administración de la mercadotecnia. organización . planificación estratégica

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA.

ORGANIZACIÓN. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Profesora: María Virginia Baptista

Planificación estratégica de la mercadotecnia

La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía y las cambiantes oportunidades del mercado.

Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la empresa como si fuera una cartera de inversión, se valora el beneficio de cada área de negocio y se aplican estrategias.

Niveles de Planeación estratégica

Nivel Corporativo

Nivel de unidades de

negocioNivel de producto

Plan estratégico Corporativo

Plan del área de negocio

Plan de marketing

Planeación estratégica corporativa

Misión de la empresa. Identificación de las Unidades de negocio. Análisis y valoración de la cartera de negocios. Identificación de nuevas áreas de negocio.


Misión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio?

Definición de sus Clientes

Definición de su campo de ubicación

Definición de productos y aplicaciones

Definición de la

competencia

Definición de sus valores y objetivos

Tecnología Talento humano

Alcance geográfico


Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio.

Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características

1. Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden planificar separadamente del resto de los negocios de la empresa.

2. Tiene su propia competencia.3. Tiene su propio director capaz de efectuar la

planeación.


Asignar recursos a las U.E.N El objetivo de identificar las Unidades

Estratégicas de Negocios es asignarles objetivos de planeación estratégicas y recursos apropiados. La corporación revisa los planes para decidir en qué negocios debe invertir.

Modelos de valoración de las

carteras de inversión

Modelos matricialesModelos financieros

Modelos para la toma de decisiones

Modelos matriciales de valoración de las carteras de inversión

El modelo de la Boston Consulting Group (BCG):

El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento participación) consiste en un esquema gráfico en el que sin perder la individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar de forma integrada el efecto conjunto de todos los productos de la cartera de inversión, a fin de ayudar en la distribución de los recursos entre estos.


Fundamentos teóricos del enfoque BCG

Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción

de la matriz:

Efecto experiencia Ciclo de vida del producto


Curva de experiencia

Producción

% de participación de mercado

Costos

Rentabilidad

El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad y los mayores flujos de caja


Ciclo de vida del producto

Mercados en crecimiento

Intenciones de expansión

Requerimientos de liquidez

Mercados en etapa de madurez

Pocas intenciones de

expansión

Bajos requerimientos de liquidez

La liquidez necesaria para la inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del

mercado


Movimientos financieros de la empresa

Ingresos f (Participación relativa del mercado)

Desembolsos f (Crecimiento del mercado)


Descripción de la matriz BCG

Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que queden representadas de un lado la dimensión atractivo de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otra competitividad de la empresa (Cuota de mercado).

El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma la participación de mercado respecto al competidor más importante. El eje vertical se fundamenta en la media ponderada de la tasa de crecimiento de los productos.

Modelos matriciales de valoración de las carteras de

inversión

?

10x 1x 0,1x

Competitividad de la empresa

Atra

ctiv

o de

l mer

cado

ALTA BAJA

BAJA

ALTA

Estrategias de la BCG

Proteger la posesión de la cuota de mercado mediante la reinversión de los beneficios. Captación de nuevos usuarios.Mantener el dominio del mercado. Inversión en tecnología para mantener liderazgo. Financiar otras U.E.N.

? Invertir para ampliar su participación de mercado, de no lograrse debe abandonar.

Centrarse en un segmento que domine. Minimizar costos. Maximizar flujos de caja. Desinvertir. Eliminar líneas de productos.

Limitaciones de la BCG

Se limita a los mercados que se basan en la curva de experiencia y las economías de escala.

Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva el liderazgo en costos.

Dificultad en la medición de las mediciones correspondientes a los ejes.

Marcado interés financiero Las variables que conforman los ejes son muy

limitativas.


Matriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE)

La matriz de GE posee los mismos objetivos que la matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la determinación del atractivo del mercado y de su competitividad un conjunto amplio de variables que poseen gran incidencia en el comportamiento del mercado.


