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7/23/2019 Mercadotecnia estratégica y desarrollo de negocios.docx

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Mercadotecnia estratégica y desarrollo de

negocios

Este curso te permitirá reconocer el concepto de mercadotecnia y los aspectos involucrados para realizar un marketing

eficiente en diferentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes, desarrollo de negocios, competencia, servicios y

calidad.

La Universidad Nacional Autónoma de México a través de la División de Educación

Continua de la Facultad de Ingeniería le da la más cordial ienvenida al Curso de

Mercadotecnia Estratégica ! Desarrollo de Negocios"

El #$etivo %eneral del curso es &ue al 'inali(arlo) Usted sea ca*a( de+

,econocer el conce*to de mercadotecnia ! los as*ectos involucrados *ara reali(ar unmar-eting e'iciente en di'erentes contextos sociales tomando en cuenta a clientes)

desarrollo de negocios) com*etencia) servicios ! calidad"

El curso se com*one de los siguientes temas+

." /u*ervivencia del más 'uerte

0" Conce*tos de mercadotecnia

1" Me(cla mercadológica ásica

2" Análisis de la com*etencia

3" 4enta$a com*etitiva

5" Interrelaciones de las unidades de negocios

6" /egmentación estratégica del mercado

7" Estrategias de mercado con en'o&ue

8" Mar-eting relacional

.9" /:*er servicio

.." C!er ventas

.0" Construcción de escenarios

.1" Mar-eting+ en'o&ue *ara América Latina



,ecia un cordial saludo"

Atentamente)

Universidad Nacional Autónoma de México

Facultad de IngenieríaDivisión de Educación Continua

Centro de Investigación ! Desarrollo de Educación en Línea

Tema I .- SUPERVIVENCIA DEL MÁS FUERTE.

El concepto de la estrategia avanza en forma vertiginosa y creciente, y los mercadologos reconocen que

deben desarrollar su habilidad para formular e implementar estrategias competitivas es un proceso que nopermite momentos de reposo. ero algunos otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia,eligen caminos secundarios que aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conduceninexorablemente a pasar por alto elementos esenciales en el proceso estratégico.

!os estrategias no pueden enfocar al mundo conun solo o"o. !o que necesitan es desarrollar unavisi#n que les permita, usando diferentes lentes,comprender la realidad de su empresa,encontrar nuevas fuentes de venta"a competitivay formular estrategias que sus competidores nopuedan contrarrestar rápidamente.

$i los gerentes no afrontan el procesoestratégico como algo dinámico, terminaránaferrados a los métodos de hacer estrategia delpasado y que ya no funcionan. !a competenciaes hoy algo muy comple"o y sofisticado y losgerentes no pueden arriesgarse a subestimar oa ignorar las amenazas y las oportunidadespotenciales que tienen sus empresas.

$in embargo para poder comprender los conceptos modernos, hay que hacer un breve repaso de losconceptos básicos de la mercadotecnia y el impacto que tienen sobre las organizaciones.

I. I Definición de Misión - Visión

!a misi#n de una empresa es la raz#n de ser de la misma y esta constituida por cinco elementos%

a. &istoria% 'ada empresa tienen una historia de sus ob"etivos, pol(ticas y logros. )l redefinir susprop#sitos una empresa no puede desligarse radicalmente de su pasado

b. referencias actuales de la administraci#n y sus dirigentes

c. Entorno del mercado

d. *ecursos con que cuenta la organizaci#n



e. 'ompetencias distintivas propias de la organizaci#n

)l estructurar el enunciado de la misi#n deben hacerse las siguientes reflexiones.

+uiénes somos- unci#n de identidad+ué hacemos- unci#n de que hacer sustantivo

+) quién voy a servir-unci#n grupo de clientes /usuarios

+ué necesidad voy a satisfacer- unci#n de consumo

+'#mo voy a satisfacer lanecesidad-

unci#n tecnol#gica

!a misi#n de la organizaci#n act0a como la 1mano invisible2 que gu(a a los empleados para alcanzar lasmetas organizacionales.

!a visi#n de una organizaci#n permite establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de una maneraamplia y detallada, con la finalidad de que sea suficientemente entendible3 deber reunir caracter(sticastales como ser ob"etiva y alentadora, que invite al reto y a la me"ora.

)demás se deben responder a los siguientes cuestionamientos%

+ué y como se quiere ser- unci#n de llegar

+ué se desea lograr- unci#n de obtener

+'#mo se quiere ser descrito- unci#n de ser identificado

+'uáles son los valores prioritarios dela organizaci#n-

unci#n de la filosof(a de laorganizaci#n

+ué valor se quiere que distinga a laorganizaci#n-

unci#n de ser reconocidos

+&acia donde se quiere cambiar- unci#n de innovaci#n

4na vez integrados los enunciados de misi#n y visi#n, estos deben compartirse con directivos, empleadosy clientes.

I. II Elab!ación de Es"!a"e#ias.

En 5678 )lfred 9. 'handler, basándose en las ense:anzas de la historia empresarial, especialmente laposterior a la $egunda ;uerra Mundial y en la evoluci#n de compa:(as como $ears, ;M, $tandard <il=hoy 'hevron 'o.> y 9u ont, defini# la estrategia de una empresa como%

• !a determinaci#n de metas y ob"etivos a largo plazo

• !a adopci#n de cursos de acci#n para alcanzar las metas y ob"etivos

• !a asignaci#n de recursos para alcanzar las metas.



!a elaboraci#n de las estrategias corporativasimplica la b0squeda de la congruencia entre lasestrategias del producto o servicio con losob"etivos de la Empresa, con sus recursos, conlos factores relevantes del macroentorno y conlas actividades de la competencia. $e debetener una buena informaci#n sobre las fuerzas

del macroentorno tales como las socioculturales,legales, pol(ticas, los cambios econ#micos3 todaésta informaci#n es indispensable para poderdeterminar la viabilidad de las ofertas de laempresa para su mercado meta. En los a:osrecientes las empresas han tenido que variar oadaptar sus estrategias debido a cambiospol(ticos y legales, a cambios socioculturales, afluctuaciones econ#micas.

I. III Planeación Es"!a"$#ica

En 56?@, 9an E. $chandel y 'harles A. &ofer, en su libro $trategy ormulati#n% )nalytical 'oncepts,escribieron sobre el proceso de la administraci#n estratégica, describiéndolo como compuesto de dosetapas claramente diferenciadas% !a de análisis o planeaci#n estratégica y la de implementaci#n del planestratégico.

El concepto de la planeaci#n estratégica sigui# evolucionando en la medida en que las empresascrecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Bresetapas se han identificado en ésta evoluci#n%

5. !a del portafolio de Cnversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de

crecimiento de mercado del producto y su tasa de participaci#n relativa en el mercado. Bodos losproductos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados,sostenidos, eliminados u orde:ados. =Matriz de 'recimiento / articipaci#n>

8. !a del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en baseal atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posici#n de la unidadestratégica de negocios =4ED> dentro de la industria

. !a de los escenarios de "uego, donde el plan estratégico comprende diferentes opcionesdependiendo de la posici#n de la 4nidad Estratégica de Degocios =4ED> en la industria, delanálisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas

Ni%eles de la Planeación Es"!a"$#ica

)l revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles organizacionales%

• El corporativo =el nivel más alto en la "erarqu(a de la 'orporaci#n>

• El divisional

• El comercial

• El de producci#n

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos%

a& El Plan Es"!a"$#ic C!'!a"i%



• 9efine la visi#n y la misi#n corporativa

• ormula estrategias para satisfacer a los grupos de interés =accionistas, clientes, proveedores,

distribuidores, empleados>

• Establece las unidades Estratégicas de Degocios =4ED>

• !e asigna recursos a las 4EDFs

• lanea nuevos negocios

b& El Plan Es"!a"$#ic de las Unidades Es"!a"$#icas de Ne#cis (UEN&

Beniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por la'orporaci#n, las 4EDFs pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas%

C!ece! In"ensi%amen"e

• enetrando el Mercado

• 9esarrollando el Mercado

• 9esarrollando roductos

C!ece! Di%e!sific)ndse

• *!i+n"almen"e% Cntroduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados

tecnol#gicamente con los productos actuales

• Cnc$n"!icamen"e% Cntroduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos

están relacionados tecnol#gicamente con los existentes

• P! Cn#lme!ads% Cntroduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos

productos no están tecnol#gicamente relacionados con los productos existentes

• In"e#!almen"e% 'omprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o

mercado

• *acia Adelan"e% 'omprando o aumentando el control sobre sus canales de distribuci#n

• *acia A"!)s% 'omprando # aumentando el control sobre sus fuentes de suministro

• *!i+n"al% 'omprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores

C& El Plan Es"!a"$#ic a Ni%el F,ncinal

'rea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte que lescorresponda de las estrategias de la 4nidad Estratégica de Degocios =4ED> y de la corporaci#n.

• inanzas

• Marketing

• roducci#n



•

• *ecursos &umanos

•

Cnvestigaci#n y 9esarrollo

Es"!a"e#ia 'laneación es"!a"$#ica sn dscnce'"s dis"in"s. !a planeaci#n solamente produceplanes, que se traducen en maniobras que intentanaventa"ar a los rivales en una situaci#n competitiva o denegociaci#n. or eso es com0nmente err#neo que a losplanes funcionales se les llame la estrategia demarketing, la estrategia financiera, la estrategia deproducci#n, pues estos planes están orientadossimplemente a resolver las necesidades de la unidadestratégica de negocios=4ED>, frente a sus productos y asus mercados existentes.

!a estrategia es un proceso de pensamiento máselaborado que establece trayectorias, posiciones yperspectivas para la organizaci#n.

I. IV Unidad Es"!a"$#ica de Ne#ci

9urante la década de los a:os 7GFs se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de unaempresa diversificada y verla como un '!"afli de ne#cis. Estas técnicas aportaban un marco dereferencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones encuanto a asignaci#n de recursos. Hamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual esidentificada como creaci#n de Te /s"n Cns,l"in# 0!,' (/C0&1 la ma"!i+ c!ecimien" -'a!"ici'ación.

La ma"!i+ c!ecimien" - 'a!"ici'ación se basa en ds dimensines '!inci'ales1

El 2ndice de c!ecimien" de la ind,s"!ia, que indica latasa de crecimiento anual del mercado de la industria a laque pertenece la empresa.

!a 'a!"ici'ación !ela"i%a en el me!cad, que se refierea la participaci#n en el mercado de la 4nidad Estratégicade Degocios con relaci#n a su competidor másimportante. $e divide en alta y ba"a y se expresa enescala logar(tmica.

)parece aqu( el concepto de Unidad Es"!a"$#ica deNe#cis (UEN& la cual tiene tres caracter(sticas%



• Es un solo negocio de la empresa o un con"unto de sus negocios relacionados entre s(, al que la

empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compa:(a

• Biene sus propios competidores

• !a 4nidad está a cargo de un gerente responsable de su operaci#n y de sus resultados

econ#micos, a quien la casa / base le asigna ob"etivos de planeaci#n estratégica y recursosapropiados

!a matriz crecimiento / participaci#n busca establecer dos aspectos%

!a posici#n competitiva de la 4nidad Estratégica de Degocios dentro de su industria.

El flu"o neto de efectivo necesario para operar la 4ED.

!a matriz crecimiento / participaci#n parte del principio que está operando la curva de experiencia y que laempresa con la participaci#n de mercado más grande es a la vez l(der en costos totales ba"os.

!as 4EDFs se categorizan, seg0n el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos deinterrogaci#n, vacas lecheras y perros. $us caracter(sticas son las siguientes%

Es"!ellas

)lta participaci#n relativa en el mercado

Mercado de alto crecimiento

'onsumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento

4tilidades significativas

Si#ns de In"e!!#ación =llamados también ;atos $alva"es o Di:os roblema>

Ia"a participaci#n en el mercado

Mercados creciendo rápidamente

9emandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

;eneradores débiles de efectivo

!a empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

Vacas Lece!as

)lta participaci#n en el mercado

Mercados de crecimiento lento

;eneran más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado



ueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

Márgenes de utilidad altos

'opyright J566@/8GGG

Pe!!s

Ia"a participaci#n en el mercado

Mercados de crecimiento lento

ueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas

;eneralmente deben ser reestructuradas o eliminadas

!as 4EDFs con futuro tienen un ciclo de vida% 'omienzan siendo signos de interrogaci#n, pasan luego aser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.

Elemen"s de la Ma"!i+ del A"!ac"i% del Me!cad de la Ind,s"!ia.

!os factores que pueden conformar ésta dimensi#n podrán ser los siguientes%

• Bama:o del mercado

• recios

• 'recimiento del Mercado

• 9iversidad del Mercado

• Cntensidad de la 'ompetencia

• *entabilidad de la Cndustria

• Divel tecnol#gico

• Cmpacto ambiental

• Entorno pol(tico, social, legislativo,

econ#mico

Psición Cm'e"i"i%a de la Unidad Es"!a"$#ica de Ne#cis.

!os factores que pueden conformar ésta dimensi#n son los siguientes%

• articipaci#n en el mercado



• 'recimiento de la participaci#n en el mercado

• 'ostos unitarios

• 'anales de distribuci#n

• 'apacidad de los proveedores

• 'alidad del producto o servicio

• Cmagen de la marca

• 'apacidad productiva

• 'apacidad gerencial

• Estructura de la competencia

• ortalezas y debilidades de la 4ED

• Divel tecnol#gico

• 9esempe:o en investigaci#n y desarrollo

Banto la matriz crecimiento / participaci#n, como la matriz atractivo / posici#n, se utilizan para contribuir aldiagn#stico de las debilidades3 '!",nidades3 f!"ale+as amena+as, que tiene la 4ED, es decir lasituaci#n interna y externa de la 4ED en el análisis 9<) $obre éstas técnicas debe tenerse también encuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Tema II .- C4NCEPT4 DE MERCAD4TECNIA.

5Es ,n '!ces scial adminis"!a"i% median"e el c,al #!,'s e indi%id,sb"ienen l 6,e necesi"an desean a "!a%$s de #ene!a!3 f!ece! ein"e!cambia! '!d,c"sde %al! cn s,s seme7an"es5 ( 8"le!3 P. &

Este concepto se ha ampliado para incluir el estudio de la conducta de transferencia y detransacci#n. Esta definici#n de mercadotecnia se basa en los conceptos esenciales



siguientes%

Necesidad!a necesidad humana es el estado en el que se siente la privaci#n de algunos satisfactores

básicos% vestido, seguridad, sentido de pertenencia. !as necesidades humanas básicas son

pocas.

Dese'onsiste en anhelar los satisfactores espec(ficos para satisfacer necesidades profundas. !os

deseos humanos son muchos y continuamente están siendo modelados y remodelados por

las fuerzas sociales e instituciones.

Demanda'onsiste en desear productos espec(ficos que están respaldados por la capacidad y la

voluntad de adquirirlos.

E9i#encia$on deseos respaldados por el poder adquisitivo.

P!d,c"Es todo aquello que puede ofrecerse para satisfacer una necesidad o un deseo. $eg0n esto,

los productos f(sicos son, en realidad, veh(culos que proporcionan servicio. !os servicios son

administrados por otros veh(culos como personas, lugares, actividades, organizaciones e

ideas.

Val! 'e!cibidEs la estimaci#n que hace el consumidor de la capacidad total del producto para satisfacer

sus necesidades.

In"e!cambi

Es el acto de obtener de alguien un producto que se desea ofreciendo algo a cambio. Elintercambio se describe como un proceso de generaci#n de valor, es decir, cuando ambas

partes quedan en me"or situaci#n de la que se encontraban antes de llevarlo a cabo.

T!ansacción'onsiste en el comercio de valores entre dos partes.

T!ansfe!encia'uando entregamos un obsequio o una contribuci#n de beneficencia y no esperamos recibir

nada tangible a cambio. Este comportamiento debe entenderse a través del concepto de

intercambio.



II.I. Cn"!ib,cines Cnce'",ales

)ctualmente existen cinco conceptos alternativos ba"o los cuales las organizaciones

conducen sus actividades de marketing% los conceptos de producci#n, producto, venta,

marketing y marketing social.

El concepto de producción

Este concepto sostiene que los consumidores preferirán los productos que son fáciles de

encontrar a muy buen precio. Este concepto es una de las filosof(as más antiguas que gu(an

a los vendedores. Es 0til en dos tipos de situaciones% 5> 'uando la demanda del producto

supera la oferta, en cuyo caso la empresa debe buscar formas de aumentar la producci#n3 y

8> 'uando el costo de producci#n del producto resulta demasiado elevado, lo que obliga a la

empresa a me"orar la productividad.

El concepto de producto

Esta filosof(a considera que los consumidores prefieren los productos que ofrecen me"or

calidad, rendimiento y caracter(sticas, as( que una organizaci#n tiene que dedicar cierta

energ(a para introducir constantes me"oras a sus productos. !a aplicaci#n de este enfoque

puede conducir a la KMiop(a del marketingK, debido a que la empresa se concentra

demasiado en un producto en particular y no en la necesidad del consumidor.

El concepto de ventaEste enfoque sostiene que los consumidores no comprarán suficientes productos a menos

que la organizaci#n emprenda un gran esfuerzo de promoci#n y ventas. Este concepto se

suele practicar en el caso de los bienes no buscados, como enciclopedias y espacios en un

cementerio.

El concepto de marketing

Esta filosof(a sostiene que para lograr los ob"etivos de la organizaci#n es indispensable

determinar las necesidades y los deseos del mercado meta y proporcionar las satisfacciones

con mayor efectividad y eficiencia que los competidores. !o sorprendente es que este

concepto es relativamente nuevo.

'on frecuencia se confunde el concepto de venta con el marketing. $in embargo, el primero

tiene un enfoque de adentro hacia fuera que comienza en la fábrica, se centra en los

productos de la compa:(a y exige una fuerte campa:a de venta y promoci#n. El concepto de

marketing, por el contrario, adopta una perspectiva de afuera hacia adentro. 'omienza con

un mercado bien definido, se centra en las necesidades del cliente y coordina todas las

actividades de marketing que afectan a éste.

El concepto de marketing social



Este concepto, el más reciente de los cinco, plantea que la organizaci#n debe determinar lasnecesidades, los deseos y los intereses de los mercados meta. )s(, tiene que proporcionarlas satisfacciones deseadas de manera más efectiva y eficiente que los competidores, paramantener y me"orar el bienestar del consumidor y de la sociedad.

Tema III .- ME:CLA MERCAD4L;0ICA /ÁSICA.

