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enero · abril 2005 · esic market

Acceso a nuevos mercados: Impactoterritorial de la empresa multinacionalJosé María Cubillo Pinilla*

Universidad Politécnica de Madrid

Julio Cerviño Fernández

Universidad Carlos III de Madrid

ResumenEste artículo trata de avanzar en el conocimiento de las externalidadesgeneradas por una empresa externa en la región receptora de la inversión.En particular, estudia la influencia que ejerce la estrategia de internacio-nalización de una empresa externa sobre el territorio cuando los trabaja-dores de la multinacional crean sus propias empresas o son contratadospor empresas locales, así como a través de la adopción de estrategias deimitación en el entorno local. En este sentido, encuentra una relacióndirecta entre la estrategia territorial de la empresa, la permeabilidad de suorganización y la generación de spillovers. Asimismo, evidencia el efectode la estrategia de acceso a nuevos mercados sobre el territorio y la rela-ción de ésta con la madurez de la inversión. Por otro lado, encuentra queel alcance del impacto estará condicionado, entre otros, por el tipo de vin-culación de la empresa local con la empresa externa y la relación laboralpasada de su fundador o directivos.

Palabras clave: internacionalización, empresas multinacionales, inversióndirecta externa, transferencia de conocimiento, transferencia de habilida-des, desarrollo económico local.

Códigos JEL: F23.

(*) Autor para

correspondencia:

Dpto. de Ingeniería de

Organización-EUITT,

Universidad Politécnica

de Madrid, Ctra. de

Valencia, km. 7 – 28031

Madrid – Spain. Email:

[email protected] /

josemariacubillo@wana-

doo.es


acceso a nuevos mercados: impacto territorial de la empresamultinacional

1. IntroducciónEn los últimos años se ha incrementado el interés del Sector Público por laatracción de inversiones externas. Este hecho ha reabierto el debate entorno a la capacidad de la inversión extranjera para contribuir al desarro-llo del territorio receptor y, en particular, en relación a los efectos genera-dos sobre el tejido productivo local.

A lo largo de las últimas décadas se ha observado por parte de las gran-des empresas un cambio de actitud hacia el territorio receptor de la inver-sión (Vázquez, 1997 y 1999; Fosfuri et al., 2001). Una prueba de estecambio es el surgimiento de nuevos modos de producción basados en laflexibilización del proceso productivo y en el recurso a la subcontratación.Este nuevo marco de flexibilidad organizativa constituye un medio deapertura de la empresa externa al entorno local, donde encuentra un alia-do estratégico (Cubillo, 2002a). La flexibilidad que proporciona el entor-no local ayuda a la gran empresa a alcanzar la ventaja competitiva diná-mica en lo global.

Este contexto de apertura puede favorecer la interacción (espacial yproductiva) de empresas externas y locales y, en consecuencia, incrementalas posibilidades de transferencia de conocimiento desde las plantas exter-nas hacia las compañías locales.

El objetivo del presente trabajo es avanzar sobre el conocimiento de lasexternalidades generadas por una empresa externa sobre el territorio en elque se instala. En especial, centraremos nuestro análisis en el estudio delos efectos producidos sobre un tejido productivo local (TPL) a partir dela estrategia de internacionalización de una empresa externa. Este trabajo,trata de profundizar en los factores que determinan la existencia, intensi-dad y alcance de los spillovers.

Para ello, se ha analizado la presencia de una fábrica multinacional,dedicada a la fabricación de proyectores para el automóvil, en un entornorural. El periodo de estudio abarca 30 años, desde el inicio de la actividadhasta el momento actual. El caso analizado permite aislar en el espacio losefectos derivados de la presencia de una inversión externa. En este senti-

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do, el entorno local analizado está integrado por la localización de unaúnica empresa externa en un área rural, en ausencia de industrializaciónprevia. Así, todos los efectos industrializadores generados en el entorno sederivan de la influencia ejercida por la inversión directa externa (IDE).

Este trabajo está organizado en 6 apartados, además de este apartadode introducción. El apartado 2 recoge una revisión de la literatura recien-te en torno a la capacidad de la IDE para generar externalidades y sus fac-tores determinantes, así como la configuración del marco conceptual y laexposición de las hipótesis del estudio. En los apartados 3 y 4 se muestrala metodología y los datos utilizados. A continuación, en el apartado 5 serealiza una exposición del caso de estudio. Por último, en los apartados 6y 7 se presentan los resultados de la investigación y las principales con-clusiones alcanzadas.

2. Revisión de la LiteraturaLa revisión de la literatura será realizada en función del avance cronoló-gico de los trabajos, así como de su alcance. Así, se tomará como referen-cia un enfoque que va desde lo general a lo particular. Se partirá de losestudios que analizan los efectos del comercio internacional y de la IDEsobre la economía en general, para descender hasta aquellos otros queanalizan el impacto de fenómeno a nivel microeconómico y, en particular,al análisis de casos que utilizan datos procedentes de empresas. Por últi-mo, la revisión se centrará en los trabajos recientes que centran su estudioen el análisis de spillovers generados a partir de la exportación.

El trabajo pionero de Perroux (1955) estableció un primer acerca-miento al efecto de la gran empresa sobre el territorio con la teoría dePolos de Crecimiento. Esta teoría consideraba la capacidad de la empresaexterna para liderar e impulsar la dinámica económica de la región recep-tora. Por otro lado, el estudio de Vernon (1971), analiza la generación deexternalidades positivas a partir del comercio internacional y la IDE.Asimismo, aborda el debate en torno a la elección de políticas para suaprovechamiento en el desarrollo de países.

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Una parte importante de la literatura en este área ha centrado su estu-dio en el análisis de los spillovers derivados del comercio internacional. Elestablecimiento de vínculos entre los diferentes niveles de productividadexistentes en distintos países, sirvió de base para analizar los spillovers. Eneste sentido, podemos encontrar estudios como los realizados por Coe yHelpman (1995) y Coe, Helpman y Hoffmaister (1997).

Otra corriente importante de la literatura ha situado el centro de suanálisis en el estudio comparativo de las externalidades derivadas delcomercio internacional y aquellas otras generadas por la IDE. Estos tra-bajos realizaron importantes aportaciones a la teoría en cuanto a la deli-mitación de la importancia de cada canal en la producción de spillovers,tal y como se puede apreciar en los trabajos de Grosse y Trevino (1996),Pfaffermayr (1996) y Brainard (1997). Así, Hegazi y Safarian (1999) en suestudio, demuestran que la mayor parte de las externalidades producidascorresponden a los efectos derivados de la IDE, frente a los originados porel comercio internacional.

Asimismo, en los trabajos de Caves (1974), Globerman (1979),Blomstrom y Persson (1983), Blomstrom (1986 y 1989), Kokko (1992), yDunning (1993, 1994), se muestran interesantes vinculaciones entre algu-nos de los factores que influyen en la productividad sectorial y la propor-ción de la inversión externa en el sector, encontrando una correlación posi-tiva entre ambas variables. En cambio, algunos de los estudios que han uti-lizado datos no agregados procedentes de empresas, no han encontradorelación entre la presencia de IDE y la mejora en la productividad de lasempresas locales. Entre estos estudios destacan investigaciones como larealizada por Haddad y Harrison (1993).

