ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

INTEGRANTES:FIGUEROLA GUERINONI, IsabellaFORTI MARTINEZ, RenatoFLORES COLLAZOS, XimenaGARCA CHOQUE, CamilaHERRERA SNCHEZ, Claudia

2015

ContenidoIntroduccin:3Origen4Caractersticas de la APO4Definicin de objetivos6Estrategia organizacional7El Ciclo de la APO:8Apreciacin crtica de la administracin estratgica y de APO9Bibliografa12

Introduccin:

La APO surgi a partir de la dcada de 1950, debido a las exigencias ambientales y a las demandas internas que las organizaciones comenzaron a experimentar. Cada autor desarrolla su modelo de APO, cuyas caractersticas, a pesar de las diferencias de enfoque, se pueden definir genricamente: el ejecutivo y su superior establecen un conjunto de objetivos. Como la APO se basa en los objetivos, los criterios para establecerlos son fundamentales para el xito del sistema. La Planeacin estratgica es la planeacin global y a largo plazo la que orienta a todo el sistema. LA APO se desarrolla por ciclos que vara conforme a los autores.

Origen

La administracin por objetivos, o por resultados, es el modelo administrativo que se identific con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Surgi en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado el padre de la APO, public un libro titulado The Practice of Management cuyo contenido desarrollaba la administracin por objetivos.

La APO surge cuando los empresarios vieron caer sus mrgenes de utilidad y tuvieron que reducir sus egresos y enfocarse ms en los resultados. La presin econmica gener una administracin por presin, que oblig a las empresas a endurecer sus controles. Las empresas buscaron la manera de equilibrar los objetivos, aumentar la participacin, descentralizar las decisiones, permitir el control personal y la autoevaluacin, mayor libertad y relajacin de controles. As surgieron la descentralizacin y la administracin por resultados, cada departamento comenz a escoger como alcanzar resultados. Se eliminaron los rganos de staff.

Caractersticas de la APO

1. Conjunto de objetivos establecidos por gerente y subordinado-Objetivos establecidos de forma conjunta-Tanto el gerente como el subordinado participan activamente en el proceso para definirlos y establecerlos

2. Objetivos establecidos para cada departamento o puesto-Tambin se pueden llamar metas, blancos o fines-Idea: Determinar los resultados que se deben alcanzar-Objetivos cuantificados y con plazos definidos

3. Integracin de los objetos departamentales-Los objetivos deben guardar una estrecha correlacin. -Conexin entre objetivos comerciales y de produccin, o de un nivel y niveles superiores e inferiores

4. Enfoque en la medicin y el control de los resultados-A partir de los objetivos, el gerente y el subordinado deben elaborar planes tcticos para alanzarlos-Planes tcticos son los medios que permiten alcanzar los objetivos-En todos los planes tcticos se pone inters en la cuantificacin, la medicin y el control

5. Evaluacin, revisin y reelaboracin permanente de los planes-Se realizan ya que se pueden tomar medidas correctivas y figar nuevos objetivos para el periodo siguiente. Incluye las siguientes etapas:a) El gerente y su superior establecen los objetivos que el departamento debe alcanzar en el primer aob) El gerente elabora el plan tctico para alcanzar los objetivos del departamentoc) El gerente y subordinado elaboran planes de operacionesd) Los resultados son evaluados de forma continua y luego comparados con los objetivose) En funcin los resultados, se revisan los planes y se modifican los objetivosf) En el siguiente ciclo, el gerente y el superior establecen los objetivos del segundo ao con base en los resultados del primer aog) Se repite la secuencia anterior.

