administracion y mejora de procesos
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OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Metodología Rummler- Brache
para la Administración y Mejora de Procesos.
Adaptado de la presentación: Focus:Herramientas para la adminstraciòn y mejora de procesos (Pritchett, LP • Copyright © Version 2.0) presentada el 2 de agosto de 2008,
en curso para directivos de UMAES, sobre MOCERI, México DF
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Proceso
Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos, convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que en conjunto crean valor para el cliente.
Un conjunto de pasos que, a través del uso de recursos, convierte uno o varios insumos en uno o varios productos que en conjunto crean valor para el cliente.
DefiniciónDefinición
Insumos
Proceso
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Productos
Proveedor Cliente
Disparador
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mejora y administración de procesos
• Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad• Identificar el (los) proceso(s)• Describir y analizar el proceso “Is”• Diseñar el proceso “Should"• Implementar los cambios
• Identificar un Factor Crítico de Negocio/Oportunidad• Identificar el (los) proceso(s)• Describir y analizar el proceso “Is”• Diseñar el proceso “Should"• Implementar los cambios
Mejora de procesosMejora de procesos
• Administrar procesos individuales para mejora continua• Administrar a la organización como un Sistema Adaptable
• Administrar procesos individuales para mejora continua• Administrar a la organización como un Sistema Adaptable
Administración de procesosAdministración de procesos
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Las dos Visiones de la Organización
Visión TradicionalVisión Tradicional
Función A Función B Función C
8
ClientesProveedores
materiales
Visión de SistemaVisión de Sistema
Clientes
Investigación y Desarrollo Manufacturing Ventas y Mercadeo
ProveedoresInvestigación
Desarrollo de productos
Planta Producción
Planta Producción
Planta Producción
Mercadeo
Ventas
Nuevos productos e ideas
Espef. Deproductos
diseño
pedidos
pedidos
necesidadespromociones
productos
datos
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Los Tres Niveles del desempeño
Clientes
I. Nivel organizaciónI. Nivel organización
NEGOCIO XNEGOCIO X
II. Nivel procesosII. Nivel procesos
III. Nivel trabajadorIII. Nivel trabajador
Proveedores
EstrategiaEstructuraPolíticasSistema de medición
Flujo de trabajoCapacidadesConocimientoHabilidadesRecompensas
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Metodología Rummler-Brache para la Administración y Mejora de Procesos
12
desempeño óptimo de la organización
desempeño óptimo de procesos
Estrategia
proceso mejorado
recomendaciones “should” del proceso y plan
preliminar de implementación
metas, roles, y restricciones
plan de mejora de
desempeño
Definición de Proyecto
procesos primarios sin problemas
procesos primarios sin
problemas
procesos primarios con
problemas
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 1
Análisis y Diseño de Procesos
Fase 2
Administración e Implementación
del Cambio
Fase 3
Administración de Procesos
Fase 4
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 5
Planificación de Mejora de Desempeño
Fase 0
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Los mapas como herramientas
Mapa de Relación Funcional (Específico) Fase 1• Tomadores de decisiones• Pertenencia al equipo
Mapa de Relaciónentre Procesos• Fase 0• Tomadores de decisiones• Prioridades e impacto
Mapa de Relación Funcional (General) Fase 1• Tomadores de decisiones• Entender y administrar
Mapa del Supersistema Fase 0• Tomadores de decisiones• Identificar temas críticos del negocio
Mapa de Proceso Inter-funcional
Fase 2 • Equipo de diseño• Flujo de trabajo
11
POR QUÉ!
QUÉ!
QUIÉN!
CÓMO!
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FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑOFASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE
(herramienta)
QUE SE OBTIENE
Validar la estrategia
Identificar factores críticos del negocio.
Competidores.
Proveedores-recursos
Requisitos.
Entorno
La alta gerencia. Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el
MAPA DEL MAPA DEL SUPERSISTEMASUPERSISTEMA
Identificación de áreas de oportunidad:
(Objetivos de mejora)
Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio)
Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí
La alta y media gerencia.
Se realiza:
Inventario de procesos.
Se clasifican.
Se relacionan.
MAPA DE MAPA DE RELACIÓN DE RELACIÓN DE PROCESOS.PROCESOS.
Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos.
(Plan de mejora del desempeño de los procesos.)
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Fase 0 – Planificación de Mejora de Desempeño
Plan de Mejora de
Desempeño y
Factores Críticos
de Negocio/
Oportunidades
Plan de Mejora de
Desempeño y
Factores Críticos
de Negocio/
Oportunidades
• Validación/Verificación de Estrategia
• Factor Crítico de Negocio/Oportunidades y Factores Críticos de Éxito identificados
• Procesos primarios identificados
• Acciones de proceso determinadas
• Plan de Mejora de Desempeño dearrollado
• Validación/Verificación de Estrategia
• Factor Crítico de Negocio/Oportunidades y Factores Críticos de Éxito identificados
• Procesos primarios identificados
• Acciones de proceso determinadas
• Plan de Mejora de Desempeño dearrollado
EstrategiaEstrategia
Definición del Proyecto
Planeación de Planeación de la Mejora del la Mejora del DesempeñoDesempeño
Administración de la Implementación y del Cambio
Administración de Procesos
Administrar a la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5Fase 0
Análisis y Diseño de Procesos
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Misión--Visión--Valores
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño
16 (a)
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Misión--Visión--Valores
Estrategia
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño
16 (b)
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Misión--Visión--Valores
Factores Críticos de Éxito
Estrategia
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño
16 (c)
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Misión--Visión--Valores
Factores Críticos de Éxito
Estrategia
De Misión a FCN a Mejora de Desempeño
Factores Críticos de Negocio/Oportunidades
Calidad TiempoSatisfacción del Cliente Costo
16 (d)
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Misión—Visión—Valores
Factores Críticos de Éxito
Estrategia
Procesos
Completar Pedido
Desarrollo de Producto
Estimación de Ventas
Contabilidad
Misión – FCN- Mejora de Desempeño
Plan de Mejora de Desempeño
Factores Críticos de Negocio/Oportunidades
Calidad TiempoSatisfacción del Cliente Costo
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Herramienta: Mapa del Supersistema
Un esquema de cómo interactúa la organización como sistema con el mundo exteriorUn esquema de cómo interactúa la organización como sistema con el mundo exterior
DefiniciónDefinición
Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones estratégicas de la organización con influencias del entorno
– Mercados
– Clientes
– Recursos
– Competidores
– Influencias del Entorno
Ayuda a entender, analizar, mejorar y administrar las relaciones estratégicas de la organización con influencias del entorno
– Mercados
– Clientes
– Recursos
– Competidores
– Influencias del Entorno
UsosUsos
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Símbolos de Mapeo Básicas
(Caja)
(Etiqueta)
Insumo/Producto(Puente)
(Intersección)
• Compañía
• Negocio/División
• Categorías (Flecha)
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Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo
SindicatosComunica-
cionesnada Economía SEMARNAT
Protección Consumidor Clima
RESOURCES
Pequeños Proveedores
MARKET/CUSTOMER
Consumidor
Revendedores
Pequeños proveedores
Grandes Negocios
PYMES
Celulares
switchescable
sisitemas de apoyo
permanente
contratos
informaciónviajes
consultoría
insumos
internet
quejas
pedidos
atención a quejas
info. de mercadeo
servicios de entrega
reparaciones
activación de servicio
• transporte local alternativo• paquetes de larga distancia/nacional• servicios de operadora(larga distancia alternativa
aum
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r la
d
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da
lab
ora
l
ped
idos
leg
isla
ción
Influencia institutcional
com
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casa
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rrupc
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de
serv
icio
s
Accionistas
recursos
inversión
retorno en inversión
Proveedores de Equipo
Mano de Obra
Servicios
Proveedores
Tecnología
CulturaRegula-ciones
Cofetel
INFLUENCIAS DEL ENTORNO
RECURSOS
MERCADO/ CLIENTE
COMPETENCIA
TELECOM CO.
Reven-dedores
CelularesProveedo-
res
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Cómo hacer el Mapa del Supersistema
1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia).
2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes.
3. Completar las tres regiones restantes.
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Mapa de Supersistema - Formato
Influencias del Entorno
Recursos
Competencia
Mercado/ClientesEmpresa
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Mapa Supersistema - ConfirmaciónEagle
Educational Products
Outsourcing
Printing Specs, Inc.PP&I, Inc.
Glossy & Kool, Inc.
Manuals R Us
Grandes Empresas
PYMES
Universidades & Instituciones Educativas
Fuerza Armada
capital
servicios
materia bruta
equipo
tecnología de materiales
servicios de entrenamiento
materiales de entrenamiento
Economía
demandade entrenamiento
servicios y materiles de entrenamiento
AccionistasBancos
Fuerza Laboralgente
ingresos
pedidos
rec
urso
s
•CD-ROM
•Video
•Audio
•WWW
•The Performance Group
•Billman & Associates
•TK Training Products
•IDE, Inc. •ZZ Corp.
Cultura
tendenciastemas
nuevos requisitos de aprendizaje
Agencias Gobierno
RegulacionesSEMARNAP; SEP
MERCADO/CLIENTESRECURSOS
INFLUENCIAS DEL ENTORNO
Eagle
COMPETENCIA
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Supersistema: Preguntas a hacer
1. ¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?
2. ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?
3. ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?
4. ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?
5. ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?
