromiso del equipo
directivo de mantener informado al colectivo de trabajo de los deberes
implícitos, y de aquellos aspectos que la organización propone, desea
alcanzar y espera sean beneficiosos, ya que al entender que no es trabajo de
uno, sino de muchos entonces allí se apunta hacia el éxito.
De ello exponen Luna y Pezo (2005), al activarse un valor se crean
condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar aquellos que la
organización oferta y propone. En este sentido se comprende, que esto a su
vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia entre los miembros e
influye entre sus manifestaciones conductuales los valores representan
pautas o referencias para la producción de la conducta deseada y conforma
la toma de decisiones de la organización.
Cuando una organización de negocios parte de sus ideales heredados
de aquellos que gestaron su formación y consideran que han dado los
resultados esperados para la comunidad o la sociedad en la que se
desenvuelven, es imperante que con la renovación de personal y por ende
de las ideas que se generan de los cambios a nivel mundial.
En cuanto a los valores adoptados en la organización, Daft y Marcic
(2006) expresan, los valores adoptados dentro de la organización son
importantes, especialmente cuando entendemos que la mayoría de las
personas se encuentran en la etapa de desarrollo moral de nivel II, lo cual
83
significa que ellas consideran que su deber es satisfacer las obligaciones y
las expectativas de otras personas. Todas las decisiones éticas se toman
dentro del contexto de nuestras interacciones con otras personas y las redes
sociales dentro de una organización desempeñan un papel de importancia en
la conducción de las acciones de las personas.
Es importante indicar que generalmente, para la mayoría de los
empleados hacer algo considerado indebido, se hace más fácil de entender
cuando se verifica que otra gran cantidad lo ha hecho de la misma manera,
sobre todo cuando esto influye en el paradigma constructivista que trabajan
los empleados en función de facilitar esa recreación a las personas.
2.2.1.2. Supuestos básicos
Entre la diversidad de factores que se consideran dentro de la cultura
organizacional se encuentran los denominados supuestos básicos, aquellos
que identifican al colectivo de trabajo y lo caracterizan según la manera de
pensar o actuar en su más pura naturaleza, es decir, de manera espontánea
e inconsciente. Al respecto, Luna y Pezo (2005) definen los supuestos
básicos como el conjunto de creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción
y se caracteriza porque condiciona el comportamiento de la organización,
haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente: modo de pensar,
sentir y actuar.
84
Dentro de este orden de ideas, si bien es cierto que la experiencia
permite aprender a resolver situaciones diversas a través de técnicas y
estrategias que ya han tenido alguna connotación en la organización, es
incierto el protocolo cuando se desconoce el cómo atacar esos momentos
que dificultan la cotidianidad del espacio, sin embargo, al compartir los
principios organizacionales y al disertar sobre diferentes aspectos se
entiende que es una necesidad sentar precedentes ante cualquier
movimiento.
Por su parte, Cummings y Worley (2007), manifiestan que el nivel más
profundo de la conciencia cultural están las suposiciones respecto a la
manera de resolver los problemas corporativos. Indican a los empleados
como percibir las cosas, como pensar en ellas y la actitud que han de
adoptar. Son principios indiscutibles sobre como relacionarse con el entorno
y sobre la naturaleza del ser humano, la actividad y las relaciones humanas.
En el caso específico que atañe a esta investigación como lo son las
Empresas de Recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia, se puede
observar que lo antes citado sustenta evidentemente las diversas situaciones
que se presentan en las organizaciones. Es de resaltar que los supuestos
básicos también deben ser compartidos, al formar parte de una organización
inmediatamente se hace parte de los principios que han caracterizado a la
organización por muchos años, necesariamente para garantizar estabilidad
en el centro de trabajo y perdurabilidad en los años restantes
85
Es por esta razón que hay que identificarse e interactuar con todos los
miembros de la organización, sobre todo con aquellos que en el devenir
histórico han sido protagonistas de diferentes procesos en los que se ha visto
involucrada la organización. En tal sentido Daft y Marcic (2006) expresan,
que la cultura es un patrón de valores y supuestos compartidos acerca de la
manera en la cual se hacen las cosas dentro de una organización.
Este patrón es aprendido por los miembros cuando tienen que
enfrentarse a problemas externos e internos y se les enseña a los nuevos
miembros como la manera correcta de percibir, de pensar y de sentir, en el
marco de cultura organizacional se puede percibir claramente que los nuevos
integrantes deben insistir en la valoración de todo aquello que integra la
conciencia cultural de la organización.
