2.1 - matriz de marco logico

7/26/2019 2.1 - Matriz de Marco Logico

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Matriz de Marco Lgico (1)

Facilitael proceso de

conceptualizacin,diseoejecucin yevaluacin de

proyectos

Enfatiza

orientacin porobjetivos

orientacin haciagrupos beneficiarios

facilita la

participacin y lacomunicacin entrelas partesinteresadas


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Uso de Matriz de Marco Lgico (1)

En la identificacin y valoracinde actividades que encajen enel marco de los programas pas

En la preparacin del diseo

de los proyectos de manerasistemtica y lgica

En la valoracindel diseo delos proyectos

En la implementacin de los proyectos aprobadosy en el monitoreo, revisin y evaluacin del

progreso y desempeo de los proyectos


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Uso de Matriz de Marco Lgico (2)

El ML nace para encarar problemas como:

Planificacin de proyectos carentes deprecisin, con objetivos mltiples que noestaban claramente relacionados con lasactividades del proyecto.

Proyectos que no se ejecutabanexitosamente, y el alcance de laresponsabilidad del gerente del proyecto noestaba claramente definida.

Y no exista una imagen clara de cmolucira el proyecto si tuviese xito, y losevaluadores no tenan una base objetiva paracomparar lo que se planeaba con lo que

suceda en la realidad.


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Ventajas del Marco Lgico (1)

1 Aporta una terminologa uniforme que facilita la

comunicacin y que sirve para reducir ambigedades.

2

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acercade los objetivos, metas y riesgos del proyecto quecomparten los diferentes actores relacionados con elproyecto.

3

Suministra un temario analtico comn que puedenutilizar los involucrados, los consultores y el equipo deproyecto para elaborar tanto el proyecto como el informede proyecto, como tambin para la interpretacin de ste.


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Ventajas del Marco Lgico (2)

4Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puedeacortar documentos de proyecto en forma considerable.

5

Suministra informacin para organizar y preparar en

forma lgica el plan de ejecucin del proyecto.

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Suministra informacin necesaria para la ejecucin,monitoreo y evaluacin del proyecto.

7

Proporciona una estructura para expresar, en un solocuadro, la informacin ms importante sobre unproyecto.


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Pasos del Marco Lgico

Anlisis de Involucrados

Anlisis de Problemas

Anlisis de Objetivos

Anlisis de Alternativas

Matriz de Marco Lgico


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Bloques de Trabajo del Marco Lgico

Identificacin del Proyecto

Anlisis de Objetivos Anlisis de

Alternativas

Identificacin del ProblemaAnlisis de

InvolucradosAnlisis deProblemas


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La Matriz del Marco Lgico

Los 4 puntos anteriores estn en

ella.

Resumen

Lo que se va a monitorear.Lo que se va a evaluar.

El alcance de responsabilidades.

Contenido


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Anlisis de Involucrados (1)

Este anlisis permite identificary esclarecer qu grupos y

organizaciones estn directa o

indirectamente involucrados enel problema de desarrolloespecfico que intentamos

resolver, para tomar enconsideracin sus intereses, su

potencial y sus limitaciones.


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Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos

del problema.

Cules apoyaran una determinada estrategia que sepropone para superar un problema de desarrollo y qugrupos se opondran.

El poder (mandato legal o estatutario) que tienen lasorganizaciones para apoyar u obstaculizar la solucin delproblema y los recursos que tienen las organizaciones

para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin delproblema mediante la estrategia que proponemos. Esto esde vital importancia.

Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando

el proyecto se empiece a ejecutar.


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MantenerInformado

IntersBajo Alto

Po

der

A

lto Mantener

Satisfecho

Manejar

Cuidadosamente

Baj

o Monitorear

(MnimoEsfuerzo)

Por ejemplo: Su Jefe lo ms probable tiene un alto poder, influencia e inters

sobre el proyecto. Su familia puede que tenga alto inters, pero no poderpara influir sobre el proyecto.


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Las Cinco Caras Del Poder

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ExpertoHabilidad de influir en otros porque se le considera un experto en un rea

especifica.

Por Recompensa

La influencia que una persona ejerce porque posee la capacidad de

recompensar a otros por sus acciones.

Legtimo

La posicin de un individuo en una estructura es fuente de influencia sobreotros.