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•Objetivos Objetivos de mejorade mejora
•Unidades Unidades de negocio de negocio
•Objetivos Objetivos de mejorade mejora
•Unidades Unidades de negocio de negocio
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Herramienta: Mapa de Relación de ProcesosHerramienta: Mapa de Relación de Procesos
Un esquema de las relaciones de insumo/producto entre los principales procesos de una organizaciónUn esquema de las relaciones de insumo/producto entre los principales procesos de una organización
DefiniciónDefinición
• Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para llevar a cabo el negocio de la organización y entregar resultados a los clientes
• Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso seleccionado para mejora y viceversa
• Comprender y mostrar la red de procesos necesarios para llevar a cabo el negocio de la organización y entregar resultados a los clientes
• Identificar cómo otros procesos afectan a un proceso seleccionado para mejora y viceversa
UsosUsos
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Mapa de Relación de Procesos -símbolos
(Caja)
(Etiqueta)
insumo/producto
Cliente
Gerencia(directa y de control)
Primario(resulta en un producto o servicio)
Soporte(facilitar)
Proveedor
(Puente)
(verbo)
Proceso
(Intersección)
(Bandas)
(Va a todos los procesos)
(Flecha)
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Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo
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Proceso Necesidades
de Cliente
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOSTELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
1
Proceso dePresupuesto
4
capital
planestratégico
Proceso I&DProducto B
7
8
Proceso I&DProducto A
9
tecnología
fond
eo
necesidades
Proceso de Personal y Desarrollo•Administrar RRHH
3
•personas•prácticas•compensación•beneficios•entrenamiento
Proceso deAsignaciónde Capital
6
Negocio ANegocio B
esp
ecif.
de
pro
duc
to
nue
vos
pro
duc
tos
Y m
ejor
as
Proceso deMercadeo
11
Proceso deComunicación a
Personal10
Proceso de SoporteSI/TI
13
Proceso deAdministración de Franquicias:
•Adquisición•Gerencia•Franquicias
16
Proceso deDesarrollo de
NegocioProducto B
14
necesidadesdel cliente
demografía
estrategia
Proceso dePlanificación de
Producto 12
Proceso deAdministración de
Clientes Potenciales 15
clie
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s
pro
spe
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requisitos de nuevos productos
nue
vos
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vee
dore
s
•clientes pot.•reportes
herramientas, materiales de ventasposicionamiento competitivo
propuesta de costo
clie
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pote
ncia
les
•mensaje del mercado•planes de procductos•promociones•Herramientas de venta
diseños
• estrategia mkt• planes mkt
5
fondeo
Proceso dePlanificación Estratégica
Proceso de Monitoreo de
Desempeño y Retroalimentación2
1
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Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos
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Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
1. Hacer una tabla con las siguientes bandas:
2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso.
3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.
4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
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Ejemplo Caso de Mapa de Relación de Procesos Eagle
Tips:• El mapa debe reflejar el “IS” (cómo opera Eagle actualmente).• Etiquete todas las felchas de insumo/producto.• Trabaje en equipo.
En la reunión de Planificación de Mejora de Desempeño de Eagle, la Gerencia identificó los procesos de Eagle. Listaron y categorizaron la mayoría de los procesos por tipo: Cliente, Gerencia, Primario, Soporte y Proveedor. Luego identificaron los procesos de producción clave y los procesos que reciben. El procesos de Manufactura incluye tres sub-procesos: Control de Producción, Ensamblaje y Envíos.
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INVENTARIO DE PROCESOS
Proceso Tipo Productos Clave Procesos que reciben
Proceso dePlanificación & Presupuesto Gerencia PlanesOperativos/Presupuestos
Todos
Proceso de Compra de Materia Bruta Proveedor Papel Manufactura
Proceso de Personal Sopporte Políticas/Staff Todos
Proceso de Manufactura Primario Producto Entrenamiento de Clientes
Proceso de Pedidos de Clientes Cliente Pedido Ventas
Proceso de Contabilidad Predicción de Producción Pedido de Ciente
Manufactura
Proceso de Abastecimiento de Capital Capital Contabilidad
Proceso de Ventas Pedido de Cliente Contabilidad
Proceso de Estimación de Ventas Datos de Predicción de Ventas Contabilidad
Proceso de Planificación Estratégica Planes Estratégicos Todos
Proceso de Desarrollo de Mercado Ideas Nuevos ProductosDatos de Mercado
Desarrollo de Nuevos Productos Predicción de Ventas
Proceso Desarrollo de Nuevos Prosductos Especif.de Nuevos Productos Manufactura
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Cómo Contruir un Mapa de Relación de Procesos
1. Completar el Inventario de Procesos
2. Poner Procesos en la banda correcta
3. Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)
4. Poner y etiquetar flechas de insumo/producto
5. Numerar las cajas de Procesos
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Mapa de Relación de Procesos- Formato
CLIENTE
GERENCIA
PRIMARIO
SOPORTE
PROVEEDOR
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Procesos Eagle - Confirmación Eagle Educational
Products
Performance Improvement Planning
Proceso de DesarrolloDe
Nuevos Productos
especif. nuevos productos
Proceso de Estimación de
Ventas
pred
icci
ón d
e ve
ntas
prod
ucto
Control deProducción
Producción
Procesos Manufactura
pedi
do
datos de mercado
planes operativos/
presupuestos
papel
Soporte
Primario
Gerencia
Proceso de Desarrollo de
Mercado
Proceso dePlanificación
y Presupuesto
Proceso deVentas
Proceso de Entrenamiento
del Cliente
Proveedor
Cliente
Proceso de Abastecimiento de
Capital capi
tal
estimación de producción
Proceso dePlanificación Estratégica
idea
s de
nuv
eos
prod
ucto
s
pedi
do
Proceso de Contabilidad
Proceso de Compraee Materia Bruta
Proceso de Pedidos del
Cliente
pedi
do
planesestratégicos
Ensamblajey Envíos
Proceso de Personal
personal/políticas
1
5
4
3
2
6
7
8
9
10
11
12 13 14
15
Eagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOSEagle – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Relación de Procesos: Preguntas
1. ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto?
2. ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas?
3. ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)?
4. ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades?
5. ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?
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•PLAN DE PLAN DE MEJORA DEL MEJORA DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO
•PLAN DE PLAN DE MEJORA DEL MEJORA DEL DESEMPEÑODESEMPEÑO
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Entender la relación entre funciones
Gerencia media.
Jefes de División
Se elabora un mapa de relación funcional general.
MAPA DE RELACIÓN
FUNCIONAL GRAL.
Factores críticos de procesos.
Integrar “conectar” la relación entre funciones.
Gerencia Media
Jefes de División con jefes de Depto.
Se elabora un mapa de relacion funcional específico.
MAPA DE RELACIÓN
FUNCIONAL ESPECÍFICO.
Plan de mejora de procesos específicos.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Fase 1 – Definición de Proyecto
• Límites del Proyecto establecidos
• Factores Críticos de Proceso identificados
• Metas de Proyecto establecidas
• Restricciones y Supuestos identificados
• Roles de Proyecto definidos
• Plan de Proyecto desarrollado
Metas de
Proyecto, Roles,
y Restricciones
Metas de
Proyecto, Roles,
y Restricciones
Plan de Mejora
de Desempeño y
Factores Críticos
de Negocio /
Oportunidades
Plan de Mejora
de Desempeño y
Factores Críticos
de Negocio /
Oportunidades
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Definición de Definición de ProyectoProyecto
Planificación de Mejora del Desempeño
Análisis y Diseño
de Procesos
Administrar Implementación y Cambio
Administración
de Procesos
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5Fase 0
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Roles Típicos de un Proyecto de Mejora de Desempeño
Equipo Ejecutivo
Equipo Conductor
Dueño de Proceso
Equipo de Diseño
PROCESO
Líder de Equipo
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Facilitador de Mejora de
Desempeño
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Herramienta: Mapa de Relación de Funciones
Un esquema de las funciones en una organización como un sistema y las relaciones insumo/producto entre ellasUn esquema de las funciones en una organización como un sistema y las relaciones insumo/producto entre ellas
DefiniciónDefinición
Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones funcionales de la organización
– Relaciones generales de todas las funciones
– Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor crítico de negocio
Ayudar a comprender, analizar, mejorar y administrar las relaciones funcionales de la organización
– Relaciones generales de todas las funciones
– Relaciones específicas dentro de un proceso o ligadas a un factor crítico de negocio
UsosUsos
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Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo
Agencia de Publicidad
Empresa de Investigaciónde Mercado
pedidos
Planificiación del Negocio
Recursos Humanos
Investigación de Mercado
Operaciónde Ventas
Ventas
Planificaciónde Mercado
Mercadeo de Producto
FinanzasInvestigacióny Desarrollo Manufactura
actividades de investigación de mercado
pro
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or p
rod
ucto
necesdades de apoyo a ventas
predicción de ventas
apoyo a ventas
necesidades brutas de mercado
ctividades de venta
ideas para productos
promociones y comerciales
ped
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planes de producto
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de
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RECURSOSRECURSOS
MARKETING INC.MARKETING INC.
MERCADOSMERCADOS
encuestas de investigación
especificaciones de comercial
copy de comercial
Clientes
necesidades de investigación
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producto
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General)
1. Identificar la unidad de la organización.
2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas.
3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.
4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización.
5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas.
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OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato
funciones
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Proveedores Mercados
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)
1. Haga un Mapa de Relación de Funciones General.
2. Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.
3. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado.
4. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige.
5. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.
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OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Funciones Eagle – ejemplo
Market
pedidos
apoyo de producto
pedidos
ideas/especif. de nuevos productos
material promocional
apoyo técnico
interés sobre ventas
pedidosfacturaspagosmaterial de entrenamiento
predicción de producción
capital
papel
Recursos Humanos
personal
Planificación y Presupuesto
planes &ppto.