6. Participacin activa de las gerencias y los subordinados-El gerente y el subordinado tienen una participacin intensa-Gerente define objetivos, los mide y evala el avance-El proceso se convierte en un control por objetivos

7. Apoyo intenso del staff-La implantacin de la APO requiere de un enorme apoyo-Un staff bien preparado y capacitado -El enfoque hgalo usted mismo no es aconsejable, porque exige coordinacin y la integracin de esfuerzosDefinicin de objetivos

Los objetivos son bsicamente usados para establecer metas -creadas por administradores, junto a la ayuda de los dems trabajadores-, que debe cumplir una organizacin con cierto lapso de tiempo, como fecha lmite. Adems, cuyos parmetros debern ser establecidos de manera que se inicie con esto en cierto periodo.El objetivo o los objetivos que se lleven a cabo, debern ser difciles, relevantes para la organizacin, y compatibles. La importancia de estos es evaluada mediante varios aspectos.- Directriz; es decir, debe haber un fin comn para la empresa u organizacin.- Equipo; cuando se buscan los objetivos, se debe pensar ms en el grupo en su totalidad, que en uno mismo. Todos lograremos el mismo fin con ayuda, por eso el egocentrismo no cabe en este lugar.- Evaluar; se evalan los planes de la empresa, y los errores que buscamos evitar.- Futuro; la organizacin debe procurar dirigir su camino y no ir con la suerte o el azar. Se busca un buen futuro.- Recursos; en caso que una organizacin posea escasos recursos, los recursos buscan a su vez ayudar a orientar el buen criterio de su uso, al igual que no permite el derroche de estos.1. Criterios para escoger los objetivos.Siendo que algunos objetivos son ms relevantes que otros, para escogerlos debemos fijarnos en las prioridades de estos para la organizacin, al igual que la contribucin que lograran dar y cmo ayudaran en la empresa.- Determinar; cules actividades logran repercutir mayormente en resultados.- Especfico; debe ser capaz de lograr que todos lo entiendan, al igual que debe ser claro para toda la organizacin, con el fin que ambos tengamos la misma visin. Sus cimientos son: qu, cundo y cunto.- Actividad; como fue mencionado antes, el trabajo en equipo es esencial para lograr las metas que nos propongamos. Sea una organizacin pequea o grande.- Detallar; las metas subsidiarias que buscamos.- Lenguaje; los gerentes deben entender qu es lo que estamos proporcionando.- Principios; debe concentrarse en los blancos vitales de la empresa ms que en temas secundarios.- Resultados; sin resultados no podemos esperar nada. Sin embargo, no podemos trazar la lnea de cmo queremos recibir estos resultados: "cmo?", pues la variedad de mtodos es enorme.- Esfuerzo; por ms que los objetivos deben ser difciles, no es bueno que lleguen al grado de ser imposibles, siendo que as quizs desalienten de los empleados.- Tarea; todos los empleados tienen una funcin para lograr este objetivo.- Utilidades; consideradas de ltimas, no dejan de estar ligadas a los objetivos finales de una empresa.As como hemos visto la definicin de los objetivos, al igual que los criterios, veremos a continuacin cules son los objetivos ms comunes: Primero est la posicin en el mercado en la que se encuentra; La innovacin y creatividad de los productos tambin est involucrada; Eficiencia y calidad del producto; Rentabilidad de recursos (financieros y fsicos); Rendimiento del capital invertido; Calidad de trabajadores; Responsabilidad pblica y social de la empresa; Satisfaccin del cliente; Competitividad en el mundo.Cada rea de la empresa suele maximizar sus objetivos, siendo que as algunos se dejan de lado y el esfuerzo de un lado anula el otro. Ansoff asegura que los recursos funcionan mejor siendo combinados que sumados, y la diferencia es notable. Es por ello que debemos enfocarnos en todos los aspectos posibles.2. Jerarqua de los objetivos.Todas las organizaciones persiguen varios objetivos, y de ah surge el tpico problema que no se sabe cul es ms relevante o merece ms atencin que el otro. Por ello, debemos realizar una jerarqua de objetivos en funcin de lo mucho que aportan a la empresa. Esta jerarqua posee tres niveles:a. Objetivos Estratgicos: o tambin llamados "organizacionales". Abarcan gran espacio en la organizacin. Sus caractersticas son la globalidad y el largo plazo.b. Objetivos tcticos: tambin van por el nombre de "departamentales". Se ocupan de los departamentos de la organizacin. Su caracterstica es el mediano plazo.c. Objetivos operacionales: tratan las actividades o tareas. Su caracterstica es el corto plazo, al igual que la especializacin.Las jerarquas pueden cambiar dependiendo de las necesidades. Es por ello que se deben de tomar una serie de precauciones, entre ellas estn continuar con la esencia de la empresa y no perder el rumbo, que todos los rganos de la organizacin aporten algo, la variedad de opciones para llegar a un fin, fijarse en los cambios constantes del mercado, entre otros.Estrategia organizacional

1. Concepto de estrategia y de tctica El antiguo concepto militar define estrategia como el hecho de desplegar fuerzas a gran escala contra un enemigo. En trminos organizacionales podemos definir estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con miras a alcanzar sus objetivos a largo plazo. La tctica es un es un esquema especifico de como emplear los recursos dentro de una estrategia general.

