a0010_2de4_mai_administracion general.pdf

7/26/2019 A0010_2de4_MAI_ADMINISTRACION GENERAL.pdf

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MANUAL AUTOFORMATIVO

ADMINISTRACIN GENERALUNIDAD II


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MANUAL AUTOFORMATIVOCOMUNICACIN

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UNIDAD II: PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCIN YCONTROL 60

TEMA N1 DIRECCIN 62

1. Liderazgo 62

2. Motivacin 65

3. Comunicacin 70

TEMA N2 CONTROL 75

1. El proceso de control 75

2.Los sistemas de control y los tipos de control 78

3.Otros modelos de control 80

Actividad N1 82

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Lectura

seleccionada 1

Lectura

seleccionada 2 AutoevaluacinBibliografa


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Proceso administrativo:direccin y control

UNIDAD

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Diagrama de presentacin de la Unidad

AUTOEVALUACIN

ACTIVIDADESBIBLIOGRAFA

CONTENIDOS

LECTURASSELECCIONADAS


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ADMINISTRACIN GENERAL

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

TEMA N 1:DIRECCIN

1 Liderazgo2 Motivacin

3 Comunicacin

TEMA N 2:

CONTROL1 El proceso del control2 Los sistemas de control

y los tipos de control3 Otros modelos de

control

LECTURASELECCIONADA 1:

GOLEMAN, Daniel.Liderazgo que obtieneresultado

LECTURASELECCIONADA 2:

ROBBINS, Stephen;COULTER, Mary.Administracin.

Qu es desempeoorganizacional?

AUTOEVALUACIN DE LA

UNIDAD II

1 Analiza las funcionespropias de la direcciny su aplicacin en lasorganizaciones

2 Identica las seisfaces del modelo decontrol correctivo ydescribe los principalesmtodos de controlorganizacional

ACTIVIDAD DIRIGIDA N1

TAREA ACADMICA N 1

1 Realiza juicio crticosobre los estilosde direccin en lasorganizaciones

2 Valora el uso delcontrol preventivosobre el controlcorrectivo

Organizacin de los contenidos


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DireccinEl desafo que implica imaginar un futuro deseable para la organizacin as como llevarala organizacin hacia ese futuro es una tarea fundamental de la administracin. Sin em-bargo, para trasladar estas decisiones en hechos sostenibles, los gerentes deben tenervoluntad para alentar y apoyar a las personas que llevan los planes a la prctica y que tra-bajan organizadamente. A este proceso administrativo es al que se conoce como el proce-so de direccin y como veremos, consta de tres dimensiones importantes: El liderazgo, lamotivacin y la comunicacin entre los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

1.SubtituloIniciemos preguntndonos: Todos los gerentes son lderes?, la respuesta es variada,pero si asumimos que dirigir es una de las cuatro funciones gerenciales, idealmente to-dos los gerentes deberan ser lderes; sin embargo, aun cuando examinemos estos con-ceptos desde la perspectiva gerencial, diversos grupos cuentan con lderes informalesque emergen entre los diversos niveles organizacionales. Conceptos sobre liderazgo haymuchsimos, sin embargo, si en algo podemos simplicar, armaremos que liderazgo eslo que hacen los lderes. Alrededor de esta idea simple circulan cuatro componentes odimensiones (Figura N 17) que pueden ayudarnos a construir nuestro propio conceptode liderazgo.

1.1.Las personas alrededor del lder (Los liderados)No podemos hablar de liderazgo sin involucrar a otras personas como los empleados,seguidores, simpatizantes, etc. Existe una voluntad entre los miembros del grupo paraaceptar las rdenes del lder, por lo tanto, ayudan a denir la posicin del lder y permiten

La reconstruccin o la reinven-cin del liderazgo empresarial

moderno

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que se realice el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar las cualidades dellder serian irrelevantes.

1.2.El poder:Este es el segundo componente, el liderazgo lleva implcito una distribucin desigual delpoder entre los lderes y los miembros del grupo (debido al concepto anterior).No es quelos miembros del grupo carezcan de poder, por el contrario, pueden darle forma de distin-tas maneras; sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

Todos los lderes ejercen el mismo tipo de poder? La respuesta es no, esto est estre-chamente ligado al estilo de liderazgo que posea o decida ejercer cada lder. Para aclarareste tema, al nal de la unidad encontrars una lectura titulada Liderazgo que obtieneresultado, en ese artculo, Daniel Goleman nos mostrar seis estilos de liderazgo posiblesde adoptar.

De dnde procede el poder del lder? Para responder a esta interrogante necesitamosrevisar las fuentes de procedencia de poder que ejerce el lder (Figura N 18)

Video 20

Conferencia empresaria

Segmento de material de video seleccionadosolo con nes de estudio acadmico y susderechos corresponden a sus autores

URL: http://www.youtube.com/watch?v=s-9VHr16fc9Q

Tema: Conferencia empresarial de Liderazgocon Jos Karlos

Tiempo: 1:48 min

Canal: Jos Karlos Escamilla

Licencia: de YouTube estndar
http://www.youtube.com/watch%3Fv%3Ds9VHr16fc9Q%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Ds9VHr16fc9Q%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Ds9VHr16fc9Q%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Ds9VHr16fc9Q%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3Ds9VHr16fc9Q%0D


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1.2.1. Poder legtimo:

Es el tipo de autoridad que se fundamenta en el puesto, rango o jerarqua que ocupa ellder dentro de una organizacin. El estilo de liderazgo personal inuye en la forma en queun administrador ejerce el poder legtimo.

1.2.2. Poder experto:

Este tipo de poder encuentra como fuente el conocimiento, las habilidades y la periciaespeciales que posee un lder. La naturaleza del poder experto vara de acuerdo con elnivel del lder en la jerarqua institucional. Es frecuente que los administradores de pri-mera lnea (u operacional) y lnea media posean una gran pericia tcnica relacionadasa las tareas que realizan sus subordinados, esto hace que se les conceda una inuenciaconsiderable sobre los subordinados.

1.2.3. Poder referido:

Este tipo de poder es ms informal que los otros mencionados pues se sustenta en lascaractersticas personales de un lder y proviene del respeto, admiracin y lealtad quele merecen sus subordinados y compaeros. Algunos autores lo denominan como podercarismtico.

1.2.4. Podercoercitivo:

Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. El castigo puede ir desde re-primendas verbales hasta una reduccin en el salario, cambios en el horario de trabajo oincluso el despido. Abusar de este tipo de poder genera inecacia entre los subordinados,por lo tanto, tambin en el lder.

1.2.5. Poder recompensa:

Esta es la capacidad que tiene un administrador para conceder o denegar premios tan-gibles como aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo, premios intangibles(elogios verbales, reconocimientos, respeto). En algunas condiciones, el poder de recom-pensa ayuda a motivar a los miembros de una organizacin para que alcancen un alto;sin embargo, tambin puede utilizarse este tipo de poder para manipular a los liderados.Para evitar este ltimo riesgo debemos tener en cuenta los valores que rodean al lder,como veremos ms adelante.