Gerencia
planificación estratégica /presupuesto
políticas
esfuerzo de ventas
cont
enid
o de
por
duct
o
Accionistas/Bancos
Proveedores de Material
Resources
Clientes Potenciales
entrenamiento de instructores
Producción
Desarrollo de Nuevos
Productos
Clientes
info. demercado
Finanzas
Predicción de Ventas
predicción de ventas
Mercadeo
Ventas
Process Analysis & Design
RECURSOSRECURSOS MERCADOMERCADO
EagleEagle
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado
Empresa de Investigación de Mercado
pedidos
RecursosHumanos
Operaciones de Venta
Planificaciónde mercado
Mercadeode Producto
Finanzas Manufactura
actividades de investgación de mercado
pro
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co
necesidades de apoyo de ventas
predicción de ventas
apoyo de ventas
necesidades brutas del mercado
actividades de venta
ideas de productos
promociones y comerciales
ped
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sem
peñ
o d
e ve
ntas
ide
as d
e p
rod
ucto
s
met
as d
e ve
nta
de
pro
duc
to
RECURSOSRECURSOS
MARKETING INC.MARKETING INC.
MERCADOMERCADO
encuestas de investigación
especificationes de comercial
copy de comercial
necesidades de investigación
VentasInvestigación de Mercado
Planificaciónde Negocio
Agencia de Publicidad
Clientes
44
productoInvestigacióny Desarrollo
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto
Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto
Misión/Visión/Valor
EstrategiaFactor Crítico deNegocio /Oportun.
ProcesoFactor Crítico
de ProcesoMetas de Proyecto
•En 3 meses entregar materiales en menos de 20 días
•En 6 meses entregar materiales en menos de 10 días
Ejemplo
35
•Perder participación de mercado
•Ser el # 1 en el nicho de mercado
•Identificar y expandir mercados clave
•Desarrollo de Nuevos Productos
•Completar de Pedido del Cliente
•Reducir el tiempo que toma completar los pedidos de clientes
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto
Planificación de Mejora de Desempeño Definición de Proyecto
Misión/Visión/Valor
EstrategiaFactor Crítico deNegocio /Oportun.
ProcesoFactor Crítico
de ProcesoMetas de Proyecto
•Registrar 2 procotolos semestrales por depto ante el comite de Inv.
•Actualizar las guías de los 5 pacedimientos para comunes de cada depto en 6 meses.
Ejemplo
35
•Bajo nivel de producción científica y guías clinicas desactualizadas.
•Ser un hospital de referencia en la región.
•Innovar procedimientos clìnicos
•Publicaciòn de artículos con innovaciones.
•Documentación de guías
•clinicas
•Realizar protocolos en innovacciones clínicas.
•Documentar innovaciones en Guías clinicas y artìculos cientificos.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Definir el flujo de trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace)
Identificar desconexiones en el proceso.
Dueño del proceso Realizar mapa del proceso intefuncional IS, según como se hace actualmente el proceso.
MAPA ISMAPA IS
Proceso IS documentado.
Áreas de oportunidad del proceso. (Desconexiones)
Diseñar proceso como se debe hacer
Dueño del proceso y equipo de diseño
Identificar la forma en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul.
MAPA SHOULDMAPA SHOULD
Estrategias de mejora.
Acciones para implementar el proceso.
Indicadores de desempeño del proceso.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Fase 2 – Análisis y Diseño de Procesos
• Proceso “IS” documentado
• Desconecciones identificadas
• Especificaciones “SHOULD” diseñadas y probadas
• Proceso “SHOULD” diseñado
• Medidas de Proceso desarrolladas (indicadores)
• Recomendaciones y Estrategia de Implementación desarrolladas y aprobadas
• Proceso “IS” documentado
• Desconecciones identificadas
• Especificaciones “SHOULD” diseñadas y probadas
• Proceso “SHOULD” diseñado
• Medidas de Proceso desarrolladas (indicadores)
• Recomendaciones y Estrategia de Implementación desarrolladas y aprobadas
Proceso “SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación
Proceso “SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación
Metas de Proyecto, Roles, y Limitantes
Metas de Proyecto, Roles, y Limitantes
47
Definición de Proyecto
Planificación de Mejora de Desempeño
Análisis y Diseño de Procesos
Administración de Implementación & Cambio
Administración de Procesos
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5Fase 0
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Herramienta: Mapa de Proceso
Un esquema de los pasos secuenciales que transforman insumos en productos Un esquema de los pasos secuenciales que transforman insumos en productos
DefiniciónDefiniciónDefiniciónDefinición
• Documenta Proceso “IS” para comprensión y análisis
• Documenta Proceso “SHOULD” para implementación y mejora continua
• Flujos de trabajo lineales
• Flujos de trabajo inter-funcionales
• Documenta Proceso “IS” para comprensión y análisis
• Documenta Proceso “SHOULD” para implementación y mejora continua
• Flujos de trabajo lineales
• Flujos de trabajo inter-funcionales
UsosUsosUsosUsos
48
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de ProductosC
lient
es/
Clie
ntes
/M
erca
dos
Mer
cado
sVe
ntas
Mar
ketin
gG
eren
cia
Dis
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dePr
oduc
toSi
stem
asFi
nanz
asIn
geni
ería
de
Proy
ecto
Prov
eedo
res
APDNSD
PROPS-DPROP
Productoevaluado
CustomerNeeds
Identified
Necesi-dadesevalu-adas
Necesidadesde soporte
identificadas
Necesidadesdel Mercadoidentiicadas.
Propuestas de nuevos productos
hechas
Concepto deproductoprobado
VolumenEstimado / para
-metros de preciodeterminados
Estrategia de producto
desarrollada
Propuestasde producto
revisadasPropuesta
OK?
Prioridadesde productoestableidas
Propuestas de
productoaprobadas
Estudio defactibilidad
revisado
Adelante?
Perfil deproducto
desarrollado
Estudio de factibilidadpreparado
Necesidades seleccionadas
Costo delproductoestimado
Info. Demateriales
yrecursosenviada
Estimadosenviados
• Scans al día• 216LF calculados
216LF data
Base de datos actualizada
estrategia
propuestas
retroalimentación
no
sí
cust
omer
pro
file
anal
yses
/str
ateg
ies
•da
tos
de d
eman
da
•re
gion
al/n
acio
nal d
e•
la c
ompe
tenc
ia
form
atos
de
prod
pues
tas
capacidad
RFP
s
Estimadossolicitados
propuestas aprobadas
Planificación actualizada
STOP
estu
dio
test
dat
a
Tiempo dedesarrollo
de producto
Businessplan
desarrollado
• Plan de proyecto desarrolla-do
• Fondos presupues-tados
• Parametros de costo estableci-dos
• Tiempos fijados
volu
men
/pre
cios
plan/tiempo
perfil de producto
estim
ados
cos
to
perf
il de
pro
duct
ope
rfil
de
prod
ucto
form
atos
de
perf
iles
1
2
3 4
5
6
78
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
23
21
22
nece
sida
des
precio
necesidades
reacciones
necesi-dades reporte reporte
propuestas
repo
rte
de p
riorid
ades
perf
il de
pro
duct
o
49
Necesidades del cliente
identificadas
PropuestaOK?
ALTO
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Convenciones de Mapeo Adicionales
50
(Alto)
Pasos de proceso (acción realizada)
(Decisión)
(Flecha) insumo/producto
(Intersección)
Cliente
Función A
Función B
Función C
Proveedor
(Puente)
A
ALTO
(Las funciones incluidas cumplen el paso 7)
(Subproceso“Pase a…” o “Encuentre…”)
Sistema
79
18 19 2021
(Hacia todas la funciones)
(System band)
8
(Desconecciones)
(Cajas numeradas)
Datos
(Etiqueta)
(Bandas)
(Las funciones con linea continua completan paso 9)
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Análisis y Diseño de Proceso
51
• Factor Crítico de Proceso • Metas
Mapa “IS” de Proceso Map con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Sub-Procesos“SHOULD”
Mapa “SHOULD” de Proceso
XxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Supuestos / RestricionesEspecif. de diseño“SHOULD”Necesidades y deseos
del interesado
Datos para Benchmark
FCN / FCP
Metas de Proyecto
1 23
4
5
7 8 9 10
6
Mapas Lineales de Proceso
Características
Riesgos
Supuestos
Beneficios
“Could Be”
MIT
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Análisis y Diseño de Proceso• Factor Crítico de Proceso • Metas
Mapa “IS” de Proceso con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Sub-Procesos “SHOULD”
Mapa “SHOULD” de Proceso
XxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Supuestos / RestriccionesEspecif. de Diseño“SHOULD”Necesidades y deseos
del interesado
Datos para Benchmark
FCN / FCP
Meta de Proyecto
1 23
4
5
7 8 9 10
6
Mapas Lineales de Proceso
52
Características
Riesgos
Supuestos
Beneficios
“Could Be”
MIT
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Desconexiones
Desconecciones Nivel OrganizaciónDesconecciones Nivel Organización
PolíticasEstrategiaEstructura Organizacional
DESCONEXIÓN: Cualquier cosa que afecte negativamente la efectividad o eficiencia de un proceso.
Desconecciones Nivel ProcesoDesconecciones Nivel Proceso
Insumo/Proveedor
ProcesoB
Proceso A
Flujo de Información Flujo de Proceso
Desconecciones Nivel TrabajadorDesconecciones Nivel Trabajador
Ambiente de TrabajoRoles/Responsabilidades
DESCRIPCION LABORES• -----
• -----• -----
Capacidades
DIPLOMA
MANUAL
• -----• -----• -----
53
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Proceso de Toma de Pedidos – Mapa “IS”
59
CLI
ENTE
VEN
TAS
FIN
AN
ZAS
PRO
DU
CC
ION
Tiempo de Ciclo 5-10 días 2-8 días 1 día 8-10 días 1-5 días 4-5 días
ENSAMBLAJE YENVIO
PRODUCCION
CONTROL DEPRODUCCION
CREDITO YFACTURACION
ENTRAPEDIDO
ADMINISTRACION DE VENTAS
REPS DEVENTAS
Propuestaacepteda
OK?7
order
order
Pedidocompleto
Pedidohecho
Pedidoanotado
Pedidoanotado
Pedidorevisado
6
Pedidoaclarado con
cliente
Pedido aclarado
Pedidocorregido
10
Pedidorevisado
11
OK?12
Pedido referido a Rep de Ventas
14
Pedido entra
15
Problema de crédito resuelto
13
no
sí order
no
sí
pedi
do c
on te
mas
de
cred
ito
pedi
do
Pedido anotado
16
Inventariorevisado
17Disponible?
