Administracion De ProcesosAdministracin De OperacionesGpo. 2901Administracin De Procesos

Capitulo 4 Estrategia De ProcesosAlcance de la Estrategia de ProcesoEsta unidad consta de tres captulos: la Estrategia de Proceso, la Estrategia de Fabricacin con aplicaciones generalizadas y los Factores condicionantes del Diseo del Proceso.En esta unidad, se describe la metodologa para seleccionar la estrategia de proceso con la que una empresa debera incursionar en el mercado buscando permanecer en el mucho tiempo segn el espacio de oportunidades que va dejando la variabilidad de las prioridades competitivas. Los procesos de la produccin generalizada relativos a la produccin de un solo tipo de producto, describen claramente el papel gestor del administrador de empresas al encontrarse con una plyade de factores condicionantes al desarrollo de los procesos.Definicin y objeto del Estudio de la Estrategia de Proceso.La directriz que reciben los encargados de las Operaciones consiste en fabricar mejores productos, en la ms amplia variedad, al menor costo y a la mayor velocidad posible.Paralelamente a la definicin e identificacin de estos requerimientos como estrategias de producto, se debe identificar la estrategia de proceso compatible, que logre satisfacer tanto los niveles exigidos de calidad de los productos, como las especificaciones definidas por las capacidades productoras de la empresa. El estudio de las estrategias de Proceso requiere de la mayor atencin y espritu creativo dado que no existe algn sistema de produccin ni tipo de configuracin productiva que proporcione todas las estrategias posibles del productoreas de actividad de la Estrategia de ProcesoLa Estrategia de Proceso es aplicable a toda clase de proyecto industrial o de servicio y su ereccin es el resultado de la aplicacin de procedimientos racionales y cientficos capaces de asegurarle al profesional que las ejecuta cabalmente diseos y montajes exitosos, libres de gastos inoficiosos.El enfoque central en la formacin de una estrategia empresarial es encontrar las maneras de aprovechar los puntos fuertes caractersticos de la empresa y de desarrollar nuevas fortalezas para poder desarrollar e incrementar el posicionamiento en el mercado.La estrategia de Operaciones es una parte crtica dentro de la estrategia empresarial o corporativa. El nivel corporativo aplica sus fortalezas estratgicas a travs de la misin y la visin de la organizacin. Por su parte, los encargados de las operaciones de produccin definen las estrategias de manufactura con el fin de alcanzar los objetivos y las metas trazadas por la estrategia corporativa.La estrategia de operaciones proyecta el diseo de los productos servicios y las decisiones sobre sus caractersticas que deban desarrollarse, el momento de su introduccin en produccin, la determinacin sobre nuevas instalaciones necesarias con su cronograma de construccin y la eleccin y seleccin de los sistemas de produccin que seguirn con la produccin de bienes y servicios.La vinculacin entre la estrategia empresarial y la estrategia de operaciones se materializa a travs de la coherencia entre las decisiones tomadas sobre la atencin a los requerimientos de los clientes y el cumplimiento de los objetivos buscados en el mercado meta seleccionado.Esta vinculacin asegurar que la funcin de produccin tenga la capacidad de elaborar productos en una forma ms eficiente, ms fiable y ms precisa, convirtindola en una fuente de ventajas competitivas sostenidas, con una importancia similar o superior respecto del resto de las reas funcionales, lo que redundar en una mejora de la competitividad general de la empresa.