1.3.La inuencia:Segn la Real Academia Espaola, inuir obtiene la connotacin de ejercer predominio ofuerza mora (Producir sobre otro cierto efecto; como el hierro sobre la aguja imantada, laluz sobre la vegetacin, etc.) Teniendo en cuenta esta idea, el tercer componente del lide-razgo es la capacidad de ejercer prudente y correctamente las diversas fuentes de podera las que accede el lder, pues podra generar un efecto altamente positivo en los lideradoscomo tambin puede generar todo lo contrario; esta prudencia solo puede lograrse si ellder acta bajo principios ticos.


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1.4.Los valores:El liderazgo moral se reere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores su-ciente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de respon-

der a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades admi-nistrativas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin, de hecho, algunostericos arman que la mayor parte de las organizaciones estn sobre-administradas ysub-lideradas pues una persona quiz sea un gerente ecaz buen planicador y admi-nistrador justo y organizado pero carente de las habilidades del lder para motivar; sinembargo, otras personas tal vez sean lderes ecaces con habilidad para desatar el entu-siasmo y la devocin pero carentes de las habilidades administrativas para transmitir laenerga que desatan en otros.

2.Motivacin

El trmino motivacin viene del latn mover,que signica mover; es decir, todo lo queprovoca nuestro comportamiento para atender nuestras necesidades y que de algunaforma son las fuerzas de la conducta humana.

En esta seccin de la unidad revisaremos los tres elementos de los que se compone lamotivacin; luego examinaremos algunas teoras importantes de motivacin, cada unaofrece a los administradores elementos de juicio importantes acerca de cmo motivar alos miembros de la organizacin pues todas son complementarias en el sentido de quecada una se enfoca en un pero al integrarlas ayudan a obtener una amplia visin de losmltiples temas y problemas incluidos en el estmulo de altos niveles de motivacin entoda la organizacin.

2.1.Componentes de la motivacin:Denimos el signicado de motivacin, ahora necesitamos sealar lo que no es motivacin,Por qu?, porque muchas personas, incorrectamente, ven la motivacin como un rasgopersonal; es decir, piensan que algunas personas estn motivadas y otras no; sin embargo,no podemos etiquetar a las personas de esa forma ya que cada persona diere en cuanto asu impulso motivacional y por lo general su motivacin vara de una situacin a otra.

Es aqu donde ingresa la idea de componentes de la motivacin (Figura N 18) pues, in-distintamente del concepto que se formule, estar guiado por tres elementos: la energacon la que nos movemos a hacer o no determinada accin, la direccin en la que vamosy la perseverancia con la que nos mantenemos.

2.1.1. Energa:

El elemento energa es una medida de intensidad o impulso con la que una persona mo-tivada pone mayor empeo y trabaja duro; a esto es a lo que algunos denominan calidadde esfuerzo.


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2.1.2. Direccin:

Este elemento es la ruta o sentido que se le otorga al esfuerzo pesto por lograr algo, esdecir, Hacia dnde vamos? Qu lograremos si ponemos el mayor empeo?, las respues-tas, son la direccin hacia donde tiene sentido y razn de ser toda la energa desplegada.

2.1.3. Direccin:

La motivacin incluye una dimensin de perseverancia; es decir, la constancia con la quese mantiene energizado los nimos sabiendo que se ha de lograr un objetivo propuesto.

Video 21

Competencias, Herramientas, y Tcnicas deGestin aplicada para el desarrollo de proyectosempresariales


URL: http://www.youtube.com/watch?v=-qYzR4lW_WrI

Tema: La motivacin aplicada a la teora delos(...)

Tiempo: 17:39 min

Canal: uvigoLicencia: de YouTube estndar
http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DqYzR4lW_WrI%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DqYzR4lW_WrI%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DqYzR4lW_WrI%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DqYzR4lW_WrI%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DqYzR4lW_WrI%0D


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2.2.Teoras sobre la motivacin:La motivacin puede provenir de fuentes intrnsecas o extrnsecas. El comportamientocon motivacin intrnseca es un comportamiento que; se realiza por el valor que tiene en

s; la fuente de la motivacin es realizar el comportamiento mismo y la motivacin pro-viene de efectuar el trabajo en s. El comportamiento con motivacin extrnseca es aquelque busca adquirir premios materiales o sociales o bien para evitar un castigo; la fuentede la motivacin es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento.

Explicar esta relacin en las personas es el afn de las teoras motivacionales, que inten-taremos revisar en seguida.

2.2.1. La jerarqua de necesidades de Maslow:

Segn esta teora, las necesidades humanas se encuentran organizadas en niveles o je-rarquas de importancia (Figura N 20), por medio de una pirmide, explica que existengrupos de necesidades bsicas y necesidades secundarias o complementarias. Maslowarm que estas necesidades deben ser atendidas una por una y solo cuando se han cu-bierto o satisfecho se puede avanzar a los siguientes niveles hasta alcanzar a cubrir lasnecesidades de autorrealizacin. (Tabla N 2)

Maslow estableci algunas premisas que orientan el funcionamiento de su teora:

El comportamiento humano est determinado por las necesidades bsicas insatisfe-chas.

Se dice que las necesidades inferiores inmediatas son prepotentes. Cuando estnsatisfechas preparan a la persona para cubrir las siguientes necesidades; es decir, unapersona que ha cubierto plenamente sus necesidades sociales comienza a satisfacer

sus requerimientos de autoestima, y quien tiene cubiertas estas ltimas buscar cubrirlas de autorrealizacin.

Tabla N 02La jerarqua de las necesidades segn Maslow

NECESIDAD DESCRIPCIN

FISIOLGICASon los alimentos, la salud, el descanso el sexo, el ejercicio,etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir laatencin de otras necesidades.

SEGURIDAD

Una vez cubiertas las necesidades biolgicas o siolgicas, serequiere una estabilidad emocional producida tanto con no-sotros como por un ambiente social ordenado, libre de ame-nazas y peligros presentes o latentes.

SOCIALESTodo individuo tiene necsidad de pertenecer a un grupo socialy ser aceptado por sus semejantes; por lo tanto, busca inte-grarse a un club, iglesia, etc.


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NECESIDAD DESCRIPCIN

AUTOESTINAEl ser humano requiere de amor propio y tener una buenaimagen de su ser; es decir, aceptarse y quererse a s mismo

sin caer en el autoengao.

AUTORREALIZACINConsiste en gozar cada instante de la vida con signicado; esdecir, vivir plenamente con valores y creencias que trascien-dan en la existencia de la persona.

2.2.2. Teora de Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo norteamericano, fue unode los principales representantes de la escuela conduc-tista, formul la teora de Los dos factores para explicarla conducta de las personas en situacin de trabajo. ParaHerzberg existen dos factores que orientan la conducta

de las personas: Los factores higinicos y los factoresmotivacionales, (Tabla N 3), a continuacin los detalla-mos.

