2h visión industrial no 21
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Revista empresarial con temas de actualidad y reportajes sobre el acontecer industrial. Embarques críticos. Competencias laborales. Capital Privado. Seis Sigma. ISO 9001-2015. Valoración Aduanera. Raman. 3PLTRANSCRIPT
Visión Industrial Revista
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Director del Consejo Editorial• Raúl Valle Rodríguez
Directora de Comercialización• Rocío Montfort Abarca
Comunicación y redes sociales• Gerardo Zamora Ocaña
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Dirseño y Arte• AD Calderón• Diseño Gráfico: Claudia Reyes Morales
Comercialización• Rocío Montfort Abarca
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Contador General• C.P. Edith Morales González
Colaboradores• Víctor Esquivel• Carlos Ghosn• Cristina Martínez Hernández• Juan Carlos Jiménez Labora• Marco Aurelio Juárez Guerrero• Marco Antonio Meneses• J. Alejandro Pérez Méndez• Ricardo Rodríguez • Oscar Silva
2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Miche-lletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Re-vistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, col. Americana, Gua-dalajara, Jalisco. Año 4, Número 21. Revista Bimestral Julio - Agosto 2015. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista consi-dera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede ha-ber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsa-bilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros estableci-mientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimo-niales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Impren-ta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.
Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.
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EDITORIAL
En Visión Industrial hemos sido testigos del crecimiento industrial del Bajío, en particular de la industria automotriz. Nuestras pá-ginas han sido testigos desde sus inicios de la llegada de las
inversiones de Honda, Mazda, Nissan, Volkswagen, General Motors, BMW, Daimler, Toyota y Ford, así como de muchas Tier 1 y Tier 2, y también de las que tomaron otro rumbo como Audi y KIA. A éstas probablemente se sumarán ampliaciones y, según se escucha ya, otras como Seat, Hyundai, Mini, Renault y Land Rover, lo que incrementará sustancialmente los volúmenes de producción y distribución.
Este gran y acelerado crecimiento que ha tenido la industria automo-triz en el Bajío y en general en México, seguido de la alta probabilidad de la llegada de nuevas armadoras y proveedoras, colocan a México como una de las economías que alcanzará mayor dinamismo automo-triz, con un enfoque primordialmente de exportación, deja ver uno de los mayores retos, ¿cómo mover un 70% más de producción?, además del movimiento de otras industrias cuya producción es netamente de exportación, como el caso de la Aeronáutica.
Es aquí donde la infraestructura, la logística y la cadena de suministro prenden focos amarillos y cobran una importancia vital para soportar todo este boom. La infraestructura portuaria se ha estado modernizan-do y ampliando, pero la misma dinámica de la industria no se ve por ejemplo en los ferrocarriles, y las autopistas ahora las están repavimen-tando cuando creíamos haber avanzado con autopistas de concreto hidráulico, volviendo a las constantes reparaciones de siempre.
El Bajío requiere de empresas especializadas en logística 3PL que apo-yen en la cadena de suministro y movimiento de productos y materia-les. Así mismo, las empresas armadoras y sus proveedores, necesitan establecer alianzas en optimización de una logística común, factor que es clave para continuar con precios competitivos y menores tiempos de envío. También debe darse el trabajo en equipo entre los gobier-nos de la región, robustecer su infraestructura y evitar duplicidades es ya una materia de estudio e implementación prioritaria antes que se ahogue el niño.
RAÚL VALLEDirector del
Consejo Editorial
Agradecemos a la Universidad Nacional de Colombia la distinción
de incluir a Visión Industrial en su acervo cultural para uso de su
comunidad académica.
UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:
Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras
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ÍNDICE4
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CAPITAL HUMANO
Competencias Laborales Parte 1: Qué son las competencias laborales.
ECONOMÍA
Capital Privado Impulsor de las empresas mexicanas.
CALIDAD
Revisión de ISO:9001A un paso de ISO:9001-2015
PARA NO PERDERSE
Mitos y realidades las tecnologías de conducción autónoma“La verdad detrás de los vehículos autónomos”.
Bajío en Movimiento…
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Seis Sigma Una estrategia de mejora de procesos.
LOGÍSTICA
Gente, procesosy tecnología;la parte invaluable e intangible de la logística.
LA TÉCNICA
Espectrómetro Raman Para el control de calidad de insumos en la industria del curtido.
VISIÓN INDUSTRIAL
Soluciones de embarquescríticos a todo el mundo.
SEGURIDAD Y MEDIO HAMBIENTE
La Estrella de LA VIDASignificado e importancia
OPERACIÓN INDUSTRIAL
Valoración Aduanera: cómo afecta a mi empresa.
El Bajío contínua expandiendo su operación industrial, este bimestre se han inaugurado nuevas instalaciones, otras han iniciado su construcción y se han anunciado el arribo de nuevas e importantes inversiones, conózcalas en esta sección.
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Por: Cristina Martínez Hernández / Asesoría, Capacitación y Consultoría en Recursos Humanos (ACCrh) [email protected] | Imagen: Gfxtra
Para entender qué son las Competencias Laborales hay que comenzar por enten-der que son las Competencias en general.
La palabra competencia viene del latín competentĭa; y significa competente.Por definición, competente es:
• Persona u organismo a quien compete o incumbe alguna cosa.
Competencias Laborales Parte 1: Qué son las competencias laborales.
CAPITAL HUMANO
• Persona experta o que conoce bien una disciplina o una técnica, y que tiene la capa-cidad y las aptitudes para ocuparse de ella.
Como sinónimos, (es decir, palabras diferentes con el mismo significado) tenemos: capacitado, cualificado, apto, idóneo, entendido, experto, diestro, capaz, especialista, eficiente, eficaz, há-bil, preparado.
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Como antónimo (es decir, palabras que signifi-can lo contrario) tenemos: inexperto, incompe-tente.
Todos somos competentesLas competencias personales integran: rasgos de personalidad, y conocimientos adquiridos a lo largo de la vida de cada persona; algunos pueden haberse aprendido en un ambiente la-boral, pero muchas de nuestras competencias también las usamos en nuestro ambiente per-sonal y familiar.
Las competencias reúnen características indivi-duales y cualidades requeridas para llevar a cabo actividades profesionales y laborables precisas.
Son características individuales que también se relacionan con los valores de la persona. Porque no se trata sólo de lo que conoce o sabe, o de lo que puede hacer o demostrar que hace; tam-bién tiene que ver con la disposición o actitud para hacerlo.
Lo que conocemos sobre las competencias la-borales ha ido desarrollándose con los años. Lo interesante es que podemos afirmar que todos somos competentes en algo, y esas compe-tencias naturales o desarrolladas a los largo de nuestra vida pueden verse reflejadas en nuestro ámbito laboral.
Dónde y cómo se aprenden las competencias personales
Las competencias personales las vamos apren-diendo y desarrollando a lo largo de la vida, se convierten en nuestra esencia o signo distintivo como individuos. Es lo que tenemos facilidad de hacer, o no nos cuesta trabajo realizar. Es aque-llo en lo que “somos buenos”, aquello que te-nemos “habilidad para hacer”.
Lo interesante es que si una persona identifica aquello en lo que es: diestro, capaz, especialis-ta, eficiente, eficaz, hábil, o preparado, y lo pue-de volver su forma de vida, estaría plenamente realizado, haciendo en la vida lo que tiene faci-lidad de hacer.
No podemos saber en qué cosas somos com-petentes sin tener la oportunidad de aprender y experimentar con muchas cosas variadas en la vida.
Muchas de nuestras competencias personales se descubren desde nuestra infancia, en casa,
con nuestra familia; en nuestros aprendizajes cotidianos a lo largo de nuestra vida.
Los papás que ayudan a que sus hijos experi-menten aprendizajes muy diversos promueven el desarrollo de competencias personales. Por ejemplo: el juego libre con otros niños de la misma edad, puede mostrarnos competencias de liderazgo en un niño(a) que puede luego ser guiado o desarrollado en otras áreas de la vida cuando crezca, como la laboral por ejemplo.
La aptitud en una persona la podemos ir descu-briendo al ser buenos observadores de lo que los niños hacen, y lo que les gusta hacer: las habilida-des manuales, habilidades sociales, habilidades artísticas, habilidades en organización, etc.
Recordemos que las competencias personales son conocimientos adquiridos, aptitudes o ha-bilidades, y rasgos de personalidad como las actitudes, mostradas todas en forma integrada en lo que hacemos diariamente.
Por ello resulta interesante que, por tratarse de la adquisición y desarrollo de habilidades se puede aprender y enseñar acerca de dichas ha-bilidades o competencias.
Bajo este principio, es posible brindar capacita-ción basada en competencias en cualquier mo-mento de la vida de una persona. Incluyendo la vida laboral…
Las competencias en un ambiente laboralLa Organización Internacional del Trabajo (OIT o ILO por sus siglas en inglés) es un organismo especializado de las Naciones Unidas que se ocupa de los asuntos relativos al trabajo y las relaciones laborales. Fue fundada el 11 de abril de 1919, a partir del Tratado de Versalles.
La OIT considera que los conceptos: competen-cia y calificación, se asocian fuertemente debido a que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
De tal manera que la OIT ha definido el concep-to de “Competencia Profesional” como la ido-neidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello.
Entonces, podemos entender que las compe-tencias laborales surgen como modelo para
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NUEVAS OPCIONES DE CAPITAL PRIVADO
General Atlantic, firma global de inversiones de capital pri-vado, anunció hoy la apertura de sus oficinas en la Ciudad de México, su segunda oficina en Latinoamérica. Bajo el lide-razgo del equipo de inversión mexicano de General Atlantic, la oficina de México trabajará en estrecha colaboración con el gran equipo de América Latina, la oficina en Brasil y toda la red global de General Atlantic.
Por su parte, Banco San-tander, S.A. (“Santander”), Ontario Teachers’ Pension Plan (“Teachers”) y el Public Sector Pension Investment Board (“PSP Investments”) anunciaron a fines de mayo el lanzamiento formal de Cu-bico Sustainable Investments (“Cubico”), cuyo objetivo es convertirse en un inversor de referencia internacional en el ámbito de la energía renova-ble y el agua. Cubico cuenta con una cartera equilibrada y diversificada valorada en más de 2.000 MDD compuesta por 19 activos de infraestructura eólica, solar y de agua.
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identificar la capacidad productiva laboral de un individuo en una tarea determinada. Y que su propósito es generar una ventaja competitiva en un mercado globalizado.
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una ca-pacidad real que puede ser demostrada por la persona que afirma ser competente para reali-zar alguna tarea en específico.
Qué son las competencias laboralesPero específicamente ¿qué son las competen-cias laborales?
• Son conductas tipo. Es decir, pueden ser puestas en práctica de manera regular por una persona en específico, bajo condiciones específicas. • Son observables. Tienen un carácter de-mostrativo, pueden confirmarse al observar lo que la persona hace cotidianamente.• Tienen carácter “local”. Es decir, podemos ser altamente competentes en algo en par-ticular, y al mismo tiempo, ser totalmente incompetentes en otras cosas. A todos nos pasa que funcionamos bien “aquí”, pero no funcionamos bien “allá”.
Las competencias laborales están directamente relacionadas con el desempeño de una perso-na. Es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.
A nivel mundial, varios países se encuentran in-volucrados en distintos formas en relación con las competencias laborales, podemos mencio-nar países como:
• Alemania• Australia• Canadá (Quebec)• España• México• Reino Unido
Aunque cada uno de estos países tiene su pro-pia historia y desarrollo con respecto a las com-petencias laborales, no es el propósito de este artículo entrar en tanto detalle que puede ser consultado en distintas fuentes.
Nuestro enfoque está en indicar las bondades de gestionar al recurso humano en las organiza-ciones basadas en un modelo de competencias laborales.
¿Cómo se relacionan las competencias laborales y la competitividad?
El enfoque de competencias laborales se ha relacionado con los cambios que, en diferentes ámbitos económicos y productivos, se registran a nivel global.
Las organizaciones buscan ventajas competiti-vas:
Se ha documentado cómo las estrategias em-presariales hacia la competitividad se han enfo-cado en una diferenciación con elementos en su organización como su estructura organizacional y la inclusión de elementos que antes sólo eran parte de su entorno, como el construir redes de colaboración entre el proceso productivo y los proveedores, consultores, contratistas, clientes, y por supuesto, sus trabajadores.
Se han creado estructuras organizacionales vir-tuales, reconociendo la importancia que tiene el conocimiento, la formación, la capacidad de innovación, el manejo del mercado, los sistemas de motivación etc., por encima de los activos físicos y financieros.
Debido a esto es que podemos hablar de la Gestión por Competencias Laborales en las or-ganizaciones.
Gestión por Competencias LaboralesLa Gestión por Competencias Laborales es la forma de gestionar o desarrollar a las personas para aumentar la eficacia en la organización.
La Gestión por Competencias Laborales incluye los siguientes elementos:
• Identificación de Competencias
CAPITAL HUMANO
Canadá (Quebec)
México
Reino Unido
Alemania
EspañaAutralia
La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una
capacidad real que puede ser demostrada por la persona que afirma ser competente para realizar alguna tarea en específico.
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LA UTC CENTRO DE CAPACITACIÓN DE
NATIONAL INSTRUMENTS
La Universidad Tecnológi-ca de Corregidora recibió la placa que la acredita como Centro de Capacitación de National Instruments nivel 1. Como parte del protocolo se signó el convenio académico de colaboración, el cual forma parte de los esfuerzos reali-zados a nivel nacional desde hace tres años, en donde se inició un proceso de integra-ción de software y hardware de National Instruments en los programas de estudio de la UTC. Este acuerdo permiti-rá postular a estudiantes de Mecatrónica como candidatos para presentar un examen de certificación en el manejo del software LabView.
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ACERCA DE LA AUTORA:
Cristina Martínez Hernández es Licenciada en Psicología del Trabajo por la Universidad Nacional Autónoma de México (U.N.A.M.), y es instructor, y administrador de los procesos de capacitación del personal en las organizaciones, tanto a niveles operativos como a mandos medios y ejecutivos. Dando servicio a empresas de toda la República Mexicana.
Se encuentra acreditada ante la Dirección General de Capaci-tación y Productividad de la STPS como Instructor Externo In-dependiente.
Ha profundizado en el estudio y desarrollo de proyectos en: Administración del recurso humano; evaluación del impacto de la capacitación; formación de equipos de trabajo; certificación de competencias laborales; enfoque de sistemas y procesos de trabajo, y análisis de causa-raíz de conflictos durante su imple-mentación; programas de auditoría interna y certificación en sis-temas de calidad (ISO 9000); entre otros.
Ha desempeñado cargos o funciones tales como: Jefe de Capa-citación en Laboratorios Fustery (IVAX México); Jefe de Soporte Técnico y Logístico en Pharmaceutical System; y Jefe de Capa-citación en Productos Roche (Roche-Syntex). Actualmente se desempeña con el cargo de Gerente de Desarrollo de Proyectos en el despacho ACCrh (Asesoría, Capacitación y Consultoría en Recursos Humanos).
Correo: [email protected]
• Normalización de Competencias• Selección basada en Competencias• Entrevista basada en Competencias• Formación (Capacitación) basada en Competencias• Certificación de Competencias• Compensación basada en Competencias• Desarrollo de Personal basado en Competencias• Estudio de Clima Organizacional basado en Competencias
Cada uno de ellos resulta interesante en cuanto a su planea-ción, preparación, y puesta en marcha, que pudiera ser motivo de un artículo siguiente.