Capitulo 5 Analisis De ProcesosExiste un antiguo proverbio: Sin datos, slo eres alguien ms con una opinin. Esto es especialmente vlido cuando se habla de reingeniera de procesos. Cuando se pregunta a los gerentes sobre un proceso, es sorprendente lo poco que saben. Qu pasos supone el proceso? Cules son la eficiencia y el tiempo de ciclo? Cunto cuesta el proceso? Qu reas estn maduras para la mejora? Sin esta informacin es casi imposible lograr mejoras importantes al proceso. Para realizar estas se requieren datos relativos al proceso.Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un anlisis de proceso. En este apartado, se introducir el anlisis del proceso. El apartado 5 cubrir la parte prctica del anlisis sistemtico del proceso.Un anlisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniera de procesos es eliminar o reducir al mnimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eliminarlo o reducirlo al mnimo, es preciso identificarlo. Un anlisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.Adems, un anlisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pasos, y un anlisis del proceso permite captar los tipos y el orden especfico de stos. Asimismo, un anlisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo: Cunto tiempo toma el proceso. Cunto desperdicio contiene. Cuntas personas involucra. Cunto cuesta.Los datos cuantitativos son numricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantitativo. Es una medicin numrica. Estas mediciones numricas del proceso se conocen como medidas. Una medida es una medicin cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el nmero de personas son medidas.Sin embargo, el propsito de un anlisis de proceso no es slo recolectar datos. Ms bien, se trata de realizar algn tipo de mejora. Recolectar datos y no hacer nada al respecto supone una prdida de tiempo y esfuerzo. EI propsito final de cualquier anlisis del proceso es: Elevar la calidad del proceso. Aumentar la eficiencia. Reducir los costos relativos al proceso. Hacer el trabajo ms sencillo y menos fatigoso. Hacer el trabajo ms seguro. Existen diferentes tipos de anlisis del proceso. Se har nfasis en dos. Uno de ellos se conoce como anlisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de anlisis de productos del proceso.Un anlisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un anlisis de productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.En un anlisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el anlisis de productos del proceso, se es uno con el objeto.Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el anlisis a lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar ste hacia los propios artefactos. Un anlisis de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar el artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes, caminar para conseguir stas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo, ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensamblado, etc.Un anlisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a ste al ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede recibir los brazos, viajar en una banda transportadora, retrasarse. mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado, ser transportado a un almacn y guardado all antes de su embarque.Los anlisis de tareas de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es posible representar en forma grfica los pasos por medio de los smbolos del proceso. El proceso de ensamble del artefacto identifica lo que una persona le hace a ste, y consiste de seis pasos:Ensamblar las partes. Caminar para obtener las partes. Buscar las partes necesarias. Llevar las partes a la mesa de trabajo. Ensamblar las partes. Inspeccionar las partes ensambladas.Es posible hacer lo mismo en el anlisis de productos del proceso. No obstante, es preciso recordar que esto se centra en un objeto. En este caso, el objeto es el artefacto. El proceso consiste de un artefacto:Que recibe brazos. Que viaja en una banda transportadora. Que sufre una demora en una mesa de trabajo. Que es inspeccionado. Que es transportado a su lugar de almacenaje. Que es almacenado antes de su embarque.Asimismo, es posible determinar cunto tiempo requiere cada paso. Por ejemplo, en el anterior anlisis de productos del proceso de ensamble del artefacto, obtener los brazos requiere 10 minutos, viajar en la banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45 minutos en una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular informacin tan til como el tiempo de ciclo y la eficiencia del trabajo.