Se denominan factores higinicos o factores extrnsecos, pues se encuentran en elambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cualesellas desempean su trabajo. Como esas condiciones se administran y deciden por laempresa, los factores higinicos se encuentran fuera del control de las personas. Losprincipales factores higinicos son: sueldo, benecios sociales, tipo de jefatura o su-pervisin que las personas reciben de sus superiores, condiciones fsicas y ambientalesde trabajo, polticas y directrices de la empresa, clima de relacin dentro la empresa y

los empleados, reglamentos internos, etctera. Se denominan factores motivacionales o factores intrnsecos pues se relacionan con el

contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los fac-tores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan conaquello que l hace y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual,reconocimiento profesional y autorrealizacin, y dependen de las tareas que el indivi-duo realiza en su trabajo

Tabla N 03Los Dos Factores de Herzbeg

HIGINICOS MOTIVACIONALES

Relaciones interpersonalesSupervisin

Colegas y subordinadosSupervisin tcnica

Polticas administrativasEstabilidad en el cargo

Condiciones fsicas de trabajo

Salario y remuneracin

El trabajo en siResponsabilidades

ProgresoCrecimiento laboral

RealizacinReconocimientos

Menciones honrosas

Posicin

El legado de Frederick IrvingHerzberg

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Un dato adicional, imaginemos que tenemos una escala que lleva -1, 0 y 1como valoresque son rangos desde la insatisfaccin hasta la satisfaccin bueno, en esta escala, losfactores higinicos no producen satisfaccin alguna pues solo lograr que los empleadosalcancen un nivel neutral o de indiferencia; sin embargo, son los factores motivacionales

los que se encargarn de sacar al empleado del nivel de indiferencia hasta llevarlo al nivelde satisfaccin

2.2.3. Propuestas de Mc Clelland

McClelland fue otro psiclogo que arma que los factores que motivan al ser humano songrupales y culturales. A diferencia de Maslow y de Herzberg, el sostiene que son tres esosfactores: Realizacin, aliacin y poder. Vemoslas (Tabla N 4)

Tabla N 04: Mc Clelland y sus propuestasFACTOR DESCRIPCIN

LOGRO O

REALIZACIN

Lleva a imponerse metas elevadas a alcanzar. Tienen unagran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca dealiarse con otras personas.

AFILIACIN

Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cer-canas, formar parte de un grupo, etc. Les gusta ser habitual-mente populares, el contacto con los dems, no se sientencmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar engrupo y ayudar a otra gente.

PODER

Necesidad de inuir y controlar a otras personas y grupos yobtener reconocimiento por parte de ella. Las personas moti-vadas por ese motivo les gustan que se las considere impor-tantes y desean adquirir progresivamente prestigio y status.

Video 22

Aula de Competencias Emocionales. Pldoras tericas


URL: http://www.youtube.com/watch?v=bfS-mV5AjRtM

Tema: Teora de los factores Herzberg

Tiempo: 04:51 min

Canal: UPM

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DbfSmV5AjRtM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DbfSmV5AjRtM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DbfSmV5AjRtM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DbfSmV5AjRtM%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DbfSmV5AjRtM%0D


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Las personas que tienen una gran necesidad de logros se esfuerzan por alcanzar el logropersonal en vez de las trampas y recompensas del xito. Tienen el deseo de hacer algomejor o de manera ms eciente que antes; preeren trabajos que ofrezcan una res-ponsabilidad personal de encontrar las soluciones a los problemas en los cuales puedan

recibir retroalimentacin rpida y clara sobre su desempeo para saber si estn mejo-rando yen los cuales puedan establecer metas moderadamente desaantes. Los grandesrealizadores evitan aquellas tareas que perciben como muy sencillas o muy difciles. Sinembargo, una alta necesidad de logro no lleva de manera necesaria a ser un buen gerentepues los grandes realizadores se enfocan en sus propios logros mientras que los buenosgerentes hacen hincapi en ayudar a otros a lograr sus metas.

McClelland demostr que se puede ensear a los empleados a estimular su necesidad delogro al estar en situaciones en las cuales tengan responsabilidades personales, retroali-mentacin y riesgos moderados.

2.2.4. Teora del establecimiento de metas:

Hay suciente trabajo de investigacin de respaldo para la teora del establecimiento demetas que indica que las metas especcas mejoran el desempeo y las metas difciles,cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo mejor que el que se obtiene conlas metas fciles. Qu aspectos contempla esta teora?, los siguientes:

Trabajar hacia una meta es una fuente principal de motivacin en el empleo pues estdemostrado que las metas especcas y desaantes son fuerzas motivadoras superio-res; estas metas producen un resultado ms grande si comparamos al decir: haga lomejor posible.

Esta teora aplican a quienes aceptan y se comprometen con las metas, las metas di-

fciles resultarn en un alto desempeo slo si se aceptan. Las personas trabajarn mejor si obtienen retroalimentacin acerca de su progreso

hacia las metas porque sta les ayuda a identicar las discrepancias entre lo que hanhecho y lo que desean hacer.

3.Comunicacin

Aun con todos los adelantos en la tecnologa dela informacin que estn disponibles paralos administradores, la comunicacin cara a cara contina teniendo un papel muy impor-tante en las organizaciones.

Entonces, Qu es comunicacin?, ms all de sentar una denicin entre las muchasacepciones existentes, debemos entender que la comunicacin lleva implcita dos fun-ciones bsicas: transferir signicados y comprender signicados; entonces, para que lacomunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el signicado entendiendo que porlo menos dos personas participan en el proceso.

De lo anterior, queremos sealar que la comunicacin engloba tanto la comunicacin in-terpersonal (la comunicacin entre dos o ms personas) y la comunicacin organizacional(todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin en una organizacin); ambos tiposson importantes para los administradores, a continuacin los desarrollamos.


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3.1.Comunicacin impersonal:Este es el tipo de comunicacin entre dos o ms personas ms cotidiano que practicamos.La gura N 21 muestra estos siete elementos del proceso de comunicacin en el que

participa tambin el ruido que no es otra cosa sino las alteraciones que intereren con latransmisin, recepcin o retroalimentacin del mensaje

Antes de que la comunicacin se lleve a cabo, debe haber un propsito expresado comoun mensaje que debe transmitirse, pasa por una fuente llamada emisor y llaga a un re-ceptor. El mensaje se convierte en una forma simblica llamada codicacin y pasa atravs de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce el mensaje del emisor a loque se denomina decodicacin. El resultado es la transferencia de signicado de unapersona a otra. Los administradores desarrollan habilidades de comunicacin, tanto paraactuar como emisor como para receptor, esto lo revisaremos en los siguientes subttulos.

3.2.Comunicacin organizacional:Es el tipo de comunicacin dentro de una organizacin y puede ser denida como formalo informal: La comunicacin informal es un tipo de comunicacin organizacional porqueno est denida por la jerarqua estructural de la organizacin. (Por ejemplo, cuando losempleados hablan entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.). La comunica-cin formal es otro tipo de comunicacin organizacional porque tiene lugar bajo acuerdosde trabajo organizacionales prescritos o normados. Este tipo de comunicacin tiene va-riaciones de ujo o sentido dentro de la organizacin, vemoslas:

Video 23

explica la comunicacin empresarial


URL: http://www.youtube.com/watch?v=W-0COUkpohJM

Tema: La comunicacin empresarial

Tiempo: 9:59 min

Canal: formaselect

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DW0COUkpohJM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DW0COUkpohJM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DW0COUkpohJM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DW0COUkpohJM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DW0COUkpohJM%20http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DW0COUkpohJM%20


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3.2.1. Comunicacin hacia abajo:

Es cualquier comunicacin que uye de un gerente a los empleados; se usa para informar,dirigir, coordinar y evaluar a los empleados, tambin cuando se debe dar a los empleadoslas descripciones de sus puestos, informacin de polticas y procedimientos organizacio-nales, sealarles algunos problemas que requieren ser atendidos o evaluar el desempeo.

