Gestión de tiempos del proyecto

Gestión del Tiempo

D efin ic iónA ctiv idades

S ecuencia deA ctiv idades

D uración estim adade activ idades

D esarro llo de lP lan

C on tro l de lP lan

Tiem po

Incluye los procesos necesarios para asegurar la concreción del proyecto en tiempo

Gestión del Tiempo - Secuenciación de actividades

Diagrama de red

Salidas

Gestión del Tiempo - Secuenciación de Actividades

Actualización de lista de actividades

IF

Gestión del Tiempo - Estimación de Duración de

Actividades

Lista de ActividadesRequerimientos de recursosCapacidad de recursosInformación históricaRestricciones y Supuestos

Entradas

Implica determinar el período de tiempo que demandará ejecutar cada una de las tareas identificadas.

• Asesoramiento de expertos

• Estimación por analogía

• Simulaciones

Gestión del Tiempo - Estimación de Duración de

Actividades

TÉCNICAS:

Duración estimada de las actividades

Salidas

Gestión del Tiempo - Estimación de Duración de

Actividades

Bases de estimación

Lista de actividades actualizada

Errores en la estimación de los recursos y los tiempos

•Errores por suponer situaciones similares cuando no lo son.•Subestimación de ciertas actividades por falta de información.•Falta de experiencia•No se considera que un recurso puede ser no renovable ni sustituible.•Generalmente se basa en hipótesis falsas por autoengaño.

Gestión del Tiempo - Programación de Actividades

Diagrama de redDuración estimada de actividadesRequerimientos de recursosPool de recursosCalendario

Entradas:

Implica determinar las fechas de inicio y finalización para las actividades del proyecto.

Restricciones y SupuestosRetrasos y adelantos

– Análisis MatemáticoCritical Path Method (CPM)PERT

Gestión del Tiempo - Programación de Actividades

Técnicas:

– Método heurístico de recursos Reasignación por análisis de recursos sobre el CPM

– Compresión de la duración Fast tracking: Crashing:

Técnicas Matemáticas

• Calcular fechas teóricas de inicio y finalización para todas las actividades del proyecto, sin considerar restricciones en los recursos.

• Método del Camino Crítico (CPM):– camino crítico: secuencia de actividades que, en

conjunto, determinan la duración del proyecto.

– CPM asume que las duraciones de las actividades se conocen con exactitud de antemano, y en base a ello realiza un “análisis de camino crítico”.

Gestión del Tiempo - Camino crítico

• Un camino es una secuencia de actividades que comienza en una actividad inicial del proyecto, recorre un conjunto de actividades que se suceden inmediatamente, y termina en una actividad final del proyecto.

• El largo de un camino es el tiempo total que lleva recorrerlo.

• Para cualquier red existe un camino de máximo largo de todos los posibles

• Todo camino cuyo largo es igual al máximo es llamado camino crítico.

¿ Porqué importa el Camino Critico?

• Un retraso en una tarea del camino crítico implica un retraso en la fecha de terminación del proyecto

• Es posible retrasar actividades que no pertenecen al camino crítico sin atrasar el proyecto

• Las actividades del camino crítico son aquellas en las que el jefe del proyecto deberá poner más atención

• Las actividades en el camino crítico no son necesariamente las actividades más importantes técnicamente del proyecto.

Ejemplo de Reglas Básicas para la Estimación

No considerar horas extrasSólo un turno de 8 hs. por día, productivo entre 6,5 hs y 7 hs Considerar licencias y feriadosExpresar duraciones en días laborables (no semanas)Considerar niveles de experiencia de las personasConsiderar necesidades de capacitaciónConsiderar participación en inspecciones de diseño y construcción Considerar participación en revisión de documentos del proyectoConsiderar participación en reuniones del proyectoConsiderar identificación, almacenamiento y presentación de mediciones de calidad y del procesoConsiderar tiempos de viajesConsiderar disponibilidad de hardware, tools y otros recursosConsiderar proyecciones realistas de contratación de personal y proveedoresConsiderar el soporte a productos ya enviados a clientesListar suposiciones adicionales no contenidas en esta lista

