NFU a representar por sí sola al sector agrario. En estos casos,la CLA se limita a manifestar su apoyo a la NFU y a emitir co-mentarios específicos en temas que conciernen a la propiedadterrateniente. Finalmente, hay temas en los que ambas organi-zaciones suelen discrepar, como, por ejemplo, los referidos alrégimen de arrendamiento, en los que la CLA se encuentra enuna débil posición política, dada la gran influencia que laNFU tiene debido a su amplia base de arrendatarios; no obs-tante, en estos temas de posibles discrepancias, la CLA ha in-tentado siempre mantener una cooperación amistosa con laNFU, actuando con gran cautela.

4. EL COOPERATIVISMO AGRARIO EN GRAN BRETAÑA

4.1. Introducción

El desarrollo del cooperativismo agrario en el ReinoUnido ha seguido un modelo muy diferente al de los demáspaíses de la Europa Occidental, motivado por factores históri-cos y sociales, así como por aspectos ligados a la propia es-tructura agraria y a las orientaciones de su política agrícola.

Los agricultores británicos se suelen presentar como unode los grupos más individualistas de la sociedad, dando pie ajustificar por esa razón la tradicional inviabilidad del coopera-tivismo en el Reino Unido, ya que, como es sabido, para eléxito de los proyectos cooperativos han de prevalecer los as-pectos colectivos sobre los individuales (ENNEW y RAYNER,1987).

En efecto, el alto grado de independencia mantenido porlos agricultores británicos ha sido posible gracias a la buenaestructura y tamaño de sus explotaciones. El tamaño mediode las explotaciones agrarias en el Reino Unido sobrepasa,como se ha señalado, las 65 hectáreas, aproximadamente eldoble que las de Francia y cuatro veces la media española yalemana. Comparativamente, la gran dimensión de sus explo-taciones no sólo les ha llevado a un sentimiento psicológicode independencia, sino también, en términos prácticos, lesha permitido realizar operaciones a mayor escala y justificar

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inversiones, que, de otra forma, no hubieran sido posibles.Por otro lado, esta relativa independencia de las explotacio-nes agrarias ha hecho que no haya habido necesidad de for-mar secciones financieras o instituciones de crédito de carác-ter cooperativo, como hay en otros países europeos, lo que halimitado las oportunidades para desarrollar proyectos conjun-tos que refuercen el desarrollo del cooperativismo.

Otro factor importante que puede explicar el bajo desa-rrollo del cooperativismo agrario en el Reino Unido es la pro-pia característica de la economía británica en cuanto al volu-men de importaciones y exportaciones de productos agrarios.Como es sabido, el Reino Unido es un país con casi nulas ex-portaciones de productos agrarios. En países con altas expor-taciones agrícolas, los gobiernos promocionan y ayudan a laconcentración de los productores con objeto de poder con-trolar las calidades y volumen de exportación, promocio-nando al mismo tiempo la creación de cooperativas que cum-plan con esta función.

El papel desempeñado por los poderes públicos hacia elcooperativismo ha sido, según la mayoría de los autores(BAILEY, 1988), el principal responsable de su escaso desa-rrollo. En efecto, la política gubernamental implantada enlos años 30 favoreció la creación de los monopolios conoci-dos como marketing boards, según un modelo de cooperati-vismo de base estatutaria, en perjuicio de las cooperativasvoluntarias extendidas por aquel entonces en el resto de lasagriculturas europeas. Durante la gran depresión de losaños 30, otros gobiernos europeos dieron ayuda a las coope-rativas de base voluntaria en orden a mejorar la situación dela población agrícola, mientras que en Gran Bretaña, los po-deres públicos, apoyados en este caso por el sindicato agra-rio mayoritario (National Farmers' Union), pusieron toda laatención en estas «pseudocooperativas estatutarias», imposi-bilitando cualquier alternativa de desarrollo del cooperati-vismo de corte «rochdaliano».

Por todos los factores considerados anteriormente, pode-mos comprender por qué el desarrollo del cooperativismoagrario ha sido muy escaso, al haberse estimulado desde elpoder público la creación de los marketing boards como estruc-

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turas obligatorias de cooperación agraria. Con la adhesión deGran Bretaña a la CEE, un cambio importante se produjo enla actitud de los poderes públicos hacia el cooperativismo debase voluntaria, posibilitando un proceso de modernizacióndel mismo durante las dos últimas décadas.

En la actualidad aún siguen funcionando algunos marke-

ting boards para determinados productos agrícolas, debiendo,por exigencias comunitarias, ser suprimidos en un cortoperíodo de tiempo, por suponer una práctica monopolísticade comercialización agrícola.

4.2. Desarrollo histórico del cooperativismo agrario

a) Origen y ^irimer desarrollo

El origen del cooperativismo agrario en Gran Bretaña estáasociado a la historia de los pioneros de Rochdale y al desa-rrollo de las cooperativas de consumo. En 1867 se formó laprimera cooperativa agraria, registrándose en Manchesterbajo el nombre de «Agricultural and Horticultural Associa-tion». En su comienzo funcionó como una cooperativa deaprovisionamiento y siguió los modelos ya establecidos de lascooperativas de consumo. Esta cooperativa tuvo un rápidocrecimiento y funcionó durante 50 años antes de su cierre,justo en la primera guerra mundial (Ktv,^rr, 1965).

