a0010_3de4_mai_administracion general.pdf

7/26/2019 A0010_3de4_MAI_ADMINISTRACION GENERAL.pdf

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MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERALUNIDAD III


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Cada autor es responsable del contenido de su propio texto.De esta edicin:

Universidad Continental

Jr. Junin 355, Miraores, Lima-18Telfono: 213 2760 anexo 4051http://serviciosweb.continental.edu.pe/

Derechos reservados

ISBN: 978-9972-2579-7-1

Hecho el Deposito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N: 2013-07999Primera Edicin: abril 2014

Director: Emma Barrios IpenzaEditor: Hiplito Rodrguez CasavilcaDiseador didctico: Luisa Aquije de LozanoCorrector de textos: Mario Corcuera Malca

Diseo grco: Francisco Rosales Guerra

Autor: Pedro B. Venegas RodrguezOcina de Produccin de Contenidos y Recursos

Impreso en el Per en los talleres de

X Printed Solucin Grca S.R.L.Jr. Pomabamba 607, Brea Lima

Fondo Editorial de la Universidad Continental

Todos los derechos reservados

Esta publicacin no puede ser reproducida, en todo ni en parte, ni registrada en o tras-mitida por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningnmedio sea mecnico, fotoqumico, electrnico, magntico, electroptico, por fotocopia, ocualquier otro sin el permiso previo por escrito de la Universidad.

Pedro B. Venegas RodrguezAdministracin General

Huancayo: Fondo Editorial de la Universidad Continental, 2014.

ISBN: 978-9972-2579-7-1Materia: Administracin General

Formato 21x29,7 cm. Pginas: 148

ADMINISTRACIN / AULA VIRTUAL

Datos de catalogacin bibliogrca


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MANUAL AUTOFORMATIVOCOMUNICACIN

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UNIDAD III: REAS FUNCIONALES: RECURSOS HUMANOS YMARKETING 90

TEMA N1 RECURSOS HUMANOS 80

1. Reclutamiento y seleccin 92

2.Capacitacin y desarrollo 92

3. Evaluacin de desempeo 96

4.Compensaciones y benecios 97

5.Relaciones laborales 99

TEMA N2 MARKETING 101

1. El proceso del marketing 101

2.Conceptos centrales de marketing 102

3. Posicionamiento y diferenciacin 105

4.Desarrollo del marketing mix 107

Actividad N1 109

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Lectura

seleccionada 1

Lectura

seleccionada 2 AutoevaluacinBibliografa


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Recursos humanos y marketing

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Diagrama de presentacin de la Unidad

AUTOEVALUACIN

ACTIVIDADESBIBLIOGRAFA

CONTENIDOS

LECTURASSELECCIONADAS


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ADMINISTRACIN GENERAL

TEMA 2

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

TEMA N 1:RECURSOS HUMANOS

1 Reclutamiento yseleccin

2 Capacitacin ydesarrollo

3

Evaluacin dedesempeo4 Compensaciones y

benecios5 Relaciones laborales

TEMA N 2:MARKETING

1 El proceso delmarketing

2 Conceptos centrales de

marketing3 Posicionamiento ydiferenciacin

4 Desarrollo delmarketing mix

LECTURASELECCIONADA 1:

Jacob, Julio Cesar.Secretos de Direccin Dedirectores de RecursosHumanos a directores de

capital humano?LECTURASELECCIONADA 2:

Doria arcila, Nelson. Enqu era del marketing estsu organizacin?

AUTOEVALUACIN N 3

1 Analiza el procesotcnico de la Gestinde Personal

2 Identica loselementos bsicos delmarketing que ayudana crear valor para los

clientes

ACTIVIDAD DIRIGIDA N1

CONTROL DE LECTURAN 2

1 Revalora la importanciadel capital humano enel proceso de gestinorganizacional

2 Valora la participacindel marketing en laempresa

Organizacin de los contenidos


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TEMA 1 TEMA 2

TEMA N1

Recursos humanosUna vez denida la estructura de una organizacin, es hora de encontrar a la gente queocupar los cargos que se crearon. Aqu es donde entra la administracin de recursoshumanos por ello, se trata de una importante tarea que tiene que ver con conseguir elnmero correcto de personas adecuadas en el lugar apropiado y en el momento oportuno.La administracin de recursos humanos es importante por tres razones:

Primero, puede ser una importante fuente de ventajas competitivas ya que se generaun aprendizaje inimitable entre el resto de empresas del sector.

Segundo, la administracin de recursos humanos es una parte importante de la estra-tegia de la organizacin, por ello, los administradores deben trabajar con las personas

y tratarlas como compaeros, no solamente como costos a eliminar o reducir. Tercero, una organizacin que gestione adecuadamente sus recursos humanos y tratea su gente con prioridad afectar en gran manera el desempeo del personal y por lotanto de la organizacin en el mercado

La administracin estratgica de recursos humanos es el proceso por el cual los adminis-tradores disean elementos necesarios para quesean congruentes con la estrategia, laestructura organizacional y con los objetivos de la organizacin.En este tema de la unidad revisaremos el proceso tcnico de la gestin o administracindel personal que tiene cinco grandes componentes (Figura N 25).


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1.Reclutamiento y seleccinEsta primera etapa de la gestin del recurso humano demanda de actividades previas desuma importancia: la planeacin de recursos humanos y el anlisis de puestos. Una vez

que se ha denido estas dos tareas se procede al reclutamiento de los candidatos calica-dos para ocupar puestos vacantes; luego, se determinaran las calicaciones mnimas paraquien quede en el puesto. Veamos estas actividades que forman parte del primer procesode la gestin del recurso humano.

1.1.Actividades previas:Esta etapa previa, requiere de un diseo claro de la necesidad actual y futura de contarcon el personal pero tambin requiere de denir las caractersticas de los cargos a crear(Figura N 26).

1.1.1. Planeacin de recursos humanos:

La planeacin de recursos humanos incluye todas las ac-tividades que los administradores realizan para proyectarsus necesidades actuales y futuras de recursos humanospara alcanzar sus objetivos de largo plazo.

Como resultado de la planeacin, en algunas ocasionesse decide por hacer una subcontratacin (outsourcing) para satisfacer algunas necesida-des en las actividades de la organizacin; en otras ocasiones, la decisin es por incorporarpersonal directo y dependiente de la organizacin. Ambas alternativas desarrollan venta-

jas entre s pero tambin desafos que deben ser atendidos por los gerentes de recursos

humanos.

1.1.2. Anlisis de puestos:

El anlisis de puestos es una segunda actividad importante que los administradores ne-cesitan realizar antes del reclutar y seleccionar; para esto, se deben denir dos aspectosbsicos:

Las tareas, deberes y responsabilidades que integran un puesto; es decir, se debe des-cribir el puesto en s.

