administración de la mercadotecnia. organización . planificación estratégica
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ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA.
ORGANIZACIÓN. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.
Profesora: María Virginia Baptista
Planificación estratégica de la mercadotecnia
La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado.
Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la empresa como si fuera una cartera de inversión, se valora el beneficio de cada área de negocio y se aplican estrategias.
Niveles de Planeación estratégica
Nivel Corporativo
Nivel de unidades de
negocioNivel de producto
Plan estratégico Corporativo
Plan del área de negocio
Plan de marketing
Planeación estratégica corporativa
Misión de la empresa. Identificación de las Unidades de negocio. Análisis y valoración de la cartera de negocios. Identificación de nuevas áreas de negocio.
Planeación estratégica corporativa
Misión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio?
Definición de sus Clientes
Definición de su campo de ubicación
Definición de productos y aplicaciones
Definición de la
competencia
Definición de sus valores y objetivos
Tecnología Talento humano
Alcance geográfico
Planeación estratégica corporativa
Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio.
Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características
1. Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden planificar separadamente del resto de los negocios de la empresa.
2. Tiene su propia competencia.3. Tiene su propio director capaz de efectuar la
planeación.
Planeación estratégica corporativa
Asignar recursos a las U.E.N El objetivo de identificar las Unidades
Estratégicas de Negocios es asignarles objetivos de planeación estratégicas y recursos apropiados. La corporación revisa los planes para decidir en qué negocios debe invertir.
Modelos de valoración de las
carteras de inversión
Modelos matricialesModelos financieros
Modelos para la toma de decisiones
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
El modelo de la Boston Consulting Group (BCG):
El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento participación) consiste en un esquema gráfico en el que sin perder la individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar de forma integrada el efecto conjunto de todos los productos de la cartera de inversión, a fin de ayudar en la distribución de los recursos entre estos.
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Fundamentos teóricos del enfoque BCG
Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción
de la matriz:
Efecto experiencia Ciclo de vida del producto
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Curva de experiencia
Producción
% de participación de mercado
Costos
Rentabilidad
El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad y los mayores flujos de caja
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Ciclo de vida del producto
Mercados en crecimiento
Intenciones de expansión
Requerimientos de liquidez
Mercados en etapa de madurez
Pocas intenciones de
expansión
Bajos requerimientos de liquidez
La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del
mercado
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Movimientos financieros de la empresa
Ingresos f (Participación relativa del mercado)
Desembolsos f (Crecimiento del mercado)
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Descripción de la matriz BCG
Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que queden representadas de un lado la dimensión atractivo de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otra competitividad de la empresa (Cuota de mercado).
El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma la participación de mercado respecto al competidor más importante. El eje vertical se fundamenta en la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos.
Modelos matriciales de valoración de las carteras de
inversión
?
10x 1x 0,1x
Competitividad de la empresa
Atra
ctiv
o de
l mer
cado
ALTA BAJA
BAJA
ALTA
Estrategias de la BCG
Proteger la posesión de la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios. Captación de nuevos usuarios.Mantener el dominio del mercado. Inversión en tecnología para mantener liderazgo. Financiar otras U.E.N.
? Invertir para ampliar su participación de mercado, de no lograrse debe abandonar.
Centrarse en un segmento que domine. Minimizar costos. Maximizar flujos de caja. Desinvertir. Eliminar líneas de productos.
Limitaciones de la BCG
Se limita a los mercados que se basan en la curva de experiencia y las economías de escala.
Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva el liderazgo en costos.
Dificultad en la medición de las mediciones correspondientes a los ejes.
Marcado interés financiero Las variables que conforman los ejes son muy
limitativas.
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Matriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE)
La matriz de GE posee los mismos objetivos que la matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la determinación del atractivo del mercado y de su competitividad un conjunto amplio de variables que poseen gran incidencia en el comportamiento del mercado.