En estos primeros años hubo una rápida expansión en elnúmero de cooperativas de aprovisionamiento, contabili-zando un total de 30 en 1891. Algunas fueron registradascomo compañías, aunque la mayoría de ellas lo hicieroncomo sociedades cooperativas. De este primer grupo, la únicacooperativa presente en nuestros días es «Aspatria Agricultu-ral Society», creada en 1869, en Cumberland, con el objetivoprincipal de suministrar fertilizantes a sus agricultores miem-bros, y de esta forma hacer frente al fraude en la venta de fer-tilizantes existente en aquellos días.

A pesar de esta primera expansión, el desarrollo del coo-perativismo agrario fue, en general, mucho más lento que elcooperativismo industrial, debido, en gran parte, a la resisten-

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cia opuesta por los propietarios agrícolas. Sin embargo, la de-presión agrícola de finales de siglo creó una atmósfera mu-cho más favorable para la cooperación en la agricultura (Bw^-LEY, 1988). Un gran promotor del movimiento cooperativofue Sir Horacle Plunkett, quien fundó en 1894 la primera es-tructura político-representativa del cooperativismo agrario, laIrish Agricultural Organisation Society (Irish-AOS), compro-metida a promover y estimular iniciativas en el cooperati-vismo agrario irlandés. Su influencia se hizo notar con celeri-dad a lo largo y ancho de toda la geografía británica e inclusoen otros países, hasta los cuales se extendieron sus ideas delcooperativismo agrario como forma más eficaz de ayuda a losagricultores. En 1918 creó la Fundación Plunkett para estu-dios cooperativos (ver apartado 6), la cual desempeña hoy díaun papel importantísimo en pro del cooperativismo en todoel mundo.

b) El período de las Agricultural Organisation Societies (AOS),1901-1924

Siguiendo el modelo de la ya citada Irish-AOS, un grupo dedirigentes de doce cooperativas inglesas y galesas forman, en1901, la Agricultural Organisation Society (AOS), de la cual, en1922, se escindiría la Welsh-AOS para el País de Gales. Asi-mismo, se crearon estructuras similares para Escocia en 1905,la Scottish-AOS, y para Irlanda del Norte después de la inde-pendencia de Irlanda de la corona británica en 1916, la Ulster-AOS. Con estos modelos de representación ya se tenía una es-tructura político-representativa del cooperativismo agrario anivel regional en el Reino Unido.

En lo que sigue de este apartado nos vamos a referir a laAOS de Inglaterra, por ser la de más importancia y la que nospuede dar mejor idea del desarrollo de estas organizaciones.

En un principio, todos los gastos de la AOS eran financia-dos por cuotas de sus asociadoŝ y por aportaciones volunta-rias, lo cual se vio muy pronto insuficiente para continuar conla labor de asesoramiento y promoción emprendida añosatrás. En 1907, la AOS solicitó una ayuda gubernamental que

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le fue concedida por parte del «Board of Agriculture» enforma de subvención anual, permitiéndole continuar el tra-bajo ya emprendido, e incluso, incrementar sus actividades(BAILEY, 1988).

No hay referencia al número de cooperativas existentes, sibien en los registros de la AOS ya figuraban, en 1906, agrupa-das a esta asociación, más de un centenar de cooperativas, lamayor parte de las cuales centraba su actividad en el suminis-tro de fertilizantes, piensos y semillas a sus asociados. El desa-rrollo en el área de la comercialización siguió un ritmo mu-cho más lento, aunque ya aparecen por esa fecha, en losarchivos de la citada sociedad inglesa, las primeras cooperati-vas lecheras promovidas por los propios ganaderos.

Como ya vimos en el apartado referente a la historia de laagricultura británica, la primera guerra mundial trajo aires deprosperidad al sector, debido al incremento en los precioscomo resultado del aumento en la demanda de productosagrícolas en los tiempos de guerra. Esta situación despertó elinterés de los agricultores para formar nuevas cooperativas yla AOS desarrolló un plan de promoción y creación de estruc-turas comarcales como base de representación de todas lascooperativas de una determinada zona. Estas estructuras per-manecieron prácticamente intactas hasta los años 50, dandounas características particulares al cooperativismo británico.

Los años siguientes a la primera guerra mundial marcaronuna profunda crisis en el cooperativismo agrícola, de la queno saldría hasta pasada la segunda guerra mundial. Las razo-nes principales que pueden explicar esta crisis son tres. En pri-mer lugar, la creación de la red comarcal de representacióncooperativa trajo consigo enfrentamientos entre los distintoslíderes de las diferentes comarcas. La segunda razón habríaque buscarla en la falta de apoyo, o incluso recelo, del sindi-cato National Farmers' Union (NFU), ante la creación de es-tructuras autónomas del cooperativismo. Los agricultores per-tenecientes a cooperativas comenzaron a ver al NFU comouna organización cúpula capaz de representar sus intereses y,a la vez, suministrar el apoyo y servicios que ellos requerían,sin que fuera necesario crear estructuras organizativas inde-pendientes para el cooperativismo. Había por entonces entre

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los agricultores la creencia de que una única organización re-

presentaría mucho mejor todos los intereses de los agriculto-

res, tanto políticos como comerciales (ENNEW y RAYNER, 198%).