•Proyecto programado•Gantt•Diagrama de red

Salidas

Gestión del Tiempo - Programación de Actividades

•Información de soporte•Lista de recursos actualizada•Plan de introducción de cambios

Gestión del Tiempo – Diagrama de GANTT

Milestones “Mojones o Hitos”

• Indican la finalización de una etapa del proyecto• Razones para definir milestones:

– evitar que se pierda una visión global del proyecto– reportar el estado del proyecto hacia “arriba”

• Son indicados en la agenda sinóptica del proyecto

ID Task Name Start

1 Inicio Proyecto Mon 05/01/98

2 Análisis de Requerimientos Mon 05/01/98

3 Análisis Aprobado Fri 30/01/98

4 Objetivos del Producto Mon 26/01/98

5 Documento Objetivos Fri 20/02/98

6 Especificación de Req. Mon 16/02/98

7 SRS Aprobada Fri 27/03/98

8 Diseño y Codificación Mon 09/03/98

9 Código Aprobado Fri 15/05/98

10 Test de Unidad y Función Mon 13/04/98

11 Testeo U&F aprobado Fri 19/06/98

12 Test de Módulo Mon 22/06/98

13 Testeo M aprobado Fri 07/08/98

14 Test del Sistema Mon 10/08/98

15 Testeo Aprobado Fri 16/10/98

16 Empaque y Envío Mon 19/10/98

17 Sistema Disponible Fri 06/11/98

18

05/01

30/01

20/02

27/03

15/05

19/06

07/08

16/10

06/11

W1 W7 W13 W19 W25 W31 W37 W43 W4997 January 1998 April 1998 July 1998 October 199

Heurísticas de asignación de recursos

• Resultados del CPM no consideran las restricciones de recursos y por lo tanto generan sobrecarga de recursos o una distribución de recursos poco eficiente.

• Son necesarias reglas para nivelar recursos.

Perfil (o histograma) de recursos:

• Diagrama de barras que indica la intensidad de uso de cada recurso.– Resalta las sobrecargas y– las subutilizaciones.

100 %SOBRECARGA

Nivelación de recursos y cronograma

• Etapa 1 - Usar slack– Una tarea con flotación tiene cierto grado de libertad

respecto a cuando será ejecutada– Podemos mover el inicio planeado para minimizar la

sobrecarga de recursos• Etapa 2 - Si podemos modificar la duración del

proyecto– Modificar duración de tareas para nivelar recursos

• Etapa 3 - Reconsiderar: • Las duraciones estimadas• 2. El análisis de precedencia

• Etapa 4 - Debemos modificar el alcance o renegociar otras condiciones.

mayo 1997 Curso de Gestión de Proyectos 21

Otras Técnicas Aplicables al Desarrollo de Cronogramas

• Compresión de la duración, técnicas para acortar la duración del proyecto, sin cambiar su alcance.

– fast tracking (superposición):– crashing : acortar con

más recursos

fast tracking (superposición):

• ejecutar en paralelo actividades que normalmente se realizarían secuencialmente:– comenzar codificación antes de terminar con

el diseño

ACORTAMIENTO

Crashing(acortamiento con + recursos):

• se analizan compromisos entre cronograma y costos, para obtener la máxima compresión con el mínimo incremento de costo–

se define para cada actividad: • Mi = máxima reducción de duración de

actividad i• Ci = costo asociado con reducción de

duración• Ki = Ci/Mi• Buscar la actividad en el camino crítico con el

menor Ki.

Costo versus duración:

$

duración

Costo min.

Costo Acort.

Min.

Ki = Ci/Mi

Óptima

Duración total del proyecto:

• Suma de las duraciones de la secuencia de tareas críticas.

