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MONOGRAFÍA PRESENTADA EN EL MARCO DEL IV CONCURSO BIALET MASSÉ 2014/2015

Un análisis de la justicia organizacional en términos de agentes

responsables del acoso laboral y competencia de las organizaciones

para resolver satisfactoriamente las situaciones emergentes. La

perspectiva de víctimas y testigos en torno a la cuestión

Liliana Edith FERRARI (Coordinadora), María Carolina CEBEY y

Esteban Hernán CÓRDOBA, Instituto de Investigaciones, Facultad de

Psicología, Universidad de Buenos Aires

Categoría A: Investigadores y Docentes Universitarios

Resumen

El presente trabajo explora las diferencias y similitudes en la atribución de causalidad del acoso

laboral en trabajadores del sistema de empleo formal de la CABA y Provincia de Buenos Aires.

A tal fin, se analiza la presencia de factores que posibilitan la emergencia y continuidad del

acoso laboral: normas, políticas, acciones de Recursos Humanos, etc., desde la perspectiva de

víctimas y testigos. Además, se evalúa la forma en que la organización interviene y su

efectividad para entender tanto las situaciones de cronicidad como las de resolución efectiva,

también desde la perspectiva de las víctimas y los testigos. La aproximación metodológica es

cuanti-cualitativa: aplicación del cuestionario VAL-MOB, Sección b) e implementación de tres

grupos focales. La muestra general está compuesta por 1892 trabajadores que reúnen los

criterios de inclusión/exclusión requeridos. Se exponen resultados relativos a las submuestras

compuestas por quienes se autotipifican como víctimas de acoso laboral (N1=275) y quienes han

sido testigos, es decir, trabajadores que presenciaron o escucharon casos de acoso laboral en las

organizaciones en las que se desempeñan (N2=460).

Acerca de los autores:

Dra. Liliana Ferrari

Profesora e Investigadora universitaria, UBA. Dra. en Psicología. Master en Psicología Social.

Master en Recursos Humanos. Investigadora principal en proyectos nacionales e

internacionales. Directora del Proyecto UBACyT “Hacia un modelo comprensivo de las

condiciones de emergencia y de las consecuencias psicosociales del acoso y la violencia en el

trabajo. Insumos para intervenciones preventivas y resolutivas orientadas a la salud del

trabajador”, Código: 20020130100419BA, Instituto de Investigaciones, Facultad de Psicología,

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Universidad de Buenos Aires. Profesora Adjunta de Psicología del Trabajo, Psicología Social,

a cargo de Problemas Sociológicos en Psicología y Coordinadora de la Práctica Profesional

Factores Psicosociales Vinculados a la Psicodinámica del Trabajo, Facultad de Psicología,

Universidad de Buenos Aires. Profesora Asociada, Cátedra de Psicología Laboral, Universidad

Nacional Arturo Jauretche. [email protected]

Esp. Lic. Carolina Cebey

Lic. en Psicología, Universidad de Buenos Aires. Especialista en Psicología Organizacional y

del Trabajo, Universidad de Buenos Aires. Becaria doctoral CONICET, I y II. Doctorado en

Psicología, Universidad de Buenos Aires, tesis en evaluación. Investigador formado, categoría

V. Integrante del Proyecto UBACyT “Hacia un modelo comprensivo de las condiciones de

emergencia y de las consecuencias psicosociales del acoso y la violencia en el trabajo. Insumos

para intervenciones preventivas y resolutivas orientadas a la salud del trabajador”, Código:

20020130100419BA, Instituto de Investigaciones, Facultad de Psicología, Universidad de

Buenos Aires. Docente regular de Psicología del Trabajo, Facultad de Psicología, Universidad

de Buenos Aires. Directora Ejecutiva de Conaxion.es – Gestión Humana y Sustentabilidad

Organizacional. [email protected]

Lic. Esteban Córdoba

Lic. en Psicología. Ing. Industrial. Prof. en Psicología. Profesor en Disciplinas Industriales.

Docente de Estadística, Metodología de la Investigación y Psicología del Trabajo, Facultad de

Psicología-UBA. Docente de Estadística Aplicada, Seminario: Taller integración II y III, Taller

de Tesis, Psicología Institucional y Selección de Personal y Psicodiagnóstico Laboral, Facultad

de Psicología y Relaciones Humanas-UAI. Docente de Dinámica de Grupos y Evaluación y

Dirección de Proyectos en Instituto Universitario de la Escuela Argentina de Negocios.

Investigador formado, categoría V. Integrante del Proyecto UBACyT “Hacia un modelo

comprensivo de las condiciones de emergencia y de las consecuencias psicosociales del acoso y

la violencia en el trabajo. Insumos para intervenciones preventivas y resolutivas orientadas a la

salud del trabajador”, Código: 20020130100419BA, Instituto de Investigaciones, Facultad de

Psicología, UBA. [email protected]

Introducción

En los estudios sobre las prácticas de acoso, abuso emocional y hostigamiento en el lugar de

trabajo se ha distinguido bajo la denominación ‘hipótesis del ambiente de trabajo’ (Einersen,

Raknes & Matthiesen, 1994; Vartia, 1996; Zapf, Knorz & Kulla, 1996) lo referente a los

antecedentes o precursores organizacionales. Las dimensiones (Salin & Hoel, 2011) en que este

aspecto ha sido estudiado son: el diseño y la organización del trabajo; la cultura y el clima

mailto:[email protected]

http://conaxion.es/



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organizacional; el liderazgo; el trato justo y reconocimiento organizacional; los sistemas de

recompensas y el cambio organizacional.

Para el objetivo de este trabajo, las dimensiones antes mencionadas requieren ser exploradas en

términos del grupo afectado, compuesto por víctimas de acoso y testigos del mismo.

La variable ambiente puede ser comprendida, en un nivel subjetivo e intersubjetivo, como la

interpretación causal relativa a la responsabilidad mediata e inmediata sobre el desarrollo de

procesos de hostigamiento laboral. Este último aspecto se comprende, en términos de víctimas y

testigos, como la percepción y vivencia que los mismos tienen, así como la manera en que

experimentan las acciones que la organización despliega a partir de la toma de conocimiento del

hostigamiento. El posicionamiento de los trabajadores víctimas y testigos resulta mucho menos

frecuentemente explorado en los términos de atribución de causalidad y percepción de

responsabilidad organizacional en los procesos de acoso laboral.

Siguiendo el modelo de predictores en cuanto a la organización del trabajo se han identificado el

conflicto de rol y la ambigüedad (Baillien & De Witte, 2009; Baillien, Neyens, & De Witte

2008; Einarsen et al., 1994; Hauge, Skogstad, & Einarsen, 2007; Moreno-Jiménez, Rodríguez-

Muñoz, Pastor, Sanz-Vergel, & Garrosa, 2009). Los trabajos de Karasek (1979) y Einarsen et al.

(1994) destacan la función de la falta de autonomía y la presión para resolver problemas como

otro aspecto. En otro nivel, las condiciones y medioambiente de trabajo aparecen como

elementos coadyuvantes a la emergencia de prácticas hostiles (Anderson, Anderson, & Deuser,

1996; Einarsen, 1996).

Respecto de la cultura y el clima organizacional, Brodsky (1976) identifica que en particular el

abuso y el hostigamiento aparecen en culturas organizacionales que los facilitan o los

recompensan y promueven; y en las cuales empleados y jefaturas (Einarsen, 1999) actúan como

cómplices implícitos o explícitos.

En investigaciones locales anteriores (Ferrari et al., 2012; Filippi et al., 2013c), se ha

identificado este tipo de culturas con los subsistemas de acoso nucleados en torno al poder y la

afiliación. En las mismas se descubre la homogeneidad con la que se posicionan testigos y

víctimas en la percepción de los comportamientos organizacionales tales como la

descalificación, la intrusividad y la relacionalidad (Ferrari et al., 2012a, b, c; 2013a, b, c; Filippi

et al., 2013a, b, c). Tales hallazgos se orientan a distinguir una cultura dominante y una

contracultura que resulta efecto de los procesos de disciplinamiento o también de no-asimilación

(Ferrari et al., 2013a, b, c). Este grupo, formado por víctimas y testigos, convoca a una mayor

exploración con el objeto de comprender cómo perciben la justicia organizacional y la

efectividad de los procedimientos organizacionales comprometidos.

En cuanto al liderazgo y sus vínculos con el acoso, se ha encontrado una relación entre el estilo

tiránico y la forma vertical del acoso y el laissez-faire y el hostigamiento horizontal (Einersen,

Aasland & Skogstad, 2007; Hauge et al., 2007; O’Moore & Lynch, 2007; Skogstad, Einarsen,

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Torsheim, Aasland, & Hetland, 2007a; Vartia, 1996). Sin embargo, estos hallazgos carecen de

referencia en el ámbito local, por lo que este trabajo se propone explorar estas modalidades e

incluir otras, tales como el acoso estratégico (Deitenger, 2006).