La tercera y principal razón que llevó a la crisis del coope-rativismo fue el fracaso de la sociedad empresarial AgriculturalWholesale Society (AWS), creada por la AOS. En 1909, los lí-deres del cooperativismo de consumo habían creado en su or-ganización una sección para la provisión de semillas, piensos yfertilizantes a las cooperativas de suministros, la Co-operativeWholesale Society (CWS). La gran mayoría de las cooperativasde aprovisionamiento, agrarias y no agrarias, se hicieronmiembros de la CWS y comerciaban con su sección de sumi-nistros agrícolas. Sin embargo, las cooperativas agrícolaspronto se vieron como una minoría mal representada dentrode la gran organización de las cooperativas de consumo y for-zaron a la AOS a crear su propia sociedad empresarial -la ci-tada AWS- para el suministro de inZiuts a las cooperativas aso-ciadas a ella. La difícil tarea de competir con la poderosa CWS,junto con una ineficiente gestión llevada a cabo por los dirigen-tes de la AWS, ]levaron a su disolución en 1924. El colapso de laAWS supuso el descrédito para la AOS ante las cooperativasagrícolas asociadas e, indudablemente, condujo a la disoluciónde esta última organización, dejando al cooperativismo agrariosin ninguna representación frente a los poderes públicos.

c) Crisis profunda en el cooperativismo (1924-1944)

Para finales de 1924 las cooperativas agrícolas en GranBretaña se encontraban sin ninguna voz que las representaraante el Gobierno. El sindicato NFU tomó el relevo de la desa-parecida AOS, creando el Co^peration Commitee dentro desus propias estructuras. El papel desarrollado por este comiténo ayudó en absoluto al desarrollo del movimiento coopera-tivo agrícola, sino que más bien lo sumió en su más profundacrisis. Las soluciones políticas buscadas por el NFU a la crisisexistente en la agricultura de aquellos años se basaron en pro-poner una intervención en los mercados agrícolas. En parti-cular, la solución adoptada fue la creación de los obligatorios

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marketing boards como sociedades monopolistas de comerciali-zación, los cuales tuvieron un profundo efecto sobre la coope-ración voluntaria en la agricultura, acabando con todo el mo-vimiento cooperativo en los sectores en donde eranestablecidos tales monopolios. Todas las ayudas gubernamen-tales se centraron en la creación de los marketing boards, exclu-yendo cualquier alternativa de desarrollo del cooperativismode base voluntaria.

En el sector de las cooperativas de comercialización, las co-operativas lecheras fueron casi completamente sustituidas porlos Milk Marketing Boards, permaneciendo solamente 30 coo-perativas de huevos como el grupo más importante de comer-cialización (KtvnPP, 1965). Algunas cooperativas de aprovisiona-miento lograron mantenerse a duras penas en la profundacrisis que atravesaba el cooperativismo agrario, actuando comoelemento dinamizador en la recuperación que experimentaríael cooperativismo después de la segunda guerra mundial.

d) EZ movimiento coo^ierativo en la ^iosguerra (1945-I956)

Los años de posguerra encuentran un cooperativismoagrícola casi en vías de extinción y sin ninguna voz represen-tativa frente a los poderes públicos. A pesar de que la políticaagraria estaba dirigida completamente hacia los citados marke-ting boards, algunos cambios comenzaron a notarse, principal-mente, hacia los sectores donde estos monopolios comercia-les no tuvieron éxito. La Agricultural Act de 1947 definió lanueva posición de los poderes públicos frente al cooperati-vismo, sirviendo de base para el restablecimiento y desarrollodel movimiento cooperativo en los años 50.

Las disputas entre sindicalismo y cooperativismo marca-ron la tónica general en la búsqueda de una estructura cen-tral representativa del movimiento cooperativo, inexistenteen aquel momento. El sindicato mayoritario NFU propuso alos líderes cooperativos la formación de un cuerpo central derepresentación, cuyas funciones fueran, entre otras: proveeral cooperativismo de un foro de representación frente a lospoderes públicos; establecer programas de investigación y de-sarrollo; promover el cooperativismo; servir de enlace entre

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las cooperativas y el sindicato NFU. En 1945 fue fundada laAgricultural Co-operative Association (ACA) como resultadode un acuerdo entre NFU y los líderes de las cooperativas.Esta asociación pronto fue reconocida por los poderes públi-cos y recibiría importantes ayudas para la formación y promo-ción de cooperativas, contando, ya en 1950, con una afilia-ción de 103 cooperativas (K^vArr, 1965).

Las tensiones entre NFU y ACA pronto empezaron a aflo-rar. Los líderes de la NFU sostenían firmemente la idea deque debía haber una sola voz que representara a toda la agri-cultura británica frente al gobierno, y ésta debía ser, por su-puesto, la NFU. Las cooperativas, sin embargo, querían teneracceso directo al gobierno. El sindicato NFU no estaba dis-puesto a perder los privilegios que le habían sido otorgadosen la Agricultural Act de 1947 como único interlocutor válidofrente a los poderes.públicos, no permitiendo que se desarro-llara una representación autónoma del movimiento coopera-tivo (Moxr_.EY, 1975). La consecuencia fue la creación, porparte de la NFU, de una nueva organización, llamada Far-mers' Central Organisation (FCO), con el objeto de controlardesde sus propias estructuras al cooperativismo agrario.

En sus inicios, la FCO llevó a cabo una fuerte campañapara captar a las cooperativas existentes. Sin embargo, tansólo algunas cooperativas comerciales se afiliaron a la FCO,quedando la gran mayoría en la antigua ACA. Con el conti-nuo apoyo del gobierno a la AGA y la mayoría de las coopera-tivas asociadas a ella, la NFU reconoció su error de crear unaestructura paralela, y en 1956 las dos organizaciones se volvie-ron a fusionar, creando la Agricultural Central Co-operativeAssociation (ACCA).

e) El período 195^r1967

En las primeras etapas de funcionamiento de la ACCA,como estructura independiente de representación de las coo-perativas inglesas, fueron conseguidos importantes logrospara el cooperativismo agrario.