2.2.1.3. Misión
Partiendo de las perspectivas de una organización, la misión no es otra
cosa que la razón de ser de la institución, aquello que se considera es la
piedra angular para el funcionamiento efectivo en una cultura organizacional
fortalecida y consolidada a partir de sus principios institucionales. En tal
sentido, es importante señalar que el modelo parte de la elaboración de una
propuesta que va más allá y que establece un concepto previo de que es lo
que se pretende lograr como institución y hacia donde se quiere llegar,
considerando todos los elementos básicos que pueden estar insertos dentro
de una organización.
86
A menudo el objetivo global de una organización recibe el nombre de
misión: la razón que explica su existencia. La misión puede tener un impacto
poderoso en una organización. Algunas veces recibe el nombre de objetivos
oficiales, que son la definición formalmente expresada del alcance y
resultados de negocios que la organización trata de lograr. Las declaraciones
oficiales de objetivos suelen definir las operaciones de negocios y pueden
enfocarse en valores, mercados y clientes que distinguen la organización.
En el proceso de construir la misión se deben tomar en cuenta a todos
los directivos y a los líderes de las áreas consideradas funcionales, el éxito
del proceso administrativo depende directamente de involucrar en este
proceso a todo el grupo de trabajo, es decir, debe ser un verdadero trabajo
en equipo donde todos se comprometen a dar lo mejor de sí y propuestas
interesantes que faciliten posteriormente su implantación en el marco
funcional de la institución.
Es muy común ver en las empresas la construcción conjunta de esta
propuesta de gestión, y todas giran en torno de la calidad que se desea
promover, es por esto que se le llama misión al resultado de disertación y
análisis de las posibilidades institucionales ante la realidad inmediata que
caracteriza a la institución, en ella se ha de considerar todos los factores que
pueden prevalecer en el proceso de articulación de la organización, es
operativa, sistémica y simbólica y forma parte de la dinámica que la identifica.
87
Es importante señalar lo que expone Robbins (2005) que todas las
organizaciones necesitan una misión, una declaración de su finalidad. La
misión responde una pregunta ¿Cuál es la razón por la que la empresa está
en el negocio? Definir la misión obliga a los directivos a identificar
cuidadosamente el alcance de sus productos o servicios. Los valores finales
son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dónde va la
organización a largo plazo, y que definitivamente hacen referencia al tipo de
organización que se quiere llegar a ser, la dimensión a alcanzar y la
diferenciación que se pretende conseguir a partir de otras organizaciones.
Es indudable el valor que tiene para una organización establecer
tempranamente su misión en el mercado de trabajo correspondiente. Las
empresa hacen de ella su carta de presentación, sin embargo, el personal
debe estar conforme con lo allí expuesto, ya que se ha visualizado que el
establecimiento de la misma es muchas veces desconocido por buena parte
de los integrantes de la organización, no se fortalece el trabajo que en ella se
expone y pasa a ser un papel más que justifica la existencia de la
organización.
La misión es la razón de ser de la organización, la meta que motoriza
las energías y capacidades, es definida como la base para procurar la
homogeneidad de los propósitos de todo el equipo directivo y del resto del
personal, con la única finalidad de desarrollar un sentido de pertenencia bien
consistente que también se ha venido planteando anteriormente. En tal
88
sentido, es preponderante señalar que sin la definición clara de la misión
ninguna organización podrá progresar ni encaminarse hacia el futuro de
manera congruente y segura.
2.2.1.4. Visión
Es una condición primordial para una organización mirar hacia el futuro,
el manejo y planteamiento del pensamiento estratégico permitirá trabajar,
organizar, gestionar y planificar en función de lo que quiere llegar a ser la
organización, las metas que desea alcanzar, supuestos logros que se
quieren visualizar. De igual manera, se puede expresar que una visión
formula las aspiraciones y propósitos fundamentales de una organización,
por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros.
A este respecto Blanchard (2007) expone lo siguiente: La visión llama a
la organización a ser verdaderamente grande, y no simplemente a estudiar y
superar la competencia obteniendo así grandes cifras. Una visión magnifica
expresa las esperanzas y los sueños de las personas, les toca el corazón y
el espíritu, y les ayuda a ver cómo pueden contribuir. Lo conduce todo en la
dirección correcta. Entonces las personas servirán naturalmente a la visión y
no al líder.
Es evidente que la visión es una cantidad de imágenes que se
visualizan mayormente de forma conjunta por los miembros de una
organización, de tal forma que crean una sensación de vínculo común que
89
invade el sentimiento de las personas y los invita a ser parte de esa meta,
cuando existe una visión compartida en una organizacion las metas son más
fáciles de alcanzar, pues existe un arraigado elemento de identificación y
compromiso con el corazón de la gente, de tal manera que el camino en pro
del futuro lo hacen todos los que lo comparten, aportando y desarrollando
potencial para un largo camino que se inicia en el interior de las personas, y
que se puede conceptualizar en la medida en que se puede enfocar el futuro.