Referencial

El poder que se ejerce sobre alguien porque se identifica con el o se sienteatrado por esa persona.

Coercitivo

La habilidad de obligar a otros a hacer determinada accin mediante el temor

a sanciones o castigos en caso de incumplimiento.


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GRUPOS INTERESES PROBLEMASPERCIBIDOS

RECURSOS YMANDATOS

GRUPO 1

Asociacin Civil

GRUPO 2

Docentes

GRUPO 3

Estudiantes

GRUPO 4

Consejo Comunal


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Es muy importante que este cuadro estpermanentemente actualizado durante eldiseo y la ejecucin del proyecto, puespuede variar.

El Anlisis de Involucrados no se hace slo alcomienzo del diseo del proyecto sino que serevisa y actualiza permanentemente.

No es slo un insumo para el siguiente paso (elAnlisis de los Problemas). El Anlisis deInvolucrados es uno de los elementos msdinmicos (cambia permanentemente) del SML.


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En primer lugar, porque los involucradosaparecen y desaparecen durante el ciclo delproyecto y cuando un proyecto est en la etapade diseo, no es posible identificar a todos los

involucrados que pueden ir apareciendo.

En segundo lugar, porque al elaborar lossiguientes pasos del SML, volveremos a menudo

a revisar el anlisis de involucrados sobre todo alrevisar las diferentes alternativas o estrategiaspara el proyecto, pues cada una de ellas puedeafectar de manera diferente a cada grupo de

involucrados.


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rbol de Problemas (1)

Un problema no es lainexistenciade una

solucin, sino la

evidenciade unasituacin deficiente

o negativa


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rbol de Problemas (2)

Analizar la situacin actual relacionadacon el problema de desarrolloseleccionado.

A

Identificar los problemas principales entorno al problema de desarrollo y lasrelaciones causa-efecto entre ellos.

B

Visualizar las relaciones de causalidad ysus interrelaciones en un diagrama (rbol

de problemas)

C


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Pasos del rbol de Problemas (1)

1

Escribir el problema de desarrollo (problema principal,

central o focal) en una tarjeta y pegarlo en el centro de unapizarra. Si no hay acuerdo respecto de cul es el problemaprincipal se seguir discutiendo hasta lograr el consenso.

2

Identificar otros problemas que son causa directa delproblema de desarrollo (el cual ahora se convierte en efectode esas causas) y colocarlos debajo del problema dedesarrollo.

3 Seguir colocando otros problemas con el mismo principio:que sean causas de los problemas anteriormente

encontrados. Proseguir hasta llegar a las causas que sonraces.


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4

Identificar si algunos de los problemas colocadosson efectos del problema de desarrollo y colocarlopor encima de ste. Completar los efectos delproblema central. Revisar el rbol, comprobar quees vlido y completo, haciendo los ajustesnecesarios.

5Trazar lneas con flechas que apunten de cada

problema-causa al problema-efecto que produceny asegurarnos si el diagrama tiene sentido.


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Efectos Directos

o sustanciales

Direccin

de

Direccin

de

Los

efectos las causas

Causas Directas

o sustanciales

Causas razo estructurales

PROBLEMACENTRAL


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Elevados costosde atencin de

saludAlta tasa de

enfermedades en lacomunidad

Deficientesacceso a centros

de salud Contaminacin

del agua

SE TRATA DE ORDENAR ESTOS PROBLEMAS EN UNA RELACINDE CAUSA - EFECTO


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Y LO HACEMOS DE MODO QUE PODAMOS LEER

Contaminacindel agua

Alta tasa deenfermedades

en la comunidad

PERO NO AL REVES

Contaminacindel agua

Alta tasa deenfermedadesen la comunidad


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Mayor inasistencia y

repitencia escolar

Alta tasa de enfermedad en los miembros de la comunidad

Deficiente

acceso a centros

de salud

Contaminacin

del agua

Ambiente

contaminado e

insalubre

Carencia de

orientacin

Vas a centros

vecinos en

malas

condiciones

No hay atencin

en la localidad

Falta de una

poltica

ambientalista

Mal manejo de

los desechos

slidos

Malos hbitos de

higiene

Mayor inasistencia

laboral

Elevados costos de

atencin de salud

Alta tasa de

mortalidad

Alto nivel de la pobreza

Bajo potencial productivo local


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rbol de Objetivos (1)

Describe una situacin quepodra existir despus deresolver los problemas.A

Identificar las relaciones medio-fin entre objetivos.B

Visualizarlo en un diagrama.C


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Pasos del rbol de Objetivos (1)

1Seleccionamos el problema que est en el nivel msalto del rbol de problemas y lo convertimos en un

objetivo o manera de abordar el problema.