Por otra parte, es justamente desde la experiencia de víctimas y testigos desde donde debiera

analizarse la efectividad de la presencia de una política de evaluación del riesgo psicosocial y la

emergencia de acoso (Neyens, Baillien, De Witte, & Notelaers, 2007). No obstante, como

destaca Salin (2009), esta presencia e incluso su carencia no anticipan cómo las organizaciones

actuarán ante la emergencia de eventos de tal naturaleza, ni tampoco cómo esta actuación será

resignificada por el colectivo organizacional.

Por lo antedicho, es vital para la interpretación de los efectos del acoso en las lógicas

organizacionales y en las vidas de los trabajadores la indagación en torno a la percepción de

políticas sobre el continuo integridad-destrato del trabajador y la evaluación que los grupos en

riesgo pueden hacer de la calidad y efectividad que tales políticas ostentan una vez que el acoso

ha tomado visibilidad.

En resumen, nuestro trabajo se propone la exploración y comprensión de los modos de

causalidad y responsabilidad atribuidos por víctimas y testigos a distintas condiciones

estructurales, procesuales y relacionales en las que el hostigamiento se produce, identificando –

de existir – las formas predominantes que el acoso toma en el contexto local acorde a la

percepción y significado que los destinatarios le atribuyen. Se pretende también analizar el

impacto de la presencia-ausencia de políticas de prevención implementadas y vigentes en los

sistemas gremiales y organizacionales. Finalmente, se busca conocer la calidad y grado de

eficacia de la actuación de las mismas en situaciones de acoso.

Objetivos del estudio

Objetivo general:

Explorar las diferencias y similitudes en la atribución de causalidad del acoso laboral en

trabajadores del sistema de empleo formal de la CABA y Provincia de Buenos Aires.

Objetivos específicos:

Analizar la presencia de factores que posibilitan la emergencia y continuidad del acoso laboral:

normas, políticas, acciones de Recursos Humanos, etc., desde la perspectiva de víctimas y

testigos.

Evaluar la forma en que la organización interviene y su efectividad para entender tanto las

situaciones de cronicidad como las de resolución efectiva, desde la perspectiva de víctimas y

testigos.

Procedimientos metodológicos utilizados

Tipo de estudio: descriptivo-correlacional transversal no experimental

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Población: Trabajadores de la CABA y Conurbano bonaerense dentro del sistema formal, con

más de un año y medio (18 meses) de trayectoria en el mercado; de género, formación, nivel

jerárquico indistinto; a partir de 18 años y hasta edad jubilatoria; en situación contractual

permanente o a plazo específico, de empresas públicas y privadas.

Muestra: La muestra está compuesta por 1892 trabajadores que reúnen los criterios de

inclusión/exclusión. Las submuestras sobre las que se trabaja son las compuestas por víctimas y

testigos. La submuestra víctimas está compuesta por trabajadores que se autoperciben como

víctimas de acoso laboral (N1=275). La submuestra testigos está compuesta por trabajadores

que presenciaron o escucharon casos de acoso laboral en las organizaciones en las que se

desempeñan (N2=460).

Diseño muestral: Se trata de un muestreo no probabilístico dirigido con el criterio de cubrir

todos los grados y procesos de acoso posibles y la diversidad de ambientes laborales

respectivos, contemplando en forma secundaria tipos de organización y variables

sociodemográficas representativas en la población a estudiar.

Estadística descriptiva: Se utilizan las herramientas provistas por el software de análisis

estadístico SPSS versión 19, a los efectos de comprender las características de la muestra

obtenida. Durante el proceso de recolección de muestra se aplican las herramientas descriptivas

para corroborar la corrección de los criterios del muestreo dirigido.

Estadística inferencial: La herramienta principal es el establecimiento de correlaciones

numéricas simples y múltiples. En forma central se trata con procedimientos de análisis de

varianza (Anova/Ancova), la exploración de las diferencias entre estilos de organización, edad,

posición jerárquica, sistema de contratación, sistema de estima, reconocimiento e incentivos y

otros. En forma secundaria, se trata con procedimientos de análisis de varianza los aspectos de

género, edad, nivel educativo, antigüedad y otros.

Técnicas cuantitativas

Se implementó el VAL-MOB argentina (Ferrari, 2011), que indaga sobre cuatro factores

considerados indicadores de la modalidad del acoso: clima afectivo y emocional, relacionalidad,

intrusividad, descalificación, así como una escala sintomatológica que resume los efectos

psicosomáticos y fisiológicos más frecuentemente asociados. Los primeros cuatro factores

corresponden a la Subescala trabajador-organización. La subescala Sintomatología comprende

las categorías diagnósticas en vigencia en la medicina legal.

El Instrumento incluye, además, una Sección b). La misma se compone de un conjunto de

escalas que indagan: a) Percepción de la participación, responsabilidad directa e indirecta en

situaciones de acoso; b) El papel del género en la elección de la víctima y el papel del género en

el actor del acoso. Modelo unipersonal/grupo de pertenencia/grupo externo; c) La función,

características y representaciones sociales de los testigos y los cómplices; d) La percepción de

las organizaciones y sus métodos para resolver el problema, prevenir y comportarse

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equitativamente y eficazmente frente los casos de acoso. Para este trabajo, se presentan

resultados correspondientes a las escalas a); c) y d) de la Sección b) del Instrumento, con la que

se ha generado la muestra.

Abordaje cualitativo

Consistió en la implementación de tres focus-group. El material colectado fue grabado,

transcripto conservando los aspectos coloquiales de la producción grupal, y analizado bajo los

criterios estructurales, hermenéuticos e informativos especificados en los trabajos de Ibáñez

(1979) y dando cuenta de categorías surgidas a partir de los datos textuales por la vía de la teoría

fundamentada (Glaser, 1999; Glaser & Strauss, 1965). Para el análisis de los procesos

intersubjetivos se consideró el aporte de Vassilachis de Gialdino (2006) y el de la teoría de la

movilización (Kelly, 1998 citado en Beale, 2011), que resalta la relación entre percepciones de

injusticia, de atribución de culpa, identificación social con la temática, y con las interpretaciones

colectivistas o individualistas de una situación de acoso laboral.

Para todos los casos se trabajó con el consentimiento informado de los participantes.

Marco teórico

El estudio de la violencia laboral, en tanto forma de abuso de poder –acción u omisión – que

tiene por finalidad excluir o someter al otro (OAVL, s.f.; ILO, ICN, WHO & PSI, 2003), se ha

desarrollado en líneas específicas, como: la del acoso (Leymann, 1990, 1996), los actos

negativos (Einarsen & Hoel, 2001; Einarsen, Hoel & Notelaers, 2009; Wlosko & Ros, 2013;

Wlosko, Ros, Macías & Muskats, 2013) y las prácticas de incivismo (Anderson & Pearson,

1999; Pearson & Porath, 2005; Gosh, Jacobs & Reio, 2011). Éstas profundizaron el contexto

organizacional (Einersen et al., 1994; Vartia, 1996; Zapf et al., 1996), el problema del poder

(Salin, 2003), y las formas de interacción entre blancos, acosadores y entorno (Lutgen-Sandvik,

2003; Namie & Lutgen-Sandvik, 2010; Rodríguez Muñoz, Moreno Jiménez, Baillien, Sanz

Vergel, & Moreno López, 2012).

En los estudios de acoso y hostigamiento en el lugar de trabajo se ha distinguido bajo la

denominación ‘hipótesis del ambiente de trabajo’ (Einersen et al., 1994; Vartia, 1996; Zapf et

al., 1996) lo referente a los antecedentes o precursores organizacionales.

Para Salin (2003), el acoso laboral debe ser explicado en función de los antecedentes del

ambiente y desarrollando modelos multinivel, que identifica como estructuras y procesos

habilitantes, motivantes y precipitantes. Los procesos habilitantes son aquellos que se relacionan

con la disparidad de poder y a los bajos costos de tales eventos laborales, así como a la

insatisfacción y la frustración. Los motivantes, los vinculados a la competencia interna, el

sistema de recompensas y beneficios esperados, la burocracia y dificultades para desvincular

trabajadores. Los procesos precipitantes remiten a los momentos de reestructuración y crisis, los

cambios en el gerenciamiento y la composición de los equipos de trabajo.

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Las dimensiones (Salin & Hoel, 2011) en que la ‘hipótesis del ambiente de trabajo’ ha sido

estudiada son: el diseño y la organización del trabajo; la cultura y el clima organizacional; el

liderazgo; los sistemas de recompensas y el cambio organizacional.

Respecto de la organización del trabajo, han resultado fuertes predictores: el conflicto de rol, la

ambigüedad (Baillien & De Witte, 2009; Baillien et al., 2008; Einarsen et al., 1994; Hauge et

al., 2007; Moreno-Jiménez et al., 2009) y la presión e intensificación de trabajo, aunque a menor

nivel (Baillien et al., 2008; Baillien & De Witte, 2009; Moreno-Jiménez et al., 2009);

finalmente, los trabajos de Karasek (1979) y Einersen et al. (1994) destacan la función de la

falta de autonomía y la presión para resolver problemas como un tercer aspecto. En otro nivel se

han identificado condiciones físicas tales como ruido, frío/calor o hacinamiento (Anderson et

al., 1996; Einarsen, 1996).