2.2.1.5. Creencias
Frecuentemente los individuos utilizan sus creencias para justificar
determinadas acciones que pueden o no contribuir con la organización, es
probable que un director tome una decisión basado en las creencias que
tiene con respecto a lo que quiere establecer, sin embargo, a lo largo de la
presente investigación se ha venido señalando la necesidad de agrupar las
ideas del personal con la finalidad de buscar la más conveniente y sabia para
las organizaciones de recreación.
Aunque es muy normal confiar en las decisiones y buen juicio de los
gerentes, es obvio que no se puede simplificar en el conocimiento y
habilidades que posea el mismo, conviene recordar que en los perfiles de
directivos y trabajadores siempre se van a encontrar con creencias, valores,
actitudes y hábitos de comportamiento que también contribuyen al
rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las
90
creencias son convicciones que determinan o modelan las pautas de
pensamiento de los individuos que componen la organización y sino se hace
cautelosamente puede afectar la toma de decisiones o la relación con los
demás, ya que generalmente los humanos no cuestionan la validez de las
creencias propias, considerándolas más importantes que el criterio de otros.
Es por esta razón que Covey (2002), define: Los sistemas de creencias
comunican dentro de la organización un conjunto de definiciones
conceptuales con la finalidad de establecer valores que aporten intención y
dirección al conjunto de la organización. Buscando mejorar el desempeño de
la organización, los sistemas de creencias apuntan a promover una actitud
de compromiso, que consiste en creer en los valores organizacionales y estar
deseoso de esforzarse para lograr los propósitos generales de la
organización.
Todo el personal tiene creencias, pero han de ser conscientes de que
existen otras, que no son más importantes unas y otras, pero que juntas
forman parte del común pensamiento que maneja una organización, pues es
allí donde hacen vida todos esos pensamientos e ideas que condicionan el
desempeño del personal. Es obvio que la actuación profesional se ve
influenciada por las creencias, ya que cada quien percibe la realidad a su
manera, y esto a su vez supone una barrera para el buen entendimiento de
las personas. Es muy frecuente que los miembros de la organización
perciban las creencias de diferentes maneras, sobre todo porque un gerente
debe promover las creencias organizacionales como parte de su concepción
de líder.
91
Debido a esto y es su deber ayudar a construir modelos mentales que
sugieren a los detractores que se involucren y compartan los ideales
institucionales, entendiendo lo que señala Nosnik (2005) quien define las
creencias como: conjunto de ideas fundamentales que dan una visión del
mundo desde el interior de la organización, conjunto de convicciones que
marcan un estilo de hacer las cosas y se consideran válidas para que todas
las personas en la organización trabajen unidas y armónicamente.
En las organizaciones de recreación, específicamente las ubicadas en
la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia, como son Magia Inflable, Agua
Manía, Tío Koala y Agua Park; es fundamental que se estimule la armonía
laboral, que se haga una constante la tolerancia a pesar de las diferencias
que se puedan manifestar, las cuales son normales si se toma en cuenta la
gran cantidad de personas que intentan compartir valores, creencias y
sentimientos que son prácticamente cultivados desde el hogar y desde la
educación familiar. Aunque nunca exista una armonía total en la empres, es
posible que se haga parcial y permita el buen funcionamiento de las
organizaciones.
2.2.2. Dimensiones de cultura organizacional
Las dimensiones que se comprenden en la presente investigación
tienen que ver con los planteamientos hechos por varios autores sobre las
diversas situaciones a las que se tiene que enfrentar los integrantes de las
92
Empresas Recreativas del municipio Maracaibo, donde se puede evidenciar
cinco dimensiones que caracterizan la mentalidad emprendedora de una
organización: la autonomía, la capacidad para innovar, la asunción del
riesgo, la proactividad y la agresividad competitiva. Estas dimensiones
combinadas influyen en las acciones que emprende una organización para
ser innovadora y emprender nuevos negocios.
Resulta de interés destacar, que hay una gran cantidad de autores en
los que se plantean dimensiones según la naturaleza del caso, se pueden
aplicar varios conceptos de dimensión, pues en el ámbito social y
organizacional hay algunos por mencionar y son válidos en cualquier
investigación que pretenda fortalecer su cultura organizacional, el simple
hecho de tener como materia prima el capital humano dificulta el análisis,
pero permite tomar modelos de múltiples organizaciones que al igual que la
organización centran como objeto de estudio el recurso humano.
En el aspecto referido a la dimensión técnica se puede considerar lo
que señala Gonsalves (2006), quien indica que la misma está constituida por
los componentes visibles y tangibles de una organización a la que se puede
acceder a través de publicaciones impresas, declaraciones de políticas,
manuales de relaciones públicas y cosas por el estilo. Esta es la cara pública
de la organización y consta de tres elementos discretos: la política o el
mandato, las tareas y responsabilidades y los recursos humanos o los
conocimientos técnicos de una organización.
