act supermercados 244...opiniones vertidas en la revista por los co-lumnistas, entrevistados, notas...

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SUMAR IOAño 30 - N° 399 - 2020

Director:Sergio F. Otero

Coordinación General:Marcelo A. Martinez

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RedacciónNicolás Giani

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Producciones especiales:Lic. Gustavo J. Lopéz - Productor

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Departamento Comercial:Marcelo Irungaray

Diseño y Diagramación:Esteban Portela

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Propiedad Intelectual N° 58.547ISSN: 03275922

Departamento de Suscripción:[email protected]

Actualidad en Supermercadoses editada por

Perú 655, 1º Piso

(C1068AAC) Buenos Aires, RepúblicaArgentina - Tel.: (54-11) 4361-5200

e-mail: [email protected]@trademedia.com.ar

Los editores no se hacen responsables de lasopiniones vertidas en la revista por los co-

lumnistas, entrevistados, notas firmadas y/ocontenido de los avisos publicitarios.

Revista designada por:

para organizar en la Argentina la selección delSIAL D’OR

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Trade Media Argentina s.aEmpresa de Comunicación

Medios Especializados

REINVENTARSEDE UNA VEZPOR TODASEs preciso rediseñarcada acción a llevar acabo en el punto deventa, y más que nuncapensarlas haciapersonas en un contextocomplejo, tal vezapremiante en loeconómico y sobre todoen lo emocional.*Por FernandoMarchiano, Gerente de Negocios BMO LATAM,Trade & BTL. Bayton Group. Pág. 10

“NUESTRO MOTORES LA EVOLUCIÓN CONSTANTE”Así define Eduardo Antoniazzi, gerente de Administracióny Finanzas de Supermercados Alvear, el pilar estratégicode la empresa. Transcurrido casi medio siglo, unautoservicio se transformó en una cadena con oncesucursales que preservó la impronta de aquelemprendimiento familiar imprimiéndole al negocio ladinámica y flexibilización que demandanlos consumidores del siglo XXI. Pág. 16

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RIOSMA LANZÓSUS HAMBURGUESAS 214Con 55 años de historia produciendo y comercializandoalimentos, el frigorífico sigue adelante presentandonuevos productos para estar cerca de los consumidorescon innovación y tecnología. Pág. 38

CONSUMO RESTRINGIDOEl incremento del consumo que se dio al principiode la cuarentena fue, lamentablemente, solo unespejismo. Con mucha gente perdiendo susingresos, la incertidumbre es cada vez mayor entrelos consumidores. Y también entre los analistas,que en este contexto les resulta difícilpronosticar qué puede pasar. Pág. 26

VOLVER A EMPEZAREn 3 meses Europa Supermercados reconstruyóuna tienda que sufrió un incendio. A pesar de losimpedimentos provocados por la aparición delCOVID-19, la cadena logró reabrir la tienda deVilla Mercedes, San Luis. Con nuevo layout, ellocal permite a los clientes hacer un recorrido másrápido y unidireccional, parafavorecer una compra rápida. Pág. 34

“EL MERCADOARGENTINO ES UNODE LOS MÁSIMPORTANTES DELMUNDO PARAHEINEKEN”“El consumidor argentinose ha vuelto más experto,es crítico y más exigente.Elige propuestas decervezas de calidad y estáen permanente búsquedade nuevas experiencias deconsumo”, explicaFernando Saez Nicuesa,nuevo Country Managerde Heineken. Pág. 54

LÁCTEOS EL MILAGROABRIÓ SU QUINTA SUCURSALLa cadena continúa creciendo sin prisa pero sinpausa y ya está planificando su sextaapertura, prevista para el segundosemestre de este año. Pág. 50

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Reinventarse de una vezpor todas

Trade Marketing.OPINIÓN

Es preciso rediseñar cada acción allevar a cabo en el punto de venta, ymás que nunca pensarlas haciapersonas en un contexto complejo,tal vez apremiante en lo económicoy sobre todo en lo emocional.

*Por Fernando Marchiano, Gerente de*Por Fernando Marchiano, Gerente de*Por Fernando Marchiano, Gerente de*Por Fernando Marchiano, Gerente de*Por Fernando Marchiano, Gerente deNegocios BMO LATAM, Trade & BTL.Negocios BMO LATAM, Trade & BTL.Negocios BMO LATAM, Trade & BTL.Negocios BMO LATAM, Trade & BTL.Negocios BMO LATAM, Trade & BTL.Bayton GroupBayton GroupBayton GroupBayton GroupBayton Group

¿Cuántas veces escuchamos, hemos menciona-do o nos convencimos que el retail y todos losjugadores del proceso completo (Productores,

Distribuidores, Grandes Marcas, Cadenas, Presta-dores de Servicios en los canales) debían reinven-tarse?Sabíamos que de una u otra forma, los hábitos decompra y los gustos de los consumidores, ya seapor contextos económicos o por las personas quevan reformulando sus ideas a la hora de la acciónde compra y de gustos, nos obligarían a hacer lascosas de otra forma. No sabíamos bien cuál deberíaser el cambio. Pero lo intuíamos. Había que rein-ventarse.Y de pronto sucedió. Como les cambió el mundoa las productoras de TV y de publicidad tradicio-nal al tener que reinventarse por los cambios enla forma de consumir televisión de la sociedad yque ya no volverá a hacer lo que era. Les apare-cieron plataformas, internet. Desaparecieron ho-rarios fijos de los programas y ni hablar de lospersonajes de las redes, que son el lugar a dondepautar hoy. Pueden más un millón de seguidoresen una red que un galán de telenovela a la horade apostar en la comunicación de una marca.Ahora, a nosotros, retailers y jugadores del mun-do del supermercadismo y los puntos de venta,nos llegó la hora.Aquellos que hace mucho venimos en este mun-dillo, crecimos profesionalmente con algunasmáximas casi como reglas de oro: las claves de

las acciones de Trade e impulso, del in storemarketing y de hacer una maravillosa experien-cia de compra para el consumidor se basaban, enuna buena medida, en dos fundamentos: generartráfico hacia el punto de venta y hacer todo loposible para que tengamos compras por impul-so.Pues bien, esta pandemia global nos ha obligadode una buena vez a reinventarnos. A releer, repen-sar, a barajar y dar de nuevo en este sector. Y noporque aquellas máximas ya no apliquen, sinoporque esas máximas, como mucho de nuestro díaa día, deberá aplicarse a un mundo de consumido-res, de puntos de venta, de colaboradores y deintereses totalmente distintos. De todos los quejugamos este juego, mientras somos profesionalesdel rubro o cuando nos paramos del otro lado,chango en mano, a simplemente a hacer nuestrascompras.

Nuevos desafíosNuevos desafíosNuevos desafíosNuevos desafíosNuevos desafíos

Generar tráfico, clave para encontrar ventas, rota-ción. Para que muchos más compradores o poten-ciales compradores, se acerquen a nuestras marcas.Hoy, si generamos tráfico, lo primero que veremoses crecer la cola en la calle de personas esperandopara ingresar a una tienda. Distanciamiento social ypoca concentración de personas en los locales, pare-cen ser medidas que por un tiempo (largo) llegaronpara quedarse.

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Entonces, ahora el tráfico no es sobre densidad depersonas en cada pasillo. Ya no podemos imaginar-nos acciones, campañas o impulso de venta paraatraer consumidores a nuestra góndola, al menos,como lo hacíamos antes. Un desafío completamentedistinto a lo que teníamos nos empuja a repensar lamanera de atraer público. Sabiendo que la cantidadde personas dentro de un punto de venta se man-tendrá estable, aparecen los materiales fuera degóndola y categoría como una de las mejores herra-mientas para generar sorpresa, tráfico y compra porimpulso, algo que a su vez también veíamos que laotra máxima que mencionamos parecía golpearla.Dado que en estos tiempos no podemos “hacer lascompras en familia”, por las limitaciones actuales ypor políticas de sanidad pública (otro tópico queparece ser de largo aliento, no solo temporal a losaislamientos sociales obligatorios), apalancarnos enel impulso de uno u otro integrante del grupo decompradores, aquellos que se alejaban a categoríasque más que un producto se daban un gusto, parecepoco estratégico y menos inteligente.Entonces, reinventarse es repensar estratégicamen-te qué hacemos que suceda en un punto de venta. Elviaje de compras se ha acortado en tiempo, en

calidad de pensamiento del comprador y sobreto-do, limitado en oportunidades de generar volumenextra de ventas.Entonces, reinventarse es rediseñar cada acción ymás que nunca, pensarlas hacia personas, en uncontexto complejo, tal vez apremiante en lo económi-co y sobre todo en lo emocional. No entender quenuestros potenciales compradores hoy aún siendo elmismo target, perfil o nicho, son otras personas esestar lejos de la realidad y peor todavía, no tener unplan alternativo para nuestras marcas y productos.Y todo esto entonces, ¿qué nos muestra? ¿Quépodríamos diseñar, pensar y poner en los canalesque se adecúen a los tiempos que corren? La expe-riencia de estos tiempos nos hace ver desde BMOLATAM, la agencia BTL de Bayton Group a travésde nuestros servicios de Trade Marketing, que másque nunca las marcas deben pensar ya no en lo quequieren vender, sino en lo que quieren comprar losconsumidores. Que los materiales POP con carga deproducto deben ser la herramienta para buscar irhacia el tráfico de la tienda, salir de la góndolaprimaria pero con las presentaciones y productosque las personas (ni compradores ni consumidores)hoy necesitan.

OPINIÓN

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OPINIÓN

Despertarles el interés, lograr el impulso de compracon un elemento colocado en una categoría adya-cente, para lograr la compra ligada a un momentode consumo. Hacerle realmente más fácil la com-pra, simplificar el recorrido en la tienda, y lograroptimizar el tiempo dentro de la misma. Allí está laclave del doble juego de ir a buscar el tráfico ygenerar una acción de compra no planificada.Otra pata importante, como nunca, es la de capaci-tar en estos temas a nuestros equipos de campo:mercaderistas que sepan leer la realidad permitiránser más eficientes y más efectivos en cada punto deventa. Una vez más, y a nuestra lectura casi comonunca, se han transformado cada local en un puntode compra. Hoy las personas se llegan a una tiendacon otras expectativas, lejos de un paseo, más cercade cubrir necesidades (ligadas a temores sociales)de un consumo mucho más planificado, más inteli-gente y relegando lo placentero. Una nueva máximadel Trade Marketing será la de sumar a la gestión enel punto de compra, la lectura de lo que sucede enlas personas con este contexto, inseguridades y

limitaciones, que obligadamente son parte de suacto de compra. Allí es donde debemos leer yejecutar de una manera integrada con las personas,y no solo pensado desde la marca y sus necesida-des. Ahora es la suma de ambos integrantes.No sabemos cómo será el día después de mañana.Seguramente volveremos en algún momento a lanormalidad, pero será una normalidad diferente,distinta. Ni mejor, ni peor. Distinta. Y en esteproceso, el de encontrar esa nueva normalidad,es donde debemos accionar como ecosistema, elretail, las marcas y quienes prestamos serviciospara ambos players, buscando procesos de ade-cuación y gestión donde más que nunca pense-mos en ganar todos. Sin olvidarnos de las perso-nas. La clave entonces será, que no dejemos lasreglas de oro de nuestra actividad fuera de lo queviene, pero si de una buena vez reinventarnos ylograr experiencias de compra inolvidables, taninolvidables como este contexto que de una uotra forma será memorable. Y estamos obligadosa estar a la altura.

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Eduardo Antoniazzi define el pilar estratégico de Alvear Supermercados.

1971Nace el

emprendimientofamiliar con laapertura de un

autoservicio en laciudad de Santa Fe

1980El autoserviciose transforma

ensupermercado yse instala sobrela calle Alvear

1982Nace la cadena,con la aperturade la primera

sucursal, en lacalle BuenosAires al 3200

2001Inaugura uncentro de

administracióny distribución

en la callePietranera

“Nuestro motores la evoluciónconstante”

“Nuestro motores la evoluciónconstante”

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1971. Otra argentina. Convulsionadapolíticamente. En una de sus recu-rrentes crisis inflacionarias. Nada quebastara para frenar el espíritu em-prendedor de Alberto Antoniazzi y suesposa María de los Angeles López.

En la ciudad de Santa Fe, en la esquina de Alvear yRío de Janeiro, el matrimonio abre un autoservicio,que tiene como cajero, comprador y responsableprincipal a su hijo Ricardo. El esfuerzo y el nivel deservicio que los clientes ponderaban de boca enboca dieron como resultado la mudanza a otro localsobre la calle Alvear. Corría 1980. Habían pasadonueve años, y el supermercadismo se transformabaen el negocio y la pasión de la familia Antoniazzi.Casi cincuenta años después, Eduardo Antoniazzihabla sobre la actualidad y los planes de AlvearSupermercados, una cadena con once sucursalesque al ADN familiar le ha incorporado otro pilar: laevolución constante. Pero es la coyuntura la queobra como disparador de la entrevista.“Ventas, cuarentena, pandemia… fueron y son pala-bras que no se llevan bien con el supermercadismo.Cuando arrancó esta psicosis por el COVID-19, allápor el 20 de marzo, se produjo un pico de ventas,que relacionamos con el miedo que se apodera delos consumidores en este tipo de situaciones, másteniendo en cuenta el cuadro de información/desin-formación que se tenía en aquel momento y que aúnpersiste. Abril resultó ser bastante flat y mayo cerrócomo el peor mes del supermercadismo de la histo-ria interplanetaria”, describe el Gerente de Adminis-tración y Finanzas de Alvear Supermercados.Esta coyuntura no desalienta al ejecutivo. “Poco sepuede proyectar cuando a la gente le faltan ingre-sos y éstos aparecen muy amenazados por elfantasma de la inflación. Sin embargo, en Alvearsiempre pensamos cómo adelantarnos a los he-chos y en buscar las estrategias flexibles y dinámi-cas que nos permitan enfrentarnos a las nuevassituaciones. Siempre estamos desaprendiendopara volver a aprender. Así estamos movilizadospermanentemente para generar una mejora cons-tante”, puntualiza.

2013Nace la actual

identidad marcariay el slogan “Una

fuerza que avanzahacia la calidadtotal y más allá”

2018Adhiere al Pacto

Global deNaciones Unidas

sobreResponsabilidad

Social Empresaria

2019Comienza la construcción

de un nuevo centro dedistribución, en un predio

de 10 hectáreas, enSantoTomé,

sobre la Ruta 19

Transcurrido casi mediosiglo, un autoservicio se

transformó en una cadenacon once sucursales quepreservó la impronta de

aquel emprendimientofamiliar imprimiéndole al

negocio la dinámica yflexibilización que

demandan losconsumidoresdel siglo XXI.

Transcurrido casi mediosiglo, un autoservicio se

transformó en una cadenacon once sucursales quepreservó la impronta de

aquel emprendimientofamiliar imprimiéndole al

negocio la dinámica yflexibilización que

demandan losconsumidoresdel siglo XXI.