Durante los primeros años de este período, las ya buenas

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relaciones entre la NFU y las cooperativas sirvieron de frentecomún para que el gobierno diera un importante giro en supolítica agrícola hacia el cooperativismo de base voluntaria.Buena prueba de este cambio se puede percibir en las diver-sas normativas legales -la Horticultural Act, 1960; la Agricul-ture and Forestry Association Act, 1962; la Agriculture (Miscellane-ous Provisions) Act, 1963; la Agricultural and Horticultural Act,1964-, que establecieron algunas líneas de ayuda para la or-ganización, promoción y desarrollo del cooperativismo agra-rio en el área de la comercialización.

La Agricultural Act de 1947 había establecido un programade ayudas con objeto de incrementar las producciones, perosólo podían ser beneficiarios agricultores individuales, siendoexcluidas las cooperativas. Por primera vez, la Horticulture Actde 1960 definió las cooperativas como tales, estableciendo doslíneas de ayuda, una para el desarrollo comercial de las coo-perativas y la otra para promover el establecimiento de geren-tes profesionales al frente de ellas. Bajo la Agriculture (Miscella-neous Provisions) Act, de 1963, se concedían ayudas para laconstrucción de edificios y compra de otros tipos de materia-les, así como para la adquisición de créditos bancarios a bajosintereses. No obstante, todas estas líneas de ayudas no consti-tuían todavía un plan integral de apoyo público al cooperati-vismo, teniendo un carácter disperso y fragmentario.

Una vez más, las buenas relaciones entre la NFU y las coo-perativas vieron su fin, esta vez motivado por un debate sobreargumentos filosóficos del desarrollo cooperativo, concer-nientes a si todos los miembros de las cooperativas debían sertratados igualmente o, como era partidaria la NFU, aquelloscon mayor poder económico debían estar en una situaciónprivilegiada a la hora de la toma de decisiones. Como conse-cuencia de este debate, muchas cooperativas se transforma-ron en «compañías», como modo de enfatizar, quizás, queellas mismas se consideraban otra clase de organización dife-rente de las cooperativas tradicionales (B^[.EY, 1988).

A la luz de las disensiones entre sindicalismo y cooperati-vismo, el gobierno formó una comisión para estudiar el estadodel cooperativismo agrario y formular algunas recomendacio-nes que mejorasen su situación. Las principales sugerencias

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dadas en ese estudio fueron: la creación de una estructura re-presentativa del cooperativismo, independiente del sindicatoNFU, y el incremento de las ayudas al cooperativismo de basevoluntaria.

El mismo año de la publicación de este informe, 1965, elgobierno publicó un Libró blanco sobre el desarrollo de la agricul-tura, que abordaba por primera vez, de forma integral, todoslos problemas de las cooperativas agrarias en el Reino Unido.Los problemas del cooperativismo no eran tratados de formaaislada, sino relacionándolos con otros sectores y proponiendoobjetivos que mejorasen la estructura general de la agricultura.

En concreto, el apartado referente al cooperativismo pro-ponía la ampliación de las ayudas a las cooperativas, la pro-moción y fomento del cooperativismo entre los agricultores y,por último, recomendaba la creación de un organismo espe-cífico para canalizar las actuaciones públicas en este área.

Las razones en el cambio de actitud de los poderes públi-cos hacia el cooperativismo agrario de base voluntaria hayque buscarlas en la necesidad de una reforma del movi-miento cooperativo ante la inminente integración de GranBretaña en la Comunidad Económica Europea.

Durante los años 60, el Reino Unido llevó a cabo una seriede intentos para su integración en la CEE, antes de lograrloen 1971. El gobierno mostró, a través del citado Libro blancosobre el Desarrollo de la Agricultura, su posición para relanzar yexpandir al estancado cooperativismo británico y equipararlocon el resto de los movimientos cooperativos comunitarios.Además, la agricultura británica debía ser preparada para eldía en que la Política Agraria Común entrara en vigor, exi-giendo la sustitución de los obligatorios marketing boards porcooperativas voluntarias como base para el desarrollo de ade-cuadas estructuras comerciales en el sector agrario.

f) La creación de la Central Council forAgricultural and Horticul-tural Co^peration (CCAHC) (1967-1983)

Las recomendaciones publicadas en el Libro blanco sobre eldesarrollo de la agricultura fueron materializadas en el Agriczcltu-

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ral Act de 1967. Bajo esta normativa legal se creó el CentralCouncil for Agricultural and Horticultural Co-operation(CCAHC) y el Agricultural and Horticultural Co-operationScheme (AHCS), como un programa coordinado de ayudaspara la modernización del sector cooperativo.

El CCAHC era financiado por el gobierno y las funcionesasignadas a este organismo eran las de promover, desarrollary coordinar todas las iniciativas de los agricultores en materiade cooperación; gestionar el plan de ayudas públicas al coo-perativismo -el citado AHCS- y asesorar al ministro de agri-cultura en asuntos relacionados con las cooperativas de basevoluntaria. En el CCAHC estaban representadas las cooperati-vas, a través de sus correspondientes asociaciones, y el sindi-cato hegemónico NFU, así como miembros independientesde reconocido prestigio designados por el propio ministro deagricultura.

