ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA DE EMPRESAS

2013-II

III CICLO

Guia de Trabajo

Autor: Carlos Méndez

Instituto Superior Tecnológico Privado de Comercio Exterior

R.D. 043 - 2005 – ED

CONTENIDO

01. El Pensamiento Estrategico .................................................................................... 7 02. Concepto de estrategia ........................................................................................... 9 03. El Planeamiento Estratégico ................................................................................... 7 04. Determinación de Factores Críticos de Éxito ........................................................ 11 05. Visión .................................................................................................................... 16 06. Misión ................................................................................................................... 15 07. Valores y Código de Ética ..................................................................................... 17 08. Ideas Estrategicas para la competencia de un país .............................................. 18 09. Los 7 Pasos del análisis del SIC ........................................................................... 27 10. Pronósticos basados en escenarios ...................................................................... 31 11. El Benchmarking ................................................................................................... 35 12. El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos

(EFE). ..................................................................................................................... 38 13- La Matriz Del Perfil Competitivo (MPC) ................................................................. 39 14. Modelo De La Estructura del Sector Industrial (Michael Porter) ............................ 41 15. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) ............................................... 45 16. Evaluación de la cultura organizacional ................................................................ 47 17. La cadena de Valor ............................................................................................... 49 18. La Fuerza Competitiva .......................................................................................... 56 19. Objetivos a largo plazo.......................................................................................... 56 20. Formulación de estrategias ................................................................................... 59 20. Objetivos de corto plazo (OCP) ............................................................................. 86 21. La Matriz Estrategica FODA ................................................................................. 66 22. Matriz PEYEA ....................................................................................................... 70 23. IMPLEMENTACIÓN Y DIRECCIÓN DE ESTRATEGIAS ...................................... 84 23. La matriz BCG ...................................................................................................... 74 25. Objetivos de corto plazo (OCP) ............................................................................. 86 26. Politicas ................................................................................................................ 86 27. La planificación de recursos .................................................................................. 89 28. Despliegue de la estrategia por areas ................................................................... 89 29. El Balanced Scorecard (BSC) ............................................................................... 94 30. Honshin Kanri ..................................................................................................... 101 31. Planes de Contingencia. ..................................................................................... 110 32. Responsabilidad Social: un nuevo enfoque......................................................... 115 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................... 125 Caso 1 Estrategia del campo de batalla ...................................................................... 13 Caso 2 Marcas chinas de vehículos ya ocupan el tercer lugar en el Perú ................... 37 Caso 3. Matriz EFE del Instituto privado de comercio exterior .................................... 51 Caso 6. Caja municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa ........................................... 97 Caso 7. Un problema rutinario .................................................................................. 106 Caso 8 Tiendas Adams ............................................................................................. 107

INTRODUCCIÓN La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. En el contexto de aprender haciendo, este curso también incluye aspectos de planificación operativa, como una forma de contribuir al conocimiento de las técnicas necesarias para plasmar un Plan estratégico y convertirlo en acciones concretas, aplicables en el ámbito de trabajo cotidiano. Para facilitar el marco teórico y la comprensión del desarrollo estratégico de la empresa se desarrolla la presente guía, que presenta material de apoyo al docente y alumno de la carrera de administración de negocios internacionales del instituto de superior tecnológico privado de comercio exterior, dividido en siete unidades del curso en función al silabo elaborado para el presente semestre. Estas unidades cuentan con un conjunto de cuestionarios, casos prácticos, solucionarios y un resumen del marco teórico necesario para complementar las clases impartidas por el docente a cargo, dicho marco teórico también está acompañado por un conjunto de lecturas sugeridas para el refuerzo e investigación por parte del alumno, por lo indicado anteriormente se recomienda su desarrollo en clase según el cronograma del curso.

SEMANA I

PERSPECTIVA GENERAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

Lograr que el alumno identifique los fundamentos del proceso estratégico y de sus Factores Críticos de Éxito

Cuestionario I Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con las teorías de esta guía.

1. Indique cual es la principal característica del pensamiento

2. Indique que es la intuición y cuál es su relación con el pensamiento

estratégico

3. Indique cual es la base del planeamiento estratégico

4. ¿Qué es el pensamiento cerrado?

5. ¿Qué es el pensamiento abierto?

6. ¿Qué es la estrategia de negocios?

7. Defina competitividad.

8. ¿Cuál es la relación entre competitividad y la estrategia?

Marco teórico

El Pensamiento Estratégico1 • El pensar es considerada una de las formas superiores de cognición o conocimiento. No es imaginar, tampoco es evocar, menos aún presentir o intuir y aun cuando se puede valer de estas otras actividades mentales es totalmente distinto a cualquiera de ellos. • A diferencia de lo que muchos piensan, la principal característica del pensamiento es su cualidad transformadora de la realidad. Gracias a que continuamente pensamos en nuestro modo de vida, es que lo vamos modificando una y otra vez. • La intuición (presentimiento para otros y corazonadas para algunos) es una fuente no racional de conocimiento, aunque algunos autores desdeñan su valor, es sabido que muchas de las grandes ideas nacen de las corazonadas, las intuiciones y hasta los sueños, de ahí que no debemos subestimar el rol de la intuición en la formulación del pensamiento estratégico. • Ya hemos dicho que muchas otras actividades mentales se parecen al pen samiento pero pensamos menos veces de lo que creemos o quisiéramos hacerlo. • Albert Einstein, por ejemplo, afirmó en cierta ocasión que en toda su vida sólo había tenido dos ideas. En su opinión la mayor parte de su vida se la pasó organizando la información y los conocimientos que sirvió de base para dar el gran salto intuitivo, es decir trabajó toda su vida para formular sus dos ideas, una de las cuales fue la teoría de la relatividad y la superación de la física mecánica de Newton. • El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) con relación a nuestros Negocios. El Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas. • En resumen, el Planeamiento Estratégico2 brinda la perspectiva de largo plazo para la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en

1 Se recomienda la lectura de Pensamiento estratégico: la estrategia como centro neurálgico de la empresa

Escrito por Francisco Javier Garrido 2 Se recomienda la lectura de Administración, Escrito por James Arthur Finch Stoner, pagina 102.

el futuro. El Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito alcanzado. Tipos de pensamiento.

1. El pensamiento cerrado.- Que trabaja sobre un número limitado de unidades o datos, que se conoce desde el principio y que no se modifican. Es el que desarrollamos cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de resolverlo lo tratamos de hacer transitando una senda lineal, pautada y previsible dentro del marco lógico que manejamos. Así se trata entonces de solucionar problemas de la forma como se han venido solucionando históricamente.

2. El pensamiento abierto o aventurero.- que requiere que nos desplacemos de un campo de conocimiento a otro diferente en el que habrá que manejar nuevos elementos, nuevas reglas, relaciones etc. Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de solucionarlo, recorremos caminos insospechados o poco lógicos desde la experiencia histórica. Por ejemplo aplicar un concepto físico a la gestión y hablar de Levedad empresarial3

Estrategias

3 Se recomienda la lectura de administración estratégica: competitividad y globalización. Conceptos y

casos, escrito por Michael a. Hittr. Duane Ireland, Capitulo 6.

Existen diversas definiciones. Proviene de la voz griega Strategos (jefes de ejército). B.D: Henderson en su libro ¿Qué es estrategia

de negocios?, la define así: “Es el plan de utilización y asignación de los recursos disponibles

con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa."

El pensamiento estratégico o pensamiento aventurero

Es el que surge cuando al encontrar un problema, reconocerlo y tratar de solucionarlo, recorremos caminos insospechados o

poco lógicos desde la experiencia histórica. Por ejemplo aplicar un concepto físico a la gestión y hablar de Levedad

empresarial

La primera vez que se utiliza de manera clara y explícita este término es en los primeros años de la década de los sesenta, cuando el historiador comercial: Alfred Chandler publica su libro Estructura y estrategia. En él por primera vez se planteaba como tema principal de un libro la relación que debía existir entre la estructura de la organización y la estrategia, que elemento condiciona al otro, qué es primero la estructura o la estrategia, y desde entonces el concepto de estrategia se sumaría al vocabulario de la Administración. Identificar las estrategias de una empresa implica evaluar sus acciones para determinar el modo de pensar que hay detrás de ellas, por las estrategias se reconoce al estratega de ahí que muchos vinculen el estilo de la corporación con el estilo del estratega. Durante años General Electric tuvo el estilo de su presidente Jack Welsh. Buck Rogers que llegó a ser vicepresidente mundial de la IBM (años después de ingresas como vendedor), afirma en su libro El estilo IBM, que durante los años que él estuvo en la corporación el estilo de ésta fue primero el estilo de su fundador: Tom Watson Sr. y luego fue el estilo de su hijo Tom Watson Jr. Es decir estratega y estrategias en ocasiones se mimetizan, al punto que uno y otra se confunden. Concepto de Estrategia y la competitividad.4 Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene del griego.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército Agein = conductor, guía

La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo (productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, son estrategias que guían y deciden el rumbo de ésta. En el contexto de los mercados altamente competitivos, la estrategia se constituye en el nexo de la empresa con los mercados. Solo a través de la estrategia las empresas desarrollan su acción empresarial, entendida como la misión más el modus operandi de la organización. Había una vez dos directores generales de empresas que competían en la misma industria. Estos dos directores decidieron ir a un viaje de campamento para analizar una posible fusión. Se internaron profundamente en el bosque y, de repente, se encontraron con un oso pardo que se levantó sobre sus patas traseras y gruñó. En forma instantánea, el primer director general se quito la

4 Se recomienda la lectura del libro Ser competitivo , Escrito por Michael E. Porter, Pagina 13

mochila y sacó un par de zapatos para correr. El segundo director dijo: “¡Oye, tú no puedes correr más que ese oso!” El primer director respondió: “Quizá no pueda correr más que ese oso, ¡pero seguramente sí más que tú!” Identificación de estrategias.5 De manera inicial, y a priori, podríamos afirmar que identificar el modo en que operan las empresas es, de alguna manera, identificar sus estrategias, ya que a través de la acción las organizaciones despliegan sus estrategias.

Etapas Del Proceso Estratégico Empresarial La dirección estratégica combina las tres actividades interrelacionadas siguientes: ANÁLISIS, FORMULACIÓN Y IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.

ANÁLISIS: Es el estudio interno previo necesario para desarrollar cualquier estrategia.

FORMULACIÓN: Es el proceso que transforma el estudio interno en un PLAN (estrategia

planeada). IMPLEMENTACIÓN: Convierte el PLAN en ACCIÓN. La estrategia planeada pasa a ser realizada.

En empresas medianas y grandes, dejar que la estrategia que sigue la empresa quede en un nivel implícito tiene serios inconvenientes. En primer lugar, dificulta y limita los resultados cualitativos que pueden obtenerse del proceso de la formulación de la estrategia empresarial. Además, dificulta sus posibilidades de comunicación a los directivos implicados, y que han de implementar dicha estrategia. Finalmente, es más difícil de controlar los resultados de una estrategia implícita. La estrategia aplicada adecuadamente mejora la gestión empresarial en los siguientes campos: 1.-Ayuda a la búsqueda y detección sistemática de nuevas oportunidades. 2.-Identificación de problemas y amenazas a largo plazo. 3.-Asignación de recursos. 4.-Mejora de las funciones de integración, coordinación y control. Para ello, es necesario diseñar el sistema de dirección adecuado, que, partiendo del análisis estratégico de la empresa, llegue a hacer realidad una planificación de la acción eficiente y eficaz. El nuevo planteamiento de Dirección estratégica se apoya en la definición de problema estratégico de una organización considerada como sistema sociotécnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales, según su desarrollo corporativo e integración en el medio en que actúa.6

5 Se recomienda la lectura del libro Estrategia de Marketing, Escrito por O. C. Ferrell,Michael D.

Hartline, página 36 6 Se recomienda la lectura del libro Conceptos de Administración Estratégica. Escrito por Fred R. David

Factores Críticos De Êxito Los Factores Críticos de Éxito (FCE) describen aquellas actividades que son necesarias de ejecutar o de realizar exitosamente para que la Misión se cumpla. Son una serie de enunciados que garantizan si se cumplen con el éxito de la misión. Una buena manera para encontrar FCE es agrupando influencias dominantes y traduciéndolas en acciones (verbos) que se deben realizar o cumplir, y que en caso contrario generarían un caos y un seguro incumplimiento de la misión. Determinación de Factores Críticos de Éxito

Los FCE deben comenzar con verbos como:

Desarrollar.

Incrementar

adquirir

Fortalecer

Capacitar

Optimizar

Controlar

Una forma de verificar que se han definido todos los FCE que garanticen se cumpla la misión es hacerse la pregunta: «Si se cumplen, FCE1... y... FCE2... y ... FCE3 ... y ...FCE4, ¿tenemos la certeza que el logro de la misión está asegurado?». Si la respuesta es «negativa» es probable que falten por definirse algunos FCE y es necesario hacer una adición de FCE hasta que la respuesta sea «positiva» y estar totalmente seguros que hemos encontrado todos los FCE. Los FCE se deben ponderar, es decir encontrar el peso relativo de cada uno de los factores frente a los demás. Para ello puede utilizarse la siguiente metodología: Se construye colocando tanto en las filas como en las columnas cada uno de los FCE, luego se enfrentan entre sí tomando como base las filas y haciéndose La siguiente pregunta: «¿El FCE (F1) es más importante que el FCE (C1, C2, C3... Cn)? Si la respuesta es «SI» escriba «1» en la casilla correspondiente: si la res puesta es «NO» escriba un cero. Esta misma pregunta se debe hacer para cada una de las filas hasta llegar a la última. Cuando se enfrentan el mismo número de la fila con el mismo número de columna se escribe una «X», significando que no aplica. Cuando se ha terminado este proceso se suman las filas y se totalizan, el total de esta sumatoria se escribe en la última columna y a ésta se le calcula su peso relativo con respecto a las demás y determinando así la importancia relativa de cada FCE. Una forma de comprobar si se ha hecho bien el ejercicio es sumar el total de la fila 1, con el total de la columna 1, el resultado debe ser el número de FCE - 1- Igualmente se hace para todas las filas y las columnas.