La mayor parte de estos estudios analiza el impacto de la IDE sobre laeconomía nacional, pero no entran a medir los efectos sobre el tejido pro-ductivo de un entorno local. Esto es debido, posiblemente, a la dificultadinherente a la medición de las externalidades. Ello ha motivado la ausen-cia de un conjunto importante de trabajos que centren su análisis en losefectos generados a nivel micro.

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Asimismo, la mayor parte de los trabajos realizados enfocan su análi-sis desde la generación de spillovers tecnológicos y de productividad. Esdecir, estudian cómo la inversión externa puede influir sobre la producti-vidad de la economía del país receptor de la inversión, a partir de la trans-ferencia de conocimiento y tecnología. En este sentido destacan los traba-jos de Behrman y Wallender (1976), Blomstrom y Persson (1983),Blomstrom (1986 y 1989), Coe y Helpman (1995), Amin y Tomaney(1997), Aitken y Harrison (1999), Kathuria (2000), Feinber y Majumdar(2001), Fosfuri et al. (2001) y otros. Desde esta perspectiva, el estudio deFosfuri et al. (2001) muestra cómo una EMN puede transferir tecnologíasuperior al territorio receptor cuando sus trabajadores locales son contra-tados por las empresas locales.

Por el contrario, se aprecia una escasez relativa de trabajos que estu-dien los spillovers producidos como consecuencia de estrategias de accesoa otros mercados. Tal y como afirman Aitken et al. (1994 y 1997), la iden-tificación de los spillovers de acceso a mercados obedecen más a un carác-ter meramente casual, que a la existencia de estudios que hayan tratado deanalizar con rigor el papel de la IDE como motor de las exportacioneslocales.

No obstante, existen algunos estudios como el de Aitken et al. (1997),que examina el efecto de la estrategia de internacionalización de una plan-ta externa sobre el TPL. Este trabajo destaca la importancia de la reduc-ción de costes de acceso a mercados como una de los principales externa-lidades ocasionadas. Asimismo, evidencia la correlación existente entre laproximidad espacial a una planta externa y el aumento en la propensiónexportadora de las empresas locales.

En esta línea, están los trabajos realizados por Lin (2000) y Bedi yCieslik (2000). En el primer estudio se encuentra una relación positivaentre la decisión de exportar de una empresa y la actividad exportadorade las empresas cercanas. En el segundo, se detecta una vinculación impor-tante entre la concentración de actividad exportadora de empresas exter-nas y el volumen de exportación de las empresas locales.

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Marco Conceptual e Hipótesis La generación de externalidades estará asociada a la fortaleza de los vín-culos existentes entre la planta externa y el TPL. Estudios como los reali-zados por Behrman y Wallender (1976), Blomstrom y Kokko (1998), Lall(1980), Reuber et al. (1973) y Wanatanabe (1983) afirman que existe unarelación importante entre el contenido local de la producción de la plantasubsidiaria y la fortaleza de los vínculos. A su vez, la fortaleza de estos vín-culos estará asociada a la estrategia perseguida por la planta multinacio-nal con su implantación en el territorio. Atendiendo a su motivación, laIDE puede adoptar diferentes tipos de estrategias. Según Dunning (1994),se puede establecer una clasificación que agruparía las estrategias en cua-tro grandes bloques: Búsqueda de recursos, Búsqueda de Mercados,Búsqueda de eficiencia y Búsqueda de activos estratégicos1.

La estrategia del tipo Búsqueda de recursos destina la inversión a laexplotación de los recursos naturales, tanto físicos como humanos, exis-tentes en la región receptora. Tradicionalmente, el principal factor deatracción será la dotación de materias primas y/o de mano de obra deescasa cualificación y bajo coste. No obstante, en la actualidad, las empre-sas muestran cierta preferencia por la localización en territorios dotadoscon factores humanos altamente cualificados pero de bajo coste. Estasempresas suelen funcionar como economías de enclave (Chudnovski yLópez, 1997 y 1999), dejando poco margen para la generación de spillo-vers en cualquiera de sus formas.

Las inversiones de carácter Market-seeking tienen como objetivo laexplotación del mercado nacional del país receptor de la inversión y, fre-cuentemente, el mercado regional2. Esta estrategia suele estar relacionadacon la existencia de barreras arancelarias a la importación, por lo que dejade tener sentido con la desregulación de mercados3. Se trata de una estra-tegia oportunista y, a priori, no estará interesada en ligarse estratégica-mente al mercado receptor, a menos que el mercado local experimente undesarrollo importante. En este caso, la desregulación hace peligrar el man-tenimiento de la inversión.

(1) Resource-seeking,

Market-seeking,

Efficiency-seeking y

Strategic asset-seeking.

(2) Entendiendo como

mercado regional aquel

compuesto por el país

receptor de la inversión

y los países limítrofes.

(3) La desregulación de

mercados ha tenido

como consecuencia una

reestructuración y

racionalización de los

activos de las empresas

multinacionales, en

ocasiones, con la

especialización de las

plantas y/o el cierre de

aquellas fábricas menos

rentables.

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Las estrategias de Búsqueda de mercados son seguidas por estrategiasde Búsqueda de eficiencia debido a los cambios producidos en la compe-tencia como consecuencia de la liberalización de mercados y el surgimien-to de competidores locales. Estas estrategias pretenden racionalizar la pro-ducción y aprovechar las economías de especialización y de alcance(scope). Se trata de inversiones maduras, con un horizonte temporal deimplantación amplio y preocupadas por la expansión internacional de susventas. Su estrategia determinará la necesidad de vinculación estratégica alterritorio, a través de la subcontratación con un panel local de proveedo-res estratégicamente organizados y coordinados.

Por último, a través de la estrategia de Búsqueda de activos estratégi-cos, las multinacionales pretenden “adquirir recursos y capacidades quepueden contribuir a mantener e incrementar su ventaja competitiva nucle-ar en mercados regionales o globales” (Dunning, 1994). Los activos estra-tégicos buscados pueden ser de muy distinta naturaleza.

Las dos primeras estrategias se basan en los motivos principales quellevan a una empresa externa a localizarse en un territorio determinado ytuvieron su auge en las décadas de los 60 y 70. En cambio, las dos últimasestarían referidas a las estrategias de expansión y/o adaptación a los cam-bios del mercado de la inversión externa establecida ya en el territorio.Esto permitiría establecer una diferenciación, en términos de efectos sobreel territorio, en función de la madurez de la inversión.

La generación de externalidades en el territorio estaría relacionada conel tipo de estrategia seguido por la empresa externa. Asimismo, la intensi-dad del spillover estará fuertemente condicionada, entre otros factores,por la forma organizativa que adopte la empresa4, la intensidad de lasrelaciones que establezcan con sus proveedores y la “sensibilidad por elentorno” que presenten los directivos locales (Cubillo, 2003). De estepunto podemos establecer una primera hipótesis a constrastar:

H1: El cambio de estrategia de la IDE con respecto al territorio per-meabiliza los límites de la empresa y facilita la transferencia de cono-cimiento al entorno.

(4) En definitiva, por el

nivel de flexibilidad

organizacional que

adopte. Mayor

flexibilidad productiva

implicará mayor

profusión de relaciones

con proveedores.

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Una de las consecuencias será el desarrollo de procesos de spin-off y,por tanto, la generación de spillovers tecnológicos y de productividad.

Siguiendo con este argumento, la localización de una empresa externapuede proporcionar al territorio receptor un importante conjunto de bene-ficios relacionados con la formación, el empleo, las exportaciones y la tec-nología5. La experiencia acumulada no parece poder avanzar una conclu-sión sobre la magnitud real de estas externalidades (Chudnovski y López,1997 y 1999), aunque sí parece claro que aumentan con el nivel de capa-cidad local y de competencia (Bloomstrom y Kokko, 1998).