93
Por tanto, la visión clara de los sistemas son producto de la dinámica de
las actividades existentes en el seno de las organizaciones, lo que indica que
para entenderlas es necesario evaluar todo el contexto que la rodea, paso a
paso observar las dimensiones y describir las características específicas de
la estructura organizacional. Es evidente que el discriminar las características
de la organización conlleva a conocer y poder interpretar lo que en esencia
es la organización, permite conocer cuáles son las fortalezas y debilidades,
al igual que determinar cuáles son las amenazas presentes y las
oportunidades que tienen para solventar problemas internos y externos.
De la misma manera se indica que, las dimensionen tienen también
como sustento la práctica del alto desempeño que se deriva del estado de
las teorías organizacionales que son objeto de estudio permanente, ya que
de ellos se profundizan los estudios sobre políticas educativas, calidad y
también de los modernos enfoques sociales del humanismo que consideran
al ser humano como núcleo del proceso, que implementa esfuerzos y
recursos de las instituciones, por lo que estas justifican su existencia en la
medida en que contribuyen al mejoramiento de la calidad de vida de las
personas.
A partir de ello es necesario reflexionar sobre la cultura como concepto
etimológico, entendiendo que es todo lo que el hombre hace y las
modificaciones que el mismo promueve, todo ello considerando que es el
mismo hombre quien se preocupa por satisfacer sus necesidades,
94
adaptándose a cualquier espacio, promoviendo el conocimiento y el
recreación de acuerdo con sus inquietudes, igualmente es compartida por
un grupo de personas en un supuesto equilibrio. Es lo que Marzano (2005)
refiere de la siguiente como dimensiones.
Dado que la meta principal de la organización es optimizar el
recreación, se deduce que nuestro sistema de organización debe enfocarse
en un modelo que represente criterios para el recreación efectivo, criterios
que debemos usar para tomar decisiones y evaluar programas. Aunque se
puede señalar que entre las dimensiones el modelo de recreación no es el
único, sin embargo, hay que destacar que es una herramienta valiosa e
importante para asegurar que el sistema educativo direccione recreación s
significativos y que sea el epicentro de la labor docente.
Es imprescindible reconocer, los esfuerzos que se hacen desde las
organizaciones, especialmente las recreativas ubicadas en la ciudad de
Maracaibo del Estado Zulia, para fortalecer la recreación, no obstante, se
deben continuar sugiriendo maneras de seguir mejorando en todo el sentido
de la palabra, sin importar las promesas y acuerdos que beneficien las
instituciones desde otras organizaciones.
2.2.2.1. Aceptación de Riesgos
Generalmente, se ha venido insistiendo en la necesidad de lograr
evolucionar, para nadie es un secreto que la dinámica de las sociedades
contemporáneas exigen movimientos y cambios sustanciales que generen
95
respuestas a las demandas de la comunidad. De tal manera, que las
empresas de recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia es el
objeto de la presente investigación, en ella se busca argumentar sobre la
urgencia de consolidar una redimensión del funcionamiento de las
organizaciones de Recreación basadas en tecnología de punta, bien
aprovechada en el proceso de recreación y contextualizada con la realidad.
Por esta razón, Daft (2007: 400), expresa sus ideas bien claras y
coherentes con lo que se pretende argumentar, pues es una referencia
inmediata en cuanto a la teoría de aceptación de riesgos: “Las
organizaciones contemporáneas deben encontrar un equilibrio para innovar y
cambiar, no solo para prosperar sino para sobrevivir en un mundo de
creciente competencia”.
Debe señalarse, que la motivación por lograr mejores resultados lleva a
la aplicación de mecanismos en los cuales se quiere prevenir situaciones
difíciles para la organización, sin embargo, es de comprender que todo
compromiso lleva a una gran responsabilidad con todos los que dependen
del éxito o fracaso de la propuesta educativa. En torno a esto Luhmann
(2007): Al indicar que riesgos se ganan oportunidades que, en otro caso, se
escaparían. En un principio, eso no es ninguna declaración sensacional.
En lo esencial según parece, deja en manos del actor el atreverse o no.
El problema solo gana importancia sociológica en la medida en que las
formaciones de estructuras a su vez adopten esta función y recomienden,
obliguen, normalicen los riesgos, o absorban por su cuenta los riesgos que
se encuentran en un número indeterminable de decisiones individuales.