Administracin de RecursosHumanos

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El conocimiento, habilidades y capacidad que se requieren para desempear el puesto;es decir, se debe especicarlas caractersticas de quien ocupe el puesto.

Esta actividad responder a cada puesto en una organizacin, segn se haya diseado laestructura organizacional (Ver el tema N 3 de la Unidad I: Organizacin)

1.2.Reclutamiento:Cuando se han denido las necesidades de personal as como las caractersticas del pues-to y de quien ocupe el cargo, es necesario iniciar el proceso de convocatoria para conocerel potencial aspirante a ocupar un determinado cargo. Son dos los formatos tradicionalesde reclutamiento, vemoslos:

1.2.1. Reclutamiento interno:

Este tipo de reclutamiento promueve a que los actuales empleados tengan opcin pre-ferencial para acceder a determinados puestos; es decir, que la persona calicada paraocupar un determinado cargo est dentro de la misma empresa u organizacin.

Tabla N 09Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

VENTAJAS DESVENTAJAS

Ms econmico Exige potencial de los empleados paraascender

Ms rpido Puede generar conicto de intereses

Ms seguro en cuanto aresultados nales

Evita la renovacin que la gentenueva aporta

Motiva a los empleados

Es una forma de retorno de loinvertido en formacin

Video 26

Estrategias y cambios en cuanto a los RRHH de lasempresas ecuatorianas y el entorno actual.

Segmento de material de video seleccionadosolo con nes de estudio acadmico y susderechos corresponden a sus autores

URL: http://www.youtube.com/watch?v=wc-SoFC6RM

Tema: ADAPTANDO LA ESTRATEGIA DE RE-CURSOS HUMANOS A LA EMPRESA PARTE 1

Tiempo: 10:21 min

Canal: Roberto Villacreses

Licencia: de YouTube estndar
http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DwcfiSoFC6RM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DwcfiSoFC6RM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DwcfiSoFC6RM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DwcfiSoFC6RM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DwcfiSoFC6RM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DwcfiSoFC6RM%20


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1.2.2. Reclutamiento externo:

Cuando los administradores reclutan en el entorno para ocupar vacantes, buscan fuera dela organizacin agente que no ha laborado antes en ella.

Existen multitud de medios por los que se pueden reclutaren el exterior: anuncios en pe-ridicos y revistas, colegios profesionales, ferias de carreras en las universidades, etc. Latabla N 10, nos presenta, al igual que el reclutamiento interno, las ventajas y desventa-

jas de optar por reclutar personal externo a la organizacin.

Tabla N 10: Ventajas y desventajas del reclutamiento externoVENTAJAS DESVENTAJAS

Trae gente nueva y nuevasexperiencias a la organizacin

Tarda ms que el reclutamientointerno

Renueva los recursos de la

empresaEs ms costoso

Aprovecha inversiones enformacin realizada por otrasorganizaciones o por el propio

postulantes

Menos seguro que el reclutamientointerno

Puede ser percibido por el personalcomo una deslealtad por no preferirlos

Puede traer problemas salariales si elcandidato prentende ms sueldo de lo

previsto

1.3.Seleccin:Una vez que se cuenta con un grupo de candidatos para los puestos vacantes por mediodel proceso de reclutamiento, se necesita saber si cada solicitante es apto para el puestoy tiene probabilidades de desempearse bien. Existen diversas herramientas (Figura N27) que pueden ayudar a ordenar las calicaciones

Cualquiera que sea la herramienta de seleccin empleada, estas herramientas tienen queser conables y vlidas, entonces aclaremos: La conabilidad es la medida en que unaherramienta o prueba mide la misma cosa cada vez que se aplica; mientras que la validezes la medida en que una herramienta mide lo que pretende que mida . 1


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2.Capacitacin y desarrolloUna vez que se tiene al personal seleccionado ocupando un puesto dentro de la organi-zacin, la capacitacin y desarrollo ayudan a los miembros de la organizacin a tener losconocimientos y habilidades que se requieren para realizar bien su trabajo, asumir nuevasresponsabilidades y adaptarse a los cambios. Aunque parecen elementos similares, am-bos tienen una funcin particular (Figura N 28) que parte de evaluar lo que necesita elpersonal en el puesto en el que se desenvuelve, revismoslo.

2.1.Capacitacin:La capacitacin se basa en ensear a los miembros de la organizacin cmo desempearsu puesto actual y ayudarlos a adquirir los conocimientos y habilidades que necesitanpara este propsito.

Como muestra la gura N 28, la capacitacin en el aula puede darse con el uso de vi-deos, interpretacin de planos, manuales, clases orientativas y discusiones. En algunasorganizaciones se desarrolla un proceso llamado Induccin a todo el personal que porprimera vez ingresa a ocupar un puesto, estas capacitaciones en el puesto pueden serproporcionadas por compaeros de trabajo o por supervisores.

Video 27

Entrevistas a expertos de Google, Globant, GhidiniRodil, Sano, Chandon y IAE Business School

Segmento de material de video seleccionado

solo con nes de estudio acadmico y susderechos corresponden a sus autores

URL: http://www.youtube.com/watch?v=-v2eWtkUC-MY

Tema: HCR 2013: Reclutamiento y Seleccinde Personal

Tiempo: 22:35 min

Canal: Ghidini Rodil

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dv2eWtkUC-MY%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dv2eWtkUC-MY%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dv2eWtkUC-MY%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dv2eWtkUC-MY%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dv2eWtkUC-MY%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dv2eWtkUC-MY%20


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2.2.Desarrollo:El desarroll se centra en la construccin del conocimiento y habilidades del personal dela organizacin de modo que estn preparados para asumir nuevos desafos y responsa-

bilidades.Adems de realizar clases en aula y capacitaciones, el desarrollo incluye actividades adi-cionales como la promocin de la diversidad de experiencias de trabajo y la educacinformal. La diversicacin de experiencias ampla el horizonte de los empleados y les ayu-da a pensar con mayor amplitud; mientras que la educacin formal es una forma de de-sarrollar a los empleados a n de que puedan asumir nuevas responsabilidades y puestosms exigentes.

3.Evaluacin de desempeoLos gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eciente yefectivo o si es necesaria una mejora, por eso se tiene un proceso de evaluacin y retro-alimentacin del desempeo. Aclaremos las peculiaridades de lo que es una evaluacin ylo que es retroalimentacin.

3.1.Evaluacin:Evaluacin es el proceso que verica la actuacin del personal en el puesto de trabajoasignado; adems, ayuda a determinar que trabajadores requieren de capacitacin y quetrabajadores requieren desarrollo. Si bien es cierto, pueden existir aspectos subjetivos almomento de evaluar, tambin es cierto que hoy se tienen diversos mtodos de evaluacinque ayudan a reducir este margen de subjetividad. La tabla N 11 nos presenta descrip-ciones de estos mtodos.