$e refiere a las variables de decisi#n sobre lascuales su compa:(a tiene mayor control. Estasvariables se construyen alrededor del conocimientoexhaustivo de las necesidades del consumidor.Estas cuatro variables son las siguientes y se lasconoce como las cuatro Ls.

Este es uno de los conceptos principales delmarketing moderno. !a mezcla de marketing es un

con"unto de variables controlables que la empresaamalgama para provocar la respuesta deseada enel mercado meta. Estas variables, como ya semenciono, son producto, precio, plaza y promoci#n.

4!i#en del cnce'" de la Me+cla de Ma!<e"in# de la C,a"! P=s

!os conceptos básicos del marketing actual fueronadoptados alrededor de los a:os 7GFs. El conceptode la mezcla de marketing fue introducido en losa:os GFs por Deil &. Iorden, profesor de &arvard4niversity, y la clasificaci#n de los elementos de lamezcla de marketing en cuatro factores =producto,

precio, plaza y promoci#n> fue denominada lascuatro Fs y popularizada por E. Nerome Mc'arthyal comienzo de los a:os ?GFs.

$e refiere a las variables de decisi#n sobre las cuales su compa:(a tiene mayor control.Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades delconsumidor. Estas cuatro variables son las siguientes y se las conoce como las cuatro Ls.

Este es uno de los conceptos principales del marketing moderno. !a mezcla de marketing esun con"unto de variables controlables que la empresa amalgama para provocar la respuesta

deseada en el mercado meta. Estas variables, como ya se menciono, son producto, precio,plaza y promoci#n.

4!i#en del cnce'" de la Me+cla de Ma!<e"in# de la C,a"! P=s

!os conceptos básicos del marketing actual fueron adoptados alrededor de los a:os 7GFs. Elconcepto de la mezcla de marketing fue introducido en los a:os GFs por Deil &. Iorden,profesor de &arvard 4niversity, y la clasificaci#n de los elementos de la mezcla de marketingen cuatro factores =producto, precio, plaza y promoci#n> fue denominada las cuatro Fs ypopularizada por E. Nerome Mc'arthy al comienzo de los a:os ?GFs.



III.I Pl2"ica del P!d,c"

El producto representa la combinaci#n de Kbienes y serviciosK que ofrece la empresa almercado meta, e incluye la calidad, caracter(sticas, opciones, estilo, nombre de marca,empaque, tama:os, servicios, garant(as y ganancias.

El nombre de marca es el término o s(mbolo cuya funci#n es identificar los productos ydiferenciarlos de otros. $e debe establecer una imagen de marca favorable y fuerte. )continuaci#n se presentan algunas recomendaciones para elegir una marca%

• 9ebe ser consistente con el producto o la l(nea de productos y con el tipo de cliente

• 9ebe sugerir prestigio

• Do debe ser muy largo y fácil de leer o pronunciar

• 9ebe ser legalmente protegible

&ay dos ideas relacionadas con el producto quees importante presentar aqu(% el ciclo de vida delproducto y el desarrollo de nuevos productos. Enefecto, el producto tiene un ciclo de vida% nacen,crecen, maduran y luego decaen hasta quemueren. )l nacer, el producto se promociona parahacerlo conocer en el mercado con el fin de que locompren. $i no tiene aceptaci#n, es posible queaqu( termine el ciclo de vida del producto. Elcrecimiento se caracteriza por un rápido ypermanente aumento de las ventas, por lo que elempresario debe aprovecharlo sacando nuevosmodelos, distribuirlo a nuevos mercados, etc. para

estar listo ante los competidores que surgirán aldarse cuenta de los éxitos de éste. !a madurezocurre cuando las ventas de"an de crecerrápidamente y llega un momento en que seestabilizan, hasta que comienzan a ba"ar. Bodaempresa que quiera continuar en el mercado tieneque estar innovando y me"orando sus productos ydesarrollando otros nuevos, ya que quien no lohace terminará teniendo dificultades en elmercado.

III.I Pl2"ica de P!ecis

9etermina el costo financiero total que el producto representa para el cliente incluida sudistribuci#n, descuentos, garant(as, reba"as, etc. El precio es la cantidad de dinero que elconsumidor o cliente debe pagar para obtener el producto.

ara fi"ar el precio se debe considerar%

• !os costos de producci#n y venta

• !a oferta y demanda de productos similares

• El precio que la competencia cobra por productos similares



• El tipo de clientela y las necesidades que se van a satisfacer

Es importante tener en cuenta que los precios fi"ados a los productos influiránsignificativamente en su volumen de ventas. ;eneralmente, en la medida en que los preciossean más altos, menor será la cantidad de consumidores o clientes que realmente podrán

adquirir esos productos.

III.III Pl2"ica de Dis"!ib,ción ( Pla+a &

!a plaza o distribuci#n significa lo que hace la empresa para que el producto esté al alcancede los consumidores meta o clientes. )barca elementos como canales de distribuci#n,cobertura, ubicaci#n, inventario y transporte.

!os canales de distribuci#n son las rutas que el productor escoge para hacer llegar susproductos al consumidor y consiste en uno o más intermediarios, tales como los mayoristas ylos minoristas.

&ay varias funciones que son llevadas a cabo por los intermediarios y por lo tanto suexistencia se "ustifica dependiendo de los siguientes factores%

• !a distancia entre el productor y el consumidor

• !as necesidades de procesamiento o empaque

• !a necesidad de crédito para el productor yOo consumidor

• !a cantidad comprada por el consumidor o producida por el productor

• !a diferencia entre el tiempo en que se produce y el tiempo en que se consume

ara que la venta se realice, todos los integrantes de la cadena de intermediarios entre elproductor y el consumidor final deben decidir a favor del producto. or lo tanto, es necesarioconsiderar como cliente a todos los integrantes de la cadena.

III.IV Pl2"ica de Cm,nicacines ( P!mción &

!a promoci#n representa las actividades que comunican las venta"as del producto yconvencen a los compradores para que lo adquieran. Cncluye aspectos como anuncios, ventapersonal, promoci#n de ventas y publicidad.

!a selecci#n del medio de comunicaci#n debe hacerse de acuerdo con las necesidades ycapacidades de la empresa. )demás, los productos industriales o bienes intermediosrequieren de menos inversi#n en promoci#n que los productos dirigidos al consumidor final.

Me+cla de ma!<e"in# b)sica las > P=s

PR4DUCT4 PRECI4 PLA:A PR4M4CI;N'alidad !istas 'anales ublicidad



Estilos lazos 'ubrimiento Hentas ersonales

Marca Cntereses !ugares romociones

Empaque Diveles Cnventarios Exhibiciones

Bama:o Márgenes Bransporte Hentas electr#nicas

;arant(a 'ondiciones )lmacenamiento

$ervicio 9escuentos 9espacho

9evoluciones

'aracter(sticas

C!i"e!is a cnside!a!1

!a década del los a:os 7GFs fue rica en la b0squeda de criterios para clasificar los elementos

de la mezcla de marketing.

)lbert A. rey propuso, por e"emplo, que todas las variables de decisi#n en marketingpodr(an agruparse alrededor de dos factores%

La fe!"a3 6,e incl,2a1

• El producto

• El empaque

• !a marca

• El precio

• El servicio

Ls m$"ds ls ins"!,men"s cnf!mads '!1

• !os canales de distribuci#n

• !a fuerza de ventas

• !a publicidad

• !a promoci#n

• !a propaganda

P! la misma $'ca3 ?illian La+e! E,#ene @. 8elle3 '!',sie!n ,na clasificación de"!es fac"!es1

• !a mezcla de bienes y servicios

• !a mezcla de distribuci#n



• !a mezcla de comunicaciones

III.V Medi Ambien"e

El ambiente de la mercadotecnia de las empresas está compuesto por los actores y lasfuerzas a"enas a éste que afectan la habilidad de la gerencia de mercadotecnia paradesarrollar y mantener relaciones exitosas con los clientes meta. El ambiente de lamercadotecnia ofrece a las organizaciones tanto oportunidades como amenazas, de ah( queresulte de vital importancia su observaci#n y análisis constante, en aras de poder adaptarsea éste.

En el ambiente de la mercadotecnia existen dosniveles de fuerzas externas. 9e un lado tenemos losfactores macro, llamados as( porque afectan a todaslas organizaciones y un cambio en uno de ellosocasionará cambios en uno o más de los otros. or elotro tenemos los factores micro, llamados as( porqueafectan a una empresa en particular y, a pesar de quegeneralmente no son controlables, se puede influir enellos.

!as variables ambientales que tienen importanciaestratégica para los especialistas en mercadotecnia

de cualquier empresa son% el factor demográfico, lascondiciones econ#micas, la competencia, los factoressocioculturales, los factores pol(ticos y legales as(como la tecnolog(a.

9emograf(a% Es el estudio estad(stico de la poblaci#nhumana y su distribuci#n. El análisis de esta variablees fundamental para la mercadotecnia porque sonpersonas quienes conforman el mercado.

ara identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirán los productos o servicios deuna organizaci#n, se hace necesario el estudio y análisis de diferentes aspectos de lapoblaci#n, entre otros% tama:o3 densidad3 ubicaci#n y distribuci#n3 edad y sexo3 grupos

étnicos, empleo y desempleo3 estado civil3 n0mero de hi"os3 escolaridad, tipo de vivienda3migraci#n, (ndices de natalidad y mortandad3 etapa del ciclo de vida familiar3 distribuci#n delingreso3 clase social3 religi#n3 escolaridad o nivel educativo, entre otros. !os cambiosdemográficos dan origen a nuevos mercados y eliminan otros.

!as 'ondiciones Econ#micas% $on de fundamental importancia para el planeamientoestratégico dado que inciden no s#lo en el tama:o y atractivo de los mercados que laempresa atiende, sino en la capacidad de ésta para atenderlos rentablemente. Es posibleque éstas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacerla demanda. !a escasez de materias primas, los costos de la energ(a y los del créditopueden imponer importantes limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollarnuevos productos, para mantener inventarios o para invertir en instalaciones para nuevaproducci#n.

!as personas no constituyen por s( mismas un mercado3 es preciso que dispongan de dinero



para gastarlo y estén dispuestas a hacerlo.

Cicl de ls ne#cis

Este pasa por tres estadios%

• rosperidad, es un periodo de crecimiento econ#mico

• *ecesi#n% Es un periodo de contracci#n tanto de los negocios como de los

consumidores

• *ecuperaci#n% Es el periodo en que la econom(a pasa de la recesi#n a la

prosperidad.

Inflación

<tro factor que influye de manera notable en un programa de mercadotecnia, especialmenteen lo tocante a la fi"aci#n de precios y al control de costos, es la inflaci#n.

Tasas de in"e!$s

!as tasas de interés, que son otro factor econ#mico externo que afecta los programas demercadotecnia, determinan también el comportamiento de los consumidores. 'uando éstasson altas los consumidores se abstienen de realizar compras a largo plazo, como es el caso

de la adquisici#n de vivienda.

Dis"!ib,ción del in#!es

<tro factor en el que deben poner mucha atenci#n los especialistas es la distribuci#n delingreso.

Cm'e"encia1

En términos generales se puede decir que la competencia es la capacidad que tiene unaempresa para mantenerse y sobresalir en el mercado. En la actualidad no basta concomprender a los clientes. !a década de los noventa se caracterizan por una intensacompetencia, tanto al interior como al exterior del pa(s. Muchas econom(as nacionales estándesregularizando y apoyando a las fuerzas del mercado para las que operan. !as empresasmultinacionales se desplazan, vertiginosamente, hacia nuevos mercados y practican lamercadotecnia global. !o anterior ha resultado en que las empresas no tienen otra opci#nque fomentar la competitividad, poniendo cada vez más atenci#n tanto a sus competidorescomo a los consumidores meta.

Ti's de cm'e"encia



• 'ompetencia de marca

• 'ompetencia de productos sustitutos

• 'ompetencia por poder adquisitivo de los consumidores

• 'ompetencia de precios

Iden"ificación de ls cm'e"id!es de la em'!esa

!as empresas deben evitar la 1miop(a de la competencia2, ya que es más probable que unaempresa sea avasallada por sus competidores invisibles que por los reales o conocidos.

Iden"ificación de las es"!a"e#ias de ls cm'e"id!es

!os más cercanos competidores de una empresa son quienes persiguen el mismo mercadometa con la misma estrategia.

De"e!minación de ls b7e"i%s de la cm'e"encia

4na vez que las empresas identifican a sus principales competidores y sus estrategias,deben preguntarse qué es lo que busca cada competidor en el mercado, y qué impulsa laconducta de cada uno de estos.

Val!ación de la f,e!+a debilidad de la cm'e"encia

ara que una empresa pueda llevar a cabo sus estrategias y alcanzar sus metas necesitaidentificar la fuerza y vulnerabilidad de cada uno de sus competidores.

Es"imación de ls 'a"!nes de !eacción de la cm'e"encia

'onocer las fuerzas y debilidades de un competidor nos ayuda a predecir sus movimientosprobables y reacciones ante decisiones de nuestra empresa.

Ac'i de in"eli#encia cm'e"i"i%a



!a inteligencia competitiva no es otra cosa que el proceso de obtener y analizar informaci#np0blica sobre las actividades y planes de los competidores. !as más comunes son las basesde datos que crean y venden las empresas de investigaci#n.

An)lisis del %al! del clien"e1 cla%e de la %en"a7a cm'e"i"i%a

or 0ltimo, en la b0squeda de la venta"a competitiva, una de las actividades más importantesa realizar es llevar a cabo un análisis del valor del cliente. El ob"eto de tal análisis esdeterminar los beneficios que desea el consumidor de un segmento del mercado meta, y laforma en que éste percibe el valor relativo de las ofertas de los proveedores en competencia.

Fac"!es Scic,l",!ales1

El entorno cultural está compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los

valores, las percepciones, las preferencias y los comportamientos básicos de la sociedad.!os individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en funci#nde lo que consideran formas deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Balesmodificaciones pueden incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia losproductos y hacia las actividades de marketing.

Fac"!es Pl2"ics Le#ales1

El ambiente pol(tico se compone por un con"unto interactuantes de leyes, dependencias delgobierno, y grupos de presi#n que influyen y limitan tanto las actividades de lasorganizaciones como las de los individuos en la sociedad. !a existencia de leyes y

regulaciones cumple al menos tres prop#sitos% fomentar la competencia, protegiendo a lasempresas unas de otras3 asegurar mercados "ustos para los bienes y servicios,resguardando a los consumidores3 y, salvaguardando los intereses de la sociedad como untodo, y a otras empresas de negocios contra las prácticas poco éticas que per"udican a losconsumidores individuales y a la sociedad.

Tecnl#2a1

El entorno de las organizacionespresenta d(a con d(a nuevastecnolog(as que reemplazan las

anteriores3 a la vez que creannuevos mercados y oportunidadesde comercializaci#n. !os cambiosen la tecnolog(a pueden afectarseriamente las clases de productosdisponibles en una industria y lasclases de procesos empleadospara producir esos productos. !osavances tecnol#gicos pueden influir en la mercadotecnia de tresformas% dando origen a industriastotalmente nuevas, como es elcaso de las computadoras,modificando radicalmente odestruyendo, prácticamente, las

industrias existentes, por e"emplo,lo sucedido a las industrias de laradio y la cinematograf(a con la



aparici#n de la televisi#n, yestimulando los mercados y lasindustrias no relacionadas con lanueva tecnolog(a, tal es el caso delas amas de casa que puedendedicarse a otras actividadesgracias a la aparici#n en el

mercado de los alimentosprocesados o los nuevos productoselectrodomésticos que aminoran eltraba"o y permiten disponer detiempo libre.

!a nueva tecnolog(a crea nuevos mercados y oportunidades. !os especialistas enmercadotecnia necesitan comprender el ambiente tecnol#gico cambiante y las formas en lascuales las tecnolog(as pueden servir a las necesidades humanas3 colaborar muy de cercacon el personal de investigaci#n y desarrollo para fomentar una investigaci#n más orientadaal mercado3 estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovaci#n que puedancausar da:o a los consumidores o provocar un rechazo.

Cncl,sión

El concepto de la mezcla de marketing y el de las cuatro Fs han sido paradigmasfuertemente dominantes en el escenario del marketing desde hace cuarenta a:os. Do hayduda de su utilidad, especialmente en el marketing de los productos empacados de consumomasivo.

$in embargo la investigaci#n de mercados está aportando nuevos enfoques. !aglobalizaci#n de los negocios y el creciente reconocimiento de la importancia de la retenci#ndel cliente, de la interacci#n y las redes en los mercados industriales, del marketing deexperiencias, de los ecosistemas empresariales, de la migraci#n del valor, del ciclo de vidade las relaciones con el cliente y del marketing de relaciones, entre otras tendencias y

criterios, empiezan a crear nuevas corrientes en el pensamiento sobre la teor(a y práctica delmarketing.

Tema IV .- ANÁLISIS DE LA C4MPETENCIA.

!a competencia esta en el centro del éxito o fracaso de las empresas. !a competenciadetermina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden contribuir a su

desempe:o como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementaci#n.



!a estrategia competitiva es lab0squeda de una posici#n competitivafavorable en un sector industrial, tratade establecer una posici#n provechosay sostenible contra las fuerzas quedeterminan la competencia en unsector industrial.

!a estrategia competitiva no soloresponde al ambiente sino quetambién trata de conformara elambiente a favor de una empresa.

4n enfoque muy popular para laplanificaci#n de la estrategiacorporativa ha sido el propuesto en56@G por Michael orter en su libro'ompetitive $trategy% Bechniques for )nalyzing Cndustries and 'ompetitors%

!a estrategia competitiva es la b0squeda de una posici#n competitiva favorable en unsector industrial, trata de establecer una posici#n provechosa y sostenible contra lasfuerzas que determinan la competencia en un sector industrial.

!a estrategia competitiva no solo responde al ambiente sino que también trata deconformara el ambiente a favor de una empresa.

4n enfoque muy popular para la planificaci#n de la estrategia corporativa ha sido elpropuesto en 56@G por Michael orter en su libro 'ompetitive $trategy% Bechniques for

)nalyzing Cndustries and 'ompetitors%

IV.I Las Cinc F,e!+as Cm'e"i"i%as.

El punto de vista de orter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuenciasde rentabilidad a largo plazo de un mercado o de alg0n segmento de éste. !a idea es quela corporaci#n debe evaluar sus ob"etivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigenla competencia industrial%



!as cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian precios,costos y la inversi#n requerida de las empresas de un sector.