Por su parte, el Agricultural and Horticultural Co-opera-tive Scheme (AHCS) sentó las bases para un importante plande ayudas, sacando de la marginación que hasta entonces ha-bía sufrido el cooperativismo de base voluntaria en lo relativoa ayudas públicas a la agricultura. Este programa actuó comoelemento dinamizador en el proceso de modernización delcooperativismo agrícola, no sólo por la importante cuantía delas ayudas otorgadas, sino también por las estrictas condicio-nes exigidas por parte de los poderes públicos a las cooperati-vas para poderse beneficiar de estas líneas de ayudas. En unprincipio, el AHCS fue previsto para un período de diez años,siendo prorrogado en sucesivas ocasiones, manteniéndose vi-gente en nuestros días bajo la supervisión del Co-operativeDevelopment Board (ver apartado siguiente).

Las importantes cuantías concedidas bajo este programase pueden resumir como sigue: subvenciones de hasta un30% del coste de la inversión para la construcción de edifi-cios e instalaciones; 25% de subvención para adquisición deequipamiento; 75% del valor del presupuesto para la realiza-ción de estudios; subvenciones de hasta un 33% para la con-tratación de personal técnico especializado durante los tresprimeros años. Además, es importante señalar que, hasta1986, la cuantía total de las ayudas concedidas no tenía nin-

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gún límite máximo, estableciéndose a partir de ese año untope de 100.000 libras en la suma global.

Con relación a las estrictas condiciones exigidas para laobtención de las ayudas, podemos destacar, entre otras, las si-guientes: la aplicación entre sus socios del principio de exclu-sividad sobre determinadas producciones; la introducción deun plan de disciplina interna en cuanto a calidad, calendariode siembra, variedades, etc.; el compromiso de que cualquiernuevo proyecto de inversión fuera financiado en una terceraparte, al menos, por sus socios, y que la aportación de cadauno de ellos se hiciera en función de su participación en lanueva actividad cooperativizada.

El otro hecho que potenció la modernización del cooperati-vismo agrícola fue, sin duda, la adhesión del Reino Unido a laCEE. No sólo el gobierno preparó el terreno a través de las nor-mativas legales citadas anteriormente para el desarrollo del coo-perativismo, sino que también las propias cooperativas acome-tieron su reconversión, llevando a cabo numerosas fusiones yrestructuraciones internas (ENNEW y RAYNER, 1987). Desde elmomento de la integración, la mayoría de las actuaciones secentraron en el área de la comercialización, pues a través de es-tructuras comerciales se canalizaban la mayor parte de la ayudasde la CEE hacia las cooperativas agrícolas. En esta línea, enGran Bretaña, se crearon grupos especializados en las ramas deproductos ganaderos y hortícolas, primero, y más tarde se ex-tenderían a las patatas y cereales. Asimismo, en los años 70 y.80se formaron agrupaciones de cooperativas con fines comercia-les, al tiempo que las antiguas cooperativas de aprovisiona-miento de inputs comenzaron a realizar también actividadesde comercialización con algunos productos, como los cereales,expandiéndose así los actividades cooperativas de carácter po-livalente. EI desarrollo de estos proyectos fue financiado mayo-ritariamente con fondos del FEOGA comunitano, recibiendocasi el 80% de las ayudas los sectores cerealistas y hortícolas.

La adhesión a la CEE también tuvo algunas consecuenciasen el aspecto representativo de las cooperativas. Como vimosen los apartados anteriores, la estructura de representación searticulaba desde primeros de siglo a través de las AOS regio-nales. En Escocia, País de Gales y Ulster éstas no han tenido

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cambios desde su fundación, mostrándose a lo largo de su his-toria como organizaciones con un alto grado de autonomía,debido a su independencia respecto al movimiento sindical.Sin embargo, la AOS inglesa ha sufrido desde su origen uncontinuo proceso de restructuraciones, como hemos deta-llado anteriormente. En 1972 se produjo la última remodela-ción de la entonces llamada Agricultural Central Co-operativeAssociation (ACCA), incorporando en su estructura una anti-gua sección de la NFU, encargada de los temas comerciales, ymodificando su anterior denominación por la de Agricultural

Co-operation and Marketing Services Ltd. (ACMS), que es la es-tructura actual de representación de las cooperativas agrariasinglesas.

También en 1970, ante la inminente entrada de Gran Bre-taña en la CEE, el movimiento cooperativo reconoció la ne-cesidad de crear un único cuerpo de representación para In-glaterra, Gales, Escocia e Irlanda del Norte. Así, las tres AOSregionales y la ACMS inglesa, junto con otras asociaciones li-gadas al asociacionismo agrario, crean la Federation of Agri-cultural Co-operatives (FAC), con la que se acometió por pri-mera vez la articulación del movimiento cooperativo a nivelnacional.

g) La creación delFood from Britain (FFB), 1983

El último cambio producido desde los poderes públicospara la promoción del cooperativismo agrario ha sido la crea-ción del organismo Food from Britain (FFB), aún presente ennuestros días.

Bajo el márco de la Agricultural Marketing Act de 1983 se es-tableció, en febrero de ese año, el organismo FFB, que vino asustituir en sus funciones al anterior Central Council for Agri-cultural and Horticultural Co-operation (CCAHC). No obs-tante, el campo de trabajo de esta nueva entidad es muchomás amplio que la anterior, teniendo como objetivo principalpromover dentro y fuera del país los productos alimenticios deorigen británico y, por otra parte, continuar la labor empren-dida por el CCAHC a través de un órgano específico denomi-

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nado Co-operative Development Board (CDB), creado en suinterior para tal función.