3.2.2. Comunicacin hacia arriba:

Es la comunicacin que uye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentesalerta de cmo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compaeros detrabajo y la organizacin en general; adems, permite tener ideas de cmo mejorar los

procesos en el rea.

3.2.3. Comunicacin horizontal:

Es la comunicacin que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional,frecuentemente ahorra tiempo y facilita la coordinacin entre los integrantes de un deter-minado rea funcional.

3.2.4. Comunicacin diagonal:

Es aquella que cruza las reas de trabajo y los niveles organizacionales, debido a su e-ciencia y velocidad la comunicacin diagonal es el tipo de comunicacin organizacionalformal con mayor uso.

3.3.Habilidades de comunicacin para los administradores:Algunas barreras para la comunicacin ecaz en las organizaciones tienen su origen enlos emisores, por ejemplo, cuando los mensajes son poco claros, incompletos o difcilesde entender o cuando se envan a travs de un medio inadecuado o cuando no se estable-cen medios para la retroalimentacin, en todos estos casos la comunicacin es deciente.Otras barreras en la comunicacin tienen su origen en los receptores, por ejemplo, cuan-do stos no ponen atencin o no escuchan los mensajes o cuando no se esfuerzan porentender su signicado, es probable que la comunicacin tambin sea deciente.

Video 24

Nuestro proceso de trabajo en 4 sencillos pasos


URL: http://www.youtube.com/watch?v=ec-

deYY-F3gUTema: CO2 Consultores// Comunicacin orga-nizacional

Tiempo: 6:01 min

Canal: co2consultores

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DecdeYY-F3gUhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DecdeYY-F3gUhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DecdeYY-F3gUhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DecdeYY-F3gUhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DecdeYY-F3gU


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Para superar estas barreras y poder comunicarse con otros los administradores debenposeer o desarrollar ciertas habilidades de comunicacin, sea que acten como emisoreso como receptores

3.3.1. Habilidades para administradores como emisores:

Tabla N 05Hablidades para los administradores que actan como emisores

HABILIDAD DESCRIPCIN

ENVIAR MENSAJESCLAROS Y COMPLETOS

Un mensaje es claro cuando es fcil que su receptorlo entienda e interprete, y es completo cuando contie-ne toda la informacin que emisor y receptor necesitanpara llegar a un entendimiento.

ELEGIR UN MEDIOADECUADO PARA EL

MENSAJE

Para comunicarse puede elegir el hablar en persona,cartas escritas, memorndums, boletines de noticias,conversaciones telefnicas, correo electrnico, correode voz, faxes y videoconferencias, etc. lo importantees que sea un medio utilizado con frecuencia por elreceptor.

INCLUIR UN MECANISMODE RETROALIMENTACIN

Puede ser una solicitud de respuesta o indicar cundoy cmo se har el seguimiento, para corroborar que elmensaje fue recibido y comprendido

3.3.2. Habilidades para administradores como receptores:

Al igual que se desarrollan habilidades como emisores, tambin es posible desarrollar ha-bilidades como receptores ya que los administradores no solo emiten mensajes, rdenesu orientaciones sino que tambin reciben informes, reportes y dilogos de los empleados.

Veamos algunas de estas habilidades posibles de desarrollarse.

Tabla N 06Habilidades para los administradores que actan como receptores


PONER ATENCIN

A causa de la mltiples funciones y tareas algunos admi-nistradores no ponen atencin suciente a los mensajesque reciben; sin embargo, para ser efectivos, siempredeben poner atencin a los mensajes que reciben, noimporta qu tan ocupados se encuentre.


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SER UN BUEN ESCUCHA

Esta habilidad incluye tres caractersticas principales:

Abstenerse de interrumpir a los emisores en mediode su mensaje, de modo que no pierdan el hilo depensamiento

Mantener contacto visual con los emisores, para questos vean que se les est poniendo atencin.

Despus de recibir un mensaje, se deben hacerpreguntas para aclarar ambigedades y confusiones.

MOSTRAR EMPATA

Los administradores muestran empata cuando tratande entender la forma en que el emisor siente, y tratande entender el mensaje desde la perspectiva del emisor,ms que limitarse a verlo desde su propio punto de vista.

Aqu culminamos con estos tres componentes del proceso administrativo denominadoDireccin. En el tema siguiente analizaremos el ltimo componente del proceso adminis-trativo, el control.


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TEMA N2

ControlLos administradores deben establecer las metas y elaborar los planes, organizar y estruc-turar las actividades organizacionales, tambin desarrollan programas para incentivar yllevar a las personas a que den su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas. Sin embar-go, aun cuando los administradores han realizado estas tareas, su trabajo no ha termi-nado pues es entonces cuando deben monitorear las actividades para asegurarse de quese est llevando a cabo de acuerdo con lo planeado y corregir las posibles desviaciones.

A este proceso es al que se denomina control y ser motivo de nuestro estudio en este tema.

1.El proceso de controlControl, es el proceso por el cual los administradores vigilan y regulan la eciencia yecacia conque una organizacin y sus miembros desempean las actividades que serequieren para alcanzar las metas organizacionales.

Sin embargo, control no slo signica reaccionar ante los hechos despus de que hanocurrido, tambin signica mantener una organizacin en el rumbo correcto, anticiparsea hechos que podran ocurrir a n de cambiar la organizacin para que responda anteoportunidades o amenazas que se hayan identicado.

Para ello, se pone en marcha el proceso de control que son actividades integradas entres pasos (Figura N 22) en el que se mide el desempeo real, se compara ste contraun estndar que de hecho ya existe pues son los objetivos especcos creados duranteel proceso de planeacin, y nalmente se toman acciones administrativas para corregircualquier desviacin o para hacerse cargo de los estndares inadecuados. Estos tres pa-sos lo detallamos en seguida.


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1.1. Medicin del desempeo real:Como lo primero que preocupa es la medicin, los gerentes deben intentar responderalgunas preguntas de modo que se tenga clara la denicin de desempeo:

Qu medimos?, obviamente, el desempeo; sin embargo, cada organizacin tendrun concepto diferente dependiendo de la actividad que realiza, por ejemplo, un ge-rente de una pizzera podra utilizar mediciones como el nmero de pizzas entregadaspor da, el tiempo promedio de entrega, etc. mientras que en una entidad del estadopodra medirse el nmero de solicitudes atendidas por da, las peticiones de clientescompletadas por hora, o el tiempo promedio para de atencin, etc. Sea cual sea la

actividad laboral se debera expresar el rendimiento en trminos cuanticables, perocuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aques tiempo para responder una nueva pregunta:

Cmo medimos?, administradores pueden utilizar algunos de los siguientes enfoqueso si lo preeren combinarlos todos de modo que se tenga mayor amplitud para mediry reportar el desempeo real, estas son: observaciones personales, los reportes es-tadsticos, los reportes orales y los reportes escritos (Tabla N 7). Sobre este tema,Stephen Robbins compartir algunas ideas en la lectura que encontrars al nal de launidad.