18
Pedido de impresión
19
Order scheduled
for Assembly21
nosí
Producción programada
20
Materiales impresos
22
Materiales pre-
ensamblados
23
Pedido ensamblado
25
Especial?24
Especiales ensamblado
s26
Pedido enviado
27
Materiales recibidos
28
Factura recibida
30
Factura a cliente
29
info de pedido
mat
eria
les
fact
ura
se e
nvió
el p
edid
o
sí
no
1
2 3
4
5 8
9
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Lista de Desconexiones- ejemplo
No. Descripción de Desconección Impacto de Desconección
1Decir automáticamente a clientes que entregamos en 30 días
Promesa infundada, clientes insatisfechos
2 El pedido entra y se anota 3 ó 4 veces Errores y retrasos en producción
3Ventas se tarda 5-10 días en llevar pedido de cliente a finanzas
Producción/entrega de pedido retrasada 5-10 días
4 Finance takes 2-8 days for credit checks Order production/delivery delayed 2-8 days
5 Reps de ventas reciben comisiones al meter el pedidoLos datos del pedido no están completos y el pedido se retrasa
6Imprimimos más pedidos en vez de completarlos de inventario
Retraso en impresión
7 Ventas no predice bien la mezcla de productos El inventario no es adecuado
8 Retraso en impresión de 8-10 días Producción/entrega de pedidos retrasada 8-10 días
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Análisis y Diseño de Procesos: Mapa “SHOULD”
• Factor Critico de Proceso • Metas
Mapa de Proceso “IS” con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Sub-Procesos “SHOULD”
Mapa “SHOULD” de Proceso
XxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Supuestos / RestriccionesEspecif. de Diseño “SHOULD”Necesidades/ deseos
de accionistas
Datos Benchmark
FCN / FCP
Metas de Proyecto
1 23
4
5
7 8 9 10
6
Mapas Lineales de Proceso
Características
Riesgos
Supuestos
Beneficios
“Could Be”
Tomar Hacer Enviar Facturar
60
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Medición de Proceso
“. . .si quisiera nombrar una acción de gerencia que haga la mayor contribución a la
administración persistente y exitosa de porcesos, esta sería desarrollar e instala un
sistema de medición (indicadores) basado en procesos.”
--Managing Sideways, p. 22
61
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Indicadores de Proceso
Proceso
Cliente
Dónde pondría un indicador?
Proveedor
62
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
M2M2M1-EM1-EM1-EM1-EM1-I
M2M2 M2M2 M2M2
Indicadores de Proceso
Indicadores Externos/ClienteIndicadores Internos/NegocioIndicadores de Subproceso
M1-EM1-EM1-EM1-EM1-IM1-IM1-IM1-I
M2M2M2M2
FUN
CIO
N C
FUN
CIO
N C
FUN
CIO
N C
FUN
CIO
N C
FUN
CIO
N B
FUN
CIO
N B
FUN
CIO
N B
FUN
CIO
N B
FUN
CIO
N A
FUN
CIO
N A
FUN
CIO
N A
FUN
CIO
N A
CLI
ENTE
CLI
ENTE
CLI
ENTE
CLI
ENTE
63
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Diseño y Análisis de Proceso
64
Mapa de Proceso “SHOULD”
XxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
• Factor Crítico de Proceso • Metas
Mapa “IS” de Proceso con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Sub-procesos “SHOULD”
Supuestos / RestriccionesEspcif. de diseño “SHOULD”Necesidades / deseos de
interseados
Benchmark
FCN / FCP
Metas de Proyecto
1 23
4
5
7 8 9 10
6
Mapas Lineales de Proceso
Características
Riesgos
Supuestos
Beneficios
“Could Be”
Tomar Hacer Enviar Facturar
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Formato de Mapa Lineal de Proceso / Ejemplo
65
Información de cuenta y mercado
evauluada
Cerrada brecha de
información disponible?
Objetivos y programa de comunicación identificados
Capacidad disponible?
Información recopilada
Objetivo definido
Obj’s & disponibilidad de cliente
sintonizados?
requisitos info sí
programa/objetivos
sí
N
infoobjetivo
sí
no
23
45
6 7
8
no
Requisitos identificados
1
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo construir un Mapa Lineal de Proceso
1. Identificar un logro (paso) y/o decisión que empieza el proceso.
2. Colocar los logros arriba (cajas) y los puntos de decisión(diamantes) en el orden en que suceden en el proceso.
3. Conectar las cajas y diamantes con flechas y etiquetarlas.
Pedido tomado
Pedido revisado por completitud
Pedido procesado
Pedido devuelto a
ventas
Producto enviado
1
33
14
15
Completo?
1312
No
Sí
producto terminado producto
orden
pedido
66
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Caso: Recuperar Equipaje
•Al bajar del avión, un pasajero con equipaje documentado se dirige a la banda apropiada en la zona de reclamo de equipaje.
•Si el pasajero encuentra su maleta en la banda, la recupera y sigue hacia la salida, donde un oficial se asegura de que la etiqueta en la maleta coincida con la etiqueta engrapada al pasaje del viajero.
•Si el pasajero no encuentra su maleta en la banda, la reporta como extraviada. El Servicio de Equipaje revisa que todo el euipaje del vuelo haya sido descargado. Se le pide al pasajero que espere.
•Si todo el equipaje ha sido descargado, el agente obtiene información de vuelo del pasajero (e.g., número de vuelo, punto de origen, conexiones, etc.) Usando la computadora, el agente captura la información como un “reporte de equipaje retrasado” en el sistema de rastreo de equipaje. El reporte se envía a todos los aeropuertos involucrados.
•Si la maleta no es encontrada en menos de cuatro horas, se captura otro mensaje en el programa de rastreo de equipaje. Si la maleta no se encuentra en 72 horas, se envia un reporte (por computadora) al Centro de Rastreo.
•En cualquier momento que la maleta sea encontrada, se notifica al pasajero y se programa la entrega.
•Si la maleta ha sido dañada, el pasajero reporta el daño al Servicio de Equipaje. El agente inspecciona el daño, llena un “reporte de maleta dañada” y le ofrece un trato al pasajero. El trato puede consistir de (1) reparar la maleta, (2) reemplazar la maleta, o (3) dar efectivo. Si el pasajero acepta el trato, este se realiza.
•Si el pasajero no acepta el trato, el reclamo se lleva a Servicio al Cliente para su solución.
A continuación la descripción de un proceso utilizado por pasajeros para recuperar su equipaje al llegar a sus destinos. Utilizando esta descripción, use la siguiente hoja para hacer un borrador de un Mapa Lineal de Proceso.
67
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Recuperar Equipaje (Mapa Lineal de Proceso)
Pasajero llega a reclamo de
equipajeAmelta en banda?
Pasajero reporta maleta
extraviada
Maleta dañada?
sí
no
Reporte completo
sí
noHacia salida
Oferta de compensación
Comprobante revisado por
oficial
Acepta el pasajero la
oferta?
Reclamo a Servicio al Cliente
Maleta reparada, reemplazada o
pagadasí
no
Pasajero espera
Desembarcó todo el
equipaje?
no
Se obtiene información de
vuelosí
Datos capturados en el programa de
rastreo
Reporte enviado a aeropuertos involucradosdata reporte
Maleta hallada en 4 horas?
no
síSe avisa a pasajero
Programa de rastreo de equipaje
actualizado
Entrega programada
no
sí
Reporte envaido a Centro de Rastreo
Maleta encontrada
en 72 horas?
Pasajero sale de aeropuerto
Maleta recogida por
pasajero
Daño reportado
67 a67 a
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Proceso “SHOULD”
XxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
• Factor Crítico de Proceso • Metas
Mapa “IS” de Proceso con DesconeccionesXxxXxxxxxXxxXxxxxxXxxxx
Sub-Procesos “SHOULD”
Supuestos / RestriccionesEspecif. Diseño “SHOULD”Necesidades / deseos de
interesados
Datos Benchmark
FCN / FCP
Project Goals
1 23
4
5
7 8 9 10
6
Mapas Lineales de Proceso
Características
Riesgos
Supuestos
Beneficios
“Could Be”
Tomar Hacer Enviar Facturar
Análisis y Diseño de Proceso
68
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional
1. Trazar bandas.
2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente.
3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible).
ClienteCliente
AA
BB
CC
DD
EE
ProveedoresProveedores
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteCliente
AA
BB
CC
DD
EE
ProveedoresProveedores
Cont
69
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional
4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado.
5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla.
6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va?
7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteClienteAABBCCDDEE
ProveedoresProveedores
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteClienteAABBCCDDEE
ProveedoresProveedores
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteClienteAABBCCDDEE
ProveedoresProveedores
70
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”
• Piense “SHOULD” no “IS.”
• Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.
• Diseñe para eliminar “capacitación” como pretexto.
• Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión).
• Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).
72
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa “SHOULD” –formato
73
QUIEN-FUNCIONES
ADMISIÓN INGRESO A PISOATENCIÒN EN
PISOEGRESO
UNIDAD DE REFERENCIA
PACIENTE
/ACOMPAÑAN
TE
ASISTENTE
TRABAJO SOCIAL
ENFERMERIA
MEDICO
SISTEMAS
APOYOS
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓNSUB PROCESOSSUB PROCESOS
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Ciente
Mapa “SHOULD”-Ejemplo
Pedidogenerado
Vent
asFi
nanz
asPr
oduc
ción
Ensamblaje y Envío
Producción
Control de Producción
Crédito y facturación
Ingreso de pedido
Admin. de ventas
Rep. de ventas
Pedidorecibido
datos pedido
Pedido entregado
Pedidoingresado
pedi
do
Cliente nuevo?