!as empresas a través de sus estrategias pueden influir en las cinco fuerzas. $i unaempresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo delsector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglasde la competencia de esta manera.

Amena+a de en"!ada de n,e%s cm'e"id!es

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada sonfáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos ycapacidades para apoderarse de una porci#n del mercado.

ara éste tipo de modelo tradicional, la defensa consist(a en construir barreras de entradaalrededor de una fortaleza que tuviera la corporaci#n y que le permitiera, mediante laprotecci#n que le daba ésta venta"a competitiva, obtener utilidades que luego pod(a utilizaren investigaci#n y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otrosnegocios.

orter identific# seis barreras de entrada que pod(an usarse para crearle a la corporaci#nuna venta"a competitiva%

. Ecnm2as de Escala.$upone al que las posea, debido a que sus altos vol0menes le permiten reducir sus costos,dificultar a un nuevo competidor entrar con precios ba"os. &oy, por e"emplo, la ca(da de lasbarreras geográficas y la reducci#n del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluarsi la b0squeda de econom(as de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y noshace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

B. Dife!enciación del P!d,c". )sume que si la corporaci#n diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compa:(aentrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. &oy la velocidadde copia con la que reaccionan los competidores o sus me"oras al producto existentebuscando crear la percepci#n de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

. In%e!sines de Ca'i"al.'onsidera que si la corporaci#n tiene fuertes recursos financieros tendrá una me"or



posici#n competitiva frente a competidores más peque:os, le permitirá sobrevivir mástiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compa:(as nopueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder pol(tico de los pa(ses o regiones donde operan.

>. Des%en"a7a en Cs"s inde'endien"emen"e de la Escala.$er(a el caso cuando compa:(as establecidas en el mercado tienen venta"as en costos queno pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea sutama:o y sus econom(as de escala.

. Acces a ls Canales de Dis"!ib,ción.En la medida que los canales de distribuci#n para un producto estén bien atendidos por lasfirmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores queacepten sus productos mediante reducci#n de precios y aumento de márgenes de utilidadpara el canal, compartir costos de promoci#n del distribuidor, comprometerse en mayoresesfuerzos promocionales en el punto de venta, etc., lo que reducirá las utilidades de lacompa:(a entrante.

. Pl2"ica 0,be!namen"al.

!as pol(ticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevoscompetidores expidiendo leyes, normas y requisitos. !os gobiernos fi"an, por e"emplo,normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridadde los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticaci#n tecnol#gica yque además alertan a las compa:(as existentes sobre la llegada o las intenciones depotenciales contrincantes. &oy la tendencia es a la desregularizaci#n, a la eliminaci#n desubsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interéspol(tico y econ#mico supranacionales y en general a navegar en un mismo océanoecon#mico donde los mercados financieros y los productos están cada vez másentrelazados.

La !i%alidad en"!e ls cm'e"id!es

ara un corporaci#n será másdif(cil competir en un mercado oen uno de sus segmentos dondelos competidores estén muy bienposicionados, sean muynumerosos y los costos fi"os seanaltos, pues constantemente estaráenfrentada a guerras de precios,campa:as publicitarias agresivas,promociones y entrada de nuevosproductos.

Es lo más familiar, las tácticascomo competencia de precios,publicidad, introducci#n denuevos productos e incrementode servicios para el consumidor.!a fuerte rivalidad se desarrollacuando una o más firmas siente lanecesidad de me"orar su posici#n.!os movimientos competitivosusualmente conllevan a su vezreacciones de las firmas rivales.



Pde! de ne#ciación de ls '!%eed!es.

4n mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muybien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condicionesde precio y tama:o del pedido. !a situaci#n será a0n más complicada si los insumos que

suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. Elpoder de lo proveedores puede representar una considerable influencia sobre las firmascompradoras, asimismo puede tener impactos en las utilidades de la industria.

Pde! de ne#ciación de ls cm'!ad!es.

4n mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados,el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es deba"o costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muyba"o costo. ) mayor organizaci#n de los compradores mayores serán sus exigencias enmateria de reducci#n de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente lacorporaci#n tendrá una disminuci#n en los márgenes de utilidad.

Amena+a de in#!es de '!d,c"s s,s"i","s.

4n mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.!a situaci#n se complica si los sustitutos están más avanzados tecnol#gicamente o puedenentrar a precios más ba"os reduciendo los márgenes de utilidad de la corporaci#n y de laindustria.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acci#ndel competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar.

IV.II Es"!a"e#ias Cm'e"i"i%as 0en$!icas

orter describi# la estrategia competitiva,como las acciones ofensivas o defensivas

de una empresa para crear una posici#ndefendible dentro de una industria,acciones que eran la respuesta a las cincofuerzas competitivas que el autor indic#como determinantes de la naturaleza y elgrado de competencia que rodeaba a unaempresa y que como resultado, buscabaobtener un importante rendimiento sobre lainversi#n.

orter identific# tres estrategias genéricasque pod(an usarse individualmente o encon"unto, para crear en el largo plazo esaposici#n defendible que sobrepasara el

desempe:o de los competidores en unaindustria. Esas tres estrategias genéricas



fueron%

• El liderazgo en costos totales ba"os

• !a diferenciaci#n

• El enfoque

El lide!a+# en cs"s ""ales ba7s.

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los ?GFs, debido al concepto muyarraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más ba"o frente a los competidoresy lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. or lo tanto lacalidad, el servicio, la reducci#n de costos mediante una mayor experiencia, la

construcci#n eficiente de econom(as de escala, el r(gido control de costos y muyparticularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. !osclientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizaci#n de costos enlas áreas de investigaci#n y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en generalen cada área de la operaci#n de la empresa.

or aquella época, la estrategia de liderazgo en costo ba"o fue el fundamento del éxito decompa:(as como Iriggs P $tratton 'orp., Bexas Cnstruments, Ilack P 9ecker y 9u ont.

La dife!enciación.

4na segunda estrategia era la de crearle al producto oservicio algo que fuera percibido en toda la industriacomo 0nico. !a diferenciaci#n se consideraba como labarrera protectora contra la competencia debido a lalealtad de marca, la que como resultante deber(aproducir una menor sensibilidad al precio. 9iferenciarsesignificaba sacrificar participaci#n de mercado einvolucrarse en actividades costosas comoinvestigaci#n, dise:o del producto, materiales de altacalidad o incrementar el servicio al cliente. $in embargo,esta situaci#n de incompatibilidad con la estrategia deliderazgo de costos ba"os no se daba en todas lasindustrias y hab(an negocios que pod(an competir concostos ba"os y precios comparables a los de la

competencia. 'ompa:(as que se distinguieron en sumomento por adoptar alguna forma de diferenciaci#nfueron% Mercedes / Ienz =dise:o e imagen de marca>,'aterpillar =red de distribuci#n> y 'oleman =tecnolog(a>,entre muchas otras.

El Enf6,e. (Abas"ecimien" dis"!ib,ción&

!a tercera estrategia, consist(a en concentrarse en un grupo espec(fico de clientes, en unsegmento de la l(nea de productos o en un mercado geográfico. !a estrategia se basabaen la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un ob"etivo estratégicomás reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. 'omo

resultado, la empresa se diferenciaba al atender me"or las necesidades de un mercado /meta espec(fico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. Bhe Martin



/ IroQer 'o., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados 4nidos, fue une"emplo en la adopci#n de la estrategia de enfoque cuando en su época, limit# su serviciosolamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida =&oy s#lo ledistribuye a Mc9onaldLs>.

!as tres estrategias genéricas de orter eran alternativas, maneras viables de enfrentar alas fuerzas competitivas. !a empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lomenos una de éstas directrices, quedaba a"!a'ada en el cen"!, como la empresa C de lafigura, situada en una posici#n estratégica extremadamente pobre =una empresa conprecio alto para productos percibidos como de ba"a calidad>. orter describ(a a éste tipo deempresa con fallas en su participaci#n de mercado, en su inversi#n de capital y conlimitada capacidad de maniobra para e"ecutar la estrategia del ba"o costo, de ladiferenciaci#n o del enfoque.

PREC

I4

CALIDAD PERCI/IDA

!a Empresa ! tiene precio y calidad ba"as. !a Empresa M tiene precio y calidad altas. !aEmpresa ' está atrapada en el centro pues la mayor(a de los clientes se preguntarán porqué deben comprarle a ' cuando pueden obtener me"or calidad al mismo precio de laEmpresa M, u obtener =más o menos> la misma calidad de los productos de ' y a menorprecio comprándole a !. 'omo entre ! y M el espacio es grande, la situaci#n de ' podr(acomplicarse a0n más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espaciovac(o, atacando además a ! y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia

una estrategia de l(nea completa.

En su obra Te Cm'e"i"i%e Ad%an"a#e f Na"ins (G&, orter reconoce para lasnuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y lanecesidad de modelos más dinámicos para concebir la venta"a competitiva.

!as tres estrategias genéricas aqu( esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos deestrategia que describen a la competencia en un momento espec(fico. ueron 0tilescuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el ob"etivo era ss"ene! una venta"a competitiva. !a realidad es que las venta"as s#lo duran hasta que nuestroscompetidores las copian o las superan. 'opiadas o superadas las venta"as se conviertenen un costo. El copiador o el innovador s#lo podrá explotar su venta"a, durante un espaciode tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. 'uando los competidores

reaccionan, la venta"a original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.



Lide!a+# de Cs"s Dife!enciación Enf6,e

El liderazgo en costosno es sostenido

• !os

competidoresimitan

• !a tecnolog(a

cambia

• <tras bases

para elliderazgo seerosionan

$e pierde la proximidaden diferenciaci#n

!a diferenciaci#n no sesostiene.

• !os

competidoresimitan

• !as bases para

ladiferenciaci#nse hacenmenosimportantespara loscompradores

$e pierde la proximidaden costos

!a estrategia de enfoquese imita.

• !a estructura se

erosiona

• !a demanda

desaparece

!os competidores deob"etivos ampliosagobian al sector.

Tema V .- VENTA@A C4MPETITIVA.

V.I C!eación de Val!.

En 56@ el rofesor Michael orter, introdu"o el concepto del análisis de la cadena de %al! en su libroCm'e"i"i%e Ad%an"a#e =Henta"a 'ompetitiva>. )l presentar sus ideas, orter le dio crédito al traba"o queMckinsey P 'o hab(a hecho al comienzo de la década del los @GFs sobre el concepto de los K$istemasempresarialesK. Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones =marketing,producci#n, recursos humanos, investigaci#n y desarrollo, etc.> y que la manera de entenderla eraanalizando el desempe:o de cada una de esas funciones con relaci#n a las e"ecutadas por lacompetencia.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de %al! de orter lo encontramos en su primer libro Cm'e"i"i%e S"!a"e# =Estrategia 'ompetitiva> publicado en 56@G, donde identificaba dosfuentes separadas y fundamentales de venta"a competitiva% elliderazgo en costo ba"o y la diferenciaci#n. orter enfoc# su nuevoconcepto, argumentando que el liderazgo en costo ba"o o ladiferenciaci#n depend(a de todas aquellas actividades discretasque desarrolla una empresa y que separándolas en gruposestratégicamente relevantes la gerencia podr(a estar en capacidadde comprender el comportamiento de los costos, as( como tambiénidentificar fuentes existentes o potenciales de diferenciaci#n.

H,$ es la cadena de %al!J

orter define el %al! como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costospercibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. !a cadena de valor es esencialmente una formade análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de venta"a competitiva en aquellas actividades generadoras devalor. Esa venta"a competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de sucadena de valor de forma menos costosa y me"or diferenciada que sus rivales. or consiguiente la cadena



de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

4na cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos%

Las Ac"i%idades P!ima!ias. ue son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, suproducci#n, las de log(stica y comercializaci#n y los servicios de post / venta.

L#2s"ica In"e!na. !as actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminaci#n de insumos deproducto.

4'e!acines. )ctividades asociadas con la transformaci#n de insumos en la forma final del producto.

L#2s"ica E9"e!na. )ctividades asociadas con la recopilaci#n, almacenamiento y distribuci#n f(sica delproducto a los compradores.

Me!cad"ecnia Ven"as. )ctividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradorespuedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoci#n, fuerza de ventas, cuotas,

selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

Se!%ici. )ctividades asociadas con la prestaci#n de servicios para realizar o mantener el valor delproducto, como la instalaci#n, reparaci#n, entrenamiento, repuestos y a"uste del producto.

Las Ac"i%idades de S'!"e. a las actividades primarias, como son las administraci#n de los recursoshumanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnol#gico, las de infraestructuraempresarial.

Abas"ecimien". $e refiere a la funci#n de comprar los insumos necesarios para la cadena de valor de laempresa, no los insumos comprados en si.

Desa!!ll de Tecnl#2a. El desarrollo de tecnolog(a consiste en un rango de actividades que pueden

ser agrupadas de manera general en esfuerzos por me"orar el producto y el proceso.

Adminis"!ación de Rec,!ss *,mans. )ctividades implicadas con la b0squeda, contrataci#n,capacitaci#n, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal de la empresa.

Inf!aes"!,c",!a de la Em'!esa. 'omprende actividades que incluyen, la administraci#n general,planeaci#n, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administraci#n de calidad.

El Ma!#en. ue es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa paradesempe:ar las actividades generadoras de valor.

El An)lisis de la Cadena de Val! cm e!!amien"a #e!encial.

El )nálisis de la 'adena de Halor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Henta"a'ompetitiva. El prop#sito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa



que pudieran aportarle una venta"a competitiva potencial.

P!de! !esal"a "!es "i's dife!en"es de ac"i%idad1

Las Ac"i%idades Di!ec"as, que son aquellas directamente comprometidas en la creaci#n de valor para elcomprador, por e"emplo las operaciones de la fuerza de ventas, el dise:o de productos, la publicidad, elensambla"e de piezas, etc.

Las Ac"i%idades Indi!ec"as, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a lasactividades directas, como podr(an ser el mantenimiento y la contabilidad.

El Ase#,!amien" de la Calidad, en el desempe:o de todas las actividades de la empresa.

orter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cualconsidera que la empresa esta inmersa en un con"unto comple"o de actividades e"ecutadas por un grann0mero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor

adicionales a la que describimos como genérica%

Las Cadenas de Val! de ls P!%eed!es, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esencialesa la propia cadena de valor de la empresa.

Las Cadenas de Val! de ls Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de laempresa al usuario final o al cliente.

!os costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

Las Cadenas de Val! de ls Cm'!ad!es, que son la fuente de diferenciaci#n por excelencia, puestoque en ellas la funci#n del producto determina las necesidades del cliente.

V.II Ven"a7a en Cs"s

K4n con"unto de pol(ticas funcionales enfocadas hacia la construcci#n agresiva de apoyos a escalaeficiente, b0squeda vigorosa de la reducci#n de costos a partir de la experiencia, el a"uste de los costos yel control de sobregastos, as( como la eliminaci#n de cuentas de clientes marginales2

El liderazgo en 'osto, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa dereducci#n total de costos.

!a posici#n de ba"o costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidadesa0n y cuando los rivales act0en libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores,porque la competencia solo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga deba"o de los niveles delcompetidor más eficiente.

4b"ención de la Ven"a7a en Cs"s1

• 'ontrol de las directrices del costo. 4na empresa puede lograr venta"a competitiva con respecto

a las directrices de costo de las actividades de valor que representan una porci#n importante delos costos totales.



5. 'ontrol de escala. 9ifiere seg0n la actividad de laempresa

8. 'ontrol de )prendiza"e. )dministrar la curva deaprendiza"e, aprender de los competidores

. 'ontrol del Efecto del 4so de 'apacidad

R. 'ontrol de eslabones. Explotar eslabones de costodentro de la cadena de valor. Braba"ar conproveedores y canales para explotar eslabonesverticales

. 'ontrol de interrelaciones. 'ompartir actividadesapropiadas. Bransferir sabidur(a en laadministraci#n de actividades similares

7. 'ontrol de Cntegraci#n. Examinar sistemáticamente

las posibilidades de integraci#n y desintegraci#n

?. 'ontrol de tiempo. 'ompras oportunas en el ciclodel negocio

@. 'ontrol de ol(ticas discrecionales. Cnvertir entecnolog(a. Evitar gastos superfluos

6. 'ontrol de ubicaci#n. Do tomar los factoresinstitucionales como concedidos

5G. 'ontrol de factores institucionales

55. )bastecimiento. $elecci#n de proveedoresapropiados y administraci#n de costos

• *econfiguraci#n de las cadenas de valor. !a reconfiguraci#n puede surgir de varias fuentes por

e"emplo%

o rocesos de producci#n diferentes

o 9iferencia en la automatizaci#n

o Duevos canales de distribuci#n

o 4na nueva materia prima

o Duevos medios de publicidad

o 'ambio de ubicaci#n de las instalaciones

T!am'as en las es"!a"e#ias de lide!a+# de cs".

)lgunos de los errores más comunes cometidos por las empresas al asentar y actuar sobre la posici#n de

costos incluyen%



• oco exclusivo en el costo de las actividades de fabricaci#n

• Cgnorar el abastecimiento

• asar por alto las actividades indirectas o peque:as

• alsa percepci#n de las directrices del costo

An)lisis Es"!a"$#ic de Cs"s

5. Cdentifique la cadena de valor apropiada y as(gnele costos y activos

8. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor

. Cdentifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origende las diferencias en costos con su empresa

R. 9esarrolle una estrategia para lograr una reducci#n de costos controlando los conductores decostos =cost drivers> o remodele su propia cadena de valor

. )seg0rese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciaci#n y si lo hacen que seauna decisi#n consciente de su parte

7. 'ompruebe si las reducciones de costos son sostenibles

Benga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventa"a en costos, necesariamentedebe estar ligada a precisar d#nde se origin# la diferencia en costos.

V.III Ven"a7a en Dife!enciación

9iferenciaci#n, por su parte, implica crear algo que se percibe como 0nico a través de toda una industria.!os enfoques de diferenciaci#n pueden tomar muchas formas% dise:o de una imagen de marca,tecnolog(a, caracter(sticas, servicio al cliente, redes de distribuci#n, u otras dimensiones.

!os productos pueden ser diferentes en variasformas. or e"emplo, Mercedes Ienz poseediferenciaci#n por s( misma en la industriaautomotriz en términos de calidad, &eQlQtt /ackard en instrumentos electr#nicos tienetodos los avances tecnol#gicos, e CIM en laindustria de computadoras se destaca porservicio. Cdealmente, una firma que sigue esaestrategia debe diferenciarse por si misma envarias dimensiones. ')BE*C!!)*, pore"emplo, es notoria por tener igualmente altacalidad en su productos, as( como una red dedistribuidores donde los consumidores puedenobtener fácilmente refacciones y servicio.