96
En el mismo orden de ideas, se confirma que las grandes
oportunidades pueden generar conflictos de acuerdo a los riesgos que se
están asumiendo, el equipo de trabajo debe asumir un liderazgo efectivo
basado en la plena convicción con respecto a las ideas en las que se están
invirtiendo espacios, tiempo, trabajo y ganas de responder a las expectativas
que se van a desprender de una semejante propuesta de trabajo, es un
proceso para descubrir los eventos potenciales de riesgo, para evitar
incidentes inesperados, el cual debería realizarse sistemáticamente.
Como resultado de las consideraciones señaladas, se deben enfocar
tanto los riesgos internos como externos, los predecibles versus los no
predecibles, sobre los que tenemos una medida de control versus los
incontrolables, y aquellos técnicos versus los no técnicos. Como se apunta
en ideas anteriores, incluso pudieran clasificarse según el nivel de amenaza
que representan para la organización, ya que de allí se valora realmente
aceptable y conveniente en función de lograr resultados satisfactorios para
todos los elementos que forman parte activa de la organización.
2.2.2.2. Orientación hacia los Resultados
Es indudable no entender que los trabajadores son los que determinan
el éxito de una organización, se puede decir que las individualidades son
valiosas en cuanto a sus aportes para promover lo correcto para la
estructura, sin embargo, no se puede pensar que allí radica el triunfo, hay
que ser sensatos, el trabajo en equipo hace de la organización el mejor lugar
97
para laborar, de los aportes que realizan su experiencia y según lo que
pueden generar para la organización como profesional, permite hilvanar el
camino para la consecución de las metas. A propósito, Hitt, Ireland y
Hoskisson (2007) señalan, que las oportunidades emprendedoras son una
fuente importante de crecimiento e innovación, por consiguiente, un papel
clave de los líderes estratégicos es fomentar y propiciar la innovación.
Previamente se planteaba la necesidad de arriesgar para lograr mejores
resultados y así determinar las oportunidades que pudieran funcionar para la
organización. Si se limita la conciencia en pensar que solo el resultado es
algo positivo que se puede obtener de un proceso se estaría cometiendo un
grave error, ya que los resultados deben analizarse profusamente sin
importar cual haya sido la tendencia, los errores enseñan, y más cuando se
tiene la voluntad de rectificar.
En rasgos generales se puede señalar que todo el mundo podría estar
orientado hacia los resultados, sin embargo, no es así, ya que la orientación
nada tiene que ver con el poder obtenerlos, sino con una actitud positiva ante
la ejecución de los procesos, es decir, la orientación tienen una acepción
mayor. Por su parte, Membrado (2007) expresa que , las organizaciones
excelentes miden y anticipan las necesidades y expectativas de sus grupos
de interés, analizan sus resultados pasados y el comportamiento de otras
organizaciones. Asimismo, recogen información de grupos de interés
presentes y futuros y la utilizan establecer, implantar y revisar sus políticas y
estrategias y sus objetivos a corto, medio y largo plazo.
98
Es interesante insistir en los resultados que caracterizan un
determinado proceso, ya que todos apuestan el éxito pero en muchos casos
no se trabaja para conseguir la meta propuesta y la excelencia, la cual
consiste en acceder a resultados que satisfagan plenamente a todos los
grupos que han trabajado por la organización. Frente a esta formulación, se
debe fomentar una actitud que diferencie una orientación de resultados de
otra organización que no lo hace, considerando la realización de tareas para
garantizar el futuro y el éxito institucional, todo ello frente a acciones que
anclan en el pasado y con las cuales se podría identificar la prioridad que se
pueda tener hacia tareas que son urgentes e importantes para el bien de la
organización.
De hecho, ya se ha planteado con absoluta vehemencia lo importante
que es analizar los resultados de otras organizaciones para establecer de
forma optimista comparaciones que permitan articular nuevas estrategias
para el éxito de la organización, más aún cuando la propuesta es de hacer el
trabajo proactivo, ya que las instituciones excelentes deben adaptarse
fortuitamente a los continuos cambios.
De allí pues que, la organización debe orientarse hacia los resultados y
para ello es necesario considerar los sistemas que se han utilizado para
medir los mismos, ya que son ellos el instrumento que justifica las acciones a
implementar en busca del equilibrio justo y balanceado dentro de la
organización, de esta forma se analiza, controla y gestionan los aspectos
relevantes para satisfacer la clientela y todos aquellos que dependen del
99
buen rendimiento, tomando en cuenta las personas y grupos con las que se
pueden establecer alianzas valiosas que contribuyan a la efectiva
sostenibilidad de la organización, conociéndolas y gestionando.
2.2.2.3. Trabajo en Equipo
Recurrir al trabajo en equipo es una estrategia significativa que se
puede utilizar dentro de las organizaciones en general, para lograr que las
metas dentro de una empresa sean comunes, entendiendo de por sí que la
palabra equipo significa la inclusión de más de una persona, lo que indica
que el objetivo planteado no puede ser concebido sin la participación
constante y productiva de todos los integrantes de la institución, es una regla
sin excepción.