Caso I

Estrategia del campo de batalla

Usted es el general de un ejército del año 1879, y esta por enfrentar a sus adversarios, el escenario indica de que se encuentra en una zona plana ideal para el combate, sin embargo no tiene mayor información sobre el enemigo, enviar algún observador no es posible por cuanto sus rivales los detectan de inmediato, usted es consciente que la información del enemigo es vital para lograr la victoria. Al observar el escenario de batalla ubica una cerro no muy lejano al campo de batalla, el cual aparentemente no tiene mayor importancia en sus objetivos de victoria por lo relativamente lejano que se ubica, el pensamiento cerrado le diría de que no debe distraer recursos en cualquier otra actividad que no sea la de obtener la victoria, en el actual campo de batalla. ¿Qué haría si usa el pensamiento abierto o aventurero?

II

ETAPA FILOSÓFICA EN EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS

El alumno define la filosofía de la empresa y con esta define la misión, visión y valores de la misma.

FILOSOFIA DE LA EMPRESA

Es la estructura conceptual que la organización define para orientar o inspirar el comportamiento de la misma y que responde a las cuestiones fundamentales de la existencia de la misma. La filosofía de la empresa representa la forma de pensar oficial de la organización. Para desarrollarla, se deben analizar 3 elementos fundamentales y trascendentes para esta, que indican hacia dónde se dirige la organización, por qué se dirige hacia allá y que es lo que sustenta u obliga a que la empresa vaya en esa determinada dirección. Estos tres elementos son:

La misión

La visión

Los valores

Misión Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización

para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: ¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad ¿Qué buscamos? = Propósitos ¿Por qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones ¿Para quienes trabajamos? = Clientes Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los

medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo un propósito bien definido tiene tres elementos:

Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar).

La explicación del problema o condición que se busca cambiar.

La identificación de los clientes específicos. La expresión de qué hacer suele comenzar con frases como: A través de…; Proveer… ; Prestar… La Misión pone de manifiesto: Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno. Los

valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes. La

cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La Misión define la interrelación entre la organización y sus actores

relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente,

suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible.

Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia Misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.

Visión

Es realizar el proceso de formular el futuro. Visualizar el futuro implica un

permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son; Lo que la empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer, ¿Qué tipo de empresa queremos ser?, ¿En qué tipo de negocios debe entrar la empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?

Para confeccionar la Visión de la empresa, deben tenerse en cuenta los

siguientes elementos: La visión es la situación que desea alcanzar la empresa, a partir de su

condición actual, cualquiera sea ésta. El plazo a considerar debe situarse en 2 a 3 años o más. Menos es

cortoplacista, más es ilusorio. Entrega el período de tiempo durante el cual la empresa luchará por

alcanzar cierta situación en el mercado. Debe proponerse en un contexto de “nosotros”, dado que expresa una

voluntad de movimiento donde todos en la empresa deben sentirse involucrados. La situación deseada debe estar graficada en torno a metas, en lo posible cuantitativas respecto a uno o dos indicadores muy relevantes (participación de mercado, recordación de marca, rentabilidad, etc.). El logro de la visión entonces está sujeta a menos elementos subjetivos, en la medida de sus indicadores de logro no requieren de discusión. Deben mencionarse las acciones troncales (proyectos, segmentos, productos, servicios, etc.) que permitirán lograr las metas indicadas, las cuales a su vez deben establecer diferenciales competitivos que avalen el lograr los objetivos descritos. Éstas proveen el marco de acción que marcará la pauta de cada colaborador y socio estratégico de la empresa.

Valores: La mejor forma de conseguir que exista coherencia entre los valores y la

práctica profesional es crear un espacio de reflexión colectiva sobre los valores de la asociación

Varios ejemplos de valores: 1. Valores pragmáticos: Como actuamos. ¿Cuáles son los valores que caracterizan la asociación en la actualidad y

cuales consideramos que se tendrían que potenciar para conseguir los retos del futuro?

• Compromiso • Eficacia • Eficiencia • Excelencia • Norma • Objetividad • Participación • Planificación • Profesionalidad • Calidad • Responsabilidad • Seriedad

Cuando tomamos decisiones en nuestro trabajo diario consideramos siempre que el derecho primario a proteger es el de la empresa y de nuestros clientes porque somos administradores de bienes de terceros.

Caso de estudio

Ideas Estratégicas para la competencia de un país7

La secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico de una organización tiene como punto de partida la evaluación de las relaciones internacionales, para continuar con el planeamiento estratégico nacional, luego el sectorial y de ahí el planeamiento estratégico de las organizaciones en sus respectivos sectores.

Si siempre existiera la estructuración alineada de un planeamiento nacional, lógicamente se podría realizar esta secuencia. Las organizaciones tendrían la capacidad de hacer un planeamiento perfectamente estructurado que se derive de los planeamientos y objetivos de su sector, sector que, a su vez, debe derivar su planeamiento y objetivos del planeamiento nacional, y este debe fundamentarse en las relaciones internacionales y en la política exterior establecida.

Sin embargo, muchas veces, esta secuencia no se sigue. Obviamente, si está ausente alguna parte, las otras deben realizarse de forma independiente, asumiéndose muchos vacíos, y eso es lo que hacen la mayoría de organizaciones al desarrollar su planeamiento estratégico: comienzan con lo último, lo que les impide visualizar correctamente la influencia del entorno y tener un planeamiento derivado de su sector y del planeamiento estratégico del país. Un país es una organización productiva, constituida por tres columnas básicas (finanzas, operaciones productivas y comercialización) que operan integral y coordinadamente en el denominado «ciclo operativo», teniendo su visión, misión y objetivos estratégicos como la brújula que orientará el uso de sus recursos, buscando la productividad como herramienta fundamental de la gestión integral.

La dinámica del ciclo operativo de un país como organización productiva se observa en la figura

7 Recuperado de: http://www.prisaediciones.com/uploads/ficheros/libro/primeras-

paginas/201103/primeras-paginas-rutas-hacia-un-peru-mejor.pdf el 01 de Febrero del 2012

. El gobierno maneja sus finanzas en apoyo al gasto público y promueve las inversiones; promueve, norma y fiscaliza, pero no debe participar.

El país cuenta con una capacidad instalada productiva de bienes y servicios, para lo cual maneja una tecnología dada y cuenta con una capacidad laboral. Asimismo, el país produce para el consumo interno y exporta, obtiene ingresos por sus ventas, parte de los cuales puede ser reinvertida para sus operaciones productivas o para amortizar su deuda, con lo que el ciclo continúa. Es importante que un país tenga un plan estratégico para que los sectores y subsectores productivos, así como las organizaciones y empresas que los integran, alineen sus planeamientos secuencialmente.

En este contexto de globalización, es fundamental la búsqueda del crecimiento y la estabilidad, tanto para el país como para sus sectores y para las organizaciones y empresas que los integran. Lo bien que le vaya a un país le irá a las organizaciones y empresas; lo bien que le vaya a las organizaciones y empresas resultará en el bienestar para el país y su población, vale decir, que esta es una interacción fundamental. Factores condicionantes para un país

Ubicación geográfica, terrestre y marítima.

Distancias entre países.

Diversidad de los territorios internos.

Antigüedad histórica.

Densidad poblacional.

Vías de comunicación: interiores y exteriores.

Facilidad de explotación de recursos naturales.

Conocimientos y capacidades que posee su población.

¿Qué pasa con el Perú? El Perú está ubicado asimétricamente en el globo. Siempre hay que meditar sobre el tema de la ubicación geoestratégica de un país porque de otra manera pensaremos que, donde estemos, estamos igual que en cualquier otra posición en el mundo, y no es así. La situación es diferente.

Por otro lado, el promedio de distancia de El Callao, el puerto más importante del Perú, a los puertos del resto del mundo con los cuales pueda tener comercio internacional es de 6 mil millas náuticas, es decir, alrededor de 11 mil kilómetros de distancia, un promedio de treinta días de navegación.

El Perú es la puerta natural para la salida al mar de los productos de Bolivia y cuenta con una vía natural e histórica hacia el Atlántico por el río Amazonas. De acordar con Brasil un eje este – oeste, ambos se convertirían en países biocéanicos.

El Perú cuenta con un territorio geográficamente adverso, sumamente difícil, pero muy rico en recursos naturales. Su costa es muy propicia para el desarrollo portuario gracias a un hecho único, que es contar con aguas profundas en diferentes partes de su litoral, lo que podría ser fundamental para la actividad portuaria, de tener la adecuada infraestructura. Posee, asimismo, una gran riqueza natural, no explotada por lo difícil de su geografía, por la forma del territorio y por necesidad de grandes inversiones para conseguirlo, además de ser de muy poco interés para los países desarrollados. También un buen recurso humano, ingenioso y con capacidades creativas excelentes. Todos estos aspectos deben considerarse si se quiere hacer un buen análisis

estratégico en el país. Estos factores condicionantes deben tomarse en consideración cuando se desarrolle el planeamiento estratégico para el país, sus regiones, sus sectores o subsectores, y sus organizaciones y empresas.

Ideas Estratégicas para la Competencia de un País en la Arena

Global Diez ideas estratégicas, aspectos o acciones fundamentales son

gravitantes para el país si desea competir en el contexto internacional y deben ser el inicio de su proceso estratégico:

1. Evaluar la adecuada interacción con las naciones con las que se tengan intereses comunes.

2. Explotar los recursos que por las ventajas comparativas luego se pueden convertir en ventajas competitivas para las empresas.

3. Evaluar estratégicamente las implicancias geográficas en el contexto del comercio internacional.

4. Conseguir un adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicios competitivos para el exterior. Lo más crítico, quizás, es el término desarrollo industrial. No puede haber un país que se desarrolle económicamente

si no consigue un desarrollo industrial. Un país que vive sobre la base de una economía de servicios, definitivamente no alcanzará nunca un desarrollo económico. Esa es la parte más crítica a tener en cuenta en el contexto de una no existente política industrial.

5. Desarrollar una conciencia marítima y las ramas afines. 6. Explotar la ventaja de los puertos con aguas profundas y desarrollar

entradas adecuadas al territorio, carreteras y ferrovías. Planificar pocos pero muy buenos puertos, con una adecuada y moderna infraestructura, como puertas de acceso de la cuenca del Pacífico a América del Sur por medio de los puertos del Perú.

7. Mirar hacia el exterior, y ver las posibilidades y oportunidades que puede ofrecer la cuenca del Pacífico.

8. Desarrollar una capacidad de negociación que haga conseguir alianzas e inversiones de la comunidad internacional, especialmente inversión en plantas industriales, para adquirir tecnología y know how.

9. Desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas que tiendan a la generación de actividades productivas de bienes y servicios.

10. Conseguir la adecuada capitalización de las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales.

El contexto global es de gran importancia en la administración estratégica, pues las decisiones que se tomen para el país estarán condicionadas por la ubicación del mismo en relación con el mundo, y solo gracias a ideas estratégicas creativas el país logrará competir exitosamente en la arena global. Es necesario pensar que el país es una empresa, la más grande con que se cuenta.

Es por ello que el gerente del país debe proyectar, diseñar y alinear su proceso estratégico a partir de lo que sucede, considerando primero una visión global, la misma que ayudará a reflexionar sobre cómo está cambiando y qué se espera del mundo, y a saber pasar de lo global a lo regional, al país, al sector, a la corporación y, finalmente, a la unidad de negocios estratégica.

En ese sentido, la secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico de una organización sería la siguiente: la evaluación de las relaciones internacionales, el planeamiento estratégico nacional y luego uno sectorial, o subsectorial, y, finalmente, el planeamiento estratégico de la organización o empresa.

Formulación Estratégica

Pensar en el futuro y planear estratégicamente le otorga a un país

mejores posibilidades de un adecuado desarrollo, que si actúa solo en función del corto plazo.

El modelo que se usará para el desarrollo del proceso estratégico se presenta en la figura

Este propósito requiere iniciar el proceso estratégico con una fase de formulación en la que se enuncie el conjunto de cuatro componentes fundamentales:

visión, misión, valores y código de ética. La visión de un país es la definición deseada de su futuro. Responde a la

pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? e implica un enfoque de largo plazo revisado con una precisa evaluación de la situación actual y futura del país. Generar una visión implica fijar un futuro retador para el país y tener la capacidad de difundirla, para que sirva de guía y motivación a los ciudadanos en la búsqueda de que todos contribuyan para alcanzarla. El primer paso consiste en diferenciar aquello que no debería cambiar de aquello susceptible de ser modificado.

SEMANAS 3 Y 4

Herramientas de análisis estratégico

Objetivo

Proporcionar herramientas de análisis de la situación interna y externa de la empresa a través de la ponderación y calificación de los mismos, de manera tal que la empresa pueda determinar su situación competitiva.

Cuestionario 2

Análisis estratégico y sector industrial competitivo Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con las del Libro de Respuestas.