Respecto de la cultura y el clima organizacional, Brodsky (1976) identifica que el acoso

acontece en culturas organizacionales que lo facilitan o lo recompensan y promueven; y en las

cuales empleados y jefaturas (Einersen, 1999) actúan como cómplices implícitos o explícitos.

También, la ausencia de una política ante el hostigamiento y el abuso emocional (Neyens et al.,

2007) facilita su emergencia; pero, como destaca Salin (2009), no anticipa cómo las

organizaciones actuarán ante la emergencia de eventos de tal naturaleza. Finalmente, los

procesos de socialización con incorporación de normas destructivas estudiados por Archer

(1999) y Mathisen, Einarsen y Mykletun (2008), son identificados como el sedimento de los

comportamientos de violencia y acoso. La construcción –al interior de las prácticas grupales –

de conformidad y la exigencia de alta cohesión es también un antecedente frecuente de los

procesos de acoso (Salin & Hoel, 2011).

En cuanto a la atmósfera de trabajo, desde los ‘90 se han identificado los climas conflictivos,

competitivos y de choque, con bajo apoyo social, como precursores de la emergencia de acoso

(Einersen et al., 1994; Vartia, 1996; Baillien et al., 2008; Baillien & De Witte, 2009; Baillien et

al., 2009; Hauge et al., 2007; Skogstad et al., 2007b).

Respecto de la incidencia del liderazgo, es destacable que la inefectividad del mismo es

equivalente al liderazgo negativo; sin embargo, ésta no agota los aspectos destructivos del

liderazgo estudiados por Einersen et al. (2007) y Skogstad et al. (2007a). Se distinguen dos

estilos, el tiránico y laissez-faire, como los más fuertes predictores de acoso (Hauge et al.,

2007). En el mismo sentido, el estilo autocrático y el modo autoritario de resolución de

conflictos, junto a la supresión de desacuerdos y el castigo arbitrario, es el tipo de entramado

social identificado por O’Moore y Lynch (2007) y Vartia (1996) como ambiente de emergencia.

En cuanto al estilo laissez-faire, se lo vincula al incremento del conflicto y la ambigüedad de rol

así como al aumento del estrés. Por otra parte, la percepción por parte de los empleados de este

tipo de conducción está entre el rechazo y la expulsión. En suma, el primer caso genera mejores

condiciones para el acoso vertical y el segundo, hostigamiento horizontal (Ferrari et al., 2011a).

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Respecto del sistema de recompensas y compensaciones, éste es entendido como condición

estructural que habilita, incentiva, precipita o cataliza los comportamientos de hostigamiento

(Salin, 2003). El acoso estratégico (Ferris, Zinko, Brouer, Buckley, & Harvey, 2007), da cuenta

del uso de las prácticas de acoso como un medio para hacer que el trabajo se haga y asegurar

cumplimiento, revelando la función positiva del hostigamiento para la productividad y para

deshacerse de quienes son ineficientes en la organización.

Según Salin (2003), el sistema de compensaciones es un fuerte soporte para el perpetrador de

acosos y solidifica su posición, y es también una poderosa herramienta para suprimir los

desempeños por debajo y por encima de los estándares. La vinculación de las compensaciones

al desempeño individual (Sutela & Lehto, 1998) y las relativas al desempeño colectivo

(Collinson, 1988) han sido relevados como herramientas que incrementan la posibilidad de

control y hostigamiento por parte del grupo.

Expertos como Zapf et al. (1996) indagan la relación entre la ausencia de soporte grupal, la

exigencia forzada de trabajo en equipo y la competencia entre equipos y el modo de

compensación utilizado por la organización, fundamentalmente cuando éste es limitado y

promueve la competitividad interna. Un aspecto también analizado por nosotros en el contexto

local (Filippi et al., 2012).

En relación con los procesos de cambio organizacional, Salin (2003) entiende que los cambios

internos y externos son precipitantes y catalizadores de situaciones de acoso. En los 90, Baron y

Neuman (1996) encontraron que los más fuertes predictores para la emergencia de agresión eran

el trabajo a tiempo parcial, los cambios en las jefaturas y los recortes y congelamientos

salariales. A esto se añade lo descubierto por Hoel y Cooper (2000) en cuanto a la incidencia de

las reestructuraciones, la introducción de tecnologías nuevas, los recortes presupuestarios y –

nuevamente – el cambio de gerentes y jefaturas.

Por su parte, Skogstad et al. (2007b) vinculan la reducción de nómina y el recorte de

remuneraciones al acoso individual y al boicot de tareas. Este segundo aspecto, llamado task-

related bullying, tiene una mayor intensidad en este tipo de circunstancias.

Finalmente, los cambios macrosociales y el efecto de los procesos de globalización y la

introducción de filosofías de mercado en sectores como salud y educación son productores de

cambios que impactan y se traducen específicamente en la intensificación del trabajo, en el

aumento de la discrecionalidad y el control del gerenciamiento (Beale, 2011; Cooper, 1999;

Ironside & Seifert, 2003; Lee, 2000).

Una sexta dimensión dentro de la hipótesis del ambiente de trabajo es la relativa a la

flexiseguridad del trabajador, que implica el tipo, forma y alcance de la contratación y la

estabilidad y predictibilidad de su trayectoria en la organización (Ferrari, 2010).

En la actualidad, la nueva concepción de la salud en los espacios de trabajo tiene un enfoque de

ruptura respecto de la tradicional CyMAT –condiciones y medio ambiente de trabajo – (Gollac

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& Volkoff, 2007; Neffa, De la Garza Toledo & Muñiz Terra, 2009; Neffa, 2013; Mansilla

Izquierdo, s.f.), puesto que hace hincapié en la trama relacional, colectiva, comunitaria del

trabajo para comprender el origen de ciertos padecimientos laborales, cuyos efectos se observan

en trabajadores y grupos. Sin embargo, ello no implica que las praxis laborales sean

homogéneas porque sean colectivas, lo que permite complejizar esta dimensión relacional en

sus distintos niveles de tensión, conflicto, diferencia, reciprocidad, alianzas, cooperación.

El contexto de estas inauguraciones es parte del efecto del pasaje de la sociedad del empleo a la

del trabajo, de la metamorfosis sufrida por la cuestión social y de la centralidad que tiene el

subempleo en el mundo contemporáneo.

En cuanto al riesgo del entramado social (Moncada, Llorens & Kristensen, 2002; Moncada et

al., 2005, 2008), el aporte procedente de la teoría de los factores de riesgos psicosociales en el

trabajo se nutre de la indagación del impacto de la organización del trabajo en las condiciones

del mismo, dando cuenta de la dimensión social que causa consecuencias psicológicas:

características de la organización del trabajo –o derivadas –, de naturaleza social, que repercuten

en la condición psicológica a modo de riesgos.

En los contextos organizacionales actuales, se identifican cuatro grupos de riesgos: exceso de

exigencias psicológicas; falta de influencia y de desarrollo en el trabajo; falta de apoyo social y

de calidad de liderazgo; escasas compensaciones del trabajo.

En esta línea, una fuente importante para el desarrollo de modelos explicativos de la violencia

laboral es la que analiza los procesos y prácticas de trabajo que son efecto de la organización del

mismo (Baillien, Neyens & De Witte, 2008; Baillien, Neyens, De Witte & De Cuyper, 2008;

Baillien & De Witte, 2009; Einarsen et al., 1994; Hauge et al., 2007; Moreno-Jiménez,

Rodríguez-Muñoz, Garrosa & Morante, 2005; Moreno-Jiménez et al., 2009; Salin & Hoel,

2011).

Estos factores de riesgo psicosocial se vinculan a su vez con la problemática de la

estructuración/desestructuración del rol del trabajo y su nexo con la violencia laboral (Einarsen

et al., 1994; Zapf et al., 1996; Deitenger, 2006; Salin & Hoel, 2011), en la que, como se ha

señalado, se incorpora la variable ‘organización’ como elemento condicionante o fuerte

precursor para la emergencia de eventos de violencia laboral.

En este marco, las prácticas incivilizadas (Anderson & Pearson, 1999; Gosh et al., 2011;

Pearson & Porath, 2005) están caracterizadas como comportamientos por fuera de los valores

culturales propios de la organización y del trabajo, pero que de todos modos suceden en

espacios laborales; y que parecen dar cuenta de zonas no socializadas, socializadas en

aprendizajes ocultos o paradojales.

A las prácticas incivilizadas se añaden, como elementos que inciden sobre la salud de los

trabajadores y que ponen de relieve el papel de las organizaciones e instituciones ante los

procesos de violencia laboral y otras formas de malestar en el trabajo, las modalidades en que la

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justicia organizacional (Folger & Cropanzano, 1998) se imparte o no al interior de los espacios

de trabajo. El estudio de la justicia organizacional incluye los comportamientos

organizacionales: distributivo, procedimental e interaccional y su vínculo con la percepción que

de los mismos tienen los diferentes agentes de trabajo.

El modo en que las organizaciones administran y gestionan justicia es a través de normas,

procedimientos y prácticas; y éstas siempre impactan en la percepción y el comportamiento de

los trabajadores.