2. Diferencia entre estrategia y tcticaLa diferencia bsica entre estrategia y tctica reside en los siguientes aspectos. En primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues procura alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se concentra en uno de sus componentes y busca alcanzar los objetivos departamentales. La estrategia se compone de muchas tcticas simultneas e integradas unas a otras. En segundo lugar, la estrategia se refiere a los objetivos proyectados a largo plazo, mientras que la tctica involucra objetivos de mediano plazo. Para implementar la estrategia son necesarias muchas tcticas las cuales se suceden por orden cronolgico. En tercer lugar la estrategia es definida en la alta administracin mientras que la tctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad.Tanto la estrategia de la empresa como las tcticas derivadas de ella exigen una planeacin.3. Las categoras de estrategias segn ansoffa) Mximo rendimiento actual: estrategia que extrae la el mximo de su activo y eleva al mximo el flujo de caja, con la intencin de sobrevivir para producir ganancias.b) Ganancias de capital: estrategia que trata de lograr utilidades a largo plazo. Es caracterstica de las empresas que quieren atraer capital.c) Liquidez patrimonial: es caracterstica de las empresas que quieren abrir su capital o fusionarse con otros grupos empresariales.d) Responsabilidad social: estrategia que se enfoca en cuestiones de la comunidad o de la ecologa, con las cuales existe identidad de intereses.e) Filantropa: estrategia que destina recursos a objetivos no econmicos o a instituciones sin fines de lucro.f) Actitud frente a los riegos: estrategia enfocada en reducir los riesgos de los negocios, aun cuando se reduzcan las utilidades, como es el caso de una administracin vieja que pretende perpetuarse en el poder.El Ciclo de la APO:

El ciclo permite hacer correcciones y ajustes. Corresponde al ejercicio fiscal de la empresa. Los principales autores neoclsicos son: Humble y Odiorne.

1) Modelo de Humble:

Define la APO como un sistema dinmico que procura integrar las necesidades de la compaa.Humble toma en cuenta los siguientes pasos.

a) Revisar con cierto crtico los planes estratgicos.b) Explicar los resultados fundamentales de cada gerente.c) Crear un plan para mejorar la funcin.d) Brindar condiciones necesarias para alcanzar los resultados fundamentales.e) Ayudar a cada gerente a superar sus puntos dbiles.f) Aumentar la motivacin del gerente en razn de una mayor responsabilidad.

2) Modelo de Odioner

Propone un modelo de APO por un ciclo de siete etapas.

3) Desarrollo de ejecutivos

Las personas son la base de la organizacin y deben participar y colaborar cuando se establecen los objetivos. Las tcnicas del APO varan en cuanto a la evaluacin del desempeo, es decir, requiere un programa de desarrollo de gerentes y tambin un desarrollo de subordinados para que ellos puedan mejorar sus calificaciones personales.Apreciacin crtica de la administracin estratgica y de APO

1. La estrategia organizacional es un filo de dos cuchillos.

a) La estrategia determina la direccin y orienta las actividades de la organizacin

Se divide en:b) La estrategia focaliza e integra un conjunto de esfuerzos organizacionales.