1. ¿Qué es el análisis estratégico?

2. ¿Qué actividades comprende el análisis estratégico?

3. Indique cuales son los frentes del análisis estratégico.

4. Enumera las actividades que comprende el análisis del Sector Industrial

Competitivo.

5. Indique tres características a analizar de las características económicas

del sector.

6. Indique tres fuerzas motrices del análisis del sector.

7. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas que se reconocen a partir del

modelo de Porter?

8. ¿En qué consiste la evaluación de las posiciones competitivas de las

compañías?

9. ¿Qué importancia real posee la identificación y el análisis de las 5

fuerzas de Porter para el análisis estratégico?

10. Elabore el grafico de las fuerzas competitivas de Porter.

11. ¿Cuáles son los factores clave de éxito más importantes?

12. ¿Porqué es importante la predicción quién dará los siguientes pasos

competitivos y cuáles serán éstos?

13. ¿Qué Implica determinar cuan atractivo es el sector industrial

competitivo?

14. Resuma la finalidad de la matriz EFI

15. Indique cuales son los valores de calificación de la matriz EFI

16. ¿Cuales son los tipos de factores internos que se analizan en una matriz

EFI?

17. Cómo mecanismo de control los pesos asignados a cada uno de los factores debe sumar

18. Indique la finalidad de la matriz EFE

19. ¿Cuales son los tipos de factores externos que se analizan en una matriz EFE?

Marco teórico

Estrategias Competitivas Definición de análisis estratégico.8 Es la actividad previa a la formulación de la estrategia que nos permite descubrir en qué lugar nos encontramos y qué caminos probables tenemos en dirección al lugar hacia donde nos queremos dirigir Variables del análisis estratégico

Surge de la combinación de 2 variables:

+

Los 7 Pasos del análisis del SIC.9

1. Identificar las principales características económicas del ambiente

industrial

2. Identificar y evaluar las fuerzas motrices del sector

3. Evaluar la fuerza de la competencia

4. Evaluar las posiciones competitivas de las compañías en la industria

5. Predecir quién dará probablemente los siguientes pasos competitivos y

cuáles serán éstos

6. Identificar con precisión los factores clave del éxito en el sector

7. Sacar conclusiones acerca del atractivo de la industria en general

8 Se recomienda la lectura de ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA, Escrito por Juan Ventura

Victoria, Capitulo 1. 9 Se recomienda la lectura de Políticas de marketing, Escrito por Gabriel Escribano Ruiz, Milagros

Fuentes Merino, Javier Alcaraz Criado, página 277

Análisis de la situación industrial

y competitiva (frente externo)

Análisis de la situación de la compañía (frente interno)

LOS SIETE PASOS DEL ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

COMPETITIVO

1. Principales características económicas del sector.

Tamaño del mercado

Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, regional o global)

Tasa de crecimiento del mercado y en qué etapa del ciclo de crecimiento

se encuentra

Cantidad de rivales y sus tamaños relativos

Número de compradores y sus tamaños relativos

Frecuencia de integración hacia atrás o hacia delante

Facilidad de entrada y salida

Ritmo de cambio tecnológicos en los procesos de producción e

introducción de nuevos productos

Nivel de diferenciación de los bienes o servicios que se venden en el

sector

Existencia o no de economías de escala en la fabricación, transporte o

mercadeo en masa

Efecto de la curva de la experiencia en el sector

Incidencia de la utilización de la capacidad en el costo de producción

Rentabilidad del sector industrial

2. Identificación de las fuerzas motrices.10

Son factores vinculados, principalmente, con la dinámica y la evolución del SIC,

a diferencia de las características económicas del sector que poco se ocupan

de la movilidad del mismo.

Cambio de la tasa de crecimiento del sector a largo plazo.

Cambios en cuanto a quién compra y como usa el producto.

10

Se recomienda la lectura del libro La ventaja competitiva, Escrito por Ediciones Díaz de Santos

S.A.,Mapcal

Innovación en la tecnología, el producto o el mercadeo del mismo

Entrada o salida de compañías del sector.

Aumento de la globalización en la industria.

Cambios en la preferencia de los consumidores o en sus estilos de vida

Cambio en los costes y en los niveles de eficiencia del sector.

Influencias de la reglamentación y cambio en el marco de las políticas

gubernamentales.

Reducción de la incertidumbre y el riesgo en el sector

3. Evaluar la fuerza de la competencia

Dentro del análisis del Sector Externo (SIC) la evaluación de las fuerzas competitivas es importante para descubrir las fuerzas que ejercen presión sobre el sector. Sobre la base del modelo de Porter se reconocen cinco fuerzas competitivas en el sector externo, conocido como: El Modelo del análisis de las cinco fuerzas del sector industrial competitivo.11 Su gravitación en la administración y la dirección estratégica es tanta que este análisis se utiliza como plantilla para determinar la capacidad de competencia de las organizaciones. • Los mapas estratégicos12 o también llamados mapas preceptúales son instrumentos que permiten graficar la posición competitiva de las compañías que comparten un determinado sector industrial y competitivo. • Según Thompson y Strickland para construir un mapa de grupos estratégicos o mapa perceptual los analistas requieren lo siguiente: 1. Identificar las características competitivas que diferencian a las compañías de la industria. De manera clásica, afirman que se utilizan las variables típicas con los tres tipos, también clásicos, de intervalos Precio / calidad (alto, medio, bajo), grado de servicio ofrecido (inexistente, limitado, servicio total) etc. 2. Situar a las compañías en un mapa de dos variables.

11

Se recomienda la lectura de ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA, Escrito por Juan

Ventura Victoria, página 138 12

Se recomienda la lectura de El Enfoque estratégico de la empresa: principios y esquemas básicos

Escrito por Xavier Gimbertl, página 98

3. Asignar a las compañías que cae dentro de la misma estrategia dentro del mismo grupo estratégico. 4. Dibujar círculos alrededor de cada grupo estratégico procurando que éstos sean proporcionales al tamaño de la participación respectiva de cada grupo en los ingresos totales por ventas en la industria.

¿Qué estudiamos en este grafico?

1. Rivalidad entre los vendedores en competencia en la industria. 2. Intentos de las compañías por vender productos sustitutos 3. Entrada potencial de nuevos competidores 4. Poder de negociación de los proveedores. 5. Poder de negociación de los compradores.

Los Factores Claves de Éxito13 En ningún otro campo más que en la dirección estratégica y en el planeamiento estratégico es importante desarrollar la intuición como ejercicio mental, ya que se requiere proyectar los escenarios futuros de negocios. Sin la capacidad de intuir sobre la base de la información disponible, es absolutamente improbable que se pueda dirigir una empresa. Los Factores Clave de Éxito son aquellas variables determinantes en el sector industrial competitivo que posibilitan que las empresas sobre la base de

13

Se recomienda la lectura de Manual De Planeación Estratégica/ Manual of Strategic Planning

Escrito por Martín G. Álvarez Torre, pagina 39.

Los Factores Clave de Éxito (FCE) son aquellos factores que determinan el éxito financiero y competitivo en una industria específica. Thompson y

Strikland afirman que los FCE constituyen la diferencia entre las pérdidas y ganancias y entre el éxito y el fracaso

su manejo lideren el sector en el cual se desempeñan. Si bien los FCE pueden variar dependiendo del sector industrial competitivo, se admite que éstos se vinculan fundamentalmente a 6 grandes factores. Determinar cuán atractivo es el sector industrial competitivo implica revisar todos los pasos que comprende el análisis del sector industrial competitivo. De algún modo es el corolario de todo el trabajo de evaluación del sector externo. Su importancia es obvia: a partir de estas conclusiones estaremos en capacidad de determinar si es conveniente permanecer en el negocio o si es preferible desinvertir. Recuerde que nada es eterno y grandes negocios se pueden convertir con el tiempo en pésima inversión y saber retirarse en el momento indicado es parte de la sabiduría que todo estratega debe desarrollar. Tipos de Factores Críticos de Éxito

FCE relacionados con la tecnología

FCE relacionados con la fabricación

FCE relacionados con la distribución

FCE relacionados con el mercadeo

FCE relacionados con las habilidades y

Capacidad de la organización

Atractivo del sector industrial.14 El último paso del análisis del Sector Industrial y competitivo integra todos los pasos anteriores. Su objetivo es revisar todas las variables que afectan al sector externo, a fin de determinar el atractivo del sector industrial, ya que en función de ello se debe determinar la permanencia o la desinversión de las compañías. Pronósticos basados en escenarios El pronóstico es el proceso por el cuál los órganos directivos de la empresa diseñan continuamente el futuro deseable y seleccionan las formas de hacerlo factible, funciona como un sistema global utilizando la metodología del pensamiento sistémico y la interacción conjunta de sus componentes estratégica y tácticamente. Elementos de un pronóstico. La prospectiva y los escenarios futuros fueron entonces dos alternativas muy interesantes, a la cual la administración estratégica incorporo como técnica y modelo de aplicación. Concepto y diferencia entre las técnicas tendencias y las prospectivas

14

Se recomienda la lectura de Dirección de Marketing: Conceptos Esenciales, Escrito por Philip Kotler,

Pagina 123.

Proferencia, significa llevar hacia adelante. Como se puede presumir, supone un concepto y un conjunto de técnicas que permiten adelantarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado. Surgiendo una de las metodológicas de análisis prospectivo vemos que la preferencia opera sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente, de allí trata de construir un futuro. Existen tres técnicas básicas para operar dentro del concepto de Proferencia: La extrapolación de tendencias: Sé obtienen y estudia la información histórica y se determinan mediante técnicas tales como cuadrados mínimos, ajustes exponenciales, correlación, etc.

El análisis de relaciones canónicas: Parte de los resultados de la aplicación de las técnicas de tendencia, se necesita la determinación a priori del mundo tipo sin sorpresas. A partir de allí se analizan mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el análisis de tendencia.

El análisis de los guiones de futurición.: Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas.

Debemos esquematizar un escenario donde se identifiquen variables, influencias, restricciones, amenazas, puntos débiles y puntos fuertes.

El guión es, en consecuencia, el análisis de la narración de los eventos que se van estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos, influencias, transformaciones y evoluciones.

Es una narración creativa e imaginativa de la evolución de los sucesos desde hoy hasta el momento elegido como horizonte dado.

Entonces ¿Que es la construcción de escenarios futuros? Por lo que hemos tratado vemos que la metodología de los escenarios, lejos de pretenderla ingenua intención de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrófica las estructuras y patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de intentar una aproximación estratégica, basada en la prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se modelizan las situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qué tipo y de qué magnitud, o si por el contrario constituyen oportunidades con determinadas características y condiciones. Pero mediante el tratamiento probabilístico se irá logrando una aproximación y un aprendizaje que posibilitará una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno. El análisis del espectro amplio nos asegura, con altísimo grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estará incluido como alguna de las alternativas viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cuál será, conocemos el probable impacto de sus consecuencias.

Esta es la más importante de las ventajas que se logran con la aplicación de la metodología de escenarios. Porque al generarse un análisis de espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las consecuencias más probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan cada uno de los sucesos modelizados. Tres autores, R. LINNEMAN, H. KLEIN y V. STANTON aportan sus convicciones acerca de la forma en que deben constituirse los escenarios múltiples y opinan que se puede explicar cómo evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los eventos, condiciones o cambios que se van sucediendo.

Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles no deben ser considerados ni como pronósticos definitivos ni como presupuestos a ser controlados.

Al no contar con certeza los escenarios múltiples se generan para que provean un espectro de análisis que permita extraer algunas conclusiones sobre las probables consecuencias.

Proponen tres dimensiones: la más probable, la más optimista y la más pesimista.