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El desafío de la pandemia

Actualidad en Supermercados: ¿La crisispor la pandemia de coronavirus es el peormomento que han enfrentado en estos 49años de vida comercial?Eduardo Antoniazzi: Se nos han presentadoinfinitos desafíos que por suerte hemos podidosortear. Sin embargo, lo que generó el COVID-19 ha sido crítico desde el punto de vista delconsumo y las ventas. La incertidumbre hasido absoluta, no sólo en Argentina, sino anivel mundial, y abre interrogantes sobre elfuturo, además de complicar el día a día.

AeS: ¿Y sobre qué pilares se recuestanpara afrontar el día a día?E. A: En la solidez de nuestros equipos detrabajo, su profesionalismo, compromiso y ca-lidad humana. En ser elegidos por clientes quedestacan nuestra atención, calidez y serviciotanto como la propuesta de surtido de produc-tos y la calidad de los alimentos frescos.

AeS: ¿Qué medidas implementaron paraque los consumidores mantuvieran laelección por la propuesta comercial deAlvear en el contexto del coronavirus?E. A: La primera acción fue poner en marcharápidamente los protocolos de prevenciónpara cuidarlos y cuidarnos. Quisimos transmi-tir confianza y seguridad desde el primermomento para que puedan hacer sus com-pras. También reforzamos nuestra propuestade ahorro y precio con la tarjeta Clientazo,incluso durante los primeros 15 días los des-cuentos incluyeron a todos, fueran o no inte-grantes del programa de beneficios. Estuvi-

“El programade beneficios

Clientazo es lacolumna central ennuestra estrategia

de posicionamiento.Se ha convertido en

una marca súperreconocida”.

mos muy activos en las redes sociales, consorteos semanales que articulamos con mu-chos proveedores para lograr mayor visibili-dad e interacción con los usuarios. Por últi-mo, incorporamos marcas nuevas que nospermitieron presentarles novedades a nues-tros clientes y ganar nuevos nichos

AeS: Qué dimensiones ha alcanzadoClientazo?E. A: Actualmente contamos con 150.000tarjetas activas. Este programa de beneficioses la columna central en nuestra estrategiade posicionamiento. Se ha convertido en unamarca súper reconocida. La tarjeta tiene unaalta tasa de uso y frecuencia, lo cual denotaque los clientes perciben el ahorro y losbeneficios. Realmente, Clientazo nos ayudaa marca la diferencia.

AeS: ¿Cuáles son las características delos consumidores en este escenario depandemia?E. A: Como tendencias generales, vemos queprioriza el precio y el ahorro y tiene inclinación aelegir segundas marcas.

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No obstante, vemos que el grueso de nuestrosclientes sigue valorando el surtido, articulado conun buen programa de ahorro como le propone-mos con Clientazo

AeS: ¿Sobre qué hipótesis de niveles deconsumo trabajan para la post pandemia?E. A: Vislumbramos que el panorama no va aser el mejor. Es muy probable que la reduc-ción de frecuencia de compra se mantenga enlos mismos valores porcentuales que se regis-tran ahora. Tendremos que ser muy creativose intensificar nuestras fortalezas para afrontary adecuarnos a un contexto complicado.

Las exigencias delcomercio on line

AeS: ¿Qué lugar ocupó el e-commerce, enauge por las restricciones a la movilidadque los gobiernos impusieron para limitarlos contagios de COVID-19?E. A: El lanzamiento del canal on line era unproyecto en el que veníamos trabajando. Pero elcontexto nos llevó a ponerlo entre las priorida-des y acelerar su desarrollo, de modo de tenerloactivo en este segundo semestre del año.

El diferencial de la responsabilidad socialUno de los hitos que ha marcado la trayectoria comercial de Alvear Supermercados es su adhesiónen 2018 al Pacto Global de las Naciones Unidas, para instrumentar políticas de responsabilidadsocial empresaria..AeS: ¿Qué motivó dicha decisión esa adhesión?E. A: En Alvear tenemos un claro compromiso con la Responsabilidad Social Empresaria. Creemosfirmemente que es parte del diferencial como compañía y consideramos que se pueden hacermuchas cosas en pos de la sociedad desde el sector privado. La Responsabilidad Social es untema central y transversal, que escapa al concepto de marketing, ya que es un real convencimientode trabajar por hacer cosas para mejorar la sociedad en su conjunto, desde el punto de vista socialy ambiental.

AeS: ¿Cómo ha sido el proceso para la instrumentación de las políticas que demanda elPacto Global?E. A: Desde el inicio el punto sustancial fue la concientización. Lo primero que buscamos fue elconvencimiento pleno del directorio. Luego eso se derramó transversalmente hacia toda laorganización. Se trabajó con los Gerentes de áreas y en las reuniones mensuales se les brindabainformación pata reafirmas conceptos. Para incorporarse al mundo de la RS, hay que tener unamirada 360, ya que la organización está inserta en una sociedad en donde se relaciona con muchosgrupos de intereses que de una u otra manera tienen relación constante con Alvear.

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decir, activaremos una plataforma donde lagente pueda hacer sus pedidos, pagar y entre-gárselos. Luego la iremos robusteciendo, me-jorando la experiencia de compra, aplicandomás inteligencia y todas las acciones quepropone la tecnología. Este proyecto estácambiando el mindset de toda la empresa, enel sentido de cómo encarar los proyectos ycomo ser más agiles en nuestra operación.

AeS: ¿Comercializarán sólo el surtido queexponen en las tiendas físicas o el sitiotendrá funciones de marketplace?E. A: En la etapa de lanzamiento vamos acomercializar los mismos productos que enlas tiendas físicas, apoyándonos en el stockdisponible en las sucursales. Por supuestoque pensamos en otra etapa incorporar nue-vos productos y desarrollar nuevos negociosen categorías que aún no hemos incursionado

AeS: ¿Qué opciones de envíos ofrecerán?E. A: Dos: pickup y entregas a domicilio. Enuna primera etapa vamos a arrancar solamen-te con pickup en nuestra sucursal de Recoletay a los 30 días implementaremos los envíos adomicilio. También tenemos la idea de seguirsumando puntos pickup en otras sucursales

AeS: ¿Cuál es el objetivo que buscaron alacordar con Glovo?E. A: Nuestro acuerdo con Glovo nos permitiódesarrollarnos en el canal de las compras dereposición. La demora promedio en los en-víos es de 45 minutos, con lo cual lo vemosmuy positivo y vamos a seguir apostando. Esuna opción más, otro canal complementarioque les brindamos a nuestros clientes.

Los condicionantesargentinos

AeS: ¿Son útiles programas como PreciosCuidados y Precios Máximos?E. A: Cualquiera de estos programas sonmecanismos útiles desde el punto de vistasociopolítico. También está claro que generanmuchas nuevas operaciones a las empresas, porende hay momentos en que suelen confundirhasta al mismo cliente. En Alvear siempre losevaluamos, y en consecuencia nos sumamosalgunas veces en forma completa y en otrastemporalmente.

“Uno de los activosintangibles másimportantes que

poseemos es nuestramarca, por su trayectoriay cercanía con la gente.Siempre estuvo asociada

a la calidad yla frescura”.

AeS: ¿Cuáles serán sus particularidades?E. A: Es un desarrollo propio, customizado anuestra operación y reglas de negocio. Latecnología nos la provee una consultora local.Partimos de un mínimo producto viable paraluego ir aplicando una mejora continua. Es

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La impronta AntoniazziDesde sus inicios, Alvear Supermercados fue un emprendimiento familiar. Con el correr de los años,las nuevas generaciones de la familia Antoniazzi preservaron esa impronta, dinamizándola con losaportes de cada integrante.“Hoy, la totalidad accionaria está en manos de la familia. En el directorio está representada lasegunda generación de esta compañía, en tanto en algunos cargos ejecutivos hemos incorporado ala tercera generación y a profesionales independientes. Permanentemente se trabaja en laactualización de áreas y puestos, de manera de seguir creciendo desde la departamentalización.Funcionamos más horizontalmente en la toma de decisiones, una exigencia que viene de la manocon las nuevas tecnologías humanas y con la necesidad de ser flexibles para adaptar rápidamentelas operaciones a las circunstancias siempre cambiantes. Consideramos que para generarcrecimiento día a día la comunicación horizontal cobra una particular importancia de cara al futuro”,reseña Eduardo Antoniazzi

AeS: ¿Cómo resulta ese proceso de trasvasamiento de conocimientos y funciones entre lasdiferentes generaciones?E. A: La interrelación entre las generaciones (“solapamiento”, dicen los especialistas)” esfundamental a la hora de pensar en el futuro tanto de la empresa como de la familia. En Alvear lovenimos trabajado desde hace muchos años asesorados por la consultora que encabezan GuillermoPerkins y su hijo. Hace más de cuatro años implementamos el protocolo de empresa de familia. Apartir de estos procesos hemos logrado trabajar mucho en equipo y afrontar cohesionados losdiferentes proyectos surgidos de cada área. El dialogo intergeneracional es fluido y sabemos quepor ahí pasa una de las claves del éxito de Alvear en la actualidad y en el futuro.

Actualmente son diez los integrantes de la familia Antoniazzi en funciones en la cadena. EduardoAntoniazzi, Gerente de Administración y Finanzas; Gastón Antoniazzi, Gerente de E-Commerce;Alberto Antoniazzi; Gerente de Logística; Magali Antoniazzi y Martin Antoniazzi, Compras; AgustinaAntoniazzi, Gerenta del Area Contable; Mariela Antoniazzi, Encargada de Caja E-Commerce;Micaela Antoniazzi, Auxiliar de Caja; Esteban Antoniazzi, Auditor de sucursales, y GermánAntoniazzi, Arquitectura e Infraestructura.

AeS: ¿Cómo impactan estas políticas en larelación proveedores-supermercados?E. A: Es decisión de cada empresa sumarse oacompañar estas medidas del gobierno.Desde Alvear tratamos de cerrar los mejoresnegocios, para tener siempre los mejores pre-cios y ofrecer mayores beneficios a los clien-tes. Nos lo proponemos y encontramos buenasrespuestas del lado de los proveedores

AeS: ¿Qué posición tienen respecto de laLey de Góndolas nacional y la que estáimpulsando la provincia de Santa Fe?E. A: Si bien dicen que el propósito es “demo-cratizar” las góndolas, habría que prestar aten-ción a si estas normas van a ayudar a laspymes, como proclaman desde el Estado. Mu-chas veces, por cuestiones de escala, los costosno juegan a favor de las pymes en lo referente a

competencia comercial. Entonces, no solo esfundamental que el Estado les asegure a laspymes un espacio en la góndola, sino que hayauna política económica que las ayude a crecer.Sin dudas que a la hora de brindar visibilidad,va a servir mucho para los más chicos.

AeS: ¿El comercio informal sigue a lacabeza en el ranking de principales dificul-tades para la actividad supermercadista?E. A: Los supermercados somos empresasque velamos por el orden en todo ámbito, quecontratamos personal en blanco, generandoun efecto multiplicador en la economía ycrecimiento social. La presión impositiva esaltísima y el aumento de los servicios nosjuega en contra, se genera una clara baja enla rentabilidad, que todos sabemos es muypequeña en esta actividad.

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El comercio informal crece, más aún en estasépocas donde la economía está globalmentemal y Argentina, como nos tiene acostumbra-dos, sigue el mismo camino. Creo que es elEstado quien cuenta con las herramientaspara solucionarlo el problema, empleando po-líticas socioeconómicas y de contralor.

AeS: ¿Qué otros obstáculos enfrentan lascadenas regionales?E. A: Comercio informal, alta inflación, faltade crédito, escasez de ventas forman uncombo de difícil solución. Creo que debemos

tomar esos problemas uno a uno e ir encon-trando las soluciones. De todas maneras, enAlvear pensamos que de las crisis se saleenfrentándolas y pensando distinto, así sepuede al menos proyectar para crecer

AeS: ¿Postergaron inversiones o proyec-tos por la pandemia de COVID-19?E. A: Lo que hicimos fue reasignar prioridades.No postergamos, sino que aceleramos proyec-tos, como el desarrollo del canal on line. Porotro lado, sí replanteamos algunas inversionesde ampliación de sucursales porque cambiaronlas reglas, pero los proyectos están firmes.

AeS: ¿Tienen pensado el desarrollo demarcas propias?E. A: Está entre los principales proyectos dela empresa. Uno de los activos intangiblesmás importantes que poseemos es nuestramarca, por su trayectoria y cercanía con lagente. Siempre estuvo asociada a la calidad yla frescura.

“Poco se puedeproyectar cuando a la

gente le faltan ingresos yéstos aparecen muyamenazados por el

fantasma dela inflación”.

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En una primera fase queremos incorporarproductos de alta rotación. Creemos que esbueno que los clientes tengan como opción enla góndola la marca Alvear.

AeS: ¿Hay aperturas de bocas en carpeta ola incursión en otros formatos?E. A: Siempre estamos expectantes a laaparición de nuevas oportunidades de apertu-ra de sucursales. En principio queremos se-guir con los mismos canales físicos, pero nodescartamos más adelante incursionar ennuevos formatos. El mayorista nos pareceinteresante e innovador, porque actualmentealgunas de nuestras sucursales tienen lascaracterísticas de un local express.

AeS: ¿Habrá nuevas inversiones en el cen-tro de distribución?E. A: En abril pasado llegó la última incorpora-ción a nuestro centro logístico, un reach (auto-elevador) comprado a la empresa alemanaLinde, a la cual le confiamos parte de nuestra

operatoria logística debido al alto grado detecnología aplicada. Desde el punto de vistade ampliaciones, estamos trabajando paratener operativo el centro de perecederos. Hoyen día tenemos depósitos en diferentes direc-ciones de la ciudad, pero la concentración nosgeneraría importantes beneficios, como mejorcalidad, acortamiento de tiempos y sobre todoreducción de costos.

AeS: ¿Cómo reflejarán en sus locales todaslas experiencias y productos observados enla participación en la EuroShop 2020?E. A: Esta feria es una de las que más nosenriquece en cuanto a equipamientos comer-ciales. EuroShop es una gran inspiración parala cadena. Se han traído ideas y se hangenerado negocios en base a la misma. Enesta última oportunidad hubo muestras decómo la tecnología es fundamental en mejorarel servicio a los clientes, pensando en consu-midor que dispone de poco tiempo y cada vezestá más familiarizado con la tecnología.

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Consumorestringido

El parate económico y sus consecuencias.

El incremento del consumo que se dio alprincipio de la cuarentena fue, lamentablemente,solo un espejismo. Con mucha gente perdiendosus ingresos, la incertidumbre es cada vez mayorentre los consumidores. Y también entre losanalistas, que en este contexto les resulta difícilpronosticar qué puede pasar.