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
Metodología para el desarrollo de la matriz:
1. Identificación de los factores relevantes internos y externos.
2. Evaluación y ponderación de los factores.3. Posicionamiento de los negocios en la matriz.4. Recomendaciones estratégicas
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
1. Los factores externos son incontrolables por la empresa. Se incluyen el conjunto de características del mercado de la empresa, estructura competitiva, aspectos económicos, políticos, tecnológicos, entre otros.
Los factores internos son los medios que dispone una empresa para actuar en el mercado.
La selección de los factores externos e internos proviene de la opinión de profesionales expertos en el área.
Factores para evaluar atractivo y competitividad
Atractivo Competitividad
Tamaño Cuota de mercado
Tamaño de los segmentos Cuota de mercado (segmento)
Tasa de crecimiento anual Tasa de crecimiento anual
Diversidad de mercado Diversidad de participación
Sensibilidad al precio Poder de negociación
Factores de Mercado:
Factores para evaluar atractivo y competitividad
Atractivo Competitividad
Grado de concentración Posición respecto a los competidores
Entradas y salidas
Cambios en la cuota de mercado
Tasas de cambio en la cuota de mercado
Sustitución tecnológica
Tipos de integración
Factores Competitivos:
Factores para evaluar atractivo y competitividad
Atractivo Competitividad
Márgenes de contribución Sus márgenes
Economías de escala en el mercado
Economías de escala de la empresa
Barreras de entrada y salida
Barreras de salida
Utilización de la capacidad de producción del sector
Utilización de la capacidad de producción de la empresa
Factores financieros y económicos:
Factores para evaluar atractivo y competitividad
Atractivo Competitividad
Madurez y volatilidad Habilidad para soportar los cambios
Complejidad Nivel de destreza
Diferenciación
Patentes Protecciòn de patentes
Factores tecnológicos
Factores para evaluar atractivo y competitividad
Atractivo Competitividad
Tendencias sociales Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía
Influencia de los grupos de presión y gobierno
Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía
Leyes y normativas Nivel de adaptación
Factores humano Relaciones sociales intraempresas
Factores sociopolíticos
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
2. Evaluación y ponderación de los factores
Ponderar los factores en función a su importancia relativa
Establecer el nivel al que queda representado cada factor para un mercado y sus productos. (Escalas)
Modelos matriciales de valoración de las carteras de
inversión
Atractivo del
mercado
Factores Importancia relativa
Puntuación(1-5)
Valor
Tamaño 0,20 4 0,80
Tasa de Crecimiento
0,30 5 1,5
Intensidad competitiva
0,10 2 0,20
Leyes 0,20 5 1
Tecnología 0,20 3 0,60
Total 4,10
Modelos matriciales de valoración de las carteras de
inversión
Posición Competitiva
Factores Importancia relativa
Puntuación(1-5)
Valor
Cuota Mdo. 0,10 2 0,20
Calidad del producto
0,20 5 1
Costos 0,10 1 0,10
Personal 0,30 3 0,90
Canales 0,30 5 1,50
Total 3,70
Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión
3. Posicionamiento de los negocios en la matriz:
El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva
(Fuerte, media o débil). El eje vertical de la matriz representa el atractivo
del mercado. (Alto, medio o bajo).
El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa.
También se representa la cuota que tiene cada producto en el mercado.
Matriz General Electric
5 1
1
5
Atra
ctiv
o de
l mer
cado
Bajo
Med
ioAl
to
Fuerte
DébilMedia
Shampus
Jabones
Desodorantes
Posición Competitiva
Planeación estratégica corporativa
Planificación de nuevos negocios y reducción de los antiguos
El GAP de la planeación estratégica se refiere a la distancia existente entre las ventas proyectadas de la empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe reducirse adquiriendo nuevos negocios.