Sin acción requerida
no
sí10%
Enexistencia?
6Producciónprogramada
no
sí
Materialimpreso
horario
Créditorevisado
OK?10
Problema de crédito atendido
10% no
sí
OK?11
Pedidocancelado
Facturapreparada
Cliente avisado
Estado de pedido revisado
Pedido recogido de inventario
Materialensamblado Pedido
enviado
Pedidodetenido
recoger pedido
material impreso
Productorecibido
Pagoenviado
Pagorecibido
no
sí
1
2 3
48
5
7
9 14
15
12
17
1318
20
23
16
19 21 22
para
r av
sio
factura
prod
ucto
co
n fa
ctur
a
pago
Process Analysis & Design
TIEMPO
cred
it pr
oble
ms
Sistemas
DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Estrategia de Implementación Desarrollada
Administar
Implementación
Y Cambio
Establecer las Comunicaciones
Diseño de Trabajo
Proceso “Should”
Esfuerzos Pasadosde Implementación
Sopesados
Disposiciónal CambioAnalizada
Estrategia de Implementación
Desarrollada
74
DESCONEXIONDESCONEXION
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
PLANEAR IMPLEMENTACIÓN
–SENSIBILIZAR–CAPACITAR–REGISTRAR–SUPERVISAR–MEDIR
Mandos medios.
Dueños del proceso.
Mediante un plan de implementación del cambio.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
DEL CAMBIO.
Proceso mejorado.
Registro del proceso mejorado.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Fase 3 – Administración de Implementación y Cambio
Proceso MejoradoProceso Mejorado
Proceso “SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación
Proceso “SHOULD”, Recomendaciones, y Estrategia de Implementación
• Desempeño de Proceso Estabilizado• Metas de Desempeño Logradas• Éxito Celebrado
IMPLEMENTACION EJECUT.IMPLEMENTACION EJECUT.
• Estructura de Equipo de Implementación• Planes de Implementación Detallados• Plan General Integrado de Impl.
• Cambios Desarrollados• Organizaciones Receptoras Preparadas• Transición a Nuevo Proceso
IMPLEMENTACION REVISADAIMPLEMENTACION REVISADA
IMPLEMENTACIÓN PLANIF.IMPLEMENTACIÓN PLANIF.
75
Definición de Proyecto
Planificación de Mejora del Desempeño
Análisis y Diseño de Proceso
Administración de Imple-
mentación y Cambio
Administración de Procesos
Administrar la Organizacion como Sistema Adaptable
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 0
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Modelo de Administración de Implementación y Cambio
76
ImplementaciónImplementación
ImplementaciónEjecutada
ImplementaciónEjecutada
Administración del Cambio
ImplementaciónDetallada
Planificada
ImplementaciónDetallada
Planificada
ImplementaciónRevisada
ImplementaciónRevisada
ComunicacionesComunicaciones
Planificación y Administración de DesempeñoPlanificación y Administración de Desempeño
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Comunicación
“Esto es seguro: en cualquier ocasión de cambio, algunos de sus mayores problemas serán problemas de
comunicación. Así que haga de la comunicación su prioridad en la
iniciativa de cambio.”
--Managing Sideways, p. 37
77
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Roles principales en la administración de la implementación. Roles principales en la administración de la implementación.
78
Equipo Ejecutivo
Equipo Conductor de ImplementaciónDueño de
Proceso
Facilitador de Mejora de Proceso
Gerente de Proyecto
Equipos de Implementación
Equipo de Medición y Administración de
ProcesoEquipo de Diseño de
OrganizaciónEquipo de Administración
del Cambio
Equipo de Diseño de Trabajo/ Ambiente de
Trabajo
Equipo de Comunicaciones
Equipo de PolíticasEquipo de Proceso
Equipo de Sistemas
Pro
ceso
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Implementación: Errores y Acción Preventiva
79
1.1.
22
33
MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA
ACCION PREVENTIVA
La Comunicación se Deteriora•La gente es cuidadosa; no muestra sus cartas
•Rumores – información confusa•No se obtienen respuestas•Fuera del círculo de información
Sufre la productividad/ la compañía pierde inercia•Decisiones•Toma de riesgos•Actitud de esperar a haber qué pasa; jugar a la segura•Hacer nada en vez de equivocarse
Menos trabajo de equipo—”yo” vs. “nosotros”
•El cambio crea nuevos grupos de trabajo
•La gente sólo se fija en sí misma•Política en la compañía
•Comunicar la necesidad de un cambio, visión para el futuro, y racionalidad para soluciones futuras.•Plan de comunicación – compartir detalles, desarrollar programa de mensajero eficiente
•Asegurar que el Equipo Conductor de Implementación tenga un rol pivotal en ver que el esfuerzo continue teniendo la prioridad adecuada (pues se puede mover con el tiempo).
•Medir disposición de la organización y desarrollar un plan para enfrentar temas
•Participación importante de los empleados en trabajo de implementación
•Plan de comunicación
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Implementación: Errores y Acción Preventiva
80
4.
MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA
Lucha de poder•Búsqueda de posiciones; batalla por territorio
•La manera antigua de hacer las cosas no funciona
•La lucha de poder interna puede afectar el enfoque de mercado
•Lucha interna hace perder oportunidades y la competencia se adelanta
5. Pérdida de compromiso/menor entusiasmo (apatía vs. ignorancia)
•La gente se frustra y desmoraliza
•Metas/objetivos se confunden
•La gente pierde sentido de dirección•Stress en el trabajo (incertidumbre)
Recursos insuficients para realizar el cambio.
• Empezar la transición hacia implementación al principio de la fase de diseño.• Incluir integrantes del Equipo de Diseño en los Equipos de Implementación.
•Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio y plan antes de la implementación.
•Formar un Equipo Conductor de Implementación adecuado senior y reisar que sus integrantes sean activos.
•Los tiempos y enfoque de los cambios deben planificarse para no perturbar.
6.
•Asegurar que los interesados por departamento y a todo nivel (e inclusive proveedores y clientes, de ser arpopiado) participen en el diseño del cambio.
•Asegurar participación en la implementación.•Vender beneficios del cambio como parte del plan de comunicación.
•Dar lugar a ganancias rápidas.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Implementation: Causes of Failure and Preventive Actions
81
7.
8.
MOTIVOS DE FRACASO EN IMPLEMENTACIÓN EXITOSA ACCION PREVENTIVA
Factores culturales•Comportamientos internalizados que no están alineados con el mercado
•La gerencia Senior dicta la cultura•Falta de rendición de cuentas a nivel personal
Salirse del juego•Frustración—”la mente renuncia antes que el empleado”
•Pánico•Los talentosos se van primero
Impaciencia/expectativas irrealistas de la alta gerencia (“Lo podemos tener para el jueves?”)
Utilizar el plan detallado para mostrar el flujo de trabajo y las implicaciones en recursos de acelerar el paso.
Compromiso inadecuado por parte de la gerencia para el esfuerzo al cambio.
• Asegurar aprobación formal de los objetivos del cambio y planificar antes de implementar.• Incluir a empleados senior en el Equipo Conductor de IMplementación y que sus integrantes sean activos.
9.
10.
•Comunicar detalles•Organizar que los temas/obstáculos se aireen en público.•Dotar grandes premios para apoyar el cambio.•Asegurar que interesados en todos los departamentos y a todo nivel participen en el diseño del cambio.
•Atender, como parte del análisis y diseño, las variable del Sistema de Desempeño Humano y otros factores culturales.
•Incluir en el plan los cambios culturales y técnicos que sean necesarios.
• Incluir riesgos/barreras culturales en la planificación.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Resistencia al Cambio
• Su equipo a diseñado un poceso brillante que tiene sentido operacional y económico. Estará lista su gente para el cambio?– Porqué y porqué no?– Qué puede hacer para que su equipo acepte el cambio?
82
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Resistencia al Cambio
“La gente no entra automáticamente en un buen proceso, aun si este está brillantemente diseñado….Tendrá que lidiar con confusión, miedo, incertiudmbre, rabia—sentimientos que
generan mucha resistencia al cambio. De hecho, es esta gente y los temas organizacionales, no los aspectos técnicos, los que presentan mayores retos. Todo mundo tiene derecho a saber
qué va a cambiar y cómo serán afectados personalmente, y qué deben hacer para estar la altura de la nueva realidad.
Necesitarán comunicación constante y buena retroalimentación.”
--Managing Sideways, p. 18
83
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Matriz de Roles / Responsabilidades
MAPA DE PROCESO “SHOULD”
PASOS
PASOS
Cliente
Función A
Función B
Función C
Función D
CROSS-FUNCTIONAL ROLE / RESPONSIBILITY MATRIXPasos Macro “SHOULD”
Funciones and ProductosFunción A Función B Función C Función D
•
• •
•
•
MATRIZ DE ROLES / RESPONSABILIDADESPasos Proceso “SHOULD”
Tareas y ProductosProductos Función B Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4
• • •
•
•
•
•
•
•
•
•
84
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
RETROALIMENTACIÓN• A tiempo?• Relevante?• Exacta?• Constructiva?• Fácil de entender?• Específica?
RETROALIMENTACIÓN• A tiempo?• Relevante?• Exacta?• Constructiva?• Fácil de entender?• Específica?
RETROALIMENTACIÓN• A tiempo?• Relevante?• Exacta?• Constructiva?• Fácil de entender?• Específica?