CONSUMO

En el comienzo de lapandemia el consumomasivo tuvo un incre-

mento en ventas que, debidoa la situación del país, erainesperado. Sin embargo, amedida que avanzó el aisla-miento social y las restriccio-nes a la apertura de negocios,muchas personas, en el mejorde los casos, vieron reducidos

sus ingresos, mientras queotros directamente perdieronsu trabajo.Según un estudio de la con-sultora Intermarket, 6 decada 10 personas estaban tra-bajando antes de la pande-mia. De estos, cinco de cada10 no desempeñan activida-des esenciales, y en la mitadde los casos no pueden desa-

rrollar su actividad laboraldesde el hogar.“El temor a perder el trabajoes obviamente mayor entrequienes no pueden desarro-llar actualmente sus tareasdesde el hogar. Pero tambiénestán preocupados por con-servar sus ingresos los quepueden continuar trabajandodesde el hogar, e incluso losque no tenían ocupaciones re-muneradas antes de la pande-mia, que pueden verse afec-tados por la reducción de losingresos en el hogar”, señalandesde Intermarket.De acuerdo con Damián DiPace, director de la consultoraFocus Market, “el consumo sedesacelra porque la clase me-dia, que es la que obviamentetiene consumos vinculados asu familia, tiene una restric-ción del ingreso muy fuerte,empleados a los que se le ca-yeron sus ingresos y comer-ciantes que tuvieron que ce-rrar han recortado su nivel degasto en lo esencial. El parateeconómico se está trasladandoa restricción en el consumo”.

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Facundo Aragón, gerente co-mercial de Nielsen, explicaque “el aislamiento está im-pactando en términos numé-ricos, hubo un primer impac-to muy positivo previo a en-trar en cuarentena, en ese mo-mento la gente se stockeó bas-tante, pero luego en las sema-nas subsiguientes se vio unretraso en el consumo gene-ral. Categorías como limpiezay lo que son productos desin-fectantes siguen mostrandoindicadores positivos”.Para Di Pace, “se desaceleróel crecimiento del consumo.Subió 2,1% en mayo, se des-acelera respecto de abril,cuando había crecido 4,7%.La categoría más preocupantees bebidas con alcohol y sinalcohol que venía en caída ysigue cayendo. Y cae tambiéndentro del hogar; cervezacayó 30% y es hogar. Lasaguas isotónicas también sevieron perjudicadas en susventas por la restricción pararealizar actividad deportiva”.“Los productos panificadosviene cayendo pero eso tieneque ver con que la gente estácocinando más en su casa.También lo que es rotisería desupermercado viene cayendofuerte”, agrega Aragón.Desde Market One explicanque “las categorías asociadasa la ‘indulgencia’ fueron lasque más decrecieron en sudemanda. Por ejemplo, el46% de los consumidores de-claró haber comprado menorcantidad de snacks post pan-demia”.En cuanto a los productos quemás incrementaron sus ven-tas, Di Pace señala que sonharina y huevos “porque lagente cocinó mucho en casa.Todo lo que está relacionadoa la repostería crece”.

“El aislamiento está impactando en términosnuméricos, hubo un primer impacto muypositivo previo a entrar en cuarentena,en ese momento la gente se stockeó bastante,pero luego en las semanas subsiguientesse vio un retraso en el consumo general”Facundo Aragón

CONSUMO

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CONSUMO

De acuerdo con Aragón, “los pro-ductos que más se vienen ven-diendo son los de desinfección;sanitizantes son los que más se

vieron beneficiados con esta situa-ción. La gente se volcó a comprarproductos que no compraban an-tes como el alcohol en gel que se

vuelve de necesidad cotidiana.También hay algunos crecimien-tos de productos que tienen quever con la nueva manera de vida”.

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“En tanto no haya unamayor apertura de laactividad económica, va ahaber restricción fuerte enlos hogares. El nivel derecuperación en lascategorías que estáncaídas depende de eso”

Según el análisis de MarketOne, “las categorías asociadasa bienes de primera necesi-dad fueron las que más cre-cieron en su demanda. El 46%de los consumidores declaróhaber consumido mayor can-tidad de artículos para la lim-pieza de su hogar post pande-mia”.

Más cercaníaMás cercaníaMás cercaníaMás cercaníaMás cercanía

El asilamiento social provocóque muchas personas tratende no hacer sus compras ensuper e hipermercados, yasea por el medio al contagio opor las restricciones en la mo-vilidad. De esta forma, losnegocios de proximidad sevieron favorecidos.

“En período de aislamientosocial la mayoría de las com-pras de abastecimiento delhogar se realizan en comer-cios de cercanía. Y en ese con-texto, hubo más compras enpequeños negocios tradicio-nales –despensas, almacenes,carnicerías, panaderías, ver-dulerías- que en hiper y su-permercados”, señala el estu-dio de Intermarket. Y agregaque los puntos de venta másgrandes solo se ven favoreci-dos en el segmento de consu-midores de mejor poder ad-quisitivo.“Todos los formatos de gran-des super?cies (mayoristas,hipermercados y supermerca-dos) perdieron participaciónen el mix de canales utiliza-

dos por los shoppers”, indi-can desde Market One.

¿Qué puede pasar?¿Qué puede pasar?¿Qué puede pasar?¿Qué puede pasar?¿Qué puede pasar?

Uno de los interrogantes másdifíciles de desentrañar eneste contexto es qué pasarácon las compras. Hay muchasvariables inciertas que difi-cultan estimar el futuro.

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“Si estuviésemos en otro con-texto, que lo que estamos vi-viendo haya pasado en otromomento, país o región, unotiene manera de estimar quépuede ocurrir.Pero esto no pasó nunca en elmundo. En los próximos me-ses la gente posiblemente ten-ga menos plata para gastar, yes probable que haya proble-mas de empleo y eso final-mente es menos plata en elmercado y menos consumo,todo indicaría que va a ir para

ese lado”, manifiesta Aragón.Para Di Pace, “en tanto no hayauna mayor apertura de la acti-vidad económica, va a haberrestricción fuerte en los hoga-res. El nivel de recuperaciónen las categorías que están caí-das depende de eso. Pense-mos que si no hay industria ocomercio, hay un empleadoque no puede comprar parasus hijos. Eso restringe el con-sumo hogareño”.De acuerdo con Aragón, “se-guro la pandemia va a dejar un

CONSUMO

consumidor distinto. Eso es unhecho. Hay gente que ya probóla compra por e-commerce y sequeda consumiendo en esa vía;gente que no tenía la habituali-dad de consumir productos dehigiene y quizás ahora vuelquedinero a eso. Mucha gente vol-verá a su costumbre anteriorpero probablemente muchaotra haya cambiado a su nuevacotidianeidad. Cuanto másdure esto, más se va a volver locotidiano y más cambie el con-sumidor a futuro.

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Volver a empezarEuropa Supermercados reconstruyó una tienda que sufrióun incendio.

REINAUGURACIÓN

En 3 meses, y a pesar de los impedimentosprovocados por la aparición del COVID-19, lacadena logró reabrir la tienda de Villa Mercedes,San Luis. Con nuevo layout, el local permite alos clientes hacer un recorrido más rápido yunidireccional, para favorecer una compra rápida.

A comienzos de marzoEuropa Supermercadossufrió el incendio de la

sucursal que se encuentra enla zona céntrica de Villa Mer-cedes, provincia de San Luis.En medio de la pandemiaprovocada por el COVID-19,y los problemas que esta trajoaparejada, la empresa pudoreconstruir y volver a abrir lasucursal a comienzos del mesde junio. Con un nuevo la-yout se aumentaron los espa-cios para exhibición disponi-bles y se amplió el espacio decirculación entre góndolas.Con estos cambios, además,es posible realizar un recorri-do rápido y unidireccional,

favoreciendo una compra ágily rápida.En diálogo con Actualidad enSupermercados, Ernesto Gutié-rrez, Director Comercial; Gui-llermo Gutiérrez, Director deDesarrollo Comercial (y respon-sable del nuevo diseño del la-yout); Diego Gutiérrez, Directorde Logística y del Centro deDistribución; y Gabriela Gutié-rrez, Directora de Administra-ción y Finanzas de la cadena,explicaron cómo fue el procesopara volver a abrir la sucursal.

Actualidad en Supermerca-dos: Este local sufrió un in-cendio. ¿Cuánto se vio afecta-do y en cuanto tiempo loconstruyeron?

Ernesto Gutiérrez: Lamenta-blemente el 5 de marzo de esteaño sufrimos un incendio en lasucursal ubicada en la zonacéntrica de Villa Mercedes,provincia de San Luis. Estaboca de Europa tiene 800m2 yel siniestro afectó la sala demáquinas, una parte del depó-sito y una parte del salón deventas, con hollín, humo y

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partículas que se esparcieronsobre góndolas y mercadería.Siendo nuestra segunda bocaen importancia dentro de laciudad de Villa Mercedes, nospropusimos reconstruirla y re-abrirla a la brevedad pero re-cién pudimos lograrlo el 10 deJunio. Las limitaciones, prohi-biciones y restricciones por

riesgos sanitarios, impuestospor la cuarentena producidapor el Covid-19, retrasaronnuestras expectativas parauna pronta reapertura. Si bienla reconstrucción solo deman-dó algo más de 30 días, lascomplicaciones por la pande-mia la extendieron a 3 meses.Los directivos de Europa he-

Nuevo equipamientoNuevo equipamientoNuevo equipamientoNuevo equipamientoNuevo equipamientoLos principales Proveedores para la reconstrucción y remodela-ción de la boca siniestrada de Europa, fueron:● ARNEG: Central de Frío (afectada en su totalidad por el

Incendio) y dos Bateas refrigeradas (más grandes que lasanteriores) para el sector de Carnicería.

● FRIOTEC SRL: puertas térmicas, que permiten economizar elconsumo de energía.

● NAIXWORK: diseños y de la grafica digital con impresión.● NEXT PRINT: cartelería corpórea para el frente de la

sucursal.s.● ILUMINACIÓN BUENOS AIRES: artefactos y accesorios para

iluminación.● ALPES REFRIGERACIÓN: insumos de refrigeración.

mos exigido a los responsa-bles de Higiene y Seguridad(internos y externos) su máxi-ma dedicación y preocupa-ción para el cumplimiento detodas las normativas y la nece-saria y completa capacitaciónde todos los empleados, comopilar de la gestión comercial ypara tranquilidad del perso-nal y la clientela.

AeS: ¿Cómo es el nuevo layoutde la sucursal?Guillermo Gutiérrez: Ocu-pando con góndolas los pasi-llos intermedios (que las se-paraban y dividían el salónen dos partes), se aumentaronlos espacios para exhibicióndisponibles y se amplió elespacio de circulación entregóndolas (acorde a lo dis-puesto en los protocolos esti-pulados para prevenir el con-tagio de Covid19). Con gón-dolas linealmente más exten-sas, es posible realizar un re-corrido rápido y unidireccio-nal, considerando que elcliente debe permanecer elmenor tiempo posible en elsalón.

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REINAUGURACIÓN

La renovada boca de Europaha quedado dividida en tresgrandes sectores: Limpieza yPerfumería; Harinas, Aceites,Leches y Derivados; y Bebi-das. Otros sectores que se re-modelaron y ampliaron fue-ron: Carnicería, Verdulería yFiambrería. En estos sectoresse concentró la exhibiciónpara ampliar el área de esperapara los clientes, consideran-do las disposiciones de dis-tanciamiento social.

AeS: ¿Qué medidas sanitarias tie-nen en los locales para la protec-ción de los empleados y clientes?EG: Los sistemas de protec-ción aplicados actualmenteson: en los ingresos a salonesde ventas, depósitos, oficinas,etc. Contamos con sanitizan-tes. También hemos instaladoalfombras sanitizantes paradesinfección de la suela decalzados. Hemos dispuestonumerosos dispenser de alco-hol en gel en diversos sectoresde los salones de venta, cajasy accesos. En el sector de Ver-dulería disponemos de dis-

pensers de guantes descarta-bles para la manipulación defrutas y verduras, para losclientes que deseen autoservi-cio en lugar de la asistenciade un empleado del sector.En Carnicería, Verdulería,Fiambrería, Panadería y lascajas de cobro hemos demar-cado con vinilo en los pisos lasdistancias que deben respetar

los clientes, durante la espera.En el sector de cajas tambiénhemos instalado divisores/se-paradores de acrílico paraprotección de empleados yclientes. También se han insta-lado estos divisores/separa-dores en el sector de Recep-ción y Atención al cliente. Entoda la provincia de San Luisrige la obligación del uso detapabocas por lo cual en todoslos accesos de Europa está in-dicado la exigencia de ingre-sar con el mismo. Los guar-dias verifican esta exigenciaen los accesos y, también invi-tan a los clientes a recibir unrociado en las manos de alco-hol diluido (70/30).

AeS: ¿Cuentan con deliverypara las compras?Diego Gutiérrez: Todas las bo-cas de Europa cuentan con elservicio de delivery, que fue re-estructurado y mejorado paraatender la creciente demandagenerada por el aislamiento im-puesto por la cuarentena.Gabriela Gutiérrez: Ademáscontamos con la cobranza deImpuestos y Servicios, a travésde Pago Fácil y Rapipago. En laboca céntrica reconstruida re-cientemente todavía no cuentacon este servicio. Su implemen-tación está en proceso.

AeS: ¿Cuántas personas tra-bajan en el nuevo local ycuántos son en total en todala cadena?EG: La dotación actual de laboca reconstruida es de cua-renta y dos personas, de lascuales 15 se incorporaron re-cientemente para optimizar yagilizar el servicio de aten-ción en los aectores de Carni-cería y Fiambrería. En total,ciento cincuenta familias vi-vimos de y por Europa.

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Riosma lanzó sushamburguesas 214

Sin TACC.EMPRESAS

Con 55 años de historia produciendo ycomercializando alimentos, el frigorífico sigueadelante presentando nuevos productos para estarcerca de los consumidores con innovación ytecnología.

E star junto a los clientes,con productos que losayuden a alivianar la

carga de la cuarentena es laintención de muchos empre-sas, entre ellas FrigoríficoRiosma, que lanzó las ham-burguesas y medallones decarne con su marca 214.“Nuestra intención de acom-pañar a nuestros clientes eneste especial momento, nosanimó a no demorar ni a pos-tergar el lanzamiento confor-me estaba planificado”, ex-

plica Alejandro RodríguezBlanco, responsable de Mar-keting de Frigorífico RiosmaS.A. Y añade que los “meda-llones y hamburguesas re-cientemente lanzados son sinTACC. Al mismo tiempo, lascaracterísticas del nuevopackaging, buscan que elpúblico identifique nuestrosproductos a través de un có-digo visual actual, vital y di-námico”.Frigorífico Riosma es una em-presa de capitales argentinos ,

que desarrolla, produce y co-mercializa alimentos paratodo el país, desde hace másde 55 años desde el barrioporteño de Mataderos. “Ac-tualmente, nuestros productosse pueden encontrar desde LaQuiaca a Ushuaia, a través demás de 1.000 clientes que loscomercializan. Y hemos incre-mentado nuestra capacidadproductiva en más de un 50%en los últimos 5 años. Utiliza-mos la tecnología, junto conlas mejores prácticas, para ga-rantizar la calidad de nuestrosproductos y su sabor artesanaly genuino, siendo esta nuestrafilosofía de vida”, señala Ro-dríguez Blanco.Para esta empresa, que esfuente de trabajo para más de500 familias, que valoran latradición y permanencia y laoportunidad de desarrolloque Riosma les brinda, “lasustentabilidad se basa en lasatisfacción de nuestros con-sumidores, de una manerarentable de tal forma de conti-nuar innovando en mercados,colaboradores y tecnologías”,indica el ejecutivo.