De igual forma, debemos saber que en cada nivel de respon-sabilidad dentro de la organización, existen distintas compe-tencias que pueden desarrollarse a fin de optimizar la capa-cidad efectiva de los distintos líderes en una organización y generar una ventaja competitiva en un mercado globalizado.
Competencias Laborales definidas para los niveles organiza-cionales:
• Competencias Directivas• Competencias Gerenciales• Competencias Operacionales
Conocer cada una de ellas, puede ser igualmente, motivo de un siguiente artículo.
Últimamente se ha hablado mucho sobre las tecnologías de conducción autónoma y de su potencial futuro para los vehículos que se manejan solos. Sin duda, la tecno-
logía de conducción autónoma modificará la forma en la que manejamos, esperando que represente un cambio significativo en términos de transportación.
Sin embargo, la plática sobre el tema ha dejado a algunos con-ductores confundidos. Después de años promocionando “ojos en el camino, manos en el volante,” la industria automotriz está diciendo que ahora puedes leer tus emails o un libro mientras manejas – e incluso se sondea sobre la posibilidad de no nece-sitar un conductor.
A continuación algunas de las preguntas más frecuentes:
¿Qué es la conducción autónoma?La conducción autónoma combina tecnología robótica, inteli-gencia artificial, sensores y conexión entre vehículos. Es una se-rie de tecnologías que se integrarán a nuestros vehículos dentro de los próximos años. El concepto, en términos de tecnología, ya existe en algunos de los vehículos de nuestra gama a través de sistemas como frenos anti bloqueo, control de velocidad fija activada, alerta del punto ciego o asistencia al estacionarse; ejemplos de tecnologías que operan autónomamente, la ma-yoría sin que el conductor tenga que pensar en ellas.
Mitos y realidades las tecnologías de conducción autónoma“La verdad detrás de los vehículos autónomos”.
PARA NO PERDERSE
Por: Carlos Ghosn / CEO de [email protected] Imagen: Cortesía
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¿Cuándo comenzaremos a ver está tecnología?Estamos planeando llevar la tecnología existente al si-guiente nivel, donde el conductor pueda ceder control – esencialmente una conducción de manos libres – mientras se continúa monitoreando la operación del vehículo. Gran parte de este sistema se conforma de tecnologías que po-drían salir gradualmente en los años próximos, por etapas, introduciendo un nuevo sistema a la vez.
En Nissan y Renault, nos hemos comprometido a integrar un paquete completo de tecnologías para la conducción autónoma para el año 2020 en diversos modelos. Comen-zando a partir del próximo año, planeamos ofrecer lo que internamente conocemos como “Piloto de Navegación en Congestionamiento,” un sistema que permite al vehículo manejar autónomamente y con seguridad en condiciones de tránsito difíciles. Esto eventualmente estará disponible en un amplio rango de nuestros modelos Nissan, Infiniti y Renault.
En 2018 introduciremos tecnología que permita al vehículo negociar autónomamente cambios de carril. Y para el año 2020 planeamos introducir vehículos que puedan navegar sin la intervención de un conductor en prácticamente cual-quier situación, incluyendo los complejas condiciones de tránsito en las ciudades.
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¿Cuándo veremos vehículos sin conductor?Eventualmente, una combinación más elaborada de estas tecnologías nos llevará hacia el desarrollo de un vehículo que no requiera conductor – uno que pueda operar autónomamente 100 por cien-to, incluso cuando no haya nadie en él. Por lo que podrías enviarlo a recoger a tus hijos de la escuela, o llevar a algún familiar al doctor, etc. Pero esos son planes para un futuro más lejano – al menos a una década de distancia. De hecho, espero que podamos perfeccionar la tecnología mucho antes de que llegue a las calles, porque hay condiciones en materia de regulaciones legales y de seguridad que deben ser resueltas antes.
Amo manejar. ¿Por qué querría cederle el control a mi vehículo?
Yo también amo manejar. Al desarrollar las tecno-logías para la conducción autónoma, nos enfoca-mos en eliminar el trabajo cansado al momento de manejar, no la emoción al volante. El hecho es que la mayoría de los conductores no disfrutan el transporte en situaciones de tránsito pesado, cuando hay que ir lento. Lo mismo sucede con viajes largos y monótonos en las carreteras.
En nuestros vehículos, el conductor podrá decidir si quiere usar la tecnología cuando considere que es apropiado. Será opcional. Nada lo detendrá de tomar el control total mientras disfruta de las vuel-tas en una carretera montañosa o de sus pasajes.Nuestro objetivo es mejorar la experiencia del manejo, no desaparecerla. Queremos construir vehículos que le den mayor libertad a los usuarios, más opciones y mayor control, mejorando la habi-lidad de los usuarios para evitar accidentes.
Así que ¿la mayor ventaja es la seguridad?Sí. En la Alianza Renault-Nissan una de nuestras promesas de marca es “Cero emisiones, cero accidentes.” En cuanto a cero emisiones, hemos realizado un gran progreso en el sector de vehícu-los eléctricos. El desarrollo de la tecnología para vehículos autónomos es un gran paso adelante para alcanzar la promesa de “cero accidentes”. En el paso del tiempo, esta tecnología promete eliminar virtualmente los accidentes que pueden ser evitados. Los vehículos se han vuelto mucho más seguros a los largo de los últimos 50 años. Sin embargo, tan solo en Estados Unidos, ocurren todavía seis millones de accidentes al año. Esto representa un gran costo para los afectados y para las empresas de seguros – una pérdida to-tal de alrededor de 160 mil millones de dólares anuales. La conducción autónoma significa menos accidentes. El vehículo será capaz de reaccionar
más rápido que el conductor, justo como los fre-nos anti bloqueo pueden detener con seguridad al vehículo, para prevenir algún percance, mejor que cualquier humano.
¿Hay otros beneficios?Podría decirse que es conveniente. Esta tecnolo-gía permitirá hacer los tiempos de traslado más productivos y menos estresantes. Considerando esto: un europeo en promedio pasa 300 horas al año en su vehículo; un americano en promedio pasa 750 horas al año en su auto – eso es más de dos horas al día. La mayoría de las personas pre-ferirían utilizar su tiempo para revisar sus emails, hacer llamadas telefónicas, leer un artículo o escu-char algún podcast y relajarse.
Otro gran beneficio es mejorar la movilidad para las personas de edad avanzada. Esta tecnología permitirá a las personas manejar por mayor tiem-po. Y si piensas más allá en el futuro de los ve-hículos que se conducen solos, le ofrecerán a las personas mayores poder circular, incluso cuando ya no puedan manejar por ellos mismos.
¿Están trabajando con otras compañías en esta tecnología?
Sí, ninguna compañía por sí sola tiene la habilidad de realizar este desarrollo sin ayuda. Por ejem-plo, en enero anunciamos una asociación con la N.A.S.A. a través del Centro de Investigación de Nissan en Silicon Valley en California, para trabajar en diferentes aspectos de esta tecnología, inclu-yendo los controles remotos. Esto es además de diversas universidades con las que estamos cola-borando, como lo son Stanford, MIT, Oxford y la Universidad de Tokio.
Pareciera que la industria del automovilismo se ha convertido en una industria de alta
tecnologíaEfectivamente, así ha sido. Mientras viajo alrededor del mundo, intento conocer estudiantes universita-rios. Y les he dicho que en realidad no puedo re-cordar tiempos más emocionantes de la industria del automovilismo, debido al potencial que tiene el desarrollo de toda esta nueva tecnología.
ACERCA DEL AUTOR:
Carlos Ghosn, es presidente y gerente general (CEO) de Nissan Motor Co. Ltd., contratado desde el 2005 por Renault S.A. para hacerse cargo del gru-po Renault-Nissan, convirtiéndolo en el primer pre-sidente de Nissan de origen “No Japonés”.
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NISSAN MEXICANA COMPRARÁ A SUS
PROVEEDORES 6,700 MDD EN 2015
Nissan Mexicana, como par-te de sus operaciones cor-porativas, de manufactura e investigación y desarro-llo, presentó un volumen de compras de 5,600 millones de dólares en el año fiscal 2014. La marca nipona espe-ra crecer este monto en este año para alcanzar los 6,700 millones de dólares y cerrar su Plan Estratégico Power 88 en 2016 con compras su-periores a los 7,200 millones de dólares.
Hoy, Nissan Mexicana es res-ponsable del 10 por ciento de las compras globales de la compañía y su objetivo es lograr que el 90 por ciento de este monto sea contenido nacional.
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Han pasado más de dos décadas que Seis Sigma (6σ) fue conocida en el ámbito de los negocios como una estrategia de ex-
celencia para la mejora de los procesos tanto de manufactura como administrativos. Ensalzada por grandes empresas como Motorola, Honeywell, General Electric entre otras, rápidamente cobró un rápido interés en la industria de nuestro país. Esto fue motivado principalmente, por los gran-des beneficios económicos que su aplicación pro-metía a la industria necesitada de obtener costos de operación cada vez más competitivos.
A pesar de que se ha escrito y publicitado en forma abundante del tema, basta con inves-
Seis Sigma Una estrategia de mejora de procesos.
tigar en google Seis Sigma o Six Sigma, existe todavía desconocimiento de su con-cepto, metodología y aplicación en la prác-tica. El presente artículo pretende ayudar al lector a comprender entre otras cosas, el concepto estadístico y práctico de Seis Sig-ma. Proveer información útil para que, si su organización así lo determina, Seis Sigma se convierta en una estrategia para la mejora de sus procesos.
Seis Sigma, los inicios.Inicialmente desarrollada por Motorola, Seis Sigma fue el resultado de combinar diferentes metodologías existentes con un fuerte com-
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Por: J. Alejandro Pérez Méndez, MBB / MDC Global / [email protected] | Imagen: gfxtra
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ponente estadístico para la toma de decisio-nes en la mejora de los procesos de manufac-tura principalmente. Su aplicación en Motorola arrojó grandes beneficios tanto económicos como en Calidad y en la satisfacción del clien-te. Esto dió como resultado que en el año de 1988 Motorola ganara el “Malcolm Baldridge National Quality Award” y por consiguiente la difusión de Seis Sigma en forma global.
¿Qué es Seis Sigma?Es una metodología integrada por las herramien-tas estadísticas de mayor uso en varias organiza-ciones de clase mundial, que permite hacer en forma sostenida y eficiente el proceso de solu-ción de problemas, transformando los problemas reales en problemas estadísticos, y luego las so-luciones estadísticas en soluciones reales.
En forma simple, podemos decir que Seis Sig-ma es eliminar la variación existente en los pro-cesos y los defectos ocasionados por la misma.
El uso del término Sigma (σ) en algunas situa-ciones genera confusión y cierta polémica, σ es una letra del alfabeto griego y se usa fre-cuentemente en estadística para representar la variación por medio de la desviación estándar, y la usaremos para referirnos también a una medida de consistencia del proceso también llamada capacidad.
Al adentrarnos en Seis Sigma, es necesario incluir el aspecto estadístico, por lo que se requiere recordar aspectos básicos como las distribuciones de probabilidad. La distribución de probabilidad más conocida en la industria es la distribución normal, ¿por qué? Porque la mayor parte de los procesos sigue este tipo de distribución en el que la mayor parte de los datos se agrupan justo al centro de la misma, alrededor del promedio y conforme se alejan del centro la frecuencia de los datos empieza a disminuir, lo que visualmente podemos obser-var en una gráfica con forma de campana. La distribución de probabilidad normal también se le conoce como distribución de la campana, campana de Gauss o simplemente distribución Gaussiana.
Como se comentaba anteriormente, la distri-bución normal tiene la función de densidad de probabilidad parecida a una campana donde la media está situada al centro y la desviación es-tándar representa la variabilidad o dispersión del proceso (Fig. 1).
La relación entre Seis Sigma y la distribución normal
Para adentrarnos en este concepto es necesario incluir el término de las especificaciones: éstas son determinadas por el cliente y suelen expre-sarse en función de una especificación o reque-rimiento nominal con un cierto margen de tole-rancias, por lo general son tolerancias simétricas que enmarcan la franja de valores en los que el producto será aceptado por el cliente, fuera de ésta franja el producto suministrado será recha-zado por el cliente. Observe la figura 2.
Ahora bien, para obtener la capacidad de este proceso es necesario determinar la cantidad de desviaciones estándar a las que está trabajando este proceso. Para obtenerla es necesario cal-cular el estadístico Z que mide la cantidad de desviaciones estándar a las que se encuentran las especificaciones de la media, esto se obtie-ne al aplicar la siguiente fórmula:
El valor de este estadístico nos dirá la capacidad del proceso por lo que aquel que tiene un va-lor de Z=3 nos indica que hay tres desviaciones estándar de la media a las especificaciones. Un
Figura 1. Curva normal.
Figura 2. Curva normal con límites de especificación.
Donde, X representa los límites de especificación (LSE,LIE), μ la media del proceso y σ la desviación estándar.
LIE LSE
DefectosDefectos
XZ =
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CAMEXA ENTREGA CERTIFICADOS EN
“GESTIÓN AMBIENTAL” A PERSONAL DE VOLKSWAGEN,
PROVEEDORES Y MULTIPLICADORES
53 personas, entre las que se encuentran colabora-dores de Volkswagen de México, proveedores y mul-tiplicadores, recibieron los primeros certificados como “Gestores Ambientales” a nivel nacional, avalados por el Consejo de Normalización y Certificación de Competen-cia Laboral (CONOCER). La entrega fue realizada por la Cámara Mexicano-Alemana de Comercio e Industria (CA-MEXA) en calidad de Entidad de Certificación y Evaluación del Sistema Nacional de Competencias.
La Cámara, a través de su centro de capacitación CA-MEXA+, busca aumentar las competencias tanto de sus socios como de empresas mexicanas interesadas en ello, mediante cursos y di-plomados traídos desde Ale-mania, además de certifica-ciones con validez en dicho país y en México a través de la Red CONOCER.
Los certificados entrega-dos corresponden a los Es-tándares de Competencia Laboral “EC 0490: Gestión ambiental estratégica en las organizaciones producti-vas y de servicios” y el “EC 0517: Operación del sistema de gestión ambiental en las organizaciones productivas y de servicios”.
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ACTUALIZARÁN MÉXICO Y LA UE SU TRATADO DE
LIBRE COMERCIO
La Unión Europea (UE) y el go-bierno mexicano anunciaron en mayo pasado su intención de actualizar el tratado de li-bre comercio suscrito por am-bas partes hace 15 años.
En base a un pacto con Méxi-co del 2000, la Unión Europea (UE) espera lograr una zona transatlántica de libre co-mercio y ayudar a establecer reglas comerciales globales antes de que China lo haga.
Esta intención se ratificó el pasado 12 de junio en la Sép-tima Cumbre de la UE-México en Bruselas, durante la gira del presidente Enrique Peña Nieto, acordando iniciar las acciones para la actualización del Acuerdo Global, donde se renovarán tres pilares de la relación bilateral: la concer-tación política, la cooperación, y, muy especialmente, las condiciones de comercio y de inversión.
Un acuerdo más amplio con la UE permitirá a México unirse a las economías del Pacífi-co de América Latina, Chile, Colombia y Perú, que actual-mente tienen pactos comer-ciales modernos tanto con el bloque europeo como con Es-tados Unidos.
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valor de Z=3 se considera como un desempeño estándar para los procesos actualmente. La si-guiente tabla muestra la relación entre el valor de Z, equivalente al número de desviaciones estándar (σ) y las PPMs (Partes Por Millón de-fectuosas).