Tabla N 11Mtodos de evaluacin del desempeo

ENSAYO ESCRITO

El evaluador escribe una descripcin de las fortalezas y debilidades del empleado. Proporciona sugerencias para mejorar. Fcil de utilizar

La evaluacin se concentra enel desempeo u potencial del pasado Es ms bien unamedida de la habilidad de escritura del evaluador que del desem-peo laboral del empleado

INCIDENTES CRTICOS

El evaluador se enfoca en comportamientos crticos que separan del desempeoefectivo de inefectivo

Los ejemplos son ricos, basados en el comportamientoConsumen mucho tiempo, no se puede cuanticar


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ESCALAS GRFICAS DE CALIFICACIN

Mtodo popular que lista un conjunto de factores de desempeo y una escala in-cremental

Evaluador registra la lista y clasica a los empleados en cada factor Proporciona datos cuantitativos; no requiere mucho tiemp No proporciona informacin a detalle sobre el comportamiento en el puestoESCALAS DE CALIFICACIN BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO (BARS)

Popular mtodo que combina elementos de un incidente crtico y escalas grcasde calidicacin; el evaluador utiliza una escala de calicacin, pero son ejemplos decomportamiento normal en el puesto.

Se enfoca en comportamientos especcos y medibles en el puesto Requieren mucho tiempo, son difciles de desarrollarCOMPARACIONES MULTIPERSONALES

Los empleados se clasican en comparacin con otros del mismo grupo de trabajo

Compara a los empleados entre s Difcil con un gran nmero de empleados; implica aspectos legales.ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (MBO)

Se evala qu tan bien los empleados cumplen objetivos especcos. Se enfoca en objetivos; orientado a resultados Consume mucho tiempoEVALUACIN DE 360 GRADOS

Utiliza la retroalimentacin de supervisore, empleados y compraeros Es riguroso Comsume mucho riempo

Esta tabla 2, pone en evidencia que los diferentes mto-dos de evaluacin tambin consideran diversos evaluado-res que van desde el supervisor a cargo hasta el mismocompaero de trabajo en puestos similares o reas pa-res. Sin embargo, una evaluacin personal (que implicaque el evaluador es el mismo trabajador sobre su propiorendimiento) es a lo que denominamos autoevaluacin yse puede apreciar con mayor claridad en la retroalimen-tacin.

3.2.Retroalimentacin:A diferencia de la evaluacin, la retroalimentacin es el proceso por el que los adminis-tradores comparten la informacin procedente de la evaluacin del desempeo de los tra-bajadores, esto genera una doble oportunidad para los trabajadores: reexionar sobre supropio desempeo, pero a la vez, preparar planes para el futuro junto con los superiores.Adems, retroalimentar al personal produce mayor motivacin en los trabajadores puespermite tener una visin de sus fortalezas y debilidades pero tambin deja claridad sobrela forma en la que podran mejorar sus propias capacidades.

Evaluacin de 360 grados

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4.Compensaciones y beneciosEl desarrollo de un sistema de compensaciones efectivo y apropiado es una parte impor-

tante del proceso de la administracin de recursos humanos, pues puede ayudar a atraery retener a trabajadores competentes y talentosos que ayuden a la organizacin a lograrsu misin y sus metas. La compensacin de la organizacin puede incluir muchos tiposdiferentes de incentivos, como sueldos y salarios base, sueldos y salarios adicionales,pagos como incentivos, ascensos y promocin de puestos as como otros benecios yservicios.

Despus de decidir sobre las tres primeras etapas desarrolladas, los administradorestienen que establecer una estructura de pagos para los distintos puestos de la organi-zacin. Esta estructura de pagos debe considerar puestos en categoras que reejan suimportancia relativa para la organizacin y sus metas, los niveles de habilidad requeridosy otras caractersticas que los administradores consideren pertinentes de modo que se

establecen niveles de pagos para cada puesto.No hay que dejar de lado, que el pago a los trabajadores de cada puesto tambin esten funcin de factores de desempeo obtenidos en la etapa de evaluacin as como de laantigedad y los niveles de habilidad, la gura N 29 nos muestra los diferentes factoresque determina el nivel de compensacin de los trabajadores.

5.Relaciones laboralesLas relaciones laborales son el ltimo elemento que compone la gestin de recursoshumanos y trata sobre las actividades emprendidas por los administradores para tenerbuenas relaciones de trabajo con los sindicatos que representan los intereses de los em-pleados.Los sindicatos existen para representar los intereses de los trabajadores en las organiza-ciones ya que los administradores tienen ms poder que los trabajadores existe siempre


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la posibilidad de que los administradores pudieran dar preferencia para beneciar a losaccionistas en perjuicio de los empleados. Cuando esto ocurre, se da inicio a un procesodenominado negociacin colectiva. La negociacin colectiva, como su nombre lo indica,es la negociacin entre sindicatos y empleadores para solucionar conictos y disputas que

pudieran surgir, como por ejemplo: horarios de trabajo, salarios, condiciones laborales,seguridad en el trabajo, etc.

Mantener una buena relacin laboral con los trabajadores es tambin un arte que todoadministrador o gerente debe practicar a n de tener al personal con el mayor de los ni-mos.

Al culminar esta seccin relaciona a la gestin de recursos humanos, los invitamos a revi-sar la lectura: Secretos de Direccin De directores de Recursos Humanos a directores decapital humano?, la que encontrarn al nal de la unidad y que esperamos pueda darnosmayores alcances sobre esta importante actividad en las empresas.

Video 28Entrevistas a Diego Ghidini, Sergio Prendon Pita,Bernardo Nol, Alejandro Sioli y Carlos SanchezClari.


URL: http://www.youtube.com/watch?v=Ho-Qww6201jk

Tema: HCR 2012 - Cap. #2: Relaciones La-borales

Tiempo: 23:48 min

Canal: Ghidini Rodil

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHoQww6201jk%20%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHoQww6201jk%20%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHoQww6201jk%20%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHoQww6201jk%20%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHoQww6201jk%20%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DHoQww6201jk%20%0D


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MarketingQu es marketing?, Bueno, de hecho, existen diversos conceptos que podran respon-der esta interrogante; sin embargo, muchas personas piensan que el marketing es slovender y anunciar pues es lo fcilmente se puede observar a diario, pero la venta y lapublicidad son slo la punta del iceberg del marketing.