¿Cómo nos imaginamos un escenario? La idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificarlos subescenarios que corresponden a cada uno de los subconjuntos en que fue efectuado el proceso de partición lógica. La identificación de las clases de elementos nos lleva a reconocer, cinco subescenarios importantes: el subescenario económico, el sociocultural, el político-legal, el tecnológico y el de estructura competitiva. Dentro del subescenario económico se incluyen todas las variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribución, al consumo, al ahorro, a la inversión, etcétera. Dentro del subescenario político-legal, estarán los factores de poder, las clases sociales y los recursos de influencia, las castas, las elites", los partidos políticos, los sistemas de gobierno, de elecciones, de expresión, etcétera. El subescenario sociocultural, donde se incluyen las influencias de los hábitos de vida, de consumo, de actitudes, las costumbres, las culturas y subcuIturas, las formas de vida, los símbolos y los sentimientos, etcétera. En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos científicos, los avances de las técnicas, los descubrimientos y avances en la investigación, en el desarrollo, en la innovación, etcétera. El quinto escenario, el de la estructura competitiva, incluye el análisis futuro de la intensificación competitiva, de las tendencias a actuar sobre precios, sobre calidad, sobre desarrollo de productos o de mercados, etcétera. Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a ciertas reglas, que son las que deben conocerse en profundidad para detectar su funcionamiento y poder extraer las variables líderes que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos, la importancia del enfoque está en considerar al escenario-sistema como el objeto de estudio y no perderse jamás en las celadas que pueden aparecer en algunos de los subescenarios que muchas veces tienden a captar toda la atención y a desviar la intensidad del análisis. Si admitimos las pautas metodológicas expuestas, queda muy en claro que, en el ámbito teórico, todas las consecuencias que se deriven dentro de un medio

ambiente pueden originarse en interinfluencias de las variables de cualquiera de los subescenarios. De tal forma los avances tecnológicos pueden alterar el estatus sociocultural, pueden modificar el plano económico y hasta pueden originar cambios o desajustes de tipo político. Si se quiere que el modelo del subescenario respectivo sea muy completo y reproduzca lo más fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe incluir la mayor cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de los distintos elementos componentes del subcontexto en el que se está actuando. Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo muy completo, el trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el desaliento que emerge en cierto momento ante la complejidad y exigencia de la obra por realizar. Es muy importante la percepción y la selectividad del empresario o del gerente, que si efectúa una buena selección de variables puede lograr un modelo que incluya un reducido pero muy representativo lote de variables líderes, con lo que puede lograr un excelente nivel explicativo y predictivo sin cargarse de un gran trabajo de análisis y procesamiento para obtener sólo un pequeño avance incremental en el mejoramiento de la información. Deberá integrarse un escenario techo, con la inclusión de las alternativas de máximo de los subescenarios. Cabe la ubicación de un supuesto escenario normal y dedos escenarios intermedios, uno moderadamente optimista y el otro moderadamente pesimista. 6. El Análisis De Consecuencias Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse para cada alternativa el análisis de las consecuencias quede su ocurrencia se derivan para nuestra empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente discutidas, analizadas y elaboradas las pautas de respuesta que la empresa implementará en cada caso. Los supuestos alternativos aludidos anteriormente responden conceptualmente a las siguientes definiciones: Alternativa A-1: denominada normal o corriente, es aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento será similar al actual o al considerado normal, es decir, más o menos equivalente a lo que normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que de presentarse de esta forma, el fenómeno no tendrá mayores niveles de cambio con relación a la actualidad. Alternativa A-2: denominada alternativa techo, es aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento puede llegar al máximo que tiene sentido considerar. Es la alternativa que recoge la máxima sensación de escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria comportamental en el fenómeno a considerar. Alternativa A-3: denominada la alternativa umbral, es aquella donde nuestro nivel de análisis supone que el comportamiento puede llegar al mínimo factible de ser considerado. Es la alternativa que recoge la máxima sensación de escape hacia abajo, es decir el tope inferior hasta donde es dable suponer que descenderá el comportamiento del fenómeno. Alternativa A-4: denominada la alternativa intermedia entre la neutra y el techo. Naturalmente, señala un andarivel medio entre lo normal y el máximo. Alternativa A-5: denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la umbral. En este caso indica un andarivel medio entre lo normal y el mínimo.

Todo este proceso llevará finalmente a que en el grupo de analistas o en el staff de la empresa se llegue a una síntesis donde se establezcan los rangos de la influencia entre las variables, según el momento y las circunstancias, y se estructuren las matrices de decisión con las bandas de probabilidad de ocurrencia de cada fenómeno y sus consecuencias. El Benchmarking15 Es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. En economía, toma su acepción para la Regulación: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes. En la práctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilización de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Categorías de Benchmarking16 Benchmarking Interno Usado generalmente en las grandes corporaciones para medir el desempeño de áreas similares. Benchmarking Competitivo Mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos Benchmarking Funcional Realizado sobre otros negocios que no son competidores directos

15

Se recomienda la lectura de Estrategia: de la visión a la acción, Escrito por Carrión Maroto, Juan,

página 11 16

Se recomienda la lectura de Cómo gestionar y planificar un proyecto en la empresa, Escrito por Mateo

Campoy, Daniel, Pagina 35.

Benchmarking Genérico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias

Caso 2 Marcas chinas de vehículos ya ocupan el tercer lugar en el Perú

Las marcas de origen chino de vehículos ocuparon el tercer lugar en el mercado peruano (Después de japonesas y coreanas), Con una participación del 14%, lo que demuestra el auge que están teniendo en el país. Con respecto al país de de fabricación, Corea del Sur lidero el ranking, Como se sabe, hay marcas que producen sus vehículos distintos al de la matriz (Por ejemplo hay vehículos de marcas japonesas fabricadas en Tailandia, México, etc., así como marcas inglesas que se producen en China, entre otras) En el Perú existen actualmente 91 marcas chinas, 12 japonesas, 10 estadunidenses entre otras. El número de motos y trimotos inscritas en el 2011 se incremento en 29% y alcanzo un record de 262,126 unidades, de marcas tales como Motokar/Honda, Bajaj, Wanxin, RTM, Mavila, Zongshen, Italika, Yamaha, Lifan, Ronco y otros mas , con una participación de 21%, 12%,10%, 5%, 4% de los primero 5 puestos, incluso mayor que los 144, 485 vehículos nuevos inscritos en el 2011, el auge de las ventas de las motos se explica por tres razones: en la agroindustria por no haber transporte público, las personas se movilizan en vehículos menores; el caótico tráfico Limeño hace que muchas personas prefieran utilizar una motocicleta; y el desarrollo del sector servicio, que efectúa ventas por delivery, incrementa la demanda de este tipo de unidades de transporte. La venta proyectada para el 2012 serán de 180,000 unidades, un incremento de más del 20%.

Preguntas Usted es representante de la marca de motos china Wanxin para el Perú y deberá de determinar con que información cuenta para analizar las características económicas del sector según el análisis SIC.

El Análisis De La Industria: La Matriz De Evaluación De Los Factores Externos (EFE).17

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras

17

Se recomienda la lectura de Conceptos de administración estratégica, Escrito por Fred R. David,

página 110

palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", Como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones.18

Factores determinantes del Éxito Peso Calificación Peso

Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento

.08 3 .24

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12 3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por empaques biodegradables

.14 4 .56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

.09 4 .36

Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos

.10 2 .20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo

.13 2 .26

5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10 Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa

responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La Matriz Del Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los

18

Recuperado de http://www.joseacontreras.net/direstr/cap491d.htm el 3 de febrero del 2012

factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2 Factores críticos para el

éxito Peso Calificación Peso Ponderado Calificación Peso

Ponderado Calificación Peso Ponderado

Participación en el mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 Competitividad de precios 0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2 Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de o.40. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación de 1; el competidor 2 es la empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoría externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica. Este capítulo ofrece un marco para reunir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que éstos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podrían no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podrían seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organización. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditoría externa. Esto incluye utilizar la tecnología de la información para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoría externa que se escribe en este capítulo puede ser usado por una organización de cualquier

tamaño o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoría externa es más formal en las pequeñas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave también es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoría externa sistemático y efectivo, porque las fuerzas externas varían inmensamente de un país a otro.

Modelo De La Estructura del Sector Industrial (Michael Porter) Michael Porter es uno de los más importantes contribuyentes al desarrollo pensamiento estratégico19. Gracias a él superamos la vieja idea de Adam Smith que durante muchos años nos llevó a pensar que la riqueza de las naciones se sustentaba en las llamadas ventajas comparativas, es decir en aquellos recursos que unas naciones poseían y otras no. Experiencias recientes como las que vivieron los países europeos luego de la Segunda Guerra Mundial, nos demostraron que el crecimiento y la riqueza no dependían exclusivamente de aquellas ventajas comparativas, sino que tenían que ver más bien con la capacidad de competencia que pueden desarrollar las naciones y sus empresas. Lección que habrían de desarrollar con un nivel magistral la sociedad japonesa. Precisamente, esta realidad fue conceptualizada por Porter quien nos habla de Las ventajas competitivas de las naciones, de algún modo, en respuesta a las enseñanzas que Smith había dejado en La riqueza de las Naciones. Es gracias a Porter que hoy contamos con una vasta y espléndida bibliografía sobre competitividad, estrategia, pensamiento estratégico y estrategias competitivas. Sin duda un autor que no hay que dejar de leer ni perder de vista. Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son: 1. Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o

19

Se recomienda la lectura del libro Ventaja competitiva , escrito por Michael Porter

competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. 2. Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio más bajo. 3. Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables. 4. Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio. 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual. Dentro de este modelo se incluye también el papel del gobierno, como factor interviniente, en especial por la políticas planteadas hacia el sector de la industria en la cual se genera el análisis, teniendo en cuenta la política general si se trata de un gobierno proteccionista y si sus políticas intervienen el mercado o la producción de materias primas y en especial si interviene los precios del mercado. Los factores que intervienen en las amenazas planteadas son: A. Para el ingreso de nuevos competidores son: Depende de que sean productos de economías de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución del mercado, del acceso a la tecnología necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reacción de las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas. B. Para la amenaza de productos sustitutos son: Intervienen la calidad del producto, ¿se puede mejorar esa calidad a un menor precio? La facilidad de utilización de sustitutos y el costo o beneficio, involucrado en el cambio. C. Para la amenaza del poder de negociación de los proveedores son: Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composición, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de la rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integración de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de a importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

D. La amenaza del poder de negociación de los compradores depende de: De la concentración o cantidad ¿hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarización de los productos, de la rentabilidad de los compradores, están forzados a hacer exigencias en cuanto a precios? De las posibilidades de integración horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores. E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de: Si hay varios competidores fuertes o si hay un líder y otros pequeños depende que haya más o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la producción a la máxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciación del producto a mas diferenciación más competencia, de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratégicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante.

Semana 5 Herramientas del análisis estratégico

Objetivo

Proporcionar herramientas de análisis de la situación interna de la empresa a través de la ponderación y calificación de los mismos, de

manera tal que la empresa pueda determinar su situación competitiva.

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)20 Es una forma resumida de realizar una auditoría interna de la administración estratégica. Resume las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio. Los valores de las calificaciones son los siguientes: • Mayor debilidad • Menor debilidad • Menor fuerza • Mayor fuerza Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para

formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes

dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para

identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz

EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta

técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe interpretar como

si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más importante entender a

fondo los factores incluidos que las cifras reales.

1. haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de

la auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que

incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después

las debilidades. Sea lo más especifico posible y use porcentajes, razones y

cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante)

a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la

importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito de la empresa.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una

debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirán mas en el

desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de

todos los pesos debe de sumar1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una

debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una

fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,

mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

20

Se recomienda la lectura de Planeación estratégica aplicada a cooperativas y demás formas asociativas

Escrito por Hernando Zabala Salazar, Pagina 48.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para

determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el

total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el

total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la

calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que

las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La

matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.

La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados

porque los pesos siempre suman 1.0.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,

el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe

asignar tanto un peso como una calificación.

La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Nótese que las

fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante, su margen

de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las

debilidades mayores son la falta de un sistema para la administración

estratégica, el aumento del gasto para Iyd y los incentivos ineficaces para los

distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posición estratégica

interna general de la empresa está arriba de la media.

Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total ponderado

Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24 2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64 3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72 4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24 5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36

Debilidades 1. demandas legales sin resolver .05 2 .10 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30 3. Falta de sistema para la administración estratégica

.06 1 .08

4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

.06 1 .06

Total 1.00 2.80

Lo relevante es comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el de

las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización son

favorables o desfavorables, o si el medio interno de la misma es favorable o no.

En el caso que nos ocupa, las fuerzas internas son favorables a la organización

con un peso ponderado total de 1.85 contra 0.80 de las debilidades

Evaluación de la cultura organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento... Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros. Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). Clima Organizacional: Es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional, está última es difícil de evaluar por su complejidad. Importancia de conocer la cultura organizacional: Es muy importante para: Detectar problemas dentro de la y luego poder ofrecer solución a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización) Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo.

Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. Clasificación de la cultura organizacional: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld: Cultura Académica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad.

Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compañías explotadoras de gas, grandes minoristas. Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es débil cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. La cadena de Valor.21 Es la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos por adquirir y usar el producto o servicio. Es una forma de análisis de la actividad empresarial, mediante la descomposición de la empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor Actividades primarias. Son aquellas que conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta.

Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas.

Operaciones (producción): recepción de las materias primas para transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.

Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto

Actividades secundarias. Apoyan a la ejecución de las actividades primarias

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...

Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

21

Se recomienda la lectura de El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos Escrito por Henry

Mintzberg,James Brian Quinn,John Voye, Pagina 90.

Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales

Caso III

Matriz EFE del Instituto Privado De Comercio Exterior. Se sabe que el instituto esta íntimamente vinculado a las actividades del gremio exportador, incluso es una de las ventajas competitivas que tiene, por ello eventos como la firma de los TLC, Ímpetu en el crecimiento del comercio exterior, Estabilidad económica, Empresas que requieren más y mejores profesionales en Negocios Internacionales, Empresas que requieren más y mejores profesionales en Negocios Internacionales, Mayor cantidad de jóvenes que desean triunfar, Crisis financiera mundial, Cambios de políticas gubernamentales, La caída de la Bolsa de valores, Conflictos internacionales, Nuevas instituciones que se inician en las carreras de comercio internacional, no afectan, sin embargo el instituto deberá de determinar en qué grado estamos respondiendo a ello o estamos preparados para así hacerlo, por lo que es necesario que elabore una matriz EFE y califique el resultado obtenido.

Semana 6 y 7

Formulación y Planeamiento de Estrategias

OBJETIVOS

Aprender a formular un plan estratégico en función de los objetivos, usando las herramientas adecuadas para su mejor selección.

Cuestionario 4

EVALUACIÓN DE LA FUERZA COMPETITIVA Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía

1. ¿Qué entiende por fuerza competitiva?

2. ¿Qué es el benchmarking?

3. Enumere las categorías de benchmarking

4. ¿Qué entiende por cadena de valor?

5. ¿Qué y cuales son las actividades primarias?

6. ¿Qué y cuales son las actividades secundarias?

7. ¿Cuál es la finalidad de la matriz BCG?

8. ¿Cuáles son las dimensiones principales que analiza la matriz BCG?