Aunque la descripción de las fases sugiere cierta sencillez, es importante notar que to-das las decisiones deben ser sustentadas con soporte estadístico. Esta es la labor de los lí-deres de proyectos llamados, dentro de Seis Sigma, Green Belt o Black Belt. Estos líderes deben ser seleccionados cuidadosamente para tal función, ya que la labor incluye en-tre otras cosas hacer que las cosas sucedan (liderazgo), comprender a fondo los procesos (análisis) e interactuar con personas del entor-no (trabajo en equipo).
Existen roles adicionales que son importantes de mencionar:
El Champion de Seis Sigma: Suele ser un eje-cutivo de alto nivel. Es quién marca la visión de Seis Sigma en la empresa y su principal promotor.
El Owner o Dueño del proceso: Es quien reci-be los beneficios directos por la ejecución de los proyectos Seis Sigma al mejorar los indica-dores de los procesos a su cargo. Ambos roles tienen dentro de sus responsabilidades brin-dar las facilidades necesarias a los Green o Black Belt para el desarrollo de los proyectos.
Implemente Seis Sigma en su organización:Antes de iniciar con la implementación, es necesario definir la visión de Seis Sigma den-tro del pensamiento estratégico de la organi-zación, de lo contrario no será más que una moda pasajera sin resultados. Una vez que se tiene lo anterior, defina al Champion de Seis Sigma. Esta persona será la encargada de pro-mover y dar continuidad a la iniciativa, ges-
El lector observará que a medida que el número de desviaciones estándar crece en el proceso, el porcentaje dentro de los límites de especifica-ción crece también lo cual nos dice que mayor cantidad de partes cumplirán las especificacio-nes marcadas. Esta relación es inversa con las partes discrepantes o fuera de especificación (PPM’s) que disminuyen en forma exponencial.
Como aplicar Seis SigmaLa aplicación consiste en 5 etapas básicas rea-lizadas en forma secuencial (Figura 3), por me-dio de proyectos ejecutados por personal en-trenado en el uso de las técnicas estadísticas, el trabajo en equipo y la administración de los proyectos, usando la metodología DMAMC que consiste en las siguientes fases:
Definir. El proyecto a realizar, usualmente el problema o situación a resolver.
Medir. Implementar o mejorar los sistemas de medición del proceso y establecer el punto de partida o línea base.
Analizar. Identificar las causas que originan el problema.
Mejorar. Tomar acciones para eliminar el pro-blema al eliminar las causas identificadas.
Controlar. Establecer controles para evitar la reincidencia del problema.
σ+/-
1
2
3
4
5
6
Porcentaje
30.23
69.13
93.32
99.3790
99.97670
99.999660
Defectos en
(ppm·s)
697,700
308,700
66,810
6,210
233
3.4
Tabla 1. Relación s y PPMs
Distribución +1.5σ
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ACERCA DEL AUTOR:
Alejandro Pérez Méndez es Consultor Master de MDC Global, empresa de Consultoría y Capacita-ción. Alejandro es Master Black Belt en Seis Sigma y cuenta con más de 15 años de experiencia en el tema. Ha conducido más de 25 olas de entrena-miento con personal de Mabe, GE Prolec, Gru-po Xignux, Bombardier, Flextronics Campus Sur, Saint Gobain, Remy, Maxion Wheels, SIEMENS, Kostal entre otros.
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tionar los recursos necesarios y conducir las revisiones gerenciales de los proyectos.
Una vez que se tiene lo anterior, continúe con los siguientes pasos:
1. Brinde entrenamiento en Seis Sigma al equipo gerencial y dueños del proceso. Este entrenamiento es básico, no tiene el mismo nivel de profundidad que el de un Green o Black Belt, solo lo necesario para hablar un mismo lenguaje. En este entrenamiento, ase-gúrese de que se comprenda el rol que juga-rán en la implementación.
2. Seleccione a los Green y Black Belt. Los me-jores elementos, los que cuenten con capaci-dad de análisis y deseos de cambiar, de mejo-rar los procesos. Considere que las personas seleccionadas deberán contar con tiempo para la ejecución de los proyectos asignados.
3. Seleccione los proyectos. Esta selección se debe realizar acorde con las necesidades y prioridades de la organización. Todos los proyectos deben ser aprobados por el Cham-pion y tener su fundamento. Evite seleccionar proyectos solo para “mantener ocupado a las personas”.
4. Brinde entrenamiento a Green y Black Belt. Existe una variedad de entrenamiento dispo-nible en el mercado con diferentes enfoques y duración. Seleccione un proveedor de en-trenamiento con experiencia en la aplicación de Seis Sigma y en el giro de su organización.
5. Realice las revisiones de proyectos. Las re-visiones de avance son parte vital para el éxito de Seis Sigma. Las revisiones semanales son conducidas por el Owner o dueño del proce-so donde se verifica el avance del proyecto con respecto al plan. Las revisiones mensuales son conducidas por el Champion en la cual se revisa el avance y aspectos generales del proyecto. Aunque se muestra la metodología, no tiene el enfoque técnico de las revisiones semanales.
6. Brinde Coaching. El coaching o asesoría técnica en la ejecución de los proyectos es otro aspecto importante. Al iniciar con los proyectos, los Green o Black Belt requerirán de apoyo en la ejecución. Asegúrese de con-tar con un buen soporte metodológico ya sea de forma interna o externa con personas. El
soporte requerido no se limita únicamente al aspecto estadístico, sino que incluye el tra-bajo en equipo, la gestión del proyecto y el logro de los resultados.
7. Otorgue reconocimiento. Esto se realiza de acuerdo a las políticas y lineamientos de cada empresa, su intención en generar entusiasmo y participación en la ejecución de los proyec-tos y se realiza en una variedad de formas.
¿Es Seis Sigma lo que necesita mi organización?
Esta es una pregunta frecuente y para res-ponderla es necesario conocer a fondo la situación particular de cada organización. Si los problemas o situaciones indeseables pre-sentes en los procesos están relacionados con piezas defectuosas, ha realizado anteriormen-te “correcciones” y el problema aparece des-pués de un tiempo o este sigue, entonces Seis Sigma es lo que su organización necesita. Seis Sigma aporta múltiples beneficios en aquellos procesos que por su propia naturaleza son complejos o en los que se tiene variación ex-cesiva.
Si el lector o su organización han decidido iniciar la jornada hacia Seis Sigma, considere que el retorno de la inversión se dará una vez que los proyectos se concluyan exitosamente. Experiencias previas nos muestran que la tasa de retorno de la inversión es de hasta un 10 a 1. Considere también que habitualmente una ola de entrenamiento en Seis Sigma tiene una duración aproximada de 5 a 7 meses depen-diendo de la complejidad de los proyectos se-leccionados, razón por lo que se sugiere ser constantes y no abandonar el propósito esta-blecido inicialmente por su organización.
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RECIBEN EL DISTINTIVO DE EMPRESA
SOCIALMENTE RESPONSABLE
EMPRESAS DEL BAJÍO
En el marco del VIII Encuen-tro Latinoamericano de Em-presas Socialmente Respon-sables, el Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi) y la Alianza por la Respon-sabilidad Social Empresarial (AliaRSE), otorgaron el distin-tivo de Empresa Socialmente Responsable a las siguientes empresas con operaciones en el Bajío: General Motors de México como resultado del cuidado del Medio Ambiente, a la promoción de una Edu-cación de Calidad y a la ma-terialización de acciones en Beneficio de la Comunidad.
Ferrocarril Mexicano (Fe-rromex) obtuvo el distintivo por primera vez al cumplir con cinco ejes de evaluación: Gestión de Responsabilidad Social; Calidad de Vida de los Colaboradores; Ética y Gobernabilidad; Medio Am-biente, y Vinculación con la Comunidad.
Volkswagen de México reno-vó el distintivo por quinto año consecutivo, considerando la calidad de vida en la em-presa, ética empresarial, vin-culación con la comunidad y cuidado del medio ambiente.
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Desde el año pasado se ha venido anunciando que el comité técnico ISO/TC:176, trabaja en la revisión de la norma ISO:9001, hacia la versión siguiente que será ISO:9001-2015, para Sistemas de Ges-
tión de la Calidad.
En la última revisión de la ISO:9001-2008, solo observamos cambios refe-rentes a notas aclaratorias, lo que podríamos definir como cambios meno-res.
Sin embargo, los cambios en la versión 2015 tienen por objetivo, ayudar a las organizaciones a Mejorar su calidad, procesos, satisfacción de clientes, minimizar riesgos e incidencias, aumentar la productividad, mejorar sus re-sultados dentro de un marco de mejora continua.
Revisión de ISO:9001A un paso de ISO:9001-2015Por: Francisco Javier Godínez Jasso / Plus Integral Consultores / [email protected] | Imagen: gfxtra
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Work Draft 0 (WD0) Junio 2012
Work Draft 1 (WD1) Noviembre 2012
Comitee Draft (CD1) Marzo 2013
Draft International
Standard (DIS) Enero 2014
Final Draft International
Standard 0 (FDIS0) Septiembre 2014
Final Draft International
Standard 1 (FDIS1) Enero 2015
ISO:9001-2015 Septiembre 2015
Etapa Fecha
1. Organización Orientada al cliente
2. Liderazgo
3. Involucramiento del personal
4. Enfoque a Procesos
5. Enfoque de sistemas para la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
8. Relaciones mutuamente benéficas con proveedores
1. Orientación al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque a Procesos
5. Mejora
6. Toma de decisiones basada en evidencia
7. Gestión de la Relación
PrincipiosISO:9001-2008
PrincipiosISO:9001-2015
CAMBIOS EN TERMINOLOGÍA: Como se observa estamos a un paso de la pu-blicación de la nueva versión, por lo que resulta importante repasar los cambios que se esperan.
• Se utilizará el término “bienes y servicios” en lugar de “producto”.• Aplicación del término “información documen-tada” en lugar de “documento” o “registro”.• “Parte interesada” en lugar de “cliente”.
PRINCIPALES CAMBIOS:• Enfoque del Sistema Basado en Riesgos.- Las organizaciones deberán asumir mecanismos y herramientas de gestión de riesgos que deberán contribuir a la mejora. La intención de este en-foque es prevenir riesgos que puedan poner en peligro la conformidad de productos o servicios, la satisfacción del cliente y la permanencia de la organización. Este enfoque se aplicará especial-mente a las clausulas relativas a planificación, en-foque a procesos y liderazgo.• Mayor claridad y profundidad en el enfoque a Procesos.- Se pretende tener mayor y mejor co-nocimiento de la organización y su contexto, así como de las necesidades y expectativas de las partes interesadas para reducir el riesgo.• Eliminación del Manual de la Calidad.• No habrá ya la figura de representante de la dirección.• Menor volumen de procedimientos documen-tados requeridos.- Se busca simplificar la do-cumentación e implementar mecanismos tales como plataformas tecnológicas.• Planificación.- Debe considerar los riesgos y oportunidades de los objetivos de la calidad y un proceso de planificación para el cambio.• Compras ahora pasa a ser “control de la provi-sión externa de bienes y servicios”.• Se elimina la cláusula de acción preventiva.- Se incorpora la herramienta de prevención de ries-gos en su lugar.• Mejora .- Será enfocada en temas de efectivi-
dad del SGC (Sistema de Gestión de Calidad).
CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA NORMA:
• Exclusiones.- se limitan al elemento 7.1.4 Cali-bración y a la sección 8 de Operaciones• Secciones: (agregándose para ISO:9001-2015 la sección 9 y 10)• Se adopta la “Estructura de alto nivel”. – Esta es una estructura genérica que puede ser apli-cada a todos los sistemas ISO y les proporciona una estructura, idéntico texto base y terminolo-gía común, así como, definiciones básicas. Para las empresas este cambio significa la integra-ción de diferentes estándares.
Los capítulos de la ISO:9001-2015, en resumen están orientados de la siguiente manera:
PLAN PARA LA REVISIÓN DE ISO:9001-2015
4. Sistema de Gestión de la Calidad
5. Responsabilidad de la Dirección
6. Gestión de Recursos
7. Realización del Producto
8. Medición, Análisis y Mejora
4. Contexto de la Organización
5. Liderazgo
6. Planificación
7. Soporte
8. Operación
9. Evaluación del Desempeño
10. Mejora
ISO:9001-2008 ISO:9001-2015
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CONSTELLATION BRANDS ANUNCIA
INVERSIÓN DE 2,200 MDD EN MÉXICO
En la residencia oficial de los Pinos, el Presidente y CEO de Constallations Brands, Robert Sands, expresó el compromiso de la compañía para su crecimiento en Méxi-co, evidenciado por su inver-sión de aproximadamente $ 2 mil 200 MDD para ampliar la fábrica de cerveza y bote-llas de vidrio de la planta de producción de Constellation Brands en Nava, Coahuila, proyecto que surgió tras la venta de la misma del Gru-po Modelo a Constellation Brands el año pasado. Esta inversión incluye el aumento de la capacidad de produc-ción de la fábrica de cerveza de 10 millones de hectolitros a 25 millones de hectoli-tros a finales de 2017 y la ampliación de la planta de vidrio de uno a cuatro hor-nos. Una vez finalizadas las expansiones, 2.500 perso-nas serán empleadas en la cervecería, fábrica de vidrio y las oficinas ubicadas en la Ciudad de México.
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ACERCA DEL AUTOR:
Francisco Javier Godínez Jasso es director de Plus Integral Consultores
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4. Contexto de la Organización: Comprensión de las inter-dependencias exteriores e interiores y la interacción entre los procesos, los requisitos de las partes interesadas y sus expectativas, el sistema de gestión y su campo de aplicación.
5. Liderazgo: Responsabilidad de la Dirección y compromi-so, política, funciones organizacionales, responsabilidad y autoridad.
6. Planificación: Acciones para considerar los riesgos y las oportunidades, objetivos de calidad y su planificación para alcanzarlos.
7. Soporte: Recursos, competencia, conciencia, comunica-ción e información.
8. Operación: Planificar y controlar.
9. Evaluación del rendimiento: Seguimiento, medición del desempeño, análisis y evaluación, auditoría interna y revisión por la Dirección.
10. Mejora: No conformidades, acciones correctivas y me-jora.
COMENTARIOS FINALES La versión de ISO:9001-2015 considera un reto mayor para las organizaciones que ya cuentan con una certificación de ISO:9001 y para las que aspiran a tenerla, esto debido a que la norma considera aspectos de riesgo, planeación y mayor profundidad en el aspecto de interacción entre los procesos.
La planificación del SGC es una oportunidad para visualizar a la organización previniendo riesgos y estableciendo mecanis-mos de cambio hacia la mejora continua. Esta mejora debe ser visible en el sistema y por lo tanto en la organización.
El borrador que hemos comentado aún está sujeto a cam-bios, siendo poco probable que esto suceda.
Una vez liberada y publicada la ISO:9001-2015, el Foro Inter-nacional de Acreditación (International Acreditation Forum o IAF) deberá determinar los procesos de auditoría, certifica-ción y acreditación de la nueva norma.
Es recomendable que las organizaciones conozcan la norma ISO: 31000 “Gestión de Riesgos, Principios y Directrices”, esto para comenzar la reestructura de los SGC que operan u operarán en el futuro inmediato.