Actualidad en Supermerca-dos: Recientemente Riosmalanzó su línea de Hamburgue-sas y Medallones. ¿Por quédecidieron hacerlo a pesar delcontexto?Alejandro Rodríguez Blanco:Si bien la pandemia es unacosa sería que generó incerti-dumbre, nuestra intención deacompañar a nuestros clientesen este especial momento nosanimó a no demorar ni a pos-tergar el lanzamiento confor-me estaba planificado. Lagente nos respondió grata-mente: están disfrutando denuestras hamburguesas y me-dallones en esta cuarentena.

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AeS: ¿Qué respuesta en ven-tas tuvieron en supermerca-dos y en el resto de los cana-les?ARB: La respuesta de los su-permercados, al igual que ladel resto de los canales, fuemuy positiva. En generalnos decían: “enhorabuena,Riosma lanzó nuevos pro-ductos”. Las ventas, si bienes prematuro todavía aven-turar un resultado, vienencreciendo con un ímpetusostenido.

AeS: ¿Por qué lanzaron losproductos bajo la marca 214?ARB: Respecto de haber ini-ciado nuestra campaña con lamarca 214, esto tiene que vercon que es nuestra marca in-signia. Es, bajo la denomina-ción 214, que fueron naciendotodos nuestros productos

desde los inicios de la empre-sa. Adicionalmente, por estemotivo, nuestros salamines,salames tipo Milán, jamonesy paletas y salchichas, son to-dos integrantes de esta granfamilia.

AeS: ¿Cuáles son las caracte-rísticas de los productos quelanzaron?ARB: En los últimos años,Riosma ha tomado una di-rección estratégica hacia losproductos saludables. Poreste motivo, si tuviéramosque mencionar alguna ca-racterística especial de losmedallones y hamburgue-sas recientemente lanzados,nos gustaría indicar espe-cialmente que son sinTACC. Al mismo tiempo,las características del nuevopackaging buscan que el

público identifique nues-tros productos a través deun código visual actual, vi-tal y dinámico,

AeS: ¿Cómo adaptaron la fá-brica para elaborar productossin TACC?ARB: Si miramos el mo-mento histórico en que seda este lanzamiento, pode-mos afirmar hoy que apoya-dos en la trayectoria denuestro equipo de trabajo,sumado a los procesos degestión y controles sanita-rios propios de nuestra acti-vidad, no fue necesario in-troducir mayores cambios anuestro día a día, con laexcepción de la estrictaaplicación del distancia-miento social y de los cui-dados adicionales en todaslas áreas de la empresa.

“Actualmente, nuestrosproductos se puedenencontrar desde LaQuiaca a Ushuaia, através de más de 1.000clientes que loscomercializan. Y hemosincrementado nuestracapacidad productiva enmás de un 50% en losúltimos 5 años.Utilizamos la tecnología,junto con las mejoresprácticas, paragarantizar la calidad denuestros productos y susabor artesanal y genuino,siendo esta nuestrafilosofía de vida”

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“Los hábitos deconsumo estánen plenatransformación”

Mastellone Hermanos.EMPRESAS

Desde la compañía explican que se observó ungran consumo en la categoría de repostería eindulgentes: “Los consumidores utilizarondistintos recursos para sobrellevar mejor lacuarentena. Encontrar nuevas actividades parareconectar con los miembros del hogar, entreellas unas de las más destacadas fue la decocinar”.

C on más de 90 años enel mercado, Mastellonees una compañía em-

blemática local que a pesar dela situación producida por elCOVID-19 continuó buscando

la forma de adaptarse al con-texto, tanto puertas haciaadentro como de cara a losconsumidores.“El aislamiento obligatoriogeneró una mayor demanda

de alimentos, sobre todo du-rante las primeras semanasdesde que el Gobierno tomóla medida. Los consumidoresque tuvieron las posibilida-des, al enfrentar un contextosocial y de salud sin prece-dentes y, ante el desconoci-miento de cuánto tiempo po-dría durar la medida, reali-zaron grandes compras destockeo para abastecerse portiempo indeterminado. Le-che, manteca, dulce de lechey quesos blandos fueron lascategorías donde crecimossignificativamente en volu-men. Luego, durante abril ymayo se fue normalizando elconsumo en general. DesdeLa Serenísima nos prepara-mos ante esta situación ydefinimos un claro objetivo,el de garantizar el abasteci-miento de nuestros produc-tos a todos los comerciosdel país. En este sentido,fue clave acompañar a to-dos nuestros consumidorescomo lo venimos realizandodesde hace más de 90 años”,explican los directivos desdeMastellone Hnos.

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En cuanto a cómo están ma-nejando la crisis producidapor la pandemia, desde laempresa sostienen que “pre-viendo un posible aumentode la demanda de productoslácteos, habíamos trabajadoen un esquema que permitie-se reorganizar la produccióny asignar todos los recursosdisponibles para elaborar losproductos de mayor consu-mo. Por momentos, debimosproducir al máximo de nues-tra capacidad para abastecerel mercado. Asimismo, conti-nuamos asignando el stockdisponible de forma de poderllegar a abastecer a todosnuestros clientes y satisfacerlas demandas de nuestrosconsumidores”.Como era de esperar, los pla-nes de Mastellone Hnos tam-

bién se vieron modificadosdebido a la aparición del co-ronavirus, debiendo replan-tear sus lanzamientos paraesta partedel año: “Al ser unacompañía que siempre se en-

Medidas de seguridadMedidas de seguridadMedidas de seguridadMedidas de seguridadMedidas de seguridadPara continuar operando y abastecer al mercado, desde Maste-llone Hnos. explicaron cuáles fueron las medidas más impor-tantes implementadas:● Intensificamos las medidas de higiene y limpieza en todos

los complejos. Dispusimos alcohol en gel o alcohol en pulve-rizadores para todos los colaboradores.

● Implementamos un sistema de control de temperatura diariaen todas las áreas de trabajo de la empresa y a todos lostrabajadores al momento de su ingreso.

● Entregamos a cada chofer de recolección, traslado de leche,entrega de productos y repositores un kit de seguridad conalcohol al 70% o alcohol en gel, guantes de látex, protecciónocular y barbijo.

● Cumplimos con los protocolos de seguridad para realizar lasentregas de productos en distintos puntos de venta: mante-niendo el distanciamiento social, utilizando elementos quegaranticen la higiene.

● Redujimos la presencia de colaboradores del sector adminis-trativo, implementando la modalidad de teletrabajo.

● Establecimos una línea de contacto directo entre colaborado-res y personal médico para evacuar dudas y detectar sínto-mas.

● Implementamos un sistema de control de temperatura en losaccesos a todos nuestros complejos industriales.

cuentra a la vanguardia ela-borando productos innova-dores y de mayor valor agre-gado, debimos posponer al-gunos de los lanzamientos demayor relevancia que tenía-mos previstos para esta épocadel año. Igualmente, ya esta-mos saliendo al mercado conalgunas novedades.

Más productosMás productosMás productosMás productosMás productosindulgentesindulgentesindulgentesindulgentesindulgentes

Desde la empresa explicancuáles son los cambios queobservaron en los consumi-dores y sus hábitos de com-pra:“En general, observamos ungran consumo en la categoríade repostería e indulgentes.En nuestro caso particular,hubo un aumento en la de-manda de leche, manteca, cre-ma, y sobre todo en la comprade dulce de leche. Al tenermás tiempo junto a la familia,notamos que los consumido-res cocinan más, buscar y rea-lizan recetas que ven en lasredes sociales, y aprovechan adarse el gusto de probar nue-vos productos. Los consumi-dores utilizaron distintos re-cursos para sobrellevar mejorla cuarentena. Encontrar nue-vas actividades para reconec-tar con los miembros del ho-gar, entre ellas unas de las másdestacadas fue la de cocinar”.Y agregan que “la cuarentenatrajo aparejados cambios ennuestra economía, en los há-bitos de compra y consumo.En un poco más de dos me-ses, el mundo cambió porcompleto, y aún estamos lejosde entender las consecuen-cias globales del Covid-19,solo sabemos que los hábitosde consumo están en plenatransformación.

“Debimos posponeralgunos de loslanzamientos demayor relevanciaque teníamosprevistos para estaépoca del año.Igualmente, yaestamos saliendo almercado conalgunasnovedades”.

EMPRESAS

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EMPRESAS

“Debimos produciral máximo denuestra capacidadpara abastecer elmercado. Asimismo,continuamosasignando el stockdisponible de formade poder llegar aabastecer a todosnuestros clientes ysatisfacer lasdemandas denuestrosconsumidores”.

La cocina casera, por ejemplo,es un gran ganador de la cua-rentena. Todavía se desconoce

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si los consumidores seguiránrealizando recetas, pero pre-vemos que, potencialmente,las elecciones se orientaránhacia productos con menosprocesos en su elaboración,que revaloricen lo simple y elorigen de los ingredientes. Sepodrán dar cambios en laelección de los canales/luga-res de compra. El respeto porlas normas sanitarias, el cui-dado de las pautas de higieney cumplimiento de las distan-cias serán drivers determi-nantes al momento de elegirdónde comprar. El canal e-commerce tiene mucho prota-gonismo ya que se vio poten-ciado en esta situación y loscambios son evidentes”.Desde la compañía tambiénexplicaron cómo están planifi-

cando toda su estructura paracuando se vuelva a una situa-ción lo más parecida a lo nor-mal: “Ajustaremos la produc-ción de las distintas líneasque habíamos limitado paraabastecer a los más de 70.000puntos de venta en los quetenemos presencia, según lademanda del mercado. Asi-mismo, de manera paulatina,continuaremos normalizandoel trabajo de las distintasáreas priorizando la vuelta alas oficinas de aquellos cola-boradores de los que se re-quiere mayor presencia en lacompañía, motivaremos quelas personas de riesgo sólovuelvan a la planta una vez elGobierno lo autorice, asegu-rándonos de que se encuen-tren fuera de peligro de con-

tagio, y trabajaremos para se-guir brindando los productosde máxima calidad para to-dos los argentinos como lohacemos desde hace más de90 años”.

“El respeto porlas normassanitarias, elcuidado de laspautas de higieney cumplimiento delas distanciasserán driversdeterminantes almomento de elegirdónde comprar”.

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A la vanguardiade la refrigeración

Epta Argentina.EMPRESAS

La compañía refuerza su compromiso hacia laprotección del medio ambiente a través del usoresponsable de los recursos naturales y eldesarrollo de tecnologías limpias aplicadas a larefrigeración.

C on la creciente preocu-pación por el calenta-miento global y por el

cuidado del medio ambiente,las industrias están buscandorefrigerantes alternativos comoparte de la solución, Epta Ar-

gentina (a través de su marcaCostan), gracias a pertenecer aun grupo internacional y porconsiguiente tener todo elapoyo del departamento deinvestigación y desarrollo deproductos de Europa, se ha

volcado a la utilización de refri-gerantes naturales dando pasohacia una mejor refrigeración yresponsabilidad ambiental.“En ese sentido, la empresaestá implementando un plande inversiones en su plantaindustrial de Rosario con elobjetivo de sustituir en la to-talidad de sus exhibidoras re-frigeradas con unidad con-densadora incorporada el gasrefrigerante. En la actualidadestos equipos se fabrican conR404a, es decir un gas refrige-rante de base química (no na-tural) y gracias a la inversiónrealizada por Epta en su fá-brica, la totalidad de la pro-ducción pasara en el cortotiempo a utilizar como gasrefrigerante el hidrocarburoR290.

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Entre los beneficios que apor-ta la utilización de R290como refrigerante podemos

“La empresa estáimplementando unplan de inversionesen su plantaindustrial deRosario con elobjetivo de sustituiren la totalidad desus exhibidorasrefrigeradas conunidadcondensadoraincorporada el gasrefrigerante”.

destacar que no es tóxico, esun refrigerante que se en-cuentra en el medio ambiente

de forma natural, no agota elozono, y tiene muy bajo po-tencial de calentamiento glo-bal”, señala Germán Di San-to, gerente de Marketing deEPTA Argentina.Y agrega que “si comparamoslos refrigerantes que normal-mente se utilizan en nuestropaís, los HFC (R134a yR404a) tienen un muy altopotencial de calentamientoglobal (GWP), que es perju-dicial para el medio ambien-te. EL GWP (Global WarmingPotential, o potencial de ca-lentamiento global) es una me-dida que muestra como unadeterminada masa de un gasde efecto invernadero contri-buye para el calentamientoglobal. El CO2 es el gas dereferencia para el cálculo,siendo que su GWP es 1 porestándar. Como mayor elGWP, mayor el impacto sobreel calentamiento global. Porejemplo, el R404A tiene unGWP de 3922, el R134A de1430 y el R290 de solo 3”.Las nuevas instalaciones de laplanta de Costan en Rosariopara producción de equiposautocontenidos son de van-guardia, tanto sea por la tec-nología aplicada como por to-dos los controles de seguri-dad que se realizan a los pro-ductos terminados.

EMPRESAS

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Lácteos El Milagroabrió suquinta sucursal

Esta tienda esta ubicada en la ciudad de SaltaINAUGURACIONES

La cadena continúa creciendo sin prisa pero sinpausa y ya está planificando su sexta apertura,prevista el segundo semestre de este año.

Lácteos El Milagro siguea paso firme su plan deexpansión en Salta:

abrió su quinta sucursal en laciudad del norte argentino,dando continuidad a sus pro-yectos a pesar de la pandemiade coronavirus. Esta nuevasucursal combina el formatomayorista con el minorista,en un salón de ventas de 800metros cuadrados.Conducida por MaximilianoVogler, la cadena salteña pre-senta una boca con formatomayorista, aunque tambiénofrece a los consumidores laalternativa de compras mino-ristas.Situada en la Avenida ReyesCatólicos 2203 de la ciudadcapital de la provincia norte-ña, el local abarca 1000m2,con 800 destinados al salónde ventas. Cuenta con 6 pues-tos de check out y las distintasoperaciones emplean a 20personas.

“Esta nueva sucursal combina elformato mayorista con el minorista,en un salón de ventas de 800 metroscuadrados”.

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EMPRESAS

Uno de los pilares del mixofertado por El Milagro enla flamante sucursal son losquesos y fiambres, en va-riedades que se pueden vi-sualizar en 60 heladeras/ex-hibidoras, la mayor canti-

dad de estos equipos dis-puestos en un local de lacadena.Asimismo todos los checkouts,carros y porta-precios fueronprovistos por la empresa ro-sarina Tecnobull de vasta

trayectoria en el canal super-mercadista y mayorista.Esta quinta apertura, quefue anunciada por Voglercuando inauguró la cuartasucursal (El Milagro Mayo-rista, en Mendoza 1263), en

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diciembre de 2019, ratifica lafortaleza de los planes anun-ciados en aquella oportuni-dad.Entre ellos, la construcciónde una sexta boca. “Esta vezserá una apuesta al formato

supermercadista de cerca-nía, cuyas puertas está pre-visto que se abran al públicoen el segundo semestre de2020”, informó MaximilianoVogler.