RETROALIMENTACIÓN• A tiempo?• Relevante?• Exacta?• Constructiva?• Fácil de entender?• Específica?
CONOCIMIENTO/HABILIDAD• Sabe cómo?• Sabe porqué?
CONOCIMIENTO/HABILIDAD• Sabe cómo?• Sabe porqué?
CONOCIMIENTO/HABILIDAD• Sabe cómo?• Sabe porqué?
CONOCIMIENTO/HABILIDAD• Sabe cómo?• Sabe porqué?
CAPACIDAD INDIVIDUAL• Capaz de desempeñarse?
CAPACIDAD INDIVIDUAL• Capaz de desempeñarse?
CAPACIDAD INDIVIDUALCapaz de desempeñarse?CAPACIDAD INDIVIDUALCapaz de desempeñarse?
CONSECUENCIAS• Alineadas?• Con significado?• A tiempo?
CONSECUENCIAS• Alineadas?• Con significado?• A tiempo?
CONSECUENCIAS• Alineadas?• Con significado?• A tiempo?
CONSECUENCIAS• Alineadas?• Con significado?• A tiempo?
ESPECIFICACIONESDESEMPEÑO
• Existen?• Conocidas?• Posibles?
ESPECIFICACIONESDESEMPEÑO
• Existen?• Conocidas?• Posibles?
ESPECIFICACIONES DESEMPEÑO
• Existen?• Conocidas?• Posibles?
ESPECIFICACIONES DESEMPEÑO
• Existen?• Conocidas?• Posibles?
APOYO DE TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?
APOYO DE TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?
APOYO A TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?
APOYO A TRABAJO• Insumo claro?• Interferencia mínima?• Tarea lógica?• Recursos disponibles?
Diseñar y Mejorar el Sistema de Desempeño Humano
INSUMO PRODUCTOCONSECUENCIAS
REALIZADOR
RETROALIMENTACIÓN
85
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
1. Do performers receive information about their performance? (Si “sí”, completar 2)
Checklist de Sistema de Desempeño HumanoPR
OD
UC
TOIN
SUM
OR
ETR
OA
LIM
EN-
TAC
IÓN
PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO Sí No No
sab
e SOLUCIÓN SISTEMA DE DESEMPEÑO
PERSONARESPON. PASOS
FECHAMETA
1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3)2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño?3. Consideran los realizadores posibles los estándares?
A. Especificaciones de Desempeño
B. Soporte de Trabajo1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas?3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea?4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)?C. Consecuencias1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3)2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador?3. Las consecuencias ocurren a tiempo?
2. La información que reciben es: A. A tiempo?B. Relevante?C. Exacta?D. Constructiva?E. Fácil de entender?F. Específica?
E. Conocimiento/Habilidad1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado?F. Capacidad Individual1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?
REALIZADORDESEMPEÑO DESEADODESEMPEÑO INDESEADO
PRIORIDAD
CO
NSE
-C
UEN
CIA
SR
EALI
ZAD
OR
86
D. Retroalimentación
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
El Sistema de Desempeño Humano
“Le quita la complejidad al proceso y la lleva a las tareas de la gente….Esto significa que el enfoque del trabajo de la gente debe cambiar. Necesitan tomar
responsabilidad por un mayor rango de actividades….Tienen que cuidar izquierda y derecha, tomando como suyo lo que pasa en las fronteras—donde el trabajo entro a sale del problemático white
space—antes y después de sus trabajos individuales.”
--Managing Sideways, p. 10
87
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Establecer roles y responsabilidades
Mandos medios, dueños del proceso.
Equipos de mejora
Plan de mejora Proceso en mejora continua.
Medir resultados del proceso mediante indicadores
Sistema de monitoreo de indicadores.
Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores.
Gráficos de control de indicadores.
Establecer y realizar acciones correctivas.
Plan de mejora continua.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Fase 4 – Administración de Proceso
Proceso
Mejorado o
Saludable
Proceso
Mejorado o
Saludable
Desempeño
Optimo de
Proceso
Desempeño
Optimo de
Proceso
• Procesos individuales administrados para desempeño óptimo
• Roles y reponsabilidades de gerencia clarificados— Dueño de Proceso— Equipo de Administración de Proceso
• Sistema de medición (indicadores) listo• Desempeño planificado, con soporte y administrado
88
Definición de Proyecto
Planificación de Mejora de Desempeño
Análisis y Diseño de Procesos
Administración de Implementación y Cambio
Administración de Proceso
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5Fase 0
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Process Management Infrastructure
89
MERCADOMERCADOMERCADOMERCADO
SU NEGOCIOSU NEGOCIOSU NEGOCIOSU NEGOCIO
Estrategia/ Metas
decididas
Planes/ Presu-
puestos desarro-llados
Planes de Proceso
Operacio-nales
(recursos listos)
PLAN
ADMINISTRAR
Desempeño monitoreado
Desempeño analizado
Acción correctiva tomada
DESEMPEÑAR
cambios en metas / planes
acc
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producto / servicios
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dba
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SOPORTAR sopo
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Clientes
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OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 5: Administrar la Organización como Administrar la Organización como un Sistema Adaptableun Sistema Adaptable
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional.
Alta gerencia.
Toda la organización
La organización entera se administra con enfoque en procesos.
Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Fase 5 – Administrar la Organización como Fase 5 – Administrar la Organización como un Sistema Adaptableun Sistema Adaptable
Desempeño
Optimo de
Organización
Desempeño
Optimo de
Organización
• La organización es administrada como un sistema de procesos
• Los tres niveles de desempeño están integrados
• El desempeño del sistema es planificado y administrado
• El desempeño es monitoreado y analizado usando el sistema de medición integrado
— Indicadores leading y lagging
—Variables internas y externas
90
Mejora de
Desempeño (o)
Desempeño
Optimo de
Proceso
Mejora de
Desempeño (o)
Desempeño
Optimo de
Proceso
Definicion de Proyecto
Planificación de Mejora de Desempeño
Análisis y Diseño de Proceso
Administración de Implementación y Cambio
Administración de Proceso
Administrar la Organización como un Sistema Adaptable
Fase 1 Fase 2
Fase 3
Fase 4
Phase 5Fase 0
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
pedi
dos,
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retr
oalim
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ción
MERCADOMERCADO
Clientes
producto / servicios
91
ENTORNOENTORNO
COMPETENCIACOMPETENCIA
RECURSOSRECURSOS
Estrategia/ Metas estableci-
das
Planes/ Presu-
puestos desarro-llados
Planes de Proceso
Operacio-nales (re-
cursos listos)
Plan
Administrar
Desempeño monitoreado
Desempeño analizado
Acción correctiva tomada
Desempeñar
cambios en metas / planes
met
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plan
es
goals/ plans
data
de
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o
acción correctiva
Proceso A Proceso CProceso B
SU NEGOCIOSU NEGOCIO
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Los Requisitos para Implementar un Sistema de Administración de Deesempeño
Visión y compromisoVisión y compromiso
LiderazgoLiderazgo
Diseño e implementación del sistema de medición y administraciónDiseño e implementación del sistema de medición y administración
InfraestructuraInfraestructura
Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos
(Un Estilo de Liderazgo Participativo)
Cambiar el pensamiento tradicional de administración y cercarse al aquellos que apoyan la administración de procesos y un enfoque centrado en los procesos
(Un Estilo de Liderazgo Participativo)
ComportamientoComportamiento
93
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FORMATOS PARA EJERCICIOS
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑOFASE 0: PLANIFICACIÓN Y MEJORA DEL DESEMPEÑO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE
(herramienta)
QUE SE OBTIENE
Validar la estrategia
Identificar factores críticos del negocio.
Competidores.
Proveedores-recursos
Requisitos.
Entorno
La alta gerencia. Mediante un análisis de los factores criticos, elaborando el
MAPA DEL MAPA DEL SUPERSISTEMASUPERSISTEMA
Identificación de áreas de oportunidad:
(Objetivos de mejora)
Factores críticos del negocio. (Unidades de negocio)
Identificar cuales procesos se realizan y como se relacionan entre sí
La alta y media gerencia.
Se realiza:
Inventario de procesos.
Se clasifican.
Se relacionan.
MAPA DE MAPA DE RELACIÓN DE RELACIÓN DE PROCESOS.PROCESOS.
Identificación los aspectos a mejorar en la interrelación entre los procesos.
(Plan de mejora del desempeño de los procesos.)
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo hacer el Mapa del Supersistema
1. Encontrar las cuatro regiones del mapa con ayuda de la planilla (Entorno, Mercado/Clientes, Recursos y Competencia).
2. Determinar y enumerar los elementos específicos de la primera región: Mercado/Clientes. Dibujar y etiquetar las flechas correspondientes.
3. Completar las tres regiones restantes.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Símbolos de Mapeo Básicas
(Caja)
(Etiqueta)
Insumo/Producto(Puente)
(Intersección)
• Compañía
• Negocio/División
• Categorías (Flecha)
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa del Supersistema de Telecom Co. – Ejemplo
SindicatosComunica-
cionesnada Economía SEMARNAT
Protección Consumidor Clima
RESOURCES
Pequeños Proveedores
MARKET/CUSTOMER
Consumidor
Revendedores
Pequeños proveedores
Grandes Negocios
PYMES
Celulares
switchescable
sisitemas de apoyo
permanente
contratos
informaciónviajes
consultoría
insumos
internet
quejas
pedidos
atención a quejas
info. de mercadeo
servicios de entrega
reparaciones
activación de servicio
• transporte local alternativo• paquetes de larga distancia/nacional• servicios de operadora(larga distancia alternativa
aum
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Influencia institutcional
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serv
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s
Accionistas
recursos
inversión
retorno en inversión
Proveedores de Equipo
Mano de Obra
Servicios
Proveedores
Tecnología
CulturaRegula-ciones
Cofetel
INFLUENCIAS DEL ENTORNO
RECURSOS
MERCADO/ CLIENTE
COMPETENCIA
TELECOM CO.