Las empresas locales pueden aprovecharse de la presencia de unaempresa externa a través de las vinculaciones productivas y de la contra-tación de trabajadores y directivos entrenados y formados en la filial(Fosfuri et al., 2001; Cubillo, 2002a). La empresa matriz transfiere unconjunto de conocimiento (know-how) que alcanza a todos los estratoslaborales de la planta. Esta transferencia se concreta en la formación con-tinua en el puesto de trabajo (on-the-job) o bien, a través de un entrena-miento más formalizado, impartido bajo la forma de cursos y seminarios(Blomström y Kokko, 1998).

En el primer caso, el spillover tiene lugar cuando las empresas localesse benefician del mayor conocimiento que tienen las empresas externastanto de tecnologías de producto y proceso, como de mercados, sin queello suponga incurrir en un coste superior al beneficio obtenido(Bloomström y Kokko, 1998).

Según Lall (1980), las empresas externas contribuyen a la mejora de laproductividad y la eficiencia de sus proveedores locales. En este sentido,las empresas locales se ven presionadas para mejorar su gestión y adoptartécnicas empleadas por la filial. Asimismo, proporcionan asistencia técni-ca o información para mejorar la calidad de los productos de sus provee-dores, así como para favorecer las innovaciones. Además, proporcionanformación y asesoramiento en la organización y las tareas de dirección ylos ayudan a diversificarse mediante la búsqueda de nuevos clientes, asícomo facilitando el acceso a nuevos mercados.

(5) La principal razón

que lleva a los

gobiernos nacionales a

intentar atraer

inversiones externas es,

posiblemente, el

propósito de adquirir

tecnología moderna

(proceso, producto y

distribución), así como

habilidades de gestión y

marketing, quedando

incluidas dentro de este

último, las habilidades

de marketing

internacional.

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Estas externalidades son clasificadas por Blomström y Kokko (1998)en productivity spillovers y market access spillovers. A continuación seexplica cada uno de ellos.

i) Los spillovers de productividad se producen cuando las empresaslocales incrementan su productividad mediante la imitación de las tecno-logías utilizadas por la empresa externa. La aparición de la empresa exter-na aumenta la competencia y las empresas locales se ven forzadas a utili-zar las tecnologías y los recursos de los que disponen de un modo más efi-ciente. El spillover en sí, tiene lugar cuando a empresa externa no es capazde internalizar por completo el valor de estos beneficios.

El aumento del nivel competitivo fuerza a las empresas locales a inno-var y buscar tecnologías más eficientes. La intensidad en la competenciaque supone la presencia de una planta externa, su introducción en nuevosmercados y la inducción a los proveedores locales para que éstos accedana otros mercados, podría ser considerado en sí mismo, como un beneficio,ya que fuerza a las empresas locales a mejorar, a introducir nuevas tecno-logías y a tratar de innovar de forma permanente (Blomströn y Kokko,1998; Porter, 1991).

ii) Los spillovers de acceso a mercados pueden ser considerados como lainfluencia que la actividad exportadora de la planta externa puede ejercersobre el TPL. En este sentido, la empresa externa puede llegar a actuar enla economía local como una empresa “buque insignia” (Rugman y D’Cruz,1997 y 2000; Rugman y Verbeke, 2003). Adopta el papel de líder del TPLy sus decisiones estratégicas son imitadas por las empresas locales.

La internacionalización es la estrategia más compleja que puede abor-dar cualquier empresa (Aitken et al., 1997; Fernández y Nieto, 2002).Exportar no sólo requiere fabricar bien, sino contar con un conjunto dehabilidades referentes a marketing internacional, distribución y servicio delos productos. Kogut y Zander (1993) y Hitt et al. (1997) entienden laposesión de estos recursos y capacidades estratégicas como elementos des-tacados para la internacionalización de la empresa. En este sentido, lainformación sobre mercados exteriores y la forma de abordarlos constitu-

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ye uno de los recursos fundamentales que incidirá sobre el inicio del pro-ceso exportador y su posterior éxito (Aitken, Hanson y Harrison, 1997;Eriksson et al., 1997; y Fernández y Nieto, 2002).

Las pequeñas empresas muestran una escasa propensión exportadora yno siempre disponen de las habilidades y recursos necesarios para empren-der una exportación exitosa. Por el contrario, las empresas multinaciona-les (EMN) se encuentran mejor situadas a este respecto. La propia natu-raleza de la EMN, el entramado reticular de sus filiales, y el aprendizajeobtenido a través de la experiencia en mercados exteriores, la hace posee-dora de un activo estratégico que puede ser transferido a las empresaslocales a través de diferentes canales.

Tal y como se ha visto con anterioridad, la información y experienciaen mercados internacionales puede ser transferida al TPL a través de lasvinculaciones productivas, la contratación de directivos y/o trabajadores yla adopción de estrategias de imitación. En el primer caso, aunque laexportación no siempre se produce bajo su propia marca, las empresaslocales se benefician del acceso a nuevos mercados, ya que les permiteincrementar su producción y alcanzar economías de escala. En este caso,será la empresa externa quien asuma los costes y riesgos derivados de laapertura de nuevos mercados.

Según Blomstrom y Kokko (1998), no podríamos hablar de la existen-cia de spillovers en el territorio, ya que la empresa externa puede interna-lizar la mayor parte de los beneficios que las empresas locales obtienen apartir del conocimiento transferido desde la empresa externa. Sin embar-go, las empresas locales pueden utilizar el conocimiento adquirido por estavía sobre productos, procesos y condiciones de mercados exteriores pararealizar sus propias exportaciones, en operaciones autónomas, ajenas a larelación contractual con la planta externa (Aitken, Hanson y Harrison,1997; Blomströn y Kokko, 1998).

En otras ocasiones, será la dirección de la propia empresa externaquien motive e incentive a los empresarios locales a adoptar estrategias deinternacionalización tanto de la producción (diversificación de clientes),

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como de la provisión (diversificación de proveedores). Como consecuen-cia, se producirá una mejora en la competitividad del sistema de valor dela propia planta externa. La ausencia de spillovers produciría importantesdisparidades en productividad entre las empresas externas y las empresaslocales (Kathuria, 2000).

Las actividades de exportación de la EMN puede generar externalida-des que mejoren la perspectiva exportadora de las empresas locales (Rheey Belot, 1990; Bedi y Cieslik, 2000; Lin, 2000; y Bernard y Bradford,2001). Una de las formas que tienen las empresas de aprender acerca demercados exteriores consiste en la observación de la actividad exportado-ra de otras empresas que ya han acometido con éxito un proceso de inter-nacionalización (Aitken, Hanson y Harrison, 1997).

En este sentido, la estrategia de imitación tomaría como referencia a laempresa externa, por lo que se adoptarían las prácticas de dirección másavanzadas que emplea la empresa externa (Kathuria, 2000). El beneficioobtenido por las empresas locales como consecuencia de este conocimien-to superior de las filiales de la EMN constituiría un spillover de acceso amercados (Blomstrom y Kokko, 1998).

