EL RETO DE LA MOTIVACIN

EL RETO DE LA MOTIVACIN

Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de "qu hace que la gente funcione". La motivacin y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algn punto entre dos extremos: 1) los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y 2) las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir

En primer trmino, por lo general, se presupone que la motivacin es buena. Alguna vez ha escuchado que se alabe a alguien por carecer de motivacin? En segundo, la motivacin es un factor, de entre varios, que interviene en el desempeo del personal. En tercero, tanto gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha motivacin y que sta se debe reponer peridicamente. En cuarto, la motivacin es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones.

SUPUESTOS BSICOS SOBRE LA MOTIVACIN Y EL MOTIVAR

En Springfield Remanufacturing Corp. (SRC), qued en libertad debido a los problemas financieros de la matriz Harvester, que ofreci vender la empresa a los empleados, quienes aceptaron el reto, aun cuando cargaran con una cuantiosa deuda. Los 119 nuevos dueos gerentes, supervisores y trabajadores se dispusieron a entrar a lo que llamaron "el gran juego de los negocios".Dos lemas guiaron sus actos y los motivaron: "Uno obtiene lo que da" y "Es fcil detener a una persona, pero muy difcil detener a 119". Para jugar el juego con xito, en su opinin, tenan que encontrar formas poco tradicionales para el manejo de una empresa. Su idea era que, en el centro del juego de los negocios, est la simple proposicin de que "la mejor forma, la ms eficiente y rentable, de operar un negocio es dar a todos los miembros de la empresa voz para decir cmo se maneja la compaa y un inters en los resultados financieros, buenos o malos". La recompensa del juego son las mejoras constantes en la vida y los ingresos de todos los involucrados.SRC reconstruye motores y piezas de motores. La clave del xito y el crecimiento estaba en ensear a todos los empleados cul era el negocio y en compartir los conocimientos, de tal manera que todo el mundo pudiera realizar su trabajo lo mejor posible.Los dueos de Springfield saben qu los motiva: luchan por triunfar para su provecho y el de su equipo, su compaa y su sociedad."

LA POSIBILIDAD DE CONVERTIRSE EN DUEO ES FUENTE DE MOTIVACIN EN SPRINGFIELD REMANUFACTURING CORPLos gerentes determinaban cul era la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un sistema de incentivos salariales, cuanto ms producan los trabajadores, tanto ms ganaban. El supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores, quienes, en esencia, eran holgazanes y slo podan ser motivados mediante dinero. Un legado de este modelo es la costumbre de remunerar a los vendedores por medio del pago de comisiones.

PRIMERAS IDEAS DE LA MOTIVACIN

Como sugiere su nombre, la teora de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. De acuerdo con la teora de las necesidades, una persona est motivada cuando todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora.

TEORA DE LAS NECESIDADES

JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

En nuestra sociedad, llevamos muchos aos suponiendo que casi todo el mundo puede satisfacer sus necesidades bsicas. No obstante, en fecha reciente, conforme aumenta la cantidad de hombres, mujeres y nios que no tienen casa, la hiptesis ya no es vlida. Una conclusin obvia de la teora de Maslow es que los empleados primero necesitan un salario suficiente para alimentar, cobijar y proteger a sus familias y sus personas, satisfactoriamente, as como un ambiente laboral seguro.

CMO SATISFACER LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS QUE NO TIENEN HOGAR

John W. Atkinson ha propuesto que las personas motivadas tienen tres impulsos bsicos: la necesidad de logro, la necesidad de poder y la necesidad de afiliacin, o asociacin estrecha con los demas. El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Por ejemplo, una persona puede tener una enorme necesidad de afiliacin, mientras que otra puede tener una enorme necesidad de logro.