Tabla N 07Ventajas y desventajas de las herramientas de

medicin de desempeo VENTAJAS DESVENTAJAS

OBSERVACIONESPERSONALES

Obtener infromacin deprimera mano.

La informacin no se ltra.

Conbertura intensiva.

Sujetas a sesgas personales

Consumen mucho tiempo

Son molestas

Video 25

Control de Gestin - Corte 1


URL: http://www.youtube.com/watch?v=At_

DEAwRKJQTema: Control de Gestin - Corte 1

Tiempo: 6:59 min

Canal: Jos Holmer Torres

http://www.youtube.com/watch%3Fv%3DAt_DEAwRKJQ%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DAt_DEAwRKJQ%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DAt_DEAwRKJQ%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DAt_DEAwRKJQ%0Dhttp://www.youtube.com/watch%3Fv%3DAt_DEAwRKJQ%0D


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VENTAJAS DESVENTAJAS

REPORTES

ESTADSTICOS

Fciles de visualizar

Efectivos para mostrar las re-laciones

Proporciona informacinlimitada

Ignora factores subjetivos

REPORTESORALES

Rpida para obtener infor-macin

Permite retroalimentacinverbal y no verbal

La informacin se ltra

La informacin no se puededocumentar

REPORTESESCRITOS

Integrales Formales Fciles de archivar

Toma tiempo prepararlas

Por qu medimos?, porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios pro-blemas, adems, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harn.Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar conestndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

1.2. Comparacin del desempeo real con el estndar:El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar.Aun cuando se puede esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades,es crtico determinar un rango de variacin aceptable. Si el desempeo es mejor a lo es-

perado, los administradores podran entender que establecieron normas de desempeodemasiado bajas y pueden elevarlas para el siguiente periodo con el n de estimular asus empleados a superarse. Si el desempeo es bajo y no se cumplieron las normas, os las normas fueron demasiado altas y los empleados no pudieron cumplirlas habr queaplicar medidas correctivas.


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Es fcil tomar acciones correctivas cuando se pueden identicar las razones de un bajodesempeo (Figura 23); sin embargo lo ms comn es que sea difcil identicar las razo-nes de un bajo desempeo.

1.3.Toma de acciones administrativas:Qu hacer si hay variacin entre el desempeo real y el estndar?, pues bien, los ge-rentes pueden elegir entre tres alternativas de accin posibles: no hacer nada, corregir eldesempeo real, o revisar el estndar. Veamos las dos ltimas alternativas pues la prime-ra no tiene mayor relevancia

1.3.1. Corregir el desempeo real:

Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevara cabo diferentes accionescorrectivas como implementar programas de capacitacin, aplicar acciones disciplinarias,

cambios en las prcticas de compensacin, etc. Para que ocurra esto, los gerentes tienendos alternativas: corregir los problemas en el momento para que el desempeo retomesu curso o analizar el cmo y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la causade la desviacin.

1.3.2. Revisar el estndar:

Si el desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizarsi la meta es demasiado fcil y necesita elevarse; sin embargo, hay que tener muchotino y cuidado si la decisin es descender o reducir el estndar, si cree que el estndares realista, justo y alcanzable, es mejor comunicar a los empleados que se espera que eltrabajo mejore en el futuro y luego tomar las acciones correctivas necesarias para ayudar

a que esto suceda.

2.Los sistemas de control y los tipos de control

Los sistemas de control son sistemas formales establecidos para supervisin, evaluaciny retroalimentacin de metas, que proporcionan informacin a los gerentes sobre si laestrategia y estructura de la organizacin estn funcionando en forma eciente y ecaz.El tema anterior present el proceso de control y las formas en las que se pueden corregiren el caso de existir variaciones, pues bien En qu etapa se efecta estos procesos?, larespuesta es a lo largo de toda la etapa del proyecto, produccin o actividad planicada.

Por ello, los sistemas de control efectivos alertan a los administradores cuando las cosasvan mal y les conceden tiempo para reaccionara las oportunidades y amenazas.

Ya que los sistemas de control son exibles y aportan informacin oportuna permitirnque los administradores reaccionen segn sea necesario ante hechos inesperados. Ahorabien, apoyados por los sistemas de control y dependiendo de la etapa o desarrollo del pro-yecto, produccin o de las actividades planicadas se debern efectuar un tipo de controlespecico (Figura N 24) que ayudar a responder a los problemas que podran surgir. Lostipos de control aplicables son:


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2.1. Control previo o preventivo:En la etapa de entrada los administradores usan el control previo para anticipar pro-blemas antes de que surjan, de manera que stos no se presenten despus, durante elproceso de conversin, y A que denominamos etapa de entrada?, pues es la etapa en laque se debe realizar los preparativos preliminares antes de iniciar la transformacin, porejemplo, si dirigimos una empresa que se dedica a la fabricacin de prendas de vestir de-portivas, la etapa de entrada es la que alista, selecciona y verica toda la materia primaque se requerir en cada momento de la elaboracin de las prendas; adems, tambinincluye la seleccin del personal que elaborar estas prendas y nalmente, incluye laconstatacin de tener claro los procesos productivos.

La clave para el control preventivo es tomar acciones administrativas antes de que surjanproblemas, de esa manera, se puede prevenir antes que corregir alguna deciencia.

2.2. Control concurrente:Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est enprogreso, si se detecta que algo no est funcionando bien se arregla.

Este tipo de control permite informacin inmediata sobre la eciencia con que se transfor-man los insumos en productos de manera que se puedan corregir los problemas conformevan surgiendo sea cual fuera la causa del problema, ya sea un lote defectuoso de insu-mos, una mquina que no funciona correctamente, o un obrero al que faltan habilidadespara realizar bien sus tareas.

El control concurrente se halla en el centro de los programas de administracin de calidadtotal en los que se espera que los trabajadores vigilen constantemente la calidad de losbienes o servicios que entregan en cada etapa del proceso de produccin e informen a losadministradores tan pronto como se descubran problemas.


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2.3. Control por retroalimentacin:Este tipo de control coloca al control luego que la actividad se ha realizado; si bien escierto, para cuando un administrador tiene informacin de que algo sali mal, los proble-

mas ya han ocurrido lo que da como resultado prdidas o daos; sin embargo, en algunasorganizaciones la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.

El control de retroalimentacin tiene dos ventajas.

Primero, la retroalimentacin proporciona a los administradores informacin importan-te acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La retroalimen-tacin que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo real indica que laplaneacin es adecuada en general; sin embargo, si la desviacin es considerable, ungerente puede utilizar esa informacin para formular nuevos planes.

Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin ya que se puede apren-der de los resultados que dieren con los estndares planicados.

3.Otros modelos de controlTodos los administradores desarrollan un sistema de control de resultados para sus orga-nizaciones. Primero eligen las metas o estndares de desempeo de resultados que creenque medirn mejor la eciencia, calidad, innovacin y capacidad de respuesta ante losclientes, as que para eso, plantean otros formatos de control o evaluacin.

3.1. Controles fnancieros:Toda empresa desea tener utilidades, para ello, los administradores necesitan controlesnancieros, por ejemplo, podran analizar estados de ingresos trimestrales en busca degastos excesivos o podran calcular razones nancieras para asegurarse de que haya su-ciente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre o cualquier otra formaen la que se constate que los recursos se utilizan de manera productiva.

La tabla N 8 muestra algunas razones nanciera utilizadas en las empresas. Solo presen-taremos un resumen ya que este contenido ser desarrollado en cursos de administracinnanciera.

Tabla N 08Ratios para medir el desempeo fnanciero

RAZN CLCULO DESCRIPCIN

RENDIMIENTOSOBRE INVERSIN

Utilidad neta antes de impuestos

Activos totales

Mide qu tan bien utilizaslos administradores losrecursos de la organizacinpara generar utilidades


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RAZN CLCULO DESCRIPCIN

MARGEN DE

UTILIDAD BRUTA Ventas - Costo de Ventas

La diferencia entre elmonto de sus ingresos

generados por el productoy los recursos usados paraproducirlos

RAZNCIRCULANTE

Activo circulante

Pasivo circulante

Tienen los administradoresrecursos disponibles parapagar las deudas con losacreedores de corto plazo?

RAZN RPIDAActivo circulante - inventario

Pasivo circulante

Pueden losadministradores pagar lasdeudas con los acreedoresde corto plazo sin vender elinventario?

RAZN DEUDA DEACTIVOS

Deuda total

Activos totales

En qu medida han usadolos administradores fondosprestados para nanciar lasinversiones?

ROTACIN DEINVENTARIOS

Costo de ventas

inventario

Mide la eciencia con quelos administradores rotan elinventario para no tenerloen exceso

PERIDOPROMEDIO DE

COBRO

Cuantas circulantes x cobrar

cuentas del perido/das deperido

Mide la eciencia con laque los administradoresrecaudan ingresos de los

clientes para pagar losgastos

Podrs encontrar ms ratios de este tipo, segn sea la necesidad, lo importante, comotodo proceso de control es encontrar el sentido de Qu se mide?, Cmo se mide? y Porqu se mide?

3.2. Enfoque del tablero de control:Los administradores pueden tambin utilizar el enfoque del Balanced Scorecard (Tablero

de control balanceado) para evaluar el desempeo organizacional y no quedarse sola-mente con el control nanciero. El enfoque del Balanced Scorecard normalmente con-sidera cuatro reas que contribuyen al desempeo de una organizacin (Figura N 25):nanciera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, es as que se debedesarrollar metas encada una de las cuatro reas y despus medir el rendimiento.


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Como se aprecia en el grco anterior, es la estrategia la que se ubica al centro de todoel proceso mas no as las metas de cada perspectiva. Adems cabe mencionar que estemtodo es til para realizar el control de lo planicado mas no as para el proceso de pla-nicacin propiamente dicho.

Aqu concluye nuestro recorrido por los procesos administrativos. Lo que viene en lasunidades siguientes est orientado a conocer las reas funcionales de las organizaciones,mientras tanto, debers completar la actividad propuesta y efectuar una autoevaluacinde lo aprendido.

Actividad n1:Esta actividad puede consultarla en suaula virtual.


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Lectura seleccionada n 1

LIDERAZGO QUE OBTIENERESULTADO. EN, LO QUEHACEN LOS GRANDESLDERESHarvard Business Review Amrica latina. Serie Liderazgo.(GOLEMAN, Daniel. )

Pregunte a cualquier grupo de gentede negocios, qu hacen los lderesms ecaces?, y obtendr una am-plia gama de respuestas. Los lderes janla estrategia; motivan; crean una misin;construyen una cultura corporativa. Lue-

go pregunte, qu deberan hacer los l-deres?. Si el grupo es experimentado, esmuy probable que escuche la siguiente: eltrabajo singular del lder es obtener resul-tados. Pero cmo? El misterio de lo quelos lderes pueden y deben hacer para ob-tener el mejor desempeo de su gente esantiguo. En aos recientes, ese misterioha generado toda una industria: literal-mente, miles de expertos en liderazgohan hecho sus carreras a partir del exa-men y entrenamiento a ejecutivos, bus-

cando generar hombres de negocios quepueden convertir en realidad objetivosaudaces (sean stos estratgicos, nan-cieros, organizativos, o los tres) Sin em-bargo, el liderazgo ecaz elude a muchaspersonas y organizaciones. Una razn deello es que, hasta hace poco, virtualmenteningn estudio cuantitativo ha demostradoqu conductas de liderazgo precisas gene-ran resultados positivos. Los expertos enliderazgo ofrecen su consejo basados enla inferencia, la experiencia y el instinto.

Algunas veces ese consejo da en el blan-co; y en otras, no. Pero una nueva inves-tigacin realizada por la rma consultoraHay/McBer, basada en una muestra alea-toria de 3.871 ejecutivos, seleccionadosde una base de datos de ms de 20.000

ejecutivos en todo el mundo, revela mu-cho del misterio del liderazgo ecaz. Elestudio descubri seis estilos de liderazgodistintos, cada uno de los cuales surge dediferentes componentes de la inteligenciaemocional. Tomados individualmente, losestilos parecen tener un impacto nico ydirecto en el clima de trabajo de una em-presa, divisin o equipo y, a su vez, ensu desempeo nanciero. Quizs ms im-portante an, la investigacin indica quelos lderes con los mejores resultados no

se apoyan en un solo estilo de liderazgo;utilizan la mayora de ellos en una semanadeterminada de forma uida y en me-didas diferentes, dependiendo de la si-tuacin de negocios. Imagine, entonces,que los estilos son como el conjunto depalos de golf en la bolsa de un jugadorprofesional. Durante el curso de un jue-go, el profesional escoge los palos segnlas exigencias del tiro. En ocasiones, debeponderar su seleccin, pero a menudosta es automtica. El profesional siente


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los desafos que tiene por delante, sacarpidamente la herramienta correcta y deforma elegante la pone a trabajar. As escmo tambin operan los lderes de alto

impacto. Cules son estos seis estilos deliderazgo? Ninguno sorprender a los ve-teranos en los lugares de trabajo. De he-cho, es probable que cada estilo ya seapor su slo nombre y breve descripcinresuene en las mentes de cualquiera quelidere o es conducido o, como es el casode la mayora de nosotros, hace ambascosas. Los lderes coercitivos exigen unaconformidad inmediata. Los lderes orien-tativos movilizan a las personas detrsde una visin. Los lderes aliativos crean

lazos emocionales y armona. Los lderesdemocrticos crean consenso mediante laparticipacin. Los lderes ejemplares es-peran excelencia y autonoma. Y los lde-res formativos desarrollan a las personaspara el futuro. Cierre los ojos y con se-guridad podr imaginar a un colega queusa cualquiera de estos estilos. Es muyprobable que usted mismo utilice al me-nos uno. Lo que es nuevo en esta investi-gacin, entonces, son sus consecuenciaspara la accin. En primer lugar, ofrece una

comprensin desmenuzada sobre cmolos diferentes estilos de liderazgo afectanal desempeo y a los resultados. Segun-do, brinda una gua clara sobre cundo unejecutivo debera cambiarse a otro de losseis estilos. Tambin sugiere fuertemen-te que es aconsejable cambiarse exible-mente. Otro aspecto novedoso es el des-cubrimiento hecho por el estudio respectode que cada estilo de liderazgo surge dediferentes componentes de la inteligenciaemocional.