Si la primera hipótesis establecida estaba relacionada con la influenciade la gran empresa y su estrategia con respecto al territorio, en este punto,se podría establecer un conjunto de hipótesis relacionadas con los efectosinducidos sobre la internacionalización en las ventas de los proveedoreslocales. A este respecto, podemos establecer una segunda hipótesis:

H2: El éxito en la ejecución de una estrategia de acceso a nuevos mer-cados por parte de la planta externa generará un efecto de arrastresobre el conjunto de empresas proveedoras locales, por lo que se veráimpulsada.

Siguiendo el mismo argumento y asociada a esta segunda hipótesis detrabajo, podríamos plantear una tercera hipótesis:

H3: La información transferida a los proveedores locales, así como laadopción de estrategias de imitación por parte éstos, harán que la

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internacionalización de estas empresas comience por aquellos merca-dos en los que la planta externa está presente.

Por otro lado, las habilidades aprehendidas por los trabajadores a lolargo de su vinculación laboral a la planta externa pueden ser transferidasal territorio cuando éstos son contratados por empresas locales (Fosfuri etal., 2001) o bien, cuando crean sus propias empresas (Cubillo, 2002a).Entonces, se produce un efecto de difusión de habilidades organizativas,de dirección y productivas, no existentes hasta en el momento en el terri-torio receptor. Esta transferencia de conocimiento repercute de modo posi-tivo sobre el conjunto de empresas que componen el tejido productivolocal. Así, según Katz (1987), los empresarios locales en Latinoamérica,con frecuencia, comienzan sus carreras profesionales en filiales de empre-sas multinacionales, donde son entrenados y adquieren las habilidadesnecesarias.

En definitiva, las plantas externas acaban generando un stock deCapital Humano altamente cualificado. A través de este “pool” de recur-sos cualificados se transfieren habilidades hacia las empresas locales. Latransferencia se ve favorecida con la rotación laboral y/o con la adopciónde estrategias de redimensionamiento –“downsizing”– que implican lareducción de la plantilla. La rotación laboral se verá frenada por el dife-rencial existente entre el nivel salarial ofrecido por la empresa externa y elesperado en las empresas locales.

A este respecto, podríamos establecer una cuarta y última hipótesis detrabajo:

H4: El conocimiento de gestión y técnicas de marketing internacionaltransferido a la empresa local a través de ex-directivos, hará que lasempresas locales creadas por éstos tengan mayor propensión exporta-dora que las empresas locales creadas a partir de trabajadores oemprendedores del territorio.

No obstante, según Kathuria (2000), la generación de spillovers nodebe ser considerada como una consecuencia directa de la presencia de

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una empresa externa, si no, más bien, como el resultado de los esfuerzosde las empresas locales para investigar, aprender e innovar. Así, la habili-dad de las empresas locales para hacer uso del conocimiento transferidodesde la planta externa depende de su propia base de conocimiento insta-lada previamente (Cohen y Levinthal, 1990).

En este sentido, Feinberg y Majumdar (2001) afirman que sin unainversión previa en la creación de conocimiento en un área particular, lasempresas locales no construirán las capacidades que les permitan recono-cer el valor del conocimiento externo generado y absorber las externali-dades generadas por otras empresas. Esta afirmación implica a las empre-sas locales como los responsables principales del aprovechamiento de losspillovers generados. Su falta de capacidad podría ser tan perjudicial parael territorio como la ausencia de externalidades.

3. MetodologíaLa metodología empleada en el presente trabajo es el estudio de casos. Elcaso se corresponde con una de las inversiones externas que llegaron aAndalucía a finales de los años 60 y principios de los años 70. Estas plan-tas externas se localizaron bajo la protección de las políticas públicas deatracción de IDE, cuyo objetivo era la industrialización de áreas económi-camente deprimidas.

El horizonte temporal objeto de estudio abarca treinta años compren-didos entre 1971, año de establecimiento de la filial, y 2001. El ámbito dela investigación abarca el TPL surgido en torno a la empresa externa.

La importancia de este caso radica en la localización de una únicaempresa multinacional en un área rural, en ausencia de industrializaciónprevia. Este hecho permite analizar, en ausencia de factores dispersores,todos los efectos relacionados con la presencia de la empresa externa en elterritorio, así como su análisis en función de las diferentes estrategias adop-tadas por la empresa externa a lo largo de sus tres décadas de historia.

Asimismo, las características particulares6 que rodean la experiencia,hacen que la mayor parte de los efectos de la empresa externa se hayan

(6) Estas características

hacen referencia a que,

en primer lugar, gracias a

los acuerdos entre la alta

dirección local del

municipio y la

multinacional, los efectos

de la planta externa se

han circunscrito al

ámbito local; y, en

segundo, al hecho de

que se trata de un

municipio rural, con

ausencia de

industrialización previa a

la implantación de la

empresa externa y,

además, con una sola

planta multinacional.

Todas estas

circunstancias permiten

aislar en el territorio,

como si de un

experimento de

laboratorio se tratara, los

efectos de la influencia

de la empresa externa y

su alcance.

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limitado al entorno local, con escasas derivaciones hacia los municipioscolindantes. Así, el caso de estudio permite aislar geográficamente los efec-tos derivados de una IDE, constituyendo un marco ideal, en condicionesde laboratorio, para el estudio pormenorizado de las implicaciones terri-toriales de la empresa externa.

4. Datos utilizadosLos datos se corresponden con los obtenidos a partir de la elaboración deuna encuesta ad-hoc7. El cuestionario estaba compuesto por 156 pregun-tas, organizadas en 8 bloques temáticos y 7 sub-bloques8. La encuesta fuerealizada en abril de 2001. El cuestionario fue enviado a la totalidad deempresas productivas del entorno local (25) para ser contestado por elmáximo directivo de cada compañía. La tasa de respuesta alcanzada fuedel 84% (21). La muestra utilizada para la realización del análisis estadís-tico engloba en torno al 95% del empleo generado por las empresas auxi-liares de naturaleza productiva del TPL y en torno al 98% del volumentotal de facturación de este tipo de empresas, por lo que la muestra secorrespondería casi con la población. No se incluyen dentro del análisis lasempresas no productivas.

Asimismo, el análisis se completó con la aportación de la informacióncualitativa procedente de la realización de entrevistas con la alta direcciónde la empresa externa9, tanto de la matriz como de la subsidiaria.Igualmente, se realizaron entrevistas a un total de 22 empresarios locales.En estas entrevistas se formularon preguntas abiertas con el objetivo deentender el fenómeno desde la perspectiva de sus actores principales. Lainformación obtenida fue contrastada con entrevistas, de igual naturaleza,con actores públicos y empresarios de otros ramos.

Para la elaboración de este artículo se va a utilizar una pequeña partede la encuesta realizada. En particular, analizaremos las variables relacio-nadas con los siguientes aspectos:

• Vinculación laboral pasada del fundador de la empresa local con laempresa externa.

(7) La encuesta fue

realizada para la

elaboración de la Tesis

Doctoral titulada “La

gran empresa y su

influencia sobre el

territorio tras la

adopción de modos

flexibles de

organización. La

experiencia de la

multinacional de

componentes Valeo

Iluminación en Martos

(Jaén)”. Ver Cubillo

(2002).

(8) Para una lectura

completa de la encuesta

realizada ver Cubillo

(2002) o solicitar al

autor.

(9) Tanto a directivos

actuales (en abril de

2001, a la fecha de

realización del trabajo

de campo), como

antiguos directivos que

intervinieron en el

diseño de la principales

estrategias de la planta

externa.

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• Vinculación laboral pasada de los directivos de la empresa local conla empresa externa.