Suplemento B SimulacinLa simulacin de procesos es una de las mas grandes herramientas de la ingeniera industrial, la cual se utilaza para representar un proceso mediante otro que lo hace mucho mas simple e intendible. Esta simulacin es en algunos casos casi indispensable, como nos daremos cuenta a continuacin. En otros casos no lo es tanto, pero sin este procedimiento se hace mas complicado .La simulacin es la representacin de un proceso o fenmeno mediante otro mas simple, que permite analizar sus caractersticas; Pero la simulacin no es solo eso tambin es algo muy cotidiano, hoy en da, puede ser desde la simulacin de un examen, que le hace la maestra a su alumno para un examen del ministerio, la produccin de textiles, alimentos, juguetes, construccin de infraestructuras por medio de maquetas, hasta el entrenamiento virtual de los pilotos de combate.Las aplicaciones recreativas, hoy muy extendidas y mejoradas principalmente por los adelantos en este campo, estn especialmente diseadas para crear un pasatiempo que logre sacar de la rutina al ser humano, y que el mejor de los casos de otro modo seria impracticable debido a su costo. Estas consisten en crear ambientes y decorados artificiales con sonido en algunos casos, que logran una perfecta simulacin de cualquier tipo de contenido, creando el pasatiempo perfectoUno de los principales proyectos futuristas de la simulacin aunque muy costoso, es en el campo de las minosvalias fsicas, ya que su diseo tendra que incluir, sobre todo en el campo de los invidentes, unos censores especiales, que adaptados, conseguiran una visin simulada del terreno permitiendo dotar de visin (en este caso) a esas personas, incluso en algunos casos, dotar de facultades superiores a las humanas mdiate esta realidad simulada real al mismo tiempo.Otro factor que ayudara a estas personas minusvlidas el entrenamiento de mdicos, en el cual se utiliza una estacin que recibe datos de las herramientas que maneja el medico, iguales a las que utilizara el medico en una operacin real, para procesarlos y generar una imagen foto realista en un monitor de forma que nada lo distinga de una operacin real. Este sistema tiene, un gran inters ya que es mas barato formar futuros especialistas de esta manera que con operaciones reales , adems de permitir que muchas mas personas aprendan o mejoren sus habilidades ya que solamente es cuestin de adquirir mas maquinas que puedan funcionar con turnos mucho mas flexibles que las operaciones reales.Uno de los proyectos ms interesantes de la simulacin virtual de sistemas esta relacionado con la composicin musical, que adems es una aficin particular de las personas en nuestros das. Mediante un banco de datos, se ejerce el control de un o varios teclados al mismo tiempo, este control se integra con un programa de creacin musical que automatiza la generacin de acordes, pero con una gran ventaja, ya que el control se realiza de una forma mucho ms intuitiva, puesto que los sonidos van variando a medida que se va moviendo el guante en el espacio. Aqu es donde radica una de las ventajas de la realidad virtual, esto es, la posibilidad de suavizar el interfaz entre el usuario y la aplicacin, un sintetizador en este caso, para que pueda extraer el mayor potencial sin que la forma de manejarlo sea un obstculo.Simulacin numrica. El mtodo de los Elementos FinitosLas grandes del mercado han obligado en los ltimos aos a implantar en las empresas todas aquellas tecnologas que puedan a hacer realidad los tres grandes objetivos del diseo moderno:Disear para conseguir para una fabricacin a un costo competitivo.Disear en orden la utilizacin real en servicio.Disear bien al primer intento.En este sentido la introduccin del C.A.D. (computer aided Design) esta ya representando un grave avance en la etapa del diseo conceptual de nuevos productos. Por contra, el C.A.E. se encuentra en ana etapa de mucho mas primaria. sin embargo la verdadera reduccin del bucle diseo-desarrollo se produce cuando ambas tcnicas actan conjuntamente. La primera para definir el producto y la segunda para simular su comportamiento en las condiciones de servicio, Solo la conjuncin de ambas tcnicas hacen posible que hacen alcanzar los tres objetivos antes mencionados.La gran evolucin de los mtodos informticos tanto en su aspecto de hardware como software, ha permitido afrontar la resolucin de complejos fsicos matemticos cuya resolucin analtica resultara prcticamente imposible. De hecho muchos de dichos problemas hace ya aos que estn planteados, solo falta un medio adecuado para la obtencin de resultados prcticos. As pues la simulacin intenta reproducir la realidad a partir de resolucin numrica mediante ordenador, de las ecuaciones matemticas que describen dicha realidad. Por lo tanto hay que asumir que la simulacin es tan exactas como sea las ecuaciones de partida y la capacidad de los ordenadores para resolverlas, lo cual fija limites a su utilizacin.Mediante la simulacin numrica es posible generar slidos de aspectos casi real, comprobar su comportamiento bajo diversas condiciones de trabajo, estudiar el movimiento conjunto de grupos de slidos , etc. Esto permite un conocimiento mucho mas profundo de un producto antes de que exista fsicamente, siendo posible detectar muchos de los problemas que de otro modo se hubieran detectado en el servicio real.El mtodo de los elementos finitos es una de las mas importantes tcnicas de simulacin y seguramente la mas utilizada en las aplicaciones industriales. Aunque su utilizacin es extensible a multitud de problemas de fsica, a continuacin expongo algunas aplicaciones del campo mecnico.

Capitulo 6 Desempeo Y Calidad De Los ProcesosEl desafo de hoy para la empresa radica en satisfacer a sus clientes por medio del desempeo excepcional de sus procesos. La evaluacin del desempeo de los procesos tambin es necesaria para administrar las cadenas de valor. Desempeo Y Calidad De Los Procesos En La OrgannizacionEl desempeo y la calidad de los procesos conciernen a todos. Pongamos por caso a QVC, un servicio de compras por televisin, que vende alrededor de 60000 artculos que varan entre joyas, herramientas, etc. Las operaciones de esta entran en accin con el pedido del cliente, donde documentaran todo lo necesario para registro y entrega de documentos. Se tiene que llevar el control de las mediciones de productividad, calidad y satisfaccin de los clientes en este proceso. Cuando las mediciones bajan, los problemas se atacan de inmediato. Saber cmo evaluar el proceso se desempea bien y cuando adoptar medidas son competencias fundamentales que los gerentes de QVC deben tener. Primero abordaremos los costos del desempeo deficiente y la mala calidad de los procesos y despus se centra en las filosofas y herramientas que muchas compaas han adoptado para evaluarlos y mejorarlos.