El éxito en la diferenciaci#n, crea una posici#n desde la cual la firma puede defenderse por s( misma de



las cinco fuerzas de la competitividad y ganar venta"as superiores industrialmente provechosas. !adiferenciaci#n produce amplios márgenes3 proporciona flexibilidad y es Kpunta de lanzaK de un poderadicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productosalternativos.

.

F,en"es !e'!esen"a"i%as de la dife!enciación en la cadena de %al!.

!as empresas confunden con frecuencia el termino de diferenciaci#n con el de calidad, la diferenciaci#nva más allá de la calidad que t(picamente se asocia al aspecto f(sico del producto. !a estrategias dediferenciaci#n tratan de crear valor para el comprador a través de la cadena de valor.

• ;u(as de exclusividad. 'aracter(sticas del producto, servicios proporcionados, tecnolog(a

empleada, calidad de los insumos, etc.

• Eslabones dentro de la cadena de valor. 'oordinaci#n de actividades eslabonadas

• Eslabones de proveedor. Estrecha coordinaci#n con los proveedores

• Eslabones de canal. 'oordinaci#n con los canales

• Biempo. !a importancia de ser los pioneros o los 0ltimos

• 4bicaci#n

• )prendiza"e y derramas. !a propiedad del aprendiza"e lleva a una diferenciaci#n sostenible

• Cntegraci#n

• Escala

.

Cs" de la Dife!enciación.

!a diferenciaci#n es usualmente costosa y se refle"a en las directrices del costo de las actividades devalor, básicamente en dos formas%

• !o que hace 0nica a una actividad puede impactar las gu(as de costo

•

!as directrices del costo pueden afectar el costo de ser 0nico

.

Ries#s en la dife!enciación.

!as fallas más comunes entre las empresas que buscan diferenciarse entre sus competidores son%

• Exclusividad que no es valiosa

• 9emasiada diferenciaci#n

• 4n precio superior demasiado alto



• Cgnorar la necesidad de se:alar el valor

• Do conocer el costo de la diferenciaci#n

• oco en el producto en lugar de en la cadena de valor completa

• Do reconocer los segmentos del comprador.

.

De"e!minación de la base 'a!a Dife!encia!

5. 9etermine con precisi#n quien es realmente sucomprador

8. Cdentifique la cadena de valor del compradorpara poder evaluar el impacto de las decisionesde su empresa

. 9etermine y "erarquice el criterio de compra desu cliente para conocer el valor que éste leasigna a sus determinaciones

R. Evalué las fuentes actuales y potenciales dediferenciaci#n, determinando cuál de lasactividades de valor están impactado los criteriosde compra de sus clientes

. 9etermine el costo de las fuentes de

diferenciaci#n

7. Estructure la cadena de valor para agregarle elmayor valor en relaci#n con el costo

?. 'ompruebe la sostenibilidad de su estrategia dediferenciaci#n frente a las barreras de entrada yla lealtad de sus clientes

@. *eduzca costos en aquellas actividades que noafecten su estrategia de diferenciaci#n

V.IV Ven"a7a Sb!e Abas"ecimien" Dis"!ib,ción

$e refiere a la atenci#n de un grupo espec(fico de compradores, segmento de l(nea de productos, o áreageográfica. 9onde hay menor costo y las estrategias de diferenciaci#n apuntan al logro exitoso de lasmetas a lo largo de la industria, ba"o una orientaci#n hacia un Knicho de mercadoK angosto o concentrado.!a premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado más efectivamente, que sipretende competir más ampliamente.

!as practicas de abastecimiento tienen un impacto potencialmente mayor en la posici#n de costo quedivide las actividades. Harios posibles cambios en el abastecimiento pueden reducir el costo%

• )"ustar las especificaciones de los insumos comprados de manera que satisfaga las necesidades



con mayor precisi#n

• )umentar el nivel de saldo a través de pol(ticas de compra

• $eleccionar a los proveedores competitivos y dividir compras entre ellos

• Hariar la porci#n de negocio concedido a los proveedores con el tiempo, a fin de no ser cautivos

• $olicitar cotizaciones con nuevos proveedores, para verificar precios y tecnolog(a en el mercado

• )umentar nivel de compras con nivel de entregas en fase

• Iuscar oportunidades de combinar compras con 4nidades de negocios hermanas

•

$eguir el desarrollo tecnol#gico para eliminar o reducir la necesidad de insumos caros donde loscostos unitarios no pueden reducirse.

.

.

V.V. Tecnl#2a.

)l hablar de tecnolog(a nos referimos al uso de técnicas que involucran la aplicaci#n de nuevos avancesde la ciencia pura, es decir, el conocimiento cient(fico del medio ambiente del hombre y sus propiedades,lo cual requiere de la inversi#n de grandes cantidades de capital. $in embargo, a0n las empresas queostentan un liderazgo tecnol#gico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnol#gico ni suponer que

no se pueda copiar una venta"a tecnol#gica.

!a "ecnl#2a afecta la venta"a competitiva si tiene un papel importante para determinar la posici#n enrelaci#n al costo o la diferenciaci#n. !a estrategia tecnol#gica es el enfoque de una empresa para eldesarrollo y uso de la tecnolog(a, trata tres amplios aspectos%

• ue tecnolog(as desarrollar

5. 'ambio tecnol#gico en el producto

8. 'ambio en el proceso tecnol#gic

.

• !iderazgo seguimiento tecnol#gico.

!a elecci#n estratégica entre ser pionero en las innovaciones en cualquier actividad de valor o esperar aque otros lo sean, se basa en tres factores%

a. Mantenimiento de la gu(a tecnol#gica. ;rado al que una empresa puede sostener suventa"a sobre otros competidores en tecnolog(a

b. Henta"as del primer promotor. *eputaci#n, )dquirir de antemano un puesto, costos deintercambio, selecci#n de canales, curva de aprendiza"e propietaria, acceso favorable ainstalaciones, insumos y otros recursos escasos, definici#n de estándares, barreras

institucionales =patentes>, utilidades anticipadas

c. 9esventa"as del primer promotor. 'osto por ser pionero, incertidumbre de demanda,



cambios en las necesidades del comprador, discontinuidades tecnol#gicas, imitaci#n deba"o costo.

• El papel de licencias de tecnolog(as. !as empresas con una tecnolog(a 0nica con frecuencia

requieren licencias o son forzadas a autorizarlas por regulaciones gubernamentales. Muchas

empresas han malbaratado su venta"a competitiva en tecnolog(a al otorgar licencias, por lo cualdeben autorizarse solo ba"o ciertas circunstancias%

a. Cncapacidad de explotar la tecnolog(a. $esgar mercados no disponibles

b. Estandarizar rápidamente la tecnolog(a

c. Mala estructura del sector industrial

d. 'reaci#n de buenos competidores

Tema VI .- INTERRELACI4NES DE LAS UNIDADES DE NE04CI4S.

An"eceden"es

9urante los sesenta, parec(a que la sinergia era una idea agradable, pero raramente ocurr(a en la

practica. En lugar de la sinergia, la respuesta parec(a estar en la descentralizaci#n, en donde los gerentesde las 4ED recibir(an la autoridad y responsabilidad, as( como premios en base a resultados. !adescentralizaci#n se ha percibido como la base de muchas empresas exitosas, se ha reforzado también laidea de la administraci#n de portafolio es esencial para la estrategia corporativa.

$in embargo el concepto de sinergia no eserr#neo su falla se ubico en una incapacidadde comprensi#n e implementaci#n por partede los empresarios.

!os desarrollos econ#micos, tecnol#gicos ycompetitivos están aumentando la venta"a

competitiva a ser ganada por aquellasempresas que pueden identificar y explotarlas interrelaciones entre negocios distintospero relacionados. 9ichas interrelacionesson oportunidades tangibles para reducircostos o aumentar diferenciaci#n en,virtualmente cualquier actividad en la cadenade valor.

Estos desarrollos han hecho la estrategia horizontal que es un con"unto coordinado de metas y pol(ticas através de 4ED distintas pero interrelacionadas.

!a estrategia horizontal es el mecanismo por medio del cual una empresa diversificada aumenta laventa"a competitiva de sus 4ED.



Es un concepto de estrategia de grupo, sector y empresa basada en la venta"a competitiva, no en lasconsideraciones financieras, sin ella no hay un razonamiento convincente para la existencia de unaempresa diversificada, porque hay un poco más de fondo mutuo. !a estrategia horizontal es la esencia dela estrategia corporativa.

9e tal manera que se deben analizar las interrelaciones entre las 4ED, los tipos de interrelaciones%tangibles, intangibles y con el competidor, asimismo la forma como cada interrelaci#n lleva a la venta"acompetitiva.

Im'!"ancia de la Es"!a"e#ia *!i+n"al.

actores que marcan la importancia de la estrategia horizontal y no deben ser ignorados%

!a filosof(a de diversificaci#n esta cambiando. !) 4ED sin relaci#n o con una relaci#n marginal a:adidasdurante las primeras fases de la diversificaci#n se han vendido. !a diversificaci#n es relacionada.

El énfasis ha cambiado del crecimiento a la me"ora de la venta"a competitiva, por lo que se ha hechonecesario coordinar las estrategias de las 4ED para explotar las interrelaciones.

El cambio tecnol#gico esta proliferando las interrelaciones y las hace más accesibles. !a tecnolog(a estaderrumbando barreras entre los sectores industriales y los esta uniendo, particularmente las Becnolog(asde Cnformaci#n =BC>. )umentando con ello en forma compartida las oportunidades de desarrollotecnol#gico, abastecimiento y fabricaci#n de componentes. E"emplo de ello son los sistemas inteligentesque lo mismo se utilizan en aviones, en edificios, casa, oficinas, etc.

$e ha propiciado también 1!a automatizaci#n flexible2en la cual se comparten actividades a lo largo de lasl(neas de las 4ED en donde antes no era posible

hacerlo.

!a BC esta permitiendo el desarrollo de sistemasautomatizados de varios procesos de producci#n,venta y la reestructuraci#n de canales de distribuci#n.

4n aspecto importante es que la BC esta reduciendocostos de forma incre(ble, ya que antes compartiractividades entre 4ED resultaba altamente comple"o,sin embargo esto es cada vez menor hoy en d(a y latendencia es compartir.

)umenta la competencia en muchos puntos. !os competidores en muchos puntos son empresas quecompiten entre s( no solo en una 4ED, sino en varias 4ED relacionadas. or e"emplo, rocter P;amble,Simberly/'lark, $cott aper y Nohnson P Nohnson compiten entre si en diversas combinaciones deproductos de papel de consumo incluyendo pa:ales desechables, toallas de papel, servilletas, papelhigiénico, papel facial.

'omo se ha se:alado son varios factores los que marcan la creciente importancia de la estrategiahorizontal, e implican que la anterior experiencia con la sinergia es una mala gu(a para el futuro. Doobstante muchas empresas no han convertido las interrelaciones potenciales en venta"a competitiva. !asempresas diversificadas deben aprender como administrar las interrelaciones al mismo tiempo en quetienen cada vez más que identificarlas y actuar sobre ellas.



VI. I In"e!!elacines en"!e Unidades de Ne#cis Tan#ibles.

$urgen de las oportunidades de compartir actividades en la cadena de valor entre 4ED relacionadas,debido a la presencia de compradores comunes, canales, tecnolog(as y otros factores. Este tipo deinterrelaci#n lleva a la venta"a competitiva si se reducen costos o se aumenta la diferenciaci#n. $in

embargo el compartir siempre implica costo.

Cm'a!"i! cs"% El compartir tienen el potencial de reducir el costo si el costo de una actividad devalor esta guiado por econom(as de escala, aprendiza"e o el padr#n de uso de capacidades.

Cm'a!"i! dife!enciación% El compartir afecta la diferenciaci#n de dos maneras%

a. )umentar la exclusividad de una actividad. or e"emplo el desarrollo con"unto de productospuede llevar a una me"or compatibilidad entre los productos relacionados. )simismo la escala deaprendiza"e en una actividad puede aumentar indirectamente la exclusividad

b. Ia"ar el costo de diferenciaci#n. ) través del impacto en las gu(as de costo de las actividadesdiferenciadoras. El compartir los desarrollos de productos entre las 4ED puede reducir el costo

de rápidos cambios en modelos, si están su"etos a econom(as a escala

Henta"as de compartir y la posici#n de la 4ED% ue el usuario menor puede permitirle que me"ore suposici#n en el mercado sustancialmente.

Cs"s de Cm'a!"i!1

'osto de coordinaci#n% !a coordinaci#n entre las 4EDimplica costos en términos de tiempo, personal, dinero.

'osto de compromiso% El compartir una actividad requiereque una actividad sea desempe:ada en formaconsistente que puede no ser optima para alguna 4ED. Elcosto de compromiso suele incluir los costos no solo deuna actividades de valor compartida, sino otrasactividades de valor escalonadas. )simismo el costo decompromiso suele diferir entre las 4ED afectadas.

'osto de inflexibilidad% !a inflexibilidad tiene dos formas%=5> la dificultad potencial para responder rápidamente alos competidores. =8> uede levantar barreras de salida.

Iden"ificación de In"e!!elacines Tan#ibles1

A& In"e!!elacines de Me!cadCmplican el compartir actividades de valor primarias implicadas en lograr e interactuar con el comprador,desde log(stica externa a servicio. Existen mayores oportunidades cuando las 4ED tienen compradoresyOo canales comunes, por lo cual compartir la distribuci#n f(sica o los sistemas de procesamiento sonmenos comple"os y se reducen costos.

!os beneficios de las interrelaciones de mercado pueden ser aumentados por los cambios en lasestrategias de las 4ED implicadas que reducen el costo de transacci#n. !a estandarizaci#n de laspracticas de las fuerzas de ventas, reubicaci#n de las marcas para hacer sus imágenes mas compatibles,

o estandarizaci#n de los tiempos de entrega o términos de pago pueden hacer más fácil el compartir.



/& In"e!!elacines de '!d,cciónCmplican compartir actividades de valor como log(stica interna, fabricaci#n de componentes, ensamble,pruebas y funciones indirectas como mantenimiento e infraestructura del lugar. Este tipo de interrelaci#npuede resultar ilusoria cuando se examinan estrechamente las actividades de valor aparentementesimilares. or e"emplo algunos tipos de procesos de manufacturas pueden ser muy diferentes. !asactividades de valor indirectas ofrecen oportunidades atractivas para compartir debido a los costos decompromiso que son frecuentemente ba"os.

El impacto de las interrelaciones de producci#n dependerá de las estrategias de las 4ED implicadas.

C& In"e!!elacines de Abas"ecimien"Cmplican el abastecimiento compartido de los insumos comprados comunes, los cuales están presentescon frecuencia en las empresas diversificadas, en particular si se ve mas allá de las materias primasprincipales y el equipo capital. !os proveedores están cada vez más dispuestos a hacer tratos con baseen proveer las necesidades de las plantas ubicadas en todo el mundo, además de negociar precios querefle"an las necesidades corporativas totales.

D& In"e!!elacines Tecnló#icasCmplican compartir actividades de desarrollo de tecnolog(a en toda la cadena de valor. $e distinguen de

las interrelaciones de producci#n debido a que su impacto esta sobre el costo o exclusividad deldesarrollo de tecnolog(as, mientras que las interrelaciones de producci#n implican compartir actividadesimplicadas en la producci#n real del producto en una base continua.

!as interrelaciones tecnol#gicas verdaderamente importantes son las que implican tecnolog(as para elcosto o diferenciaci#n de los productos o procesos implicados.

E& In"e!!elacines de inf!aes"!,c",!aCncluye actividades como las finanzas, administraci#n legal, contabilidad y la administraci#n de recursoshumanos.

!as interrelaciones en finanzas en particular, han sido consideradas como un importante beneficio paraque la empresa diversificadas a sus 4ED.

!as interrelaciones financieras implican frecuentemente pocos costos de compromiso que pueden sersuperados por cualquier ahorro. Este tipo de interrelaci#n es la más fácil de lograr. !a principal limitaci#nde la venta"a competitiva de las finanzas compartidas es la eficiencia de los mercados de capital.

INTERRELACI4NES DE LAS UNIDADES DE NE04CI4S TAN0I/LES

De clic en la ima#en 'a!a %e! la "abla



VI. II In"e!!elacines de las UEN=s In"an#ibles

!as interrelaciones intangibles llevan a la venta"a competitiva a través de la transferencia de habilidadesentre cadenas de valor separadas.

!a venta"a competitiva se obtiene si las me"or(as en el costo o diferenciaci#n de la 4ED que recibe elconocimiento excede los costos de transferirla. El costo que reside en una 4ED ya ha sido pagado, y porlo tanto el transferirla puede implicar poco costo en comparaci#n con el costo de desarrollo.

4sar el conocimiento para transferirlo implicaraalg0n costo para adaptarlo a las circunstanciasde ella 4ED que lo recibe, dichos costos debenevaluarse contra los beneficios potenciales paradeterminar si una interrelaci#n intangible crearaunza venta"a competitiva.

!as interrelaciones intangibles cobranimportancia en venta"a competitiva cuando latransferencia de conocimientos y habilidadespermite a la 4ED que los recibe el ba"ar costos oaumentar la diferenciaci#n, dando a la 4ED uname"or perspectiva de sus otras gu(as de docto oexclusividad.

!as interrelaciones intangibles importantes en venta"a competitiva son menos comunes de los quepudiese pensarse en primera instancia. $in embargo son tan reales que se han logrado aun incluso en4ED aparentemente no tan similares.

4na de las trampas de las interrelaciones intangibles es la transferencia de conocimientos que en realidadno aportan venta"a competitiva, ya que exceden por mucho el costo de transferencia.

9ebe se:alarse que la transferencia de conocimientos es sub"etiva y que no en pocas ocasiones losbeneficios de hacerla son dif(ciles de comprender por parte de los gerentes al compararse con lasinterrelaciones tangibles.

ara poder obtener beneficios de las interrelaciones intangibles es necesario tener un compromisosostenido y de la existencia de mecanismos formales a través de los cuales la transferencia dehabilidades requerida pueda ser llevada a cabo. 4n panorama organizacional conductivo puede reducir engran forma el costo de transferencia del conocimiento.

In"e!!elacines de cm'e"id!.

Este tipo de interrelaci#n esta presente cuando una empresa real o potencialmente compite con rivalesdiversificados en más de una 4ED.