• Vinculación laboral pasada de los trabajadores de la empresa localcon la empresa externa.

• Motivación para la creación de la empresa local.• Apoyos recibidos por parte de la empresa externa.• Volumen de facturación.• Volumen de producción destinada a otros mercados.• Volumen de producción exportada por área geográfica y país de

destino.• Motivación para el inicio de la internacionalización de las ventas.

5. CASO DE ESTUDIO: La multinacional de componentesdel automóvil Valeo en la ciudad de Martos (Jaén)

EstrategiaLa localización de este centro productivo estuvo marcada por una estrate-gia de búsqueda de acceso al mercado español. La llegada de los ensam-bladores franceses (Renault, Citroën, Peugeot y Simca) a España motivó lanecesidad de suministro de piezas y componentes. Ante la carencia deindustrias nacionales capaces de producir con la calidad requerida10, sehizo necesaria la atracción de industrias extranjeras.

(10) Esta exigencia

estaba también motivada

por una preferencia de

proximidad cultural. Los

ensambladores franceses

preferían comprar los

componentes a otros

productores de origen

francés.

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El marco regulatorio de la época, por un lado, imponía altos graváme-nes la importaciones de componentes, y, por otro, favorecía la implanta-ción de empresas externas a través de la fórmula de inversiones mixtas. Laprincipal misión del socio foráneo era la aportación de saber-hacer pro-ductivo y conocimiento tecnológico. Los factores que determinaron lalocalización del centro productivo fueron la obtención de ayudas públicas

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Denominación: Valeo Iluminación Señalización, S.A.País de Origen: FranciaSector productivo: Componentes de automociónActividad: Fabricación proyectores y pilotosCuota mercado España: 85%Fábricas: Martos (Jaén) y Sant Esteve Sesrovires (Barcelona)

Fábrica Martos

Año fundación: 1971Empleo: 1.325 trabajadores11, 12

Facturación: 270,5 millones de euros(80% facturación división española)

Dimensión del centro: • 1.º centro productivo del grupo por volumen de empleados• 3 veces superior al tamaño medio del centro estándar del grupo13

• 5 veces superior en volumen de empleados al centro de Sant • Esteve Sesrovires• Emplea a una población superior al 50% de los trabajadores del • grupo en Latinoamérica14

• Emplea a una población cercana al 40% de los empleados del • grupo en Asia15

Secciones productivas: 2 (Proyectores y Pilotos)Líneas de producción: 11Producción subcontratada: 90%Contenido local producción: 60%

Caracterización de Valeo Iluminación Señalización, S.A.

Fuente: Elaboración propia.



y exenciones fiscales, por un lado, y, por otro, la existencia de abundantemano de obra de bajo coste.

La planta fue pensada para alcanzar un volumen máximo de empleocercano a los 600 trabajadores. Este es el tamaño medio que, en la actua-lidad, se considera como el estándar correspondiente a un centro delGrupo Valeo.

A comienzos de la década de los noventa la matriz del grupo reestruc-tura la distribución de los contratos vigentes entre sus diferentes filiales.Una parte importante de la producción española es transferida a las filia-les francesas, por lo que, para cubrir el hueco producido, se recurre a labúsqueda de contratos con ensambladores no franceses radicados en otrosmercados.

Esta decisión constituyó la gran oportunidad tanto para la planta sub-sidiaria, como para el territorio. A partir de este momento, se diseñó unagestión estratégica fundamentada en tres pilares principales sobre los quese asentara el crecimiento futuro de la filial. Estos eran: comercializaciónexterior, subcontratación local e innovación de producto.

La búsqueda de nuevos mercados, en especial, la decisión de abordarel mercado alemán, motivó la necesidad de reestructurar la cartera de pro-ductos. El concurso a contratos con ensambladores alemanes requeríaofrecer proyectores de mayor calidad y de segmentos superiores a los pro-ducidos hasta entonces16. La clave era la inversión en I+D17, el incremen-to de la calidad del producto y la mejora del proceso productivo. Los pri-meros contratos se correspondieron con proyectores para vehículos degama baja. A medida que avanzó el aprendizaje y el proceso de innova-ción, los contratos fueron aumentando en calidad y cantidad.

Si al comienzo del proceso se obtuvieron contratos como la producciónmundial del proyector perteneciente al Opel Corsa, seis años después, lan-zaría su producto estrella. El proyector del Volkswagen Golf, versión A-IV, revolucionó el sector con la introducción de cristales transparentes yparábolas de superficie compleja18. A éste, le seguirían equipamientoscomo el de Audi A2 y A4 y, en 1998, obtendría la adjudicación del con-

(11) Datos de abril de2001.(12) La factoría deAndalucía emplea al1,76% de los trabajadores totales delgrupo Valeo; al 23,5% delos trabajadores delgrupo en España; al 17%de los trabajadoresempleados por la ramailuminación; y al 83% delos empleados de la división iluminación enEspaña.(13) El tamaño medio deuna fábrica del Grupo seencuentra entorno a los450 trabajadores porcentro. Esta media sereduce a 340 empleados/factoría conrespecto al total de loscentros productivosespañoles del Grupo(incluyendo todas lasdivisiones) –este últimodato excluye las plantillas procedentes delas empresas de recienteadquisición en España,esto es Sylea Labauto,Cablinal y Cablauto–.(14) El número deempleados del GrupoValeo en Latinoaméricaascienda a la cantidad de2.400 personas.(15) En Asia, Valeoemplea a un total de3.400 personas.

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trato para el diseño, desarrollo y producción del proyector que equipabael modelo Z8 de BMW, alcanzando la excelencia dentro del sector.

El crecimiento de las ventas exteriores produjo el aumento de la factu-ración en un 348% en el periodo 1992-1999. En la actualidad, en tornoal 73% de los modelos producidos tienen como destino el mercado alemány el 64% se corresponden con contratos de los grupos Volkswagen yGeneral Motors. El 18% de la facturación total pertenece a la produccióndel modelo Golf A-IV.

De forma paralela, se generó la necesidad de crecer hacia fuera. Es decir,realizar gran parte de la producción contratada con el recurso a fuentesexternas. Se optó por centrarse en la actividad nuclear de la empresa y sub-contratar todo aquello que no comprendía una actividad estratégica.

La dimensión de las piezas subcontratadas y la frecuencia de suminis-tro establecida en 2 horas, sugerían la conveniencia de establecer la mayorparte de la producción en el entorno más cercano. Esta medida, además,permitía aprovecharse de las posibles economías de aglomeración.

Para ello, se desarrolló un plan de fomento de la emprenditorialidadentre los propios directivos y trabajadores de la fábrica19, así como en elentorno local. Se perseguía la creación de un grupo local de proveedoresavanzados, Este plan, además, incluía un conjunto de apoyos que puedenser consultados en el anexo 1.

Los nuevos proveedores fueron considerados como socios estratégicos.Se estableció con ellos una relación basada en la mutua confianza y, a par-tir de un proceso gradual, se les fue haciendo partícipes desde la fase cerode desarrollo de cada nuevo producto.

En la actualidad, la producción subcontratada alcanza el 90% de laspiezas. El 60% de la producción subcontratada es realizada en el entornolocal por el 10% de los proveedores.

6. ResultadosA lo largo de los primeros dos tercios del período analizado, no se regis-traron spillovers de importante consideración sobre el territorio.