Costos Del Desempeo Deficiente Y La Mala Calidad Del DesempeoCuando un producto no satisface al cliente se considera un defecto. Los defectos de los procesos se definen como cualquier cosa que haya ocurrido que no debera haber ocurrido, y que por ningn motivo quiero que vuelva a ocurrir.Muchas compaas invierten considerable tiempo, esfuerzo y dinero en sistemas, capacitacin y cambios organizacionales para mejorar el desempeo y la calidad de sus procesos. Creen que es importante poder medir los niveles actuales de desempeo para determinar las brechas en los procesos. La mayora de los expertos estiman que las prdidas ocasionadas por el desempeo deficiente y la mala calidad oscilan entre 20 y 30% del monto de las ventas brutas. Estos costos pueden clasificarse en cuatro categoras: costos de prevencin, de valoracin y los internos y externos de una falla.1.1. Costos de Prevencin:Los costos de prevencin estn asociados a las medidas encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se produzcan. Entre ellos figuran los costos de redisear el proceso para suprimir las causas del desempeo deficiente, redisear el servicio o producto para simplificar su produccin, capacitar a los empleados en los mtodos de mejoramiento contino y trabajar en conjunto con los proveedores para elevar la calidad de los artculos comprados o los servicios contratados.1.2. Costos de Valoracin:Son aquellos en los que se incurre cuando la empresa evala el nivel de desempeo de sus procesos. Conforme las medidas preventivas mejoran el desempeo, los costos de valoracin disminuyen por que se requieren menos recursos para realizar inspecciones de calidad y para la bsqueda subsiguiente de las causas de los problemas que se detectan.1.3. Costos internos de una falla:Son los resultados de los defectos que se descubren durante la produccin de un servicio o producto. Los defectos se dividen en dos categoras principales: reelaboracin, en la que se incurre cuando un aspecto del servicio debe volver a realizarse o cuando un artculo defectuoso debe devolverse a alguna o algunas de las operaciones anteriores para corregir el defecto; y desperdicio. En el que se incurre si ya no es posible corregir el artculo defectuoso.1.4. Costos externos de una falla:Surge cuando se descubre un defecto despus de que el cliente recibe el servicio o producto. Los costos externos de una falla tambin incluyen los costos de servicios de garanta y de litigios. Administracion De La Calidad TotalLa administracin de calidad total (TQM) es una filosofa que hace hincapi en tres principios para alcanzar altos niveles de desempeo y calidad de los procesos. Estos principios se relacionan con la satisfaccin del cliente, la participacin de los empleados y el mejoramiento continuo del desempeo. Como se pareca en la siguiente figura, la TQM tambin incluye una serie de elementos importantes.1.1. Satisfaccin del Cliente:Los clientes internos o externos, se sienten satisfechos cuando se cumplen o superan las expectativas que tienen con respecto a un servicio o producto. A menudo, los clientes utilizan en trmino genrico calidad para describir el nivel de satisfaccin con un producto o servicio. La calidad tiene mltiples dimensiones en la mente del cliente. Una o varias definiciones pueden aplicarse en cada ocasin.Conformidad de las especificaciones: Aunque los clientes evalan el servicio o producto que reciben, lo que en realidad juzgan son los procesos que produjeron dicho servicio o producto. En este caso, una falla del proceso repercute en la incapacidad de cumplir ciertos niveles de desempeo anunciado o implcito. La conformidad con las especificaciones puede relacionarse con la consistencia de la calidad, la puntualidad de la entrega o la rapidez con que esta se efecta.Valor: Es decir, la medida en que un producto o servicio cumple su propsito, a un precio que los clientes estn dispuestos a pagar. El proceso de diseo del servicio o producto influye en este caso, lo mismo que las prioridades competitivas de la empresa que se relacionan con la calidad superior o con las operaciones de bajo costo. Los dos factores deben equilibrarse para producir valor para el cliente. El valor que tenga un servicio o producto en la mente del cliente depender de las expectativas de este antes de comprarlo.Conveniencia de uso: Al evaluar la medida en que el producto o servicio cumple su propsito, el cliente puede considerar la comodidad de un servicio o las caractersticas mecnicas de un producto. Otros aspectos de la conveniencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad, calidad de fabricacin y servicios de apoyo.Soporte: Con frecuencia, el soporte que proporciona la compaa para sus productos o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del producto o servicio mismo. Los clientes se molestan con una compaa que presenta estados financieros incorrectos, no atiende con prontitud las reclamaciones sobre garantas o tiene publicidad engaosa. Sin embargo, el buen soporte del producto suele reducir las consecuencias de las fallas de calidad.Impresiones psicolgicas: Es frecuente que la gente evalu la calidad de un producto o servicio tomando como base impresiones psicolgicas: atmosfera, imagen o esttica. 1.2. Participacin del Empleado:Uno de los elementos ms importantes de la TQM es la participacin del empleado, como se ilustro en la figura anterior. Un programa de participacin del empleado incluye entre sus propsitos modificar la cultura organizacional y estimular el trabajo en equipo.Cambio cultural: El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en lograr que todos los empleados cobren conciencia de la importancia de la calidad y motivarlos para mejorarla. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad que relaciona a los empleados y su desempeo, a los clientes y sus necesidades y a la calidad del producto o servicio que ofrece. En otras palabras, la TQM abarca todas las funciones relacionas con un producto o servicio.Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacin entre funciones. En la TQM todos los miembros de la organizacin deben compartir el punto de vista de que el control de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados o corregidos en el origen, y que no se transmitan al cliente interno y externo.Equipos: La participacin del empleado es una tctica clave para mejorar los procesos y la calidad. Una forma de lograr que los empleados participen es la formacin de equipos que son grupos pequeos de personas que tienen un propsito comn, establecen sus propias metas y enfoques de desempeo y se hacen responsables del xito. Los equipos difieren del "grupo de trabajo" ms tpico porque: Los integrantes tienen un compromiso comn con un propsito ms elevado en el que todos creen y que trasciende las prioridades individuales. Las funciones de liderazgo se comparten en lugar de que haya un solo lder fuerte. El desempeo se juzga no solo por las aportaciones individuales, sino tambin por los "productos del trabajo" colectivo que reflejan los esfuerzos conjuntos de todos los miembros. En las reuniones se promueve la discusin abierta en lugar de una agenda definida por la gerencia. Los miembros del equipo hacen un verdadero trabajo en conjunto, en lugar de delegarlos a los subordinados.Los tres enfoques de trabajo en equipo que se usan ms a menudo son: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsitos especiales y equipos auto administrativos. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de empowrment, que desplaza la responsabilidad por las decisiones a los niveles inferiores del organigrama, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo.