!a venta"a competitiva de una empresa frente a un competidor de m0ltiples puntos depende en gran partede las interrelaciones que ambos a han logrado.

)un cuando los competidores en m0ltiples puntos no ocurren "untos, con frecuencia lo hacen debido aque tanto las relaciones tangibles como las intangibles llevan a las empresas a seguir rutas dediversificaci#n paralelas, es decir tanto en los sectores industriales locales como en la competenciaglobal.



VI. I Es"!a"e#ias De Di%e!sificación.

!a diversificaci#n basada en interrelaciones es la forma de diversificaci#n con mayor probabilidad de

aumentar venta"a competitiva en los sectores industriales existentes o que lleve a una venta"a competitivasostenible en los nuevos sectores industriales.

a. 9iversificaci#n basada en interrelaciones tangibles.

$e identifican tres tipos amplios de interrelaciones tangibles% mercado, producci#n y tecnolog(a.

4na estrategia de diversificaci#n orientada al mercado trata de vender nuevos productos acompradores comunes, canales o mercados geográficos para poder cosechara los beneficios deeste tipo de interrelaci#n.

4na estrategia de diversificaci#n orientada a la producci#n trata de producir productos similarescon actividades de valor en la producci#n compartidas.

4na estrategia de diversificaci#n orientada a la tecnolog(a trata de desarrollara o entra a nuevossectores industriales con base en tecnolog(as de centro similar, que implican productos vendidosa mercados existentes o nuevos.

b. 9iversificaci#n a través de puntos de ataque

!a diversificaci#n con base en las interrelaciones intangibles no debe ser considerada como unaoportunidad solitaria, sino como un punto de ataque potencial, con el ob"eto de esparcir nuevasoportunidades para la diversificaci#n basada en interrelaciones tangibles.

c. 9iversificaci#n y recursos corporativos.

!os activos corporativos 0nicos de una empresa diversificada son las interrelaciones existentes ypotenciales que residen en las cadenas de valor de sus 4ED. !a diversificaci#n es un medio deampliar el activo de un empresa y sus habilidades al abrir el per(metro de las actividades de valor en el que participa.

Im'!"ancia de las in"e!!elacines.

!a mayor(a de las empresas diversificadas importantes tienen 4ED descentralizadas con responsabilidadde utilidades, abarcando el principio de autonom(a.

$in embargo la descentralizaci#n descontrolada mina lapersecuci#n de las interrelaciones al alentar a losgerentes de las 4ED a perseguir estrategias quemaximizan el desempe:o de la 4ED y no de lacorporaci#n. )demes las técnicas de planeaci#n deportafolio han reforzado el punto de vista de las 4EDcomo generadores o usuarios de efectivo sin conexi#n3asimismo planes de incentivos y pol(ticas para latransferencia de precios. !as dificultades organizacionalescuyo fin es lograr aun las interrelaciones claramentebenéficas es tal vez la 0nica raz#n más importante por laque muchos gerentes han rechazado el concepto desinergia.

!a mayor(a de las empresas diversificadas emplean sistemas de planeaci#n estratégica verticales. !as4ED preparan los planes estratégicos y los env(an a la administraci#n superior para ser aprobados,cuando hay interrelaciones importantes , debe sopreponerse un componente horizontal en el proceso de



planeaci#n estratégica vertical para hacer la planificaci#n realmente significativa.

Existen varios enfoques posibles para introducir una dimensi#n horizontal en la planeaci#n estratégica%

K los e"ecutivos de un grupo o sector pueden recibir responsabilidad por la estrategia horizontal y el

contenido del plan del grupo debe concentrarse en interrelaciones.

BK ):adir una secci#n de interrelaciones a los planes de las 4ED a fin de identificar las interrelaciones quetiene con otras 4ED dentro y fuera del grupo y que desarrolle planes de acci#n para explotar lasimportantes.

El sistema 'I ='orporate Iusiness lann>, los planes estratégicos son preparados por separado paralas inversiones o programas cr(ticos que pasan a través de las l(neas de las 4ED implicadas en unainterrelaci#n a cumplir y acordar en un plan estratégico para tratar con él a largo plazo. Este sistema enefecto requiere de un plan especial para los aspectos horizontales importantes.

Dinguna 4ED tendrá la perspectiva para identif icar todas las interrelaciones o desarrollará planes paralograrlas.

rocedimientos horizontales. !as interrelaciones se facilitan por la presencia de procedimientos quegobiernan las actividades cruzadas de las unidades de negocios. Muchas empresas tienen pol(ticas detransferencias de precios, y algunas empresas tienen pol(ticas que gobiernan las compras internas contralas externas y relativamente pocas empresas tienen gu(as para aspectos como ingresos o costoscompartidos en proyectos con"untos, o procedimientos de presupuestos de capital en los proyectoscon"untos.

!as gu(as generales pueden facilitar enormemente las interrelaciones, limitando los incentivos para quelas 4ED busquen coaliciones externas o que eviten las interrelaciones internas.

!as reglas de transferencia de precios y de compra refle"an una mala comprensi#n de las interrelaciones.!as reglas de transferencia de precios simples basadas en precios de mercado, tratan a las 4ED comoentidades independientes en la cercana relaci#n entre ellas.

!as interrelaciones implican que la transferencia de precios y otras decisiones deben estar dise:adaspara me"orar la posici#n general de la empresa y no los resultados financieros de las 4ED individuales.

!as 4ED que transfieren al costo, por e"emplo, no deben ser mantenidas en los ob"etivos de utilidad de laempresa.

Cncentivos horizontales. !a empresa puede ganar de las interrelaciones y debe recompensar a las 4ED ygerentes de grupo por lograrlas en lugar de alentarlas a concentrarse en resultados individuales. Bambiénes necesario quitar cualquier sesgo en las mediciones que favorezca a las inversiones externas eindependientes en lugar de los esfuerzos con"untos con otras 4ED.

!os planes de compensaci#n enfatizan el desempe:o del grupo o corporaci#n3 el atar la compensaci#n0nicamente a los resultados de la 4ED refle"a un punto de vista simplista para la motivaci#n.

)hora bien la medida de desempe:o debe diferir para cada unidad. T refle"ar un prop#sito corporativomayor.

Cas @a'ón.



El primer reto "aponés, costos ba"os de mano deobra, ha sido reemplazado por el segundo reto "aponés de calidad y productividad. Bal vez lasinterrelaciones surgirán como las siguientefuente "aponesa de venta"a competitiva,acoplada con una creciente capacidad deinnovar.

)l hacerse las interrelaciones cada vez mascriticas para la venta"a competitiva, estasempresas pueden servir como modelos paraempresas atoradas en la tradici#n de autonom(aextrema y diversificaci#n a través de laadquisici#n tan caracter(stica de la industrianorteamericana.

Una n,e%a f!ma !#ani+acinal.

!os principios que basan la organizaci#n horizontal implican una nueva forma organizacional para lasempresas diversificadas. El concepto de descentralizaci#n ha revolucionado la forma en que sonadministradas las empresas diversificadas, trayendo con ellos una amplia gama de practicas yesperanzas administrativas. Muchas compa:(as lideres han hecho exitosamente la transici#n hacia ladescentralizaci#n.

!as empresas diversificadas deben sufrir una mayor evoluci#n organizacional si se quiere que respondana la competencia de hoy. 9ebido a la importancia de las interrelaciones, existe una creciente necesidadpor una nueva forma de organizacional que reconozca tanto las dimensiones verticales comohorizontales. !a descentralizaci#n de empresas diversificadas es todav(a una necesidad, pero debe sercubierta con mecanismos para lograr las interrelaciones importantes.

El balance entre las dimensiones vertical =descentralizaci#n> y horizontal en la organizaci#n de unempresa diversificada está siempre cambiando, y el ideal es tal vez un cambio constante del balancecomo la necesidad de enfatizar diferentes cambios en las actividades, un balance que combinaimportantes elementos de vertical y horizontal será cada vez más necesario y debe refle"ar diferentesinterrelaciones de 4DE.

!a diversidad no implica la ausencia de interrelaciones. !as 4DE pueden ser distintas y beneficiarse de ladescentralizaci#n, estando eslabonadas por interrelaciones. &eQlett/ackard ha recombinado variasdivisiones implicadas en el dise:o y fabricaci#n de las ' y los productos relacionados. Estas divisionesproced(an independientemente pero carec(an de las econom(as de escala y la coordinaci#n cruzada deproductos para montar un ataque concentrado en CIM y )pple.

Tema VII .- SE0MENTACI;N ESTRAT0ICA DEL MERCAD4.



4n mercado está formado por todos los clientes potenciales quecomparten una necesidad o deseo espec(fico y que podr(an estardispuestos a participar de un intercambio que satisfaga esanecesidad o deseo.

En Marketing los vendedores constituyen la industria y loscompradores el mercado. En Marketing se habla del mercado total,potencial, disponible, meta y por el que se penetra. Estos mercadosdeben cuantificarse con el fin de medir la demanda.

Me!cad ""al.Es el con"unto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.

Tama del me!cad.Es el n0mero de compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en particular.

Me!cad '"encial.Es el con"unto de clientes que manifiesta un grado suficiente de interés en una determinada oferta delmercado.

Me!cad dis'nible.Es el con"unto de consumidores que tiene interés, ingresos y acceso a una oferta de mercadoespec(fica.

Me!cad dis'nible calificad.Es el con"unto de consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y cualidades que concuerdan con laoferta de mercado en particular.

Me!cad me"a.

Es la parte del mercado disponible calificado que la empresa decidi# servir. *ecuerde que la empresadebe escoger las necesidades del cliente que ha de satisfacer y las que no. Boda organizaci#n tiene uncon"unto finito de recursos y capacidades y, por lo tanto, solo puede atender a cierto grupo de clientes ysatisfacer una serie limitada de necesidades. 4na decisi#n fundamental es seleccionar el mercadometa.

Me!cad en el 6,e se 'ene"!a.Es el con"unto de consumidores que ya ha comprado el producto.

Medición de la demanda.!a empresa debe seleccionar entre numerosas oportunidades de marketing las más atractivas. orconsiguiente debe evaluarlas cuidadosamente para poder elegir sus mercados meta.

!a empresa debe medir y pronosticar el tama:o, el crecimiento y la utilidad potencial de varias

oportunidades de marketing. 'uando usted ha seleccionado su mercado meta, necesita prepararproyecciones de demanda y es cuando en la empresa se habla de pron#sticos, estimaciones,proyecciones, metas y cuotas de ventas.

!os conceptos principales en la medici#n de la demanda son%

Demanda ""al del me!cad.!a demanda total del mercado para un producto es el volumen total que adquirir(a un grupo de clientesdefinido, en un área geográfica definida, dentro de un per(odo definido, en un ambiente de marketingdefinido, ba"o un programa de marketing definido.

P!nós"ic del me!cad.Es la demanda de mercado que corresponde a un determinado nivel de gasto en marketing en la

industria.



Me!cad '"encial.Es el l(mite al que se aproxima la demanda del mercado a medida que los gastos de marketing en laindustria se aproximan al infinito para un entorno de marketing en particular =por e"emplo, un per(odo derecesi#n o de prosperidad>.

Demanda de la em'!esa.Es la participaci#n de la empresa en la demanda del mercado y que dependerá de la forma como seanpercibidos sus productos, servicios, precios, comunicaciones y distribuci#n, en comparaci#n con laoferta de la competencia.

P!nós"ic de %en"as de la em'!esa.Es el nivel esperado de ventas de la empresa con base en su plan de marketing y en el entorno demarketing esperado.

P!es,',es" de %en"as.Es un cálculo prudente del volumen de ventas esperado y que se utiliza principalmente para tomardecisiones de compras, producci#n y flu"os de efectivo. !os presupuestos de ventas son generalmenteun poco más ba"os que el pron#stico de ventas de la empresa.

C,"a de %en"as.Es la meta de ventas para un l(nea de productos, una divisi#n de una empresa o un vendedor. Es uninstrumento administrativo para estimular el esfuerzo de ventas.

P"encial de %en"as de la em'!esa.Es el l(mite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta aumenta sus esfuerzos demarketing en relaci#n con sus competidores. Este potencial es menor que el mercado potencial noimporta que los gastos de marketing de la empresa aumenten de manera considerable en relaci#n conla competencia.

Ac"!es del Me!cad.!os actores que participan en el escenario del mercado son cuatro y se les conoce con la denominaci#nde las cuatros 'Ls%

Cm'a2a.!a organizaci#n protagonista, la cual puede ser una <D;, una entidad del Estado o una empresa deeconom(a de libre mercado.

Cns,mid!es.!as personas que utilizan, compran o influyen en la compra de nuestro producto o servicio.

Canales de Dis"!ib,ción. ) través de los cuales el producto llega a los consumidores.

Cm'e"id!es.<tras organizaciones dedicadas a satisfacer las mismas necesidades de los consumidores.

Selección del Me!cad



'onsiste en escoger las necesidades del cliente que se han de satisfacer y las que no. !asorganizaciones tienen recursos finitos y por consiguiente no pueden satisfacer ni a todos los clientes nien todo. El término mercado se refiere a personas =naturales o "ur(dicas> que buscan productos en unadeterminada categor(a de producto.

ara que un grupo de personas constituya un mercado deben cumplirse los siguientes requisitos%

• !as personas deben tener necesidades de un determinado producto dentro de una categor(a

de producto

• !as personas del grupo deben tener la capacidad para comprar el producto. !as personas del

grupo deben estar dispuestas a usar su poder adquisitivo

• !as personas del grupo deben tener la autoridad para decidir la compra de los productos

espec(ficos.

VII. I Se#men"ación de me!cad

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan más entre s( enrelaci#n con algunos o alg0n criterio razonable. !os mercados se pueden segmentar de acuerdo convarias dimensiones%

Dem#!af2aEl mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad, ingresos, educaci#n,etnias, religi#n y nacionalidad. !o más com0n es segmentar un mercado combinando dos o másvariables demográficas.

0e#!af2a!os mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como pa(ses, regiones, departamentos,municipios, ciudades, comunas, barrios. 9ebe tenerse en cuenta que algunos productos son sensibles ala cultura de una naci#n, pueblo o regi#n.

Psic#!af2aEl mercado se divide en diferentes grupos con base en caracter(sticas de los compradores tales comoclase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de la persona hacia si misma, hacia sutraba"o, la familia, creencias y valores. !a segmentaci#n por actitudes se la conoce como segmentaci#nconductual y es considerada por algunos mercad#logos como la me"or opci#n para iniciar lasegmentaci#n de un mercado.

Pa"!nes De U"ili+ación Del P!d,c".

$e refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que éste enca"a en susprocesos de percepci#n de sus necesidades y deseos.

Ca"e#!2a De Clien"es.!os mercados pueden dividirse de acuerdo al tama:o de las cuentas y éstas seg0n sean del sectorgubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificaci#n el proceso de decisi#n de compratiene caracter(sticas diferentes y está determinado por distintas reglas, normas y sistemas deevaluaci#n, y también por distintos niveles de especializaci#n en la compra.

!as anteriores variables de segmentaci#n están orientadas hacia los mercados de consumo. $inembargo, los mercados industriales pueden segmentarse utilizando también estas variables perotambién otra muy importante como es la segmentaci#n por enfoque de nido.



Se#men"ación P! Enf6,e De Nid.

$e le llama de nido porque es una estructura de criterios que se va construyendo de afuera haciaadentro. Estos criterios son factores demográficos, variables operativas tales como tama:o de la cuenta,necesidad de servicios y de tecnolog(a3 enfoques de compra del cliente como son las estructuras de

poder en la empresa, criterios y pol(ticas de compras3 factores $ituacionales como la urgencia, eltama:o del pedido y la aplicaci#n espec(fica del producto. En el n0cleo del nido estarán lascaracter(sticas personales del comprador como son su actitud hacia el riesgo, lealtad hacia el proveedor y seme"anzas entre vendedor y comprador.

Selección de me!cad me"a

&oy en d(a, las empresas encuentran cada vez menos rentable hacer marketing masivo o hacerlobasado en la variedad del producto. !os mercados masivos se están fraccionando en cientos demicromercados donde se encontrarán grupos con diferentes estilos de vida que buscan diversosproductos en distintos canales de distribuci#n y que están expuestos a m0ltiples canales decomunicaci#n.

Es por esto que las empresas adoptan cada vez más elconcepto de seleccionar mercados meta. )qu( ustedanalizará los perfiles de los segmentos del mercado,escogerá los más relevantes y se fi"ará como meta unoo más de estos segmentos y desarrollará productos yprogramas de marketing a la medida de cadasegmento seleccionado.

El hacer marketing de metas significa que se estaavanzando hacia el micromarketing donde losprogramas de marketing se dise:an y e"ecutan para

cubrir las necesidades y deseos de grupos espec(ficosde clientes en una base de marketing local = por áreageográfica, por cadena de almacenes, por almacén >.

!a selecci#n del mercado meta implica la evaluaci#n del atractivo que ofrece cada uno de lossegmentos de mercado y la selecci#n de uno o más en los cuales penetrar. !a mayor parte de lascompa:(as penetran en un mercado atendiendo a un solo segmento y, si tiene éxito, le a:aden otros.!as compa:(as grandes, por su parte, suelen tratar de cubrir todo el mercado.

Ls cns,mid!es me"a

4n buen marketing requiere de un análisis cuidadoso de los clientes. El producto que se va a ofrecerpuede dirigirse al consumidor final o a clientes industriales. $i el producto va destinado al consumidorfinal, entonces estamos hablando de un producto de consumo masivo3 en caso contrario, el producto esun bien intermedio, insumo o producto industrial. Este proceso tiene tres etapas% segmentaci#n delmercado, selecci#n del mercado meta y posicionamiento en el mercado.

Tema VIII .- ESTRATE0IAS DE MERCAD4 C4N ENF4UE.



VIII. I C!ea! ,na Dife!encia.

9espués de investigar y seleccionar el mercado meta, se debe pensar en c#mo diferenciar para esemercado la oferta de su empresa. En un art(culo que Bheodore !evitt escribi# para la &arvard Iusiness*evieQ y que hoy es un clásico de Marketing, dec(a%

5Ls '!d,c"s #en$!ics n e9is"en5. Bodos los bienesy servicios son diferenciables. )unque suele pensarse queesto es más cierto en el caso de los bienes de consumoque en el de otros productos y servicios industriales, enrealidad es todo lo contrario.