Medir el impacto del liderazgo:Ha pasado ms de una dcada desde quelas investigaciones vincularon por primeravez aspectos de la inteligencia emocionalcon los resultados de negocios. El ya falle-cido David McClelland, un notable psiclo-go de la Universidad de Harvard, descubrique los lderes que tienen fortalezas enuna masa crtica de seis o ms competen-cias de inteligencia emocional eran muchoms ecaces que sus pares que carecan

de ellas. Por ejemplo, cuando analiz eldesempeo de los encargados de divisinen una empresa global de comidas y be-bidas, descubri que entre los lderes con

esta masa crtica de competencias, 87%se ubicaba en el primer tercio de bonossalariales anuales basados en su desem-peo de negocios. Ms decidor an, enpromedio, sus divisiones sobrepasaron losobjetivos de ingresos anuales entre un 15a 20%. Aquellos ejecutivos que carecande inteligencia emocional rara vez esta-ban clasicados como sobresalientes ensus evaluaciones de desempeo anualesy sus divisiones tuvieron en promedio unrendimiento ms bajo de casi 20%. Nues-

tro estudio busc obtener una visin msmolecular de los vnculos entre el lideraz-go y la inteligencia emocional, y el clima yel desempeo.

Un equipo de colegas de McClelland, en-cabezados por Mary Fontaine y Ruth Jac-obs de Hay/McBer, estudi la informacinsobre miles de ejecutivos, o los observa-ron, anotando sus comportamientos espe-ccos y su impacto en el clima. Cmomotiv cada individuo a sus subordinados

directos? Cmo manej las iniciativas decambio? Cmo manej las crisis? Fue enuna etapa posterior del estudio que iden-ticamos cules eran las capacidades dela inteligencia emocional que impulsan losseis estilos de liderazgo. Cmo se clasi-ca en trminos de autocontrol y habilida-des sociales? Muestra el lder niveles al-tos o bajos de empata?. El equipo evalula esfera de inuencia inmediata de cadaejecutivo sobre su clima. Clima no esun trmino amorfo. Denido por primera

vez por los psiclogos George Litwin y Ri-chard Stringer, y posteriormente renadopor McClelland y sus colegas, hace refe-rencia a seis factores clave que inuyenen el clima de trabajo de una organiza-cin: su exibilidad esto es, cun libresse sienten los empleados para innovar sinverse preocupados por los trmites buro-crticos; su sentido de responsabilidadhacia la organizacin; el nivel de estn-dares que jan las personas; el sentidode precisin sobre el feedback de desem-


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peo y lo apropiado de las recompensas;la claridad que tienen las personas acer-ca de la misin y valores; y nalmente elnivel de compromiso hacia un propsito

comn. Descubrimos que los seis estilosde liderazgo tienen un efecto cuanticablesobre cada aspecto del clima (para msdetalles, vea el recuadro Visin molecu-lar: el impacto de los estilos de liderazgoen los impulsores del clima). Adems,cuando analizamos el impacto del climasobre los resultados nancieros comoretornos sobre las ventas, crecimiento delos ingresos, eciencia y rentabilidadha-llamos una correlacin directa entre am-bos. Los lderes que usaban estilos que

afectaban positivamente al clima tenannotoriamente mejores resultados nan-cieros que aquellos que no. Esto no quie-re decir que el clima organizacional sea elnico impulsor del desempeo. Las condi-ciones econmicas y las dinmicas com-petitivas importan enormemente. Peronuestro anlisis sugiere fuertemente queel clima es responsable de hasta un tercio

de los resultados. Y esto simplemente esun impacto demasiado grande como paraignorarlo.

Los estilos en detalle:Los lderes que han logrado dominar cua-tro o ms estilos en especial el orientati-vo, el democrtico, el aliativo y el forma-tivo tienen el mejor clima y desempeode negocios. El estilo coercitivo. El estilo orientativo. El estilo aliativo. El estilo democrtico El estilo ejemplar.

Nuestra investigacin encontr que los l-deres usan seis estilos, cada uno emana-do de los diferentes componentes de la in-teligencia emocional. He aqu un resumende los estilos, su origen, cundo funcionanmejor y su impacto en el clima de una or-ganizacin y, por ende, en su desempeo.

Exigecumplimient

o inmediato

Moviliza a laspersonas

hacia una

visin

Crea armona yconstruye lazos

emocionales

Forja consensomediante la

participacin

Fija altosestndares

para el

desempeo

Desarrolla a laspersonas para

el futuro

"Haz lo que

te digo"

"Ven conmigo" "Las personas

son lo primero"

"Qu piensas

t?"

"Haz como yo,

ahora"

"Intenta esto"

Impulso al

logro,

iniciativa,

autocontrol

Autoconfianza

, empata,

catalizador del

cambio

Empata,

construccin

de relaciones,

comunicacin

Colaboracin,

liderazgo de

equipo,

comunicacin

Conciencia,

orientacin al

logro, iniciativa

Desarrollo de

otros, empata,

autoconciencia

Para una

transformacin o con

empleados

problema

Para brindar

una visinnueva u

orientacin

clara

Para sanar las

desavenenciasen un equipo o

motivar en

circunstancias

estresantes.

Para construir

consenso uobtener aportes de

empleados

valiosos

Para obtener

resultadosrpidos de un

equipo

motivado y

competente

Para ayudar a

alguien amejorar el

desempeo o

las fortalezas

de largo plazo

Negativo El ms

fuertemente

positivo

Positivo Positivo Negativo Positivo


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Lectura seleccionada n 2

QU ES DESEMPEOORGANIZACIONAL?.

Administracin.Prentice Hall 2010. Dcima edicin. Colombia. P. 403-405(ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary.)

En qu piensa cuando escucha la pa-labra desempeo? En un conciertode verano de una orquesta de la co-

munidad? En un atleta olmpico luchandopor llegar a la meta en una carrera muycerrada? En un representante de Sou-thwest Airlines en Ft. Myers, Florida, quehace que los pasajeros aborden lo msrpidamente posible para cumplir con lameta de la compaa de reacondiciona-

miento de la nave, que es de 20 minutos?Desempeo es todo esto. Es el resultadonal de una actividad. Ya sea eme dichaactividad represente horas de prcticaintensa antes de un concierto, o de unacarrera, o llevar a cabo las responsabilida-des laborales tan eciente y ecazmentecomo sea posible, el desempeo es lo queresulta de esa actividad.