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EXPOSICIONES EN MÉXICO
PLASTECHFERMACOMPOSITES EUROPEMESUR EXPO VISIONESPACE LASERFACHPACKVITRUMSIANEITMACHEMSHOWSOUTH PACKE-MART ENERGYNORTECDESIGN & MANUFACTURINGMETAV
30 Junio-2 Julio México, D.F.1-2 Julio 2015. Guadalajara, Jal.1-2 Julio 2015. Guadalajara, Jal.15-17 Julio 2015. México, D.F.18-20 Agosto. San Luis Potosí, SLP19-20 Agosto 2015. México, D.F.19-20 Agosto. México, D.F.19-21 Agosto. México, D.F.20-22 Agosto. México, D.F.20-22 Agosto. Monterrey, N.L.25-28 Agosto 2015. León, Gto.26-28 Agosto 2015. Querétaro, Qro.2-4 Septiembre. Guadalajara, Jal.3-4 Septiembre. Tlaxcala, Tlax.9-10 Septiembre. Monterrey. N.L.10-12 Septiembre. Guadalajara, Jal.23-24 Septiembre 2015. México, D.F.17-19 Septiembre 2015. Aguascalientes23-25 Septiembre. México, D.F.24-26 Septiembre. Monterrey, N.L.28-30 Septiembre. Tijuana, BCN29-30 Septiembre. México, D.F.29 Sept – 2 Octubre. Guadalajara, Jal.7-8 Octubre. León, Gto.13-17 Octubre. México, D.F.20-22 Octubre 2015. Guadalajara, Jal.21-24 Octubre. Monterrey, N.L.21-22 Octubre 2015. México, D.F.22 Octubre. San Luis Potosí, SLP28-30 Octubre 2015. León, Gto.28-29 Octubre. Guadalajara, Jal.Noviembre 2015. México, D.F.3-7 Noviembre 2015. Querétaro, Qro.4-6 Noviembre 2015. Querétaro, Qro.4-6 Noviembre 2015. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.4-6 Noviembre. Guadalajara, Jal.11 Noviembre. San Luis Potosí, SLP17-19 Noviembre. México, D.F.18-20 Noviembre. Guadalajara, Jal.20-22 Noviembre. México, D.F.27 Noviembre – 6 Diciembre México, D.F.2-4 Febrero 2016. Monterrey, N.L.16-17 Febrero 2016. Hermosillo, Son.24-25 Febrero 2016. México, D.F.8-11 Marzo 2016. México, D.F.26-28 Abril 2016. México, D.F.
25-28 Agosto 2015. Caixas do Sul, Brasil28-30 Agosto. Barbastro, España22-24 Septiembre. Dusseldorf, Alemania22-24 Septiembre. París, Francia23-24 Septiembre. Villeurbanne, Francia29 Sept.-1 Octubre. Nüremberg, Alemania6-9 Octubre. Milán, Italia20-22 Octubre. Tolouse, Francia12-19 Noviembre 2015. Milán, Italia17-19 Noviembre 2015. New York, USA18-19 Noviembre. Orlando, USA25-26 Noviembre. Barcelona, España26-29 Enero 2016. Hamburgo, Alemania9-11 febrero 2016. Anaheim, USA23-27 Febrero 2016. Düsseldorf, Alemania
ANAFAPYT LATINAMERICA COATING SHOWEXPO CAPITAL HUMANOEXPO TECNOLOGÍA TIC’s y SEGURIDADPAACE AUTOMECHANIKACONGRESO ADERIACIAB CONECTA 2015SIMPOSIUM LATINOAMERICANO DE ENERGÍAPUBLISHOP 2015FESPA WORLD MEXICO EXPO 2015EXPO EFICIENCIA ENERGÉTICASAPICA PRIMAVERA-VERANO 2016ISA EXPOEXPO RUJAC 2015FORO AUTOMOTRIZ TLAXCALAEXPO TECNOLOGÍA TIC’s y SEGURIDADEXPO NACIONAL FERRETERAFOOD TECHNOLOGY SUMMIT & EXPOEXPO PARTES AGUASCALIENTESTHE GREEN EXPOEXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE PUBLICIDADADVANCED MANUFACTURING MEETINGSE-COMMERCEELECTRICÓN 2015FORO DE PROVEEDURÍA AUTOMOTRIZEXPO CIHACAHR-EXPO MÉXICOCONVENCION NACIONAL IMIQWORLD BUSINESS FORUMLIV CONVENCIÓN IMIQANPIC OTOÑO-INVIERNO 2015EXPO PROVEEDURÍA EMPRESARIALSTARTUPS NATIONS 2015XLV CONGRESO NACIONAL E INTERNACIONAL DE SEGURIDADSEGU-EXPO 2015EXPOPLÁSTICOS 2015EXPO AUTOMATIZACIÓNELECTRÓNIKAEXPO MANEJO DE MATERIALESRESIDUOS EXPOEXPO PETREOSEXPO PEMEXEXPOTRANSPORTE 2015EXPO EN VERDE SEREXPO AUTOMOTRIZEXPO MANUFACTURA 2016ENGINE FORUM SONORA 2016MEXICO WIND POWERPLASTIMAGENEXPO SEGURIDAD MÉXICO
CALENDARIODE EXPOSICIONES
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¿Por qué la autoridad aduanera le da tanta importancia al valor con el que importa-mos? ¿Cómo sé si es correcto el valor que
se declara en la importación de mercancías? ¿Qué documentos debo tener en la importación además de la factura? ¿Es este tema un proble-ma exclusivo de México o se da en otros países?
Hay muchas preguntas que vienen a nuestra mente cuando escuchamos en distintos foros, entrevistas, noticias, etc. que se habla de va-loración aduanera y los problemas que derivan del mismo, por lo que creemos que vale la pena ahondar sobre su trascendencia y repasar algu-nas de sus implicaciones.
Como parte de una serie de cambios en su po-lítica comercial, México se adhirió en 1986 al entonces denominado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés), el cual derivaría más tarde,
Valoración Aduanera: cómo afecta a mi empresa.
OPERACIÓN INDUSTRIAL
en 1994, en la creación de la Organización Mun-dial de Comercio (OMC), la cual agrupa al día de hoy a 161 países.
El GATT, a través de las distintas rondas de ne-gociación que fue celebrando entre sus miem-bros a lo largo de la segunda mitad del siglo pa-sado, fue estableciendo acuerdos relacionados con distintos temas como el nivel de aranceles o la resolución de controversias, por citar algunos, y posiblemente uno de los más importantes fue el acuerdo en relación a la valoración aduanera, definida por este organismo como “el procedi-miento aduanero aplicado para determinar el valor en aduana de las mercancías importadas”.
El nombre oficial del Acuerdo de Valoración Aduanera de la OMC es el de “Acuerdo rela-tivo a la Aplicación del Artículo VII del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio de 1994”. Menciono esto porque precisamente este artículo VII del GATT (ahora OMC) permite a cada país miembro establecer su propio sis-tema de valoración aduanera, siempre que se observen ciertos principios generales ahí esta-blecidos.
Uno de los principios generales que se debe destacar es que el sistema de valoración adua-nera debe estar basado en el valor de transac-ción, lo que puede parecer natural al día de hoy, pero que sin embargo, no siempre lo fue.
Por: Juan Carlos Jiménez Labora / Sánchez Devanny / [email protected] | Imagen: Gfxtra
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Antes de 1979, cuando aún no se tenía código de valoración aduanera, muchos países calcu-laban el valor en aduana conforme al “precio normal de mercado”, lo cual implicaba que las oficinas de aduanas tenían que fijar cuál sería el precio hipotético en condiciones de mercado, lo cual representa una misión virtualmente im-posible que, desde luego, afectaba a los impor-tadores de todo tipo de bienes, sin embargo, gracias al mencionado Código, existen ahora elementos con mayor neutralidad y uniformi-dad, que no por ello eliminan los retos para la determinación del “correcto” valor en aduanas.
Llevamos a cabo este recuento histórico para tener presente que, aunque el procedimiento para determinar el valor de mercancías importa-das pudiera parecer complicado y tortuoso, no es un sistema improvisado, producto de la in-ventiva de los funcionarios mexicanos, sino que sigue principios generales internacionales, refle-jados en nuestra Ley Aduanera desde la década de los noventa, y que contempla todo un Ca-pítulo (Capítulo III) relacionado con este tema.
Es precisamente en este Capítulo III de la Ley Aduanera donde se establece que la base gra-vable, o en otras palabras, el valor sobre el cual se aplica el impuesto, para el caso del impuesto general de importación (IGI) es el valor en adua-na de las mercancías. Es por ello que la correc-ta determinación de este valor es tan relevante para las autoridades aduaneras y los importado-res de todo tipo de enseres y mercancías, y por ende, materia constante de verificación.
El valor en aduana se determina como se ha se-ñalado anteriormente a partir del valor de tran-sacción y dicho valor de transacción no es otra cosa que el precio pagado por las mercancías.
Sin embargo, la diferencia entre el valor de tran-sacción y el valor en aduana es que al primero, es decir, al precio pagado, se le aplicarán cier-tos ajustes en determinados casos. Estos ajustes corresponden a ciertos cargos que deberán ser incrementados al precio pagado, comúnmente conocidos como incrementables.
Dentro de los mencionados incrementables destacan los gastos por embalaje, transporte, seguros, maniobras y regalías, sin embargo exis-ten otros más, contemplados por el artículo 65 de la Ley Aduanera.
Además, es importante recordar que para con-
siderar a uno de estos conceptos como incre-mentables deben de cumplirse las siguientes condiciones:
• Haberse erogado antes de la llegada de las mercancías a territorio nacional.• Deben correr a cargo del importador y no estar incluidos en el precio pagado por las mercancías.• Deben ser objetivos y cuantificables.Por lo anterior, conocer el precio pagado por las mercancías, y lo que el mismo incluye, re-sulta crucial para determinar correctamente el valor de transacción y posteriormente el valor en aduana, una vez que ajustamos el precio pagado con los incrementables.
Es en este contexto donde los “INCOTERMS” cobran relevancia desde la óptica no solo comercial sino aduanera. Los INCOTERMS (International Commercial Terms) o Reglas INCOTERMS, fueron desarrolladas y son cons-tantemente revisadas por expertos y diversos actores del comercio global en el marco de la Cámara Internacional de Comercio, por lo que cuentan con reconocimiento internacional.
Su objetivo es fijar estándares para el comercio internacional y abarcan distintas obligaciones para la parte vendedora y la parte compradora en una transacción de compraventa. Cada una de las 11 reglas que contempla la última revisión (INCOTERMS 2010) fija obligaciones para cada una de las partes, entre las cuales encontramos los costos asociados a la operación que deben de estar incluidos en el precio pagado por las mercancías.
Si tomamos en cuenta que, el valor en aduana se compone del valor de transacción ajustado por los incrementables, se puede observar cla-ramente por qué es importante conocer el IN-COTERM utilizado así como seleccionar aquél que mejor se ajusta a las operaciones comercia-les específicas.
Los INCOTERMS pueden usarse simplemente como una base, ya que es válido acordar entre las partes distintos ajustes a las mismas, de ahí que sea recomendable también contar con un contrato de compraventa o términos de compra en que los INCOTERMS tengan relevancia.
Es común que las transacciones no se llevan a cabo por medio de un contrato formal entre las partes involucradas, sino que simplemente se emiten órdenes de compra y venta, muchas
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VOLKSWAGEN DE MÉXICO OBTIENE EL PREMIO A LA
EXCELENCIA AMBIENTAL
En el marco de la celebración del Día Mundial del Medio Am-biente, Volkswagen de México recibió el premio a la Excelen-cia Ambiental 2014, que otor-ga el Gobierno de la República a través de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales y la Procuraduría Federal de Protección al Am-biente, por sus acciones so-bresalientes en el cuidado del medio ambiente.
El reconocimiento a la Exce-lencia Ambiental tiene como objetivo destacar a aquellas empresas que demuestren una mejora continua en su desempeño ambiental, un compromiso ejemplar con la preservación del medio ambiente y una manifiesta responsabilidad social con el entorno.
En el caso de Volkswagen de México su responsabilidad ambiental está basada en la filosofía Think Blue. que con-templa la movilidad sustenta-ble, con motores eficientes en su consumo de combustible y de bajas emisiones; una pro-ducción de vehículos y agre-gados respetuosa del medio ambiente y de los recursos no renovables; la concientización ambiental de colaboradores, clientes y proveedores, así como el apoyo a proyectos externos que contribuyen con la protección de la naturaleza en México.
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veces incluso a través de una aplicación de nuestro Enterprise Resource Planning (ERP), sin embargo eso no implica que los términos y con-diciones de estas órdenes de compra y venta no deban ser especificados ni que no se especifi-que el INCOTERM a utilizar.
Asimismo, es probable que sepa que la valora-ción aduanera no es un tema exclusivamente aduanal, ya que si bien el valor al que llegue-mos será declarado en nuestro pedimento de importación, los términos comerciales que se hayan llevado a cabo afectarán la forma en que declaramos algunos de los campos relativos al valor así como los montos que utilicemos para el cálculo de nuestros impuestos.
Tener en cuenta lo anterior al importar mercan-cías puede resultar trascendental para la em-presa, ya que de no hacerlo, podría incurrirse en errores por carecer de una visión integral en este tipo de operaciones intermedias.
Por ejemplo, si obtenemos un precio de ad-quisición de mercancías que consideramos fa-vorable para nosotros por ser bajo dentro de nuestro rango de expectativas pero descuida-mos los demás factores, tales como el costo de transporte internacional o maniobras en el país de origen y éstos se elevan considerablemente, podemos estar en realidad ante una situación desfavorable, ya que estos conceptos deberán ser incrementados al precio pagado para llegar a nuestro valor en aduana, resultando en una base gravable mayor.
En casos como este, probablemente hubiera resultado más beneficioso un precio mayor que ya incluyeran estos conceptos y fueran cubiertos por el vendedor. Habrá que analizar cada caso en particular para determinar desde la óptica comercial lo que resulte más conve-niente a la empresa así como comunicar inter-namente de la forma más efectiva posible las condiciones pactadas para efectos del proce-dimiento de valoración aduanera.
Si bien el valor de transacción es la base para la determinación del valor en aduanas, en oca-siones las mercancías importadas no son com-pradas o no es válido utilizar el valor de tran-sacción, conforme a lo señalado en el artículo 68 de la Ley Aduanera, debido a que el precio se ve afectado por ciertas condiciones como el hecho de que exista vinculación entre el com-prador y el vendedor (por ser éstos partes rela-cionadas), o que existan restricciones a la venta de las mercancías después de que hayan sido importadas, por señalar algunas.
En estos casos, existen otros cinco métodos de valoración tanto en el Código de Valora-ción Aduanera de la OMC como en la Ley Aduanera, concretamente en el artículo 71. Estos métodos alternos permiten determinar el valor usando como referencia o parámetro una mercancía idéntica o similar, o tomando en cuenta el precio de venta o costo de pro-ducción con ciertos ajustes como comisiones, gastos de transporte y seguros, derechos de aduana, etc.
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BOSCH ANUNCIA NUEVAS INVERSIONES
Robert Bosch México anunció que invertirá 142 millones de dólares durante el 2015 en el país con la generación de 1,000 empleos. Dentro de la inversión se incluye a la plan-ta de Hermosillo, Sonora que se inauguró recientemente en donde se fabrican equipos de seguridad como cámaras, equipo profesional de audio y audífonos para aviación.
Así mismo, se iniciará la construcción de otra plan-ta en Tepozotlán, Estado de México con una inversión de 7 MDD, donde se elaborarán 600 mil calentadores de agua para exportación en América Latina y México.
También se incluye la am-pliación de la fábrica de sis-temas para tren automotriz en San Luis Potosí y la planta de electrónica automotriz en Ciudad Juárez, Chihuahua.
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Ahora bien, una vez descrito a grandes rasgos el procedimiento a seguir para la determinación del valor en aduana y su relevancia, mencionaremos algunas de las principales consecuencias de una incorrecta determinación del mismo.