En el mercado hay diferenciaci#n por todas partes. tratanconstantemente de diferenciar sus ofertas de las de losdemás. Esto es cierto a0n en el caso de quienes produceny comercializan metales primarios, granos, sustanciasqu(micas, productos de plástico y dinero.

=El éxito en el Marketing a través de la diferenciaci#n decualquier cosa, &arvard Iusiness *evieQ Do. @G5G? >.

!as empresas tienen cuatro dimensiones básicas para diferenciar su oferta de mercado%

P!d,c" ='aracter(sticas, calidad, durabilidad, seguridad, estilo, dise:o, funcionalidad>

Se!%icis =Entrega, Cnstalaci#n, capacitaci#n, asesor(a, reparaciones>

Rec,!ss *,mans ='redibilidad, competencia, cortes(a, comunicaci#n, prontitud>

Ima#en =Cdentidad, s(mbolos, medios, ambiente, causas, actividades >

!as empresas pueden utilizar al menos dos enfoques que se complementan entre s( para identif icarconstantemente nuevos aspectos de diferenciaci#n y tener la capacidad de generar estrategiasbasándose en un principio muy simple% Usted debe ofrecerle a sus clientes algo que valoren y quela competencia no tenga. Esto es diferenciaci#n.

VIII. II Resl%e! Cn"!adiccines del Me!cad.

En los mercados se han venido experimentando una serie de cambios notables en los 0ltimos veintea:os, particularmente. )s( hemos visto c#mo un buen numero de pa(ses europeos se han integradohasta el punto de acordar una moneda 0nica3 otras naciones se han integrado en bloques comercialesque significan muchos millones de d#lares para las grandes empresas, o bien, la situaci#n contraria%como la desintegraci#n del bloque socialista y de la 4ni#n $oviética para reconfigurar la geograf(a y lossistemas econ#micos en Europa, propiamente.



rente a este entorno cambiante, el consumo ha experimentadomodificaciones importantes, determinado por las necesidades deexpansi#n del capital, el consumo es una actividad social de una crecienteproblemática, puesto que hoy en las sociedades modernas el consumo noes la simple utilizaci#n de medios de vida para la satisfacci#n denecesidades elementales de supervivencia como alimentarse, vestirse oprotegerse. El consumo es una actividad de comunicaci#n,homogeneizaci#n y diferenciaci#n en una estructura caracterizada pordesigualdades, diferencias y contradicciones pol(ticas, econ#micas ysociales. Más a0n, la globalizaci#n ha implicado exportar desde lametr#poli un modelo que ya supera la homogeneizaci#n al reordenar, sinsuprimir, las diferencias. 9e fuera no s#lo llegan mercanc(as sino modelosculturales y de consumo.

!os mercad#logos ubican al consumo como una decisi#n personal, en ésta la compra es resultado deuna decisi#n individual en la que el cliente realiza un análisis más o menos l#gico para optar entreaquellos bienes yOo servicios que satisfacen sus necesidades y anhelos. Es el cliente el que decide quese produce y que se consume.

Hinculados a la racionalidad econ#mica del capital, el consumo ha desarrollado una carga valorativapara dinamizar el mercado, un e"emplo de ello es el mercado de bienes y servicios dirigido a lacomunidad homosexual, el cual actualmente es uno de los de mayor (ndice de crecimiento.

El fen#meno tiene una explicaci#n fundamentalmente econ#mica, que ha impulsado la modificaci#n enlos valores tradicionales, en los que se empieza a ver en la homosexualidad un campo fértil para laexplotaci#n comercial y, en consecuencia, susceptible de ser tolerada. Este es un momento detransici#n sin duda y se encuentra vinculado con los fen#menos econ#micos que se viven a nivel global.

VIII. III An)lisis de la Cadena de Cns,m.

)qu( debe registrar la experiencia total de los clientes con el producto o servicio. El primer paso en éstadirecci#n es formar grupos con toda la gente de su empresa que tenga contacto personal o telef#nicocon sus clientes. Estos grupos le ayudarán a identificar en sus mercados meta todos los pasos quesiguen los clientes desde el momento en que tuvieron consciencia de su producto hasta cuandodiscontinuaron su uso.

• +'#mo perciben las personas la necesidad de producto o servicio-

• +'#mo encuentran los clientes sus ofertas-

• +'#mo realizan los clientes su selecci#n final-

• +'#mo piden y adquieren los clientes sus productos o servicios-

• +'#mo se distribuyen sus productos o servicios-

• +ué sucede cuando su producto o servicio es entregado-

• +'uando el cliente realmente usa el producto-

• +'#mo se instala su producto-

• +'#mo pagan los clientes por su producto o servicio-



• +'#mo se almacenan sus productos-

• +'#mo se transportan sus productos-

• +ué usos reales le están dando los clientes a sus productos o servicios-

• +En qué aspectos o t#picos sus clientes necesitan ayuda cuando utilizan sus productos-

• +'#mo es la pol(tica de devoluciones o cambios-

• +'#mo es el servicio de reparaci#n y mantenimiento de sus productos-

• +ué sucede cuando su producto es desechado o de"ado de usar-

An)lisis de la E9'e!iencia del Clien"e.

!as interacciones de los clientes con personas, lugares, circunstancias o actividades, determinarán lossentimientos de los clientes hacia su producto o servicio en cada eslab#n de la cadena de consumo. Enesencia este enfoque no es otra cosa que preguntarse% ué, d#nde, quién, cuándo y c#mo, refiriéndosea cada eslab#n de la cadena de consumo. *eunir a un grupo de personas de su empresa e inicie unaruta con cualquiera de éstas preguntas y efect0e una lluvia de ideas hasta que estas se agoten.Evaluarlas y elegir aquellas que brinden mayores oportunidades de diferenciaci#n.

VIII. IV Canales de Ven"a *2b!ids.

4'!",nidades 'a!a desa!!lla! canales de %en"a

!os canales de venta representan entre el 5U y el RGU del precio minorista que se paga por unproducto. Es por éste motivo que d(a a d(a las empresas dan cada vez mayor importancia a me"orar elrendimiento de sus canales.

Do es fácil individualizar y valorizar canales emergentes. $in embargo los adelantos tecnol#gicos queocurren d(a a d(a aceleran su evoluci#n.

El tremendo avance de Cnternet está logrando pasar por alto los canales tradicionales. $upermercados,venta de electrodomésticos, libros, discos la serie es casi interminable.

$in embargo, de la gran cantidad de sitios que nacen d(aserán pocos los que tengan larga vida. El permanentesurgimiento de nuevos canales brinda una excelenteoportunidad a las empresas para ba"ar sus costos.

Do es fácil detectar a un usuario final insatisfecho, ya quemuchas veces no es KEl problemaK una empresa enparticular, sino todo un sistema. 'uentan que Michael 9ellfund# 9ell 'omputer después de tratar de comprar equiposa proveedores que sab(an menos de computaci#n que él.$u frustraci#n lo llev# a crear un canal directo quepermitiera a los consumidores obtener v(a telef#nicainformaci#n sobre sus productos de boca de un empleadotécnico en lugar de un vendedor.



Canales n e9'l!ads3 inci'ien"es deficien"emen"e e9'l!ads.

+ue podemos hacer, por e"emplo por Cnternet- +'omo una compa:(a de seguros puede aumentar sus

ventas, sin depender de los productores-+ < que canales no tradicionales pueden utilizar esosproductores asesores-

HEs"a bien c,bie!" el me!cadJ

!os canales tienden a prestar servicios a segmentos bien diferenciados del mercado. Esto hace que unaempresa que no participa de un canal puede perder el segmento que atiende.

!a formaci#n de canales independientes, el uso de la tercerizaci#n a empresas especializadas es unsegmento de venta que avanza en forma segura.

Es",dia! la cm'e"encia.

El benchmarking es cada d(a más utilizado, al igual que contratar compa:(as especializadas que hacenestudios sobre costos competitivos.

erder de vista la competencia, atrasarse en el uso de canales correctos puede ser en ésta época decambio una forma de desaparecer.

Dis"!ib,id!es e9i"ss3 6,e n cncen las lees de 5Ca,sa efec"5

!a empresa puede estar tercerizando con éxito sus canales de venta. &oy están felices con susresultados. 'ostos variables y ventas constantes. El no actuar hoy, será la causa para un efecto nefastoen el futuro.

!a empresa actual tiene que mirar d(a a d(a que es lo que hace y piensa sobre el futuro el distribuidorcontratado. $u ca(da puede ser la ca(da de nuestra empresa.

Iden"ifica! cm se sien"e mas sa"isfec el cns,mid!.

Muchas empresas tienden a K$uponerK como se siente el consumidor, en lugar de investigar el K'omose sienteK. El suponer es una creencia. !a creencia es un hecho que nosotros creemos real, pero que

está s#lo en nuestra mente.

inalmente recordar que d(a a d(a muchos clientes están dispuestos a tener un menor nivel de servicio,a cambio de un precio mas ba"o, si es que la venta telef#nica o Cnternet as( lo permite. El menor costoque este tipo de venta posee, debe ser trasladado en alguna proporci#n al cliente final.



Tema I .- MAR8ETIN0 RELACI4NAL.

An"eceden"es

El nuevo escenario que se está desarrollando la competencia se centraen luchar por cada cliente individualmente. El valor más importante eindispensable de toda empresa es su clientela y no el producto quevende ni el servicio que este presta. El 0nico valor irremplazable de la

empresa es el cliente y la relaci#n que con él mantiene. 'onocer losclientes, relacionarse, fidelizarlos y crecer con ellos es de a 8G vecesmás rentable, dependiendo del sector, que ir en busca de nuevosclientes. T asegurar su fidelidad es la f#rmula más s#lida y pragmáticapara proyectar el crecimiento.

I. I Cm cn%e!"i! clien"es en scis.

En esta era de la orientaci#n al cliente, nacen técnicas y métodos para la práctica% c#mo un vendedorpuede estar más cerca de sus clientes, conocer y recordar todo lo que le ata:e, atender susnecesidades sin olvidos.

En Marketing relacional la empresa intenta relacionarse con K'ada clienteK =con sus caracter(sticaspersonales, sus gustos y deseos> en lugar de con KEl mercadoK =algo mas indefinido e impersonal>, loque algunas consultoras llaman KEl mercado de unoK.

&ay que intentar pasar de K!a cultura del productoK a la K'ulturadel clienteK. Esto significa gestionar de tal forma que losempleados puedan asumir un papel activo para satisfacer a losclientes y no limitarse a ser meros seguidores de lasinstrucciones y controles de sus "efes.

!os verdaderos cambios vienen por la me"ora de los procesos,

eliminando aquello que KDo a:ade valorK para el cliente. Do sevenden productos, ni servicios, ni siquiera beneficios. < sevende KHalorK para el cliente o no se vende nada.

El reto consiste en implementar modelos de gesti#n que generenel KHalor a:adidoK necesario para transformar los recursostécnicos y humanos en servicios para el cliente y beneficios paraal empresa.

El mercado de masa se ha fragmentado en una masa de mercados. !os consumidores de hoy quierenser considerados como individuos y no como elementos de una masa homogénea. Este cambiofundamental esta desencadenando una revoluci#n en la funci#n de marketing y obligando a sus

responsables a desplazar su centro de interés de la promoci#n de las transacciones al establecimientode relaciones. 9ado que el marketing relacional permite adaptar los esfuerzos de marketing a lasnecesidades y al comportamiento de segmentos de consumidores bien definidos, puede me"orar de



manera notable la productividad, que es uno de los puntos débiles del marketing de masa tradicional. Esun proceso a largo plazo, pero, para un numero cada mayor de industrias, el marketing relacional es unacondici#n previa para un crecimiento rentable.

I. II Leal"ad del clien"e.

Es"!a"e#ias.

!os básicos para lograr la lealtad del 'liente% en esencia son%

4n 'liente es fiel a una marca o a una empresa si el valor que ésta le ofrece a cambio del esfuerzo=monetario y no monetario> que realiza para K'omprarK es superior al resto de ofertas que ese 'lienterecibe del mercado. Esa diferencia se consigue ofreciendo un producto de calidad a un preciocompetitivo y creando v(nculos emocionales con el 'liente que incluyen el servicio, la confianza, lospeque:os detalles y las relaciones personales. Do es una mera cuesti#n de competir por precio opromociones ni de comprar su lealtad a través de un programa de recompensas.

Esta dinámica redunda en un dramático descenso de los márgenes y, en muchas ocasiones, de lacalidad de servicio ofrecida. $e está educando al 'liente a ser sensible al precio.

!as posibilidades son impresionantes% 'onocimientos de la base de 'lientes, de sus gustos, susnecesidades, sus reacciones a diferentes acciones de marketing, detecci#n de acciones de lacompetencia, seguimiento de lanzamientos y campa:as publicitarias.

!a lealtad requiere no s#lo el uso de métodos y herramientas sino también una fuerte voluntad por partede la empresa de tornarse decididamente hacia el cliente.El indicador clave del servicio al cliente es la tasa de pérdida de clientes. or lo tanto, se puede

entender el interés estratégico de una pol(tica de lealtad.

Bodo cliente que se pierde se lleva consigo un beneficio potencial que la empresa no podrá ya obtener.or lo contrario, un cliente fiel representa%

O.- 4na ligera inversi#n comercial =menos publicidad y menos costes>.

BO.- 4na compra media mayor.

O.- 4n aumento del margen de beneficio, porque los clientes fieles aceptan mayores precios.

>O.- 4na estupenda herramienta de promoci#n, ya que el cliente fiel es un cliente satisfecho del servicioy productos ofrecidos, lo cual comentará a más consumidores.

O.- or 0ltimo, conservar un cliente resulta de a veces menos caro que conquistar uno nuevo enprospecci#n. ero +c#mo conservar los clientes cuando la competencia es cada vez más feroz-

Las Es"!a"e#ias 'a!a la leal"ad de ls clien"es.

Existen dos enfoques considerados por las empresas de distribuci#n%

!a Estrategia de 9efensa%

'onsiste en reducir los posibles motivos de descontento del consumidor. $e basa en la me"ora de la

calidad de los servicios y de los productos. !a mayor(a de las empresas de distribuci#n han creadodestacados servicios al consumidor que intentan resolver los litigios y también prevenirlos facilitando oincluso solicitando las reclamaciones y con ello hacer responsable al personal de contacto.



La Es"!a"e#ia 4fensi%a1

$e inspira en lo que *ichard 'ross llama el K'ostumerbondingK que consiste no s#lo en satisfacer al cliente sinoademás ligarlo a la empresa. Brata de que exista una fuerterelaci#n entre el cliente y la empresa, haciendo sentir alcliente especial frente al resto de meros consumidores,transmitiéndole el sentimiento de pertenecer a unacomunidad. or e"emplo, alguna cadena de tiendas ofrecen asus clientes la oportunidad de poseer su tar"eta privada quepermite acceder al cliente al rango de cliente privilegiado%ca"as reservadas, promociones exclusivas, crédito para suscompras.

H Cóm cnse#,i!lJ

9os condiciones resultan necesarias para tener éxito en lalealtad de clientes%

4na voluntad y un compromiso total de los responsables de laempresa de me"orar la calidad de sus servicios y productos% )demás la totalidad del personal de una empresa debe sercapaz de informar al cliente y aconse"arle y esto requiere unabuena formaci#n.

Se! ca'a+ de dife!encia! clien"es.

9ebe realizarse un análisis de la cartera de clientes para pasar del marketing de producto a la estrategiade relaci#n. !a empresa debe anticiparse a las expectativas de los consumidores, y para ello necesitareconocerlos y diferenciarlos. &ay que detectar a los clientes estratégicos, que no son solamenteaquellos que mayor volumen de compras realizan, sino también los que pueden arrastrar a mucha gentedetrás y que puedan desestabilizar a la competencia.

Es"!a"e#ias 'a!a c!ea! Leal"ad 1

5. $ervicio más rápido

8. $ervicio extraordinario

. ;arant(as extraordinarias

R. 'apacitaci#n y consultor(a

. $oftQareOhardQare

7. *ecreaci#nOregalos

?. )dministrando la comple"idad del cliente

@. rogramas de premios por frecuencia



6. rogramas de miembros clubes

I. III Val! del Clien"e. Ren"abilidad.

En este nuevo entorno que responde a la demanda, los negocios punteros miden el éxito en términos departicipaci#n dentro del portafolio / porcenta"e del gasto total del cliente / y porcenta"e del valor actualdel consumidor. En este sentido, las compa:(as más innovadoras están replanteándose las relacionescon sus clientes, con el fin de determinar con qué tanto por ciento contribuye cada cliente al beneficioglobal.

El siguiente paso l#gico para estos negocios es hacer un análisis de sus principios econ#micosbasándose en el valor total de sus clientes a lo largo de su ciclo de vida.

!os puntos principales en el análisis del valor del cliente son% identificar los principales atributos que elcliente valora3 evaluar la importancia cuantitativa de los atributos que ofrezca el producto o servicio3evaluar el desempe:o de la empresa y el de la competencia en los diferentes valores del consumidor,

contra su (ndice de importancia3 examinar la manera en que un segmento espec(fico de consumidoresclasifican el desempe:o de la empresa contra un competidor espec(fico de importancia, sobre la basede atributo por atributo.

Elevado conocimiento del 'lienteOCndividualizaci#nde la experiencia del cliente / ob"etivo.

!as compa:(as que usan este modelo tienen unconocimiento profundo del consumidor,permitiéndoles el desarrollo de productos hechos ala medida y entregándolos a los ob"etivospreviamente decididos.

Ia"o 'onocimiento del consumidorO)ltaindividualizaci#n de la experiencia en 'onsumidorob"etivo.

En este modelo, la compa:(a no dispone de muchos datos sobre un cliente espec(fico, pero posee unamplio conocimiento sobre grupos de clientes segmentados por perfiles. Esto le permite dise:ar yprestar un extraordinario servicio. El ob"etivo de dichas compa:(as es crear productos y serviciosagrupados respondiendo a necesidades espec(ficas del cliente, agregando a un producto excelente, unexcelente servicio.

'onocimiento medio del clienteO individualizaci#n media de la experiencia del cliente ob"etivo.

)qu(, las compa:(as tienen un conocimiento más profundo del cliente, que utilizan para responder a susnecesidades3 esto involucra bases de productos propios y a"enos. !a propuesta de valor es redefinidacontinuamente, basándose en la evoluci#n de las prioridades del cliente. 'uanto más se focalize haciael consumidor, mayor amplitud alcanzará el abanico de categor(as de sus necesidades. !a aseguradora4$)) ha desarrollado una propuesta de valor 0nica transformándose de compa:(a aseguradora deautom#viles en compa:(a que ofrece multitud de productos.