Hoy en da, es preciso entender el marketing en el sentido de satisfacer necesidades delcliente por medio de productos que ofrecen mayor valor a precios apropiados, entregados demanera ecaz y muy fcilmente; as que, si esta realidad es verdad en todos los campos, elmarketing esta presente no solo en las empresas que comercializan un producto o servicio,sino tambin en cualquier organizacin que pretende tener un espacio en la sociedad.

Dicho esto, a lo largo del tema N 2 trataremos de entender el marketing como un pro-ceso mediante el cual las organizaciones crean valor para los clientes, usuarios o consu-midores y obteniendo a cambio un retribucin que puede ser econmica, de imagen o depercepcin.

1.El proceso del marketingLa gura N 30 presenta un modelo simple de cinco pasos del proceso de marketing,como se observa, los cuatro primeros pasos tiene como objetivo el poder crear valor paralos cliente y construir relaciones slidas con ellos, entonces Para qu todo esto?, simple,para obtener el valor del cliente; dicho de otra manera, al crear valor para los consumido-

res se obtiene a cambio el valor de los clientes representado en la utilidades pero tambinen el largo plazo al obtener su preferencia por el producto o servicio que la organizacinles entrega.

Tal como se muestra en el grco anterior, la idea de marketing esta estrechamenterelacionada al cliente; sin embargo, este enfoque no debe sustituir a la consecucin deobjetivos de rentabilidad jados por la empresa; es decir, pensar permanentemente en elcliente no implica que descuidemos la rentabilidad de la organizacin, al contrario, pensaren el cliente es pensar en mayor rentabilidad; por ello, podemos armar que la lgicacentral de marketing se basa en tres ideas principales:


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Todas las acciones estn orientadas a satisfacer las necesidades del cliente. Para ello,cada departamento de la empresa debe ser capaz de ofrecer productos o servicios quegeneren valor aadido.

Las herramientas del marketing mix (diseo de producto, jacin de precios, elabo-racin de la campaa de comunicacin y eleccin del canal de distribucin), debenrealizarse de forma coordinada y coherente con los objetivos jados por la empresa.

La orientacin al cliente es esencial para lograr su plena satisfaccin con el producto oservicio adquirido.

Pero, A qu nos referimos al hablar de crear valor para el cliente?, a continuacin inten-tamos descifrar los conceptos ms elementales del marketing.

2.Conceptos centrales de marketingNo pretendemos dar una pauta absoluta e intentar agotar los amplios caminos del marke-ting; sin embargo, consideramos que conceptos como los de: creacin de valor, necesidady satisfaccin son los tres primero conceptos que todo gerente o administrador de unaorganizacin debera tomar en cuenta para la gestin de su empresa, as que intentare-mos aclarar estas ideas.

2.1.Valor, benecio y satisfaccin:No es novedad saber que los consumidores evalan la oferta de bienes y servicios quepueda satisfacer una misma necesidad para despus elegir el que ms le convenga o elque ms lo satisfaga. Entonces, podemos recurrir a explicar la idea de valor como un ratioque se obtiene al comparar el valor total generado por el producto con el costo total ligadoa su adquisicin y uso (Ver gura N 31).

Video 29

Entrevista a P.Kotler acerca de sus percepciones ydeniciones acerca de Marketing 1.0, 2.0 y 3.0


URL: http://www.youtube.com/watch?v=TCp-

NzWdoO3YTema: QUE ES MARKETING ENTREVISTA PHI-LLIP KOTLER

Tiempo: 11:54 min

Canal: Axon Logstica

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Aqu ingresan dos variables evidentes y bsicas: el benecio y el costo. Cuando hablamosde benecios tenemos que hacer referencia a tres tipos de ellos:

Benecio funcional, o aquel que est directamente ligado a la razn de ser del produc-to o servicio; como el benecio que se puede obtener al comprar un celular, lo menoque se puede esperar es que este aparato realice y recepcione llamadas.

Benecio psicolgico, o aquel que es sugestivo y que se asume como complementodel producto; como que al obtener el mismo celular se pueda estar ms seguro de noperder datos, estar en contacto va internet, saber que se puede publicar imgenesinstantneas en las redes sociales, etc.

Benecio emocional, o aquel benecio que se genera a partir de conceptos como estara la moda, o que se mantiene la imagen y el statu quo, etc

Pero tambin hablamos de otra variable que es el costo, y estos pueden ser monetarios(precio del producto), en tiempo (como las horas empleadas para encontrar el producto

en una tienda o pgina web), energa consumida (pasar varias horas caminando por lacalle hasta encontrar una tienda que tuviese el producto demandado) e incluso, un costollamado de oportunidad (por ejemplo, en lugar de adquirir el bien, el consumidor podraemplear el dinero en irse al cine y cenar con los amigos).

As que al poner sobre una balanza de preferencias, todo consumidor se desplazar porun rango imaginario entre la satisfaccin o la insatisfaccin dependiendo de la percepcincon la que mida o valore que el benecio fue mayor que el costo al que tuvo que recurrir.

2.2.Carencia, necesidad, deseo, motivacin y comportamiento:A partir del tema anterior podemos preguntar Quin decide al escala de percepcin?,pues denitivamente es cada cliente quien en relacin a sus necesidades y de sus expec-tativas puede establecer tal escala.

Estas reacciones o comportamientos que tienen los consumidores an son todo un mis-terio; sin embargo, Rolando Arellano presenta un modelo de comportamiento del con-sumidor (Ver gura N 32) en el que se detalla la participacin de las necesidades en lainterpretacin de valor para el cliente o consumidor. Este modelo inicia explicando quela carencia es la simple falta de algo, pero aunque a todos nos falte aparentemente lasmismas cosas no todos tendremos las mismas necesidades.


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Al iniciar el tema N 1 de la Unidad II, detallamos sobre la jerarqua de las necesidades(Revisar la Figura N 20), pues bien, si la carencia es la falta de algo, se arma que lasnecesidades resulta ser el reconocimiento de tal carencia de modo que cada consumidoralcanza a tener diferente nivel de necesidad en funcin de su percepcin dentro del en-

torno que lo rodea.

El mismo entorno (Familia, grupo y clase social, ingresos, publicidad, etc.) es el que inu-ye o motiva a que se atienda la necesidad, as que surge un nivel de deseo que hace queel consumidor se dirija a un determinado producto o servicio derivando as en la adquisi-cin o demanda de tal producto o servicio elegido. Luego de la experiencia con el productoo servicio, el cliente evala el nivel de benecio que puede obtener. Aqu es donde nosinteresa detenernos y revisar el signicado de satisfaccin pues es el resultado de todoeste modelo y el resultado nal de lo que denominamos creacin de valor.