Reven-dedores
CelularesProveedo-
res
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Supersistema - Formato
Influencias del Entorno
Recursos
Competencia
Mercado/ClientesEmpresa
23
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Guía para el análisis del Supersistema:
1. ¿Cuáles son los factores externos que presentan el mayor Reto Crucial de Negocio o la mayor oportunidad de dar un salto hacia adelante?
2. ¿Dónde está nuestro mayor rezago en rendimiento y rentabilidad?
3. ¿Cuál es la debilidad más crítica en nuestro plan de negocio dentro de este entorno?
4. ¿Cómo podemos rediseñar nuestro negocio para convertirnos en el porveedor por excelencia en nuestro mercado?
5. ¿Cuáles son nuestros 5 Factores Críticos de Negocio/ Oportunidades en relación a la competencia?
24
Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de su organización y/o sus
unidades de negocio.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos
1. Completar el Inventario de Procesos
2. Poner Procesos en la banda correcta
3. Poner Procesos en el orden correcto – flechas apuntan hacia la derecha (usar información secuencial del Inventario de Procesos)
4. Poner y etiquetar flechas de insumo/producto
5. Numerar las cajas de Procesos
31
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache 27
Mapa de Relación de Procesos -símbolos
(Caja)
(Etiqueta)
insumo/producto
Cliente
Gerencia(directa y de control)
Primario(resulta en un producto o servicio)
Soporte(facilitar)
Proveedor
(Puente)
(verbo)
Proceso
(Intersección)
(Bandas)
(Va a todos los procesos)
(Flecha)
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Procesos - Ejemplo
28
Proceso Necesidades
de Cliente
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
TELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOSTELECOM BUSINESS SYSTEMS – MAPA DE RELACIÓN DE PROCESOS
1
Proceso dePresupuesto
4
capital
planestratégico
Proceso I&DProducto B
7
8
Proceso I&DProducto A
9
tecnología
fond
eo
necesidades
Proceso de Personal y Desarrollo•Administrar RRHH
3
•personas•prácticas•compensación•beneficios•entrenamiento
Proceso deAsignaciónde Capital
6
Negocio ANegocio B
esp
ecif.
de
pro
duc
to
nue
vos
pro
duc
tos
Y m
ejor
as
Proceso deMercadeo
11
Proceso deComunicación a
Personal10
Proceso de SoporteSI/TI
13
Proceso deAdministración de Franquicias:
•Adquisición•Gerencia•Franquicias
16
Proceso deDesarrollo de
NegocioProducto B
14
necesidadesdel cliente
demografía
estrategia
Proceso dePlanificación de
Producto 12
Proceso deAdministración de
Clientes Potenciales 15
clie
nte
s po
tenc
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s
pro
spe
cto
s d
e ve
ntas
requisitos de nuevos productos
nue
vos
pro
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dore
s
•clientes pot.•reportes
herramientas, materiales de ventasposicionamiento competitivo
propuesta de costo
clie
ntes
pote
ncia
les
•mensaje del mercado•planes de procductos•promociones•Herramientas de venta
diseños
• estrategia mkt• planes mkt
5
fondeo
Proceso dePlanificación Estratégica
Proceso de Monitoreo de
Desempeño y Retroalimentación2
1
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Relación de Procesos
29
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
1. Hacer una tabla con las siguientes bandas:
2. Poner el primer proceso en la banda correspondiente dejando lugar para otros procesos que ocurren cronológicamente antes de este proceso.
3. Añadir los procesos que ocurren aguas arriba y aguas abajo y que proveen insumos o reciben productos. El tiempo va de izquierda a derecha.
4. Conectar las cajas de procesos con flechas etiquetadas representando insumos y productos.
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
Cliente
Gerencia
Primario
Soporte
Proveedor
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Inventario de procesos-formato
PROCESO TIPO PRODUCTO O SALIDA PROCESO QUE RECIBE
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Procesos- Formato
CLIENTE
GERENCIA
PRIMARIO
SOPORTE
PROVEEDOR
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Guía para el análisis del mapa de Relación de Procesos: Preguntas
1. ¿Cuáles son los procesos clave que usamos para hacer negocio y cómo funcionan en conjunto?
2. ¿Qué proceso tendrá el mayor impacto para lograr nuestras metas?
3. ¿Dónde empieza y termina nuestro proceso clave (enfoque)?
4. ¿Si mejoramos ese proceso, cuál será el impacto en otras actividades?
5. ¿Cómo priorizamos los procesos clave para analizar y posiblemente mejorarlos?
33
Con base en las preguntas anteriores establezca los factores críticos de sus procesos.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 1: DEFINICIÓN DEL PROYECTO.
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Entender la relación entre funciones
Gerencia media.
Jefes de División
Se elabora un mapa de relación funcional general.
MAPA DE RELACIÓN
FUNCIONAL GRAL.
Factores críticos de procesos.
Integrar “conectar” la relación entre funciones.
Gerencia Media
Jefes de División con jefes de Depto.
Se elabora un mapa de relacion funcional específico.
MAPA DE RELACIÓN
FUNCIONAL ESPECÍFICO.
Plan de mejora de procesos específicos.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de relación de Funciones (General)
1. Identificar la unidad de la organización.
2. Identifcar los principales productos y dónde van, etiquetar flechas.
3. Identificar los insumos clave que se convierten en productos y de dónde vienen, etiquetar flechas.
4. Identificar las unidades funionales principales (divisiones, departamentos) dentro de la organización.
5. Anotar uno o dos insumos clave y los productos circulando entre funciones, etiquetar flechas.
39
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Identificación de las funciones
Depto. O área Funciones que realiza
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Funciones (General) - Ejemplo
Agencia de Publicidad
Empresa de Investigaciónde Mercado
pedidos
Planificiación del Negocio
Recursos Humanos
Investigación de Mercado
Operaciónde Ventas
Ventas
Planificaciónde Mercado
Mercadeo de Producto
FinanzasInvestigacióny Desarrollo Manufactura
actividades de investigación de mercado
pro
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rod
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necesdades de apoyo a ventas
predicción de ventas
apoyo a ventas
necesidades brutas de mercado
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ideas para productos
promociones y comerciales
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planes de producto
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de
pro
duc
to
RECURSOSRECURSOS
MARKETING INC.MARKETING INC.
MERCADOSMERCADOS
encuestas de investigación
especificaciones de comercial
copy de comercial
Clientes
necesidades de investigación
38
producto
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Funciones (General) - Formato
funciones
41
ProveedoresMercados
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Relación de Funciones (Específico)
1. Haga un Mapa de Relación de Funciones General.
2. Muestre el flujo de los procesos seleccionados a través de las funciones, añadiendo detalle de insumo/producto donde sea necesario.
O
1. Identifique el primer insumo de la primera función para el proceso selccionado.
2. Anote el producto de esa función y hacia dónde (a qué otras funciones) se dirige.
3. Anote el producto de la siguiente función y hacia dónde va. Continúe así por toda la organización y anote las funciones hasta completar el proceso.
43
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Relación de Funciones (Específico) - Ejemplo: Proceso de Investigación de Mercado
Empresa de Investigación de Mercado
pedidos
RecursosHumanos
Operaciones de Venta
Planificaciónde mercado
Mercadeode Producto
Finanzas Manufactura
actividades de investgación de mercado
pro
duc
t tr
ain
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necesidades de apoyo de ventas
predicción de ventas
apoyo de ventas
necesidades brutas del mercado
actividades de venta
ideas de productos
promociones y comerciales
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de
pro
duc
to
RECURSOSRECURSOS
MARKETING INC.MARKETING INC.
MERCADOMERCADO
encuestas de investigación
especificationes de comercial
copy de comercial
necesidades de investigación
VentasInvestigación de Mercado
Planificaciónde Negocio
Agencia de Publicidad
Clientes
44
productoInvestigacióny Desarrollo
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
De Factores Críticos de Negocio a Metas de Proyecto-formato
Mediante el análisis de los mapas de relación de funciones y los mapas anteriores identifique los Factores críticos del proceso y las metas del proyecto.
35
PLAN DE MEJORA GENERAL. METAS DEL PROYECTO ESPECÍFICO.
MISION-VISION-VALORES
ESTRATEGIA FACTOR CRITICO DE NEGOCIO-
OPOTUNIDADES
PROCESO FACTOR CRITICO DE PROCESO
METAS DEL PROYECTO.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 2: ANALISIS Y DISEÑO DE PROCESOS.
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Definir el flujo de trabajo en el proceso (tomar foto del como se hace)
Identificar desconexiones en el proceso.
Dueño del proceso Realizar mapa del proceso intefuncional IS, según como se hace actualmente el proceso.
MAPA ISMAPA IS
Proceso IS documentado.
Áreas de oportunidad del proceso. (Desconexiones)
Diseñar proceso como se debe hacer
Dueño del proceso y equipo de diseño
Identificar la forma en que se debería hacer el proceso para eliminar desconexiones y diseñar el proceso Shoul.
MAPA SHOULDMAPA SHOULD
Estrategias de mejora.
Acciones para implementar el proceso.
Indicadores de desempeño del proceso.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa de Proceso Inter-Funcional: Ejemplo – Desarrollo de ProductosC
lient
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Prov
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APDNSD
PROPS-DPROP
Productoevaluado
CustomerNeeds
Identified
Necesi-dadesevalu-adas
Necesidadesde soporte
identificadas
Necesidadesdel Mercadoidentiicadas.
Propuestas de nuevos productos
hechas
Concepto deproductoprobado
VolumenEstimado / para
-metros de preciodeterminados
Estrategia de producto
desarrollada
Propuestasde producto
revisadasPropuesta
OK?