(16) La subsidiaria española estaba dedicada a la producción de proyectores destinadosa vehículos de gamabaja y media-baja, caracterizados por unatecnología madura y lacompetencia en costes.(17) Como consecuencia, se creóen la localidad el mayorcentro técnico de larama iluminación delGrupo Valeo.(18) Esta innovación hapermitido a los estilistasfundir los proyectorescon diseños más agresivos en las carrocerías, dando origen a una “orientalización” de laestética frontal. (19) Se estableció unsistema especial deexcedencias. La empresa se comprometía a recolocar, en un plazomáximo de tres meses, atodo aquel trabajadorque, habiendo decididodejar la fábrica, con elobjetivo de crear su propia empresa, se vieraobligado a regresar anteel fracaso de su emprendimiento.

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Durante este período, la estrategia empleada por la matriz con respectoal territorio receptor perseguía el acceso al mercado español, por lo queel territorio receptor tenía más la consideración de base operativa que debase estratégica. La relación de la planta externa con el territorio recep-tor se caracterizaba por la ausencia de vinculaciones productivas, debidoa una organización vertical y al elevado nivel de integración de la pro-ducción.

No obstante, la tercera década del período estudiado, que se corres-ponde con el inicio y crecimiento del proceso de internacionalización delas ventas, se caracteriza por la profusión de los spillovers generados.

En cuanto a la estrategia de acceso a nuevos mercados de la plantaexterna, se han observado spillovers en la generación de tejido productivoy la estrategia de internacionalización de las empresas creadas. Así, hatenido lugar un proceso de spin-off en el territorio a partir de directivos ytrabajadores formados íntegramente por la planta externa. Este procesoha provocado un importante spillover de productividad, entre otros, apartir de la transferencia de conocimiento tecnológico y habilidades dedirección al entorno.

El municipio se ha convertido en una ciudad-fábrica. El TPL está com-puesto por 30 empresas20, que facturan cada año por un valor de 90,15millones de euros 21 y dan empleo a cerca de 1.400 personas22. El TPL estáorganizado en torno a un núcleo central, compuesto por empresas “inyec-tadoras” que pertenecen al segundo nivel de subcontratación (primero conrespecto a Valeo). Son las empresas más avanzadas, facturan el 82,7% delflujo total originado en el subsector y dan empleo al 69,3% de los traba-jadores empleados en empresas auxiliares.

El 60% de las empresas del TPL fueron creadas por antiguos trabaja-dores de Valeo. El 25% fueron fundadas por trabajadores de las empresasauxiliares creadas a partir de Valeo. Es decir, fueron formados por los anti-guos directivos y trabajadores de Valeo, generándose una segunda oleadade creación de empresas. El 15% restante han sido creadas por empren-dedores de la región.

(20) Esta cifra no incluyelas dos plataformaslogísticas que organizanel traslado de la producción.(21) Incluyendo la facturación de los pequeños talleres dedicados a actividadescomplementarias y conexas. Esta cifra noincluye la facturación delas plataformas logísticas, ni las empresas dedicadas almantenimiento mecánico.(22) Esta cifra tan sóloincluye el personalempleado por las empresas proveedoras de producción, mantenimiento mecánicoy apoyo logístico. Noincluye, por tanto, elempleo generado portodas aquellas empresasde servicios que se hancreado como consecuencia directa dela presencia de Valeo ysus proveedores, noincluye el empleo de lospequeños talleres quetrabajan en economíasumergida y tampocoincluye el empleo indirecto generado enactividades conexas alproceso productivo, tales como almacenajede materias primas y servicios empresariales,entre otras.

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En el 75% de los casos, se afirma que la creación de la empresa fue faci-litada por la presencia de Valeo en la localidad. No obstante, no se percibede igual forma el apoyo recibido desde Valeo, ya que tan sólo el 55,6% delos empresarios reconoce haber recibido apoyo de la planta externa para suestablecimiento. El 11,1% afirma que dicho apoyo se materializó en lacesión de terrenos23 e instalaciones, así como a la cesión de maquinaria24.

Los resultados obtenidos de la encuesta muestran, por tanto, que laslabores realizadas por la empresa externa en relación a formación y tuto-rización, o los apoyos brindados para la internacionalización de las ven-tas, la contratación de directivos externos al territorio y la diversificaciónde clientes, entre otros, no son considerados por los directivos localescomo una forma de apoyo a sus actividades.

Asimismo, tampoco consideran el asesoramiento técnico y tecnológicopara la mejora de los procesos productivos realizado por el equipo técni-co. Este apoyo, en ocasiones, facilitó reducciones en costes de entre un30% y un 50%. Asimismo, este asesoramiento permanente ha permitidoun avance importante en calidad. En la actualidad, en el TPL se alcanzanratios de piezas defectuosas por millón que oscilan, según los casos, entre5 y 10 ppm, frente a ratios pasados que se situaban entre 10.000 y 30.000.

Se ha detectado la existencia de una relación importante entre el iniciodel acceso a nuevos mercados y la creación de empresas en el territorio. Laconsecución de importantes contratos en otros mercados por parte de laplanta externa ha incidido de forma positiva en la generación de un pro-ceso de spin-off. Asimismo, el incremento de la internacionalización de lasventas de la empresa externa ha motivado la aceleración del proceso despin-off y el crecimiento de las empresas locales creadas.

Las nuevas empresas, al ser creadas por antiguos directivos y trabaja-dores de la multinacional, incorporaban una parte importante del conoci-miento y la experiencia acumuladas por la planta externa. Esto convertíaal territorio receptor en un activo estratégico para la propia filial.

Así, vemos cómo, para el caso estudiado, se cumple la primera hipóte-sis propuesta, ya que el cambio de estrategia de la IDE motivó un cambio

(23) Al comienzo,

cuando no existía un

polígono industrial

equipado, se cedió

terreno anexo a las

instalaciones de la

planta marteña para el

establecimiento de los

primeros trabajadores

que decidieron crear su

propia empresa.

(24) Una práctica común

consistió en la cesión de

maquinaria (ya

amortizada) para su

explotación por parte de

los proveedores locales,

así como la venta, a bajo

precio, de estas

máquinas.

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70 05



de actitud frente al territorio, que se vio reforzado con la creación del TPL.La estrategia dominante de la IDE durante dos primeros del periodo estu-diado (1971-1991) fue la de acceso al mercado local, pasando a ser duran-te el último tercio la búsqueda de eficiencia (efficiency-seeking), primero,y de activos estratégicos (strategy asset-seeking) en el territorio, hacia elfinal del periodo.

Las tres hipótesis restantes están relacionadas con los efectos inducidossobre la internacionalización en las ventas de los proveedores locales. Aeste respecto, los resultados no son concluyentes, ya que la internacionali-zación de las ventas no es una de las principales características del TPL yel inicio de este proceso es relativamente reciente.

En términos de facturación, se observa una elevada y persistente depen-dencia comercial de la empresa externa. Así, casi el 78% de la produccióntiene como destino a clientes localizados en el entorno productivo local.

De media, en torno al 47% de la producción anual de las empresas auxi-liares del territorio tiene como destino la planta de la multinacional. Entorno al 60% de las empresas reconoce una dependencia superior al 50% desu producción. En este sentido, la mayor empresa del TPL y, por tanto, lamás consolidada, presenta un grado de dependencia de Valeo del 52,5%.

Sólo los proveedores más avanzados25 del TPL fueron capaces de bene-ficiarse del spillover de acceso a mercados generado. Así, a excepción delGrupo Inamarsa26, no se puede decir que, al menos, hasta el momento, lasempresas locales hayan sabido seguir el ejemplo de la planta externa.