El CDB viene desarrollando a nivel nacional las siguientesfunciones: promoción y desarrollo del cooperativismo agra-rio; coordinación y fomento de relaciones entre diferentes co-operativas a través de cooperativas de segundo grado e inte-graciones verticales; fomentar la mejora de los métodos decomercialización. Este trabajo se viene realizando por unequipo técnico de personal contratado, organizado a nivelcentral en Londres, donde se ubica el grupo de especialistasen finanzas, legislación y marketing, y a nivel periférico, en ofi-cinas distribuidas regionalmente que sirven de primer puntode contacto con agricultores y cooperativas. Además, existeuna estructura política, dirigida por el consejo director delFFB, compuesta por personas de reconocido prestigio en elcampo de la industria agroalimentaria y del cooperativismo,cuyo cometido es marcar las líneas de trabajo del CDB y diri-gir al personal técnico contratado.

4.3. Legislación cooperativa

El ordenamiento jurídico en el Reino Unido no contieneuna legislación específica que regule el cooperativismo, comoocurre en la mayoría de las legislaciones europeas, sino quelas leyes generales tienen apartados especiales que tratan losaspectos legales cooperativos.

Tampoco la legislación inglesa da ninguna definicióncompleta de las cooperativas agrarias como tales. Con el finde que ninguna organización pueda hacerse pasar fraudulen-tamente como cooperativa, se reservó la calificación de coo-perativa a las sociedades registradas en virtud de la Industrialand Provident Society Act de 1965, cuyas sociedades están bajocontrol del Registrar of Friendly Societies. Por otra parte, unacooperativa agraria puede crearse bajo la Compa^zies Act de1948, no siendo considerada cooperativa desde el momentode su registro en el Registrar of Companies a no ser que satisfagauna serie de condiciones que más adelante se analizarán.

A medida que los poderes públicos se fueron interesando

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cada vez más por el cooperativismo agrario, se tuvieron quedeterminar una serie de criterios que permitiesen a las coope-

rativas registradas como company acreditar su naturaleza a lahora de recibir ayudas estatales. A continuación se mencio-nan tres criterios principales:

- Es considerada cooperativa agrícola toda organización re-gistrada como society bajo la Industrial and Provident Societies

Act, o toda aquella constituida en virtud de la Companies

Act que adopte el mismo tipo de organización y adminis-tre sus asuntos de igual manera. Dicho en otros términos,debe adaptarse a los principios generales del movimientocooperativo internacional, entre otros: que el socio se be-neficie de los excedentes cooperativos sólo en proporcióna su participación en la actividad cooperativizada; que sefijen intereses limitados en las participaciones sociales;que cada socio tenga un voto en la toma de decisiones oque, en su caso, el poder de votación se distribuya porigual entre ellos; que haya restricciones en las transaccio-nes con terceros.

- Es imprescindible que el 90% de los derechos de voto es-tén reservados a los ocupantes de las tierras utilizadas confines agrícolas. _

- Por último; las cooperativas agrícolas que soliciten algunaayuda pública deben cumplir otros requisitos, tales •comoefectuar operaciones de producción o comercialización,así como presentar las pruebas de que los miembros de lascooperativas efectuarán sus operaciones comerciales con

la misma durante un período determinado después deque la ayuda haya sido concedida.

Todos los requisitos citados anteriormente deben.ser com-probados a través de una inspección realizada por el orga-

nismo Food from Britain para verificar que realmente sé tratade una cooperativa, estando exentos de tal requerimiento laŝcooperativas registradas como societies. Esto explica que alre-

dedor del 70% de las cooperativas agrarias en el Reino Unidoestén registradas en esta segunda categoría.

A la hora de la constitución de una cooperativa como so-ciety o como company hay una serie de circunstancias, específi-

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cas de cada caso, que determinan la elección a favor de unaforma u otra. Los siguientes son una serie de factores que enla práctica deben ser considerados para tomar una decisión fi-nal.

En favor del registro como «society»:

- Si la sociedad es registrada como society bajo la Industrial andProvident Societies Act, ésta automáticamente es consideradacomo cooperativa, mientras que si lo hace como company, elregistro no dice nada sobre si es una cooperativa o no.

- Una society no tiene limitado su capital por ley, mientras queuna cooperativa registrada como company debe estipular ensus estatutos el valor total del capital que está autorizada aemitir.

En favor del registro como «company»:

- Para la constitución de una cooperativa como company,ésta necesita asociar a un mínimo de dos personas , mien-tras que si lo hace como society, necesita tener siete afilia-dos para su constitución, a no ser que alguno de ellos seaa su vez una cooperativa.

- Una cooperativa registrada como com^iany puede realizarcualquier tipo de cambio en sus estatutos, excepto el cam-bio de nombre, sin tener que modificar su registro, perocualquier cambio estatutario en una cooperativa regis-trada como society debe ser notificado en el Registrar ofFriendly Societies, debiendo pagar la tasa correspondientepor realizar el nuevo registro.

4.4. Organización intema de las cooperativas agrarias

Por parte de la legislación británica no existe práctica-mente ninguna exigencia a la hora de fijar la estructura orga-nizativa interna de una cooperativa, así pues, cada una puedeadecuar su estructura atendiendo a sus propias necesidades,siempre y cuando se respete el principio democrático de par-

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ticipación de los socios en el gobierno de las mismas. Estegrado de aútonomía hace que no encontremos una fórmulaúnica de organización interna , sino una gran variedad, aten-diendo a las características específicas de la cooperativa deque se trate. En lo que sigue de este apartado expondremoslos rasgos más comunes de las estructuras organizativas de lascooperativas agrarias británicas, tomando como referencia elcaso de la «Eastern Counties Farmer's Ltd.» (LEwELL^v JONES,1982).

