ADMINISTRACIN

UNIVERSIDAD NACIONAL

PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL, SISTEMAS Y ARQUITECTURA

DOCENTE

GUADALUPE COLTER APAZA

INTEGRANTES

FACUNDO BARBOZA LEONARDO GABRIEL

(135615D)

MENDOZA FRAS DIEGO FRANCISCO

(132023I)

CICLO

2015 - I

Lambayeque, abril de 2015

El Proceso de la Administracin

Proceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control, desarrolladas para lograr un objetivo comn: aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organizacin para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la sociedad.

El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales.

Si los administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su trabajo a travs de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso administrativo.

Planificacin

Consiste en saber qu se va a hacer por anticipado, cul va a ser la direccin que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente. Qu se desea conseguir (objetivos)? Qu se va a hacer para alcanzarlo? Quin y cundo lo va a hacer? Cmo lo va a hacer (recursos)? La planeacin trata de crear un futuro deseado.

Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas.

Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente.

El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de lassubunidadesde la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica.

Organizacin

La organizacin es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos cuyo fin es establecer una relacin entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar.

Es un proceso en donde se determina qu es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.

Su importancia:

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos queUrwiekllama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

Direccin

La direccin es la funcin que trata, a travs de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organizacin contribuyan al logro de sus objetivos. Se ejerce a travs de tres subfunciones: el liderazgo, la motivacin y la comunicacin.

Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.

Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.

Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

Control

El control es la funcin que efecta la medicin de los resultados obtenidos comparndolos con los esperados (planeados) con el fin de buscar la mejora continua.

Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa.

Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control.

El control es importante, porque es elenlacefinal en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no.

Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso.

EVOLUCIN HISTRICA DE LA ADMINISTRACIN

Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la administracin. Para comprender mejor la administracin, es necesario efectuar una breve revisin histrica donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo.

poca Primitiva

En esta poca, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los jefes de familias ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Exista la divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre en grupo, surgi de manera incipiente la administracin

Periodo Agrcola

Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal.

La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia en la economa agrcola de subsistencia. l crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y, consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.

Los grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a travs de la utilizacin de la administracin.

Antigedad grecolatina

En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de produccin.

poca feudal

Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo. Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.

Revolucin Industrial

Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y, consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que dio origen al sistema de fbricas en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su fuerza de trabajo.

La administracin segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del trabajador, horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc. y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la poca, que otorgaba al empresario gran libertad de accin.

Siglo XX.

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial y, consecuentemente por la consolidacin de la administracin. A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su indicador de ah en adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aqulla se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.

La administracin en la actualidad

En el mundo globalizado en el que vivimos en la actualidad, es necesario contratar a profesionales preparados para que se encarguen de la toma de decisiones que permitan generar mxima produccin con una excelente calidad.

Los estudios en la administracin le dan a la gente una educacin completa acerca de la ejecucin y el mantenimiento de un negocio. Hoy en da, las empresas o establecimientos se ejecutan en un formato de equipo; son segmentos clasificacin en equipos especficos que deben trabajar en conjunto para lograr los objetivos planteados.

La administracin en la actualidad tiene presente varias y buenas oportunidades en diferentes campos de trabajo, todo depende del buen manejo y comunicacin frente a otras personas; la administracin presenta un proceso empresarial bastante til e importante en esta poca, ya que en distintos establecimientos o campos de trabajo se necesita ser un profesional y sobre todo un gran conocimiento frente a todo lo que se pueda presentar en tal establecimiento en el que este empleando.

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACION

En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros respecto a laadministracin.

Uno era americano, Frederick WinlowTaylor, y desarroll la llamadaescuela deadministracin cientfica,preocupada por aumentar laeficienciade laindustriaa travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo operario.

El otro era europeo, HenriFayol, y desarroll la llamadateora clsicapreocupada por aumentar la eficiencia de suempresaa travs de su organizacin y de la aplicacin de principios generales dela administracincon bases cientficas.

A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre s y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamadoenfoque clsico tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras dcadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.

As de un modo general, el enfoque clsico de laadministracinpuede desdoblarse en dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuestas entre s, pero que se complementan con relativa coherencia:

Teora De La Administracin Cientfica

Desarrollada en losEstados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. La preocupacin bsica era aumentar la productividaddela empresamediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios.

De all el nfasis en elanlisisy en la divisin del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organizacin.