Metodología para el desarrollo de la matriz:

1. Identificación de los factores relevantes internos y externos.

2. Evaluación y ponderación de los factores.3. Posicionamiento de los negocios en la matriz.4. Recomendaciones estratégicas


1. Los factores externos son incontrolables por la empresa. Se incluyen el conjunto de características del mercado de la empresa, estructura competitiva, aspectos económicos, políticos, tecnológicos, entre otros.

Los factores internos son los medios que dispone una empresa para actuar en el mercado.

La selección de los factores externos e internos proviene de la opinión de profesionales expertos en el área.

Factores para evaluar atractivo y competitividad

Atractivo Competitividad

Tamaño Cuota de mercado

Tamaño de los segmentos Cuota de mercado (segmento)

Tasa de crecimiento anual Tasa de crecimiento anual

Diversidad de mercado Diversidad de participación

Sensibilidad al precio Poder de negociación

Factores de Mercado:



Grado de concentración Posición respecto a los competidores

Entradas y salidas

Cambios en la cuota de mercado

Tasas de cambio en la cuota de mercado

Sustitución tecnológica

Tipos de integración

Factores Competitivos:



Márgenes de contribución Sus márgenes

Economías de escala en el mercado

Economías de escala de la empresa

Barreras de entrada y salida

Barreras de salida

Utilización de la capacidad de producción del sector

Utilización de la capacidad de producción de la empresa

Factores financieros y económicos:



Madurez y volatilidad Habilidad para soportar los cambios

Complejidad Nivel de destreza

Diferenciación

Patentes Protecciòn de patentes

Factores tecnológicos



Tendencias sociales Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía

Influencia de los grupos de presión y gobierno

Niveles de respuesta y flexibilidad de la compañía

Leyes y normativas Nivel de adaptación

Factores humano Relaciones sociales intraempresas

Factores sociopolíticos


2. Evaluación y ponderación de los factores

Ponderar los factores en función a su importancia relativa

Establecer el nivel al que queda representado cada factor para un mercado y sus productos. (Escalas)


inversión

Atractivo del

mercado

Factores Importancia relativa

Puntuación(1-5)

Valor

Tamaño 0,20 4 0,80

Tasa de Crecimiento

0,30 5 1,5

Intensidad competitiva

0,10 2 0,20

Leyes 0,20 5 1

Tecnología 0,20 3 0,60

Total 4,10


inversión

Posición Competitiva

Factores Importancia relativa

Puntuación(1-5)

Valor

Cuota Mdo. 0,10 2 0,20

Calidad del producto

0,20 5 1

Costos 0,10 1 0,10

Personal 0,30 3 0,90

Canales 0,30 5 1,50

Total 3,70


3. Posicionamiento de los negocios en la matriz:

El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva

(Fuerte, media o débil). El eje vertical de la matriz representa el atractivo

del mercado. (Alto, medio o bajo).

El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen de ventas que representa cada producto en la empresa.

También se representa la cuota que tiene cada producto en el mercado.

Matriz General Electric

5 1

1

5

Atra

ctiv

o de

l mer

cado

Bajo

Med

ioAl

to

Fuerte

DébilMedia

Shampus

Jabones

Desodorantes

Posición Competitiva


Planificación de nuevos negocios y reducción de los antiguos

El GAP de la planeación estratégica se refiere a la distancia existente entre las ventas proyectadas de la empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe reducirse adquiriendo nuevos negocios.

Crecimiento intensivo

Crecimiento integrado

Crecimiento Diversificado

Estrategias de Crecimiento

Crecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los negocios actuales

Productos existentes

Nuevos Productos

Mercados existentes

Estrategia de Penetración de

mercado

Desarrollo de Productos

Nuevos mercados

Desarrollo de mercados

Diversificación


Estrategia de penetración de

mercado

Desarrollo de estrategias de demanda primaria (Más uso, frecuencia, nuevos usos).Aumento de la participación de mercado

Estrategia de desarrollo de

mercado

Nuevos segmentosNuevos canales de distribuciónNuevas zonas geográficas


Estrategia de desarrollo de

productos

Adiciones de característicasAmpliar las líneasMejorar calidadMayor uso de tecnológico

En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de abordar las estrategias de crecimiento

intensivo, se examinan las estrategias de crecimiento integrado.