Toda cooperativa agrícola consiste fundamentalmente ensus socios, quienes conjuntamente desarrollan una empresaque suministre una serie de servicios demandados por todosellos. Conforme el tamaño de la sociedad aumenta, surge lanecesidad de establecer unos órganos representativos queejerzan el control de la cooperativa y atienda al funciona-miento diario de ésta, constituyéndose democráticamenteuna componente político-representativa que posibilite la par-ticipación del socio y el control sobre el gobierno y la direc-ción de la asociación.

A1 mismo tiempo, el personal especializado encargado degestionar la actividad económica y los servicios prestados porla cooperativa, integra la componente técnico-administrativa.Ambas componentes estructurales interaccionan en distintosniveles organizativos, de modo que haya una comunicaciónpermanente entre socios, técnicos y directores. De esta formano se puede hacer una clara división entre ambas componen-tes, formando parte en la mayoría de los órganos de control,tanto los técnicos como los directores elegidos entre los pro-pios socios.

A) Com^onente político-re^rresentativa

A medida que una cooperativa alcanza una importante di-mensión en cuanto a número de socios, ámbito territorial osectores de actividad, las bases representativas se subdividenpor ámbitos geográficos, constituyéndose los local committees(comités locales) como estructuras de representación de unadeterminada zona. Cada comité local está compuesto por 15

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ó 20 miembros, elegidos en asamblea general anual, juntocon el presidente y el vicepresidente de dicho comité. Los re-presentantes son elegidos por períodos de tres años, pu-diendo ser reelegidos no más de tres períodos consecutivos.El comité local se reúne cuatro veces al año, recibiendo encada una de estas reuniones un informe del director técnicosobre el desarrollo y los progresos realizados por la coopera-tiva, junto con un informe económico de las distintas activida-des ejercidas.

Las tareas ejecutivas son llevadas a un nivel superior por elmanagement committee, máximo órgano público de la coopera-tiva, al que podríamos comparar con los «consejos rectores»españoles, encargándose de interpretar y llevar a la práctica lasdirectrices marcadas, de modo general, por la asamblea de so-cios. El management committee es exigido legalmente por la In-dustrial and Provident Societies Act para toda cooperativa agrí-cola, constituyéndose por miembros de la cooperativa elegidospor y de entre los distintos comités locales, por un período detres años. A1 igual que los comités locales, el comité ejecutivose reúne cuatro veces al año, eligiendo su propio presidente yvicepresidente entre sus miembros. Las funciones son de con-trol y dirección de la cooperativa, asegurando que se rige enfunción de la política marcada por la asamblea general de so-cios. También determinan las características de las inversionesa realizar, política de precios y distribución de recursos entrelas distintas divisiones, todo ello, en la mayoría de los casos,asesorado por el gerente comercial.

B) Componente técnico-administrativa

La actividad económica de la cooperativa es dirigida portécnicos contratados con el fin de dar una cierta autonomía yprofesionalización a los aspectos administrativos y comercialesde la sociedad agraria. Con el objeto de alcanzar una mayoroperatividad y eficiencia, las áreas de actividad desarrolladapor la cooperativa son gestionadas a través de las operating di-visions (divisiones operativas).

En el ejemplo de la cooperativa tomada como referencia

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(Eastern Counties Farmer's Ltd.) existen cuatro divisionesoperativas:

-«Crop Servicies», responsable de todos los aspectos sobrecultivos (fertilizantes, semillas, productos fitosanitarios, co-mercialización...).

-«Livestock Services», encargada de proveer los servicios alos socios con explotaciones ganaderas (piensos, sanidad

animal, comercialización...).-«Food Products Division», con una fábrica de bacon en-

cargada de transformar toda la producción porcina de^ sus socios y de encontrar mercados para la venta de sus

productos, dando un valor añadido a la producción alintegrarse verticalmente en la cadena de comercializa-ción.

-«Machinery Division», encargada de suplir las necesidadesde maquinaria agrícola y el combustible a sus socios.

Cada una de las divisiones operativas tiene al frente un di-

visional board, junta encargada de dirigir el trabajo de cada di-visión. La junta está formada por igual número de miembrosdel staff técnico y de socios pertenecientes a los comités loca-les, siendo el presidente un miembro de este último grupo, yteniendo a su lado un director gerente, que es el que marcala línea empresarial de la división.

El director de cada división operativa tiene la responsabili-dad del funcionamiento diario de todos los servicios presta-dos, dirección del personal y de la administración general.Las contabilidades son llevadas de forma separada por cadadivisión, consiguiéndose una mayor claridad en el balanceeconómico final de la cooperativa.

Una última estructura es el llamado «Board», formadopor los presidentes de los divisional board y por los directoresgerentes de cada división operativa, encargado de coordinartoda la política empresarial de la cooperativa. El papel de este«Board» es muy importante, al tener la misma presencia losgerentes y los directores elegidos por los socios, asegurando lacreación de unas líneas políticas capaces de ser implementa-das en la práctica por el staff técnico.

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4.5. Tendencias actuales y fututo del cooperativismo agrario

La política de los poderes públicos hacia el cooperativismoagrario de base voluntaria se ha dirigido, fundamentalmenteen los últimos años, hacia el grupo de cooperativas de comer-cialización con objeto de alcanzar eficiencia en el marketing ydistribución de productos alimentarios, tanto para consumointerior como para la exportación. Las nuevas característicasde la industria agroalimentaria junto con las medidas estabili-zadoras para el sector agrario dictadas por la Comunidad Eu-ropea (tasas de corresponsabilidad, cuotas) han sido los ele-mentos principales que han motivado el cambio radical parala modernización del cooperativismo agrario británico.