Los gerentes se preocupan por el desem-peo organizacional, es decir los resulta-

dos acumulados de todas las actividadeslaborales dentro de la organizacin. Es unconcepto multifactico, pero los gerentesnecesitan entender los factores que con-tribuyen al desempeo organizacional.

Despus de todo, no es probable que quie-ran (o pretendan) que su desempeo seamenor. Ellos quieren que sus organizacio-nes, unidades de trabajo o grupos de tra-bajo alcancen altos niveles de desempeo.

MEDIDAS DE DESEMPEO ORGANIZA-CIONALTheo Epstein, vicepresidente ejecutivo ygerente general de los Medias Rojas deBoston usa estadsticas poco convencio-nales para evaluar el desempeo de sus

jugadores en lugar de los viejos estn-dares, como el promedio de bateo, cua-drangulares y carreras producidas. Estas

nuevas medidas de desempeo incluyen

el porcentaje en base, los lanzamientosturno al bat, los cuadrangulares por turnoal bat y el porcentaje en base ms basestotal. Mediante el uso de estas estadsti-cas para predecir el desempeo futuro,Epstein ha identicado algunos jugadoresestrellas potenciales y los ha contratadopor slo una fraccin costo de un jugadorde renombre. Su equipo gerencial estdeniendo nuevas estadsticas para me-dir el efecto de las habilidades defensivasde los jugadores. Como gerente, Epstein

ha identicado las medidas de desempeoque son ms importantes para sus deci-siones.

Al igual que Epstein, todos los dems ge-rentes deben saber cules medidas lesdala informacin que necesitan sobre eldesempeo organizacional. Comnmente,las medidas utilizadas incluyen la produc-tividad organizacional, la efectividad or-ganizacional y rangos de la industria.


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Productividad organizacional. Al hablarde productividad nos referimos a lacantidad bienes o servicios producidosdivididos entre los instintos necesarios

para generar ese resultado. Las organi-zaciones y las unidades de trabajo de-sean ser productivas. Quieren producirla mayor cantidad de bienes y servicioscon los menores insumos. La produc-cin se mide por las ganancias que reci-be una organizacin cuando se vendenlos bienes (precio de venta multiplicadopor el nmero vendido). Los insumosse miden por los costos de adquirir ytransformar los recursos en resultados.La gerencia quiere aumentar la propor-

cin de la produccin en relacin con losinsumos. Desde luego, la manera msfcil de lograrlo es aumentar los preciosde la produccin. Pero en el entornocompetitivo de hoy, sa puede no seruna opcin. La nica otra opcin, en-tonces, es reducir los insumos. Cmo?Con ms eciencia en el desempeo deltrabajo y de este modo reduciendo losgastos de la organizacin.

Efectividad organizacional. Por otra

parte, la efectividad organizacional esuna medida de la idoneidad de las me-tas organizacionales y de qu tan biense estn cumpliendo dichas metas. Esoes lo esencial para los gerentes, y es

lo que da la pauta para las decisionesadministrativas al momento de disearlas estrategias y las actividades labo-rales y de coordinar el trabajo de los

empleados.

Clasicaciones de la industria y lascompaas. Examinar las clasicacio-nes es una manera de los gerentes demedir el desempeo organizacional. Yno hay escasez de clasicaciones. Lasclasicaciones se determinan por me-didas especcas de desempeo, queson diferentes para cada lista. Porejemplo, Fortune elige a las compaasque deben aparecer en su lista Best

Companies to Work For (Las mejorescompaas para trabajar) luego de exa-minar las respuestas que dan miles deempleados seleccionados al azar en uncuestionario llamado The Great Placeto Work Trust Index (El ndice de con-anza del mejor lugar para trabajar);materiales que completan miles de ge-rentes de empresas, incluyendo unaauditora de cultura corporativa creadapor el Great Place to Work Institute yun cuestionario de recursos humanos

diseado por Hewitt Associates. Dichasclasicaciones proporcionan a los ge-rentes (y a otros) un indicador de qutan bien est trabajando una compaaen comparacin con otras.

El Balanced Scorecard.

Ayudando a implantar laestrategia.

Ver contenido >


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Bibliografa de la Unidad

1. ROBLES, V. Alcrreca J,(2009).Administracin, un enfoque interdisciplinario (Primera edi-cin). Mxico: Pearson Educacion

2. STONER, J, FREEMAN, E, GILBERT, D.(2003). ADMINISTRACIN. (Octava edicin). Mxi-co: Prentice Hall

Autoevaluacin n 2

Lee con atencin las siguientes armaciones. Si la proposicin es verdadera escribe (V), sila proposicin es falsa escribe (F), luego marca la alternativa que estimas correcta. Cadarespuesta correcta es valorada con 2 puntos.

1. El liderazgo tiene cuatro dimensiones inseparables ( )

2. El poder de referido se conoce como poder carismtico ( )

3. El concepto de liderazgo no es igual al de administracin ( )

4. La motivacin se compone solamente de arengas, premios y regalos ( )

5. Frederick Herzberg propuso la jerarqua de necesidades ( )6. La teora del establecimiento de metas es la menos utilizada por los administradores

( )

7. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hayuna posible respuesta correcta as que obtendrs 4 puntos.


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8. Relaciona ambas columnas. Luego marca la alternativa que estimes correcta. Solo hayuna posible respuesta correcta as que obtendrs 4 puntos.


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MANUALES AUTOFORMATIVOS

Este manual autoformativo es el materialdidctico ms importante de la presenteAsignatura, desarrollada para la modalidadvirtual. Elaborado por el docente, orienta y fa-cilita el autoaprendizaje de los contenidos y eldesarrollo de las actividades propuestas en el

slabo.

Los dems recursos educativos del aula virtualcomplementan y se derivan del manual. Los con-tenidos multimedia ofrecidos utilizando videos,

presentaciones, audios, clases interactivas, se co-rresponden a los contenidos del presente manual.

La modalidad te permite estudiar desde el lu-gar donde se encuentres y a la hora que msle convenga. Basta conectarte a la Internet,ingresar al campus virtual donde encontrarstodos tus servicios: aulas, videoclases, pre-

sentaciones animadas, biblioteca de recursos,muro y las tareas, siempre acompaado de tusdocentes y amigos.

El modelo educativo de la universidad continen-tal virtual es innovador, interactivo e integral,conjugando el conocimiento, la investigaciny la innovacin. Su estructura, organizaciny funcionamiento estn de acuerdo a los es-tndares internacionales. Es innovador, porquedesarrolla las mejores prcticas del e-learning

universitario global; interactivo, porque pro-porciona recursos para la comunicacin y co-laboracin sncrona y asncrona con docentesy estudiantes; e integral, pues articula conte-nidos, medios y recursos para el aprendizajepermanente y en espacios Flexibles. Ahora po-drs estar en la universidad en tiempo real sinir a la universidad.

a0010_2de4_mai_administracion general.pdf

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