Prioridadesde productoestableidas
Propuestas de
productoaprobadas
Estudio defactibilidad
revisado
Adelante?
Perfil deproducto
desarrollado
Estudio de factibilidadpreparado
Necesidades seleccionadas
Costo delproductoestimado
Info. Demateriales
yrecursosenviada
Estimadosenviados
• Scans al día• 216LF calculados
216LF data
Base de datos actualizada
estrategia
propuestas
retroalimentación
no
sí
cust
omer
pro
file
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ia
form
atos
de
prod
pues
tas
capacidad
RFP
s
Estimadossolicitados
propuestas aprobadas
Planificación actualizada
STOP
estu
dio
test
dat
a
Tiempo dedesarrollo
de producto
Businessplan
desarrollado
• Plan de proyecto desarrolla-do
• Fondos presupues-tados
• Parametros de costo estableci-dos
• Tiempos fijados
volu
men
/pre
cios
plan/tiempo
perfil de producto
estim
ados
cos
to
perf
il de
pro
duct
ope
rfil
de
prod
ucto
form
atos
de
perf
iles
1
2
3 4
5
6
78
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
23
21
22
nece
sida
des
precio
necesidades
reacciones
necesi-dades reporte reporte
propuestas
repo
rte
de p
riorid
ades
perf
il de
pro
duct
o
49
Necesidades del cliente
identificadas
PropuestaOK?
ALTO
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Convenciones de Mapeo Adicionales
50
(Alto)
Pasos de proceso (acción realizada)
(Decisión)
(Flecha) insumo/producto
(Intersección)
Cliente
Función A
Función B
Función C
Proveedor
(Puente)
A
ALTO
(Las funciones incluidas cumplen el paso 7)
(Subproceso“Pase a…” o “Encuentre…”)
Sistema
79
18 19 2021
(Hacia todas la funciones)
(System band)
8
(Desconecciones)
(Cajas numeradas)
Datos
(Etiqueta)
(Bandas)
(Las funciones con linea continua completan paso 9)
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa “is ” –formato
73
QUIEN-FUNCIONES
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓNQUE SE HACEQUE SE HACE
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Formato para identificación de desconexiones.Formato para identificación de desconexiones.
No. Descripción de Desconexión Impacto de Desconexión
1
2
3
4
5
6
7
8
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Guía para establecer las específicaciones de diseño del proceso.
Referencia. Específicación o criterio del proceso que se derivan.
Necesidades o expectativas de usuarios.
Normas o lineamientos.
Procedimientos establecidos.
Metas del proyecto.
Otros.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Guía para establecer los indicadores del proceso. Variable o
factor crítico a medir
Indicador Descripción del indicador
Fórmula STD %
Fuente No. de Observaciones
Periodicidad
Resp
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional
1. Trazar bandas.
2. Identifcar cliente, funciones y proveedores para poner en bandas. La primera es normalmente para el cliente.
3. Identificar los Sub-Procesos (de ser posible).
ClienteCliente
AA
BB
CC
DD
EE
ProveedoresProveedores
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteCliente
AA
BB
CC
DD
EE
ProveedoresProveedores
Cont
69
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Cómo Construir un Mapa de Proceso Inter-Funcional
4. Poner el primer paso en la banda apropiada. Indicar la actividad del paso con un nombre y un verbo en pasado.
5. Identificar el producto y hacia dónde va. Poner otro paso en la banda apropiada y etiquetarlo. Trazar una flecha del lado del producto del paso anterior y conectarlo con éste. Etiquetarla.
6. Continue preguntando qué se logra o completa con este paso? Cuál es el producto y hacia dónde va?
7. Revise el mapa según sea necesario. Numere las cajas de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha.
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteClienteAABBCCDDEE
ProveedoresProveedores
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteClienteAABBCCDDEE
ProveedoresProveedores
Entra Pedido Customizar Manufactura Enviar Instalar
ClienteClienteAABBCCDDEE
ProveedoresProveedores
70
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Precauciones del ejercicio de diseño “SHOULD”
• Piense “SHOULD” no “IS.”
• Diseñe lo neceario para que funcione perfectamente cada vez.
• Diseñe para eliminar “capacitación” como pretexto.
• Diseñe para eliminar excepciones (minimizar diamantes de decisión).
• Diseñe para el éxito y no el fracaso (elimine re-).
72
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Mapa “SHOULD” –formato
73
QUIEN-FUNCIONES
ADMISIÓN INGRESO A PISOATENCIÒN EN
PISOEGRESO
UNIDAD DE REFERENCIA
PACIENTE
/ACOMPAÑAN
TE
ASISTENTE
TRABAJO SOCIAL
ENFERMERIA
MEDICO
SISTEMAS
APOYOS
EJEMPLO PARA PROCESO DE HOSPITALIZACIÓNSUB PROCESOSSUB PROCESOS
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Ciente
Mapa “SHOULD”-Ejemplo
Pedidogenerado
Vent
asFi
nanz
asPr
oduc
ción
Ensamblaje y Envío
Producción
Control de Producción
Crédito y facturación
Ingreso de pedido
Admin. de ventas
Rep. de ventas
Pedidorecibido
datos pedido
Pedido entregado
Pedidoingresado
pedi
do
Cliente nuevo?
Sin acción requerida
no
sí10%
Enexistencia?
6Producciónprogramada
no
sí
Materialimpreso
horario
Créditorevisado
OK?10
Problema de crédito atendido
10% no
sí
OK?11
Pedidocancelado
Facturapreparada
Cliente avisado
Estado de pedido revisado
Pedido recogido de inventario
Materialensamblado Pedido
enviado
Pedidodetenido
recoger pedido
material impreso
Productorecibido
Pagoenviado
Pagorecibido
no
sí
1
2 3
48
5
7
9 14
15
12
17
1318
20
23
16
19 21 22
para
r av
sio
factura
prod
ucto
co
n fa
ctur
a
pago
Process Analysis & Design
TIEMPO
cred
it pr
oble
ms
Sistemas
DIA 1 DIA 2 DIA 3 DIA 6 DIA 10
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 3: ADMINISTRACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
PLANEAR IMPLEMENTACIÓN
–SENSIBILIZAR–CAPACITAR–REGISTRAR–SUPERVISAR–MEDIR
Mandos medios.
Dueños del proceso.
Mediante un plan de implementación del cambio.
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
DEL CAMBIO.
Proceso mejorado.
Registro del proceso mejorado.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
Plan de implementación de mejoras. Plan de implementación de mejoras.
PROCESO. DUEÑO DEL PROCESO
INDICADORES. FACTOR CRITICO A MEJORAR O META DE MEJORA.
PASO O ACTIVIDADCDEL
PROCESO A MEJORAR.
RESPONSABLE DE REALIZAR LA ACTIVIDAD.
ACCION DE MEJORA.
FORMA DE SEGUIMIENTO
FECHA DE LA MEJORA.
RECURSOS NECESARIOS PARA LA MEJORA.
OBSERVACIONES.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
1.Hay retroalimentación acerca de las mejoras?? (Si “sí”, completar 2)
Checklist de Sistema de Desempeño HumanoPR
OD
UC
TOIN
SUM
OR
ETR
OA
LIM
EN-
TAC
IÓN
PREGUNTAS DE MEJORA DE SISTEMA DE DESEMPEÑO Sí No No
sab
e SOLUCIÓN SISTEMA DE DESEMPEÑO
PERSONARESPON. PASOS
FECHAMETA
1. Existen estándares de desempeño? (Si “sí”, completar 2 y 3)2. Conocen los realizadores el producto esperado y los estándares de desempeño?3. Consideran los realizadores posibles los estándares?
A. Especificaciones de Desempeño
B. Soporte de Trabajo1. Puede el realizador reconocer facilmente el insumo que requiere acción? 2. Se puede hacer la tarea sin interferencia de otras tareas?3. Son lógicos los procedimientos y flujo de trabajo de la tarea?4. Hay recursos adecuados para el desempeño (tiempo, herramientas, staff, información)?C. Consecuencias1. Están alineadas las consecuencias al desempeño deseado? (Si “sí” completar 2 y 3)2. Tienen sentido las consecuencias para el realizador?3. Las consecuencias ocurren a tiempo?
2. La información que reciben es:
A. A tiempo?
B. Relevante?C. Exacta?D. Constructiva?E. Fácil de entender?F. Específica?
E. Conocimiento/Habilidad1. Tienen los realizadores el conocimiento y habilidad para desempeñarse? 2. Saben los realizdores por qué es importante el desempeño deseado?F. Capacidad Individual1. Son los realizadores capaces de desempeñarse física, mental, y emocionalmente?
REALIZADORDESEMPEÑO DESEADODESEMPEÑO INDESEADO
PRIORIDAD
CO
NSE
-C
UEN
CIA
SR
EALI
ZAD
OR
86
D. Retroalimentación
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 4: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Establecer roles y responsabilidades
Mandos medios, dueños del proceso.
Equipos de mejora
Plan de mejora Proceso en mejora continua.
Medir resultados del proceso mediante indicadores
Sistema de monitoreo de indicadores.
Tomar decisiones con base en el análisis de indicadores.
Gráficos de control de indicadores.
Establecer y realizar acciones correctivas.
Plan de mejora continua.
OE 4- Metodología Rummler-BracheOE 4- Metodología Rummler-Brache
FASE 5: Administrar la Organización como Administrar la Organización como un Sistema Adaptableun Sistema Adaptable
QUE SE HACE QUIEN LO HACE COMO SE HACE QUE SE OBTIENE
Sistematizar y estandarizar el desempeño óptimo de los procesos integrandolos a la visión organizacional.
Alta gerencia.
Toda la organización
La organización entera se administra con enfoque en procesos.
Procesos estandarizados e integrados a la Misión-visión y estrategias organizacionales.