“Uno de los pilares delmix ofertado por El Milagro en laflamante sucursal son los quesos yfiambres, en variedades que sepueden visualizar en 60 heladeras/exhibidoras, la mayor cantidad deestos equipos dispuestos en un localde la cadena”.

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“El mercadoargentino es uno delos más importantesdel mundo paraHeineken”

Fernando Saez Nicuesa, nuevo Country Manager de Heineken.ENTREVISTA

“El consumidor argentino se ha vuelto másexperto, es crítico y más exigente. Eligepropuestas de cervezas de calidad y está enpermanente búsqueda de nuevas experiencias deconsumo”, explica el ejecutivo.

H acerse de cargo a ni-vel nacional de unamarca ya es un desa-

fío complejo. Y hacerlo en uncontexto de pandemia, conaislamiento social, es aún máscomplicado. Esta es la situa-ción de Fernando Sanz Nicue-sa, nuevo Country Managerde Heineken Argentina.Nacido en España y con unaamplia trayectoria en el mer-cado de la cerveza, Sanz Ni-cuesa llega al país con el desa-fío de estar cerca de los consu-midores en una época difícilen todo sentido: “Tenemos pordelante un año con mucha in-certidumbre, pero con el obje-tivo claro de seguir muy pre-sentes, acompañando al con-sumidor en estos momentosde dificultad y ayudando don-de sea posible”, señala.

Actualidad en Supermercados:¿Cuáles son los desafíos de asu-mir el cargo de Country Mana-ger de Heineken en un momentotan particular como el actual?Fernando Saez Nicuesa: Hei-neken está presente en el paísmediante un Joint Venture conCCU Argentina, y asumir laposición de Country Managerpara el Cono Sur en este con-texto tan atípico para todo elmundo, representa sin dudasun gran desafío. El mercadoargentino es uno de los másimportantes del mundo paraHeineken. Y en este contexto,las marcas, al igual que losagentes sociales, tienen queponerse al servicio de los ciu-dadanos, echar una mano enestas circunstancias tan com-plicadas: hemos lanzado co-merciales que nos acercan a loque están viviendo las perso-nas en esta situación, dondepedimos a la ciudadaníaque continúe socializando,

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pero que lo haga de maneraresponsable, y siempre con untono que invite a ser optimis-ta. Al mismo tiempo, impul-samos iniciativas de ayudaconcreta para todos los baresy restaurantes que lo estánpasando especialmente malen este momento.

AeS: ¿Cuáles son sus princi-pales objetivos?FSN: En este momento, laseguridad de empleados, so-cios y colaboradores es laprincipal prioridad para Hei-neken en todo el mundo. EnArgentina, desde CCU he-mos trabajado de forma pro-activa para cuidar a todas laspersonas y mantener activaslas operaciones. Además,queremos estar más cercaque nunca de nuestros con-sumidores y clientes. Eso setraduce en asegurar la dispo-nibilidad de todos nuestrosproductos en el canal super-mercados, en reforzar nues-tra presencia en las platafor-mas de e-commerce y en ayu-dar, como indicaba antes, a

bares y restaurantes, impul-sando su canal delivery si lotienen, o incentivando al con-sumidor a que adelante elpago de futuras consumicio-nes en su local preferido. Te-nemos por delante un añocon mucha incertidumbre,pero con el objetivo claro deseguir muy presentes, acom-pañando al consumidor en es-tos momentos de dificultad yayudando donde sea posible.

AeS: ¿Cuáles son las caracte-rísticas que distinguen a Hei-neken?FSN: Heineken es la cervezamás internacional del mundo,presente en 192 países y eslíder entre las cervezas Pre-mium a nivel mundial. Hay 6atributos que se destacan dela marca sobre el resto de cer-vezas del mundo: su levadu-ra, desarrollada exclusiva-mente para Heineken y pre-sente en absolutamente todostus procesos de producción;es 100% malta de cebada; elnombre Heineken: una fami-lia de cerveceros que lideran

la compañía hasta nuestrosdías; nuestra pasión por lacalidad: se percibe en la rigu-rosa selección de sus ingre-dientes totalmente naturales;nuestra internacionalidad; yla estrella roja: antiguo sím-bolo de la magia de los maes-tros cerveceros.

AeS: ¿Cómo es el consumidorde cerveza argentino?FSN: El consumidor argenti-no se ha vuelto más experto,es crítico y más exigente. Eli-ge propuestas de cervezas decalidad y está en permanentebúsqueda de nuevas expe-riencias de consumo. La cer-veza es una bebida que secomparte y que conecta a laspersonas. La internacionali-dad que caracteriza a Heine-ken nos permite tener un len-guaje universal y compartidocon todos nuestros consumi-dores y estamos presentes ensus vidas estableciendo co-nexiones a nivel local a partirde la adaptación de la marcaa cada país donde tenemospresencia.

“Heineken es lacerveza másinternacional delmundo, presenteen 192 países y eslíder entre lascervezas Premiuma nivel mundial”.

ENTREVISTA

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ENTREVISTA

AeS: ¿Qué visión tiene delmercado cervecero local?FSN: Los argentinos consu-men en promedio 43 litros decerveza al año, una cifra muycercana a la de otros países dela región y se puede observarun crecimiento positivo en elsegmento de cervezas pre-mium, que aún tiene muchopotencial. Hoy el consumidorprefiere cervezas que no sólose preocupen por la calidadde sus ingredientes y elabora-ción, sino también por ofrecerdistintas experiencias que co-necten con sus intereses, ahíestá la esencia de Heineken. El momento es complejo parael mercado cervecero en gene-ral, con retracción de consu-mo debido al contexto, en elque las medidas de aislamien-to social afectaron los princi-pales lugares y momentos de

consumo de cerveza. Perosoy muy optimista y esta si-tuación pasará y la cervezavolverá a ser el eje principalsobre el que giren muchos delos encuentros sociales en Ar-gentina.

AeS: ¿Cómo es el programa deHeineken para ayudar a losbares durante esta pandemia?FSN: #BackTheBars es lacampaña de Heineken quebusca apoyar a todos los esta-blecimientos gastronómicosque se ven afectados frente ala expansión del COVID 19.Mediante diferentes piezas detelevisión, digital y radio, da-mos a conocer la plataformaCompraFutura.com e incenti-vamos a que la gente entre acomprar anticipadamente di-ferentes combos, para poderdisfrutarlos cuando reabranlos bares. Los ingresos porestas ventas van directamenteal punto de venta y ayudarána paliar la difícil situación en

la que se encuentra el rubro,durante el tiempo que dure elaislamiento social. Además,algunos bares disponen decombos especiales Heineken,donde en esos casos la cerve-za corre por parte de la mar-ca. Esta campaña ratificanuestro compromiso con todoel sector al que consideramoscomo socios estratégicos, ypoder así acompañar a una delas industrias más afectadas,donde la propuesta está dadaen incentivar y promover lasventas a través de canales di-gitales.

AeS: ¿Cuáles son las princi-pales tendencias en cervezaalrededor del mundo?FSN: Sustentabilidad, inno-vación en empaques, especia-lidades, estrategias digitalesdisruptivas. En Heineken te-nemos un equipo muy enfo-cado en la innovación, comolo venimos haciendo desdehace más de 150 años.

“Los argentinosconsumen en promedio43 litros de cerveza alaño, una cifra muycercana a la de otrospaíses de la región y sepuede observar uncrecimiento positivo enel segmento de cervezaspremium”.

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Adaptarse a lasnuevas demandasdel consumidor

Logística alimentaria.DISTRIBUCIÓN

La industria alimentaria añade a otras muchascomplejidades la vinculación directa de susproductos con el consumidor final y, por lo tanto,la necesidad de ser capaz de responder conagilidad a exigencias y cambios que no son fácilesde prever, menos aún en una sociedad queevoluciona de forma constante.

*Por María Jesús Sobrino. Business Development Manager*Por María Jesús Sobrino. Business Development Manager*Por María Jesús Sobrino. Business Development Manager*Por María Jesús Sobrino. Business Development Manager*Por María Jesús Sobrino. Business Development ManagerSupply Chain Solutions en Generix Group SpainSupply Chain Solutions en Generix Group SpainSupply Chain Solutions en Generix Group SpainSupply Chain Solutions en Generix Group SpainSupply Chain Solutions en Generix Group Spain

E l sector de la alimenta-ción viene afrontandoen los últimos años

grandes desafíos en diversasáreas. Del mismo modo queen otros ámbitos, la pandemiaha acelerado esta evolución.Los retos inminentes del sec-

tor están en la seguridad ali-mentaria, la transformacióndigital hacia una industria4.0, las nuevas tendencias deconsumo y el uso sosteniblede recursos.La llegada de tendenciascomo los platos preparados

entregados en casa, la comprade alimentos en línea o la cre-ciente demanda de productosfrescos, locales y orgánicosson cambios que plantean a laindustria alimentaria el desa-fío de reinventarse para po-der continuar creando valor.En ese proceso de adaptación,la logística se está convirtien-do en un factor cada vez másimportante, dejando de perci-birse como un costo agregadomás y creciendo su percep-ción como un factor de dife-renciación respecto a la com-petencia.Uno de los grandes retos a losque se enfrenta el sector es elcambio de los patrones de de-manda del consumidor.La industria alimentaria aña-de a otras muchas compleji-dades la vinculación directade sus productos con el con-sumidor final y, por lo tanto,la necesidad de ser capazde responder con agilidad aexigencias y cambios que noson fáciles de prever, menosaún en una sociedad que evo-luciona de forma constante.

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Los patrones de demanda es-tán cambiando y la logísticadebe adaptarse para mante-ner la cuota de mercado y losniveles de servicio en un nivelcorrecto de costos. Cambianlos hábitos gastronómicos, laconveniencia del consumidor,la demografía y la existenciade una tecnología hiperacce-sible.

Nuevos hábitosNuevos hábitosNuevos hábitosNuevos hábitosNuevos hábitos

La preocupación por los ali-mentos saludables, preferen-temente naturales y orgáni-cos, sin aditivos y con ingre-dientes bajos en grasas y encalorías es una tendencia im-parable hacia la que los con-sumidores están desviandosu atención, y su gasto. Loscompradores son conscientesde tener a su alcance una cre-ciente variedad de productospor lo que buscan factores di-ferenciadores. Quieren saberla procedencia de lo que con-sumen y son proclives a gas-tar más en los de producciónlocal. Por supuesto a esto se

añade la demanda de produc-tos que satisfagan otras nece-sidades vinculadas a las res-tricciones dietéticas como,por ejemplo, el gluten o lalactosa.Este cambio en las preferen-cias gastronómicas y dietéti-cas de la población mueve alos productores a alejarse dela producción en masa y aresponder a las crecientes ne-cesidades de transparenciaque muestra el consumidor.

Dónde y como yo quieraDónde y como yo quieraDónde y como yo quieraDónde y como yo quieraDónde y como yo quiera

El consumidor de hoy no quie-re estar limitado a las opcionesde compra que le dicten losminoristas, sino que es exigenteen cuanto al acceso a los pro-ductos que desea, cuándo ydónde los desee. Para atendertales preferencias, las redes lo-gísticas deben contemplar me-canismos de respuesta a cues-tiones clave como:● Puntos de distribución que

garanticen la inmediatez dela entrega (tiendas oscuras)

● Crecimiento en los canalesminoristas y de servicios decomidas no tradicionales.

● Envasado y formato. El ‘Foodon the Go’ se está expandiendorápidamente lo que permiteque algunos canales adquie-ran ahora participación en elmercado de preparados.

Los consumidores satisfechosvolverán a comprar el mismoproducto impulsados por laexperiencia de compra, el di-seño o la comodidad del ali-mento preparado y cómoda-mente empaquetado.

“Los retosinminentes delsector están en laseguridadalimentaria, latransformacióndigital hacia unaindustria 4.0, lasnuevas tendenciasde consumo y el usosostenible derecursos”.

DISTRIBUCIÓN

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No somos los mismosNo somos los mismosNo somos los mismosNo somos los mismosNo somos los mismos

Otro factor de estos cambios dela demanda está relacionadocon los datos demográficos. So-

DISTRIBUCIÓN

mos una sociedad cada vezmás estratificada en función dela residencia en áreas urbanaso suburbanas, la pertenencia adiferentes generaciones o la

propia evolución de la econo-mía, todas estas circunstanciasmarcan diferentes pautas deconsumo. Crecen unas clasesmedias de hogares con dos in-gresos y ningún hijo y conellas crece su modo de com-prar y consumir y crece tam-bién la compra on line, lo queimplica que las empresas nece-sitan adaptar su modelo detransporte a entregas más pe-queñas y frecuentes.Clientes hiperconectados supo-nen un desafío que es imposi-ble atender sin una apuesta fir-me por la digitalización en elsector de alimentación, comoen cualquiera de los demás. Esvital poder acercarse a uncliente cada vez más multica-nal, que consulta, compara ycompra sin ningún problema

“Los patrones dedemanda estáncambiando y lalogística debeadaptarse paramantener la cuota demercado y los nivelesde servicio en unnivel correcto decostos”.

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mediante comercio electrónico.En ese terreno, las herramien-tas Big Data e IoT, (Internet ofThings), serán grandes aliadaspara que las empresas puedanprever las necesidades del con-sumidor, tanto en productoscomo en servicios y ser capacesde responder a ellas.

La alimentaciónLa alimentaciónLa alimentaciónLa alimentaciónLa alimentaciónpostCovid-19postCovid-19postCovid-19postCovid-19postCovid-19

Desde que se implementó elaislameinto social obligatorio,el canal online se ha visto im-pulsado de una forma sin pre-cedentes. Tras la pandemia,nos encontraremos con unconsumidor más consciente ymucho más exigente. Nosacercamos a una transiciónhacia modelos híbridos de su-

permercado que combinenlos canales online y offline.Con mucha probabilidad laalimentación postpandemia secentrará en la salud, la higie-ne, la seguridad alimentaria,los modelos híbridos de nego-cio, el e-commerce y la ofertade alimentos de proximidad.Muchas empresas del sectortendrán que reinventarse ytransitar hacia modelos híbri-dos de food service y food de-livery. Debido a las restriccio-nes para detener la pandemia,muchos restaurantes ya se hanvisto obligados para poder so-brevivir a redirigir su activi-dad al servicio exclusivo a do-micilio. Plataformas como Glo-vo, que venían experimentan-do un notable crecimiento enlos últimos años, pueden acele-

rar este proceso. Las dificulta-des para su encaje en el mundolaboral que sin duda están ex-perimentando, tendrán queencontrar una solución.Un porcentaje importante dela población va a ser más sen-sible a los precios debido aldesempleo y la recesión porlo que ganarán terreno losdiscount de precios más ba-jos, sin embargo, otro seg-mento buscará recrear en suscasas experiencias culinariasgourmet. Desde luego lo quese espera es un mayor com-promiso del consumidor consu entorno, con preferenciade productos nacionales o in-cluso de su propia localidadpara apoyar la recuperacióneconómica del tejido empre-sarial cercano.