Crecimiento intensivo
Crecimiento integrado
Crecimiento Diversificado
Estrategias de Crecimiento
Crecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los negocios actuales
Productos existentes
Nuevos Productos
Mercados existentes
Estrategia de Penetración de
mercado
Desarrollo de Productos
Nuevos mercados
Desarrollo de mercados
Diversificación
Estrategias de Crecimiento
Estrategia de penetración de
mercado
Desarrollo de estrategias de demanda primaria (Más uso, frecuencia, nuevos usos).Aumento de la participación de mercado
Estrategia de desarrollo de
mercado
Nuevos segmentosNuevos canales de distribuciónNuevas zonas geográficas
Estrategias de Crecimiento
Estrategia de desarrollo de
productos
Adiciones de característicasAmpliar las líneasMejorar calidadMayor uso de tecnológico
En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de abordar las estrategias de crecimiento
intensivo, se examinan las estrategias de crecimiento integrado.
Estrategias de Crecimiento
Estrategias de Crecimiento integrado: identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales.
Crecimiento Integrado Vertical
Crecimiento Integrado Horizontal
Hacia Atrás Hacia Adelante
Dentro de la propia industria
Estrategias de Crecimiento
Crecimiento Diversificado: se encuentran buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Deben ser atractivas y la empresa debe contar con fortalezas para entrar.
Estrategias de diversificación concéntricas
Estrategias de diversificación
horizontalEstrategias de
diversificación por conglomerados
Estrategias de Crecimiento
La estrategia de diversificación concéntrica maneja nuevos productos con sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva clase de consumidores.
La estrategia de diversificación horizontal maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas actuales dirigidos a los consumidores actuales.
La estrategia de diversificación por conglomerados maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Misión del negocio
Análisis Foda
Formulación de
objetivos
Formulación de
estrategias
Formulación de programas
de acciónAplicación
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
La misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión corporativa.
El análisis FODA permite a la empresa conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, producto del análisis de las fuerzas internas y externas del entorno.
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Una fortaleza es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones fuertes o muy fuertes con respecto a la competencia.
Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que una compañía podrá desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva.
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia desfavorable que llevará si no se emprende una acción de marketing defensiva al empeoramiento de las ventas o beneficios.
Una debilidad es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones débiles o muy débiles con respecto a la competencia
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Integrando las oportunidades y amenazas se consiguen:
1. UEN ideales: grandes oportunidades y pocas amenazas.
2. UEN especulativas: grandes oportunidades y amenazas.
3. UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas.
4. UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas amenazas
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Formulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento,
cuotas de mercado, riesgo, innovación.
Deben ordenarse jerárquicamente Formularse cuantitativamente de ser posible Reales y factibles Consistentes
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Formulación de estrategias básicas
Liderazgo en costos
Diferenciación
Foco
Planeación estratégica de las Unidades de Negocio
Formulación de programas de marketing adaptados a los objetivos y estrategias planteados en las etapas previas.
La aplicación incluye la integración de las estrategias, organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey).
Feedback y Control
Planeación estratégica de productos
La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera conseguir en cada unidad estratégica de negocio. La dirección de marketing de cada unidad de negocio debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el ámbito estratégico como operativo.
Para ello se realizan planes de marketing.
Plan de marketing
Ventajas de un plan de marketing:
Permite a la dirección realizar una previsión del futuro para facilitar la gestión de las variables de marketing
Expresa el sistema de valores de la empresa. Recoge el análisis de las situaciones del entorno. Favorece la coordinación entre los objetivos
empresariales. Facilita el seguimiento de las acciones
emprendidas Permite una gestión más rigurosa.
Plan de marketing
Limitaciones del plan de marketing:
La falta de información previa del entorno puede causar una mala formulación de objetivos y estrategias.
En ocasiones los directivos se concentran en el análisis interno de la empresa y abandonan los aspectos del entorno.
Falta de compromiso de la gerencia en el establecimiento y seguimiento del plan.
Poca flexibilidad del plan.
Plan de marketing
Ejemplo de una estructura de un plan de marketing
Resumen ejecutivo Situación actual de marketing Análisis Foda Objetivos Estrategias Programas de acción Declaración de Ganancias y Pérdidas Controles
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