9. Indique cuales son las clasificaciones de los componentes en los cuadrantes de la matriz BCG.

10. ¿Cuáles son las limitaciones de la matriz BCG?

11. ¿Qué es la tercerización?

12. Explique las razones por las cuales tercerizaría una parte del negocio

13. ¿Cuales son las ventajas de la tercerización?

14. ¿Cuáles son las desventajas de la tercerización?

15. Enumere los pasos para decidir por la tercerización

Marco teórico La Fuerza Competitiva22

La fuerza competitiva es la capacidad de competencia de la empresa correlacionada con la de sus competidores, se considera que es de mucha importancia en al análisis estratégico ya que permite identificar las fortalezas y las debilidades de la compañía en relación a la competencia. De la misma manera que existe el núcleo del negocio, también llamado el corazón del negocio, existe lo que podríamos llamar el núcleo o El corazón estratégico de la empresa Este núcleo o corazón de la estrategia de la empresa recibe el nombre de plan estratégico básico. Este plan resume esencialmente los principales elementos del despliegue estratégico corporativo. De la correcta formulación de este plan estratégico básico depende en gran parte el acierto que pueda tener el posterior despliegue de la estrategia corporativa. De acuerdo a lo que hemos visto hasta ahora podemos definir de dos maneras la estrategia. Ambas son válidas, es más ambas se complementan. Para Henderson es el plan y asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y volver a estabilizarlo a favor de la empresa que formula y ejecuta las acciones. Para Thompson y Strickland, son las acciones combinadas que emprende la dirección y que utiliza para alcanzar los objetivos financieros y no financieros en el marco del cumplimiento de la misión del negocio.

Objetivos a largo plazo. Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa espera lograr para cumplir con su misión básica 23 Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Características: Deben establecerse a un tiempo específico. Se determinan cuantitativamente. Lineamientos: Deben de asentarse por escrito. No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al

22

Se recomienda la lectura de Lo mejor de los gurús: las ideas clave de Covey, Drucker, Bennis, Escrito

por Joseph Boyett,Jimmie Boyet, Pagina 180.

23

Se recomienda la lectura de Conceptos de Administración Estratégica, Escrito por Fred R. David.

Página 11.

determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administración (qué, cómo, dónde, cuándo, quién, porqué) Proceso Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. La Planificación a Largo Plazo La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles

acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. Motivador En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participación de las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección

Formulación de estrategias. La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico. Estrategias Genéricas de Porter Según Porter este modelo define las estrategias en función de la ventaja competitiva que ofrece la empresa en relación a su producto y al mercado que se dirige.

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas. Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio. 2) Estrategia de diferenciación La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores. La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados. 3) Estrategia de enfoque Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado. Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la

imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general. Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos. Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de costos que no sacrifiquen la diferenciación (Porter 1987).

La matriz de Ansoff o matriz de producto/mercado Este modelo es útil para graficar las opciones de una empresa en términos de productos y mercados con el objetivo de incrementar sus ventas. Como podemos observar en el siguiente cuadro, la matriz divide estas posibilidades en dos ejes (productos y mercados) con dos valores para cada uno (existente y nuevo):

Estrategia de penetración de mercados El primer cuadrante describe una situación donde una empresa, con un producto existente, pretende ganar participación en un mercado también existente. Esta opción implica vender más productos a los clientes actuales o procurar quitárselos a la competencia. La estrategia de penetración de mercado debe realizarse cuando la empresa tiene una participación baja (o no ha llegado a un liderazgo claro) o cuando el mercado está en franco crecimiento. Entre las herramientas para lograr este objetivo se encuentran, entre otras, los descuentos por volumen, un aumento de la inversión publicitaria, las tarjetas de fidelidad y una mayor penetración en el canal de distribución. Las tarjetas de fidelidad, por ejemplo, son extremadamente populares. Firmas como Repsol-YPF, Petrobras o McDonald's las utilizan como manera de incrementar su penetración en el mercado.

Cuando el mercado está estancado o cuando la empresa ya posee un claro liderazgo es preferible no utilizar esta opción, ya que es probable que otras alternativas ofrezcan una rentabilidad superior. Estrategia de desarrollo de productos Una estrategia de desarrollo de productos implica llegar con un producto nuevo a un mercado existente, para alcanzar una participación superior en los mercados donde la empresa ya tiene presencia. Esta opción supone el lanzamiento de productos y marcas y la modificación de los mismos para cubrir necesidades existentes. Las situaciones que normalmente motivan el desarrollo de producto (independientemente del deseo de mayores ventas) son: mantener una reputación de "empresa innovadora", medidas defensivas contra competidores (por ejemplo, lanzar marcas de precio para competir por precio o lanzar una gran variedad de productos para llenar las góndolas de los supermercados e impedir la entrada de competidores), explotar una nueva tecnología desarrollada por la compañía, robustecer el portafolio de la firma con productos y marcas en todos los niveles de precio y utilizar capacidad ociosa existente en la planta. La estrategia de desarrollo de productos normalmente es más útil en sectores tecnológicos (por el rápido avance de la tecnología) y para empresas que tienen una gran capacidad de investigación y desarrollo. Apple, por ejemplo, ha elegido este camino de crecimiento, al lanzar productos y servicios innovadores como el iPhone e iTunes. Estrategia de desarrollo de mercados Esta opción consiste en vender un producto o servicio existente en nuevos mercados, por ejemplo, a través de la exportación, la utilización de nuevos canales de distribución, la búsqueda de nuevos usos para nuestros productos y servicios o la penetración de nuevos segmentos. Normalmente, esta opción se utiliza cuando la empresa ya tiene una participación importante en su mercado original y ha desarrollado suficientes productos para sus clientes, pero aún desea expandirse, por lo que se dedica a desarrollar mercados. Las otras dos opciones son elegidas primero porque normalmente representan menores riesgos para la empresa (ya que se encuentran en los mercados que la compañía conoce). Estrategia de diversificación Esta alternativa implica entrar en mercados y productos nuevos para la empresa. Existen distintos tipos de diversificación: Diversificación horizontal: Ocurre cuando se adquiere una empresa o se desarrollan productos, servicios o marcas que tienen aproximadamente el

mismo target de clientes (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisición del polvo de chocolate Toddy por parte de PepsiCo a principios de 2009 es una diversificación horizontal, ya que los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad. Diversificación vertical: Ocurre cuando una empresa se integra hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) o hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores). El Grupo San José de España se integró hacia delante cuando adquirió los activos de Auchan en Argentina, ya que es un grupo especializado en inversiones inmobiliarias y adquirió un negocio minorista. Con el tiempo, sin embargo, vendió la parte de retailing a Walmart. Diversificación concéntrica: Ocurre cuando la empresa entra o adquiere una compañía en un mercado que tiene alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción con la empresa, pero no clientes o productos comunes. Los directivos de Swiss Medical probablemente estaban pensando en esto cuando adquirieron Artemisa Viajes, ya que podía existir una sinergia comercial entre ambas organizaciones. Diversificación conglomerada: Ocurre cuando la empresa adquiere empresas o penetra en mercados que no tienen ninguna sinergia aparente con la firma, salvo el uso y la generación de efectivo. Normalmente, las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados o cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Philip Morris, por ejemplo, se ha diversificado hacia alimentos con la adquisición primero de Kraft y luego de Nabisco (comprada a Reynolds, otra empresa tabacalera), porque intuía que el tabaco carecía de buenas perspectivas en el largo plazo. En América Latina, la diversificación también tiene la virtud de disminuir el riesgo global de la compañía. El viejo refrán reza que no es conveniente poner todos los huevos en la misma canasta, ya que si se nos cae, perderemos todo. En última instancia, la diversificación dice lo mismo. La empresa, al no poner todas sus esperanzas en un único negocio, reduce sus riesgos. En mercados eficientes, donde los inversionistas pueden diversificar sus tenencias por sí mismos este beneficio no es importante. En Latinoamérica, al no existir esta posibilidad, sí lo es.

Estrategias de Integración El sistema de distribución tradicional comprende un fabricante independiente, un mayorista y un minorista. Cada uno de ellos pertenece a una entidad de negocio separada que busca maximizar sus propios beneficios, incluso aunque ello reduzca el del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene un control completo o sustancial sobre los demás miembros. Ante este problema, los miembros del canal pueden decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la necesaria coordinación entre los objetivos de los intermediarios que forman el canal. En este sentido, la integración vertical tiene lugar cuando la función correspondiente a dos o más miembros del canal, situados a distinto nivel, es dirigida o administrada por alguno de sus componentes. El resultado de la integración vertical es una red de establecimientos, situados a distinto nivel del canal y dirigidos como un sistema de distribución centralizado (Santesmases, 1996, p. 467). Mediante la organización vertical de los canales de distribución, los participantes en las organizaciones buscan conseguir tanto la consecución de un mayor poder de mercado (hacia la demanda), así como un mayor poder de negociación (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podrían concretarse en los siguientes (Casares y Rebollo, 1996a, p. 109): 1. Reducir la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela). 2. Lograr una mejor orientación de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad. 3. La consecución de economías de escala y de alcance por la coordinación de las funciones de distribución (optimización de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancías, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.). 4. La creación de barreras de entrada, pues los competidores potenciales verán aumentar la escala de operación a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en función del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado. La integración vertical, bien sea corporativa, contractual o administrada, se puede producir en dos direcciones (Vázquez y Trespalacios, 1997, pp. 7374): hacia arriba o hacia atrás y hacia abajo o hacia adelante. 1. La integración vertical hacia arriba o hacia atrás consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados,

para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalistas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende. 2. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

Integración horizontal, coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores. Esta estrategia implica optimizar el uso de los recursos de la empresa, el conocimiento y experiencia en los mercados, pero también se puede usar para reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores. Los argumentos pueden ser naturalezas muy variadas: neutralizar a un competidor que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala, beneficiarse de la complementariedad de las gamas de los productos, tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores, etc.

Ejemplo Tiendas ADAMS

Fortalezas de la integración horizontal. Beneficios

Economías de escala.

Sinergia. Economías de enfoque.

Defensa contra substitutos.

Reducción de la competencia.

Satisfacción completa de los clientes.

Incrementa el poder de negociación. Consigue más apalancamiento con proveedores o clientes poderosos.

Limitaciones de la integración horizontal. Desventajas

Las sinergias pueden ser más imaginarias que verdaderas. Un ejemplo famoso era SAAB con sus coches y aviones.

Los mercados de substitutos son a menudo muy diferentes. Convertir una adquisición en un éxito es un desafío grande y prolongado para la administración.

La reducción de competidores, o incluso un monopolio, puede conducir a temas de anticompetitividad.

La Matriz Estratégica FODA

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats) Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro. Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad? ¿Cómo se puede defender cada debilidad? ¿Cómo se puede detener cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:

Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

Análisis Interno

Confección de la matriz DAFO

Determinación de la estrategia a emplear La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: De carácter político:

Estabilidad política del país.

Sistema de gobierno.

Relaciones internacionales.

Restricciones a la importación y exportación.

Interés de las instituciones públicas.

De carácter legal:

Tendencias fiscales o Impuestos sobre ciertos artículos o servicios. o Forma de pago de impuestos. o Impuestos sobre utilidades.

Legislación o Laboral. o Mantenimiento del entorno. o Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

Económicas o Deuda pública. o Nivel de salarios. o Nivel de precios. o Inversión extranjera.

De carácter social:

De carácter tecnológico:

Rapidez de los avances tecnológicos.

Cambios en los sistemas. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas. Oportunidades Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Amenazas Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Análisis interno Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué consistencia tiene la empresa? ¿Qué ventajas hay en la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? Debilidades Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: ¿Qué se puede evitar? ¿Que se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Fortalezas Debilidades

Análisis

Interno

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio

Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis

Externos

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de competidores

Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

Matriz FODA Cruzado

Oportunidades Amenazas

O1 La firma de los TLC A1 La presencia de nuevos centros

académicos

O2 Incremento del comercio

internacional A2

Cambios drásticos en la política exterior del gobierno

O3 Incremento de la demanda

de profesionales en comercio exterior

A3 La crisis financiera internacional

O4 Inversiones frescas A4 Incremento de la inflación

Fortalezas

Prestigio institucional FO11

Incrementar la comunicación con empresas clientes

beneficiarias del TLC

Calidad de la enseñanza

FO12

Incrementar la publicidad en medios masivos resaltando nuestro

prestigio

Bolsa de trabajo FO13

Ofrecer cartera de practicantes excelentes respaldados por nuestro

prestigio

Experiencia en comercio

internacional F021

Debilidades

Infraestructura inadecuada del aula

Mala atención en recepción

Fallas en la comunicación

Matriz PEYEA La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización

Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La tabla 6-3 contiene algunas de las variables generalmente incluidas. Por ejemplo, el rendimiento sobre la inversión, el apalancamiento, la liquidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo se suelen considerar factores determinantes de la fuerza financiera de la organización. La matriz PEYEA, como la AODF, se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos. a) Pasos para preparar una matriz PEYEA Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI). Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Un ambiente estable representa una posición estratégica más conveniente que un medio ambiente inestable. La ilustración siguiente contiene algunos ejemplos de perfiles de estrategias que pueden surgir del análisis PEYEA. El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas. Cuando el vector direccional de una empresa está situada el cuadrante agresivo de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2) superar la debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollos del producto, la integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación en conglomerados, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada resultan viables, dependiendo de las circunstancias específicas que enfrente la empresa.