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C on inteligencia, Rationalbusca hacer frente a losnuevos desafíos para

la preparación de comidas.Dotado de una tecnología deúltima generación, el nuevohorno iCombi Pro, de Ratio-nal, ofrece aún mayor produc-tividad y tiempos de cocciónmás cortos que su modelo an-terior. La cocción optimizadaen cuanto a tiempo y energía,así como la intervención en laruta de cocción, proporcionanuna mayor flexibilidad en lacocina. Además, este equipopermite una limpieza mucho

Un nuevo estándarpara la cocinaprofesional

El iCombi Pro de Rational.LANZAMIENTOS

Este equipo llega para poder atender lasnecesidades de las nuevas tendencias y de cocinasmás rentables y eficientes.

más rápida: en sólo 12 minu-tos está listo para volver aoperar, lo que reduce al míni-mo los tiempos de inactivi-dad.“Muchos establecimientosgastronómicos están experi-mentando escasez de habili-dades y presiones de costosjunto con mayores expectati-vas de sus clientes en cuantoa calidad y variedad”, diceAgustín Longo, vicepresi-dente de Rational Sudaméri-ca. Por lo tanto, los cocinerosrequieren un apoyo flexible,simple y eficiente de funcio-nes inteligentes como las deliCombi Pro. “No es que latecnología llegue a rempla-zar el cocinero, al contrario,el cocinero especifica y la tec-nología ejecuta. La idea deautomatización es para eli-minar procesos repetitivos,no la creatividad del cocine-ro”, explica el ejecutivo.El iCombi Pro es el resultadode estar en la búsqueda cons-tante de innovación, a travésdel contacto con miles de coci-neros alrededor del mundopara conocer cuáles son lasprincipales problemáticas queviven en sus lugares de traba-jo y aprender nuevas técnicasde cocción, para poder aten-der las necesidades de las nue-

vas tendencias y exigencias enlos diferentes sectores, de lanecesidad de cocinas más ren-tables y eficientes.Una de las mayores noveda-des es una función que permi-te planificar la producción oMise en place de manera efi-ciente y flexible. Esto significaque es posible planificar laproducción para que todoesté listo en un determinadohorario. Además indica loque se puede cocinar en si-multáneo.Este nuevo equipo ademáscuenta cuenta con Wi-Fi, algoindispensable hoy en día parapoder llevar control de losdatos HACCP del equipo,crear recetas fácilmente desdeuna computadora y transfe-rirla al equipo, monitorear suuso y estado de limpieza des-de una oficina y hasta recibirasistencia remota en cuanto aservicio técnico y cocciones.Los modelos intermedios ygrandes cuentan ahora conuna turbina extra y una cáma-ra de cocción mayor, permi-tiendo cargar hasta un 50 %más productos y tiempos decocción más cortos compara-do con el modelo anterior.Además, su inteligencia con-trola el clima dentro de lacámara de cocción aseguran-do cocciones homogéneas, in-clusive en cargas completas.Además, Rational lanzó eliCombi Classic, una opciónideal para operaciones mássimples, que trabajan pocavariedad de productos o quecuentan con personal experi-mentado. El equipo tiene todala potencia característica deRational y permite fácilmenteelegir los parámetros de tem-peratura, humedad y veloci-dad de la turbina que se re-quiere para cada cocción.

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Vuelve un clásicoTurrón de maní Namur.

LANZAMIENTOS

A fines de los ’90, Georgalos decidió dejar deproducir esta golosina, que ahora regresa almercado, con la fórmula original y más maní.

D esde 1960, cuando fuelanzado, el turrón demaní Namur, de

Georgalos, fue un clásico parachicos y grandes. La empresadecidió dejar de elaborarlo afines de la década del ’90. Y afines del año pasado la em-presa, con una millonaria in-versión, decidió volver a lan-zarlo al mercado, con la fór-mula original y más maní.“Namur es un proyecto quetiene ya varios años. Desdeque dejamos de producirlo afines de los 90, tuvimos comoobjetivo volver al mercadocon la tecnología correcta y

necesaria para ser competiti-vos pero logrando evocar elproducto del que fuimoscreadores. Hoy con el objeti-vo logrado, regresamos”, ex-plica Katia Gounaridis, Direc-tora de Relaciones Institucio-nales.Pero los planes de la empresano se agotan con este lanza-miento. Ya están a la venta lasGomitas Flynn Paff y en lalínea Flow Cereal 2 barras defrutos secos. Y además laplanta de la compañía estácertificada para que la líneacompleta de chocolates sea li-bre de gluten.

Actualidad en Supermerca-dos: ¿Por qué decidieron re-lanzar Namur?Katia Gounaridis: Namur esun proyecto que tiene ya va-rios años. Desde que dejamosde producirlo a fines de los90, tuvimos como objetivovolver al mercado con la tec-nología correcta y necesariapara ser competitivos pero lo-grando evocar el productodel que fuimos creadores.Hoy con el objetivo logrado,regresamos.

AeS: ¿Cuáles son los princi-pales atributos del producto yen qué gramajes se comercia-liza?KG: Namur se comercializaen cajas de 50 unidades conun peso unitario de 25g. Loparticular de Namur es queestamos respetando la fórmu-la inicial con el sabor de lavainilla que recordábamos ymás maní.

AeS: ¿Tienen pensado algunasacciones comerciales en su-permercados y mayoristas?KG: SÍ. Ya estamos imple-mentando acciones en algu-nas cadenas grandes y connuestros clientes habitualestambién.

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LANZAMIENTOS

AeS: Hoy está creciendo el e-commerce. ¿Venderán el pro-ducto por ese canal?KG: Si, ya estamos comen-zando a trabajar con este ca-nal también. De manera di-recta e indirecta. Hoy es unamanera más de acercarse alconsumidor.

AeS: El producto generalmen-te se compra por impulso.¿Cómo la incentivarán?KG: Hoy también es unacompra programada. Porqueeste tipo de colaciones siem-pre son una buena salida a lahora de tentarse con algo ricodentro de casa. Produce sacie-dad. Pero con respecto a tuconsulta, para la venta porimpulso ya venimos colocan-do botaderos y exhibidores enkioscos de preponderanciapara dar a conocer el produc-to y acompañar a nuestrosclientes en el proceso de ven-ta.

AeS: ¿Tienen pensado expor-tar este producto?KG: Si, seguro. Ya estamosexportando a países limítro-fes y próximos a cerrar nego-cios en el resto de América.Pero también tenemos intere-sados en países europeos.

AeS: ¿Cómo se posicionará enla góndolas por precio, cali-dad?KG: El precio es el que lecorresponde a la categoría,sin vulnerar la calidad delproducto.

AeS: ¿Tendrá versiones libresde gluten?KG: Estamos trabajando paraque este producto aporte esteu otros beneficios adicionales.

AeS: ¿Cuáles son los próxi-mos proyectos para el segun-do semestre?KG: Tenemos varios, a pesarde estar transitando un mo-mento tan particular como loes la pandemia. Por un lado,ya estamos con la novedad deGomitas Flynn Paff, algo muyesperado por los niños y notan niños… Además, lanza-mos para la línea Flow Cereal2 barras de frutos secos, unade las cuales tiene piso dechocolate. Y la gran novedaddel año, es que ya nuestraplanta está certificada paraque nuestra línea completa dechocolates sea libre de gluten,incluso los rellenos, los sinazúcar y toda la línea Repos-tería y el re-lanzamiento de lalínea Tokke. Un orgullo total.Junto a Chocolatín que ahoraademás de ser sin TACC, notiene conservantes, ni colo-rantes.

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Estrategias paraun nuevo mundo

¿Qué están haciendo las empresas para adaptarse a lanueva normalidad?

GESTIÓN

Ante un panorama en el que la única certeza esel que mercado no será igual al que conocíamos,las empresas están adaptándose y tratando deentender lo que vendrá. Según un estudio, laspalancas comerciales que se consideran críticaspara la etapa de recuperación estánprincipalmente asociadasa a adaptar el portafolio,mejorar en el Route to Market digital y análogoy optimización de arquitectura de precios.

Entender el impacto enventas, las expectati-vas de recuperación al

lockdown y a la crisis genera-da por la pandemia, y losprincipales cambios y retos anivel de gestión de crisis esfundamental para las empre-sas de consumo masivo deLatinoamérica en una situa-ción sin precedentes en la his-toria.“Acelerados por la necesidadde adaptación al “New Nor-mal” y por el boom de lasplataformas digitales, trata-mos de detectar el enfoque ylas metodologías que las com-pañías de consumo masivoestán adoptando para hacerfrente a dichos retos”, explicaMauro Padovani, DirectorGeneral de Market One, con-sultora que elaboró un infor-me para conocer qué estánhaciendo y cómo se preparanlas empresas para la nuevanormalidad.

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“El 54% de los encuestadosreporta que sus compañíashan registrado un descensoigual o mayor al 10% del vo-lumen de ventas, siendo lascategorías más afectadas Ali-mentos Frescos, Alimentos Con-gelados, Bebidas Alcohólicas yno Alcohólicas. El 15% de losencuestados que reportaronincremento en ventas superio-res al 10% se sustentan princi-palmente en las categorías deLimpieza y Cuidado del Hogar yAlimentos no Perecederos. Engeneral, las compañías multi-categorías sintieron menos elimpacto que las mono-catego-rías”, señala Guillermo Bian-co, Director Comercial de laconsultora Market One. Corto plazoCorto plazoCorto plazoCorto plazoCorto plazo

En este contexto, los resulta-dos obtenidos por Market Onemuestran algunas palancas co-merciales que se considerancríticas para la etapa de recu-peración que están principal-mente asociadas a: Portafolio,mejoras en los modelos deatención digital/análogo, opti-mización de arquitectura deprecios y promociones. Parahacer frente a la coyuntura, el84% de las compañías se en-cuentra realizando modifica-ciones a nivel de portafolio,buscando garantizar una pro-puesta de valor sólida y mejo-rada de cara al mercado.

“El 54% de losencuestados reportaque sus compañíashan registrado undescenso igual omayor al 10% delvolumen deventas”.

GESTIÓN

Mauro Padovani

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GESTIÓN

Para los expertos de MarketOne, el escenario ideal para lasempresas es lo que está ha-ciendo el 32% de las mismas:ajustar y priorizar su portafo-lio actual y lanzamientos almercado de nuevas referen-cias. Entre las categorías másactivas en el ajuste de portafo-

Mediano plazoMediano plazoMediano plazoMediano plazoMediano plazo

En cuanto a la estrategia amediano plazo, el 83% de losencuestados coincide en queserá necesario contemplar unnuevo proceso de segmenta-ción, se observan reflexionesmás dispares en cuanto a re-ingenierías de Revenue (in-gresos) y de Route To Marketse refiere (47% y 57% en con-sideración, respectivamente).“La gran mayoría (83%) coin-cide en que tendrá que correrun nuevo proceso de segmen-tación para adaptar el perfila-miento de su base de clientesa una nueva realidad. De es-tos, un 29% mantendrá sumodelo actual –solo ajuste deetiquetas-y el 54% incorpora-rá nuevas variables, atributosy niveles, entre otros”, expli-can los expertos de MarketOne, consultora especializadaen modelos de segmentaciónpara empresas de consumomasivo.En relación con el RevenueManagement, indican que “el53% de los encuestados afir-man que por lo pronto notienen mapeadas iniciativassobre Revenue Managementconsiderando un posible re-bote de la demanda y unabuena adaptación al NewNormal”. Por otro lado, 47%afirma que el proceso está es-tipulado correrse en las próxi-mas semanas o meses.

lio están: Alimentos frescos,Cuidado de mascotas, Ali-mentos congelados, y Limpie-za y cuidado personal. Mien-tras que las categorías más ac-tivas en lanzamientos de nue-vas referencias son: Bebidasalcohólicas, Farmacia y Lim-pieza y cuidado del hogar.

“La gran mayoría(83%) coincide enque tendrá quecorrer un nuevoproceso desegmentación paraadaptar elperfilamiento de subase de clientes auna nueva realidad.

Guillermo Blanco

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Y en cuanto al Route to Mar-ket, más de la mitad de lasorganizaciones ya han inicia-do, o en su defecto están esti-pulando correr en las próxi-mas semanas/meses un ejer-cicio profundo de reingenie-ría en su Route to Market

(modelos de atención, fre-cuencias de visitas y nivelesde servicio).Para el mediano plazo, los en-cuestados también destacanla innovación en el portafoliopara el “New Normal”: 67%de las compañías están traba-jando en un pipeline de inno-vación para mejorar el porta-folio con el que competirán enel mercado, considerandolanzamientos e incorporacio-nes de categorías actuales, yen menor medida, de nuevas.“El 22% de las compañías queestá contemplando desarro-llos de portafolio en catego-rías diferentes a las que ac-tualmente trabaja, tendrá queatravesar los retos inherentesasociados a participar en

‘nuevos negocios’. El merca-do planteará un nivel de di-namismo e intensidad com-petitiva mayor al actual, yesto también implicará retosrelevantes para aquellos pla-yers que ya se encuentran ‘ju-gando’ en esos negocios”, ex-plican Padovani.

ColaboraciónColaboraciónColaboraciónColaboraciónColaboración

Uno de los aspectos que pue-den acelerarse en la “nuevanormalidad” es la colabora-ción entre empresas, que in-cluso pueden ser competido-ras, para mejorar sus redes dedistribución y reducir costos.Según el estudio de MarketOne, 27% de los encuestadosya se ha reunido y está traba-jando e implementando ini-ciativas con otras empresas. Y6% tuvieron conversacionescon otras compañías pero to-davía no implementó ningu-na iniciativa. Y el 23% no seha reunido, pero considerahacerlo en el corto plazo.“Sobre la base de compañíasque efectivamente han avanza-do con iniciativas de colabora-ción, las categorías de consu-mo mayormente involucradasson las de Bebidas no alcohóli-cas y Alimentos frescos”, expli-ca Blanco.“El área Comercial de lascompañías se enfrenta a desa-fíos sin precedentes en lo quea estabilización de performan-ce de mercado respecta, perotambién en su capacidad paraanticipar la propuesta de va-lor a los patrones del “NewNormal” que se presentarántanto a nivel de Trade comode Shopper. Buscar las palan-cas comerciales correctas paradiferenciarse en este nuevocontexto será vital”, conclu-yen desde Market One.

“67% de lascompañías estántrabajando en unpipeline deinnovación paramejorar el portafoliocon el que competiránen el mercado”.