En este sentido, el enfoque de la administracin cientfica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor ygerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organizacin empresarial).

Predominaba laatencinenel trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en eltiempo-patrn determinado para su ejecucin: ese cuidado analtico y detallado permita la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos,operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organizacin racional del trabajo" (ORT).

Fue adems de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdaderaingenieraindustrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica.

El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica.

Principios:

La gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:

Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.

Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.

Principio del control: controlar el trabajo para certificar que est ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Aportes

Trabajo en conjunto y no de forma aislada.

Las habilidades y el adiestramiento mejoran la eficiencia.

Herramientas y movimientos fsicos racionales y eficientes.

Concepto de administracin como ciencia.

Concepto de eficiencia.

Limitaciones

Poca atencin al elemento humano, se preocup bsicamente por las tareas (organizacin y ejecucin) y a los factores directamente relacionados con el cargo y funcin del operario (tiempo y movimiento).

En la bsqueda de la eficiencia procuraba la especializacin del operario a travs de la divisin y de la subdivisin de toda operacin, estas formas de organizacin de tareas privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo.

Se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social.

Pretendi elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones cientficas.

Taylor encara el problema de la organizacin racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y especfico en la empresa, no considera los dems aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, etc.

Muestra a la organizacin cmo debera funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.

Teora Clsica De La Administracin

Desarrollada enFrancia, con los trabajos pioneros de Fayol. La preocupacin bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales.

De all el nfasis en laanatoma(estructura) y en lafisiologa(funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de ladireccinhacia la ejecucin) del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).

Predominaba la atencin en la estructura organizacional, con los elementos de la administracin, con los principios generales de la administracin, con ladepartamentalizacin. Ese cuidado con lasntesisy con la visin global permita una manera mejor de subdividir la empresa bajo lacentralizacinde un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y "administrativamente orientada".

El nfasis en la estructura es su principal caracterstica.

Principios

Divisin del trabajo.

Autoridad y responsabilidad.

Disciplina.

Unidad de mando.

Unidad de direccin.

Subordinacin de los intereses individuales a los generales.

Remuneracin del personal.

Centralizacin.

Cadena escalar.

Orden.

Equidad.

Estabilidad del personal

Iniciativa.

Espritu de equipo

Aportes

Universalidad de la teora administrativa.

Universalidad de la teora administrativa.

Los catorce principios son base de los conceptos actuales.

Limitaciones

No se tienen en cuenta aspectos psicolgicos y sociales.

Se ve la eficiencia nicamente desde un punto de vista tcnico y econmico.

Estudia las organizaciones como un sistema de pocas variables que pueden ser manejadas por medio de principios.

Ausencia de trabajos experimentales

Se restringe a la organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los cuales toda la organizacin debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer.

Fundamentan sus conceptos en la observacin, y sentido comn.

Los autores clsicos se preocupan demasiado por la presentacin racional y lgica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas.

Teora de la mquina - por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirn determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlacin razonable.

Se preocup por la organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar el comportamiento humano

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de lades-humanizacindel trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. De sta manera poco a poco se libera de esos conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimientotpica mentenorteamericano, todo ello enfocado a unademocratizacin de conceptos administrativos ms fuertes.

El enfoque humanstico

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucinconceptual en la teoraadministrativa: siantes el nfasis se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructuraorganizacional (por parte de la teora clsica de la administracin), ahora se hace en las personas quetrabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquinay el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a losaspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo social: de losaspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.

Principios:

Estudia la organizacin como grupos de personas.

Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Delegacin plena de la autoridad.

Autonoma del trabajador.

Confianza y apertura.

nfasis en las relaciones humanas entre los empleados.

Confianza en las personas.

Dinmica grupal e interpersonal.

Representantes y aportes:

Elton Mayo

En 1927, el Consejo Nacional deinvestigacionesinicio su experimento en una fbrica Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de lailuminaciny laeficienciade los obreros en laproduccin.

Primera Fase Del Experimento De Hawthorne

Durante la primera fase del experimento se escogieron dosgruposde obreras que ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo deobservacintrabajobajo intensidad variable deluz, mientras que el grupo decontroltrabajo bajo intensidad constante.

Segunda Fase Del Experimento Del Hawthorne (Sala De Prueba Para El Montaje De Reles)

La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo.

Lainvestigacinllevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:

Tercera Fase Del Experimento De Hawthorne (ProgramaDeEntrevistas)

Al pocotiempolos investigadores, preocupados por la diferencia deactitudesentre las jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose delintersinicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

Cuarta Fase Del Experimento De Hawthorne (Sala De Observacin Del Montaje De Terminales)

Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del departamento. El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar losprincipiosbsicos de la teora clsica, entonces dominante.

McGregor

En su obra El lado humano de las organizaciones describi dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominteora Xyteora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:

Teora X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda.

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Teora Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s.

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin.

ELENFOQUE DE SISTEMAS

Revolucion los enfoques administrativos existentes. Concibe a las empresas como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente.

Los orgenes de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto, y que todo entero forma parte de otro mayor. La teora moderna de sistemas se desarroll por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quin indic que no existe elemento fsico o qumico independiente, todos los elementos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribi un artculo titulado "La teora general de sistemas y la estructura cientfica". Este artculo es considerado de gran relevancia porque revolucion el pensamiento cientfico y administrativo.

Puede definirse un sistema como "un conjunto de elementos ntimamente relacionados que actan e interactan entre s hacia la consecucin de un fin determinado".

Lossistemasse puedenclasificarde acuerdo con:

El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y cerrados.

Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos.

Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.

Su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos.

Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.

En cualquier sistema se puede encontrarcuatro elementos bsicospara su funcionamiento:

Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin.

Procesamiento: es la transformacin de los insumos.

Salidas o producto: es el resultado del proceso.

Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.

Lossistemas se componen de subsistemas, por ejemplo, el cuerpo humano, que es un sistema y cuenta adems con subsistemas circulatorio, respiratorio, nervioso, etc. Una empresa est compuesta por los subsistemas de finanzas, personal, mercadeo, etc.

De igual forma, todo sistema forma parte integral de otro ms grande, comnmente llamado macrosistema o suprasistema. Por ejemplo, un rbol es un sistema que forma parte del macrosistema vegetal, y ste forma parte de la ecologa del planeta, y as sucesivamente.

ENFOQUE DE CONTINGENCIA

Se define contingencia como la posibilidad de que algo suceda o no suceda, algo incierto o eventual. El enfoque de contingencia afirma que no existe una nica forma de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende del medio ambiente. Cada organizacin es independiente y en ella influyen variables diferentes.

Busca una mejor comprensin de la naturaleza bsica de la administracin de las organizaciones, donde se puede adoptar una prctica administrativa ms eficaz. Cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.

Representantes

CHANDLER (Estrategia Y Estructura organizacional): Si la estructura no sigue a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia

PRIMERA ETAPA: acumulacin de recursos

SEGUNDA ETAPA: racionalizacin del uso de los recursos

TERCERA ETAPA: continuacin del crecimiento

CUARTA ETAPA: racionalizacin del uso de recursos en expansin

BURNSY STALKER (LAS ORGANIZACIONES): Existen dos tipos de organizacin: la mecanicista y la organicista

DELAWRENCE Y LORSCH: El ambiente no existe una nica mejor forma de organizar; al contrario, las organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las condiciones ambientales

Alcances Y Limitaciones

Su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente.

Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador.

No es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que pueden estar presentes en las organizaciones. Por esto es necesario tener presente a nivel principio que: Las situaciones, necesidades especficas y la estrategia a desarrollar son las que determinada la forma que adoptara la estructura de una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la forma determina las situaciones que vive la empresa.

CONCLUSIN

La administracin es una actividad de mxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al establecimiento, bsqueda y logro de objetivos.

Todos somos administradores de nuestras propias vidas, y la prctica de la administracin se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno, familia, etc

La meta principal de la administracin de las operaciones es ayudar a comprender y/o utilizar las operaciones como un arma competitiva en el mercado global. A travs de un buen manejo del diseo, direccin y control sistemtico de los procesos que trasforman los insumos en productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y poder generar una ventaja competitiva frente a los grandes competidores del mercado nacional e internacional.

Para una buena gestin de la gerencia de operaciones es importante la planificacin, organizacin y que estas est integrada con las dems areas, para unificar las metodologas y la forma de trabajo teniendo una meta clara de hacia dnde van los objetivos y las operaciones de la empresa. Para esto es necesario capacitar al personal del rea de planeamiento y contabilidad con las nuevas tecnologas acorde con la planificacin.

BIBLIOGRAFA

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Rodrigo Illera, C.: Administracin y Funciones de Empresa. Ed. Sanz y Torres, Madrid, 2008.