El estudio de las dimensiones anómicas o infranómicas y la calidad de acción-reacción de las

organizaciones frente a problemas cotidianos hace emerger las investigaciones sobre los

comportamientos fuera o extra-rol. Se toma por base una actividad que va más allá de lo

prescripto (Dejours, 1990, 1998), que se ha definido como comportamientos productivos (CCO)

o contra-productivos (CCP) (Spector & Fox, 2010). Entre los comportamientos contra-

productivos se han distinguidos aquellos dirigidos a la organización (CCP-O) y las personas

(CCP-I), vinculándose éstos a la dimensión emocional (Omar, Vaamonde & Delgado, 2012;

Omar, 2011).

A la hora de indagar la violencia en los ambientes de trabajo, como remarcan Salin y Hoel

(2011), el déficit se plantea en tanto: se usan estudios con uno o dos predictores, dejando de

lado otros; se trabaja con correlaciones y no análisis de regresión multivariada; y no se examina

la relación entre predictores, limitándose a modelos aditivos.

Otro límite es el relativo al uso de fuentes individuales y no grupales para la información, aún

cuando todo indica el contexto colectivo de tales procesos. Al respecto, no hay a la fecha

muchos estudios que indaguen la percepción que otros actores intervinientes en la configuración

de procesos y situaciones de acoso y violencia laboral tienen de los mismos.

Tal es el caso de los testigos, es decir, quienes han presenciado o escuchado sobre acoso laboral

en las organizaciones en las que se desempeñan y que, por tanto, vivencian también efectos de

padecimiento y malestar (Cebey, 2014; Ferrari et al., 2012a, 2013b).

Se trata, por tanto, de la indagación de las experiencias de estos trabajadores, pero considerando

también su inserción en una organización. Esta última constituye un escenario más amplio, con

capacidad de diferentes niveles de intervención o desconocimiento por parte tanto de los actores

involucrados de modo directo en el acoso como del resto de los miembros de la organización.

Al mismo tiempo, incluye distintos estilos organizacionales de tratamiento de las situaciones de

violencia laboral tal como son percibidos por los destinatarios o testigos, estilos que pueden ser

responsables, no responsables, irresponsables, abdícratas, equitativos, inequitativos, eficientes,

ineficientes, etc.

Incorporar a los testigos y a las víctimas en el estudio del acoso laboral es, por lo tanto, un modo

de profundizar la investigación de estas formas de padecimiento en el trabajo desde una

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perspectiva de complejidad que atienda a la configuración colectiva, multidimensional,

multifactorial y multinivel de la violencia laboral (Ferrari et al., 2013a, b).

Es este tipo de abordajes el que puede aportar insumos teóricos y prácticos para la diagramación

de intervenciones institucionales y relativas a las políticas de las organizaciones adecuadas a las

necesidades específicas de los actores del trabajo; intervenciones y políticas tendientes a la

erradicación de la violencia laboral y orientadas a la promoción de salud de los trabajadores.

Desarrollo del estudio

Asignación de causalidad en la emergencia de condiciones de acoso desde la experiencia de

las víctimas en la submuestra compuesta por 275 sujetos

El total de la muestra es de 1892 sujetos, de los cuales 275 (14,54%) se autoperciben como

víctimas de acoso laboral. De estos 275 sujetos que se autoperciben como víctimas, 141

(51,27%) además fueron testigos de casos de acoso –es decir, presenciaron o escucharon –.

El siguiente cuadro resume las respuestas a la escala de atribución para la submuestra

compuesta por quienes se han tipificado como víctimas de acoso:

Tabla 1 Agente causante de situación de acoso, según víctimas de acoso laboral. Elaboración propia

Agente causante

de situación de

acoso

Respuesta

sí*

Respuesta

no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(275)

Su jefe 101 (68,71) 46 (31,29) 147 53,46

La organización y

distribución del

trabajo

58 (59,79) 39 (40,21) 97 35,27

Varios de sus

superiores

81 (57,86) 59 (42,14) 140 50,91

La falta de

normas

apropiadas para

regular las

relaciones

52 (55,32) 42 (44,68) 94 34,18

Las condiciones

en las que se

realiza el trabajo

46 (50) 46 (50) 92 33,46

Los factores

personales

42 (46,15) 49 (53,85) 91 33,09

Un compañero 57 (41,91) 79 (58,09) 136 49,46

12

El incumplimiento

de las normas

que rigen la

organización

55 (41,04) 79 (58,96) 134 48,73

Las normas que

rigen la

organización

53 (38,97) 83 (61,03) 136 49,46

La organización 49 (38,89) 77 (61,11) 126 45,82

Varios de sus

compañeros

38 (29,01) 93 (70,99) 131 47,64

Otro grupo de

trabajadores

35 (27,78) 91 (72,22) 126 45,82

El sector de

Recursos

Humanos

23 (26,74) 63 (73,26) 86 31,27

Los clientes de

su actividad

28 (22,22) 98 (77,78) 126 45,82

*Los valores entre paréntesis son los porcentajes correspondientes.

Distribución de la intensidad/responsabilidad que cada factor tiene en el proceso de acoso,

según la experiencia de las víctimas (N = 275)

A continuación se presentan en forma gráfica el grado de afectación atribuido en términos de

intensidad:

Intensidad alta

Gráfico 1. Grado de afectación, según víctimas: Jefe. Elaboración propia

13

De los 101 sujetos que respondieron que sí, el 61% (62 sujetos) respondieron que este agente

posee una alta afectación, el 23% (23 sujetos) respondieron que este factor posee una media

afectación y el 16% (16 sujetos) respondieron que este agente posee una baja afectación.

Gráfico 2. Grado de afectación, según víctimas: Los factores personales. Elaboración propia


posee una alta afectación, el 34 % (14 sujetos) respondieron que este factor posee una media

afectación y el 16 % (7 sujetos) respondieron que este agente posee una baja afectación.

Gráfico 3. Grado de afectación, según víctimas: Un compañero. Elaboración propia

14




Gráfico 4. Grado de afectación, según víctimas: La falta de normas apropiadas para regular las

relaciones. Elaboración propia




Intensidad baja

Gráfico 5. Grado de afectación, según víctimas: Los clientes de su actividad. Elaboración propia

15

De los 28 sujetos que respondieron que sí, el 36% (10 sujetos) respondieron que este factor

posee una media afectación el 36% (10 sujetos) respondieron que este agente posee una alta


Intensidad media

Gráfico 6. Grado de afectación, según víctimas: La organización y distribución del trabajo. Elaboración

propia


posee una media afectación, el 35% (20 sujetos) respondieron que este agente posee una alta


Gráfico 7. Grado de afectación, según víctimas: Las condiciones en las que se realiza el trabajo.

Elaboración propia

16

De los 46 sujetos que respondieron que sí, el 41 % (19 sujetos) respondieron que este factor

posee una media afectación, el 37 % (17 sujetos) respondieron que este agente posee una alta


Gráfico 8. Grado de afectación, según víctimas: Varios de sus compañeros. Elaboración propia

De los 38 sujetos que respondieron que sí, el 41 % (16 sujetos) respondieron que este factor

posee una media afectación, el 39 % (15 sujetos) respondieron que este agente posee una alta



los testigos en la submuestra compuesta por 460 sujetos

El total de la muestra es de 1892 sujetos, de los cuales 460 (24,31%) fueron testigos de casos de

acoso –es decir, presenciaron o escucharon –. De estos 460 sujetos testigos de casos de acoso,

141 (30,65%) además fueron víctimas de acoso.

En la siguiente tabla se muestra la asignación de causalidad en la emergencia de condiciones de

acoso que los testigos hacen:

Tabla 2 Agente causante de situación de acoso, según testigos de acoso laboral. Elaboración propia

Agente causante

de situación de

acoso

Respuesta

sí *

Respuesta

no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(460)

Su jefe 209 (51,73) 195 (48,27) 404 87,83

La organización

y distribución del

trabajo

113 (48,50) 120 (51,50) 233 50,65

17

Varios de sus

superiores

177 (45,15) 215 (54,85) 392 85,22

La falta de

normas

apropiadas para

regular las

relaciones

104 (44,44) 130 (55,56) 234 50,87

Las condiciones

en las que se

realiza el trabajo

89(39,38) 137 (60,62) 226 49,13

Los factores

personales

87 (38,50) 139 (61,50) 226 49,13

Un compañero 140 (35,53) 254 (64,47) 394 85,65

El

incumplimiento

de las normas

que rigen la

organización

107 (28,23) 272 (71,77) 379 82,39

La organización 104 (27,88) 269 (72,12) 373 81,09

Las normas que

rigen la

organización

97 (25,53) 283 (74,47) 380 82,61

Varios de sus

compañeros

85 (22,08) 300 (77,92) 385 83,67

El sector de

Recursos

Humanos

49 (22,07) 173 (77,93) 222 48,26

Los clientes de

su actividad

76 (20,60) 293 (79,40) 369 80,22

Otro grupo de

trabajadores

67 (18,01) 305 (81,99) 372 80,87



según la experiencia de los testigos (N = 460)

A continuación se presentan en forma gráfica el grado de afectación atribuido en términos de

intensidad:

Intensidad alta

18

Gráfico 9. Grado de afectación, según testigos: Jefe. Elaboración propia




Gráfico 10. Grado de afectación, según testigos: La falta de normas apropiadas para regular las

relaciones. Elaboración propia




Gráfico 11. Grado de afectación, según testigos: Varios de sus superiores. Elaboración propia

19




Gráfico 12. Grado de afectación, según testigos: Los factores personales. Elaboración propia




Gráfico 13. Grado de afectación, según testigos: Un compañero. Elaboración propia

20




Intensidad baja

Gráfico 14. Grado de afectación, según testigos: Otro grupo de trabajadores. Elaboración propia


posee una media afectación, el 29% (19 sujetos) respondieron que este agente posee una baja

afectación y el 17% (11 sujetos) respondieron que este agente posee una alta afectación.