1.3. Mejoramiento Continuo:El mejoramiento continuo basado en un concepto japons llamado kaizen, es una filosofa que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los procesos. El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos [benchmarks] de excelencia en la prctica, e Inculcar en el empleado el sentimiento de que el proceso le pertenece.Para empezar: inculcar la filosofa del mejoramiento continuo en una organizacin es, por lo general, un proceso largo, y varios pasos son esenciales para su xito final. Capacitar a los empleados en los mtodos del control estadstico de procesos (SPC) y otras herramientas para mejorar la calidad y el desempeo. Lograr que los mtodos del SPC se conviertan en un aspecto normal de las operaciones diarias. Integrar equipos de trabajo y proporcionar la participacin de los empleados. Utilizar herramientas para la resolucin de problemas dentro de los equipos de trabajo. Crear en cada operario el sentimiento de que el proceso que realiza le pertenece.Procesos de resolucin de problemas: La mayora de las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacitan a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo de planear-hacer, comprobar-actuar para la resolucin de problemas. Este mtodo tambin se conoce como la Rueda de Deming, la siguiente figura muestra este ciclo, que es parte medular de la filosofa del mejoramiento continuo. El ciclo comprende los siguientes pasos:

Planear. El equipo selecciona un proceso (por ejemplo: una actividad, mtodo, maquina o poltica) que sea necesario mejorar. A continuacin el equipo documenta el proceso elegido por lo general, analizando los datos relacionados; establece metas cualitativas de mejoramiento, y estudia varios caminos para alcanzar las metas. Despus de evaluar los costos y beneficios de las distintas alternativas, el equipo traza un plan de mejoramiento con mediciones cuantificables. Hacer. El equipo pone en prctica el plan y observa los progresos, los datos se recaban en forma continua para medir los avances en el proceso. Cualquier cambio en este se documenta y se hacer en revisiones adicionales segn se requiera. Comprobar. El equipo analiza los datos recabados durante el paso hacer y observar hasta el punto en que los resultados coinciden con las metas establecidas en el paso planear. Si existen limitaciones graves, el equipo reevala el plan o suspende el proyecto. Actuar. Si los resultados son exitosos, el equipo documenta el proceso revisado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal para todos los que lo usen. Despus, el equipo puede ensear a otros empleados a usar el proceso revisado.La idea de mejoramiento continuo es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor y que, por lo tanto, son dispendiosas.Control Estadistico De ProcesosEl control estadstico de procesos (SPC) es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con lo que el cliente desea. En el SPC, las herramientas conocidas como grficos de control se usan sobre todo para detectar servicios o productos defectuosos o para indicar que el proceso ha cambiado y que los servicios o productos se apartarn de sus respectivas especificaciones de diseo a menos que se haga algo para corregir la situacin. El SPC tambin se puede usar para informar a la gerencia de los cambios en los procesos mejorados, Entre los ejemplos de cambios en los procesos que pueden detectarse por medio del SPC se cuentan: Una reduccin en el nmero promedio de quejas que se reciben a diario en un hotel. Un incremento repentino en la proporcin de cajas de velocidades defectuosas. Un aumento en el tiempo que se necesita para tramitar una solicitud de prstamo hipotecario. Una disminucin en el nmero de unidades desechadas en una fresadora, Un incremento en el nmero de personas que reciben con retraso el pago de sus respectivas reclamaciones por parte de una compaa de seguros.