El vector direccional puede aparecer en el cuadrante conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que implica permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha frecuencia incluyen penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y diversificación concéntrica. El vector direccional puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversión, liquidación y diversificación concéntrica. Por último, el vector direccional puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las estrategias competitivas

incluyen la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido

La matriz BCG24 El Boston Consulting Group, junto con el grupo Mc Kinsey, es uno de los grupos de consultoría empresarial más importantes de los Estados Unidos de Norteamérica. Precisamente el grupo consultor de Boston es el creador de la matriz que lleva su nombre, la misma que es utilizada por las empresas diversificadas, es decir por aquellas empresas que se manejan en varios sectores industriales para determinar la rentabilidad de cada una de sus unidades de negocios y conocer la proyección que tienen en el tiempo y en sus respectivos mercados. La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere convenientes.

24

Se recomienda la lectura de Conceptos de administración estratégica, Escrito por Fred R. David, Pagina

206.

Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros. Los interrogantes Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende. Las estrellas Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido. Las vacas de dinero Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman

vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser estrategias atractivas para las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son más convenientes. Los perros Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables. El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atención en el flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa Que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios

caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre diferentes divisiones. Pasos para la elaboración de la matriz BCG Cálculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estándares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideración el volumen de ventas totales del mercado en los últimos dos años, o de los dos últimos periodos. Para fines prácticos se tiene a continuación un ejemplo hipotético de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

Ventas

Empresa Año 2006 Año 2007 Participación

CBN (Cervecería Boliviana Nacional) $ 5,500,000.00 $ 6,000,000.00 47%

Cerveza AUTENTICA $ 4,000,000.00 $ 5,000,000.00 39%

Cerveza DUCAL $ 2,500,000.00 $ 1,800,000.00 14%

Total $ 12,000,000.00 $ 12,800,000.00 100%

Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN, para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de la industria) aplicamos la siguiente fórmula:

Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión 2006, el resultado es independiente de los crecimientos o decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues representa a todo el mercado. Cálculo de la Participación Relativa

De igual modo, el dato de la media de participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5, por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los datos estándares precisos que normalmente se utilizan aun en nuestro medio, con todos los cambios económicos que sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis de portafolio. Para calcular la participación relativa de mercado. Se divide la participación del producto y/o empresa (UEN) analizando su participación con el competidor con mayor participación. Para el caso práctico la empresa de análisis es CBN, utilizamos la siguiente fórmula:

Para el cálculo del CM se utiliza los datos de ventas de la última gestión 2007 que están en el cuadro anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de participación de mercado de cada empresa en base al total de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el resultado será el mismo. Reemplazando a los datos del ejercicio obtenemos lo siguiente:

Cuando existe toda la información del mercado también se puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el siguiente cuadro:

EMPRESAS Cuota de Mercado CBN (46.87% / 39.06%) 1.20 Cerveza AUTENTICA (39.06% / 46.87%) 0.83 Cerveza DUCAL (14.06% / 46.87%) 0.30

En este último cuadro estamos utilizando los datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el resultado siempre será el mismo. Para los creadores de la matriz BCG, una participación es alta cuando es superior a 1, y baja cuando es inferior. Elaboración de la matriz BCG En base a estos datos se puede armar la matriz, e identificar de esta manera cuatro grupos de productos-mercados, respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite diagramar una estrategia de acción, como veremos más adelante. En nuestro caso práctico como ya sacamos los datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve análisis de los resultados de esta manera tendríamos lo siguiente:

Análisis de Los Datos. En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta. En síntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen no cambiaría la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas. Por otro lado, cuando existe una empresa líder en el mercado la participación de mercado en la matriz normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los únicos casos donde la empresa tiene una mayor participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia más grande, Al menos en nuestro país Bolivia, el caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa líder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani "San Pedro de Oro", se vendía prácticamente por sí solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos líder, por la alta competencia que tiene ahora debió baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en líder de mercado. Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es más importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotéticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras:

año 1= 20 unidades vendidas y año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas más reales en volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades vendidas y año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a pensar que el mercado o producto está en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable.25

25

Fuente: Lic. Boris Eduardo Prieto Murillo

Caso IV

Distribuyendo productos en la matriz BCG Coloque en el cuadrante correspondiente de la matriz BCG cada uno de los productos siguientes: • Producto A, Este producto solo tiene una inversión de US $ 0.25 millones al año en gastos corrientes, siendo su recaudación menor a su inversión anual. • Producto B, Requiere de una inversión de US $ 1 millón anual y recauda alrededor de US $ 7 millones anuales, con el 50% de ese dinero se realizan los desembolsos para el producto C. y el 30% para el producto D • Producto C, Requiere de una inversión de US $ 3.5 millones anuales y recauda alrededor de US $5 millones anuales • Producto D, Requiere de una inversión de US $ 2 Millones, pero aun no se tiene una respuesta real del mercado.

Semana 9

La puesta en marcha de la estrategia

Objetivo El alumno Pone en práctica lo aprendido en el desarrollo de un plan estratégico, definiendo objetivos, políticas y comprometiendo los

recursos

Implementación y Dirección de Estrategias

Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación como un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su contribución.

La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia audaz presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente). Tareas principales Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos de cada situación, pero se tienen que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la organización, algunas de estas tareas serán más importantes y tomarán más tiempo que otras. Para diseñar un programar de acciones, los directivos tienen que determinar cuáles son las condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear estas condiciones tan rápidamente como resulte práctico. La clave de una implantación exitosa es la unión de toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades y tareas

administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden. El reto en cuanto a la motivación y la inspiración consiste en construir este firme compromiso a lo largo de la organización en una cruzada para llevar a cabo la estrategia y cumplir os objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto con el entusiasmo y el compromiso estratégico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de “ajustes” que apoyen la estrategia. La estructura interna de la organización debe ajustarse a la estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades necesarias en la organización. La asignación de presupuestos y de recursos debe apoyar la estrategia, y se debe proporcionar personal y presupuesto a los departamentos para que efectúen sus funciones estratégicas asignadas. La estructura de recompensas, las políticas, el sistema de información y las prácticas operativas de la compañía necesitan reforzar el impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposición a tener un papel pasivo o, peor aún, a actuar como obstáculo. Igualmente importante es el hecho de que los gerentes deben hacer las cosas de tal manera y estilo que se cree y fomente un ambiente de trabajo que apoye la estrategia y una cultura corporativa.

Ventajas y desventajas estratégicas de las diferentes estructuras de la organización Hay cinco enfoques basados en la estrategia para la organización: (1) la especialización funcional, (2) la organización geográfica, (3) las divisiones descentralizadas, (4) las unidades de negocio estratégicas y (5) las estructuras tipo matriz que presentan líneas duales de autoridad y prioridad estratégica. Todas estas formas tienen sus ventajas y desventajas. Objetivos de corto plazo (OCP) Son aquellos objetivos desarrollados en los niveles operativos de la organización, su cumplimiento es generalmente en el corto plazo y son fáciles de cuantificar, por lo que su medición indica el nivel de cumplimiento y determina su cumplimiento efectivo de los objetivos de mediano plazo y por ende apuntalan en logro de los de largo plazo (OLP)

Políticas. Son guías del pensamiento que orientan o estimulan la toma de decisiones, estas se elaboran en la alta dirección y se conforman en torno al desarrollo de la filosofía de la empresa, sirven como marco base del planeamiento estratégico y orientan al personal de todos los niveles jerárquicos. Redacción de políticas:

Propósito.- Describir de manera general y concisa el fin que se pretende lograr con el establecimiento de una política.

Definición.- Precisar los conceptos básicos que se invocan en la política.

Contenido.- Describir en orden numérico y de acuerdo a su importancia

los lineamientos específicos necesarios para la aplicación de la política.

Responsables De Su Observación.- Enunciar la(s) unidades orgánicas que deben observar las prácticas de la política.

Cronograma de Trabajo para Cada Política Cada política requiere un Plan de Trabajo y una Programación con el fin de operacionalizarla y convertirla en una acción concreta. La planeación y el seguimiento permanente son maneras claras de darle vida al proceso de la Administración por Políticas. Es necesario el desarrollo de este cronograma debido a:

Determina cuán realista es cada política

Se permite el equilibrio entre los datos y hechos.

Prepara un itinerario para la acción y determina el cuándo

Establece las bases para el seguimiento de la ejecución.

Determina los recursos requeridos

Requiere y fomenta la comunicación, participación y coordinación con otras personas

Clasificación de las políticas. Estratégicas o empresariales. Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad". Tácticas o funcionales Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

Operativas o especificas. Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección de tornos: de ocurrir una falla en el equipo, ésta será reportada inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". Ejemplo de políticas de DOE RUN

La planificación de recursos Para la planificación de los recursos se deben considerar los siguientes criterios: Planificación de prioridades. Las prioridades tienen más que ver con la sincronización. El plan de recursos empieza en los recursos que se necesitan obtener y disponer. Puede asumir la forma de presupuesto, pero puede expresarse también de forma provechosa como una secuencia de acciones o cronograma de prioridades en un plan escrito. Las prioridades de planificación necesitarán tener en cuenta la secuencia y la programación de actividades. Estas dos tareas de planificación pueden entrar en colisión, ya que la programación del momento en que han de concluirse las actividades específicas puede no ser coherente con la mejor secuencia de actividades para poner en marcha el plan. La manera en que el plan de recursos equilibra estas Presiones conflictivas se ha de relacionar con los elementos clave de la estrategia afectada y no con una serie de normas y procedimientos, predeterminados para su coordinación en todos los casos. Comprobación de los supuestos clave. Todos los planes están basados en supuestos. Pueden ser supuestos sobre la disponibilidad de recursos, sobre la capacidad de la organización para adaptar los recursos existentes o coordinar los recursos requeridos por una nueva estrategia. El peligro se encuentra en que, al preparar un plan, los supuestos incorporados al mismo asuman la apariencia de hechos y se vuelvan incuestionables. Esto implica que las áreas vulnerables del plan quedan enmascaradas y que las razones de las deficiencias o fracasos no se perciban. Si los supuestos se explicitan, el plan se Puede emplear como modelo para ayudar tanto en la evaluación de la estrategia como en la investigación de los métodos alternativos, en su implantación. El análisis de sensibilidad y el análisis del punto muerto, son dos métodos que pueden utilizarse para comprobar los supuestos. Por ejemplo, el mejor, el peor y el más probable de los supuestos se puede incorporar en los presupuestos. Los planes resultantes se pueden analizar para ver las implicaciones de estos diferentes supuestos. Planificación financiera y elaboración de presupuestos. A la planificación financiera le corresponde interpretar las consecuencias de las decisiones de recursos, en los estados financieros de cualquier clase. Despliegue de la estrategia por áreas. El proceso de Difusión Estratégica es un componente fundamental para asegurar la real y efectiva ejecución de la Estrategia de una organización. Esta etapa busca mediante un proceso participativo establecer, desplegar y posteriormente auto controlar el proceso para la consecución de los objetivos estratégicos, al igual que garantizar los medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar y controlar que dichas objetivos serán alcanzadas en todos los niveles de la organización. Es un proceso para que, a partir del plan estratégico a largo plazo, cada entidad:

Proceso

Unidad organizacional

Personas Identifiquen y definan las acciones y objetivos articulares con que cada uno de ellos va a contribuir al logro de esos objetivos. Es el proceso por medio del cual toda la organización conoce, participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos. El proceso de Alineación y Despliegue está enfocado a soportar el modelo de Gestión Estratégica para que sea capaz de:

Relacionar efectivamente los planes de largo plazo o estratégicos con el plan anual y con el seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día de la empresa.

Generar una interacción progresiva entre los distintos niveles alrededor de cómo se alcanzarán los objetivos y qué se deberá medir para asegurar el cumplimiento

Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.

Asegurar el progreso a través de mecanismos de seguimiento y control

Asignar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.

En esencia el proceso de Difusión Estratégico se hace con el objetivo de comunicar a todos dentro de la empresa el Plan Estratégico de la Institución. Es una serie de sistemas, fórmulas y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias, resultando como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito. Objetivos Dentro de todo el proceso de ejecución del Plan Estratégico estos conceptos permiten a las organizaciones incrementar sus capacidades para:

Asegurar la estrategia de la organización sea traducida en un conjunto objetivos y acciones en toda la organización

Vincular y sincronizar los esfuerzos de los distintos procesos – unidades funcionales al logro de los resultados estratégicos de la organización

Alinear lo objetivos y acciones personales al plan estratégico

Involucrar a toda la organización al hacer que cada miembro de la organización participe en la definición del plan detallado de acción que será necesario realizar para alcanzar los objetivos organizacionales

Facilitar el proceso para crear una visión única en cuanto al plan estratégico de la organización y como consecuencia tener una mayor claridad acerca de las acciones y contribuciones por proceso individuales/por área / al plan.

Romper la barreras organizacionales al enfocar la contribución de toda la organización al cumplimiento de los objetivos en lugar de la controlar la contribución de cada área

Matriz de interrelación de estrategias

Estrategias

Áreas Funcionales

Este despliegue funcional podrá ser observado detalladamente en los temas de Balanced Scorecard y Hoshin kanri

.

SEMANA 10 Y 11

Balanced Scorecard Y

Hoshin Kanri

OBJETIVOS

Proporcionar una herramienta metodológica que permita al alumno generar indicadores de gestión para verificar que lo actuado está

permitiendo el logro de la estrategia del negocio, tanto al corto, mediano como al largo plazo.

Cuestionario 5

Balanced Scorecard Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía

1. ¿Qué entiende por Balanced Scorecard?