Intensidad media

Gráfico 15. Grado de afectación, según testigos: La organización y distribución del trabajo. Elaboración

propia

21




Gráfico 16. Grado de afectación, según testigos: El incumplimiento de las normas que rigen la

organización. Elaboración propia




Gráfico 17. Grado de afectación, según testigos: Las normas que rigen la organización. Elaboración

propia

22




Gráfico 18. Grado de afectación, según testigos: Las condiciones en las que se realiza el trabajo.

Elaboración propia




Modos en que se percibe el papel de la organización al detectar una situación de

acoso laboral, según las víctimas (N=275)

En la siguiente tabla se muestra cómo las víctimas perciben el papel de la organización ante los

casos de violencia laboral:

23

Tabla 3 Solución de las organizaciones ante casos de violencia laboral, según víctimas de acoso laboral.

Elaboración propia

Solución de las

organizaciones ante

casos de violencia

laboral

Respuesta

sí * Respuesta no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(275)

Ignorarlos o negarlos 97 (76,38) 30 (23,62) 127 46,18

Resolverlos 48 (40,68) 70 (59,32) 118 42,91

Resolverlos

parcialmente 78 (65,55) 41 (34,45) 119 43,27

Resolverlos según el

nivel e importancia

de la víctima

86 (72,88) 32 (27,12) 118 42,91

Aparentar resolverlos 91 (75,21) 30 (24,79) 121 44,00

Minimizarlos 102(81,60) 23 (18,40) 125 45,46

Apoyar a los

victimarios 74 (62,71) 44 (37,29) 118 42,91


De los 275 sujetos que se autoperciben como víctimas de acoso laboral, el 41% (48 sujetos)

responden que las organizaciones sí resuelven las situaciones de violencia laboral, mientras que

el 77% (97 sujetos) responde que las organizaciones ignoran o niegan los casos de violencia

laboral.

Además, los participantes consideran otros matices posibles al ser consultados acerca de la

solución que dan las organizaciones ante los casos de violencia laboral. Para el 66% (78

sujetos), las organizaciones los resuelven parcialmente. Para el 73% (86 sujetos), las

organizaciones los resuelven según el nivel de importancia de la víctima. Para el 75% (91

sujetos), las organizaciones aparentan resolverlos. Para el 82% (102 sujetos), las organizaciones

los minimizan. Para el 63% (74 sujetos), las organizaciones apoyan a los victimarios.

Modos que dominan las estrategias de resolución de las organizaciones, según

víctimas (N=275)

A continuación se muestra cómo las víctimas perciben las estrategias de las organizaciones para

la resolución de ante los casos de violencia laboral:

Gráfico 19. Frecuencia de solución, según víctimas: Ignorarlos o negarlos. Elaboración propia

24

De los 97 sujetos que respondieron que sí, el 5% (5 sujetos) respondieron que la

frecuencia de esta solución de las organizaciones ante casos de violencia laboral es

nunca, el 15% (14 sujetos) es casi nunca, el 22% (21 sujetos) es a veces, el 40% (40

sujetos) es casi siempre y el 18% (17 sujetos) es siempre.

Gráfico 20. Frecuencia de solución, según víctimas: Resolverlos. Elaboración propia





Gráfico 21. Frecuencia de solución, según víctimas: Resolverlos parcialmente. Elaboración propia

25





Gráfico 22. Frecuencia de solución, según víctimas: Resolverlos según el nivel e importancia de la

víctima. Elaboración propia





Gráfico 23. Frecuencia de solución, según víctimas: Aparentar resolverlos. Elaboración propia

26





Gráfico 24. Frecuencia de solución, según víctimas: Minimizarlos. Elaboración propia





Gráfico 25. Frecuencia de solución, según víctimas: Apoyar a los victimarios. Elaboración propia

27





Modos en que se percibe el papel de la organización al detectar una situación de

acoso laboral, según los testigos (N=460)

En la siguiente tabla se muestra cómo los testigos perciben el papel de la organización ante los

casos de violencia laboral:

Tabla 4 Solución de las organizaciones ante casos de violencia laboral, según testigos de acoso laboral.

Elaboración propia

Solución de las

organizaciones ante

casos de violencia

laboral

Respuesta

sí * Respuesta no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(460)

Ignorarlos o negarlos 224 (81,46) 51 (18,54) 275 59,78

Resolverlos 128 (47,41) 142 (52,59) 270 58,70

Resolverlos

parcialmente 170 (66,15) 87 (33,85) 257 55,87

Resolverlos según el

nivel e importancia

de la víctima

186 (72,37) 71 (27,63) 257 55,87

Aparentar resolverlos 193 (73,95) 68 (26,05) 261 56,74

Minimizarlos 229 (85,13) 40 (14,87) 269 58,48

Apoyar a los 147 (57,20) 110 (42,80) 257 55,87

28

victimarios


De los 460 sujetos que se autoperciben como testigos de acoso laboral, el 48% (128 sujetos)

responden que las organizaciones sí resuelven las situaciones de violencia laboral, mientras que

el 81% (224 sujetos) responde que las organizaciones ignoran o niegan los casos de violencia

laboral.

Además, los participantes consideran otros matices posibles al ser consultados acerca de la

solución que dan las organizaciones ante los casos de violencia laboral. Para el 66% (170

sujetos), las organizaciones los resuelven parcialmente. Para el 72% (186 sujetos), las

organizaciones los resuelven según el nivel e importancia de la víctima. Para el 74% (193

sujetos), las organizaciones aparentan resolverlos. Para el 85% (229 sujetos), las organizaciones

los minimizan. Para el 57% (147 sujetos), las organizaciones apoyan a los victimarios.

Modos que dominan las estrategias de resolución de las organizaciones, según

testigos (N=460)

A continuación se muestra cómo los testigos perciben las estrategias de las organizaciones para

la resolución de los casos de violencia laboral:

Gráfico 26. Frecuencia de solución, según testigos: Ignorarlos o negarlos. Elaboración propia



nunca, el 22% (49 sujetos) es casi nunca, el 34% (77 sujetos) es a veces, el 26%

(58sujetos) es casi siempre y el 10% (22 sujetos) es siempre.

Gráfico 27. Frecuencia de solución, según testigos: Resolverlos. Elaboración propia

29





Gráfico 28. Frecuencia de solución, según testigos: Resolverlos parcialmente. Elaboración propia



nunca, el 31% (53 sujetos) es casi nunca, el 36 % (61sujetos) es a veces, el 22% (37


Gráfico 29. Frecuencia de solución, según testigos: Resolverlos según el nivel e importancia de la

víctima. Elaboración propia

30



nunca, el 17% (32 sujetos) es casi nunca, el 37% (68sujetos) es a veces, el 28% (52


Gráfico 30. Frecuencia de solución, según testigos: Aparentar resolverlos. Elaboración propia





Gráfico 31. Frecuencia de solución, según testigos: Minimizarlos. Elaboración propia

31





Gráfico 32. Frecuencia de solución, según testigos: Apoyar a los victimarios. Elaboración propia





Calidad y efectividad de la acción resolutiva de las organizaciones en la

experiencia de las víctimas (N=275)

32

En la siguiente tabla se muestra cómo las víctimas evalúan el tipo de solución que dan las

organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral:

Tabla 5 Tipo de solución de las organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral, según víctimas

de acoso laboral. Elaboración propia

Tipo de solución de

las organizaciones

que reciben

denuncias de acoso

Respuesta

sí * Respuesta no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(275)

Resolviéndola

efectivamente 45 (39,82) 68 (60,18) 113 41,09

Resolviéndola

equitativamente 53 (46,49) 61 (53,51) 114 41,46

No resolviéndola 71 (60,17) 47 (39,83) 118 42,91


De los 275 sujetos que se autoperciben como víctimas de acoso laboral, el 40% (45

sujetos) responde que las organizaciones que reciben denuncias de acoso las resuelven

efectivamente. El 46% (53 sujetos) consideran que lo hacen equitativamente. El 60%

(71 sujetos) estima que las organizaciones no resuelven las denuncias de acoso que

reciben.