GESTIÓN

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La industria del retail anivel mundial se en-frenta a graves proble-

mas a raíz del Covid-19. Conlos consumidores luchandocon las incertidumbres relati-vas a su salud y su economía,la afluencia a las tiendas se

Una clave parasobrevivir

Analítica avanzada.INNOVACIÓN

El conocimiento de los clientes nunca ha sido tanfundamental para el rendimiento del negocio, y losretailers que quieran ir varios pasos por delantetendrán que analizar diariamente datostransaccionales y alternativos para seguir ycomprender los comportamientos y hábitos decompra de los clientes a medida que tengan lugar.

encuentra en un mínimo his-tórico sin precedentes. Sinembargo, este momento decambio crítico también supo-ne grandes oportunidades enla que muchas empresas po-drían salir con un modelo for-talecido.

“Inevitablemente, el confi-namiento general de la po-blación ha sacudido a lastiendas. Un estudio de Fo-rrester sobre la situacióndel retail predice que en2020, las ventas al por me-nor a nivel mundial se con-traerán en un 9,6%, mien-tras que las ventas de co-mercio electrónico se man-tendrán estables. Por su-puesto, la naturaleza, el ho-rizonte y la escala del im-pacto de la crisis en la in-dustria minorista depende-rá del tipo de bienes. Conuna situación de incerti-dumbre económica en alza,los bienes de lujo serán losprimeros recortarse, pero seespera que los sectores quecubren los elementos esen-ciales de bienes de consumomantengan e incluso incre-menten sus ventas durantela crisis”, explica un estudiode la consultora Experian.

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Los próximos meses serán crí-ticos, y los retailers tendránque aprovechar todas las he-rramientas y oportunidadesdisponibles si quieren ser re-sistentes a lo que probable-mente será un período con-vulso. Los datos serán clavepara hacer realidad esas opor-tunidades de recuperación alproporcionar una valiosa in-formación sobre el comporta-miento y las intenciones delos clientes, ya que tambiénbuscan maneras de sobrepo-nerse en la “nueva normali-dad”.

Aprovechar lo digitalAprovechar lo digitalAprovechar lo digitalAprovechar lo digitalAprovechar lo digitalpara el crecimientopara el crecimientopara el crecimientopara el crecimientopara el crecimientoa largo plazoa largo plazoa largo plazoa largo plazoa largo plazo

“A medida que los consumi-dores están confinados, elCOVID-19 está acelerando elcambio en el mercado retailhacia las ventas online. El co-mercio electrónico ya estabaen auge antes de la crisis, yahora también se prevén ga-nancias masivas en los servi-cios de entrega de comercioelectrónico para tiendas dealimentación y restaurantes.Las epidemias del pasado yahan demostrado las oportu-nidades que las crisis mun-diales pueden presentar a losretailers. La pandemia deSARS de 2002-2004 catalizóel crecimiento meteórico deuna empresa de comercioelectrónico entonces pequeñallamada Alibaba, y contribu-yó activamente a su ascensoa la vanguardia del comerciominorista en Asia. Fue unaansiedad subyacente por losviajes y el contacto humanolo que impulsó el rápido cre-cimiento del minorista al es-timular el movimiento gene-ralizado de la compra en

tiendas físicas a la compraonline y, por lo tanto, am-pliar la base de clientes demanera exponencial”, indi-can los expertos de la consul-tora.Y agregan que “ahora es unaoportunidad igualmente pru-dente para que los retailersfortalezcan sus prácticas deincorporación digital y apren-dizaje automático (machinelearning), al tiempo que in-vierten en sus capacidadesdigitales para el futuro. El rá-pido despliegue y la mejorade la captación de clientesdigitales y de los canales dedistribución diversificadosserán vitales, al igual que elacceso a datos y modelos fia-bles, en particular para refor-zar las estrategias de creci-miento de los retailers onli-ne”.El conocimiento de los clien-

tes nunca ha sido tan funda-mental para el rendimientodel negocio, y los retailers quequieran ir varios pasos pordelante tendrán que analizardiariamente datos transaccio-nales y alternativos para se-guir y comprender los com-portamientos y hábitos decompra de los clientes a medi-da que tengan lugar.

Mitigar los riesgos de lasMitigar los riesgos de lasMitigar los riesgos de lasMitigar los riesgos de lasMitigar los riesgos de lascompras onlinecompras onlinecompras onlinecompras onlinecompras online

Además de facilitar unapoderosa comprensión delos clientes, la transición ala tecnología digital traeráconsigo un rápido creci-miento de la demanda desoluciones para la detec-ción de fraude y la evalua-ción de riesgos, y se esperaque los retailers estén pre-parados.

INNOVACIÓN

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INNOVACIÓN

La analítica avanzada es unprimer paso para que losretailers busquen mejorardrásticamente la eficacia yla eficiencia de su gestióndel fraude a medida quesus clientes acuden a la red.Para los expertos de Expe-rian, “dado que los consumi-dores online buscan cada vezmás opciones de compra enformato auto servicio, exis-ten varias técnicas analíticasavanzadas para ayudar aque los retailers evaluen me-jor los riesgos de crédito y defraude. Éstas incluyen el usode fuentes de datos transac-cionales y alternativos -comolos medios sociales, los datosde uso del teléfono, la ubica-ción del usuario y el historialde compras- para autenticar

las transacciones y verificarlas identidades en tiempo real.También es necesario ampliarla inversión en una serie decapacidades, como los siste-mas de alerta temprana. Sinembargo, como se prevé quese produzcan pérdidas de in-gresos y aumenten los nivelesde riesgo operacional, el sec-tor minorista seleccionará susinversiones con prudencia”.La mayoría de los retailersconsideran que el desarrollode capacidades analíticas in-ternas es una opción costosa,y muchos se beneficiarían deestrategias de subcontrata-ción para ayudar a propor-cionar la combinación ade-cuada de capacidades inter-nas y externas. Al acercarse asus actividades analíticas

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avanzadas y recurrir a lasplataformas basadas en lanube para modelar los ries-gos y las estrategias, los re-tailers estarán en mejorescondiciones de mantener larentabilidad de la adquisi-ción de clientes, al tiempoque impulsan sus propias efi-ciencias operacionales.

A la altura de lasA la altura de lasA la altura de lasA la altura de lasA la altura de lascrecientes expectativas decrecientes expectativas decrecientes expectativas decrecientes expectativas decrecientes expectativas delos clienteslos clienteslos clienteslos clienteslos clientes

“Con la tecnología móvildesempeñando un papelcada vez más fundamentalen nuestras vidas, las expec-tativas y comportamientosde los clientes están en cons-tante evolución. A medidaque la pandemia hace estra-

gos en los stocks, los retailersque triunfen serán los quepuedan adaptarse más rápi-damente para servir mejor aun mercado cambiante. Elvalor de los datos es funda-mental. La integración de da-tos con visión de futuro ycentrados en el cliente puedepermitir a los retailers tomardecisiones de planificaciónmejor informadas y ajustarlas cantidades de stock se-gún sea necesario. Con cono-cimientos procesables y unamayor conciencia de las ex-pectativas de los clientes, losnegocios minoristas tambiéntendrán una mejor oportuni-dad de descifrar el productocorrecto frente a la fórmulade precio correcta”, señalandesde Experian.

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M e puse a imaginar elmundo en clave dealguna de esas se-

ries que he tenido el placer devolver a ver estos días. Y mehe puesto a pensar enel sector de los Fast MovingConsumer y en los principalesproblemas a los que se enfren-tan las empresas de este sec-tor, para a partir de ahí agru-parlos en diferentes escena-rios y ver con qué serie po-dríamos definir mejor cada

El mundo enclave de serie

Estrategia.ANÁLISIS

Las marcas se enfrentan a diferentes desafíos enla actualidad. El autor hace un paralelo entre susseries favoritas y el sector del consumo masivo,para a partir de ahí proponer nuevas formas deactuar en el mundo que se avecina.

*Por Ignacio Ramírez, Manager en IGENERIS*Por Ignacio Ramírez, Manager en IGENERIS*Por Ignacio Ramírez, Manager en IGENERIS*Por Ignacio Ramírez, Manager en IGENERIS*Por Ignacio Ramírez, Manager en IGENERIS

uno de ellos. Esto de por síya me ha parecido un ejerci-cio bastante divertido, perocomo exponer problemas sinproponer soluciones es feo,he añadido además al finalde cada uno algunos ejem-plos de estrategias a seguiren cada uno de los escenariosque a nosotros nos han fun-cionado en el pasado y que,bien aplicadas, pueden ayu-dar a muchas empresas a cre-cer y diferenciarse.

Juego de TronosJuego de TronosJuego de TronosJuego de TronosJuego de Tronos

Temática: ni se sabe cuántoscompetidores peleando porhacerse con el Trono deHierro (a.k.a mayor cuota demercado). En cuanto te des-pistas, aparece uno de unatierra lejana que se cree des-cendiente de la pata del Cid(o en el caso de la serie, de lagarra de los Targaryen) y pre-tende quedarse con tu reino.Por no hablar de lo complica-do que es encontrar aliadosque te ayuden a frenar elavance de los CaminantesBlancos (o lo que es lo mismo,¡el imparable avance de la te-mida marca blanca!).Problemas más comunes: es-tamos hablando de mercadosmaduros, en los que el creci-miento orgánico está bastantelimitado, los diferentes pro-ductos de nuestro portfolioestán todos comoditizados y,para colmo, el desarrollo delas nuevas tecnologías ha re-ducido las barreras de entra-da al sector a la mínima ex-presión.

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Ejemplos algunas estrategiasa seguir:● Diseño de soluciones ‘dis-

ruptivas’: el objetivo deesta estrategia pasa poridentificar grandes seg-mentos de clientes cuyasnecesidades no han estadobien cubiertas hasta el mo-mento por falta de rentabi-lidad y desarrollar nuevosproductos o servicios quese ajusten más a sus necesi-dades. Habitualmente es-tas nuevas soluciones pre-sentarán una funcionali-dad más básica y un preciode partida menor.

● Creación de una nueva ca-tegoría: en este caso, se tra-ta no tanto de diseñar unnuevo producto o servicioque suponga una mejoraincremental, sino de conce-bir una nueva categoría yexplicarle al mundo el porqué de su existencia. El ob-jetivo es establecerse comoel Category King antes deque la competencia empie-ce a copiarnos y dominarel nuevo mercado.

Stranger ThingsStranger ThingsStranger ThingsStranger ThingsStranger Things

Temática: eres como Jim Ho-pper (el policía majete de laserie), llevabas una existen-cia relativamente tranquilaen un lugar donde creías co-nocerlo todo y a todos y, enun abrir y cerrar de ojos, tumundo está patas arriba y notienes ni idea de a lo que teenfrentas. Antes todo eramucho más fácil, pero ahorate toca lidiar con una pandi-lla de adolescentes que noparan de hablar de cosas ra-ras. Te gustaría estar en el“otro lado” para poder en-tender cómo llegar a ellos yqué buscan.Problemas más comunes: eneste caso, hablamos de secto-res con un gran desconoci-miento del cliente final (mu-chas veces debidos a la pocavisibilidad que les aporta elcanal de distribución), conuna falta clara de conexióncon las nuevas generaciones ysin soluciones en su portfoliopara dar respuesta a los nue-vos hábitos y momentos deconsumo.

Ejemplos algunas estrategiasa seguir:● Integración vertical en la

cadena de valor: como fa-bricante es muy habitualque entre nosotros y elcliente final existan multi-tud de intermediarios.Una estrategia de integra-ción vertical asumiendonuevas responsabilidades,si bien es compleja e impli-ca cambios importantes enla estrategia de la empresa,nos puede permitir unamayor visibilidad delcliente final.

● Reescribir nuestro WHY:probablemente muchos devosotros estaréis ya hastael gorro de oír a SimonSinek y la importancia dedefinir el Why-How-Whatde la empresa (muy im-portante, en este orden yno al revés), pero es quetiene razón. Las nuevas ge-neraciones tienen un senti-miento de identificaciónde marca mucho más pro-nunciado que las anterio-res.

ANÁLISIS

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Definir y comunicar bien elfin último que muevenuestra empresa es clavepara potenciar nuestra fle-xibilidad de marca a lahora de hacer cosas nuevas(si no que se lo digan aPatagonia).

Narcos MéxicoNarcos MéxicoNarcos MéxicoNarcos MéxicoNarcos México

Temática: lo que empezó sien-do una buena relación entrefabricante (Colombianos) ydistribuidor (Mejicanos) se haido complicando (no os quie-ro hacer spoiler, pero MiguelÁngel es un tío muy ambicio-so). La apertura de nuevasrutas hacen que el equilibriode fuerzas sea complejo (si noque se lo digan a las plazas deTijuana y Sinaloa, que estántodo el día peleadas) y la lu-cha por arañar un poco demargen está a la orden deldía.Problemas más comunes: típi-co escenario donde el canaltiene una gran fuerza de nego-

ciación y los fabricantes andancon pies de plomo a la hora deintroducir cualquier cambioen su modelo de distribucióncon el fin de evitar cualquiertipo de enfrentamiento. Paracolmo, esto se traduce muchasveces en estrategias de ventaonline frágiles y dependientesde terceros que suponen unlastre para el crecimiento de laempresa.

Ejemplos algunas estrategiasa seguir:● Servitización: una estrate-

gia de este tipo suponepasar de vender un pro-ducto a vender un servicio,lo que implicará diferentescambios en algunos de loselementos de nuestro mo-delo de negocio como sonel motor económico (depago puntual a mensuali-dad), la relación con elcliente (comienza despuésde la venta) o la propuestade valor (compromiso en eltiempo por ambas partes).

ANÁLISIS

● Paquetización: ofrecer unconjunto de productos y/oservicios como un únicopack posibilita, entre otrascosas, eliminar la compara-ción directa con los produc-tos que vendemos a travésdel canal tradicional (y asíno enfadamos a nuestrosdistribuidores), diferen-ciarnos de la competenciay aumentar el ticket me-dio.

¿Cómo poner en práctica¿Cómo poner en práctica¿Cómo poner en práctica¿Cómo poner en práctica¿Cómo poner en prácticatodo esto?todo esto?todo esto?todo esto?todo esto?

Si perteneces a una empresade consumo masivo (o deotro sector pero te has senti-do identificado), estaì claroque implementar cualquierade estas estrategias no esuna tarea sencilla, pero iden-tificar esa serie en la que teha tocado actuar y descubriralgunas de las alternativasque tienes para cambiarvuestra realidad, es un pri-mer paso.

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Experto enresiliencia

El shopper argentino.

Debido a la experiencia adquirida, loscompradores tienen incorporadas estrategiasaprendidas a lo largo del tiempo para adaptarse auna situación económica difícil.