2. Enumere las perspectivas o estamentos de un Balanced Scorecard

3. Cuales son los elementos de una matriz estratégica de BSC

4. ¿Qué es un indicador?

5. ¿Qué es una métrica?

6. ¿Qué es un inductor?

7. Explique el fenómeno de causa y efecto

8. ¿Qué es un mapa estratégico?

Marco teórico

BALANCED SCORECARD26 El Balanced Scorecard (BSC) En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)? El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

Incluye Indicador financieras y no financieras

Incluye Indicador referidas al corto y largo plazo

Incluye Indicador que reflejan los resultados de esfuerzos pasados e inductores de la actuación financiera futura.

Los Indicadores responden a relaciones de causa y efecto

Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo.

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

Perspectiva financiera Indican si la estrategia de una empresa, su ejecución están contribuyendo a la mejora de los objetivos financieros, como por ejemplo la rentabilidad, el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas, la generación de efectivo, entre otros.

26

Se recomienda la lectura de El cuadro de Mando integral, escrito por Robert S. Kaplan, David P.

Norton

Perspectiva del cliente Indican si la estrategia de una empresa, su ejecución están contribuyendo a la mejora de los objetivos financieros, como por ejemplo la rentabilidad, el retorno de la inversión, el crecimiento de las ventas, la generación de efectivo, entre otros.

Perspectiva del proceso interno.27 o Se identifican los procesos críticos del negocio en los cuales

debemos ser excelentes, estos procesos permitirán: o Entregar propuestas de valor que atraerán y retendrán al cliente

de los segmentos de mercado seleccionado. o Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros

de los accionistas.

Perspectiva de Formación y Crecimiento.28 o Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para el

largo plazo. o Esta procede de tres fuentes principales:

o Las personas o Los sistemas o Los procedimientos

27

Se recomienda la lectura de El Cuadro de Mando Integral, Escrito por Gestión 2000, página 123 28

Se recomienda la lectura de Gerencia: Planeación & Estrategia, Escrito por Jairo Amaya Amay, pagina

236.

Elementos de la matriz estratégica del BSC

Los indicadores de gestión

Expresión cualitativa o cuantitativa para medir hasta qué punto se consiguen

los objetivos fijados previamente, requiere la definición de métricas para ello.

El mapa estratégico29

29

Se recomienda la lectura de Mapas estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados

tangibles, Escrito por Robert S. Kaplan, David P. Norton.

Caso V Caja municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa

La caja municipal de ahorro y crédito de Arequipa es una institución financiera líder en micro finanzas que se dedica a brindar crédito a micro empresas y a personas naturales, actualmente el directorio está preocupado por el alcance real e el mercado y el logro de los objetivos estratégicos, por ello ha decidido la implementación de un balanced Scorecard que permita medir el logro de las mejoras en el Valor económico añadido, a través de las estrategias financieras de ampliar la mezcla de ingresos y mejorar la eficiencia operativa, para ello en la perspectiva del cliente se deberá de incrementar la confianza del mismo en el escenario financiero que ofrece la CMAC, en la misma perspectiva deberá incrementar la satisfacción del cliente a través de una ejecución superior de los procesos que lo involucren. Para lograr ello y dentro de la estrategia de ampliar la mezcla de ingresos, se deberán alcanzar objetivos dentro la perspectiva interna, tales como entender las necesidades, del cliente, desarrollar nuevos productos, realizar ventas cruzadas y en esta misma perspectiva pero en la estrategia del incremento de la eficiencia operativa, se debe lograr objetivos tales como, mover al cliente al canal adecuado, minimizar problemas, proveer respuestas rápidas, para que todo ello funciones en la perspectiva del aprendizaje e innovación se deberá de incrementar la productividad de los empleados, la cual depende de lograr el desarrollo de habilidades estratégicas, acceso a la información estratégica, alinear objetivos y metas personales. Se pide elaborar el mapa estratégico

SEMANA 11

Hoshin Kanri y el ciclo PDCA.

Objetivo

El alumno desarrolla el despliegue de políticas, gestión de la mejora y el ciclo PDCA

Cuestionario 6

Hoshin Kanri Ejercicio de autoevaluación que puede utilizarse para verificar nuestros conocimientos de los conceptos que cubre esta sesión. Responda las siguientes preguntas sin revisar las diapositivas del material del curso. Una vez que haya finalizado, compare las respuestas con ellas y con el marco teórico de esta guía 1. Defina el Hoshin Kanri

2. ¿Cuáles son los componentes del ciclo del Hoshin Kanri.?

3. ¿Cuáles son las ventajas del Hoshin Kanri?

4. ¿Cuáles son los principales objetivos del Hoshin Kanri?

5. ¿Cuál es el objetivo Objetivo de la Administración Interfuncional?

6. ¿Qué es el work Shop?

Marco Teórico

Hoshin Kanri y el ciclo PDCA

El ciclo PDCA es una herramienta de calidad, que versa sobre el compromiso de la mejora continua, P (Plan) D (Do) C (Check) A (Act) El ciclo PDCA o ciclo de Deming, en español PHVA (Planificar / Hacer / Verificar / Actuar), Tal como lo afirmamos en las primeras sesiones del curso, el fin supremo de la dirección estratégica es la integración de todas las actividades de la empresa y la unificación de la acción empresarial, con el fin de que la empresa se proyecte al mercado con una acción unívoca. Hoshin Kanri

En todos los campos, en todos los ámbitos y en todas las sociedades culturas y países se verifica la piratería y el plagio. Sin duda esto es lo que ha pasado con el Hoshin Kanri30 la herramienta de gestión estratégica creada por los japoneses hace más de cuatro décadas y a través de la cual planteaban ya la necesidad de vincular la planeación del largo plazo con la actividad operativa.

30

Se recomienda la lectura de La gestión eficaz, Escrito por Giorgio Merli, Pagina 191

Casi treinta años después dos norteamericanos publican un celebrado artículo en la Revista de negocios de Harvard, en la cual planteaban también la necesidad de integrar y traducir el planeamiento de largo plazo con el trabajo diario y operativo de la compañía, aprovechando el flujo de data que se maneja con la tecnologías de información.. Y como no pocas veces pasa en los mercados, la copia (casi fiel del original) a fuerza de Marketing se impone en todo el mundo, hoy en todas partes se aplica no siempre con grandes resultados el Balanced Scorecard y son muy pocas las personas que conocen y menos que manejen el Hoshin Kanri, pese a ser por muchas razones y de lejos una herramienta más completa que su copiada versión norteamericana. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Administración Total de la Calidad (TQM). Objetivos Del Hoshin Kanri • Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. • Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. • Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que Uno desciende de nivel, esta relación se invierte. Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta.

Procedimiento Resumido para Implementar el Gerenciamiento de Rutina (1), de

Anormalidades (2) y de Mejora (3)

Elementos Del Hoshin Kanri El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares básicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa: 1. Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA. 2. Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la administración (TQM). 3. Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo. 4. Basado fundamentalmente en Hechos. 5. Formulación de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos de mejora continúa. 6. Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán. 7. Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 8. Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.

9. La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking. 10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos. 11. Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua. 12. Será responsabilidad del Ejecutivo de más alto nivel de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planeación estratégica posterior. 13. El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados. Ventajas Del Hoshin Kanri • Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. • Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. • Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario. • Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. • Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Administración de la Participación en los Equipos Interfuncionales

Objetivo de la Administración Interfuncional: Crear un mecanismo que de forma sistemática nos permita:

Sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa;

Desarrollar un entorno propicio para la participación creativa

Diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo;

Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

¿Cómo hacer workshop? Workshop es el momento de presentar cuentas sobre la planeación realizada. Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunión de presentación de cuentas que queda transparente el desempeño del equipo; el trabajo es visto y reconocido. La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

Caso VI Un problema rutinario

Usted es el supervisor de producción de una importante fabrica de moto taxis, y como tal está obligado a que se cumplan las normas de la organización y los procedimiento de ensamblado, así como los de control de calidad, sin embargo últimamente el desconocimiento de los procedimientos, los objetivos de producción y la ausencia de controles efectivos, están retrasando la misma, por lo que usted deberá proponer una solución dentro de del ciclo PDCA

Caso VII

Tiendas Adams

Tiendas Adams cuya publicidad resalta la elegancia y distinción que es lo que

muchos buscamos, sobre todo si tenemos que asistir a una reunión formal o

queremos ir a la oficina con la ropa adecuada. Por eso invitan a conseguir

buenos trajes y ropa que muestre toda tu elegancia puedes ir a tiendas

ADAMS.

Esta tienda de ropas inicio operaciones con la venta de ropa exclusiva para

hombres, sin embargo el mercado masculino no presenta un alto índice de

rotación en sus compras de prendas de vestir, por ello los directivos de

ADAMS, consientes de que tenían una infraestructura ociosa, tanto en

maquinarias como en locales, y como contrapartida tenían personal altamente

calificado en el mundo de la moda y la alta costura, decide usar todo ese know

how y ampliar su mercado hacia la comercialización de prendas femeninas,

específicamente casual y ejecutivo, permitiendo mejorar sus ingresos.

¿Qué estrategia de integración se ha usado?

Semana 12

Planes de contingencia

Objetivos

Preparar al alumno ante sucesos que podrían entorpecer el normal

desarrollo de la estrategia del negocio, de manera tal, que puedan

lograrse los objetivos.

Contingencia. Una contingencia es un evento fortuito e inesperado que puede alterar el normal desarrollo de nuestro plan y alterarlo sustancialmente. Si bien, de manera amplia, pueden ocurrir contingencias positivas (como, por ejemplo, ganar la lotería) normalmente se habla de “contingencias” para referirse a las situaciones negativas (como la caída de granizo, un accidente de tránsito, etc.). Hacer un plan de contingencias significa listar todas aquellas situaciones que podrían ocurrir, que no constituyan el curso normal de los acontecimientos. El objetivo del plan de contingencias es tomar conciencia de tales situaciones, para tomar las previsiones más adecuadas para minimizar o transferir el riesgo. Los dos criterios claves, para analizar una contingencia, son su incidencia (o sea, la probabilidad de que ocurra) y su impacto (es decir, el daño que puede producir). ¿Cuál es la incidencia de una contingencia determinada? Para establecerla, debemos preguntarnos, dentro de una serie estadística, ¿cuántas veces o cada cuánto ha ocurrido en el pasado? Dicho en otras palabras: ¿qué posibilidades hay de que ocurra esa contingencia y nos afecte? A su vez, ¿cuál es el impacto de que una contingencia determinada nos afecte? Por ejemplo, que caiga agua desde un balcón, mientras alguien está regando las macetas, es una contingencia de alta incidencia: ocurre relativamente seguido. En cuanto a su impacto, es mínimo: a lo sumo, la mojadura de un transeúnte y el recuerdo para los parientes del titular de la regadera. TIPOS DE CONTINGENCIAS Diferenciamos contingencias externas e internas. Veamos algunos ejemplos, desde la perspectiva económica. Contingencias económicas externas

· recesión · hiperinflación · devaluación · reducción del cupo de importación o exportación · ruptura de la cadena de pagos

Contingencias económicas internas

· enfermedad prolongada de una persona generadora de ingresos · fallecimiento de un miembro de la familia · incapacidad mental temporaria o permanente · secuestro · pelea entre personas afectivamente cercanas.

EL MAPA DE RIESGOS Es recomendable que cada persona u organización (sea una empresa, un Estudio, una ONG) realice su propio mapa de riesgos, en el que se pueden jerarquizar las diversas contingencias según su impacto e incidencia. Esto permite ser consciente, en todo momento, de los riesgos que se corren, y, por lo tanto, adoptar los mecanismos que permitan amortiguar o evitar sus consecuencias. Proceso para determinar un plan de contingencias

Manejo de Planes de Contingencia de acuerdo a Goodstein, Nolan y Pfeiffer.

1. Identificar Contingencias por Impacto y Probabilidad.

Impacto

Alto

Planeación de Contingencias Ejemplo: Incendio, huelga, crisis economía

Planeación Estratégica Ejemplo: Entrada nuevo competidor

Bajo Planeación No requerida Planeación

Operativa Ejemplo: Cambio de proveedor

Baja Alta

Probabilidad

2. Planear las contingencias de Alto impacto y baja probabilidad. Las

contingencias de alto impacto y alta probabilidad deben considerarse no

como contingencias, sino como parte del plan estratégico

Tomando como base a Goodstein, Nolan y Pfeiffer, un plan de

contingencia se puede diseñar a partir de:

Anticipar contingencias por impacto y probabilidad

Para identificar las verdaderas contingencias y separarlas de las que no lo

son, se puede acudir a la matriz Impacto – Probabilidad descrita en el

esquema anterior. Esto es, el Plan de Contingencias debe abarcar las

acciones de baja probabilidad pero de alto impacto. No es necesario

planear algo sobre las de bajo impacto, sería perder el tiempo. Las

situaciones de alta probabilidad son planeadas como estrategia o como

operación.

Hacer la matriz de Plan de Contingencias por Vulnerabilidad y

Oportunidad, y establecer puntos activadores o críticos. Es decir, medios

por los cuales la organización identifica de inmediato el advenimiento de

una contingencia. Estos generalmente son indicadores de productividad,

financieros, comerciales, etc., tanto internos como externos.

Deben considerarse las contingencias que surjan dentro de la

organización o de factores externos, que sean factores de vulnerabilidad

(peligros), como factores de oportunidad.