Intensidad de la calidad y efectividad de resolución por parte de las organizaciones

en la experiencia de las víctimas (N=275)

A continuación se muestra cómo las víctimas evalúan la calidad y efectividad de las

resoluciones organizacionales ante los casos de violencia laboral:

Gráfico 33. Frecuencia de tipo de solución, según víctimas: Resolviéndola efectivamente. Elaboración

propia

33




sujetos) es casi siempre y el 1% (1 sujeto) es siempre.

Gráfico 34. Frecuencia de tipo de solución, según víctimas: Resolviéndola equitativamente. Elaboración

propia





Gráfico 35. Frecuencia de tipo de solución, según víctimas: No resolviéndola. Elaboración propia

34





Calidad y efectividad de la acción resolutiva de las organizaciones en la percepción

de los testigos (N=460)

En la siguiente tabla se muestra cómo los testigos evalúan el tipo de solución que dan las

organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral:

Tabla 6 Tipo de solución de las organizaciones que reciben denuncias de acoso laboral, según testigos de

acoso laboral. Elaboración propia

Tipo de solución de las

organizaciones que

reciben denuncias de

acoso

Respuesta

sí * Respuesta no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta sobre

muestra (460)

Resolviéndola

efectivamente 125 (49,02) 130 (50,98) 255 55,44

Resolviéndola

equitativamente 124 (47,51) 137 (52,49) 261 56,74

No resolviéndola 155 (59,16) 107 (40,84) 262 56,96


De los 460 sujetos que se autoperciben como testigos de acoso laboral, el 49% (125

sujetos) responde que las organizaciones que reciben denuncias de acoso las resuelven

efectivamente. El 48% (124 sujetos) consideran que lo hacen equitativamente. El 59%

35

(155 sujetos) estima que las organizaciones no resuelven las denuncias de acoso que

reciben.

Intensidad de la calidad y efectividad de resolución por parte de las organizaciones

en la percepción de los testigos (N=460)

A continuación se muestra cómo los testigos evalúan la calidad y efectividad de las resoluciones

organizacionales ante los casos de violencia laboral:

Gráfico 36. Frecuencia de tipo de solución, según testigos: Resolviéndola efectivamente. Elaboración

propia





Gráfico 37. Frecuencia de tipo de solución, según testigos: Resolviéndola equitativamente. Elaboración

propia

36





Gráfico 38. Frecuencia de tipo de solución, según testigos: No resolviéndola. Elaboración propia





Evaluación del modo de intervención de la organización en la experiencia de las

víctimas (N=275)

37

A continuación se muestra cómo las víctimas evalúan el modo de intervención de las

organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso laboral:

Tabla 7 Efectividad de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones

de acoso laboral, según víctimas de acoso laboral. Elaboración propia

Efectividad de las

organizaciones que

implementan

procedimientos para

resolver las situaciones

de acoso

Respuesta

sí * Respuesta no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(275)

Mejoran la situación

que los había originado 73 (62,39) 44 (37,61) 117 42,55

Empeoran la situación


Mantienen la situación



Sobre el total de las víctimas e interrogados por la efectividad de las organizaciones que

implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso, el 63,39% (73 sujetos)

afirman que éstas mejoran la situación que los había originado, el 47,32% (53 sujetos) afirma

que éstas empeoran la situación que los había originado, y el 44,32% (49 sujetos) afirma que

mantienen la situación que los había originado.

Evaluación del grado de eficacia de la intervención de la organización en la

experiencia de las víctimas (N=275)

En los siguientes gráficos se muestra cómo las víctimas evalúan el grado de eficacia de la

intervención de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las

situaciones de violencia laboral:

Gráfico 39. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según víctimas: Mejoran. Elaboración propia

38


frecuencia de la efectividad de esta solución de las organizaciones ante casos de

violencia laboral es nunca, el 29% (21 sujetos) es casi nunca, el 36% (27 sujetos) es a

veces, el 23% (17 sujetos) es casi siempre y el 6% (4 sujetos) es siempre.

Gráfico 40. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según víctimas: Empeoran. Elaboración

propia





Gráfico 41. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según víctimas: Mantienen. Elaboración

propia

39





Evaluación del modo de intervención de la organización en la percepción de los

testigos (N=460)

A continuación se muestra cómo los testigos evalúan el modo de intervención de las

organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso laboral:

Tabla 8 Efectividad de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las situaciones

de acoso laboral, según testigos de acoso laboral. Elaboración propia

Efectividad de las

organizaciones que

implementan

procedimientos para

resolver las situaciones

de acoso

Respuesta

sí * Respuesta no*

Total de

respuesta

Porcentaje de

respuesta

sobre muestra

(460)

Mejoran la situación


Empeoran la situación


Mantienen la situación



40

Sobre el total de los testigos-víctimas e interrogados por la efectividad de las organizaciones que

implementan procedimientos para resolver las situaciones de acoso, el 75,19% (203 sujetos)

afirman que éstas mejoran la situación que los había originado, el 37,85% (95 sujetos) afirma

que éstas empeoran la situación que los había originado, y el 44,13% (109 sujetos) afirma que

mantienen la situación que los había originado.

Evaluación del grado de eficacia de la intervención de la organización en la

percepción de los testigos (N=460)

En los siguientes gráficos se muestra cómo los testigos evalúan el grado de eficacia de la

intervención de las organizaciones que implementan procedimientos para resolver las

situaciones de violencia laboral:

Gráfico 42. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según testigos: Mejoran. Elaboración propia





Gráfico 43. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según testigos: Empeoran. Elaboración

propia

41





Gráfico 44. Frecuencia de la efectividad del procedimiento, según testigos: Mantienen. Elaboración

propia





Conclusiones y consideraciones finales

El modelo de causalidad en el acoso laboral

42

Al ordenamiento identificado por los trabajadores de la muestra, reflejado en el cuadro

correspondiente (Ver Tabla 1), es posible matizarlo con el criterio socio-semántico con el que

suele aparecer en las intervenciones grupales, en las entrevistas y también a posteriori en el

tratamiento de datos textuales.

De tal forma, se identifican tres grupos asociados por la atribución de responsabilidad:

1) El liderazgo negativo: conformado por el propio jefe o un conjunto de jefes, que ocupan

primer y tercer lugar;

2) El contexto de trabajo, que reúne la organización del trabajo, las condiciones en las que se

trabaja y finalmente la ausencia de normas que regulan relaciones, ítems que ocupan el segundo,

cuarto y quinto lugar en responsabilidad atribuida;

3) El factor personal, que ocupa el sexto y séptimo lugar. La identificación de responsabilidad

recae sobre el modo de ser y también, desde el aporte cualitativo, en la relación entre el acosado

y el par.

Por otro lado, resulta no menos importante considerar las menores responsabilidades atribuidas

a dos fuentes: una extraorganizacional, los clientes, y otra intraorganizacional, el área de

Recursos Humanos y el grupo de trabajo.


según la experiencia de las víctimas (N = 275)

El crecimiento de la intensidad, es decir, el considerar una condición de mayor peso en la

ocurrencia del acoso, puede ser analizado en dos ejes. El primero de ellos hace prevalecer la

condición del factor humano, así aparecen con valores superiores al 50%: el jefe (61%), los

factores personales (50%) y un compañero (51%). El segundo eje hace referencia a la falta de

normas para regular las relaciones personales (55%).

La distinción de dos ejes sirve para comprender que la afectación de las víctimas se vive

subjetivamente sobre la base de la relación, que aparece como diádica, en la que también se

reconocen los factores personales. Esto a su vez se vincula con el segundo eje, es decir, con la

ausencia de normas que regulen las relaciones, lo que muchas veces aparece en el material

cualitativo como la dificultad de equilibrar la relación con el agresor cuando el terreno es de

discrecionalidad.

Analizando la más baja intensidad de afectación aparecen identificados los clientes con un 28%.

En este sentido, la identificación de los clientes los coloca en una condición contingente a la

situación de acoso, en contraposición a la continuidad de interacción analizada previamente

respecto del factor humano.

Como aspectos intervinientes pero de intensidad intermedia en lo que hace a la afectación de las

víctimas aparecen la organización y distribución del trabajo (42%), las condiciones del mismo

(41%) y los compañeros del trabajador afectado (41%). Así, las condiciones de trabajo y el

43

papel del grupo pasan a tener un menor protagonismo que los aspectos mencionados

anteriormente, como factor humano y normas de relación.


los testigos en la submuestra compuesta por 460 sujetos

Como principales hallazgos se observa que los testigos siguen la misma atribución de

responsabilidad que las víctimas, pero los porcentajes alcanzados son más bajos, es decir,

mantienen una tendencia más conservadora:

1) El liderazgo negativo: conformado por el propio jefe o un conjunto de jefes, que también aquí

ocupan primer y tercer lugar;

2) El contexto de trabajo, que reúne la organización del trabajo, ausencia de normas que regulan

relaciones y las condiciones en las que se trabaja, ítems que ocupan el segundo, cuarto y quinto

lugar en responsabilidad atribuida;

3) El factor personal, que ocupa el sexto y séptimo lugar. La identificación de responsabilidad

recae sobre el modo de ser y también, desde el aporte cualitativo, en la relación entre el acosado

y el par. La única variación entre la percepción de los testigos y la experiencia de las víctimas se

encuentra en el lugar que ocupa la falta de reglas referidas a las relaciones, que se ubica antes en

las condiciones en las que se realiza el trabajo para el caso de los testigos, aunque se mantiene

en un porcentaje comparativamente más bajo.