LAS TRES NECESIDADESA finales de los aos cincuenta, Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores. Herzberg lleg a la co nclusin de que la satisfaccin y la insatisfaccin laborales se deban a dos series independientes de factores. Por ende, la teora se llama teora de los dos factores.Los factores de la insatisfaccin (que llam "higinicos") incluyen los sueldos y salarios, las condiciones laborales y la poltica de la compaa; es decir, todos los que afectan el contexto donde se realiza el trabajo. Los satisfactores (factores motivantes) incluyen la realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el ascenso; es decir, todos guardan relacin con el contenido del trabajo y las recompensas por el desempeo del trabajo.

LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACIN

Cuando Fort Sanders Health System, con sede en Knoxville, Tennessee, decidi establecer un programa de calidad, se elabor un programa piloto de 11 semanas para que la gente participara. Se estableci un programa de "alianzas de equipos" para probar qu pensaban los empleados de los posibles cambios de la organizacin. Se constituyeron equipos de voluntarios en toda le organizacin y se defini un procedimiento para que lo siguieran los equipos cuando producan o presentaban ideas para mejorar la atencin de pacientes o aumentar los ahorros y los ingresos. Si la sugerencia era aplicada, los miembros del equipo reciban recompensas en efectivo.Casi 90 por ciento de los 2,800 empleados de la empresa participaron en programa, generando ideas con un valor de 3.2 millones de dlares.LA ACT Y LA TEORA DE LAS NECESIDADESSegn la teora de las expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de accin, basndose en sus expectativas de lo que podrn obtener de cada acto. David Nadler y Edward I,awler describen cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas.La conducta era determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin.Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducir a un resultado deseado.Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas

TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS

Son tres:Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisin en cuanto a cmo comportarse. valencia: El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectarn las decisiones sobre su conducta. Dada una eleccin, las personas tienden a elegir el grado de desempeo que, al parecer, tendr ms posibilidades de lograr un resultado que valoran.

MODELO DE LAS ESPECTATIVASLa teora del reforzamiento, ligada al psiclogo B. F. Skinner y sus seguidores, muestra que las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cclico. Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situacin o circunstancia (estmulo) es la causa de consecuencias especficas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tender a tener respuestas similares en situaciones similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona tender a alterar su conducta con objeto de evitarlas. Por ejemplo, es muy probable que las personas respeten la ley y las rdenes lcitas de un gerente porque han aprendido, en casa y en la escuela, que la desobediencia conduce al castigo. La otra cara de la moneda dice que las personas tratan de alcanzar las metas en el trabajo porque han aprendido que existen muchas posibilidades de que reciban una recompensa. TEORA DEL REFORZAMIENTO

Las conductas de las personas pueden ser controladas en razn de sus experiencias pasadas y el ambiente presente. Al parecer, esto contradice la aeja creencia de que los humanos gozan de libre albedro para actuar." Algunas ideas respecto a este debate se derivan de un estudio realizado a principios de los aos setenta, que investigaba si era importante tener una sensacin de control. En la actualidad, este estudio se conoce como los "experimentos del botn".

TEORIA DEL REFORZAMIENTO Y EL LIBRE ALBEDRIO

La teora de las metas se centra en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el psiclogo, la propensin natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas slo servir si la persona entiende y acepta una meta especfica. Es ms, los trabajadores no estarn motivados si no poseen y si saben que no poseen las habilidades necesarias para alcanzar la meta." As pues, segn la teora de las metas las personas estn motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teora de las metas se une a la teora de las expectativas y a la teora del reforzamiento como una manera diferente de explicar por qu las personas se comportan como lo hacen.

TEORA DE LAS METAS

Las diferencias entre los conjuntos de valores que tienen los diferentes grupos de edad, con frecuencia, se conocen como brechas generacionales.Conforme vaya naciendo el nuevo siglo, los gerentes tendrn que trabajar con las perspectivas de estas generaciones en el centro de trabajo, adems de las generaciones nuevas que habrn empezado a entrar al centro de trabajo, como la generacin de "la realidad virtual" y la generacin "verde". La teora y la prctica de la motivacin, duradera y flexible durante tantas dcadas, enfrenta retos sin precedente ante el nacimiento del nuevo siglo.

BRECHAS GENERACIONALES

FIN