Otro enfoque de la administracin de la calidad, el muestreo de aceptacin, es la aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si una cantidad de material determinada debe aceptarse o rechazarse, con base en la inspeccin o prueba de una muestra.Variacin De ProductosNo hay dos productos o servicios exactamente iguales porque los procesos que se usan para producirlos incluyen muchas fuentes de variacin, incluso cuando dichos procesos funcionen de acuerdo con lo previsto. No obstante, es importante minimizar la variacin en los productos porque, con frecuencia, la variacin es lo que el cliente nota y percibe.Existe dos categoras bsica de variacin en la produccin entre ellas:1. Causas comunes: son las fuentes de variacin puramente aleatorias, no identificables, que son inevitables con el proceso actual. La distribucin de un proceso puede caracterizarse por medio de su ubicacin, extensin y forma. La ubicacin se mide por la media de la distribucin, mientras que la extensin se mide por el rango o desviacin estndar. La forma de las distribuciones del proceso puede caracterizarse ya sea como simtrica o asimtrica. Una distribucin simtrica tiene el mismo nmero de observaciones ubicadas por encima y por debajo de la media. Una distribucin asimtrica tiene un mayor nmero de observaciones ya sea por encima o por debajo de la media.

2. Causas asignables: tambin conocida como causas especiales, incluye cualquiera de los factores causantes de variacin que pueda ser identificado y eliminado. Por ejemplo: un empleado que necesita capacitacin o una mquina que requiere reparacin.

A. Mediciones del desempeoExisten dos maneras de evaluar el desempeo: La primera consiste en medir las variables, esto es, las caractersticas del servicio o producto, como peso, longitud, volumen o tiempo, que pueden medirse. La desventaja es que estas mediciones suelen requerir el uso de equipo especial, ciertas destrezas de los empleados, procedimientos rigurosos, tiempo y esfuerzo. La segunda consiste en medir los atributos, es decir, las caractersticas del producto o servicio que pueden contarse rpidamente para saber si el desempeo es aceptable. ste mtodo permite a los inspectores tomar una simple decisin de s o no, acerca de si un producto o servicio cumple con las especificaciones. Los atributos se usan con frecuencia cuando las especificaciones de desempeo son complejas y la medicin de las variables resulta difcil o costosa. La ventaja de contar los atributos es que se requieren menos esfuerzos y recursos que para medir las variables. La desventaja es que, aun cuando los recuentos de atributos bastan para revelar que el desempeo del proceso ha cambiado, no indican la magnitud del cambio.

B. Muestreo

Inspeccin completa es un mtodo que consiste en revisar la calidad de todos los productos o servicios en cada una de las etapas del proceso y se usa cuando los costos de pasar los defectos a un cliente interno o externo son mayores a los a costos de la inspeccin.

Un plan de muestreo correctamente concebido proporciona ms o menos el mismo grado de proteccin que una inspeccin completa. En un plan de muestreo se especifican: El tamao de la muestra, que es una cantidad de observaciones seleccionadas al azar de los productos del proceso. El tiempo, que deber transcurrir entre muestras sucesivas. Las reglas de decisin, que determinan cundo ser necesario adoptar medidas.El muestreo es apropiado cuando los costos de inspeccin son altos, porque para realizarla se requieren conocimientos, habilidades o procedimientos especiales, o bien, equipo costoso.C. Distribuciones de Muestreo.

El propsito de un muestreo es calcular la medida de una variable o atributo para los productos del proceso sin tener que llevar a cabo una inspeccin completa. Esa medida se usar despus para evaluar el desempeo del proceso mismo. Con el muestreo, se trata de estimar los parmetros de la distribucin del proceso usando estadsticas como la medida de la muestra y el rango de la muestra o la desviacin estndar.a) La media de la muestra

Es la suma de las observaciones dividida entre el nmero total de observaciones:

Dnde:Xi = observaciones de una caracterstica de la calidadn = nmero total de observacionesX = media

b) El rango

Es la diferencia entre la observacin ms grande contenida en una muestra y la ms pequea.

c) La desviacin estndar

Es la raz cuadrada de la varianza de una distribucin. Una estimacin de la desviacin estndar del proceso, basada en una muestra, se obtiene por medio de:

Dnde: = desviacin estndar de una muestran = nmero total de observaciones en la muestraX = mediaXi = observacin de una caracterstica de la calidad

Si el rango o la desviacin estndar tienen valores relativamente pequeos, eso implica que las observaciones estn agrupadas cerca de la media.