Cm'!ende! cm'le"amen"e el %al! del clien"e a lle%ad a a,men"a! la !en"abilidad de lsne#cis.



I. IV Val! de ,n ne#ci. F!m,la 'a!a la !en"abilidad.

Ren"abilidad

!ealtad del clienteO

$atisfacci#n del clienteO

Halor del 'lienteO

Cmpulsores de Halor del 'liente

Im',ls!es de Val! del Clien"e1

CPCS/A

-----------------------------C

9onde%

CP V 'alidad del producto

CS V 'alidad del $ervicio

/A V Ieneficios )dicionales

C V 'osto



Tema .- SQPER SERVICI4.

. I Uss

Do puede hablarse de la problemática de los nuevos productos sin ubicarla en un contexto y unafilosof(a de marketing que nos permitan comprender cabalmente qué es lo que hacen las empresas, ya

que muchas todav(a piensan que su actividad es %ende! '!d,c"s =tangibles o intangibles>, por ello seesmeran mucho en ofrecer un KIuenK producto =o lo que creen que es un buen producto>, cada vez másbonito, funcional o econ#mico, a partir de la premisa de que si logran ofrecerlo a un precio razonable,éste se vende solo.

Bal vez en algunos productos esto a0n funcione, en cuanto a que los compran obligadamente, pero en lamayor parte de los casos ya no es tan simple, por lo cual puede afirmarse que está produciéndose ungran cambio al pasar de un me!cad de demanda a un me!cad de fe!"a.

En la actualidad existen muchas alternativas y sustitutos / y habrá más con la internacionalizaci#n de laseconom(as / y los mercados son cada vez más competitivos.

T, naturalmente, los clientes, los consumidores o usuarioscomprarán s#lo aquellos productos que satisfagan me"or susnecesidades, deseos y expectativas. orque al final lo quese adquiere no es el producto en s(, sino lo que éste hacepor el comprador. Es decir, los beneficis %al!esa#!e#ads.

En consecuencia, vendemos sa"isfac"!es, y las empresasque consigan interpretar de me"or manera las demandas delmercado y desarrollar respuestas adecuadas serán las quepermanecerán y progresarán. Do olvidemos que incluso unamisma necesidad puede satisfacerse con diferentestecnolog(as o productos.

!a importancia del marketing en las empresas resulta cada vez más evidente. En las grandescompa:(as esto se refle"a en sus estructuras comple"as, la cantidad de profesionales en esa actividad yel dinero invertido3 en las medianas y peque:as empresas, esa necesidad también estácomprendiéndose y los esfuerzos aumentan3 incluso en las microempresas el marketing se constituyeen uno de los problemas clave para su desarrollo, ya que en su mayor parte se han creado en tomo auna fortaleza / de producci#n y no ante la identificaci#n de una demanda insatisfecha.

Es claro que ya no basta producir un buen art(culo o servicio, sino que hay que hacer marketing3 esto esdesarrollar productos que satisfagan en realidad las necesidades, los deseos y las expectativas de losclientes, fi"ar los precios adecuados, hacer que estén donde y cuando el cliente los requiera, dise:arestrategias de comunicaci#n pertinentes y proporcionar servicio y seguimiento para garantizar lasatisfacci#n.

!os grandes te#ricos de la administraci#n desde hace tiempo destacan el marketing como uno de loselementos básicos para el éxito de los negocios. 9espués de todo, son las ventas las que generan los



ingresos necesarios que garantizan la retroalimentaci#n en insumos, materias primas, tecnolog(a ymano de obra, que requiere una empresa para seguir funcionando.

4no de los autores clásicos, eter 9rucker, en 56R escribi# que% K$i deseamos saber qué es unnegocio, debemos comenzar con su finalidad, la cual debe estar fuera de él mismoK. En efecto, ésta

debe ubicarse en la sociedad, puesto que una empresa comercial es un #rgano de la sociedad. Existes#lo una definici#n válida de la finalidad de un negocio% crear un cliente.

. II Calidad

$i admitimos que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas del cliente o inclusosobrepasarlas, los principales componentes de la calidad del servicio son%

O.- 'arácter tangible% Es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes decomunicaci#n.

BO.- iabilidad% 'onsiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento.

O.- *apidez% se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para elcliente.

>O.- 'ompetencia% del personal que debe poseer la informaci#n y la capacitaci#n necesaria para larealizaci#n del servicio. ara ello el personal debe estar bien formado.

O.- 'ortes(a% expresada través de la educaci#n, la amabilidad y el respeto del personal hacia el cliente.

O.- 'redibilidad% es decir, honestidad de la empresa de servicios tanto en sus palabras como en susactos.

O.- $eguridad% ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.

O.- )ccesibilidad% que se traduce por la facilidad con la que el consumidor puede utilizar el servicio en elmomento que lo desee.

O.- 'omunicaci#n% se debe informar al consumidor con un lengua"e que éste entienda, para poderayudarle a guiar su elecci#n.

GO.- 'onocimiento del consumidor% se trata del esfuerzo realizado por la empresa para entender a losconsumidores y sus necesidades.

Dific,l"ades '!blemas 'a!a f!ece! calidad

En el terreno de la 'alidad Bécnica los progresos son evidentes% las normas establecidas sobre losproductos, los certificados de conformidad del Ministerio de Cndustria, los certificados tipo C$< 6GGG, etc.

En cuanto a la 'alidad *elacional, solamente se han movilizado las energ(as de algunos pero todav(aqueda le"os de acceder a todas las mentes. $e conoce que uno de los principales factores que inducena la falta de calidad relacional es la ausencia de compromiso de toda la direcci#n de las empresas en elproceso. 'omo se:ala ierre Nocou, ex/director de calidad de *enault Kla trampa consiste en me"orar lacalidad el lunes e intentar reducir los costes el viernesK.

Bodos los estudios recientes muestran que, el cliente es cada vez más exigente. $in embargo, la

percepci#n de la calidad var(a de uno a otro cliente y no es la misma para el comprador que para elproveedor del servicio. or otra parte, la calidad de un servicio se percibirá de forma diferente seg0n sea



nuevo o muy difundido.

!a actitud del cliente con respecto a la calidad del servicio cambia a medida que va conociendo me"or elproducto y me"ora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con el producto base, sin servicioy por lo tanto más barato. oco a poco, sus exigencias en cuanto a calidad aumentan para terminar

deseando lo me"or.

'on la apertura de las fronteras, la internacionalizaci#n delcomercio y el desarrollo de los via"es, el list#n en materia decalidad no cesa de subir. ara ser competitivas lasempresas deben, a la vez, adoptar criterios de calidadadaptados a sus mercados y seguir de cerca lo que se haceen otros lugares.

<tro problema adicional es que la calidad concebida y lacalidad percibida rara vez marchan a la par. !a superioridadde un nuevo servicio s#lo en contadas ocasiones resultatan evidente para un cliente potencial como para sucreador.

)demás los clientes tienden a callarse su insatisfacci#n en materia de servicios, porque la mayor partede los servicios requiere la intervenci#n de una persona. Entonces, expresar su descontento equivale, ao"os del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situaci#n dif(cil. 4n cliente al que no lesatisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.

!a experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos s#lo cuatro expresar(an suinsatisfacci#n de forma espontánea y además en caso de insatisfacci#n el cliente se lo contará a oncepersonas, mientras que si está satisfecho, s#lo se lo dirá a tres. *esulta, pues, indispensable que cadaempresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfacci#n de sus clientes.

Es mucho más dif(cil gestionar la calidad de un servicio que la de un producto.

En general, los servicios presentan un n0mero mucho mayor de caracter(sticas que los productos yéstas resultan más visibles.

El servicio presenta la particularidad de que se fabrica y se consume al mismo tiempo.

4n servicio defectuoso ni se puede revender en un mercado de ocasi#n, ni se puede reparar, ni sepuede cambiar por un buen servicio, de ah( la importancia de hacerlo bien a la primera.

!a 0ltima dificultad, para obtener una buena calidad de los servicios es su dispersi#n geográfica. $i dosfábricas fabrican un producto destinado al mercado mundial, indudablemente resulta mucho más fácil de

controlar su calidad de producci#n que la de cientos de cadenas de distribuci#n y de miles de puntos deventa que van a canalizar el producto hasta el cliente.



Tema I .- C/ER VENTAS.

N,e%as Relacines cn ls Cns,mid!es

I. I Fin del m,nd f2sic

'ada negocio compite en dos mundos. 4n mundo f(sico de recursos que los administradores puedenver y tocar y un mundo virtual hecho de informaci#n. Esto 0ltimo ha dado un importante impulso almundo del comercio electr#nico, un nuevo lugar a la creaci#n de valor. Dosotros nos hemos referido aeste nuevo mundo de informaci#n como el Marketspace, para distinguirlo del mundo f(sico del llamadoMarketplace.

4n nuevo e"emplo ilustra esta diferenciaci#n.'uando los consumidores utilizan una máquinacontestadora para guardar sus mensa"estelef#nicos, están utilizando ob"etos hechos y

vendidos en el mundo f(sico. ero cuando elloscompran servicios de respuesta electr#nica de sucompa:(a local de teléfonos, ellos están utilizandoel Marketspace / un reino virtual donde losproductos y servicios existen como informaci#ndigital y pueden ser entregados a través decanales basados en la informaci#n. !os bancossuministran servicios a los clientes en sus oficinasen el Marketplace, as( como servicios electr#nicosen l(nea =on line> a los consumidores en elMarketspace.

!as l(neas aéreas venden boletos a sus pasa"eros en ambos ámbitos en el KlugarK y en el KespacioK 3y lacomida rápida toma #rdenes en el punto de venta sobre el mostrador en el restaurante y la incrementa a

través de computadoras conectadas mediante pantallas que se activan con el toque de la mano.

Mediante el análisis del estado de la cadena de valor, los administradores han sido capaces deredise:ar su proceso interno y externo para me"orar eficiencia y efectividad. El modelo de cadena devalor, trata la informaci#n como un elemento adicional que apoya los procesos de valor agregado, y nocomo una fuente de valor en s( misma. or e"emplo, los administradores en ocasiones utilizan lainformaci#n que ellos capturan en inventarios, producci#n o log(stica para ayudar a monitorear ycontrolar estos procesos. ero ellos muy raramente, utilizan la informaci#n en s( misma para crear unnuevo valor para el consumidor.



I. II Ven"as '! In"e!ne"

1!a verdadera revoluci#n en la informaci#n no fue la generada por la invenci#n y comercializaci#n de lacomputadora personal, sino la que se generará por la interconexi#n de cada una de ellas2. Iill ;ates. !ared del futuro no es s#lo vender cosas en la red o la extensi#n de negocios existentes, es una revoluci#n

sobre la forma de hacerlo, las compa:(as enfrentarán estas transformaciones, habrá grandes ganadoresy perdedores y nadie querrá estar afuera del contexto. Existen varios tipos de negocios en el Cnternet3los cuales son% W E/'ommerce Es involucrar el comprar y vender productos, informaci#n o serviciossobre la red. W E/Iusiness Es la liga de toda la cadena de valor% concepci#n y creaci#n del producto,manufactura y producci#n, distribuci#n, consumo. W E/<rganization Es la combinaci#n de ambas, algomás completo, más a fondo.

) pesar de que el uso de Cnternet para fines comerciales notiene más de R # a:os se calcula que en el a:o 8GG8 elcomercio electr#nico sobre Cnternet moverá miles de millonesde d#lares. 9os son, sin embargo, los problemas que seciernen sobre el desarrollo del mismo% la seguridad en lastransacciones y los aranceles del comercio internacional. !a )dministraci#n americana ya ha solicitado a la <rganizaci#n

Mundial del 'omercio que Cnternet sea declarada zona de librecomercio sin aranceles. $i esta iniciativa tiene éxito elcomercio electr#nico conocerá un éxito espectacular. Encuanto a la seguridad, con las iniciativas sobre firma digital lacertificaci#n a nivel de pa(ses se encuentra en v(as deresoluci#n.

'on las tecnolog(as Cnternet se han abierto nuevos caminos para obtener y analizar informaci#n vitalpara identificar oportunidades y amenazas para el éxito o fracaso de una actividad comercial. Do setrata tan solo de la venta electr#nica de productos y servicios. $e empiezan a realizar transacciones E9C=Electronic 9ata Cnterchange> por Cnternet para intercambiar pedidos y facturas entre empresas, comopor e"emplo el servicio CnfoE9C de Belef#nica. Cncluso, se da el caso de nuevas empresas nacidas enparalelo al desarrollo de Cnternet, como las empresas de b0squeda en la red =Tahoo, )ltavista, etc.><tras han sabido aprovechar el momento para comercializar sus productos a través de la red, como las

tiendas virtuales.

I. III Em'!esas Vi!",ales

) diferencia de los f(sicos, los activos digitales no se agotan al consumirse. !as compa:(as que creanvalor con activos digitales pueden ser capaces de volver a cosecharlos a través de un n0mero infinito detransacciones potenciales. En verdad esto cambia la dinámica competitiva de sus industrias. &ayproveedores de producto o servicios que deben poner sus precios de acuerdo al tradicional modelo decostos variables / basado en el consumo de materiales esenciales / habrá tiempos dif(ciles de

competencia contra las compa:(as que, por explotar sus cadenas de valor virtual pueden ofrecer preciosagresivos o mantener márgenes inm#viles.



Duevas Econom(as de Escala. !a cadena de valorvirtual redefine econom(as de escala permitiendoque peque:as compa:(as logren ba"os costosunitarios por productos y servicios en mercadosdominados por empresas grandes.

Duevos )lcances Econ#micos. En el marketspace,los negocios pueden redefinir nuevos alcancesecon#micos por el dise:o o simplemente poragrupar activos digitales que proporcionan valoresa través de muy diferentes y dispares mercados.4sando su cadena de valor virtual 4$)) puedecoordinar cruces de mercados y proporcionar unaamplia l(nea de productos de alta calidad yservicios.

*educir 'ostos de Bransacci#n. !os costos de transacci#n en la cadena de valor virtual son más ba"osque sus contrapartes en la cadena de valor f(sico, y ellos contin0an declinando bruscamente tal es el

caso de la capacidad de procesamiento por unidad de costo de microprocesos dobles cada 5@ meses.En los sesenta este costo aproximado era de un d#lar por mantener informaci#n acerca de un clienteindividual. &oy este costo es menos de un centavo por cliente. Más ba"os costos de transacci#npermiten a las compa:(as controlar y rastrear informaci#n que podr(a haber sido también costosa decapturar y procesar a:os atrás.

*eequilibrar rovisi#n y 9emanda. Bomando "untos estos cuatro axiomas combinados para crear unquinto el mundo de los negocios aumenta el reclamo de un cambio de pensamiento del lado delproveedor para colocarse del lado del demandante. 'omo las compa:(as analizan, organizan,seleccionan, sintetizan, distribuyen informaci#n en el Marketspace mientras administran materias primasy manufacturan bienes en el Marketplace, ellas tienen la oportunidad de Ksentir y responderK a losdeseos de los consumidores de manera más simple que manufacturar y vender productos y servicios.!a alta administraci#n debe valorar sus negocios / sus fortalezas y debilidades, sus oportunidades yriesgos / a lo largo de las cadenas de valor de ambos mundos, el virtual y el f(sico. &oy, eventos en

cualquiera de los dos pueden hacer nacer # quebrar un negocio.

Las 4!#ani+acines Vi!",ales

9onde la informaci#n es la materia prima, nunca ha sido necesariotener a toda la gente en el mismo lugar al mismo tiempo.

)hora muchas universidades tienen una nueva versi#n deeducaci#n a distancia o de universidad abierta a través de

CDBE*DEB. !as exposiciones de los maestros se realizan medianteCDBE*DEB, o v(a correo electr#nico. 4na red de vendedores estambién un e"emplo com0n de una organizaci#n virtual. )unquepuede decirse que es primitiva a0n, ya que ellos operan en un lugarpropio, pero no en un lugar com0n, todav(a están a la vista, puedentocarse, y no están totalmente on line en un medio electr#nico.

P,blicidad en In"e!ne"

!os KbannerK son los espacios con publicidad que se encuentran en los servidores Aeb más visitados,

como por e"emplo los buscadores. 'onsiste en insertar un hiperenlace atractivo en alg0n servidor Qebque recibe muchas visitas diarias. Es un medio nuevo de publicidad pues permite que a través de ellapodamos incluso comprar lo que se anuncia. Está relacionado con lo que se conoce como márketing



Kone/to/oneK, es decir, la personalizaci#n de la publicidad y venta de un producto.

In"!ane"s E9"!ane"s

9ado el alto grado de difusi#n de redes de área local y de redes corporativas en las empresas p0blicasy privadas por qué no utilizar las mismas tecnolog(as de Cnternet para acceder a los datos corporativos eintercambiar informaci#n de una forma ágil y eficiente. En esto consisten básicamente las Cntranets, esdecir, en Cnternets privadas.

4na Extranet consiste en extender el concepto de la Cntranet al exterior, para que oficinas y usuariosremotos, proveedores, clientes, etc. se conecten a la Cntranet privada utilizando Cnternet como medio deacceso.

Tele"!aba7

Cnternet está favoreciendo enormemente la expansi#n de esta nueva forma de traba"o. 'on los serviciosde correo, chat, Qeb, etc. los teletraba"adores pueden acceder desde su casa a los servidores y basesde datos de la empresa. Es, pues, una de las principales aplicaciones de una Extranet.

Tema II .- C4NSTRUCCI;N DE ESCENARI4S.

4n escenario industrial es un panorama consistente internamente de laestructura futura de un sector industrial. Esta basado en un con"unto desuposiciones elogiables sobre las incertidumbre importantes que podr(aninfluir la estructura del sector industrial, llevadas a cabo a través de lasimplicaciones para crear y sostener la venta"a competitiva. 4n escenarioindustrial no es un pronostico, sino una estructura futura posible.

El con"unto completo de escenarios, en lugar del mas probable se usaentonces para dise:ar una estrategia competitiva. El periodo de tiempo usadoen los escenarios industriales debe refle"ar el horizonte de tiempo de lasdecisiones de inversi#n más importantes.

!as incertidumbres importantes son aquellas queinfluirán la estructura del sector industrial, como losadelantos tecnol#gicos, la entrada de nuevoscompetidores y las fluctuaciones de las tasas deinterés. !os factores externos como las condiciones

macroecon#micas y la pol(tica gubernamentalafectan a la competencia a través de, y no



independientemente de , la estructura del sectorindustrial. El cambio estructural casi siemprerequiere a"ustes en la estrategia y crea nuevasoportunidades para que los competidores cambien

sus posiciones relativas.