De acuerdo con esta óptica, se puede pensar que el trabajo en equipo
es simplemente la reunión de un grupo de personas, sin embargo, se puede
encontrar con la posibilidad de trabajar en grupo, lo que no necesariamente
significa ir por el mismo camino y hacia la misma dirección, el compartir
metas y laborar de manera conjunta representa mucho más que eso. Existe
diversidad de estudios que han buscado la manera de enfatizar el valor del
trabajo en equipo, demostrar que la participación conjunta de los miembros
de la organización en la presencia de los objetivos y metas comunes, hace
que las decisiones sean consideradas más efectivas y justas para la
organización.
100
Por tanto, la participación debe ser concebida como necesaria, ya que
es más viable entender que todos los miembros apuntan hacia el mismo
horizonte como lo señala Palomo (2008), que cuando las personas se
comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión se ve
fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de
una manera similar. Una de las más poderosas fuerzas motivadoras de los
individuos es sentirse respetados y apoyados por los integrantes del grupo al
que consideran importante pertenecer y mantener su posición dentro de él.
Es indudable la ventaja competitiva dentro de la organización que
otorga el converger en las ideas que la enmarcan, todo ello implica un
compromiso mayor que tiende a considerar varios elementos como la
estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para lograr las
metas institucionales. No obstante hay que evaluar uno de los aspectos más
importantes y que enmarcan poderosamente el objeto de esta investigación,
y no son nada más que los valores del personal y de la organización, entre
ellos es fundamental la presencia del liderazgo, la voluntad, la organización y
la cooperación entre cada uno de los actores sociales.
En tal sentido, es preponderante las iniciativas sean promovidas desde
la gerencia organizacional, ya que es esta dependencia la que necesita
contar con todas sus opciones para consolidar el trabajo, tal y como lo
explica De Vicente (2005), es condición indispensable que el trabajo en
equipo se practique desde los escalones más altos de la organización
empresarial. Convertir el trabajo en equipo en un modo de gestión
101
organizacional, sobre todo requiere convicción, fijación de políticas,
constancia en las actividades, actitudes decididas y claras por parte de las
personas que trabajan.
Evidentemente el éxito de las empresas depende, en gran medida de
elementos como la compenetración, la comunicación y el compromiso que
pueda existir entre sus empleados, ya que concienzudamente es necesario
comprender que cuando se trabaja en equipo, las actividades fluyen de
manera más rápida y eficiente, aunque no es fácil que los integrantes de
alguna institución se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una
conclusión final, pues allí inciden factores muchas veces ajenos a las
voluntades, como lo son las condiciones de trabajo, la motivación
profesional, los recursos económicos, entre otros, pero a pesar de ello hay
que insistir en la unión como recurso que promueva una gran fuerza laboral.
Cada uno de los integrantes piensa diferente al otro, hasta el punto de
llegar a estar seguro que la opinión expresada es más importante que la del
compañero de trabajo, lo que contribuye de forma negativa en la conjunción
de la misión de la institución. Por ello, urge implementar un equilibrio que
vaya desde lo emocional hasta lo meramente laboral para asegurar el éxito,
ya que en él radica precisamente la clave, saber cómo desenvolverse en un
grupo de personas, aceptar las opiniones de los demás y la diversidad de
formas de pensar diferentes unas de otras, hacen de manera excepcional
que se diversifique el abanico de opciones favorables dentro de la
organización, aceptando siempre el principio de grupo.
102
2.2.3. Tipos de Cultura Organizacional
El entorno organizacional es un elemento fundamental dentro del marco
de las empresas dedicadas a la recreación, considerando como explica
Chiavenato (2005), que las mismas deben estar ubicadas en espacios
adecuados y con las condiciones necesarias para desarrollar positivamente
el trabajo exigido, sin embargo, alrededor de ellos se van formando
organizaciones que en muchos casos nada tienen que ver con el objetivo
social de las instituciones, y que fortuitamente pasan a formar parte del
ambiente en el que diariamente deben trabajar los miembros de la
organización, tratando siempre que no afecte negativamente el contexto en
el que muchos actores hacen vida.
De modo, que el ambiente va a ser una constante en la dinámica
recreativa, puesto que es en el donde se desarrolla todas las actividades,
buscando intensificar las relaciones con el espacio, lo que de él se pueda
aprovechar es una oportunidad para fortalecer los objetivos de la institución,
tanto es así, que los gerentes insisten en interactuar con las fuerzas vivas y
generales de la comunidad para establecer relaciones productivas para la
organización, no obstante, es fundamental conocer con profundidad bajo que
entorno se está trabajando y que repercusiones puede generar, pero no se
puede negar que el ambiente define entre otras cosas el objetivo de la
institución.