Graficos De Control

Un grfico de control tiene un valor nominal, o lnea central, que puede ser el promedio histrico del proceso o algn objetivo que los gerentes desearan alcanzar por medio del proceso, y dos lmites de control basados en la distribucin de muestreo de la medida de calidad.

Los lmites de control se usan para juzgar si es necesario emprender alguna accin. El valor ms grande representa el lmite de control superior (UCL) y el valor ms pequeo representa el lmite de control inferior (LCL).

A veces, es posible detectar los problemas que afectan a un proceso, aun cuando los lmites de control no se hayan rebasado.

Este grfico muestra un proceso que se encuentra dentro del control estadstico. No se requiere accin alguna.

Este grfico muestra un patrn conocido como carrera, o sea, una secuencia de observaciones con cierta caracterstica. Se recomienda adoptar medidas

Este grfico muestra que el proceso ha sufrido un cambio repentino con respecto a su patrn normal. Un gerente debe monitorear los procesos aun cuando no se han superado los lmites de control.

Este grfico indica que el proceso se sali de control en dos ocasiones porque dos de los resultados de la muestra se ubicaron fuera de los lmites de control.

Existen dos tipos de errores que se dan en los grficos de control debido a que estos se basan en distribuciones de muestreo y son los siguientes:a) Error tipo I: se produce cuando el empleado concluye que el proceso est fuera de control, basndose en un resultado de muestra ubicado fuera de los lmites de control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio.b) Error tipo II: se presenta cuando el empleado concluye que el proceso est bajo control y que slo se presenta aleatoriedad, cuando en realidad dicho proceso est fuera de control estadstico.

Capitulo 7 Administracion De Las RestriccionesLa Teoria De Las RestriccionesRestriccion: Cualquier factor que limita el desempeo de un sistema y restringe su produccin. La tasa de produccin mxima de un proceso o sistema.Recurso de restriccin de capacidad cuya capacidad disponible limita la aptitud de lo organizado para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la fluctuacin de la demanda requerida por el mercado. Cuello De Botella: Cualquier recurso cuya capacidad sea menor que la demanda que se le aplica, por ello limita la capacidad global. Un recurso sin cuello de botella es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda. Un recurso restringido por la capacidad es aquel donde la utilizacin es cercana a la capacidad y podra ser un cuello de botella cercano. Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restriccin que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etcLa teora de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el ingreso de dinero a travs de las ventas, al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos de operacin.La clave en la Teora de las Restricciones es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (mquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero slo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o limitan la salida de toda la produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de partida para administrar la produccin.Opcin usual para procesos de flujo de lnea Ejemplo: 320.000 carros Nissan producidos por ao, 200 personas por hora que almuercen dentro del restaurante. NOTA: Las mediciones de capacidad basadas en la produccin son ms adecuadas cuando se trata de empresas que proveen un nmero relativamente pequeo de productos y servicios estandarizados.Opcin usual para procesos de flujo flexible Ejemplo: Fotocopiado: capacidad por el nmero de horas maquinaEl grado hasta el cual se usa actualmente un equipo, el espacio o la mano de obra y se mide como la razn de la tasa promedio de produccin a la capacidad mxima.El lapso que se requiere para cambiar o reajustar un proceso u operacin a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. La tasa de produccin (por unidad de tiempo) es el tiempo total que dura un proceso de principio a fin.Pasos Para Aplicar El Toc Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa. Paso 2 - Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones. Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa. Paso 5 - Volver al Paso 1, y no dejar actuar a la inercia.Teora de las RestriccionesMeta de una Empresa Cul es la meta de una empresa? Reducir costes? Supervivencia? Aumentar la tasa de mercado? Mejorar el servicio a los clientes? Goldratt la meta de una empresa es ganar dinero ahora y en el futuro. Es una inversin que hacen los empresarios. Mark Twain el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Si no se alcanza la meta es que algo que lo impide, limitaciones del sistema, Recursos con capacidad insuficiente. En el caso de produccin son los cuellos de botella. Marcan el ritmo de la produccin. Murphy Las cosas siempre van mal en el peor momento posible.Fundamentos Del DbrEl sndrome de los palos de Hockey es consecuencia del desconocimiento del siguiente principio. Las fluctuaciones aleatorias son irrecuperables si los sucesos son dependientes. E1 E2 E3 E4 E5 1 2 3 4 tiempo. Para solucionar este sndrome. Aumentar el WIP (inventario en proceso). Tener exceso de capacidad.Fundamentos del DBRGoldratt recurre a un ejemplo militar para demostrar su teora. La distancia entre los saldados variar, algunos sern capaces de recuperar el terreno. Lo mismo sucede en las empresas. Algunos recursos se retrasarn (averas).Fundamentos Del DBREl DBR (Drum, Buffer, Rope) es la aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.1) Identificar el cuello de botella.2) Decidir cmo explotar el cuello de botella.3) Subordinar todo a la decisin anterior. 4) Elevar el cuello de botella.5) Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1Un minuto ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el sistema. No interesa que se pare el cuello de botella. Para Goldratt el producto ms beneficioso ser aquel que da un mayor beneficio por minuto usado. Hay que hacer la planificacin del cuello de botella porque es la ms importante de la fbrica. No tiene sentido producir ms que lo que el cuello de botella puede absorber. La mejor manera de controlar el sistema es colocar el CDB al principio de la lnea. En los procesos industriales es muy difcil de hacer porque debe respetarse la secuencia. El cuello de botella marcar el ritmo de produccin del sistema. Las dems mquinas deben trabajar para que el cuello de botella no se pare. Aumentar el nmero de cambios. Bajar el factor de utilizacin. Para evitar que se pare el CDB, hay que protegerlo. Se recurre a un Buffer de tiempo. El Buffer y el tiempo de procesamiento necesario fija el tamao de la cuerda que se lanza al primer punto de la lnea. Tiempo de preparacin, Averas, Flexibilidad. Generalmente se estima un turno 8 horas.Para mejorar: Actuar sobre las ineficiencias de la mquina Reducir tiempos de cambio Evitar que pasen defectuosos Buscar otra mquina. Comprar en lugar de producir.