Estrategias de Crecimiento integrado: identificar oportunidades para construir o adquirir negocios que se relacionen con los actuales.

Crecimiento Integrado Vertical

Crecimiento Integrado Horizontal

Hacia Atrás Hacia Adelante

Dentro de la propia industria


Crecimiento Diversificado: se encuentran buenas oportunidades fuera de los negocios actuales. Deben ser atractivas y la empresa debe contar con fortalezas para entrar.

Estrategias de diversificación concéntricas

Estrategias de diversificación

horizontalEstrategias de

diversificación por conglomerados


La estrategia de diversificación concéntrica maneja nuevos productos con sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva clase de consumidores.

La estrategia de diversificación horizontal maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas actuales dirigidos a los consumidores actuales.

La estrategia de diversificación por conglomerados maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.

Planeación estratégica de las Unidades de Negocio

Misión del negocio

Análisis Foda

Formulación de

objetivos

Formulación de

estrategias

Formulación de programas

de acciónAplicación


La misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión corporativa.

El análisis FODA permite a la empresa conocer sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, producto del análisis de las fuerzas internas y externas del entorno.


Una fortaleza es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones fuertes o muy fuertes con respecto a la competencia.

Una oportunidad de marketing para la empresa es un mercado específico en el que una compañía podrá desarrollar acciones de marketing disfrutando de una ventaja competitiva.


Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia desfavorable que llevará si no se emprende una acción de marketing defensiva al empeoramiento de las ventas o beneficios.

Una debilidad es una competencia de la empresa en un área específica como marketing, finanzas, producción, recursos humanos, con posiciones débiles o muy débiles con respecto a la competencia


Integrando las oportunidades y amenazas se consiguen:

1. UEN ideales: grandes oportunidades y pocas amenazas.

2. UEN especulativas: grandes oportunidades y amenazas.

3. UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas.

4. UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas amenazas


Formulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento,

cuotas de mercado, riesgo, innovación.

Deben ordenarse jerárquicamente Formularse cuantitativamente de ser posible Reales y factibles Consistentes


Formulación de estrategias básicas

Liderazgo en costos

Diferenciación

Foco


Formulación de programas de marketing adaptados a los objetivos y estrategias planteados en las etapas previas.

La aplicación incluye la integración de las estrategias, organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey).

Feedback y Control

Planeación estratégica de productos

La planificación estratégica empresarial define los objetivos que la empresa espera conseguir en cada unidad estratégica de negocio. La dirección de marketing de cada unidad de negocio debe decidir la mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el ámbito estratégico como operativo.

Para ello se realizan planes de marketing.

Plan de marketing

Ventajas de un plan de marketing:

Permite a la dirección realizar una previsión del futuro para facilitar la gestión de las variables de marketing

Expresa el sistema de valores de la empresa. Recoge el análisis de las situaciones del entorno. Favorece la coordinación entre los objetivos

empresariales. Facilita el seguimiento de las acciones

emprendidas Permite una gestión más rigurosa.

Plan de marketing

Limitaciones del plan de marketing:

La falta de información previa del entorno puede causar una mala formulación de objetivos y estrategias.

En ocasiones los directivos se concentran en el análisis interno de la empresa y abandonan los aspectos del entorno.

Falta de compromiso de la gerencia en el establecimiento y seguimiento del plan.

Poca flexibilidad del plan.

Plan de marketing

Ejemplo de una estructura de un plan de marketing

Resumen ejecutivo Situación actual de marketing Análisis Foda Objetivos Estrategias Programas de acción Declaración de Ganancias y Pérdidas Controles

administración de la mercadotecnia. organización . planificación estratégica

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