Por otro lado, resulta no menos importante considerar las menores responsabilidades atribuidas

a dos fuentes, que en este caso están representadas por otro grupo de trabajo y los clientes.


según la experiencia de los testigos (N = 460)

La tendencia relativa al primer eje, el factor humano se mantiene, nuevamente con puntajes más

conservadores: el jefe (56%), varios superiores (47%), factores personales (42%) y un

compañero (40%). Se incorpora aquí una percepción más extendida del papel de la conducción

en los procesos de acoso a partir de la importancia asignada a otros jefes; marcadamente,

desciende el valor asignado a los factores personales y a los de un par.

El segundo eje, al igual que en el caso anterior, está representado por la falta de normas que

regulen las relaciones (53%), que en el caso de testigos si bien mantiene la tendencia a un

puntaje más conservador, se acerca mucho más a la puntuación de víctimas.

En cuanto a los valores más bajos de afectación, los testigos consideran que un exo-grupo afecta

en menor grado (29%).

Respecto de los factores altos en afectación media, los testigos tienen una distribución más

cercana entre afectación intermedia y alta afectación. Esto es así para, en orden decreciente:

organización y distribución del trabajo (43%), incumplimiento de las normas que rigen la

44

organización (42%), normas que rigen la organización (41%) y, finalmente, las condiciones en

las que el trabajo se realiza (41%). Se incluye, a diferencia de las víctimas, el papel que cumple

lo normativo y su incumplimiento (42%) o el carácter ilegítimo de las normas (41%); esto

aparece en el contexto como factor facilitante del acoso desde la perspectiva de los testigos.

La experiencia de las víctimas en lo que hace al papel de la organización durante el

proceso de acoso: especificidades y diferencias con la percepción de testigos

Como en los casos anteriores, las puntuaciones de testigos tendrán siempre una tendencia

similar en casi todas las oportunidades a las de las víctimas, pero en algunos casos mostrarán

una puntuación más optimista o moderada y en otros, más pesimista.

Así, en este apartado los testigos tenderán a moderar la intensidad de las apreciaciones de

inefectividad de la organización en la resolución de situaciones de acoso, así como también

tenderán a considerar de manera un poco más conservadora el apoyo que los victimarios reciben

por parte de la organización en el proceso de resolución del acoso. No obstante, este último

aspecto, tanto en el caso de víctimas como de testigos, se mantendrá en rangos entre 63% y

58%, respectivamente. También, los testigos serán más pesimistas a la hora de juzgar las

estrategias simuladas, de minimización y negación con que la organización responde a los

procesos de acoso. En estos casos, los puntajes de los testigos oscilarán entre el 75% y el 85%

para los modos de negación y minimización por parte de las organizaciones.

En la experiencia de las víctimas, las organizaciones se plantean resolver el proceso de acoso en

un 41% de los casos, mientras que para los testigos la posibilidad de resolución alcanza el 48%.

En la medida en que se explora el alcance de esa resolución, víctimas y testigos coinciden en

que la resolución es parcial en el 66% de los casos.

La parcialidad de la resolución puede ser especificada en relación al estatus de las víctimas, al

apoyo que se da a los victimarios, al uso de modos falsos de resolución, y desde la relativización

o minimización del hecho ocurrido hasta su negativa a admitirlo.

En cuanto al apoyo de las víctimas según la calidad de las mismas, testigos y trabajadores auto-

tipificados piensan que en un 73% de los casos el estatus alto es un requisito crucial para que la

organización ponga en marcha algún tipo de resolución.

En cuanto al apoyo a los victimarios, aparece también como uno de los modos con que la

organización resuelve el proceso del acoso. Esto es así para un 63% de víctimas y un 58% de

testigos.

En otros casos, la organización pone en juego un tipo de resolución ‘como si’, en la que no

administra justicia en forma equitativa. Esta simulación aparece en el 74% de las puntuaciones

de las víctimas y de los testigos, lo que posiciona a ambos grupos en una percepción similar.

En cuanto a la modalidad de relativizar los procesos de acoso, un 82% de las víctimas piensa

que esta es una estrategia que la organización toma para eludir la resolución, mientras que los

45

testigos puntúan esta estrategia como del 85%. Para la muestra evaluada la estrategia de

minimización es la más utilizada por las organizaciones.

La modalidad de negar o ignorar los problemas de acoso por parte de las organizaciones abarca

el 76% en el caso de las víctimas y el 81% en el caso de los testigos. Para ambos, esta es la

segunda modalidad más frecuente de las organizaciones. No obstante, para la posición de

testigos, es más usada que lo que admiten las víctimas.

La evaluación de la eficacia de la organización al intervenir en temas de acoso

En cuanto a las víctimas, perciben que la intervención de las organizaciones mejora la situación

en un 62% de los casos, y lo hace a veces para el 36% de quienes escogieron esta respuesta y

casi nunca para el 29%.

Frente a la misma pregunta, los testigos incrementan la chance de una mejoría a partir de la

intervención, sustentada en la afirmación de un 75%. En cuanto a la efectividad, ésta está

admitida para un 41% de los casos como algo que ocurre a veces y para un 27% como algo que

casi nunca sucede.

Es decir, que, si bien los testigos asignan a las organizaciones que intervienen una mayor

oportunidad de mejorar la situación, la calidad de esa intervención es para ambos grupos poco

frecuente. Esto requiere repensar los dispositivos de intervención que se están desarrollando y

encontrar los aspectos que resultan disfuncionales a la hora de poner en marcha el protocolo

institucional.

La percepción de que la organización interviniendo empeora la situación de las víctimas de

acoso se distribuye de la siguiente forma: un 47% de las víctimas constatan el empeoramiento,

mientras que para los testigos esto es así en un 38%.

En cuanto a la frecuencia del empeoramiento, víctimas y testigos no coinciden en la ocurrencia

del empeoramiento: para las víctimas éste es más frecuente, ya que en un 38% de los casos

entienden que éste a veces se produce, mientras que los testigos encuentran una menor de

ocurrencia, ya que le otorgan al casi nunca el 34% de los casos.

Los resultados analizados implican el trabajo sobre los procesos negligentes que el

protocolo/procedimiento de la organización utilice a la hora de intervenir sobre el acoso. Esto

requiere analizar la iatrogenia en términos de sus consecuencias e implicaciones subjetivas, pero

también de las políticas de la organización en cuanto a sus sistemas disciplinarios, reglamentos

de convivencia, lealtades y compromisos grupales diversos, entre otros.

Finalmente, la idea de que la intervención de la organización no contribuye a resolver ni a

empeorar la condición de acoso sino que mantiene la situación, es afirmada por una proporción

similar de víctimas y testigos, cercana al 45% para ambos.

46

Mientras que los testigos enfatizan la condición de diferencia entre intervenir y no intervenir –el

28% responde que casi nunca se mantiene –, las víctimas hacen hincapié en la similitud de la

intervención –el 21% responde que casi siempre se mantiene –.

Esta diferencia entre los grupos reitera lo percibido en el caso del empeoramiento, aunque

requiere una mayor profundización. De lo que se trata es que también los testigos creen aquí que

la condición de mantenimiento de la situación así como el empeoramiento es menos frecuente

que en lo que las víctimas experimentan.

Por otra parte, las respuestas a este ítem sugieren que la experiencia de víctimas nos provee de

una medida de mayor intensidad que la de testigos a la hora de evaluar cómo las organizaciones

están actuando. Fundamentalmente, la idea de que las organizaciones podrían estar empeorando

las condiciones del acoso al momento de la intervención o desplegando esfuerzos que redundan

en un mantenimiento de las mismas y, por lo tanto, en la oportunidad de reproducción del acoso,

es uno de los aspectos de mayor preocupación a la hora de considerar modos de prevención,

erradicación y desarrollo de acciones eficaces.

Propuestas de mejora de la situación estudiada

La posibilidad de justicia frente a una situación de acoso laboral ha de tener en cuenta la doble

fuente que hemos marcado: testigos y víctimas. Si bien toda una organización se compromete en

su funcionamiento cuando aparecen circuitos y subsistemas de acoso laboral (CITAR), a la hora

de construir protocolos efectivos los responsables deben contar con la perspectiva de los

protagonistas de la propia organización o de casuística como la generada por esta investigación.

En este sentido, la justicia organizacional debe atender, por una parte, a la constatación de que

desarrollar un protocolo que contemple un conjunto de acciones a partir de la detección de una

condición de acoso es favorablemente percibido, alentando un conjunto de expectativas en torno

a los resultados de tal intervención. La expectativa de efectividad se refuerza por el mero

dispositivo de abrir la intervención, lo que da cuenta de que las organizaciones juegan allí una

imagen de su capacidad para obrar positivamente respecto de lo que declaran en sus normas de

convivencia.