103
Así lo expresan Cummings y Worley (2007), quienes manifiestan que el
ambiente puede caracterizarse por varias dimensiones que describen el
contexto de la compañía y que influyen en sus respuestas. Un punto de vista
lo considera un flujo de información e indica que las compañías necesitan
procesar información para saber cómo relacionarse con el ambiente. La
dimensión principal que incide en el procesamiento es la incertidumbre de la
información, es decir, hasta qué punto la información ambiental es ambigua.
Las compañías tratan de eliminar la incertidumbre, a fin de saber cómo
relacionarse con el ambiente sin problemas.
En otras palabras, conceptualizar el ambiente organizacional desde la
perspectiva de otras disciplinas enriquece y hace más complejas las
interpretaciones que sobre el tema pueden construirse, expone posibilidades
cautivantes e interesantes de estudio, aporta nuevas tendencias de análisis
para el tratamiento del tema de estudio y sobre todo, ofrece aspectos
conceptuales con los cuales se pueden comprender mejor el fenómeno
recreativo y de allí poder intervenirlos con mayor pertinencia.
Los Autores referidos mencionan que hay dos tipos de relación del
ambiente con el comportamiento humano: una relación en la que
prácticamente el ambiente determina todas las clases de comportamiento;
otra en la que el ambiente tiene alguna influencia; una más en que el
ambiente funciona como fuerza motivadora.
104
2.2.3.1. Ambiente general
Por lo general, dentro de cada organización existen lo que se califica
como ambiente general, es muy sencillo pensar que en ellos solo se
producen los movimientos ajenos a la institución, no se analiza que en sus
modalidades específicas el ambiente tiende a ser uno de los factores
preponderantes para realizar estudios sobre la cultura organizacional en las
empresas de Recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia.
De tal manera, que en el ambiente intervienen todos los actores
sociales que hacen vida en las organizaciones de recreación,
condicionándolo muchas veces a partir de las actitudes que pueden
exteriorizar cada una de las personas, en especial quienes interactúan
permanentemente con los sujetos que circundan los centro de recreación.
Sin embargo también se entiende como lo plantea Robbins (2005), el término
ambiente externo se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la
organización que pueden influir en su desempeño. El ambiente externo está
formado por dos componentes: el entorno específico y el general.
Es indiscutible que lo que sucede en el ambiente general afecta directa
o indirectamente a las organizaciones de recreación, de allí que el trabajo
diario se vea supeditado muchas veces por las condiciones negativas del
ambiente, ya que el mismo está constituido por una cantidad de elementos
que incluyen fenómenos ambientales que forman un conjunto dinámico de
eventos que pueden interactuar entre sí, dando como resultado un efecto
contraproducente para el trabajo organizacional.
105
Si bien es cierto que las organizaciones de recreación carecen de
capital para evitar que los agentes externos interfieran negativamente en el
desarrollo de su misión, también es cierto que quienes detentan los cargos
gerenciales no se preocupan por tratar de resolver situaciones
desfavorables, es una realidad indiscutible la vocación de integración
comunitaria que debe generar la dirección para lograr aprovechar las
oportunidades que se derivan desde las propuestas comunitarias,
considerando que el proceso de transformación debe ir dirigido a convertir el
centro de recreación en un espacio de preponderancia social que integre
todas las organizaciones comunitarias.
Por su parte, Rubio (2005) define por ambiente o entorno general donde
se desenvuelve la organización, el conjunto de objetos, personas y demás
organizaciones que rodean a un sistema específico, incluyendo las fuentes
de insumos que utiliza y los receptores de bienes o servicios producidos.
Ante esos aportes, se distinguen dos tipos de ambiente: el general, o entorno
social de todas las organizaciones existentes en una sociedad dada.
Sucede pues, que se necesita hacer una profunda evaluación sobre la
potencialidad del ambiente general desde el punto de vista de la complejidad,
esto se refiere al grado de homogeneidad o heterogeneidad con el que
trabaja la institución, tomando en cuenta la cantidad de factores que
intervienen en la dinámica organizacional, todo ello a partir de los elementos
ambientales.
106
2.2.3.2. Ambiente específico
Resulta de interés subrayar, que se ha profundizado la importancia del
ambiente organizacional para determinar el efecto que generan en las
organizaciones de recreación, en tal sentido se debe trabajar sobre el
ambiente específico que debe poseer cada espacio empresarial, ese que
involucra todo aquello que se encuentra dentro de la organización, y en el
cual el gerente tiene mayor responsabilidad e influencia para lograr cumplir
con las metas proyectadas.