2.3.Satisfaccin y retencin de clientes:En la gura N 32, podemos observar que este modelo concluye con una categora llama-da Actitud, que, para nuestro caso, ser entendida como la idea que una persona tienerespecto a si un producto o servicio es bueno o malo en relacin a sus necesidades y mo-tivaciones 3; es decir, es el grado en que un determinado producto se ajusta a las expecta-tivas previamente generadas por el consumidor, a esto es a lo que llamamos satisfaccin.La satisfaccin de los consumidores con un determinado producto o servicio es un ele-mento esencial para las empresas pues resulta poco probable que un cliente satisfechodecida explorar la oferta de los competidores; adems, los consumidores satisfechos sonmenos sensibles al precio de bienes similares ofrecidos por la competencia reduciendo asla probabilidad de prdida de clientes.

A continuacin, se proponen una lista de propuestas que podran ayudar a delizar clien-

tes a partir de la satisfaccin creciente (Ver tabla N 12)

Tabla N 12Alternativas de delizacin a partir de la satisfaccin

creciente del clienteAnalizar qu puede salir mal:

Auque existen muchas variables que la empresa no puede controlar, los gerentes demarketing deben ser conscientes de su existencia y estar preparados para responderante ellas

Priorizar la satisfancin del cliente

Las empresas deben conocer la necesitan, gustos y preferencias de sus clientes,para cual, deben jar un programa de seguimiento continuo de la satisfacin de susclientes. Solo as se puede hablar de actividades relacionales ms que actividadestransaccionales.

Disear programas de fdelizacin

Una buena alternativa de retener a los clientes es ofrecerles incentivos que premiensu lealtad con la empresa; aunque puede tomar un largo tiempo implantarlo pero enel largo plazo es muy benecioso.


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Gestionar con efciencia las quejas de los clientes

Menos del diez por ciento de los clientes insatisfechos se quejan en la empresa. Porel contrario, simplemente se van a la competencia. Para evitar esto, las empresasdeben facilitar las quejas y sugerencias de los clientes, las cuales no solo deben serescuchadas sino gestionadas de manera eciente para corregir los errores cometidos.

Hasta aqu los tres conceptos que consideramos bsicos para entender el marketing enlas organizaciones, revisemos ahora los conceptos de posicionamiento y diferenciacin

como alternativa estratgica.

3.Posicionamiento y diferenciacinDe hecho, hay abundante material que explica estos conceptos; sin embargo, en estaunidad procuraremos sintetizar el porqu de la importancia de estas actividades a todagerencia de marketing en las empresas.

3.1.Posicionamiento:El posicionamiento es la imagen mental que posee un consumidor acerca de un determi-nado producto o servicio, obviamente, el objetivo de cualquier responsable de marketinges que dicha imagen sea positiva, pero Qu alternativas se pueden tener al momento

de decidir el cmo posicionar a nuestra empresa? Veamos las siguientes estrategias queayudarn a la toma de decisiones:

Fortalecer la posicin actual: Es decir, vigilar de forma constante qu necesitan losclientes de la empresa y el grado en que perciben qu productos satisfacen estas ne-cesidades; por lo tanto, el fortalecimiento de la posicin actual se logra cumpliendo, yde ser posible excediendo, las expectativas generadas por los consumidores.

Reposicionamiento: consiste en modicar la percepcin que los consumidores tienende un producto o servicio en relacin al resto de bienes o servicios ofertados por lacompetencia. Esta actividad puede implicar una cambio radical en alguna de las varia-bles del marketing mix de la empresa o quizs, en todas ellas.

Video 30

Valor, benecio y satisfaccin MARKETING


URL: http://www.youtube.com/watch?v=G-43vru8acFM

Tema: Video 1: La clave para la satisfaccindel cliente

Tiempo: 03:02 min

Canal: Salvador Vaquerano

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DG43vru8acFM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DG43vru8acFM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DG43vru8acFM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DG43vru8acFM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DG43vru8acFM%0D


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Reposicionamiento de la competencia: Hay situaciones en las que, en lugar de cam-biar la posicin de la empresa, puede resulta mejor reposicionar a la competencia. Unataque directo contra un competidor es probable que site sus productos en una pers-pectiva menos favorable, o que incluso fuerce al competidor a modicar su estrategia

de posicionamiento

Para conocer la posicin concreta que un producto o servicio ocupa en la mente de losconsumidores, las empresas suelen recurrir al mapa perceptual, instrumento que repre-senta de manera grca (en dos o ms dimensiones) la localizacin del producto, su mar-ca, o la empresa en general. Esto puede permitir observar si la empresa est posicionadadonde quera o inferir correlaciones de ser necesarias; adems revisa la relacin causalentre el precio del bien y la calidad percibida. Finalmente ayuda a identicar nuevas opor-tunidades de negocio pues logra identicar a los competidores basndose en los atributospercibidos por los clientes en lugar de los atributos reales del producto comercializado.

3.2.Diferenciacin:Diferenciar un producto supone distinguirlo del resto a travs de la modicacin de algnatributo interno o externo siempre y cuando esa modicacin sea percibida como tal porel consumidor, entonces, ningn otro producto ser percibido como sustitutivo. Por lo ge-neral, la diferenciacin se basa en tres aspectos diferentes.

3.2.1 Diferenciacin basada en los atributos del producto:

Diferenciar a los productos a partir de sus atributos implica hacer conocido tres alterna-tivas conjugadas:

Caractersticas del producto, es decir, la descripcin real del producto y sus especica-

ciones, por ejemplo, dar a conocer las caractersticas principales de una bebida. Ventajas, si las descripciones son claras, se puede adicionar una lista de ventajas(manteniendo el ejemplo de una gaseosa)como la de obtener un sabor refrescantecombinado con una composicin baja en caloras, bajo en azcares, etc.

Benecios, este es el nivel en que trasladamos la verdadera razn por la que los con-sumidores de un determinado mercado deberan adquirir un producto en particular,es decir, mostrar el valor que obtendra al utilizar o consumir determinado producto;para mantener el ejemplo, podramos decir que al adquirir una gaseosa con las carac-tersticas y ventajas mostradas podran alcanzar benecios como mantener un pesoapropiado, o la salud favorables etc.

3.2.2 Diferenciacin basada en los servicios al cliente:

Una empresa puede encontrar dicultades para diferenciar a sus productos con respectode la oferta de los competidores si todos los productos ofrecidos en el mercado tienen lasmismas caractersticas y ventajas y adems de ofrecen benecios similares. En estos ca-sos, la diferenciacin basada en los servicios al cliente (antes, durante o incluso despusde la compra), puede ser la nica forma de diferenciar a los productos de la empresa.