c) La estrategia define su organizacin y su rumbo

d) La estrategia proporciona coherencia interna

2. Premisas equivocadas de la escuela de la planeacin estratgicaLa escuela de planeacin estratgica sigue la secuencia de las etapas de la teora de la mquina: producir cada uno de los componentes sujeto a las especificaciones y montarlos de acuerdo con los diseos y el producto final (estrategia). Donde las actividades operativas reciben mayor atencin. Por otro lado, la creacin de las estrategias antes era privada de la cpula de la organizacin y las personas no reciban informacin sobre ella.Las principales premisas:1. Las estrategias deben ser resultado de un proceso de planeacin formal, dividido en diferentes etapas y apoyadas por tcnicas.2. La responsabilidad, esta corresponde al presidente de la organizacin.3. Explicacin, las estrategias deben ser explicadas a todos los miembros de modo que las puedan poner en prctica prestando atencin a los objetivos, los presupuestos, los programas y los planes de operaciones de diversos tipos.Se debe evitar:1. La formalizacin exagerada de los planes.2. La centralizacin de las decisiones en la cpula.3. El enfoque en el control sobre las acciones.4. La falta de participacin de las personas involucradas directamente en el proceso.3. Los pecados capitales de la APO1. No contar con la participacin de la alta direccin ni de todas las personas.2. Decir a todos que la APO es una tcnica que resuelve todos los problemas.3. Adoptar la APO dentro de un programa acelerado.4. Establecer solo objetivos financieros y cuantificadores.5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.6. Aplicar la APO solo en reas aisladas y no de forma total.7. Delegar todo el proyecto de la APO en el personal de nivel inferior.8. Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo.9. Poner en marcha el sistema y despus dejar que marche solo, sin evaluarlo.10. Ignorar los objetivos de los gerentes, concentrndose solo en los de la compaa.4. Crtica de LevinsonLevinson sostiene que la APO coloca al gerente en una posicin parecida a la de un ratn de laboratorio que solo tiene dos opciones: encuentra el camino por el laboratorio y come, o de lo contrario pasar hambre. Levinson afirma que la APO y los procesos de evaluacin del desempeo son inherentemente autodestructivos a largo plazo, porque estn basados en una psicologa de premio y castigo, lo cual ejerce presin sobre cada individuo, y le ofrece muy pocas posibilidades de escoger objetivos. Estos procesos se pueden mejorar si se concede prioridad a las metas personales de los empleados.5. Critica de LodiLodi se refiere a las ventajas o amenazas de los objetivos:

Algunos beneficios de la APOAlgunos problemas de la APO

Aclara los objetivosCoacciona a los subordinados

Mejora la planeacinIntroduce objetivos incompatibles

Clarifica los estndares de controlProduce un papeleo excesivo

Aumenta la motivacin del personalSe enfoca en los resultados fciles de medir ms que en los resultados importantes

Eleva la moralPersigue con obstinacin objetivos que podran ser abandonados

6. Aplicacin incompleta y superficial de la APO1. Los objetivos de la organizacin no reflejan sus verdaderos intereses.2. No se cont con la experiencia adecuada para desarrollar el plan estratgico.3. Impaciencia de las personas ante el proyecto por no tener acceso a los resultados inmediatos.4. La APO cae en la obsolescencia cuando no se toman medidas de revisin.7. Exageraciones de la APOLa APO tuvo un periodo de apogeo y cay en descrdito por 3 exageraciones:1. Exceso de regulacin y papeleo.2. Autocracia e imposicin. Se convirti en sinnimo de jefes que imponen sus objetivos.3. Motivacin negativa. Los objetivos impuestos de forma autocrtica generan tensiones y angustias en los subordinados.

Antes de la APODespus de la APO

Administracin de lo cotidianoEnfoque en el futuro

Visin hacia el interiorVisin hacia el exterior

Orientacin hacia los productosOrientacin hacia las personas

Orientacin hacia la organizacinOrientacin hacia los clientes

Orientacin hacia las actividadesOrientacin hacia los resultados

Hoy en da, los programas de la APO son exitosos en los siguientes aspectos:1. Formulacin de objetivos consensuados.2. Frecuente interaccin y retroalimentacin (feedback).3. Oportunidades para participar por parte de todos los empleados.

Todas estas crticas a la APO son consecuencia de malas interpretaciones y abusos. Sin la debida preparacin de las personas, puede concluir en resultados desastrosos. En buenas manos, la APO puede llevar a la organizacin a una eficacia sin precedentes. Es simplemente una cuestin de saber cmo implementarla.

Bibliografa

Introduccin a la teora general de la administracin (Idalverto Chiavenato)

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