Diapositiva 1

MAGSTER EN ADMINISTRACIN

Control Estratgico de Gestin

4. PLANES DE MEJORA

Docente: Felipe Machorro Ramosfmachorro@ucn.clESCUELA

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EMPRESRIALESIniciativas estratgicasESCUELA

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EMPRESRIALESIniciativas estratgicasSe ha descrito cmo traducir la estrategia, estableciendo objetivos, indicadores y metas que representan el qu desea lograr la organizacin.

Las iniciativas estratgicas representan el cmo hacerlo.Iniciativas estratgicasGrupo de proyectos y programas discrecionales de duracin limitada, no incluidos en las actividades operativas cotidianas de la organizacin, diseados para ayudarla a alcanzar el desempeo deseado.Proceso de gestin de iniciativasObjetivoBarrerasHerramientas habilitadoras1. Eleccin de iniciativas estratgicasQu programas de accin necesita la estrategia?Definir el portafolio de iniciativas necesarias para cerrar cada una de las brechas de desempeoLas inversiones estratgicas se justifican de manera autnoma en distintas partes de la organizacinPortafolio de iniciativas para cada lnea estratgica2. Financiacin de la estrategiaCmo financiar las iniciativas?Brindar una fuente de financiacin de las iniciativas estratgicas independiente del presupuesto operativoLa financiacin de portafolios de distintos negocios es contraria a la estructura departamental jerrquica del proceso de presupuestosSTRATEX

Iniciativas priorizadas3. Definicin de responsabilidadesQuin liderar la ejecucin de las iniciativas estratgicas?Definir responsabilidades para la ejecucin de lneas estratgicas que implican los diversos negociosEn general, los miembros del equipo ejecutivo son responsables de la gestin dentro de los silos funcionales o de unidades de negociosResponsables de lnea

Equipos de lnea estratgicaEleccin de iniciativas estratgicasSeleccin de iniciativas de manera independiente para cada objetivo estratgico no financiero.

Agrupar las iniciativas por lnea estratgica y considerarlas como parte de una cartera integrada.

Revisin de iniciativas estratgicasCrear una matriz donde las lneas y objetivos del CMI ocupen las filas y las iniciativas las columnas.

Identificar con una x las lneas y objetivos que deben mejorar si la iniciativa se lleva a trmino con xito.Revisin de iniciativas estratgicasSi alguna iniciativa no impacta en ninguna lnea estratgica, es candidata a ser eliminada o consolidada, salvo que sea necesaria para cumplir con requisitos normativos o que proporcione retornos financieros tangibles a corto plazo.Programas/ proyectosRediseo de comprasCapacitacin de la fuerza de ventasMejora de depsitosIdentificacin de necesidades de calidadEmbudo de desarrollo de productosReestructuracin del sistema financieroConectividad con el CACIniciativa "n"Lneas estratgicasOptimizar prestacin de servicioXXObjetivo 1Objetivo 2Desarrollar relaciones con sociosXXObjetivo 3Objetivo 4Impulsar valor futuroXObjetivo 5Cumplir con estndares normativosDesarrollar la capacidad de focalizacin en el clienteXXObjetivo 7Objetivo 8Revisin de iniciativas estratgicasSi se descubren objetivos sin iniciativas diseadas para mejorarlos se identifica la necesidad de nuevas iniciativas.

Priorizacin de iniciativas estratgicasUn grupo designado revisa todas las propuestas.Descripcin de la iniciativaLnea estratgica u objetivo que respaldaResultados previstosRequisitos de recursos, costo y tiempoCriterio 1 (50%)Relevancia estratgica y beneficio Criterio 2 ( 30%)Demandas de recursosCriterio 3 (20%)RiesgosExaminar la relevancia estratgicaRepresentar con grficos el mapa de los objetivos y determinar el impactoDeterminar el beneficio estratgicoEmpleados de tiempo completo y duracinCantidad de personasCantidad de recursosDuracin del proyecto

CostosInversinGastos administrativos, generales y de ventasRiesgo del proyecto (complejidad, mltiples unidades, implantacin y problemas operativos)Exposicin presupuestariaDisponibilidad de personal y habilidades1. Si no est bien alineada con la estrategia, el beneficio estratgico es pequeo3. Si est alineada con la estrategia, el beneficio es moderado.9. Si est alineada con la estrategia, el beneficio estratgico es importante1. Requiere muchos recursos valiosos para implantarse y sostenerse3. Requiere algunos recursos para implantarse y sostenerse9. Requiere pocos recursos para implantarse y sostenerse1. Riesgo alto3. Riesgo medio9. Riesgo bajoTodas las iniciativas se califican en una escala del 1 al 9 segn los tres criterios, los cuales se ponderan. La puntuacin del criterio de cada iniciativa se multiplica por la ponderacin del mismo y se suma a todos los criterios para llegar a la puntuacin total. Cuanto ms alta sea la puntuacin, ms prometedora serpa la iniciativa.El equipo del proyecto remite todas las iniciativas y sus puntuaciones al equipo directivo, quienes llevarn a cabo la discusin, el debate y la seleccin final.