En primer lugar, la incorrecta determinación del valor en aduanas puede dar lugar a la omisión de contribuciones, ya que si el valor en aduana es la base para determinar los impuestos pagaderos al momento de la importación de mercancías, resulta evidente que una determinación incorrecta nos puede llevar a pagar im-puestos mayores a los aplicables o peor aún a una omisión de contribuciones, si el valor declarado es menor al que se debió haber declarado.
En este sentido, resulta importante recordar que, no solo el im-puesto general de importación se calcula a partir del valor en aduana, sino también otros como el Impuesto al Valor Agregado (IVA) y el Derecho de Trámite Aduanero (DTA), por citar algunos. La relevancia de este tema se puede ver sobre la base que la sola omisión del IGI, se sanciona con un monto de entre el 130% al 150% de los impuestos que se dejaron de pagar, conforme al artículo 178 de la Ley Aduanera.
Asimismo, en materia de la Ley del Impuesto sobre la Renta (ISR) se pueden tener efectos directos en materia de la deducción de mercancías de importación, ya que esta ley establece que la ad-quisición de mercancías de importación sólo será deducible hasta el monto declarado en la importación, lo cual no es otra cosa que el valor en aduana.
Otra consecuencia de una incorrecta valoración aduanera es que la autoridad puede considerar la existencia de una subva-luación de mercancías cuando no se utilizan montos “reales” o se deje de ajustar el precio pagado por las mismas con los incre-mentables; es decir, cuando considere que el valor declarado es inferior al que debió haberse declarado, incluso siendo posible que en caso de subvaluaciones iguales o mayores al 50%, las autoridades aduaneras embarguen precautoriamente las mer-cancías mediante el inicio de un procedimiento administrativo en materia aduanera y suspendan el padrón de importadores, con las graves consecuencias que ello conlleva.
Incluso, una incorrecta determinación del valor en aduana pue-de llevar a errores en la determinación de origen para efectos de trato arancelario preferencial conforme a Tratados de Libre Comercio, de productos sobre los que se emita un certificado de origen, ya que en ocasiones se utiliza como criterio de origen el valor de contenido regional y para ello se debe tomar en cuenta el valor en aduana de los materiales no originarios utilizados en la producción del bien. Si el valor no es correcto, la correcta deter-minación de origen se verá afectada.
Por último, dentro de las consecuencias más relevantes de una incorrecta valoración aduanera, están las multas que pueden im-poner las autoridades fiscales por inexactitud en la información contenida en el pedimento. Declarar incorrectamente la infor-
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mación relativa a los incrementables y/o el va-lor en aduana se prevé como infracción en la Ley Aduanera y acarrea una multa que va de los $1,600.00 a los $2,280.00 pesos por cada pedi-mento en cuestión. Cuando son varias las ope-raciones que se encuentran en este supuesto, las multas pueden llegar a ser muy elevadas.
Si bien la valoración aduanera siempre ha sido un tema prioritario para las autoridades, actual-mente es uno de los temas más relevantes y su-jetos a verificación a nivel nacional.
En el caso de los incrementables consideramos que hay dos temas en particular en los que la autoridad ha puesto mayor atención: seguros y regalías.
Es común que algunos importadores no decla-ren un monto por seguros como un incremen-table del valor en aduana toda vez que cuentan con pólizas globales, además de que es debati-ble la forma en que debe determinarse el monto a incrementar y el procedimiento propuesto por la autoridad para ello, mismo que no contempla aspectos relativos a la cobertura de la póliza de transportación nacional, internacional u otros conceptos que no deben incrementarse por no cumplir con alguna de las tres condiciones que enlistamos al inicio de este artículo.
De igual manera, para el caso de las regalías en muchas ocasiones es cuestionable que sea obje-tivo y cuantificable el monto por este concepto que debe adicionarse al precio pagado por las mercancías. Consideramos que es un tema que debe estu-diarse para el caso particular de cada empresa, a efecto de determinar si se debe de incrementar alguno de estos conceptos y en qué proporción, ya que esto puede incluso tener implicaciones en materia de deducibilidad de pagos al extran-jero por concepto de regalías para efectos de ISR, precios de transferencia, etc…
El nuevo Reglamento de la Ley Aduanera, pu-blicado en el Diario Oficial de la Federación el pasado 20 de abril de 2015 y que entrará en vigor el 20 de junio de este año, contempla diversas disposiciones relacionadas con valora-ción aduanera, siendo una de las más relevantes aquélla relativa a la documentación que se de-berá acompañar a la manifestación de valor que los importadores están obligados a entregar en la importación de mercancías.
ACERCA DEL AUTOR:
Juan Carlos Jiménez Labora es Asociado de Sánchez Devanny firma mexicana de abogados que ofrece asesoría integral a clientes locales e internacionales, [especialmente de las industrias energética, automotriz, de venta al por menor, inmobiliaria, farmacéutica y manufacturera], para ayudarles a tomar las mejores decisiones para sus negocios considerados en su conjunto.
Conforme al artículo 81 del Reglamento se de-berá anexar la factura comercial, la documenta-ción relativa al transporte, aquella que comprue-be el origen de las mercancías, el comprobante de pago de las mercancías; la relativa a los gas-tos de transporte, seguros y gastos conexos, los contratos relacionados con la transacción de los bienes, aquellos que soporten los conceptos incrementables y cualquier otra información y documentación necesaria para la determinación de valor en aduana.
El cumplimiento de estas obligaciones será su-mamente complejo y potencialmente riesgoso para los importadores, ya que dicho Reglamen-to, amplía las facultades de las autoridad adua-neras para rechazar el valor en aduana decla-rado por el importador que aun cuando ya se encontraban previstas en la Ley Aduanera han generado gran expectativa respecto a la pos-tura que tomarán las autoridades en el ejercicio de sus facultades de comprobación.
Es recomendable analizar si existen mecanismos que nos permitan cumplir con estas obligacio-nes de manera más sencilla y precisa para evitar el incumplimiento de las obligaciones en esta materia que pudieran derivar en efectos ad-versos, como lo podrían ser la elaboración de manifestaciones de valor semestrales y no por operación o los beneficios particulares para las empresas que cuentan con la certificación en materia de IVA e IEPS de no presentar manifes-tación de valor para sus operaciones bajo régi-men temporal.
En conclusión, la valoración aduanera es un tema cada día más relevante por lo que se de-ben revisar los procedimientos que se siguen para la determinación de este concepto en la importación de mercancías así como el soporte documental adecuado para ello No olvidemos que en esta materia como en cualquier otra siempre es mejor prevenir que lamentar.
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QUERÉTARO ENTRE LOS MEJORES DEL
MUNDO EN INVERSIÓN AERONAÚTICA
Durante la Feria Aeroespa-cial en Le Bourget París, la publicación del fDi Magazine, revista que monitorea los flujos de inversión extranje-ra en el mundo, publicó los resultados de captación en inversión aeronáutica, y co-locó a Querétaro en el quinto lugar mundial en captación de inversión aeronáutica. La publicación coloca a Estados Unidos como el número uno en captación de inversión aeronáutica, y México como el número uno de los Países Emergentes.
Durante el Air Show, se anun-cia también el proyecto de inversión del sector aeronáu-tico de la empresa Duqueine para Querétaro.
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En el mundo del comercio y la industria, la logística resulta actualmente de vital importancia. Entre las diversas defini-ciones de la logística podemos tomar
la que nos dice que es la técnica que se ocupa de la organización de los flujos de mercancías, energía e información de una empresa, o de un servicio especialmente de distribución. La mi-sión fundamental de la logística empresarial es colocar los productos en el tiempo requerido y en las condiciones deseadas, contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad.
De acuerdo con esto, garantizar el envío de mer-cancías o documentos satisfaciendo la demanda en las mejores condiciones de servicio, costo y
calidad, resulta fundamental para la cadena de suministros que mueve el mundo industrial y co-mercial. Así, inmerso en este mundo de la logís-tica de calidad, encontramos, a nivel industrial principalmente, a ENDURANCE CONECTIONS, cuyo Gerente de Operaciones, Ruth Suarez, concede la siguiente entrevista para nuestros lectores de Visión Industrial.
Lic. Suarez, ¿Quién es Endurance Connections?
Somos una organizacion que ofrecemos solucio-nes de logistica a nivel mundial, especializados en embarques críticos a todo el mundo y para todo el mundo. Contamos con personal espe-cializado que ayuda a nuestros clientes a tomar
Texto: Cortesía | Imágenes: Gfxtra
Endurance Connections Soluciones de embarquescríticos a todo el mundo.
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las mejores decisiones sobre sus necesidades de transporte de embarque criticos desde un aèreo consolidado hasta vuelos chárter.
En Endurance son especialistas en embar-ques críticos que ponen de cabeza a las
empresas ¿qué nos puede decir al respecto?Y es real, por que el impacto que puede te-ner una embarque critico en una empresa, por ejemplo, de la industria automotriz pude llegar a ser de 20 mil dólares el minuto, esa es la razon de ser de nuestra organización, el evitar al máxi-mo un paro de linea ofreciendo una logistica de tiempos muy precisos y a un costo adecuado, por que muchas de las veces los tiempo no se recortan pagando caro, sino haciendo una logis-tica escogiendo la ruta más corta y más rápida, NO la más cara, nosotros como expertos en la materia somos muy agiles al ofrecer la logistica más rapida y real para hacer llegar una carga a destino en el menor tiempo posible al mejor costo posible.
¿Considera que el mercado de la logisitica la calidad tiene diferentes matices?
Creo firmememnte que si, en Endurance Con-
nections entendemos por calidad básicamente tres puntos:
1. CUMPLIR CON LO QUE OFRECEMOS, es decir, entregar los embarques cuando lo prometemos, esto es en tiempo y forma.
2. COMUNICAR de inmediato cuando las cosas se están complicando para la automá-tica toma de decisiones y corregir ipsofacto.
3. FACTURAR lo estrictamente cotizado, las letras chiquitas o las sorpresas en una factu-ra son realmente motivo para que un cliente pierda la confianza en un proveedor.
¿Por qué Endurance Connections y no otros?Nosotros ofrecemos una serie de ventajas sobre nuestros competidores, entre otras:
• Nuestra red de agentes tiene presencia al-rededor del mundo.
• Somos una empresa sin activos, lo que nos da la flexibilidad necesaria cuando hay que tomar decisiones críticas inmediatas.
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• Estamos disponibles 24 horas al día, 7 días a la semana todo el año.
• Nuestra gran lista de clientes pueden dar testimonio de que nosotros entregamos lo que prometemos.
¿Podría mencionarnos algunos de sus clientes?
Por supuesto, Decoplast, Alpla, Johnson Con-trols, Robert Bosh, Nicro Bolta Automotive, Devilbiss Rasbung, Erling Klinger, Grupo Mag-na, Grammer Automotive, Hutchinson, Martin Sprocket & Gear, Federal Mogul, Trelleborg AB, Grupo Rassini, Ecolab, Safmex, Valeo, Wittmann Group, Jonson además de varios FORWAR-DERS.
¿Cuál es su oferta digamos en servicios aéreos?
Realmente lo servicios aéreos son nuestra espe-cialidad y para ello ofrecemos SERVICIOS PARA IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES MUN-DIALES tales como:
1. CHARTER 2. HELICOPTEROS3. HAND CARRY4. STD Y FLASH CONSOLIDADO AEREO
En Endurance Connections movemos carga aé-rea puerta a puerta para todo tamaño de carga y todo volumen informando al cliente en tiempo real a lo largo de la vida del embarque.
¿Sabemos que además del aéreo tienen servicios terrestres internacionales?
Ofrecemos una carpeta completa de opciones en el servicio de expedición y transporte de carga, sin importar el tamaño del envío o cuan oportunamente necesite el cliente que su envío sea entregado, lo cual nos permite satisfacer las necesidades de transporte de carga diarios de nuestros clientes, incluyendo:
• Contamos con un sistema electronico que nos permite ubicar hasta 4800 unidades para ser-vicios terrestres desde Canadá, USA y México contando con doble operador.
• Consolidado, de igual forma para movimien-tos CANADÁ, USA Y MÉXICO.
• Equipo especializado, PLATAFORMA Legal y de cama baja para equipo sobre dimensionado.
“Endurance Connections” significaría en español “Conexiones de Resistencia”, ¿cuál
es el significado del nombre que difiere tanto de lo que comúnmente aplicaría para
servicios de transportación?Esto tiene que ver con la Misión de nuestra em-presa. Tomamos el nombre del barco “Enduran-ce” de la Expedición Imperial Trans-Antártica que lidereó Sir Ernest Schackleton en 1914, y que también es conocida como la “Endurance Expedition”; el barco se hundió durante dicha expedición dejando 28 hombres en el hielo, cuya su historia de supervivencia a través del li-derazgo y coraje sin igual es el principio rector de nuestra orgnizacion.
¿Hay algo que quisiera agregar para los lectores de Visión Industrial que siguen con interés las opiniones que vierten las personas que, como ustedes, forman la
industria del Bajío? Unicamente que somos una organización que nos ponemos los zapatos de nuestros clientes y que en momentos de crisis donde los embar-ques están DEMASIADO URGENTES O “QUE-MADOS” sentimos lo que ellos sienten, no co-memos, no dormimos, no dejamos la oficina y estamos con el cliente de inicio a fin.
Es por esto que simpre decimos que No somos una empresa de logística... estamos en el mer-cado de la comunicación… por que comunica-mos a nuestros clientes en tiempo real lo que acontece con sus embarques.
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KPMG en México en colaboración con la Aso-ciación Mexicana de Capital Privado (Amexcap) realizaron el estudio “Capital Privado como im-pulsor de las Empresas Mexicanas”. En su segun-da edición, se analizaron un total de nueve casos de éxito, de distintos sectores.
El objetivo de realizar este estudio, desde su primera edición, es promover los casos de éxito que existen de Capital Privado y demostrar los múltiples beneficios que genera. En la medida en que estos logros se difundan, los empresarios emprendedores de México reconocerán a los fondos de Capital Privado como una fuente de financiamiento y apoyo para institucionalizarse,
Capital Privado Impulsor de las empresas mexicanas.
ECONOMÍA
Por: Victor Esquivel y Oscar Silva / KPMG en México / [email protected] | Imagen: Gfxtra
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crecer y tener éxito en sus propios negocios”, destacó René Fernández, Socio Director y Co-fundador de Newgrowth Fund, miembro de la Amexcap donde fue Consejero y Presidente del Comité de Difusión (2012-2015).
La 2a. edición del estudio analiza el resultado de las inversiones de fondos de Capital Privado en nueve empresas que operan en siete sectores distintos, durante el periodo 2005-2013. La infor-mación fue provista por el fondo de Capital Pri-vado de cada caso y validada por las organizacio-nes que recibieron las inversiones; se analiza el efecto cuantitativo y cualitativo real que generan los fondos en casos específicos de empresas que continúan operando exitosamente, convirtiéndo-se en referentes de su industria.
SOBRE EL ESTUDIO:Las empresas de estos nueve casos tenían
Más de 12,500 nuevos empleos se crearon con la entrada de Capital Privado
en las organizaciones estudiadas
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tamaños muy diversos en lo que res-pecta a ventas, utilidad y empleos al momento de la inversión y a la salida. En términos de ventas, se incluyen start–ups, es decir, empresas recien-temente fundadas sin ventas, como es el caso de Carrot, Screencast, el Banco de Tierra de IGS y Mexico Re-tail Properties (MRP).