De hecho, anticiparse a las oportunidades, es decir, prever que pueden

ocurrir situaciones benéficas, significa aprovecharlas doblemente. Cuando

llegan las buenas oportunidades, pueden perderse si no se está

preparado.

Identificar indicadores que permitan anticiparse a otras contingencias:

Definir constantemente el estatus de la organización.- Esto es mediante una

evaluación del desempeño organizacional que permita identificar su estatus.

Una forma conocida para contar con indicadores objetivos es el Balanced

Scorecard.

Revisar indicadores de la variación del presupuesto.

Con estos elementos se puede elaborar una lista completa de contingencias

que permitan elaborar un plan efectivo de manejo de situaciones que, a pesar

de su baja probabilidad, pueden impactar a la organización.- indicadores de la

variación del presupuesto que, al igual que los indicadores anteriores, permiten

anticiparse a contingencias provocadas en este caso por alteraciones en el

presupuesto.

Conclusiones.

Las contingencias son las situaciones de alto impacto, pero que tienen

mediana probabilidad de ocurrir.

Anticiparse es la clave de un manejo efectivo de las contingencias. Se

requiere de un análisis exhaustivo para poder identificarlas previamente.

Una visión estratégica inteligente prevé también las contingencias

positivas, es decir, las que de ocurrir pueden beneficiar a la

organización.

Un monitoreo constante ayuda a "predecir" la proximidad de

contingencias.

La planeación de contingencias reduce los riesgos y la improvisación y

hace ver a los líderes de las instituciones como personas altamente

efectivas.

Semana 15

La responsabilidad social empresarial en el desarrollo de estrategias

Objetivo

El alumno comprenderá la importancia de que las empresas desarrollen

planes estratégicos que involucren principios de responsabilidad social y

que les sirva de guía en la elaboración de dichos planes.

Responsabilidad Social: un nuevo enfoque

La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos

legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no

impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los

esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las

teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto

social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca

la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha

posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso. La vieja forma de pensar

y actuar no mide consecuencias de futuro y del impacto que se puede tener en

el entorno social, humano y ambiental, anula todo escrúpulo por encima de los

principios éticos y los morales, y por encima de los principios cívicos, sociales y

hasta los espirituales.

Enfocarse a la generación de “Beneficios” (de venta , rentabilidad y otros) a

corto plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría sin límite en la toma de

sus decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e inclusive, sin

medir las consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente por

su forma de proceder y esquema para decidir. Primer paso para fomentar la

responsabilidad social corporativa es sin duda fomentar una nueva Cultura

Empresarial basada en nuevos enfoques y nuevos valores.

Una cultura de organización innovadora incluye aspectos relacionados con las

personas, el clima laboral. En este “caldo de cultivo” para la innovación hay que

respectar algunas simples recomendaciones:

Estar abierto al fallo y al riesgo. Una cultura innovadora pasa por legitimar el

error. Además tiene que apoyar las ideas y las iniciativas de los colaboradores.

Hay que aprender de los errores con espíritu de mejora para fomentar un

aprendizaje continuo y permanente

Transparencia. Hay que fomentar ideas en un ambiente de libertad y de

autonomía responsable. Se tiene que disponer de equipos multidisciplinares de

dentro de la organización e incluso de fuera de la misma. No hay secretos, no

hay información privilegiada para pocos. Trasmitir logros y fracasos con

apertura total es la única forma para evitar las especulaciones y las falsas

expectativas. Necesitamos un ambiente de confianza y libertad para que los

colaboradores propongan iniciativas de nuevos proyectos o áreas de mejoras a

sus responsables. De esta forma realizamos una comunicación ascendente, en

lugar de comunicación descendente.

Ser pro-activo y participativo. Tenemos que fomentar la participación de los

colaboradores a las iniciativas novedosas. Hay que facilitar y desarrollar en los

colaboradores la actitud pro-activa No tienen que tener miedo en aportar sus

ideas.

Propósito Compartido y Consensuado. El consenso es un factor crítico y la

aceptación del propósito de la empresa por los colaboradores genera un

espacio de compromiso y no imposición. Con unos objetivos claros y medibles

se asegura la sostenibilidad de la innovación como parte intrínseca de la

organización.

Código Ético todos tenemos buenas intenciones pero tenemos que trasladar

toda estas declaraciones a un documento oficial y firmado por todos los

miembros de la organización. Un código ético es la mejor forma de presentar a

un nuevo colaborador la filosofía de la empresa.

En las organizaciones modernas se considerar a las personas como el recurso

más valioso para la empresa. Por ello necesitamos que la cultura sea lo más

explícita posible.

Hacia la responsabilidad social de la empresa (RSE)

Partiendo de este marco de libertad en el que actúa la empresa, ésta se ve

obligada a tener en cuenta las consecuencias de sus acciones y decisiones, a

asumir su responsabilidad por todos aquellos actos y decisiones que afectan a

sus diferentes stakeholders. (grupo de interés)

Es evidente que el planteamiento ético de la empresa se desarrolla en base a

una ética de la responsabilidad frente a los diferentes grupos de interés o

stakeholders (clientes, empleados, proveedores, propietarios o accionistas y

sociedad), ya que la empresa en su día a día actúa y toma decisiones que

afectan a los intereses legítimos de éstos.

Concepto de Responsabilidad

Es necesario distinguir dos aspectos fundamentales que se enmarcan dentro

del término Responsabilidad. Por un lado, el concepto de Responsabilidad

hace referencia a la idea de “proveer cuentas” (accountability). Las empresas

se ven obligadas a ser cada vez más transparentes en la información que

ofrecen a la sociedad en relación con sus prácticas y formas de gestionarse.

Esto da respuesta a la exigencia de transparencia que la sociedad en su

conjunto exige en la actualidad con mayor fuerza a las empresas

En profundidad el término Responsabilidad hace referencia a “contestar”

(responsability) a las expectativas que la sociedad tiene depositadas en la

empresa.

La empresa es una institución social que igual del resto de instituciones

sociales, necesita estar legitimada socialmente para seguir manteniendo su

papel en la sociedad y. Esta legitimidad la alcanza la empresa dando respuesta

a lo que la sociedad se espera de ella y asumiendo los valores y pautas de

comportamiento que la propia sociedad le viene marcando. Solo así la empresa

genera confianza, valor clave para que la empresa sea un proyecto de largo

plazo.

La característica de ser empresa innovadora se presenta como una mera

cuestión de supervivencia para el futuro de las organizaciones de nuestro

entorno.

Concepto de stakeholders

La empresa debe tener en cuenta e intentar dar respuesta a las exigencias de

sus grupos de interés o stakeholders. Este concepto fundamental en EFQM es

muy utilizado para que la empresa entienda su entorno de una forma diferente.

Hoy en día se entiende que los cinco grandes grupos de interés son: los

clientes, empleados, proveedores, propietarios o accionistas y sociedad.

Responsabilidad y stakeholders: Responsabilidad Social de la Empresa

Solo juntando la responsabilidad de la empresa, sustentada en su libertad a la

hora de tomar sus decisiones de acción, y el modelo de empresa plural y

emergente, en el que aparecen diferentes grupos de interés o stakeholders,

nace el concepto de Responsabilidad Social de la Empresa.

A partir de este momento la empresa que tiene en cuenta los intereses de sus

diferentes stakeholders habrá dado ya el primer paso hacia una gestión real y

eficiente de la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social

corporativa.

Definición del concepto de Responsabilidad Social de la Empresa

“La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones

sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones

con sus interlocutores”. [...]

“La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con

arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una

sociedad mejor y un medio ambiente más limpio”.

Una herramienta habitual para mostrar los valores de la empresa son los

códigos éticos. Valores consensuados y no impuestos por la dirección de

recursos humanos y la propiedad. Construir valores creíbles es la base del

desarrollo de un propósito (propósito = valores, misión y visión).

Beneficios externos:

Anticiparse a situaciones problemáticas antes de que estén reguladas

por la ley

Mejorar la confianza de los inversores

Atraer a personas de alta cualificación

Mejorar la imagen corporativa

El desarrollo de la ética repercute en el interés de la economía misma.

Presenta una cara más humana del capitalismo y de la organización.

Beneficios internos:

Motivar a los empleados: un código ético clarifica las normas de acción y

los valores que sirven de referencia a la hora de tomar decisiones

Presentan sólidas líneas de actuación que orientan en una dirección y

sentido determinado. Son brújulas que pretenden contrarrestar el

subjetivismo y la perspectiva a corto plazo.

Los códigos no limitan sólo las actuaciones de los trabajadores, sino

también ponen cotas al poder del empresario o del directivo

Lograr una homogeneización cultural dentro de una empresa en proceso

de cambio.

Obtener mayor rentabilidad reduciendo costes funcionales. Coordinar

personas exige la clarificación de unos valores que sirvan de estructura

para la gestión flexible.

Solucionario

Solución Caso 1

El pensamiento aventurero lo lleva a busca un conjunto de soluciones que no se encuentran dentro de una línea de acción formal, por ello el entablar combate tradicional lo podría poner en desventaja por no contar con la información completa para sus estrategias y tácticas, como dijera Zunt Tzu, conoce a tu enemigo y no perderás en 100 batallas, por ello el pensamiento aventurero debería llevarte a planear como hacer llegar un vivía al cerro y a través de un conjunto de centinelas enterarte del emplazamiento del enemigo, las tropas y artillería con que este cuenta, dicha información es la que necesitas para elaborar tu estrategia.

Solución caso 2

Principales características económicas del sector.

Tamaño del mercado: En la lectura no se indica el tamaño del mercado potencial, pero si se indica que ha crecido en 29%, es decir 262,126 unidades.

Alcance de la rivalidad competitiva (local, nacional, regional o global):

Japón, Corea del sur, Tailandia, México, Estados Unidos, Europa, etc.,

este es un mercado que tiene destinos en todas partes del mundo.

Tasa de crecimiento del mercado y en qué etapa del ciclo de crecimiento

se encuentra:

29% en el 2011 y está en su fase inicial, de este un 32% corresponde a

Lima.

Cantidad de rivales y sus tamaños relativos:

Los rivales más cercanos son 10 y son: Bajaj, RTM, Mavila, Zongshen,

Italika, Yamaha, Lifan, Ronco con de 21%, 12%,5%, 4% de participación

Facilidad de entrada y salida: La presencia de acuerdos internacionales

con el Perú y el crecimiento constante del mercado permiten que estas

empresas por sus precios puedan ingresar fácilmente al mercado

peruano.

Existencia o no de economías de escala en la fabricación, transporte o

mercadeo en masa: Las motocicletas chinas son bastante económicas,

incluso japoneses y europeos tercerizan con Japón la fabricación de sus

motos.

Efecto de la curva de la experiencia en el sector: las personas se

movilizan en vehículos menores; el caótico tráfico Limeño hace que

muchas personas prefieran utilizar una motocicleta; y el desarrollo del

sector servicio, que efectúa ventas por delivery, incrementa la demanda

de este tipo de unidades de transporte.

Solución caso 3

Matriz EFE de ISTECEX ISTECEX

Oportunidades Peso Calificación Ponderación

1 La firma de los TLC 0.13 3 0.39

2 Ímpetu en el crecimiento del comercio exterior 0.12 3 0.36

3 Estabilidad económica 0.15 3 0.45

4 Empresas que requieren más y mejores profesionales en Negocios Internacionales 0.1 4 0.4

5 Mayor cantidad de jóvenes que desean triunfar 0.05 3 0.15

Amenazas

1 Crisis financiera mundial 0.15 2 0.3

2 Cambios de políticas gubernamentales 0.14 1 0.14

3 La caída de la Bolsa de valores 0.12 2 0.24

4 Conflictos internacionales 0.03 2 0.06

5 Nuevas instituciones que se inician en las carreras de comercio internacional 0.01 4 0.04

Bien 1 27 2.53

Solución caso 4

Estrella Incógnita

C D Vaca Perro

B A

Solución caso 5

Solución caso 6 Planear: Definir claramente los objetivos de producción como cantidad, tiempos, calidad de cada lote de moto taxis, así como el número de componentes y herramientas que usara cada equipo de trabajo Elaborar métodos claros, para ello se deberá usar manual de procedimientos, diagramas de proceso, manual de ensamblaje, hitos de control por especialidad. Ejecutar: Todo el personal de planta, que interviene en el ensamblado de los moto taxis deberán de ser capacitados por especialistas y luego evaluados, se debe de usar fichas de de control de avance con hitos de control.

Revisar: Observar en el taller la rutina de ensamblado de las moto taxis, verificar el resultado por cada hito de control, según lo establecido en el paso anterior. Ajustar: Realizar los ajuste necesarios en cada paso del proceso, tomar acción alguna moto taxi no cumple los requisitos de calidad.

Solución

En este caso se usa la estrategia de Integración horizontal, como se puede leer

tiendas ADAMS posee una infraestructura bastante interesante, la cual le

genera un conjunto de costos fijos, que el final exigen una mayor venta en su

línea de ropa de caballeros para poder cubrir dichos costos, y si esta línea tiene

poca rotación es decir bajos niveles de ventas, se busca una estrategia que

permita aprovechar la estructura ya indicada, por ello que mejor que moverse

horizontalmente y participar en el mercado femenino de prendas de vestir el

cual definitivamente tiene mayor demanda y generada una mayor venta en las

tiendas ADAMS, se aprovecharan los locales de ventas, los locales

administrativos, los talleres, las maquinas, el personal y su conocimiento, por

ello es una estrategia bastante interesante, recomiendo visiten:

http://www.tiendasadams.com.pe/

BIBLIOGRAFIA

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