Por otro lado, el protocolo de intervención debe contemplar la interobjetividad con la que se

trata a los protagonistas de cada situación. La idea de protección de las fuentes del acoso es

parte de un imaginario cuya fuerza proviene, en muchos casos, de que la organización tiende a

ratificar lo que ya había sancionado como legítimo y, por sobre todo, el orden de sus jerarquías

y las facultades de las mismas, es decir, una asimetría que la situación de acoso, si es real,

socavará.

Es útil, en este sentido, que los responsables de trabajar sobre la emergencia del acoso y otros

riesgos psicosociales tomen a su cargo el análisis de los modos de autoridad instalados, los

supuestos culturales sobre los mismos y su relación con los eventos de acoso. Esto será de

47

interés no sólo en los casos donde la autoridad es causa, sino en otros donde está o ha estado

llamada a intervenir para evitar que la situación se establezca y/o prospere.

En otro sentido, todo protocolo de actuación de la organización debe poder distinguir cuáles son

los comportamientos considerados dentro de la esfera del acoso, cuáles caen fuera de esta

definición; pero, además, deberían especificar otra serie de comportamientos que resultan

deseables y no deseables en cuanto a la organización del trabajo, la autonomía del puesto, el

feedback necesario para la actividad cooperativa y la supervisión esperada.

Así, la redacción cuidadosa de un código de convivencia que marque derechos y obligaciones

relativas, entre otras cosas, a la trama relacional y a las formas de comunicación, trato y

delegación –entre otras – debe ser parte complementaria del desarrollo de una instancia

organizacional que trabaje sobre el acoso.

Como hemos advertido en los resultados, los testigos evalúan que las organizaciones tienden a

negar las situaciones de acoso, mientras que las víctimas puntúan menos negativamente y tienen

una expectativa más positiva sobre la base de su anhelo de resolución. Desde esta perspectiva, la

claridad con la que se establezca una definición sobre qué, cuándo y cómo se faculta que un

trabajador o conjunto de trabajadores reclame por eventos de violencia contribuirá a disminuir

el imaginario de resistencia de la organización en el tema.

Otra connotación que aparece es la de poner lo acontecido en proporción y medida. La

percepción de que las organizaciones intentan minimizar las presentaciones de acoso para no

identificarlas con fallos en sus procedimientos, es frecuente.

La forma de disolver esta “neutralidad bajo sospecha” es dotar a los sistemas de intervención de

agentes externos a la organización, que introduzcan momentos, lenguajes y disciplinas de

transparencia.

Se trata aquí de permitir la intervención de profesionales formados a la vez para el trabajo de

evaluación organizacional y diagnóstico de los protagonistas y distintos actores involucrados,

que trabajen integrados a equipos mixtos.

Tal como otros expertos han señalado (Ferrari et al. 2013c; Salin, 2003), la instancia de trabajo

sobre el conflicto puede ser encarnada por figuras intraorganizacionales, tales como las que

corresponden a Relaciones Laborales. Pero no ocurre lo mismo con la cuestión relativa al acoso

laboral: la figura de Recursos Humanos o de otro departamento, como el de Seguridad e Higiene

o Calidad de Vida Laboral, no debiera apropiarse de las condiciones y consecuencias de este

conflicto silencioso, entendido también como micro-violencia psi (Ferrari et al., 2012c).

Por otra parte, el trabajo sobre las condiciones de acoso laboral debiera estar facilitado por la

acción de grupos mixtos, requiriendo, entonces, la presencia de miembros de la organización, de

reconocida y apreciada trayectoria profesional.

En cuanto a la conformación de los equipos de acción sobre violencia laboral, es recomendable

que los mismos trabajen desde un escenario más amplio, tal como el que hoy nos brinda la

48

teoría de los riesgos psicosociales (Moncada et al., 2002, 2005) y los vínculos que la misma

mantiene con las causas mediatas y las condiciones estructurales que fortalecen la reproducción

de tales eventos.

Una teoría de base amplia y multifactorial, como la del riesgo psicosocial, requiere además una

construcción interdisciplinaria, la que incluye psicólogos, abogados, asistentes sociales, médicos

del trabajo, expertos en seguridad e higiene y expertos en relaciones del trabajo, entre otros.

Como se ha visto en las conclusiones, la influencia que puede ejercer el estatus de las víctimas

también forma parte de los límites que las organizaciones tienen al momento de desarrollar su

intervención.

En este sentido, cuando hablamos de la construcción de un equipo interdisciplinario y de un

protocolo de intervención, debemos incluir también dos niveles de acción más: uno, el referido a

los procesos disciplinarios en juego; y otro, el referido a la restitución de naturaleza integral de

aquellos actores que han sido perjudicados.

En cuanto a la condición disciplinaria, se trata de las consecuencias que traerá para los distintos

protagonistas de la situación analizada. En efecto, el análisis de las normas y procedimientos

que se han sostenido durante los procesos de acoso permitirá comprender si dichas normas

estaban ausentes, presentes y se infringieron, o presentes dando como resultado un accionar

atentatorio.

Si bien no cabe a los comités de trabajo aplicar sanciones disciplinarias –lo que sí es

responsabilidad de la organización –, sí resulta de su incumbencia el análisis y la evaluación del

contexto normativo y del espacio discrecional en el que el acoso ha tenido lugar.

En un sentido extremo, las investigaciones recientes sobre los procesos de incivismo

organizacional (Anderson & Pearson, 1999; Gosh et al., 2011; Pearson & Porath, 2005) alertan

claramente sobre tres clases de comportamientos –los comportamientos productivos, los

comportamientos contra-productivos dirigidos a la organización y los comportamientos contra-

productivos dirigidos a las personas (Omar et al., 2012; Omar, 2011; Spector & Fox, 2010) –

que están en el terreno de la violencia laboral sin ser estrictamente procesos de acoso.

En cuanto a los procesos restitutivos, constituyen por una parte el modo en que las víctimas de

acoso interpretarán el lugar y el tipo de respuesta que ha tenido su presentación, y también, la

forma en que quedarán vinculados al trabajo como actividad, la percepción que tienen de su

identidad trabajadora y de su capacidad para producir. A este último conjunto de factores los

denominamos de empleabilidad y entendemos que sobre ellos debe trabajarse acorde al nivel de

impacto que haya tenido la experiencia.

Asimismo, forma parte de este proceso la instancia grupal en la que se haya desarrollado el

acoso; para esto, revisar con los grupos las formas de apoyo que quedaron interrumpidas o se

tergiversaron haciendo posible el acoso es una de las múltiples actividades que necesitan

49

desarrollarse como reverso del efecto que pudieran hacer las sanciones disciplinarias en otro

nivel.

En suma, los procesos restitutivos tienden a construir una memoria personal, grupal y colectiva

en sentido pragmático que orientará la posibilidad de que la organización se vuelva más capaz

de reconocimiento a la hora de distinguir los comportamientos aceptados, los valorados e

integradores de los que no lo son, promoviendo de esta forma probablemente mayor cantidad de

presentaciones que expongan los hasta ahora silenciados conflictos.

Como hemos mencionado antes, la teoría de los riesgos psicosociales ha precipitado una

práctica participativa en los entornos laborales que permite comprender en cuánto el ambiente

de trabajo facilita la probabilidad de eventos violentos ocasionales o sistemáticos, como el

acoso, y no menos, sistemas violentos, como el que es efecto de una organización del trabajo

con una alta connotación de exigencia y presión sobre sus miembros.

En este sentido, las organizaciones necesitan de herramientas, métodos y espacios operativos y

conceptuales para diagnosticar su ambiente a los efectos de saber cuán cerca están tanto de un

accidente como de comportamientos contra-cívicos y/o de enfermedades y malestares de los

trabajadores.

No obstante, un ambiente facilitador no admite una expresión florida si no hay una cultura del

liderazgo que decide habilitarlo (Namie & Namie, 2011). Este es, en efecto, el aspecto crucial,

tanto desde el punto de vista de la percepción de los actores implicados como desde la

evaluación de otros expertos y la nuestra (Ferrari et al., 2013a, b, c).

Lo que llamábamos en los resultados el liderazgo negativo y lo que lo acompaña en este caso,

que consiste en su promoción desde el resto de las estructuras de dirección, es el factor de

mayor visibilidad porque quienes integran una organización la encuentran representada e

interpretada por quienes la dirigen.

No hay mucha oportunidad para el acoso en cuanto la cultura del liderazgo se empeñe en

extinguirlo; para esto, nuestra opción se asienta en la formación profesional que tenga

oportunidad de desarrollar los valores relativos al reconocimiento, a la condición meritocrática y

a las competencias relacionales.

Una formación de tal naturaleza necesita, además, asentarse en un campo de funcionamiento

gerencial caracterizable en sí mismo por la equidad y el respeto de las competencias de

conducción orientadas al desarrollo propio y del medio.

Decimos, entonces, que esta cualidad de liderazgo es condición para mejorar la calidad de vida

laboral y reducir la oportunidad de aparición e instalación de las distintas formas de acoso y

violencia laboral.

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a - "un análisis de la justicia organizacional en términos de agentes responsables del acoso...

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