El periodo total que duró la inver-sión de los fondos en las compañías también es variado, comprendien-do de 2005 a 2013, con un periodo máximo de inversión de siete años, uno mínimo de un año y un prome-dio de cuatro años. En esta edición, predominan los nuevos proyectos de reciente creación por lo que existen seis casos en los cuales el fondo aún mantiene su inversión en la empresa, pero en los en que el fondo inversor ya causó al-gún tipo de impacto.
El periodo de existencia de las compañías desde su fundación hasta el momento en que el fondo realizó la inversión varía de cero años, en el caso de la inversión de las start–ups, a 81 años, en el caso de SAE Towers (fundada en Italia) en la que invirtió Acon Investments. Si quitamos estos casos extremos, la antigüedad promedio de las empresas desde su creación hasta el mo-mento en que recibieron capital por parte de un fondo es de 13.6 años.
El documento muestra un total de cuatro casos: Screencast, Carrot, MRP Fondos I, II y III e IGS (Banco de Tierra) de start–ups en las que invirtieron fondos especializados en Seed Capital, Venture Capital o bienes raí-ces. En total, se incluyen seis casos de orga-nizaciones que tenían menos de siete años en operación (cuatro start–ups, y dos con siete o menos años operando).
La estrategia de la mayoría de los fondos es-tablecidos en México es buscar inversiones en empresas que aún están en etapa de cre-cimiento, pero que ya han pasado el primer lustro de vida, y que, de alguna manera, han demostrado capacidad para mantenerse en el mercado. Sin embargo, en esta segunda edición del estudio predominan los casos de reciente creación, lo que también ejem-plifica que los fondos de Capital Privado in-
vierten en compañías que se encuentran en distintas etapas de su ciclo de vida.
De los nueve casos analizados, dos son del sector de Servicios Financieros, dos de Bie-nes Raíces, uno de Telecomunicaciones, Me-dios y Tecnología, uno de Manufactura, uno de Transporte, uno de Restaurantes y uno de Infraestructura.
RESULTADOS DEL ESTUDIOCreación de empleo, profesionalización e institu-cionalización, así como mayor acceso a nuevos inversionistas y obtención de fuentes alternas de financiamiento son las ventajas de que una organización reciba una inversión de fondos de Capital Privado, además de darle una mejor re-putación en el mercado.
La estrategia de la mayoría de los fondos de inver-sión establecidos en México, se centra en buscar inversiones en empresas que aún están en etapa de crecimiento, que ya han pasado el primer lustro de vida, y que, de alguna manera, han demostrado capacidad para mantenerse en el mercado.
Tres de los nueve casos de éxito representan in-versiones en las que el ciclo de inversión ya se completó, lo que significa que el fondo invirtió, implementó su estrategia y, posteriormente, salió de la inversión mediante una colocación en
Caso
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MRP Fondos I, II y III
SAE Towerrs
Screencast
Sector
Transporte
Servicios Financieros
Servicios Financieros
Bienes Raíces
Restaurantes
Infraestructura
Bienes Raíces
Manufactura
Telecomunicaciones, Medios y Tecnología
Fondo que invirtio
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Nexxus Capital
Adobe Capital
IGS Group
Advent InternationalCorporation
EMP
MRP
Acon Investments
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Año deFundación
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Año de salida
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El Capital Privado permite soportar el crecimiento acelerado de las compañías.
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ACERCA DEL AUTOR:
Víctor Esquivel, es Socio Líder Nacional de Asesoría de KPMG en México. Oscar Silva es Socio del área Global Strategy Group de KPMG en México.
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NISSAN ALCANZA EL HITO DE PRODUCCIÓN DE 10 MILLONES DE
UNIDADES EN MÉXICO
Después de casi 5 décadas del inicio de operaciones de Nissan en México, la ar-madora japonesa alcanza el hito de producción de 10 millones de unidades. Esta cifra representa la suma de esfuerzos de sus tres plantas de manufactura establecidas en nuestro país, y que en con-junto, hoy integran una capa-cidad anual de producción de más de 800 mil unidades. El vehículo 10 millones fue un Sentra SR azul eléctrico, pro-ducido en la planta Nissan Aguascalientes A1, que será enviada a un concesionario en Toluca, Estado de México.
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bolsa o la venta a un comprador financiero o es-tratégico.
En los seis casos restantes, el fondo de Capital Pri-vado aún mantiene su inversión en la empresa. De estos, dos casos tienen inversiones en las que más de un fondo sigue en la empresa; sin embargo, el caso se presenta únicamente para el fondo que opera en México, los demás fondos que tienen in-versión son extranjeros sin representación nacional.
La industria del Capital Privado en México es jo-ven comparada con la de otras economías. Aun-que continúa creciendo, aún existe una falta de conocimiento generalizado y baja penetración en comparación con países desarrollados como Reino Unido, Estados Unidos e Israel. De 2000 a 2014, los fondos de Capital Privado con operaciones en México, de acuerdo con cifras de Amexcap, han levantado $27,500 millones de dólares, con datos a febrero de 2015. Además, en el país operan 125 administradores de fondos, de los cuales, 35% se especializa en Capital Privado; 3% en Capital Em-prendedor; 43% en Bienes Raíces; 15% en Infraes-tructura, y 4% en fondos de fondos (que proveen recursos a los fondos de Capital Privado).
Los datos de los casos de éxito analizados en este estudio muestran que los fondos de Capital Privado permiten potenciar el crecimiento de las empresas invertidas, en las que 58.54% fue la tasa anual compuesta de crecimiento (CAGR, por sus siglas en inglés –Compound Annual Growth Rate-) a la que ascendió la suma de las ventas. 51.49% fue la tasa de crecimiento anual de la suma de las ventas de las empresas con inversión de Capital Emprendedor.
Las empresas invertidas también generaron ma-yor utilidad; ya que por cada peso de utilidad ge-nerado en forma agregada al inicio del periodo,
se generaron 16.37 pesos de utilidad al final por las empresas con inversión de Capital Privado. 34.32% es la tasa de crecimiento anual de la suma de la utilidad de empresas con inversión de Capital Emprendedor.
Otro de los resultados cuantitativos a destacar es el múltiplo de crecimiento en empleos de la suma de los casos que es de 11.02, al comparar el nú-mero de trabajadores al inicio del periodo de in-versión con el número al final. Este impacto es su-mamente relevante si se considera que una parte de estas inversiones se mantuvieron en un periodo en que la economía mexicana sufrió la pérdida de muchos trabajos. Estos casos en lugar de recortar puestos de trabajo, generaron más de 12,500 em-pleos durante el periodo de inversión.
Por otra parte, en el análisis se identifica que el im-pacto de los fondos de Capital Privado se traduce también en beneficios cualitativos como:
- Institucionalización- Mayor acceso a nuevos inversionistas- Adquisición de una mejor reputación en el mercado.
Los Fondos también buscan beneficiar a las comu-nidades en las que operan sus inversiones. En la mayoría de los casos analizados, se establecieron programas de responsabilidad social y ambiental.
Otra externalidad positiva que generan los fondos es promover una cultura de gobierno corporativo y de institucionalización fortaleciendo la formali-dad, una mayor certidumbre de la organización y la mejora del cumplimiento regulatorio, incluyen-do el fiscal. Su impacto en la actividad económica y empresarial es muy relevante, fomentando aspec-tos cruciales para la mejora de la competitividad e innovación empresarial.
De los nueve casos analizados, los fondos de Capi-tal Privado apoyan no solamente con capital, sino también con trasferencia de conocimiento a orga-nizaciones mexicanas para incrementar su compe-titividad. Esto se traduce en tasas de crecimiento más altas para poder ganar participación en mer-cados nacionales y globales.
34.32% es la tasa de crecimiento anual de las empresas con inversión de Capital
Emprendedor, y 11.02 el crecimiento de empleos.
La implementación de soluciones tecnológi-cas apropiadas a problemas industriales es imprescindible en la actualidad, si se pre-
tende competir en los mercados internacionales. Curtidos Kodiak es una empresa especializada en el área de cuero y calzado, con particular énfasis en el sector de la curtiduría, que percibió la nece-sidad de establecer una metodología de control de calidad sobre la materia prima que utiliza en sus procesos de producción, con el objetivo de mejorar estos procesos y reducir los tiempos de operación del curtido de la piel.
La solución propuesta por el CIO (desde el Grupo de Propiedades Ópticas de la Materia, GPOM) para satisfacer esta necesidad, es el empleo de la espectroscopia Raman para el control de la calidad del sulfato básico de cromo, el ácido fór-mico, la anilina y el limulse que se emplean en el proceso de curtido. Esta técnica cumple con las características requeridas por la industria por ser no destructiva, ser económicamente accesible, demandar una preparación mínima, o ninguna, de las muestras lo que permite implementarla en tiempo real y ofrecer la posibilidad de tra-
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Por: Dr. Marco Antonio Meneses / Investigador del CIO | Imágenes: Gfxtra / especiales
Espectrómetro Raman Para el control de calidad de insumos en la industria del curtido.
LA TÉCNICA
bajar con sólidos, líquidos y gases. Además, si el espacio de la planta donde se aplicara fuera peligroso, esta técnica permitiría detectar estos compuestos de manera remota.
En una primera etapa del convenio de vinculación que tiene el CIO y Curtidos Kodiak, se acordó la integración de un espectrómetro Raman a nivel de laboratorio, para verificar que los materiales mencionados fueran candidatos a ser analizados con este instrumento.
La espectroscopia Raman es una técnica flexible y esto se aprovechó en la obtención de los es-pectros de la anilina y la sal de cromo, debido principalmente a la foto-degradación que sufren ambos materiales produciendo residuos, tanto sólidos como gaseosos que resultan ser bas-tante tóxicos, incluso a bajas potencias del láser de bombeo. Aunado a esto, ambos materiales presentan alta señal de fluorescencia de fondo que opaca la señal de interés. La solución a tales inconvenientes se encontró al explotar el hecho de que el espectro Raman puede ser medido en soluciones acuosas, sin que esto modifique el es-pectro de interés.
Una vez determinada la mejor metodología para el manejo de las muestras, y obtenidos los es-pectros Raman con una buena razón de señal a ruido (S/R) para la identificación y clasificación de los lotes de materia prima, se estableció la se-gunda etapa del proyecto, la cual consistió en el desarrollo de un programa de cómputo para
el control del equipo de medición y el análi-sis de datos desde una misma plataforma, lo cual permitiría realizar la clasificación de los insumos mediante el análisis de componentes principales (PCA, por sus siglas en inglés). Su efectividad se demostró mediante el empleo de materiales a base de carbonato de calcio (caliza, mármol y travertino).
La tercera y última etapa del proyecto, la cual ha sido concluida a satisfacción de la empresa Kodiak, consistió en la integración completa del prototipo en un sistema robusto y cerra-do, que puede ser utilizado por personal no especializado. Finalmente, este proyecto de vinculación ha permitido conocer los términos de ejecución que se establecen para este tipo de trabajos, los cuales son distintos a lo que regularmente nos encontramos los investiga-dores en los proyectos de ciencia básica, ya que se deben cumplir los tiempos estableci-dos, regularmente menores a un año, para alcanzar positivamente los objetivos que son exigidos por la empresa solicitante.
El CIO además de ser un centro público de investigación, también se dedica a dar solu-ciones a la medida en los diferentes sectores industriales y de esta manera, logra integrar-se, en sinergia con las empresas, dentro de la economía del conocimiento. Para conocer más de su oferta se puede consultar los sitios: www.cio.mx, y http://www.cio.mx/invest_13/gpom/e_lineas_inv.html
La solución propuesta
por el Centro de Investigaciones en Óptica (CIO) es el empleo de la espectroscopia Raman para el control de la calidad del sulfato básico de cromo, el ácido fórmico, la anilina y el limulse que se emplean en el proceso de curtido.
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Por: Marco Aurelio Juárez Guerrero / ACCrh (Asesoría, Capacitación y Consultaría en recursos humanos), División Seguridad [email protected] | Imágenes: Gfxtra
AntecedentesEntre la década de los 60´s y 70´s en los Esta-dos Unidos de Norte América los cuerpos ci-viles de emergencia buscaron un símbolo que representara la atención medica primaria. Ini-cialmente fue una cruz de color naranja, cosa que la Cruz Roja Americana descarto por ser
La Estrella de LA VIDASignificado e importancia
SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
similar a su símbolo ya que contravenía a los tratados internacionales.
El símbolo de la Cruz Roja en cualquiera de sus variaciones, solo podía utilizarse para proteger contra la violencia durante los conflictos béli-cos y asegurar las labores humanitarias, y no por equipos civiles en tiempo de paz, esto es que sólo puede ser utilizado por miembros de esta organización y, excepcionalmente, como símbolo de protección para personas, vehícu-los e instalaciones durante guerra según se acordó en la convención de Ginebra.
A raíz de esta situación en 1973, el Sr. Leo R. Schwartz (1921 - 2003) paramédico jefe de ser-
Cuando los minutos cuentan, cuando una vida está en riesgo.
El orden y secuencia en hacer Las cosas es ¡Vital¡
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vicios médicos de la estación de la “Administración Nacio-nal de los Servicios de Emergencia para la Seguridad en las Autopistas” (NHTSA por sus siglas en inglés -National Highway Traffic Safety Administration-), creó el símbolo de la ESTRELLA DE LA VIDA (Star of Life). Basándose en el símbolo de la alerta médica de la AMA (American Medical Association).
La Estrella de la Vida se inscribe en fondo blanco que significa la imparcialidad y neutralidad de la labor.
La misma ha sido tradicionalmente utilizada como un se-llo de autenticación o certificación para las ambulancias, paramédicos, Técnicos en Emergencias Médicas (EMT) u otro personal en el manejo de emergencias médicas. En el ámbito internacional representa las unidades y perso-nal de los Servicios de Emergencias Médicas.
Una estrella similar pero de color naranja es utilizada por el personal de búsqueda y rescate y otra versión de la misma es utilizada para identificar a los técnicos del ser-vicio de emergencias médicas en los bosques. En azul rey que significa la universalidad, una estrella de seis puntas donde cada barra representa y tiene un significado acor-de a la atención medica en caso de emergencia.
El lado mitologico de conformacion de la estrella de la vidaRespecto al bastón con dos alas a cada lado y con dos serpientes entrelazadas alre-dedor, son los componentes del símbolo de medicina/médico más conocido.
Leo R. Schwartz integró en la parte central la “Vara de Aesculapius”. El bastón de Aesculapius con una sola ser-piente es el que simboliza al personal de emergencias. El báculo o vara de Asclepio para los griegos o Esculapio para los romanos es un antiguo símbolo asociado con el Dios griego Asclepio y con la curación de enfermos me-diante medicina. Mercurio en la mitología romana, tiene alas y es el símbolo del comercio a diferencia del Bastón de Aesculapio, ligado al Dios Asclepio y a la curación de los enfermos mediante la ciencia médica.
En el mundo egipcio, el “Crótalo de la Sabiduría”, la ser-piente, es un signo de Sabiduría y Conocimiento.
La serpiente se consideraba en muchas culturas capaz de resucitar a los muertos y Esculapio en su afán de sanación iba resucitando a la gente difunta que veía (por ejemplo a Hipólito, hijo de Teseo, Esculapio/Asclepio le revivió con una hierba milagrosa que le llevó la serpiente). Ha-des, Rey de los Infiernos, molesto por la reducción de los
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SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE
PRIMERA ACEPCIÓNConforme se genera la COORDINACIÓN
de la emergencia.
1. DETECTAR. La primera punta es la llamada de emergencia, es la llamada telefónica, verbal, radio/transmisión de aviso y/o auxilio que se genera hacia una central (conocida como 060 México DF o 911 en Estados Unidos).