Algunas sugerencias sobre el futuro de las cooperativas decomercialización en el Reino Unido se recogen en un in-forme elaborado por el organismo «Food from Britain», defi-niendo las áreas de vegetales, carnes y cereales como aquellascon mayores perspectivas de desarrollo a medio y largo plazo.Las razones no son dificiles de encontrar. El desarrollo mássignificativo producido en el mercado alimentario británicoha sido la creación, en los últimos veinte años, de las grandescadenas alimentarias o«múltiples», implantando unos nuevossistemas de distribución. Estas cadenas han tenido un creci-miento espectacular, estableciendo a lo largo de todo el paíslos nuevos mercados de grandes superficies. En la actualidadcontrolan más de un 70% de las ventas de productos no fres-cos, situándose en un porcentaje algo inferior para los pro-ductos frescos (Mci.i.tvs, 1991).

Otro rasgo es la alta concentración de estas compañías, es-tando en la actualidad el 63% de las ventas en manos decinco grandes grupos, que son Sainsbury, Tesco, Argyll, Asday Gateway. La fuerza de estos potentes grupos conduce a unasexigencias cada vez mayores a los productores, requiriendounos estrictos estándares en calidades, continuidad del sumi-nistro, presentaciones del producto, embalajes, etc. Para mu-chos de los productos citados anteriormente, las cooperativasse han convertido en los principales suministradores a las ca-denas, debido a las facilidades que ven los compradores a lahora de establecer una ruta directa entre agricultor y mer-

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cado, y en orden a poder ejercer una mayor influencia en losaspectos técnicos de variedades y manejo ideal de las explota-ciones para lograr unas producciones con unas característicasmuy bien definidas de antemano.

En opinión de algunos especialistas (MILLIVS, 1991; OusTa-APASSIDIS, 1988; DEVOS, 1988), esta situación continuará pro-gresivamente si no cambian las tendencias actuales de con-centración. Un papel importante que pueden desempeñar lascooperativas es la adaptación a las nuevas exigencias porparte de los consumidores, muchas veces juzgando a los pro-ductos por su presentación y apariencia más que por aspectosreales de calidad o sabor, integrándose así en las nuevasorientaciones de comercialización que pueden repercutir enun aumento de los ingresos y en .una posición, más o menosestable, frente al mercado. "

Una segunda influencia en las tendencias actuales del co-operativismo ha sido la pérdida, por parte del gobierno britá-nico, de su capacidad de control sobre el mercado interiortras la entrada en la Comunidad. Los mercados están cada vezmás regidos por los precios impuestos por la competencia ex-terior, lo cual deja a los agricultores británicos, en la mayoríade los casos, en una posición desfavorable, a no ser que ten-gan una buena organización para defender sus productoscontrolando las calidades ofrecidas al consumidor final. Estees el camino emprendido por las cooperativas como única sa-lida a la fuerte competencia de las multinacionales y la reduc-ción de los mercados, creando estructuras de segundo gradoe integraciones que, aunque perdiendo cierta identidad coo-perativa, les han permitido mantenerse en una buena posi-ción en el mercado.

El caso de las cooperativas de aprovisionamiento ha sidomuy sim.ilar, si sustituimos las cadenas alimenticias por lasfuertes multinacionales de suministros agrarios. El poder deestas cooperativas ha venido descendiendo con el paso deltiempo. La respuesta por parte de algunas ha sido la diversifi-cación de su oferta, ofreciendo una amplia gama de produc-tos a sus asociados, e incluso a productores no socios y a otrascooperativas. Estructuras de segundo grado podrían dar al-guna oportunidad a este sector, pero estas integraciones no

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son muy bien vistas después de algunos fracasos en importan-tes intentos emprendidos.

5. LOS MARKETING BOARDS

5.1. Aspectos generales

En este apartado se va a hacer referencia a uno de los mo-delos cooperativos más singulares dentro del panorama delcooperativismo agrario en los países europeos. Por sus carac-terísticas estatutarias, los marketing boards (en adelante, MB)son considerados por algunos autores como asociaciones eco-nómicas de carácter diferente a las cooperativas tradicionales,siendo tratadas como una especie de «pseudo-cooperativas».

A primera vista, existen características comunes que llevana la identificación de los MB con las sociedades cooperativas.En efecto, ambos tipos de sociedades comercializan y trans-forman los productos que les entregan sus socios. Asimismosus respectivas estructuras organizativas se articulan en dos ni-veles, a saber: el nivel de los técnicos que planifican y definenla estrategia comercial de la sociedad, y el nivel de los dirigen-tes, elegidos por los socios y encargados de alcanzar los fineseconómicos y sociales de la organización.

Sin embargo, conforme nos adentramos en la dinámica defuncionamiento y constitución de los MB, nos encontramos conparticularidades que denotan su naturaleza diferente de las coo-perativas tradicionales. La primera, y más significativa, es su carácter estatutario de regulación en el sector y ámbito territorialdonde se establezcan, obligando, salvo algunas excepciones quese comentarán oportunamente, a todos los productores a co-mercializar su producción a través del MB correspondiente, conlo que no existe el principio cooperativo de puertas abiertas.Otra característica diferenciadora es que los miembros de susórganos de gobierno no son elegidos en su totalidad por la basesocial del MB, sino que algunos de ellos son designados por elministerio de Agricultura, dando unas connotaciones públicas aestas organizaciones.

Los lazos de unión entre los poderes públicos y los MB se

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