• Puede haber caminos críticos paralelos.• El acortamiento de una tarea critica

puede cambiar el camino crítico.• La variación de una tarea no crítica

puede cambiar el camino crítico y la duración total.

Total del proyecto.

• El costo total es la suma de todos los costos

• Lo que interesa es la relación duración total / costo total.

• Puede haber beneficios por acortar el proyecto que no son de ninguna tarea sino del proyecto en su conjunto.

Control del programa:

• A partir de reportes de desempeño real, o de solicitudes de cambios:

• se mide el desempeño del cronograma• se modifica (o actualiza), el programa.• Se toman acciones correctivas• se registran las lecciones aprendidas.

Gestión de Proyectos

Gestión de Costos del Proyecto

La Gestión de Costos

• Es el proceso conducente a asegurar que el proyecto se completa dentro del presupuesto asignado.

La Gestión de Costos

• Se compone de :– Planificación de recursos, humanos y

materiales.– Estimación de costos, de esos recursos.– Presupuestación, juntar los costos de los

recursos con las actividades y el cronograma.– Control de costos.

• Comparación previsto-real, • y control de cambios.

Costo de ciclo de vida.• TRADE-OFF: Costo Proyecto

vs. Costo Producto• Resolver en vista del menor costo global:• “Costeo del Ciclo de Vida.”

• En algunos proyectos el desempeño en rendimiento financiero del producto está fuera del alcance del proyecto.

Cuidados• La gestión de costos debe servir a todos los

interesados del proyecto• Distintos interesados tienen distintas ópticas,

requieren distintas medidas.• Si el desempeño de costos forma parte de

sistemas de retribución o premiación: cuidar la separación de costos controlables y no controlables.

• EVITAR SUBOPTIMIZACIÓN

Planificación de Recursos• Entradas:

– Estructura de Análisis de Trabajo (WBS).– Información histórica– Formulación del alcance– Pool de Recursos– Políticas de la organización.

• Herramientas:– Juicios de expertos– Identificación de alternativas.– Software de gestión de proyectos.

• Salidas: Requerimientos de Recursos.– Tipo y cantidad de Recursos requeridos en cada actividad

prevista.

Estimación de Costos

• Entradas:– WBS (ver dependencia costo - tiempo)– Requerimientos de Recursos– Tarifas– Duraciones estimadas– Información histórica.– Plan de cuentas.

Estimación de Costos

• Herramientas y Técnicas:– por analogía (top down).– por modelos parametrizados.– Por análisis de cada actividad (buttom up).

• Software de Gestión de Proyectos.– Especialmente para manejar alternativas.

• Los estimados de costos se harán a veces en unidades físicas, pero siempre en unidades monetarias.

Línea base de presupuestación

• Asignación de costos a las actividades programadas y acumulación en el tiempo (curva S). – acumulación de costos– acumulación de reservas, compromisos,

créditos…– acumulación de efectivo a pagar (salidas de

caja)

• según distintos interesados.

Curva S.

$

tiempo

Control de Costos.

• Monitoreo del desempeño en costos.• Análisis de variaciones (los porqué)

– en cantidad– en tarifa (o precio).– Análisis de consecuencias posteriores.

• Control de cambios– registros– autorizaciones

• Información a interesados.

Plan de Gestión de Costos• Cómo manejar variaciones.

• Cuando introducir cambios.

• Quién autoriza cambios.

• Los cambios de presupuesto deberían obedecer a un cambio de alcance del proyecto, e integrarse en la gestión de cambios del proyecto.

Control de costos

• Represupuestar, si los cambios lo requieren.

• Estimar “Costo a la Finalización (EAC)”:– Real actual + presupuesto de lo faltante– Real actual + idem. corregido por factor de

desempeño hasta la fecha.– Real actual + presupuesto actualizado por

cambios en las condiciones.• REGISTRAR LECCIONES APRENDIDAS.