2. RESPUESTA / INFORMAR. La segunda punta es la notificación al personal o recurso necesario, con-forme las emergencia: notifica a los servicios como la UAM unidad de atención medica, UERU unidad especial de rescate urbano, policías y bomberos o todos.
3. REPORTE / RESPONDER. La tercera punta es la respuesta del personal que va camino a atender la emergencia, urgencia, siniestro o accidente.
4. CUIDADO EN LA ESCENA. La cuarta punta es el cuidado en la escena del personal que da los cuida-dos necesarios por derrame de combustible, vidrios, cables eléctricos, situación del terreno etc.
5. CUIDADO EN EL TRASLADO. La quinta punta es el cuidado en el transporte, el traslado de los lesiona-dos camino al hospital en la ambulancia.
6. TRASLADO AL CENTRO OPTIMO. La sexta punta es el cuidado en el trayecto definitivo que da el hos-pital al paciente.
Detección
Cuidados en Escena
RespuestaReferencias
a sala deemergencia
Cuidadosen el traslado Reporte
enviados a su reino fue a quejarse del uso que Esculapio hacía de la serpiente, así pues como medida salomónica, Zeus optó por anular la capacidad de la resurrección y dotándola so-lamente de la sanación.
El caduceo es el atributo o bastón o poder de Mer-curio (o Hermes), el dios de los pies alados; con el mismo daba a los mortales algún don, atribución, po-der o capacidad especial, por ejemplo: ser buen at-leta, atractivo, estudioso o el don de curar. Esto último se destinó a la medicina junto con las serpientes, se convierte en el símbolo de Aesculapio o Asclepio, As-
clépides o Esculapio.
El bastón que es Báculo de Asclepius significa la capacidad de mando en una situación de emergencia y de tomar decisiones respecto al estado del paciente. La versión médica de la Estrella de la Vida
La Estrella de la Vida es el báculo que identifi-ca a Dios, y la serpiente significa sabiduría; en conjunto es la unión de Dios con el hombre por medio de la sabiduría, el conocimiento que debe tener el profesional de los servicios pre-hospitalarios.
De ahí su estrecha relación con el mundo mé-dico. Mientras los médicos sostienen el poder sobre la vida y la muerte, el personal de emer-gencias lo tiene solo sobre la vida
Significado e importanciade la Estrella de la Vida
La estrella de la vida representa la llamada hora dorada, cada una de las puntas significa un suceso que duraría minutos hasta segun-dos, cada uno y va a favor de las manecillas del reloj.
Encontramos dos significados de cada una de las puntas de la estrella de la vida que, si bien no se contraponen se pueden complementar.
Las seis ramas de la Estrella de la Vida indican las seis tareas que han de realizar los TUMs (Técnicos en Urgencias Médicas), siguiendo la cadena de la vida.
ESCANEA EL CÓDIGO o consulte la noticia completa en
FIRMAN FINLANDIA Y JALISCO MEMORANDUM
DE COOPERACION CIENTÍFICA Y
TECNOLÓGICA
El Gobierno de Jalisco y el Centro de Investigación Tecno-lógica de Finlandia (la organi-zación de investigación no lu-crativa multidisciplinaria más grande de Europa del norte) firmaron el memorándum de entendimiento con el que se pretende promover la coope-ración científica y tecnológica.
A través de talleres, organi-zación y participación en fo-ros académicos, creación de programas de desarrollo pro-fesional, exposiciones, partici-pación entre empresas y otras actividades, Jalisco busca co-laborar con uno de los países referentes a nivel mundial en temas de innovación e investi-gación aplicada.
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ACERCA DEL AUTOR:
Marco Aurelio Juárez Guerrero es Licenciado en Psicología Área del Trabajo y Organizacional por la UNAM. Se ha especializado como Formador de Instructores, certificado por la STPS. Acreditado también ente la STPS como Instructor Externo Independiente para impartir capacitación y adiestramiento en grupos ocupacionales. Cuenta con un Diplomado en Liderazgo por Dinamics Organizatio-nal Consultants; así como entrenamiento en las áreas de: produc-ción, comercial, servicios y ventas. Ha sido instructor, consultor y asesor comercial de diversas empresas y ha participado también en el desarrollo de proyectos específicos, y actualmente desempeña el cargo de Gerente de Capacitación en ACCrh (Asesoría, Capacita-ción y Consultoría en recursos humanos) donde también ha desarro-llado proyectos como Asesor y Capacitador en diversas empresas.
SEGUNDA ACEPCIÓNConforme se genera la ATENCION
del lesionado.
1- SOPORTE CARDIO RESPIRATORIO VITAL, BASICO DE VIDA RCP (Reanimación, Cardio- Pulmonar), confirmar que existan signos de vida, signos vitales: Pulso, Respiración, Temperatura, Presión Arterial.
2- CONTROL DE LAS HEMORRAGIAS. Evitar contener el sangrado ya sea por presión directa o gravedad.
3- PREVENCIÓN Y MANEJO ADECUADO DEL ESTADO DE CHO-CHE (SHOCK). La disminución o aumento drástico del gasto cardía-co, desbalance entre el aporte de oxígeno y las demandas del orga-nismo, originada por diversas circunstancias.
4- CUIDADO Y ASISTENCIA DE HERIDAS Y QUEMADURAS. Heri-das: Son lesiones que producen pérdida de la integridad de los teji-dos blandos. Son producidas por agentes externos, como un cuchillo o agentes internos como un hueso fracturado; pueden ser abiertas o cerradas, leves o complicadas. Quemaduras: Son lesiones causadas por la prolongada exposición de la piel a los rayos del sol, contacto con llamas, gases, elevadas temperaturas, sustancias químicas o la corriente eléctrica. De acuerdo a la profundidad de la lesión, las que-maduras se pueden clasificar en tres tipos: primer grado, segundo grado y tercer grado.
5- ASISTENCIA DE FRACTURA Y LUXACIONES. Fractura es la pér-dida de continuidad normal del tejido óseo o cartilaginoso, a conse-cuencia de golpes, fuerzas o tracciones cuyas intensidades superen la elasticidad del hueso. Ruptura o que se zafé el hueso de su lugar original.
6- LEVANTAMIENTO, TRANSPORTE Y TRASLADO ADECUADO DEL PACIENTE. Levantamiento, empaquetado, acomodo del lesio-nado para conducirlo al centro hospitalarios.
Sobre esta segunda acepción, en la próxima edición de Visión Industrial entraremos en detalle sobre las prioridades de atención al lesionado y los primeros auxilios.
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Estrella de la VidaPrioridades de atención
1.- ABC2.- Cohebir Hemorragias3.- Atención al estado de Choque4-- Atención a heridas y quemaduras5.- Atención a Fracturas6.- Translado eficaz y oportuno
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Hoy los operadores logísticos o empresas 3PL (acrónimo de -Third party logistics-) tienen una clasificación con una marcada división como empresas Basadas en acti-
vos (Assets based) y No basadas en activos (Non assets based).
Ambos tipos de empresas persiguen las mismas metas dentro de las cadenas de suministro de sus clientes:
1. Incremento de eficiencia.2. Decremento de costos (consolidando costos operativos de diferentes clientes).3. Decremento de errores operativos mitigando riesgos.4. Optimización de recursos.
Algunas empresas también deciden tercerizar porque quieren tener a un especialista que gestione sus operaciones. Algunos tercerizan solamente algunas áreas, otros tercerizan toda su cadena de suministro. Esto depende de muchos factores. Sin embargo, las 2 clasificaciones persiguen estos objetivos con di-ferentes estrategias porque tienes rasgos distintos.
Las Basadas en activos son las empresas que cuentan con una infraestructura robusta en flotillas de transporte, almacenes y equipamiento modular para operaciones logísticas (desde equipo móvil hasta equipo tecnológico).
Las No basadas en activos, son las que no cuentan con una infraestructura de activos, sin embargo, tercerizan lo que van necesitando en cada uno de sus nuevos proyectos dependien-
Gente, procesosy tecnología;la parte invaluable e intangible de la logística.
do de las necesidades del requerimiento.
Pero entonces, ¿cuál es la fortaleza de esta segunda clasificación?
El siguiente análisis no pretende señalar que una sea mejor que otra, simplemente menciona algunas características de ambos modelos de negocio y enfatiza sobre la parte intangible de las que no están basadas en activos.
El motor de las que No se basan en activos:Es un hecho que las empresas en cualquier sector, deben de considerar una plantilla capaz y habilitada para ejercer sus dife-rentes funciones y llevar a cabo todos sus respectivos procesos con calidad y eficiencia día a día.
Sin embargo, una compañía que no hace manufactura y que no tiene activos de su propiedad que ofrecer, tiene que ser aún más cuidadosa, ya que lo que ofrece, pareciera ser simplemente “aire” y si no tiene bien definido y estructurado los siguientes elementos, probablemente será pérdida de vista del mercado.
1. Gente: La gente es el recurso principal en la logística. Cual-quier tipo de activo, causará un efecto positivo, siempre y cuan-do éste sea utilizado por el recurso humano de la mejor manera. La toma de decisiones, al día de hoy, es una actividad que le corresponde al ser humano y cualquier otro instrumento o tec-nología solamente servirá como un apoyo o complemento para que esta decisión sea tomada de una mejor forma.
LOGISTICA
Por: Kristian Matence / Seglo / [email protected] | Imagen: gfxtra
ACERCA DEL AUTOR:
Kristian Matence es Gerente de Marketing y Desarrollo de Nue-vos Negocios de SEGLO. Su trayectoria de 8 años comprende diferentes posiciones en algunas de las diversas áreas de la ca-dena de suministro (aduanas, manufactura, planeación y centros de distribución). Actualmente es responsable de la estrategia comercial de SEGLO.
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La toma de decisiones y por consecuencia, la ejecución del plan de trabajo que detonó esa toma de decisión, son los factores que cambian el rumbo de las operaciones logísticas.
2. Procesos: Los procesos son el marco para que el primer re-curso, en este caso la gente, pueda tener un rumbo definido en sus actividades. Estos delimitan las responsabilidades de todos los involucrados dentro de la cadena de suministro y facilitan la medición del desempeño de sus actividades a través de indica-dores de funcionamiento o KPI’s (por sus siglas en inglés -Key Performance Indicators-).
Cuando los procesos son robustos, minimizan los errores de la operación porque son como candados que aseguran el buen funcionamiento y sincronización de las actividades entre dife-rentes posiciones de diversas áreas.
3. Tecnología: Hoy las empresas que se dedican a brindar ser-vicios logísticos, difícilmente sobrevivirán en el mercado si no cuentan con tecnologías para ofrecer soluciones mucho más precisas que una simple hoja en Excel.
Sistemas de almacenamiento y transporte como WMS (Ware-house Management System), TMS (Transport Management System), aplicaciones para equipos periféricos, tecnologías para preparación de carga como Pick to light, Pick to voice, tecno-logías para almacenamiento (racks automatizados y estanterías automatizadas) entre otras, no son conceptos futuristas, son sis-temas ocupados al día de hoy en empresas con gran visualiza-ción a ser competitivos en la industria.
Con esto nos referimos a tecnologías que ofrecen soluciones y que son totalmente necesarios para que una firma dedicada a los servicios logísticos se mantenga a flote entre la competen-cia. Y es que, el brindar este tipo de alternativas y soluciones no garantiza su supervivencia.
Hoy las tecnologías están cambiando a un paso sumamente ve-loz y si no estamos al día y no se ofrecen soluciones logísticas innovadoras que no pasen de una “rastreabilidad” y “trazabi-lidad” de las operaciones de nuestros clientes, no se tendrá mucho futuro, ya que se requiere ir con un paso delante de los competidores y de las necesidades de los clientes.
Apertura y traje a la medida de los 3PL non assets based
El mercado cada día es más complejo y al sector logístico en México le falta mucho por madurar aún. Existe una frase de un estudio que leí anteriormente y creo que encaja muy bien a la temática: “Existe una gran brecha entre las expectativas de ambos integrantes del mercado: lo que ofrecen unos, lo que necesitan otros y las formas, métodos y prácticas con que se establecen las relaciones”
Con esto, establecemos que el entendimiento de los inte-grantes del departamento de Business Development (desa-rrollo de negocios) de los 3PL non assets based, con respecto
a cada una de las operaciones de sus clientes, debe de ser muy fino, ya que el convertirse en el área logística de otra organización implica de un gran conocimiento de su proble-mática a nivel micro y macro.
La flexibilidad y personalización de soluciones logísticas es otra fortaleza de esta clasificación.
El expertis adquirido por trabajar con diferentes compañías en diferentes sectores, el know-how operativo adquirido por todo ese enfrentamiento de numerosos escenarios y la sensibilidad y conocimiento de lo que ofrece el mercado, hacen a estas com-pañías, organizaciones altamente productivas cuando propo-nen el diseño de una solución moderna, eficiente y rentable en el tramo o alcance de trabajo del servicio solicitado.
Sin embargo, existe una limitante para este tipo de empresas que muchas veces se manifiesta como un stopper importante: costos.
Esto sucede cuando no se cuentan con dichos activos (princi-palmente facilidades para almacenaje e infraestructura vehicular para distribución), porque los costos contra los que se compiten en una licitación pueden ser menos competitivos; sin embargo esto se puede amortiguar en gran manera a través de alianzas con empresas Real-State y de transportación.
Es en ese punto, en donde el ejecutivo de desarrollo de ne-gocios (business development executive) tiene que hacer la combinación perfecta entre lo que ofrece el mercado, lo que el cliente requiere y lo que está en una disponibilidad real para ambos, cerrando así, negocios exitosos dentro del mercado, obteniendo posicionamiento de marca y como consecuencia un incremento en sus ventas.
En términos generales, creo que los operadores logísticos de ambas clasificaciones tienen oportunidades en el panorama mexicano actual, no solamente hablando en términos de ven-tas, sino en términos de proponer en el mercado nuevos mo-delos de negocio que puedan seguir el ritmo de esta transfor-mación industrial y tendencia de tercerización en sus cadenas de suministro.
El principal reto de las compañías que deciden tercerizar su logística, es elegir al “partner idóneo” que mejor encaje a las características de su operación, pero sobre todo, que se adecue a su foto actual y posteriormente, a una donde se quieran ver.
LOGISTICA
4 MIL MDD PODRÍAN INVERTIR EN MÉXICO LAND ROVER, RENAULT, HYUNDAI, SEAT Y MINI
LLEGAN A LAGOS DE MORENO, JAL., STANLEY ELECTRIC Y YASUNAGA
INICIA LA CONSTRUCCIÓN DE LA PLANTA NETUREN EN AGUASCALIENTES
Las automotrices Land Rover, Renault, Hyundai, Seat y MINI podrían traer a México su producción con una inversión que significaría 4 mil millones de dólares en los próximos años, no sólo porque estas mar-cas ya venden sus autos en el país, sino por la base de proveedores y la cercanía con Estados Unidos, uno de sus mayores mercados. LAND ROVER. Sus ventas en EUA aumentan a tasas de 18%. Su in-versión sería superior a 500 MDD.
RENAULT. Busca poder ingresar al mercado estadounidense. La in-versión podría ser de 800 MDD.
HYUNDAI. El año pasado su cuota de mercado estadounidense pasó de 2 a 4.5 por ciento y vendió 760 mil autos en promedio. Se estima una inversión similar a la de su marca hermana KIA, de mil MDD.
SEAT. Cuenta con gran parte de sus proveedores en Puebla, los cua-les que atienden a Audi y Volkswagen. No tiene presencia en Estados Unidos y en México tiene un crecimiento anual de 7% en los últimos tres años.