Suplemento C Filas De EsperaTeoria De Colas.Las "filas" son un aspecto de la vida moderna que nos encontramos continuamente en nuestras actividades diarias. En el contador de un supermercado, accediendo al Metro, en los Bancos, etc., el fenmeno de las colas surge cuando unos recursos compartidos necesitan ser accedidos para dar servicio a un elevado nmero de trabajos o clientes. El estudio de las colas es importante porque proporciona tanto una base terica del tipo de servicio que podemos esperar de un determinado recurso, como la forma en la cual dicho recurso puede ser diseado para proporcionar un determinado grado de servicio a sus clientes. La teora de colas es el estudio matemtico del comportamiento de lneas de espera. Esta se presenta, cuando los clientes llegan a un lugar demandando un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma la lnea de espera. Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de espera para un sistema dado. El problema es determinar qu capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin el tiempo de servicio no tiene un horario fijo.Los problemas de filas se presentan permanentemente en la vida diaria: un estudio en EEUU concluy que, por trmino medio, un ciudadano medio pasa cinco aos de su vida esperando en distintas colas, y de ellos casi seis meses parado en los semforos. El origen de la Teora de Colas est en el esfuerzo de Agner Kraup Erlang (Dinamarca, 1878 - 1929) en 1909 para analizar la congestin de trfico telefnico con el objetivo de cumplir la demanda incierta de servicios en el sistema telefnico de Copenhague. Sus investigaciones acabaron en una nueva teora denominada teora de colas o de lneas de espera. Esta teora es ahora una herramienta de valor en negocios debido a que un gran nmero de problemas pueden caracterizarse, como problemas de congestin llegada-salida. Modelo De Formacin De Colas. Cuando se habla de lneas de espera, se refieren a las creadas por clientes o por las estaciones de servicio. Los clientes pueden esperar en cola simplemente porque los medios existentes son inadecuados para satisfacer la demanda de servicio; en este caso, la cola tiende a ser explosiva, es decir, a ser cada vez ms larga a medida que transcurre el tiempo. Las estaciones de servicio pueden estar esperando por que los medios existentes son excesivos en relacin con la demanda de los clientes; en este caso, las estaciones de servicio podran permanecer ociosas la mayor parte del tiempo. Los clientes puede que esperen temporalmente, aunque las instalaciones de servicio sean adecuadas, porque los clientes llegados anteriormente estn siendo atendidos.La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de espera y provee un gran nmero de modelos matemticos para describirlas.

Se debe lograr un balance econmico entre el costo del servicio y el costo asociado a la espera por ese servicioLa teora de colas en s no resuelve este problema, slo proporciona informacin para la toma de decisiones Objetivos De La Teora De Filas Los objetivos de la teora de colas consisten en: Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo. Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo. Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio. Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la paciencia de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso puede hacer que un cliente abandone el sistema.

Elementos Existentes En Un Modelo De Colas Fuente de entrada o poblacin potencial: Es un conjunto de individuos (no necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin. Podemos considerarla finita o infinita.Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio. Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0