El 56,3% de las empresas del TPL no realizan exportación alguna. Delresto, el 81% asegura que la internacionalización de sus ventas cuenta conun peso inferior al 5% de su facturación total. El volumen medio deexportación se sitúa en el 2,3% de las ventas totales. Asimismo, destaca laescasa internacionalización de la clientela. Apenas el 5% de los clientes selocalizan en otros países.

En términos globales, el 7,19% de la producción realizada por lasempresas locales tienen como destino la exportación. Este porcentaje seeleva hasta el 8,72% si consideramos solamente las empresas dedicadas a

(25) Se corresponden

con los proveedores de

inyección de plástico,

que actúan como

proveedores directos de

la planta externa.

(26) El Grupo

INAMARSA fue fundado

por un ex-directivo de

Valeo y está compuesto

por las empresas

Inamarsa, Tean, Talleres

San Juan de Dios, …

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la inyección de plástico. Son éstas quienes muestran una mayor tendenciaa la exportación, habiendo alcanzado ya una cuota media de exportacióndel 6,3% sobre sus ventas totales. La producción exportada por estascompañías representa el 97,79% del volumen total exportado por el TPL.

A nivel del TPL, no se puede hablar, tal y como se propone en la segun-da hipótesis, de un impulso importante de la exportación o de la genera-ción de un efecto arrastre de consideración sobre las ventas del TPL, porlo que ésta no se cumple. Así, los resultados obtenidos son coherentes conlos obtenidos en el estudio de Crombrugghe et al. (2001), en donde parala mayor parte de los casos analizados, los efectos derivados del estableci-miento de relaciones estratégicas de subcontratación por parte de empre-sas externas no generó cifras de exportación superiores al 5-8% de las ven-tas, si bien, se percibía una tendencia creciente.

No obstante, se podría decir que se cumpliría si introducimos unanueva acotación: “El éxito en la ejecución de una estrategia de acceso anuevos mercados por parte de la planta externa generará un efecto dearrastre sobre el conjunto de proveedores locales directos y estratégicos,por lo que su internacionalización se verá impulsada”. Como se ha visto,para el caso de estudio no es cierto que en el conjunto del TPL se produz-ca un efecto arrastre de consideración, si bien, este efecto sí tiene lugar conlos proveedores directos y estratégicos de la planta externa. Esto es, losproveedores más avanzados del entorno local y, además, aquellos creadosa partir de ex-directivos de la planta externa (ver anexos II y III).

La escasa propensión a la exportación existente nos lleva a dos posibi-lidades. Por un lado, la juventud del TPL27, ya que en torno al 80% de losempresarios han mostrado su deseo de entrar en nuevos mercados y redu-cir el nivel de dependencia con respecto a la empresa externa, bien por lapresión recibida, bien por el temor al cierre de la planta. Por otro lado, noshace pensar en la influencia de otros factores. En sentido negativo podríahaber influido la escasa exposición a la competencia externa a la que sehan visto sometidas las empresas locales durante buena parte de sus vidas.Asimismo, podría desempeñar un papel importante la escasa mentalidad

(27) La edad media de

las empresas que

conforman el TPL se

sitúa en torno a los 9,9

años. Según la CEOE,

la edad media de

supervivencia de las

empresas españolas es

de 12 años.

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industrial existente en el territorio y, en consecuencia, la ausencia de la ini-ciativa empresarial entre los valores sociales de la colectividad local.

Con respecto a los destinos geográficos de la exportación realizada porlos empresarios locales, el 80% de los inyectores afirma exportar a laUnión Europea –Alemania, Francia e Italia, fundamentalmente–. El segun-do destino en importancia es Méjico, adonde exporta el 40% de losempresarios locales28. Otros destinos de menor importancia son elMercosur29 y el resto de Europa30, adonde envían parte de su producciónel 20% de las empresas de inyección de plástico.

Este hecho corrobora la tercera hipótesis planteada, ya que el procesode exportación local ha comenzado por aquellos mercados en los que sesitúan los principales clientes de la planta externa. No obstante, la mayorparte del volumen de exportación que genera el TPL, tiene como destinootras filiales del grupo Valeo situadas en Francia, Argentina, Brasil oMéxico. En este sentido, la mayor parte de la externalidad ha consistidoen el aprovechamiento de las economías de red al interior del grupo mul-tinacional para iniciar el proceso de internacionalización.

En este caso, por tanto, la vía utilizada por los proveedores locales parainiciar su expansión internacional ha tenido que ver tanto con la imitaciónde la estrategia de acceso a mercados de la empresa externa, como con lautilización de información de otros mercados en los que está presente através de filiales del mismo grupo. En cualquier caso, las empresas localeshan utilizado para su proceso exportador la información de otros merca-dos que, directa o indirectamente, les ha proporcionado la planta externa.

Por otro lado, se ha detectado una importante relación entre el volu-men de exportación, el nivel de la cadena de subcontratación en el cual sesitúe la empresa proveedora y la vinculación laboral pasada del propieta-rio de la empresa con la empresa externa. Así, se ha detectado una mayorpropensión exportadora en aquellas empresas que fueron creadas porantiguos directivos de la planta externa, frente a las creadas por antiguostrabajadores de la planta externa, o por emprendedores del territorio, porlo que se cumple la cuarta hipótesis planteada.

(28) En Méjico se

encuentra una fábrica de

la rama iluminación del

grupo Valeo.

(29) Argentina y Brasil,

fundamentalmente,

donde el grupo Valeo

cuenta con fábricas de

iluminación.

(30) Excluyendo los

países que componen la

Unión Europea.

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7305



En este sentido, sólo el 37,5% de las empresas que componen el TPLrealizan exportación y, además, su fundador o fundadores tuvieron vincu-lación laboral en el pasado con la empresa externa (ver anexo IV). Encambio, si consideramos sólo las empresas dedicadas a la inyección deplástico, es decir, las pertenecientes al segundo nivel de la cadena de sub-contratación (primero con respecto a Valeo), este porcentaje se eleva hastael 66,7% (ver anexo V).

El mejor ejemplo de ello lo constituye la empresa Inamarsa, fundadapor un antiguo directivo de Valeo Martos, que exporta el 19% de su pro-ducción. Sin embargo, su nivel de internacionalización contrasta con suescasa diversificación productiva y de clientes, ya que el 82,2% tiene comodestino filiales del Grupo Valeo.

7. ConclusionesEl caso estudiado parece avanzar la posibilidad de que la gran empresaposea la capacidad de experimentar mutaciones organizativas importan-tes, ante cambios de estrategia frente al territorio. Estas mutaciones podrí-an inducir la generación de spillovers de consideración para la regiónreceptora de la inversión y, por tanto, influir sobre el desarrollo económi-co de la misma.

El estudio ha mostrado la importancia del tipo de estrategia elegidopor el grupo inversor como determinante de la forma de organización quetenga la filial y, por tanto, su influencia sobre el incremento de la compe-titividad de la región receptora, aportando beneficios de diversa naturale-za e intensidad.

Asimismo, la evidencia empírica parece mostrar que la existencia deimpacto de acceso a nuevos mercados podría estar asociada con etapasmaduras de la inversión, y no tanto, con el nivel tecnológico de la indus-tria (Cubillo, 2002a; Forni y Paba, 2002).