En este marco general, Robbins (2005), lo plantea en la manera de
abarcar las fuerzas externas que tienen efecto directo e inmediato en las
decisiones y actos de los gerentes y que son pertinentes para la consecución
de las metas de la organización pues, es evidente que las situaciones que se
corresponden con el contexto influencian la misma. El entorno específico de
cada organización es único y cambia con las condiciones.
El ambiente específico es objeto de estudio por parte de diversos
investigadores, quienes consideran el valor real del mismo por ser el más
cercano a la organización, lo que conlleva a reflexionar sobre las
oportunidades que tienen los actores sociales a partir de la evaluación del
ambiente donde se desenvuelven, caracterizando cada elemento que incide
en la obtención de resultados. Así lo definen Boland y Carro (2007), otros
autores lo denominan microambiente, fuerzas directas o ambiente específico.
De tal manera que el medio específico es el más próximo e inmediato a
la organización. Cada organización tiene su propio ambiente cercano del cual
107
obtiene sus entradas y al cual dirige sus salidas o resultados. En definitiva, el
medio específico está integrado por los factores del entorno que tienen un
impacto inmediato sobre la organización.
Vale la pena destacar que la evaluación de la cual se ha hablado
anteriormente reviste de gran importancia, pues a través de ella se intenta
obtener información veraz y específica sobre los problemas que presenta
una organización y que atañen al entorno donde se desenvuelve,
principalmente en su ambiente específico.
Resultan claros, los planteamientos destacados pues a través de ella se
pueden delinear las estrategias válidas a utilizar para lograr una intervención
sumamente efectiva del espacio, promoviendo así la transformación deseada
y redimensionando los objetivos de la organización. Por esta y muchas
razones es necesario unificar criterios y sumar voluntades para hacer del
espacio inmediato el epicentro más conocido por la sociedad, especialmente
en las empresas de recreación ubicadas en la ciudad de Maracaibo, como lo
son: Magia Inflable, Agua Manía, Tío Koala y Agua Park
3. Sistema de variable 3.1. Definición Nominal: Liderazgo
3.2. Definición Conceptual
Según Chiavenato (2005), El liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación
108
humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos. Por tanto,
el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas,
razones por las cuales cobra importancia en investigaciones que hacen
referencia a sistemas organizacionales.
3.3. Definición Operacional
La variable liderazgo fue medida a través de las dimensiones, tipos,
características, competencias y los indicadores que aparecen en el cuadro
elaborado por Rizo (2011).
3.4. Definición Nominal: Cultura Organizacional 3.5. Definición Conceptual
Según Robbins (2006), se puede definir de alguna manera como la
comprensión de las experiencias, creencias y valores, tanto personales como
culturales que se encuentran dentro de una organización. Esto expresa
claramente la importancia del bagaje cultural dentro de una empresa pues,
en el seno de una organización se conjuga un sistema de valores y creencias
que comparten las personas, y que de no comprenderlas como
características propias para la construcción de una sólida identidad
institucional, será difícil mantener una unidad organizativa dentro de la
heterogeneidad colectiva.
109
3.6. Definición Operacional
La variable Cultura se midió a través de las dimensiones Elementos,
Dimensiones, Tipos y los indicadores que se reflejan en el cuadro realizado
por Rizo (2011).
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Operacionalización de las variables
OBJETIVO GENERAL Determinar la relación entre el liderazgo y cultura organizacional en empresas de Recreación del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES
Identificar los tipos de liderazgo en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Liderazgo
Tipos de Liderazgo
Autocrático Participativo Transformacional Visionario
Describir las características del liderazgo en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia
Características del liderazgo
Analítico Comunicativo Emprendedor
Identificar las diferentes competencias de liderazgos en empresas
de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Competencias del liderazgo
Relaciones Interpersonales Iniciativa Toma de Decisiones
Caracterizar los elementos de cultura organizacional en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia
Cultura Organizacional
Elementos de
la Cultura Organizacional
Valores Adoptados Supuestos básicos Misión Visión Creencias
Describir las dimensiones de cultura organizacional en empresas
de Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia
Dimensiones de la Cultura
Organizacional
Aceptación de riesgos Orientación hacia los Resultados Trabajo en equipo
Identificar el tipo de cultura organizacional en empresas de
Recreación del municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Tipos de Cultura
Organizacional
Ambiente general Ambiente específico
Establecer la relación entre el liderazgo y cultura organizacional en empresas de Recreación del municipio Maracaibo del estado Zulia
ESTE OBJETIVO SERÁ MEDIDO ESTADÍSTICAMENTE
A TRAVES DE LOS RESULTADOS OBJETIVOS ANTERIORES
Rizo (2011)
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