3.2.3 Diferenciacin basada en imagen:

La imagen de un producto o empresa es la impresin general, positiva o negativa, quelos clientes tienen de ella, esta impresin incluye aquello que la organizacin hizo en elpasado, todo lo que ofrece en la actualidad y las proyecciones acerca de lo que har en el


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futuro. En ocasiones, la imagen lo es todo, o al menos, casi todo. Por ello, las empresasque gozan de una buena imagen diferencian sus productos basndose en este atributo,sin tener que recurrir a ninguna otra variable como en el caso de los vehculos que tieneprocedencia americana que buscan diferenciarse de vehculos de procedencia china.

4.Posicionamiento y diferenciacinEl marketing mix es un conjunto de instrumentos tcticos que la empresa combina paragenerar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix incluye todaslas medidas tcticas que puede tomar una empresa para inuir en la demanda de susproductos. Esta interminable combinacin de posibilidades se puede agrupar en torno alproducto, al precio, a la plaza o mercado al que llegamos y a la promocin o comunicacin(Ver la gura N 34), a esto a lo que llamamos las 4 Ps.

Detallemos una descripcin de las funciones que tiene cada componente del marketing mix.

4.1.DProducto:Podemos decir que es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercadopara su adquisicin, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.Bajo este concepto, podemos armar que como producto tambin podramos referirnos apersonas, lugares, organizaciones o ideas, pues al igual que cualquier otro objeto, estos,tambin satisfacen necesidades.


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4.2.Precio:Nos referimos al monto monetario de intercambio asociado a la transaccin; sin embargo,la transaccin incluye a su vez formas de pago (efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crdito

(directo, con documento, plazo, etc.), descuentos por pronto pago, volumen, recargos,etc.; es decir, el precio es el nico elemento del mix de marketing que proporciona ingre-sos, pues los otros componentes generan costos.

Otro dato importante a tener en cuanta es que el precio va ntimamente ligado a la sen-sacin de calidad del producto (as como su exclusividad), por lo tanto, el precio debeplantearse con mucho cuidado ya que nos puede ayudar en el posicionamiento segn eltipo de mercado al que queremos llegar.

4.3.Plaza (Lugar):En este caso se dene como el lugar dnde comercializar el producto o el servicio que se leofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el consumidor).

Hablar de lugar no solo se reere al lugar fsico geogrco en el que se deba vender losproductos, sino tambin a las consideraciones de manejo efectivo de la forma en que sellega hasta el cliente o del canal de distribucin debiendo lograrse que el producto llegue

Video 31

Los conceptos de diferenciacin y de posiciona-miento, explicados de forma sencilla


URL: http://www.youtube.com/watch?v=d0c-7kqv4joc

Tema: Diferenciacin y Posicionamiento ISA-BEL INIESTA ALEMN

Tiempo: 2:29 min

Canal: Isabel Iniesta


Video 32

La nica manera de ser rentable a medio plazo esofrecer una diferenciacin sostenible en el merca-do.


URL: http://www.youtube.com/watch?v=IMo-Vf5mymF0

Tema: Cmo lograr una diferenciacin soste-nida

Tiempo: 2:18 min

Canal: canalvideosformacion

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dd0c7kqv4joc%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dd0c7kqv4joc%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dd0c7kqv4joc%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DIMoVf5mymF0%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DIMoVf5mymF0%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DIMoVf5mymF0%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DIMoVf5mymF0%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DIMoVf5mymF0%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dd0c7kqv4joc%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Dd0c7kqv4joc%0D


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al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas tal como losclientes lo requieren.

4.4.Promocin:El cuarto componente del mix de marketing trata de descifrar el como comunicar, infor-mar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, los productos y las ofer-tas de modo que organizacionalmente se alcance los objetivos organizacionales.

Como parte de este componente se encuentran la fuerza de venta o venta personal, publi-cidad y relaciones pblicas, la y comunicacin interactiva (Marketing directo por mailing,e-mailing, catlogos, webs, tele marketing, etc.) y cualquier oro medio por que se puedapresentar a la empresa.

Hasta aqu llegamos con las caractersticas del marketing como rea funcional.

Actividad n1:Esta actividad puede consultarla en suaula virtual.


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Se llevo a cabo en la Ciudad de Mxico,con mucho xito, el noveno congresomundial sobre Recursos Humanos.

Es una forma de continuar armando la vi-sin de que los Recursos Humanos puedentener una importante inuencia en los va-lores para los accionistas.

Para crear este valor, sin embargo, hacefalta una perspectiva fundamentalmentediferente de los Recursos Humanos, mejordescrita probablemente como Direccin

de Capital Humano que como Direccin deRecursos Humanos.El concepto de Direccin de Capital Hu-mano enfatiza el punto esencial de quelos Recursos Humanos de una empresatienen un valor activo que se corres-ponde con el valor actual de la entradafutura de dinero neto que se deriva de laeciencia, la motivacin y la adaptabilidadde la mano de obra de la empresa. Estorequiere que tanto el jefe ejecutivo comoel jefe de Recursos Humanos compartan

un enfoque hacia una cuestin esencial:Como organizamos una estrategia de ca-pital humano que este en relacin con lasprioridades del mercado y pueda adap-tarse rpidamente a un entorno de duracompetenciaEn el pasado, las condiciones del mercadono requeran una perspectiva de CapitalHumano. Las funciones de direccin deRecursos Humanos podan centrarse am-pliamente en las transacciones con poco

costo de oportunidad. Si los directivos derecursos humanos van a evolucionar ha-cia directivos de Capital Humano, necesi-taran un conjunto de competencias com-pletamente distinto.Por ejemplo, las competencias de la Direc-cin de Recursos Humanos caen en tresdominios: el conocimiento del mercado,la experiencia funcional en Recursos Hu-manos y una direccin de cambio. La ma-yora de directivos de Recursos Humanosreciben alta puntuacin en el dominio de

Lectura seleccionada n 1

SECRETOS DE DIRECCINDE DIRECTORES DERECURSOS HUMANOS A

DIRECTORES DE CAPITALHUMANO?Editora El Sol, S.A. Mxico, 2002(Jacob, Julio Cesar)


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la experiencia funcional de recursos hu-manos, pero su conocimiento de las fuen-tes que dan una ventaja competitiva en elmercado, de las dinmicas de la industria

y las habilidades asociadas con la direc-cin del cambio estn a menudo muchomenos desarrolladas. Y son precisamenteestas competencias fundamentales parala Direccin del Capital Humano.Podemos tambin, identicar dos compe-tencias fundamentales para ayudar a los Di-rectivos de Recursos Humanos a desarrollarsistemas de Direccin del Capital Humano.1.Capacidades Profesionales de la Direc-

cin de Capital Humano, relacionadascon el desarrollo de las actividades tra-

dicionales del Departamento de Recur-sos Humanos, tales como la contrata-cin, seleccin y compensaciones.

2.Capacidades relacionadas con el Ne-gocio, que reejaban una comprensindel negocio y la implementacin de es-trategias competitivas.