!as cinco fuerzas competitivas, constituyen el fundamento para laconstrucci#n de los escenarios industriales. !as incertidumbre que afectan acualquiera de las cinco fuerzas competitivas tendrá implicaciones para lacompetencia, por lo que deben considerarse para la construcci#n de losescenarios. El construir escenarios industriales empieza por analizar laestructura actual del sector industrial y con la identificaci#n de todas lasincertidumbres que puedan afectarla. Estas incertidumbres se traducenentonces en un con"unto de estructuras de sector industrial futuras y

diferentes.

II. I Si",ación F,",!a del Me!cad.

Es el a BGG A. D.

Pili' 8"le!.

Cada ve( es más di'ícil ganar nuevos clientes" Las com*a;ías están invirtiendo cada

ve( más es necesario a*render como vender más *roductos ! servicios a sus clientes

actuales" Las com*a;ías se están en'ocando <acia desarrollar su *artici*ación de

clientes en ve( de su *artici*ación en el mercado"

Los de*artamentos de contailidad generan ci'ras reales de rentailidad individual *or

cliente) *or *roducto) ! *or canal" Con lo anterior en'ocan su atención a a&uellos &ue

son más rentales"

Las em*resas <an camiado una *ers*ectiva transnacional *or una *ers*ectiva de

desarrollar lealtad en sus clientes" Algunas em*resas se <an volcado a *ensar en ser *roveedores vitalicios de sus clientes) o'reciendo entregarles alg:n *roducto &ue ellos

consuman regularmente a un *recio in'erior"

La ma!oría de las com*a;ías a<ora <acen un =outsourcing> de más del 59? de sus

actividades ! re&uerimientos" Algunas otras <acen un outsourcing del .99?

conviertindose en em*resas virtuales) *ro*ietarias de escasos activos) ! *or lo tanto

oteniendo tasas de retorno extraordinarias" Las em*resas &ue reali(an los traa$os de

=outsourcing> están dis'rutando de un rá*ido crecimiento La ma!oría de las

com*a;ías actuales son com*a;ías &ue están en la red a*o!ándose 'uertemente en sus

sociedades con otras com*a;ías"

Los vendedores más e'ectivos están in'ormados) son con'iales) agradales ! uenos



o!entes"

Los e$ecutivos de mar-eting a<ora *ueden

llegar a sus mercados o$etivos de unamanera más e'ica() reali(ando *ulicidad)

a través de revistas es*eciali(adas en

gru*os de noticias ! en Internet"

Las com*a;ías se ven inca*aces de

conservar sus venta$as com*etitivas" Los

com*etidores se muestran dis*uestos a

co*iar cual&uier venta$a mediante el

=@enc<mar-ing>) la =Ingeniería en

reversa> ! los avances cuantitativos" Las

com*a;ías creen &ue su :nica venta$acom*etitiva sostenile se asa en la

<ailidad de a*render más rá*idamente !

camiar más rá*idamente"

Las com*a;ías exitosas serán a&uellas *ocas &ue sean ca*aces de ir camiando su

mar-eting tan rá*idamente como lo <acen sus mercados"

II. II Si",ación Ac",al de s, em'!esa.

T!ansición del ma!<e"in#1

Desde ser im*ulsada *or el mercado <acia ser im*ulsada *or el cliente+

. Muc<as com*a;ías todavía o*eran a$o una modalidad transnacional) sin saer

&uienes son sus usuarios 'inales"

B. Una cantidad im*ortante de com*a;ías *roductoras de ienes de consumo

envasados se están dirigiendo <acia un mar-eting de ase de datos"

. El traa$o del e$ecutivo de mar-eting consiste en+

• )poyar el desarrollo de bases de datos de clientes

• 4tilizarlas activamente y demostrando su valor

• resionar al departamento de contabilidad para generar me"ores mediciones de la rentabilidad

individual de los clientes



• 9esde ser impulsada por el cliente hacia impulsar el mercado

. La em'!esa im',lsada '! el me!cad c!ea.

a. 4na oferta de productosOservicios que representa un importante salto en términos de valor

b. 4n sistema de negocio superior a los sistemas de negocio utilizados por la competencia

c. 4n sistema de negocio que dif(cilmente pueda ser imitado por la competencia en formacompleta

d. !a empresa que impulsa al mercado efectivamente destruye las competencias esenciales desus rivales y simultáneamente previenen que dichos rivales imiten fácilmente el sistema denegocio de la compa:(a innovadora.

Tema III .- MAR8ETIN01 ENF4UE PARA AMRICA LATINA.

As'ec"s ecnómics en La"inam$!ica.

!a desnutrici#n en )mérica !atina es un problema de demanda, sin embargo lo es también de producci#n,ya que se ofertan productos acorde a las necesidades locales y se ha preferido el camino fácil de exportar la materia prima barata, en lugar de transformarlas y adaptarlas a las necesidades y recursos de nuestrospa(ses.

Ca!ac"e!2s"icas Del Me!cad La"in1

As'ec"s Dem#!)fics.



!a poblaci#n urbana se concentra en pocas ciudades =En México,por e"emplo en el 9istrito ederal, Monterrey y ;uadala"ara>,absorbiendo el desarrollo y crecimiento econ#mico del pa(s,provocando grandes contrastes econ#micos con el resto de lapoblaci#n.

)simismo es importante se:alar que existe un mayor n0mero depoblaci#n menor a 5 a:os en relaci#n con los pa(sesnoroccidentales.

<tro factor relevante es el papel de la familia tanto a nivel culturalcomo en el área de mercado, ya por que un lado en los pa(sesnoroccidentales se da la situaci#n de %

Dido vac(o / nido lleno / nido vac(o, es decir una "oven pare"a comienza su vida en familia sin hi"os,posteriormente los tiene y al crecer los hi"os, abandonan posteriormente el hogar de los padres parainiciar su propia vida en familia.

4"!a si",ación es la 6,e se '!esen"a en La"inam$!ica1

Dido lleno / nido lleno, ya que por la cultura de nuestros pa(ses es muy com0n que alguno de los hi"os ovarios de ellos hagan su propia familia al lado de los padres. <tro aspecto significativo es la diferencia deedades entre los hi"os, ya que es frecuente que dentro de la familia latina existan hi"os peque:os conhermanos que pudiesen ser sus padres.

El papel econ#mico de la mu"er, anteriormente era ignorado por las estad(sticas oficiales, sin embargoactualmente dada la incorporaci#n al traba"o 1roductivo2 de la mu"er, poco a poco este va siendoconsiderado.

'on la menor disposici#n de tiempo de la mu"er para atender su hogar, los especialistas en Marketing,también deben volver sus o"os a este importante mercado.

As'ec"s C,l",!ales.

!a cultura es la personalidad de una sociedad y se define como su modo de vida.

En !atinoamérica se encuentran marcados contrastes en relaci#n a los pa(ses noroccidentales%

Cnstrucci#n y Educaci#n. El nivel educativo promedio es mucho menor al presentado por Estados

4nidos y al Europeo%

.B as en La"inam$!ica

B. as en es"ads Unids

G.G as en E,!'a



$in embargo es conveniente se:alar , que en!atinoamérica existe un tipo de instrucci#n nocontemplada por las estad(sticas, cuando una personamayor transmite sus conocimientos =oficio>, a otros ytambién es cierto que este sistema suple en parte lascarencias de infraestructura educativa en !atinoamérica.

)simismo en algunas regiones de Estados 4nidos existeun gran porcenta"e de 1analfabetos funcionales2=)prendieron a leer y escribir, pero 1nunca más2 utilizaronla lectura y la escritura, ya que se informan a través demedios audiovisuales.

Reli#ión.

El @?U de la poblaci#n en )mérica latina profesa la religi#n cat#lica, a quien encomiendan su 19estinoespiritual2.

Ra+a.

En !atinoamérica existen distintos grupos raciales con rasgos culturales bien marcados.

Existe una separaci#n cultural y econ#mica con base en la procedencia racial.

!a posici#n econ#mica de una persona latina generalmente esta correlacionada con su origen racial%1 Mientras más blanco más rico2.

As'ec"s Ecnómics.

!as principales diferencias entre )mérica latina y los pa(ses noroccidentales seencuentran en el plano econ#mico, es sabido que los indicadores que seutilizan para establecer las comparaciones econ#micas son el DI y el CI,los cuales si bien dan una idea de la capacidad generadora de riqueza decada econom(a, descuidan aspectos vinculados al desarrollo de cada pa(s.

In#!es Pe!c)'i"a1

)l hacer una comparaci#n entre el DI total se puede apreciar que !atinoamérica y el caribe generans#lo el U de la riqueza a nivel mundial y deben distribuirla entre el @.U de la poblaci#n mundial, encontraste los pa(ses noroccidentales tienen un DI de alrededor del 7GU del total mundial a distribuirentre el 55U de la poblaci#n total.



Dis"!ib,ción in"e!na de la !i6,e+a.

Existe una marcada desigualdad en la distribuci#n interna de la riqueza.

Indices de Desa!!ll *,man1

Es un instrumento de medida que ha sido dise:ado para tratar de comparar a los pases desde un puntode vista más integral vinculado al bienestar de la poblaci#n de cada pa(s. 9icho desarrollo se mide en%

Bérminos de generaci#n de riqueza

Bérminos de generaci#n de bienestar.=)lfabetizaci#n, salud y libertad>.

9entro del contexto mundial )mérica !atina se ubica detrás de los pa(ses noroccidentales , por lo que apartir de tales indicadores puede se:alarse que si un grupo de pa(ses tiene posibilidades de desarrollarseen el futuro pr#ximo, es )mérica !atina.

Clima Ecnómic.

En la década de los @GLs, !atinoamérica fue considerada como regi#n de alto riesgo para las inversiones eincluso para el turismo.

)ctualmente se respira un aire de estabilidad econ#mica y pol(ticaque han atra(do la atenci#n de inversionistas y empresas deseososde abrir nuevos mercados yOo reconquistar otros.

$in duda esto es favorable para el desarrollo de los mercados y delas actividades de marketing. En mercados protegidosartificialmente , la inflaci#n y la inestabilidad pol(tica generaron unacultura de precios relativos, donde el precio siempre era másimportante que la calidad y la imagen del producto. $e perdido all( elconcepto de lealtad a la marca y confianza en la moneda nacional,prefiriendo un d#lar estadounidense como instrumento de reservade valor y como unidad de medida para las transacciones máscotidianas.

) ra(z de la globalizaci#n de los mercados los consumidores se hanvuelto más exigentes y los productores más cuidadosos , elconsumidor de los mercados protegidos se extinga y ahora puede

elegir y sobretodo esta aprendiendo a exigir cambiando el sentidode las acciones del marketing.

Inf!aes"!,c",!a.

9entro de la evaluaci#n de los consumidores latinoamericanos y noroccidentales un punto a considerar esla infraestructura con la que se cuenta para realizar la funci#n de consumo.

Cm,nicacines.



)un cuando existen menos medios de comunicaci#n en !atinoamérica =radios, t.v. diarios, telefotos, etc.>,estos están compartidos por un mayor n0mero de personas, por lo que los consumidores latinos no seencuentran desinformados como se presumir(an en primera instancia.

)hora bien, este acceso a la informaci#n general y comercial es muy importante pues permite una me"or

integraci#n de nuestros pa(ses al mundo externo, sin embargo también puede resultar per"udicial si no escanalizada adecuadamente, ya que la exposici#n de los consumidores latinoamericanos pobres a losmodos de consumo y est(mulos publicitarios destinados a consumidores de pa(ses ricos pueden originaren ellos frustraci#n y desencanto puesto que esto genera deseos que muy dif(cilmente podrán satisfacercon su capacidad economiza actual.

Dis"!ib,ción1

Existe una gran diferencia entre los pa(ses noroccidentales y !atinoamérica%

El tama:o y cantidad de intermediarios en el mercado =en !atinoamérica existen muchisimos minoristas,

1!a tiendita de la esquina2, lo cual origina un mayor precio final al consumidor>

En las zonas de mayor ingreso familiar existen menos establecimientos minoris que en las zonas de ba"osingresos familiares.

!os establecimientos de las zonas ricas son más grandes, mas organizados y con un menor precio.

9e tal forma, que la desigualdad entre los pa(ses se acent0a debido a que los pobres siempre pagan máspor el mismo producto.

'uando aumenta el desarrollo y el nivel de urbanizaci#n de los pa(ses , la cadena de distribuci#n se hacemás larga, esto debido a que los productores han abandonado el campo y se surten de mayor cantidad deproductos industrializados o de fabricaci#n centralizada.

$in embargo, conforme aumenta el desarrollo de los pa(ses se comienza a dar una racionalizaci#n de ladistribuci#n mediante la entrada de instituciones como los supermercados o el marketing directo.

9ebe se:alarse que la situaci#n anterior se da 0nicamente en las zonas de gran concentraci#n urbana.En las zonas rurales se observa que hay una mayor cantidad de establecimientos conforme seincrementa la riqueza de las zonas.

El sec"! inf!mal.

En !atinoamérica el sector informal urbano es una estructura importante y deben analizarse esos

mercados =en algunos pa(ses como Iolivia y Ecuador la X de la E) se encuentra dentro de la econom(ainformal>.

!a presencia del comercio informal puede hacer pensar en el encarecimiento de productos por la mayorcantidad de unidades de comercializaci#n, sin embargo en algunas ocasiones los informales acortan loscanales de distribuci#n al acceder directamente a los productores y a los consumidores.

'aracter(sticas del 'omercio Cnformal%

• 'onstituyen una competencia desleal

• Más que competidores son un sistema paralelo

• Eligen el segmento de mercado de las clases populares que los formales no atendieron por

considerarlo poco rentable



• &an abierto los caminos para un nuevo merado interior que tal vez los formales nunca hubiesen

descubierto

• !as estrategias usadas en el sector informal pueden ser fuente de aprendiza"e para los formales

La inf!mación del ma!<e"in#.

) diferencia de los pa(ses noroccidentales, en !atinoamérica existen pocos estudios y mucha menosactualizaci#n de los mismos.

El contar con informaci#n escasa, inexacta o atrasada obliga a las empresas que desean tomardecisiones bien fundamentadas a realizar grandes inversiones para llevar a cabo estudios de mercadorelativamente simples.

!a no existencia de fuentes secundarias de informaci#nprácticamente imposibilita utilizar las mas sofisticadastécnicas de estudios de mercado que plantean modelosmatemáticos y que son practicadas com0nmente en lospa(ses noroccidentales.

$in embargo da la gran importancia estratégica de lainvestigaci#n para el desarrollo de las empresas es necesarioromper con el circulo vicioso de los especialistas demarketing en !atinoamérica, los cuales no tienen interés enaprender dichas técnicas y por lo tanto tampoco existeinterés para recolectar los datos necesarios para suaplicaci#n. Es este entonces uno de los retos de lasuniversidades en !atinoamérica.

Visión 0ene!al Del Cns,mid! De Am$!ica La"ina.

El consumidor latino es muy "oven.

Esta altamente alfabetizado, pero poco instruido.

'uenta con pocos medios de informaci#n, pero esta bien informado, incluso sobre productos a los que notiene acceso por su situaci#n econ#mica.

Es un consumidor pobre en relaci#n a los pa(ses noroccidentales.

$e encuentra en me"or posici#n econom(a que otros consumidores de otras partes del mundo =)frica,Cndia, )sia en general>, y que el consumidor promedio de los pa(ses menos desarrollados.

Es fundamentalmente urbano.

Do existe una homogeneidad cultural, lingY(stica o racial.

Cm'!"amien" de ls cns,mid!es.

El concepto de comportamiento, se refiere a aquella actividad interna o externa del individuo o grupo de



individuos dirigida para satisfacer sus necesidades mediante bienes o servicios.

Definicines1

Cns,mid! % )quel individuo que usa o dispone finalmente del producto o servicio.

Clien"e% Cndividuo que compra o consigue el producto.

En el marketing el cliente supone una orientaci#n a corto plazo y el consumidor a largo plazo.

Cm'!"amien" del Cns,mid! el Ma!<e"in# Mi9.

!a adecuaci#n de los diversos aspectos que intervienen en la comercializaci#n, con el fin de satisfacer las

necesidades del cliente de una manera ordenada y coherente.

Cm'!"amien" del Cns,mid! P!d,c".

Es indispensable relacionar a la persona que va a usar el producto, el uso que le va a dar, etc., otroselementos son la marca o el tipo de empaque.

Cm'!"amien" del Cns,mid! P!eci.

recio en términos econ#micos, significa la valoraci#nque el individuo asigna al bienestar que recibirá por elbien o servicio 'omportamiento del 'onsumidor ylaza.

El vendedor debe ser un gran conocedor delconsumidor% &ábitos, utilizaci#n del tiempo, capacidaddel gasto, deseos.

Merchandising% !ocalizaci#n de los productos en losanaqueles dentro de las tiendas, centros comerciales osupermercado.

Cm'!"amien" del Cns,mid! P,blicidad.

• !a publicidad y la promoci#n es de gran importancia para la aplicaci#n de las técnicas del

comportamiento del consumidor

• !a ersuasi#n% Cnfluencia directa sobre aspectos intelectuales, perceptuales, sensitivos y

emotivos del consumidor

• !a utilizaci#n del conocimiento de la conducta del consumidor influye en la definici#n de todo tipo



de publicidad

• 9efinici#n de tama:os y distancia de paneles de publicidad

• 9efinici#n de argumentos publicitarios que sean adecuadamente comprendidos y aceptados por

el consumidor y su grupo social.

Cm'!"amien" del Cns,mid! se!%ici de Ps"%en"a.

Este aspecto resulta de vital importancia sobretodo en !atinoamérica donde existe con gran frecuenciadificultad en el abastecimiento de piezas, refacciones o servicios para los productos importados.

)demás del buen servicio es importante un acercamiento psicol#gico que se traduzca en el consumidorcomo un cierto grado de tranquilidad y seguridad de que va a encontrar el servicio cuando lo necesite.

Cm'!"amien" del Cns,mid! 4'inión Pblica.

!a publicidad trata de crear una imagen adecuada del producto y la empresa, no solo entre losconsumidores, sino entre toda la sociedad a fin de evitar problemas tales como%

• Brabas para la concesi#n de licencias

• 'ampa:as de desprestigio institucional

• 'ampa:as de tipo social que hagan disminuir el consumo de nuestros productos

mercadotecnia estratégica y desarrollo de negocios.docx

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