MINI. Aprovecharía que su controlador BMW construye su fábrica en San Luis Potosí con lo que aprovecharía gran parte de sus pro-veedores.
Stanley Electric Manufacturing, fabricante de equipos de iluminación para autos y productos electrónicos, y Yasuna-ga, fabricante de autopartes, empresas japonesas provee-doras del ramo automotriz, se instalarán en el Parque Indus-trial Colinas del Lago, en el municipio de Lagos de Moreno.Stanley Electric invierte 665 millones de pesos y colocó su primera piedra el pasado 6 de mayo y comenzará a producir faros y luces traseras automotrices en agosto de 2016. Ya-sunaga invertirá 32 millones de dólares y generará 200 em-pleos e iniciara operaciones a finales de 2017, produciendo componentes de motor y herramientas.
Neturen invertirá 540 millones de pesos al concluir todas sus eta-pas de inversión y generará 200 empleos directos, en donde sus trabajadores elaborarán maquinaria y servicios de tratamiento térmico para la industria automotriz, partes y herramientas para maquinaria.
MAHLE ABRE SU PLANTA No. 10 EN MEXICO EN APASEO EL GRANDE, GTO.
Con una inversión cercana a los 21 millones de dólares y la generación de 300 empleos, llega a Guanajuato la empresa ale-mana MAHLE, que se integra la clúster automotriz más dinámi-co de América Latina.
Con la planta de Apaseo El Grande, la número 10 de esta empre-sa alemana en México, se podrá abastecer de sistemas de induc-ción de aire a clientes como Honda, General Motors y Mazda, en Guanajuato y a Mercedes Benz y BMW en San Luis Potosí, así como próximamente a Toyota aquí en la región Laja Bajío.
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INICIA OPERACIONES LA EMPRESA SHOWA AUTOPARTS EN GUANAJUATO PUERTO INTERIOR
ADVANCED COMPOSITES SE AMPLIA Y SE CONVERTIRÁ EN MITSUI CHEMICALS DE MÉXICO
YOKOHAMA GROUP INAUGURA PLANTA EN SAN FRANCISCO DE LOS ROMO, AGS.
Con una inversión de 167 millones de dólares la empresa Showa Autoparts México, inauguró sus instalaciones en Guanajuato Puerto Interior, la cual genera de manera inicial, más de 240 em-pleos, y se tiene estimado que en un año, la cifra crecerá a 600.
Showa es uno de los principales proveedores de Honda, y también es proveedora de: Yamaha, Triumph, Suzuki, Nissan, Kawasaki, Mazda, Toyota, BMW, Bombardier, Harley-Davidson y Ducati, y desde Guanajuato proveerán al mercado de Estados Unidos y Canadá. Su giro principal es la manufactura de piezas de seguridad con precisión funcional para medios de transporte y en México, específicamente es la manufactura de una pieza de seguridad para la Dirección Electrónica Asistida.
Seiji Oshima, presidente de Advanced Composites, y a Tsu-tomu Tannowa, Presidente y CEO de MItsui Chemical, dieron a conocer al Gobierno de Aguascalientes la decisión de la em-presa de invertir 80 millones de pesos para ampliar su inversión en la entidad. De esta forma, y una vez concluida la ampliación de la nueva planta, la empresa pasará a convertirse en Mitsui Chemicals de México, generando 200 nuevos empleos.
La expansión la dedicarán a cumplir con las metas de produc-ción de compuestos de polipropileno que son entregados en formato de ‘pellets’ a sus clientes, para que ellos los transfor-men en productos automotrices, como lo son tableros, facias y plásticos aparentes en diversos modelos de vehículos.
La expansión de sus operaciones se llevará a cabo en el propio Parque Industrial San Francisco, donde se encuentra la primer planta de Advanced Composites, y que una vez terminada la nueva instalación se denominará Mitsui Chemicals.
La empresa japonesa Yokohama, inauguró la primera planta de este corporativo en nuestro país, particularmente en el munici-pio de San Francisco de los Romo, estado de Aguascalientes, con una inversión de 150 millones de pesos en una nave de cua-tro mil 600 metros cuadrados, y en la que se están generando 150 nuevos empleos formales.
Yokohama Group será proveedor de empresas automotrices, principalmente Nissan, en la fabricación de partes para sistema de aire acondicionado y ensambles de mangueras automotrices.
PRIMERA PIEDRA DE NUEVA NAVE DE FLEXTRONICS EN JALISCO
Con una inversión proyectada de 35 millones de dólares y la generación de cinco mil empleos hacia 2018, Flextronics Mé-xico colocó la primera piedra del edificio 24 de esta empresa en el Campus Guadalajara, con lo que el corporativo refrenda su confianza para expandirse en Jalisco y generar más empleos de calidad que contribuyan al crecimiento económico de los jaliscienses. La inversión comprende la construcción con una extensión de 30 mil metros cuadrados, su equipamiento y la puesta en marcha, e incluye, con una inversión de 9 MDD, una planta generadora de energía eléctrica que funcionará con gas natural e intercambio térmico que abastecerá a toda la empa-cadora de electrónicos.
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INICIA OPERACIONES LA PLANTA DE IBN INDUSTRIAS MILITARES EN AGUASCALIENTES
INTEL ACELERARÁ LA INDUSTRIA DE ALTA TECNOLOGÍA EN JALISCO
ZOLTEK DE TOREY GROUP ANUNCIA LA AMPLIACIÓN DE SU PLANTA DE FIBRA DE CARBÓN EN EL SALTO, JAL.
En un terreno de cuatro mil metros cuadrados, y en una nave de tres mil metros cuadrados, IBN Industrias Militares inauguró sus instalaciones, donde se invierten 135 millones de pesos para ge-nerar 123 empleos formales y permanentes, que podrían llegar a 200 puestos de trabajo en futuras etapas de expansión con salarios altamente competitivos.
Esta empresa ofrece el servicio de Blindaje Nivel Urbano, Blin-daje Nivel Gobierno y Diplomático, Blindaje Militar, Blindaje Aeroespacial, Drones, Productos de Inteligencia, Servicio y Ren-ta de Vehículos Blindados, además de las más altas normas de Resistencia Balística. Es un grupo especializado en el blindaje Aeroespacial, automotriz, y militar, además de ser representante de las marcas más importantes del mundo en equipos de inte-ligencia, armamento y seguridad, además de ser un Centro de Investigación e Información en materia de Seguridad con una inversión 100% Mexicana.
En San José, California, el Gobierno de Jalisco dialogó con los di-rectivos del corporativo de Intel sobre la ampliación de sus opera-ciones en Guadalajara, así como de aumentar la inversión en inves-tigación y desarrollo de tecnologías para el Internet of Things, IoT (Internet de las Cosas). Como resultado se plantea la conectividad con banda ancha para hogares, con menos de nueve salarios míni-mos de ingreso familiar; así como el apoyo de esta compañía para la instalación de un clúster de supercómputo. Así mismo, el desa-rrollo de un proyecto de educación dual en donde un buen número de estudiantes de educación pública y privada pasará el 65 por ciento de su tiempo en Intel para desarrollar la nueva fuerza laboral que necesita Intel en los próximos cinco años. Este proyecto es uno de los ejes importantes en los que trabaja la Secretaría de Innova-ción, Ciencia y Tecnología del Estado, con el objetivo de impulsar el desarrollo del sector tecnológico en Jalisco.
En la planta de Zoltek, Torey Group, asentada en el municipio de El Salto, Jal., la empresa anunció la ampliación de sus instala-ciones para el próximo año y así duplicar su producción de fibra de carbón, lo que permitirá mantener a esta transnacional como líder en el mercado internacional, con la generaración de 200 nue-vos empleos. Con la ampliación se busca que la facturación de 200 MDD del 2014 se incremente en el 2023 a la meta de un mil MDD y con la generación de 2 mil empleos. La planta se ubica actualmente en una superficie de 32 hectáreas y se ampliará a 62, planeando producir 32 mil toneladas de fibras de carbón al año, y ser el número uno a nivel mundial. Zoltek es el primer lugar a nivel mundial en producción de fibra de carbono, de termoplásticos, de frenos de avión representando el 75 por ciento del mercado.
INAUGURA SLP EL CENTRO REGIONAL DE INFORMACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA PARA LA INNOVACIÓN
El gobierno de San Luis Potosí inauguró el Centro Regional de Información Científica y Tecnológica para la innovación (CRI-CYTI), que propicia la interacción y el impulso a la sociedad del conocimiento y busca convertirse en un centro de encuen-tro que reúna a la comunidad estudiantil, científica, empre-sarial, gubernamental y social, y promueva la apropiación y vocación por los conocimientos científicos y tecnológicos. La incorporación de la tecnología logró convertir el campo en una de las fortalezas económicas del estado, y en la industria se constituyó en un un plus muy valioso para atraer nuevas inversiones, que nos ha llevado a despuntar como una de las economías más sólidas y en constante expansión del país.
SE CREARÁ LA UNIVERSIDAD DIGITAL EN JALISCO
En el marco de la inauguraron el XVI Encuentro Internacional Vir-tual Educa, el Gobierno de Jalisco anunció que Jalisco arrancará el proyecto de la Universidad Digital, el cual será una opción para que los jóvenes tengan la posibilidad de cursar su educación su-perior en un marco de innovación y aprovechamiento de las he-rramientas digitales. El plan es que el próximo año comenzará a operar esta universidad digital y la meta es que en un periodo de tres a cinco años, el 10 por ciento de la población estudiantil del nivel superior integre este proyecto. La Universidad Digital inicia-rá con carreras técnicas a través del aprendizaje colaborativo, y los planes de estudios tendrán la colaboración de la iniciativa privada, así mismo, una de las ventajas será que los alumnos diseñarán los horarios en que cursarán materias que deseen incluir en sus planes de estudio.
GUANAJUATO LÍDER EN PRODUCCIÓN MINERA EN MÉXICO
El estado de Guanajuato es líder en el sector minero en el país, actualmente está entre los 10 primeros lugares en producción de oro y plata, y en minerales no metálicos como la laja de pórfido de San Luis de La Paz, la de feldespato, un mineral de uso en la industria del vidrio y la cerámica, y cuarto lugar en producción de arena sílica, en San José Iturbide, destacó el gobernador, Miguel Márquez Márquez. Al presidir la tradicional reunión con represen-tantes del sector minero del estado, y como parte de las Fiestas de San Juan y la Presa de la Olla, el Mandatario señaló que la minería representa uno de los principales segmentos que genera bienestar y empleos a favor de las familias. La minería, resaltó el Ejecutivo, no sólo es una actividad distintiva de Guanajuato sino que aporta en gran proporción a la economía del país, lo que nos permite ser líderes en producción de minerales no metálicos.
TOMA DE PROTESTADEL CONSEJO DIRECTIVO DE LA APIMEX
Al presidir la Toma de Protesta del Consejo Directivo de la Aso-ciación de Proveedores de Industriales Mexicanos -APIMEX-, que encabeza Manuel Muñoz Gutiérrez, el Gobernador de Guanajuato, Miguel Márquez Márquez, señaló que el desarrollo de Guanajuato genera oportunidades de negocios a las empresas locales especia-lizadas en la proveeduría, las cuales asumen el reto de formar parte de ésta dinámica global, destacando que ésta unión de empresa-rios es el ejemplo más claro de un trabajo que hace la diferencia frente a acciones aisladas o dispersas. El objetivo de APIMEX es desarrollar oportunidades de negocios y generar valor a la industria proveedora mexicana, mostrándose como una agrupación de em-presarios con capacidad para proveer a un amplio número de sec-tores, desde el calzado, marroquinería, textil-confección y mueble, hasta la industria automotriz y la aeroespacial, entre otras.
PROFEPA ENTREGA CERTIFICADOS DE INDUSTRIA LIMPIA A PLANTAS DE NISSAN EN AGUASCALIENTES
Nissan recibió dos certificaciones por sus sobresalientes acciones en materia de operaciones sustentables, el de Industria Limpia asociado a la producción, y el de Cumplimiento Ambiental rela-cionado con la calidad de los vehículos. La planta Aguascalientes A1 recibió el Certificado de Industria Limpia, refrendando su com-promiso por octava ocasión de forma consecutiva, y la planta A2 recibió por primera vez el mismo reconocimiento con el máximo nivel de desempeño ambiental. Estos certificados distinguen a las empresas que voluntariamente participan en el Programa Nacio-nal de Auditoría Ambiental (PNAA), y buscan promover el cumpli-miento de la normatividad nacional e internacional, así como las buenas prácticas operativas que garanticen un alto desempeño en sustentabilidad y protección ambiental.
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MTM (MÉTODO – TIEMPO DE MEDICION “Method-Time Measurement”)
Un medio para establecer puntos de referencia de rendimiento para las tareas manuales en un proceso de producción. Métodos-Tiempo de medición utiliza estadísticas e investigación para asignar duraciones a cada movimiento físico involucrado en una tarea, y utiliza estas duraciones para calcular los estándares de referencia para evaluar el rendimiento y la eficacia de los trabajadores.
MEMORANDUM DE ENTENDIMIENTOUn Memorandum de Entendimiento (o MOU por sus siglas en inglés de Memorandum of Understanding) es un documento que describe un acuerdo bilateral o multilateral entre partes, donde se expresa una con-vergencia de deseo entre las partes, indicando la in-tención de emprender una línea de acción común. A menudo es utilizado en casos en los cuales las partes no desean emprender un compromiso legal o en si-tuaciones en las cuales las partes no pueden crear un acuerdo legalmente obligatorio. Es una alternativa un poco más formal a un “Acuerdo de Caballeros”En algunos casos dependiendo de las palabras exac-tas, los MOU pueden tener el poder vinculante de un contrato; en lo que respecta a la ley, no es preciso que esto sea aclarado en los contratos para que los mismos sean legalmente vinculantes. El hecho que un documento sea un contrato legalmente vinculante
En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.
Palabras Mayores
solo depende de la presencia o no de ciertos elemen-tos legales en el texto del documento. Situaciones tales como el incluir cláusulas específicas de libera-ción de efectos legales, o falla del MOU de incluir los elementos necesarios para que sea un contrato válido (tal como la ausencia de consideración en juris-dicciones de derecho anglosajón o common law, por ejemplo, llevan a que el MOU no tenga el poder legal de un contrato).
COMMODITIESSe traduce como mercancía, artículo, producto, pro-ducto básico. Se refiere a un bien o material razona-blemente homogéneo, comprado y vendido libremen-te como un artículo de comercio. Como Productos Básicos incluyen productos agrícolas, combustibles y metales y se negocian a granel en un intercambio de mercancías o mercado spot.
LOGÍSTICA SIN COSTURASUna logística conocida como sin costura se refiere a hacer más ágiles los procesos aduanales y hacenda-rios para impedir que se retrasen y esto les obligue a romper con esquemas como justo a tiempo o “justo en secuencia” (JIT y JIS, por sus siglas en inglés, res-pectivamente), que la mayoría de las veces se traduce en sanciones para los proveedores.
ACTIVOS DUROS (HARD ASSET)Activos tangibles, ya sean físicos (como la tierra, los edificios, el inventario, máquinas) o financiero (efecti-vo, crédito, instrumentos financieros). Los activos se
enumeran en el lado izquierdo de una hoja de balance son activos duros
APOYO LOGÍSTICOAdquisiciones y distribución de equipos, insta-
laciones, piezas de repuesto, información técni-ca y personal capacitado, esenciales para el buen funcionamiento de una campaña,
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