Ambas capacidades contribuyen a la e-ciencia de la direccin de Recursos Hu-manos, lo que a su vez tiene un efectopositivo sustancial en varias medidas delrendimiento nanciero de la empresa. Porlo tanto, las capacidades profesionales dela direccin de Recursos Humanos son ne-cesarias, pero no sucientes, para conse-guir un mejor rendimiento de la empresa.Mas importante aun, las capacidades delos directivos de Recursos Humanos re-lacionados con los negocios (es decir,aquellas relacionadas con la Direccin delCapital Humano) no solo estn subdesa-rrolladas en la mayora de las empresas,sino que adems representan el rea de

mayores oportunidades econmicas.En trminos ms amplios, estos cambiosrequieren un papel totalmente diferentede la funcin de Recursos Humanos y so-bre todo del director de Recursos Huma-nos. Especcamente:1.Los Recursos Humanos deben centrarse

en los resultados mercantiles ms queen las inversiones de los Recursos Hu-manos.

La prioridad numero uno para crear va-lor en la funcin de Recursos Humanos,es desarrollar una perspectiva y una com-petencia que resuelvan los problemas del

mercado. Los Recursos Humanos son im-portantes cuando pueden sealar los pro-blemas del Capital Humano que limitan laecacia de la empresa para alcanzar lasprioridades del mercado y cuando puedenaportar soluciones de Recursos Humanosa esos problemas.2.Los Recursos Humanos deben conver-

tirse en una competencia estratgicaprincipal ms que en un seguidor delmercado.

Un sistema de trabajo de alto rendimiento

que crea un verdadero valor econmico noes una mercanca que pueda ser tomadacomo referencia de otras organizaciones.copiar puede mantener a la empresa enel juego, pero no proporcionara el CapitalIntelectual para crear una ventaja compe-titiva sostenida.

3.Las competencias estratgicas son msimportantes que las funcionales.El valor ms importante para crear unacompetencia de Recursos Humanos, es lahabilidad para comprender la dimensindel Capital Humano de cada una de lasprioridades clave de la empresa y podercomunicar la solucin a esos problemasde capital humano que afectaran directa-mente al rendimiento operativo de la em-presa.

La prctica de la Direccin de RecursosHumanos esta en crisis porque su papeltradicional no crea valor para la organiza-cin. Esta transformacin de la Direccinde Recursos Humanos hacia una Direccin

de Capital Humano, necesitara que tan-to la ocina ejecutiva como el jefe de re-cursos humanos piensen en el sistema deDireccin de Capital Humano; primero yantes que nada, como fuente de implanta-cin de estrategias y como una forma dealcanzar importantes prioridades de mer-cado.

Para usted, como capital intelectual, Loshumanos son recursos?


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Las organizaciones, en su afn decompetir, han cambiado el rol delmarketing y, por ende, ha cambiadoel impacto de este en el valor de la em-presa. Este cambio se hace especialmente

evidente en las ltimas dcadas, pues he-mos tenido la fortuna de vivir una nuevarevolucin: la revolucin de la informa-cin. As como la revolucin industrial im-plic un abrumador cambio al pasar deltrabajo manual al mecnico, gobernadoeste ltimo por las mquinas y los proce-sos y no por las manos y las herramien-tas, la revolucin de la informacin hadejado atrs algunos paradigmas del sis-tema anterior, imponiendo sus propios pa-radigmas y restricciones, y exigiendo que

las organizaciones y sus equipos directi-vos estn preparados para comprender yaprovechar los nuevos retos del panoramacompetitivo.El management o la direccin de empre-sas, en general, y el marketing, en parti-cular, tienen pocos aos como ciencia silos comparamos con la fsica o la qumica,por no decir las matemticas e incluso lamadre de todas las ciencias, la losofa.Frederick W. Taylor, uno de los primerosautores en management, public su co-

nocido trabajo The Principles of ScienticManagement en 1911, y es precisamen-te de esa misma poca que datan las pri-meras races del marketing (principios de1910). En aquellos tiempos, el marketing

era visto como un conjunto de procesossociales y econmicos ms que como unconjunto de actividades directivas y res-ponsabilidades concretas. Para 1948 elmarketing haba evolucionado y tena yauna connotacin directiva; como deca ladenicin de la American Marketing Asso-ciation en ese entonces, marketing buscael desempeo de las actividades de nego-cios dirigidas al ujo de bienes y serviciosdesde los proveedores hasta los clientes.A mediados del Siglo XX, la orientacin del

marketing hacia las ventas era evidente:tengo un producto, a quin se lo vendo?Era la cuestin tpica a resolver.

El nfasis en el producto y en las ventasdurante los aos de apogeo econmicode la postguerra hizo grande al marke-ting. En ese entonces, los gurs del mar-keting basaron su prestigio en entenderprocesos relativamente sencillos (e.g. las4 Ps) que integrados adecuadamente ha-can una gran diferencia competitiva. En

Lectura seleccionada n 2

EN QU ERA DELMARKETING EST SUORGANIZACIN?Editorial: Global Network Content Services LLC,DBA Noticias Financieras LLC. Bogot-Colombia, 2010.

(DORIA ARCILA, Nelson.)


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ese entonces, el foco era la empresa y suproduccin, pues se crea que mquinas yempleados de fbrica eran quienes crea-ban el valor, y la meta era la maximizacin

de las utilidades. El marketing deba crearutilidad y para ello deba generar ventas;por lo tanto, pretenda capturar valor decada transaccin y las marcas fueron ins-trumentos ecaces en este proceso. Asmismo, el marketing tena una visin decorto plazo.

Ya en la segunda mitad del Siglo XX las co-sas empezaron a cambiar. Producir no erasuciente para vender y ser competitivos,as que las empresas vieron la necesidad

de hacer ajustes. El marketing, entonces,deba ayudar a la compaa a ofrecer pro-ductos de una forma ms competitiva y,por lo tanto, tuvo que migrar de estar en-focado en las ventas a estar centrado enel cliente y en el mercado. El valor ya noera creado por las mquinas o la fbrica,era creada por la empresa que, enfoca-da en el mercado, lo segmentaba, lo en-tenda y atenda con marcas capaces deofrecer una propuesta de valor acorde consus necesidades. Las marcas se convirtie-

ron en el activo ms importante de mar-keting y la satisfaccin de los clientes surazn de ser. La meta nanciera de crea-cin de utilidad qued atrs, dando pasoa la valoracin de la accin (shareholderwealth). Las utilidades miopes, como indi-cador nanciero, fueron remplazadas porel retorno de la inversin, y el marketingse vio presionado a adoptar esta medidacomo su indicador. El valor econmico delas marcas responda coherentemente aeste nuevo objetivo y se adoptaron unagran cantidad de indicadores adicionalesque se esperaban estuvieran correlacio-