Por otro lado, los resultados obtenidos no permiten establecer conexactitud la verdadera intensidad y naturaleza de las externalidades que sederivan de la estrategia de internacionalización de una planta externa. Sí

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parece claro que, a pesar de la actitud paternalista mostrada por la direc-ción local de la empresa externa, las empresas del TPL no han sabidoaprovechar la totalidad de las externalidades generadas.

Algunos autores señalan que las externalidades están asociadas al nivelde capacidad local y de competencia. Así, la capacidad de absorción deinnovaciones del entorno local, en este caso, la capacidad de imitación y/oimplementación de estrategias de internacionalización, estaría fuertemen-te limitada por el objeto de valor social considerado por la colectividad.

Así, la intensidad del spillover será superior en aquellos entornos en losque el desarrollo exitoso de la actividad industrial sea considerado comoel paradigma de riqueza y reconocimiento social, frente a aquellos otrosentornos en los que, por ejemplo, la posesión de tierras, como es el casoque nos ocupa, constituya el núcleo central de valor social consideradopor la colectividad local. Por otro lado, una excesiva dependencia comer-cial de la empresa externa también podría frenar la iniciativa exportadoraen el seno del TPL.

Por último, se ha comprobado la existencia de una estrecha relaciónentre el nivel de la cadena de suministro que ocupe la empresa local, la vin-culación laboral pasada de su fundador o directivos con la empresa exter-na y el volumen de producción destinada a la exportación. Ello indicaría,por tanto, que los spillovers de acceso a mercados generados tendríanmayor intensidad en aquellas empresas que mantienen un vínculo directoy estrecho con la empresa externa, frente a aquellas otras empresas loca-les que basan su internacionalización en la adopción de estrategias de imi-tación de la empresa externa.

No obstante, existen en este estudio dos limitaciones importantes que son:i) la dificultad de medición inherente a la generación de externalidades; y, ii)la complejidad para separar los efectos derivados de la estrategia de acceso anuevos mercados de los relacionados con el incremento de la productividad,ya que, en la realidad, ambos efectos están fuertemente relacionados.

Para estudios posteriores, sería interesante abordar el estudio de loselementos que determinan la relación de la empresa externa con sus pro-

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veedores directos e inciden sobre la internalización de los spillovers porparte de éstos. Asimismo, sería de gran interés el análisis de los factoreslimitadores de la absorción de externalidades por parte de las empresaslocales no vinculadas directamente con la empresa externa.

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VÁZQUEZ BARQUERO, A. (1997): “La integración de las empresasexternas en los sistemas productivos locales”. En Vázquez Barquero,A. et al. (eds.): Gran Empresa y Desarrollo Económico. Ed. Síntesis.Madrid.

VÁZQUEZ BARQUERO, A. (1999): Desarrollo, redes e innovación. Ed.Pirámide. Madrid.

VERNON, R. (1971): “Foreign trade and foreign investment: Hard choi-ces for developing countries”. Foreign Trade Review, January-March.

WATANABE, S. (1983): “Technological linklages through subcontractingin Mexican industries”. En Watanabe, S. (ed.): Technology Marketingand Industrialization: Linkages between Small and Large Enterprises.Macmillan.

[80]

80 05



ANEXO IApoyos brindados por Valeo a las empresas proveedoras locales

[81]

8105

• Formación técnica• Asesoramiento y tutorización en proce-

sos productivos.• Asesoramiento para el incremento de la

productividad.

• Mejora del proceso productivo.• Mejora de la estructura de costes.• Mejora en la gestión.

• Cesión de maquinaria para su explota-ción.

• Venta de maquinaria a bajo precio.

• Acuerdo tácito de subcontratación y ase-guramiento de la actividad productiva.

• Cesión de maquinaria para su explota-ción.

• Venta de maquinaria a bajo precio.• Adquisición de materia prima y cesión.• Negociación de precio de grupo con los

suministradores de materias primas.

• Tutorización empresarial.• Creación de mentalidad empresarial e

industrial.• Impartición de cursos de formación

reglados.• Enseñanza técnica a pie de fábrica.

• Fomento de la diversificación de clientespara la eliminación del riesgo industrial.

• Fomento de la internacionalización delas ventas.

• Conexión con clientes extranjeros.• Conexión con directivos cualificados.

Apoyo Técnico y Tecnológico

Acceso a Maquinaria / Tecnología

Garantía de producción

Apoyo financiero

Formación

Acceso de mercados




[82]

82 05

ANEXO IICadena de suministro aplicada al caso de Valeo Martos

1. Nota. Ver Figura 6.2.2. *CAE: Componente Altamente Especializado.Fuente: Elaboración propia.

Cadena de Producción Empresas

EnsambladoresVolkswagen, Audi, BMW, Seat, Opel, Renault, Peugeot,

Citroën

ValeoCAE*

Inyección

Inyección

Moldes yMatricería

Tercer Nivel

SegundoNivel

PrimerNivel

Cad

ena

de P

rove

edor

es Teknia (Intersur), Tean

Inamarsa, Tean, Teknia, Proinsur, Raal 2000

Utiplax 1, Moldesur, Talleres FB, Estampaciones Lara, M.C.López Acebrón, Tecolsa (Francisco Martínez Piedras)

Ditraimon, Moldesur, Talleres FB, Talleres San Juan de Dios,Estampaciones Lara, M.C. López Acebrón, Montajes SanAmador, Reciclados Checa, Reciclados Tuccitanos, Tilsur


enero · abril 2005 · esic market [83]

8305

ANEXO IIIPrincipales empresas exportadoras del TPL

EMPRESA ACTIVIDAD FACTURACIÓN FACTURACIÓN EMPLEADOS NIVEL CADENA NIVELPRINCIPAL 1996 2000 2001 SUBCONTRA- DEPENDENCIA

TACIÓN PLANTAEXTERIOR (%)

INAMARSA Inyección 20,96 23,44 181 2 52,50

TEKNIA Inyección 8,04 16,08 97 1,2 92,00

RAAL 2000 Inyección nd 7,81 130 2 55,00

PROINSUR Inyección 1,50 2,40 70 2 50,00

UTIPLAX 1 Moldes y 1,15 1,65 38 2 60,00Matricería



[84]

84 05

ANEXO IVTabla de contingencia: Actividad exportadora y vinculación laboral pasada del/los

fundador/es a la planta externa para el conjunto del TPL

ACTIVIDADEXPORTADORA TOTAL

VINCULACIÓNLABORAL

PASADA DELFUNDADOR A

LA PLANTAEXTERNA

TOTAL

SINO

Recuento 4 4 8

NO

SI

Frecuencia 4,5 3,5 8,0esperada

Vinculación 50,0 50,0 100,0Laboral

Actividadexportadora 44,4 57,1 50,0(%)

Recuento 5 3 8



Frecuencia 9,0 7,0 16,0Laboral




Recuento 9 7 16



enero · abril 2005 · esic market [85]

8505

ANEXO VTabla de contingencia: Actividad exportadora y vinculación laboral pasada del/los

fundador/es a la planta externa para el conjunto de empresas inyectadoras

ACTIVIDADEXPORTADORA TOTAL

VINCULACIÓNLABORAL

PASADA DELFUNDADOR A

LA PLANTAEXTERNA

TOTAL

SINO

Recuento 0 2 2

NO

SI




Recuento 1 2 3



Frecuencia 1,0 4,0 5,0Laboral




Recuento 1 4 5


acceso a nuevos mercados: impacto territorial de la ... · estudios que analizan los efectos del...

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