La lista final aprobada contiene las pocas iniciativas estratgicas cruciales que se financiarn para impulsar el desempeo.stratexESCUELA

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EMPRESRIALESFinanciacin de la estrategiaNo es sencillo relacionar la estrategia con la accin: el presupuesto se focaliza en el desempeo y la rendicin de cuentas de los centros de responsabilidad y los departamentos funcionales.

Si la financiacin de las iniciativas estratgicas proviene de estos presupuestos, peligrar el xito de la estrategia.Deben proveerse recursos (personal y fondos) para el portafolio de iniciativas de cada lnea estratgica.

En primer lugar, el equipo ejecutivo establece una reserva de fondos especfica con el fin de apoyar el portafolio de iniciativas para todas las lneas estratgicas.

Si no se separa la financiacin, los directivos pueden considerar que el portafolio de iniciativas estratgicas es discrecional y fcil de manejar siempre que las operaciones a corto plazo estn dando los resultados previstos.Las empresas diferencian entre:Gastos operativos (OPEX): gastos que respaldan las mejoras a corto plazo.Gasto de capital (CAPEX): fondos necesarios para proporcionar beneficios en mltiples periodos.

Se propone una tercer categora:Gastos estratgicos (STRATEX): recursos necesarios para implantar las iniciativas que proporcionan beneficios a largo plazo.EvaluacinEl presupuesto de capital se aplica a una inversin propuesta en activos tangibles: se calcula el flujo de caja descontado para determinar si los beneficios futuros amortizarn la inversin inicial y el costo de oportunidad asociado a dicha inversin.

STRATEX est diseado para mejorar los activos intangibles que proporcionan capacidades organizativas.EvaluacinUn proceso formal para determinar el nivel de financiacin de STRATEX permite a las empresas someter las iniciativas estratgicas a revisiones rigurosas y disciplinadas, como las que se llevan a cabo para los CAPEX en activos tangibles.EvaluacinTodos los fondos, ya sea para fines operativos, de capital o estratgicos, provienen de una sola fuente: la cuenta de caja de la empresa.

Por tanto, se necesita una manera de limitar y racionar la demanda de dichos fondos.EvaluacinEl comit directivo puede determinar subjetivamente, a travs de su experiencia un nivel de financiacin dispuesto de arriba abajo, para todas las iniciativas estratgicas.

EvaluacinUn buen punto de partida es acumular todo el gasto en las iniciativas existentes y ver qu porcentaje del gasto representa.

Tambin es posible que una regla general (por ejemplo el 5% de las ventas) oriente la financiacin discrecional.

EvaluacinIdealmente, el gasto deseado para las iniciativas estratgicas tiene en cuenta los beneficios derivados de la financiacin del desempeo futuro y el equilibrio entre estos beneficios y el riesgo de gastar demasiado en iniciativas cuyos beneficios no produzcan un retorno adecuado.EvaluacinSi el gasto no cumple con la meta de STRATEX, la organizacin est subfinanciando su crecimiento futuro.

Si el gasto supera esa cifra, podra cuestionarse la calidad de los controles.EvaluacinLa financiacin de STRATEX es tan importante que merece una partida autorizada y separada en el presupuesto interno o la proyeccin financiera de la empresa.

De este modo la financiacin de las iniciativas estratgicas estar protegida contra las inevitables presiones de corto plazo para reducir los costos y restringir el gasto.Establecimiento de responsabilidadesESCUELA

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EMPRESRIALESDesafosLa estrategia fue dividida en varias lneas estratgicas: no son parte de la responsabilidad actual de ningn comit de direccin.

Las lneas estratgicas siguen siendo planes: no brindan resultados hasta que se realicen los cambios necesarios a nivel operativo y de los procesos.Las lneas estratgicas precisan lderes fuertes a nivel ejecutivo para que puedan recibir los recursos adecuados y alcanzar una visibilidad, accin y revisin permanentes.

Las empresa designan comnmente a uno o dos miembros del equipo para que sean responsables de cada lnea estratgica.Responsabilidades de lderes de lneaEvaluar cmo se estn ejecutando los objetivos multifuncionales.Identificar los problemas y las situaciones clave que podran afectar la implantacin estratgica y proponer las acciones y responsabilidades adecuadas.Actuar como centro de competencia de la lnea, como mentor de su equipo y como enlace con los otros equipos.Responsabilidades de lderes de lneaAsegurar que los indicadores temticos y las iniciativas estn alineados con los objetivos de la lnea y proponer cambios, cuando sean necesarios, en cooperacin con otros miembros del equipo.Patrocinar nuevas iniciativas o cambios a la iniciativas existentes y colocar estos cambios propuestos en la agenda gerencial.Cada lder de lnea coordina un equipo de lnea estratgica (grupo de personas provenientes de diversas unidades de negocio) cuyo trabajo es relacionar los objetivos estratgicos de la lnea con las tareas operativas.Los equipos de lnea estratgica no tienen autoridad sobre las funciones o los negocios.

El equipo de lnea estratgica tiene la responsabilidad principal de identificar y financiar (a partir de la asignacin de STRATEX) la cartera de iniciativas necesarias para ejecutar la estrategia de la lnea.

Una vez que el equipo ha seleccionado y asignado los recursos al portafolio de iniciativas, debe identificar a quin encargar la tarea de cumplir cada iniciativa: una unidad organizativa existente, por ejemplo departamento de tecnologa de informacin para la implementacin del un ERP.