nados con el valor de la accin, como lasatisfaccin de los clientes o la participa-cin del mercado.Pero la evolucin sigui su camino y los ne-

gocios tambin. Con la aparicin y rpidaevolucin de los sistemas de informaciny cmputo, ms avanzados y potentes,y nalmente con Internet, el panoramanuevamente ha dado un giro pronuncia-do. El marketing ya no es ms una simplefuncin en los negocios, sino una respon-sabilidad de la cabeza de la organizacindentro de una amplia red que se coordinapara crear y capturar valor. Es por eso que,actualmente, muchas empresas no tienendepartamento de marketing en su organi-

grama. Este es visto como un integradorde recursos para satisfacer totalmente lasnecesidades de sus clientes, quienes hoyson partcipes de la creacin de valor (e.g.web 2.0), maximizando no solamente elvalor de la empresa, sino el de toda la red,hoy y en el futuro. La nueva meta nan-ciera es el valor total para todos los stake-holders y su indicador es el ujo de caja.El marketing, por tanto, ha dejado atrs laperspectiva transaccional de corto plazo yha adoptado una relacional de largo plazo

con el Customer Equity o valor presenteneto de la cartera de clientes, indicadorpor excelencia, pues este mide el activoms importante del marketing y de la em-presa: sus clientes.

En qu era del marketing est su organi-zacin? No todas las organizaciones pue-den estar en la ltima era (no lo nece-sitan) o no todas estn en una solo. Loimportante es que usted reconozca en quest y para dnde va, y as pueda preverlos pasos y acciones que debe seguir parapoder mantenerse competitivo.


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Bibliografa de la Unidad

1. ARELLANO, R.(2010) Marketing: Enfoque Amrica Latina. (primera edicin). Mxico:Pearson Education

2. KOONTZ, H; WEIHRICH, H; CANNICE, M.(2008) Administracin: una perspectiva global yempresarial. (treceava edicin). Mxico:McGraw-Hill Interamericana

3. RODAS, A; ARROYO, M.(2010). Administracin bsica con casos prcticos. (quinta edi-cin). Mxico: Limusa


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Autoevaluacin n 3

Utilizaremos el siguiente crucigrama para vericar los conocimientos adquiridos en estatercera unidad. Encontrars que cada nmero tiene una noticacin o pista a la que ten-drs que responder con una sola palabra la cual completars en el crucigrama segn seasu orientacin vertical u horizontal. Cada tem correctamente completado ser valoradocon 1 punto.

Horizontales

3. Etapa del proceso de gestin del recurso humano que recurre a herramientas de se-leccin conables y vlidas.

5. Proceso que se centra en la construccin del conocimiento y habilidades del personal


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de la organizacin de modo que estn preparados para asumir nuevos desafos y res-ponsabilidades.

7. Proceso por el que los administradores comparten la informacin procedente de laevaluacin del desempeo de los trabajadores y ayuda a los trabajadores a reexionarsobre su propio desempeo, pero a la vez, ayuda a preparar planes para el futuro juntocon los superiores.

8. Reconocimiento de una carencia de modo que cada consumidor alcanza a tener di-ferente nivel de expectativa en funcin de su percepcin dentro del entorno que lorodea.

9. Monto monetario de intercambio asociado a la transaccin.

15.Reclutamiento _________: Tipo de reclutamiento promueve a que los actuales em-pleados tengan opcin preferencial para acceder a determinados puestos.

16.Proceso que se basa en ensear a los miembros de la organizacin cmo desempearsu puesto actual.

19.Herramienta de seleccin de personal que ayuda a recibir comentarios y calicacionesde autoridades que dirigan con anterioridad al personal evaluado.

20.Todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su adquisicin,uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo.

Verticales

1. Actividad que supone distinguir un producto o servicio del resto a travs de la modi-cacin de algn atributo interno o externo, siempre y cuando sea percibida como talpor el consumidor.

2. Resultado que se obtiene (numricamente) al dividir benecio entre costo.4. Reclutamiento _______________: tipo de reclutamiento que busca en el entorno de

la organizacin a gente que no ha laborado antes en ella.

6. Sistema que se ocupa de retribuir de la mejor manera al personal por el trabajo reali-zado.

10.Proceso que verica la actuacin del personal en el puesto de trabajo asignado; ade-ms, ayuda a determinar que trabajadores requieren de capacitacin y que trabajado-res requieren desarrollo (la respuesta requiere de dos palabras)

11.Es la idea que una persona tiene respecto a si un producto o servicio es bueno o maloen relacin a sus necesidades y motivaciones.

12.Herramienta de seleccin de personal que ayuda a recibir actitudes y reacciones quetenga cada entrevistado.

13.Etapa en la que se planica la disposicin de los recursos humanos y el anlisis depuestos.

14.Lugar dnde comercializar el producto o el servicio que se le ofrece.

17.Es la imagen mental que posee un consumidor acerca de un determinado producto oservicio.

18.Elemento del marketing mix que trata de descifrar el cmo comunicar, informar y per-suadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, los productos y las ofertas.


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MANUALES AUTOFORMATIVOS

Este manual autoformativo es el materialdidctico ms importante de la presenteAsignatura, desarrollada para la modalidadvirtual. Elaborado por el docente, orienta y fa-cilita el autoaprendizaje de los contenidos y eldesarrollo de las actividades propuestas en el

slabo.

Los dems recursos educativos del aula virtualcomplementan y se derivan del manual. Los con-tenidos multimedia ofrecidos utilizando videos,

presentaciones, audios, clases interactivas, se co-rresponden a los contenidos del presente manual.

La modalidad te permite estudiar desde el lu-gar donde se encuentres y a la hora que msle convenga. Basta conectarte a la Internet,ingresar al campus virtual donde encontrarstodos tus servicios: aulas, videoclases, pre-

sentaciones animadas, biblioteca de recursos,muro y las tareas, siempre acompaado de tusdocentes y amigos.

El modelo educativo de la universidad continen-tal virtual es innovador, interactivo e integral,conjugando el conocimiento, la investigaciny la innovacin. Su estructura, organizaciny funcionamiento estn de acuerdo a los es-tndares internacionales. Es innovador, porquedesarrolla las mejores prcticas del e-learning

universitario global; interactivo, porque pro-porciona recursos para la comunicacin y co-laboracin sncrona y asncrona con docentesy estudiantes; e integral, pues articula conte-nidos, medios y recursos para el aprendizajepermanente y en espacios Flexibles. Ahora po-drs estar en la universidad en tiempo real sinir a la universidad.

a0010_3de4_mai_administracion general.pdf

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