S i existe un shpper resi-liente, es el argentino.Acostumbrado a vivir

crisis económicas periódica-mente, su capacidad de adap-tación siempre está presente.Y la situación provocada porel COVID-19 es una más delas que tiene, y seguramentetendrá, que vivir.“No hay ninguna certeza, esmuy difícil saber hacia dóndevamos. El entorno está muycambiante. Sí es necesariover cómo el shopper está juz-gando cada uno de nuesros

productos y cómo va a ser lafrecuencia de compra. Huboun cambio en las priorida-des, reconfiguró lo que sevolvió esencial y lo que setornó prescindible”, explicaWalter Vargas, Account &New Business DevelopmentDirector de Nielsen Argenti-na.“Un bolsillo cada vez máschico en un contexto cada vezmás amenazante. La econo-mía no da tregua y la cuaren-tena despierta fuertes sensa-ciones de inestabilidad emo-

cional y preocupación”, expli-ca Mariela Mociulsky, CEOde Trendsity y Presidenta deSAIMO.De acuerdo con la experta, lainflación y la economía conti-núan liderando el ranking delas preocupaciones de los ar-gentinos en 7 de cada 10 y 6de cada 10 respectivamente.A este escenario se le suma elagravamiento de la falta detrabajo (48%), la inseguridad(50%) y el temor por los ries-gos de salud (indicador quepasó de 18% en la última olaen 2019 a 43% post pande-mia).“La inestabilidad económicalleva a que el 60% de la pobla-ción evalué su situación comoadversa, retrocediendo a ni-veles similares a las medicio-nes de octubre de 2018. Ade-más, 67% considera que lasituación económica conti-nuará siendo negativa cuan-do termine la cuarentena y63% estima que luego de lamisma podrá consumir me-nos”, sostiene Mociulsky.

CONSUMO

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Estrategias conocidasEstrategias conocidasEstrategias conocidasEstrategias conocidasEstrategias conocidas

La incertidumbre económicalleva, obviamente, a que loscompradores deban buscarestrategias ya conocidas parapoder sostener su consumo.“Promociones, precios cuida-dos, marca propia y conve-nience son las alternativas delshopper para ahorrar. Precioscuidados es una opción que elshopper toma de manera máspronunciada en productos denecesidades básicas, juntocon limpieza para el hogar. Elprograma muestra un impor-tante impulso en su impor-tancia una vez empezada lacuarentena”, indica Vargas.Y agrega que “el shoppervuelve a buscar las marcaseconómicas y busca ahorrar através de tamaños de empa-ques más grandes, para asítambién stockearse en mayorcantidad con el objetivo depoder frecuentar menos lospuntos de venta y disminuirla posibilidad de contagio”.Para el ejecutivo de Nielsen,el shopper “va a seguir siendococinero, por lo que los super-mercados van a seguir siendofavorecidos por estas actitu-des que se tomaron y quequedarán en el tiempo. Ade-más habrá que tener en cuen-ta el poder adquisitivo de loscompradores. Estarán aque-llos que tienen y tendrán, losque no tenían y los que teníany no lo van a tener. Se da unanueva definición del value formoney. El que tenía y ahorano tiene va a tener que cam-biar su canasta de compra ylas marcas tendrán que tener-los en cuenta para ver cómollegan a ellos con propuestasque se adapten a su bolsillo”.De acuerdo con un estudio deTrendsity, 7 de cada 10 decla-

ró que en este tiempo se diocuenta que puede vivir conmenos cosas de las que consi-deraba “necesarias”. “Sin em-bargo, la coyuntura tambiéncondiciona ya que el 72% con-sideró que está comprando loque puede conseguir cerca ocon envío a domicilio, peroque preferiría poder elegirmejor. Tal vez es por ello queuna vez que finalice la cua-rentena la mitad consideraque volverá a consumir comoantes. Hay tensiones que aúnno podemos definir, proba-blemente queden aprendiza-jes y nuevas habilidades”, co-menta Mociulsky.

“No hay ningunacerteza, es muy difícilsaber hacia dóndevamos. El entorno estámuy cambiante. Sí esnecesario ver cómo elshopper está juzgandocada uno de nuesrosproductos y cómo va aser la frecuencia decompra. Hubo un cambioen las prioridades,reconfiguró lo que sevolvió esencial y lo quese tornó prescindible”.

CONSUMO

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CONSUMO

Nuevos focosNuevos focosNuevos focosNuevos focosNuevos focos

En este panorama, las marcas ten-drán que reevaluar sus estrategiaspara estar cerca de sus clientes.Precios, seguridad y adaptaciónson algunas de las claves.De acuerdo con la investiga-ción de Trendsity, 8 de cada10 encuestados eligió por so-bre todo un precio justo, se-guido por seguridad (67%prioriza normas o protocolosde higiene y sanidad); el en-vío gratuito a domicilio fuemencionado por el 63%. So-bre todo se pide que haganpromociones (62%) y manten-gan los precios al consumidor(52%). “Claramente, una ma-nera de estar cerca es no con-tribuir a la preocupación porla economía familiar, no mo-

dificar los precios y acercarpromociones inteligentes.Pero también aparece fuerte elaspecto seguridad incluso den-tro de las empresas: 70% espe-ra que cuiden la empleabilidady las condiciones de trabajo desus colaboradores”, señalandesde Trendsity.En cuanto a la adaptación, 8 decada 10 esperan que las marcasadapten sus productos y servi-cios. Por ejemplo, brindandocondiciones especiales parapoblación de riesgo (promocio-nes, horarios especiales, envíossin costo, etc.) y lo físico, esdecir asegurar disponibilidadde productos es algo deseablepara 4 de cada 10 personas.Los shoppers también recla-man marcas responsables: lamitad aseguró que pagaría

más por marcas que se mues-tren activamente responsa-bles frente a la coyuntura,50% admitió que empezó ausar una marca por la maneraen que se adaptó a la situa-ción tanto como que dejó delado a otras por no mostraresa actitud. Para 7 de cada 10es importante que las marcasofrezcan ideas, tips para me-jorar el bienestar durante lacuarentena y 78% que haganun aporte a la sociedad y a laciencia, donando o impulsan-do acciones solidarias.Es momento de que las marcasdemuestren su compromisoreal con el consumidor y la so-ciedad. “Los hallazgos revelanque la mitad indicó que no leinteresa escuchar hablar sobreproductos o servicios a menos

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que estén orientados a ayudarlocon esta situación. A su vez, 3de cada 4 mencionó que le mo-lesta que las marcas hablen so-bre el virus cuando no vanacompañadas de acciones por-que lo hacen sólo por parecerbuenas”, concluye Mociulsky.Para Vargas, ”los retailers de-berán reinventarse para aten-der una nueva demanda. Unaúnica compra, en un lugarcercano, donde encentre todolo que para ellos es ahora bási-co, con poca gente a su alrede-dor y que se ajuste a su presu-puesto, y si lo pueden com-prar en línea, mejor aún”.

“Promociones, precioscuidados, marca propia yconvenience son lasalternativas del shopperpara ahorrar”.

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Un super personalTiene 18 metros cuadrados y solo puede ingresar 1 clientea la vez.

INNOVACIÓN

La cadena Spar estrenó un nuevo formato,construido en un container y que puede sertrasladado a cualquier lugar.

La irrupción del COVID-19 incrementó la capacidad de innovación de

los supermercados, lanzandonuevos formatos de tiendaspara facilitarle la vida a losclientes y darles seguridad a lahora de realizar sus compras.

En Holanda, la cadena Sparlanzó un “supermercado per-sonal”, de tan solo 18 metroscuadrados. Fabricado en uncontainer, la tienda móvil deuna persona se puede colocaren cualquier lugar para pro-porcionar un fácil acceso a

alimentos y bebidas en cual-quier momento del día. “Gra-cias a la política de pago porauto-escaneo y entrada deuna sola persona, esta iniciati-va puede ofrecer a los clientesun entorno de compra conve-niente y seguro totalmente enlínea con las normas de dis-tanciamiento social”, explicandesde la cadena.La intención de la cadena esprobar este nuevo formato enlugares tan variados como ciu-dades pequeñas y playas. ElCEO de SPAR Holanda, Johnvan der Ent, señaló que el con-cepto se ajusta a la fuerte tra-dición de SPAR de venta mi-norista comunitaria. “Con estanueva iniciativa, SPAR conti-núa su fuerte participación lo-cal. Con la tienda para unapersona SPAR, podemos ofre-cer a los consumidores un de-sayuno rápido, un almuerzosabroso o una merienda salu-dable en lugares inesperados yen momentos sorprendentes”.Esta tienda móvil de una per-sona se adapta perfectamentea la «nueva normalidad», se-gún van der Ent. El funciona-miento de la tienda requiereque solo un miembro delequipo SPAR esté presentepara encargarse del almace-namiento y garantizar quesolo una persona ingrese a latienda a la vez”.Esta no es la primera vez queuna cadena prueba este tipo detiendas. Durante el año pasa-do, Auchan probó una con estasuperficie, llamada Minute.Abierto las 24 horas del día,este concepto de tienda phygi-tal (que no tiene empleados) ofre-ce 500 referencias. Está comple-tamente automatizado y requierede un Smartphone para accedera su interior y realizar la com-pra.

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Los clientes usan la app deAuchan para ingresar en latienda. Escanean un códigoQR a la entrada que los iden-tifica y les permite su ingreso.Una vez dentro, eligen y esca-nean sus artículos, de tal for-ma que los productos se aña-den automáticamente a sucesta virtual. Los clientes de-ben confirmar en su móvilque la cesta de la compra co-incide con el pago y se llevansus productos. Si los usuariosnecesitan asistencia, puedencontactar con un asesor remo-to y hablar a través del siste-ma de vídeo integrado en latienda. La compañía ya probóla eficacia de este formato enChina, donde inauguró unatienda “Minute” en 2017.De acuerdo con los expertosde la consultora LZ Retaily-tics, la apertura de esta pe-queña tienda en Europa tieneuna razón de ser: “Cuantomás pequeño sea el super-mercado, más rápido crece-rán sus ventas. Dividiendotodas las tiendas de comesti-bles europeas de surtido com-pleto en grupos de tamañosimilar de grandes tiendas ycomparar el crecimiento deventas previsto en los próxi-mos cinco años, LZ Retailyticsdescubrió un patrón claro: losminimercados pequeños mos-trarán un crecimiento de lasventas más rápido que los mi-nimercados grandes, segui-dos de los supermercados pe-queños, los supermercadosmedianos,y los hipermerca-dos”.

La tienda promedioLa tienda promedioLa tienda promedioLa tienda promedioLa tienda promediose achicase achicase achicase achicase achica

De acuerdo con el análisis dela consultora, mientras lastiendas pequeñas crecen, “las

grandes superficies están re-duciendo sus áreas de ventas,redes de tiendas y tasas deexpansión. De hecho, más dela mitad de todos los opera-dores de hipermercados re-ducirán sus espacios de ven-tas promedio en el período

2014-2022. Esto se debe a quedisminuyen el área de ventasde las tiendas existentes, perotambién porque están abrien-do tiendas más pequeñas queen el pasado y cerrando algu-nas de sus tiendas más gran-des”.

INNOVACIÓN

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PRODUCTOS & EMPRESAS

DIA Argentina donó alimentos a Fundación SIDIA Argentina, de la mano de Fundación SI, acercó alimentos a quienes

más los necesitan. Así, el domingo 31 de mayo tuvo lugar “DIASolidario”. Ese día por cada paquete de fideos Marca DIA que

compraron los clientes, tanto en tiendas DIA como en el canal deeCommerce DIA online, la cadena donó otro paquete equivalente a

Fundación SI. La ONG, presidida por Manuel Lozano, tiene comoprincipal objetivo promover la inclusión social de los sectores másvulnerables de la Argentina. Y a través de esta acción, DIA busca

colaborar con los más de 300 comedores que alimentan diariamente acientos de personas.

Cervecería y Maltería Quilmesrealiza protectores faciales para donar a hospitalesEn respuesta a la urgente demanda de elementos de protección para elsector sanitario en el marco del COVID-19, Cervecería y MalteríaQuilmes se unió al Centro de Investigación Aplicada (UNRaf Tec) de laUniversidad de Rafaela (UNRaf) para desarrollar protectores faciales.Hasta la fecha, se produjeron 10.000 unidades en la Cervecería paradonar a hospitales públicos del país. “Con esta iniciativa nos sumamosa los esfuerzos por dar respuesta a una de las necesidades del sistemade salud y otros profesionales frente a la pandemia y, además,apoyamos los proyectos con base científica y tecnológica paraacompañar el desarrollo de conocimiento de nuestro país que colaborena cubrir las necesidades que nacen de esta situación”, señaló GonzaloFagioli, vicepresidente de Cervecería y Maltería Quilmes.

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PRODUCTOS & EMPRESAS

Antonio Mosteiro, nuevo Gerente Generalde Clorox Argentina, Uruguay y ParaguayThe Clorox Company anunció la designación de Antonio Mosteiro como GerenteGeneral de Argentina, Uruguay y Paraguay. Antonio Mosteiro es Contador Públicoegresado de la Universidad de Buenos Aires y cuenta con un MBA de la Universidaddel CEMA. Posee amplia experiencia en el liderazgo de negocios de bienes deconsumo y otras industrias, además de experiencia operativa en los principales paísesde América Latina: Argentina, México y Brasil.

Colgate donará 25 millones de barras de jabónBajo el lema “Manos Limpias, Salvan Vidas”, Colgate anunció la

donación de 25 millones de barras de jabón a nivel global, con el finde apoyar a la Organización Mundial de la Salud (OMS) en la lucha

contra la propagación de COVID-19. Esta contribución será distribuidaen todo el mundo, inclusive en la Argentina, en las comunidades más

vulnerables. “Una de las formas más importantes en que podemosayudar a ayudar a detener la propagación de este virus, es uniendo a

todas las organizaciones a través de esfuerzos mancomunados detodos los sectores” dijo Noel Wallace, Presidente y Director Ejecutivo

de Colgate-Palmolive.

Nueva equipamiento de IMSLa alimentación y la comida saludable en supermercados es una tendencia que crece en preferencia y elección de

los consumidores para tener una vida sana. Desde IMSacompañan la exhibición de estos productos ofreciendo

nuevos equipamientos, los BIO almacenes a granel.Importados, un equipamiento de calidad y una alternativa

diferente para exhibir frutos secos, cereales, semillas, yespecias con capacidades diferentes de cargas y

tamaños. Son contenedores de sistema de gravedad, y sistema scoop, contando con el diseño y la fabricaciónIMS para las góndolas y punteras de góndolas de los

muebles de madera a medida.

Tetra Pak presenta la primera línea de procesamiento debajo consumo energético para jugos, néctares y bebidassin gasTetra Pak lanzó una nueva y primera en su tipo línea de procesamientode bajo consumo de energía para jugos, néctares y bebidas sin gas(JNSD), para llevar el procesamiento de bebidas a un nuevo nivel deeficiencia. Utilizando de forma innovadora una combinación única detecnología de pasteurización, filtración y luz ultravioleta, para tratarbebidas en dos corrientes separadas, que se mezclan asépticamente enla bebida final. En lugar de pasteurizar todo el volumen del producto, lanueva línea de producción separa el agua y pasteuriza solo elconcentrado. El agua se trata por separado con filtración y luz ultravioletaque requiere mucha menos energía. En la nueva línea JNSD, los clientesreducen el consumo de energía hasta un 67% y el consumo de aguautilizado para la limpieza en el lugar, la esterilización y el cambio deproducto se reduce hasta un 50%.

act supermercados 244...opiniones vertidas en la revista por los co-lumnistas, entrevistados, notas...

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