2

Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada causa en unmedio de abordar el problema de desarrollo, formulando cadacondicin negativa del rbol de problemas como una condicinpositiva, es decir, objetivos que son deseados y factibles en larealidad..

3Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-fin y

tenemos el rbol de objetivos..


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Direccin

de

Direccin

de

los

medios los fines

OBJETIVO

CENTRAL


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repitencia escolar


Deficiente

acceso a centros

de salud

Contaminacin

del agua

Ambiente

contaminado e

insalubre

Carencia de

formacin fsica

Vas a centros

vecinos en

malas

condiciones

No hay atencin

en la localidad

Falta de una

poltica

ambientalista

Mal manejo de

los recursos

slidos

Malos hbitos de

higiene

Mayor inasistencia

laboral

Elevados costos de

atencin de salud

Alta tasa de

mortalidad


Baja tasa de enfermedad en los miembros de la comunidad

Buenoshbitos de

higiene

Existeeducacin en

salud

Adecuadoacceso a

centros desalud

Vas a centrosvecinos en

buenas

condiciones

Hay atencinen la localidad

Reduccin decontaminacin

del agua

Ambientedescontaminado

y sano

Buen manejode los

desechosslidos

Una polticaambientalistaadecuada a la

zona

Menorinasistencia y

repitencia escolar

Menorinasistencia

laboral

Moderados costosde atencin de

salud

Baja tasa demortalidad

Buen potencial productivo local

Menor nivel de lapobreza


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Los problemas que antes estaban as:

Causa Efecto

Al transformarlos en objetivos, quedan as:

FinesMedios


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Anlisis de Alternativas (1)

El anlisis de alternativas consiste enidentificar estrategias alternativas a partir del

rbol de objetivos, que si son ejecutadas,podran promover el cambio de la situacin

actual a la situacin deseada.

Despus de identificadas las distintasestrategias se debe evaluar cada una

con varias herramientas de anlisis queen realidad son filtros para ir

seleccionando.


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Anlisis de Alternativas (2)

1 Los intereses de los involucrados.

2 Los recursos financieros disponibles.

3

Los resultados de estudios econmicos, financieros,sociales, institucionales y ambientales, impacto social,sostenibilidad, experiencias previas.

4Los intereses y mandatos de entidades

ejecutoras potenciales.


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Pasos del Anlisis de Alternativas (1)

1 Identificar diferentes conjuntos de objetivos(escalones medio-fin) que pudieran ser

estrategias potenciales de un proyecto.

2 Eliminar los objetivos que no son ticamentedeseables o polticamente factibles, o aquellos que

ya estn siendo perseguidos por otros proyectosde la institucin o el rea.

3 Evaluar las alternativas respecto de los recursos

disponibles, la viabilidad poltica, los intereses de losbeneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de lasfuentes de financiamiento.


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Pasos del Anlisis de Alternativas (2)

4

Realizar los estudios pertinentes para el tipo de

operacin considerado,-econmico (Costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa),financiero (si el ente ejecutor tiene fondosnacionales de contrapartida para el proyecto),social (implicancias para los grupos afectados),ambiental.

5

Decidir cul es la estrategia ocombinacin de estrategias(alternativas) ms apropiadapara ser la del proyecto.


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repitencia escolar


Deficiente

acceso a centros

de salud

Contaminacin

del agua

Ambiente

contaminado e

insalubre

Carencia deorientacin

Vas a centros

vecinos en

malas

condiciones

No hay atencin

en la localidad

Falta de una

poltica

ambientalista

Mal manejo de

los desechos

slidos

Malos hbitos de

higiene

Mayor inasistencia

laboral

Elevados costos de

atencin de salud

Alta tasa de

mortalidad


Baja tasa de enfermedad en los miembros de la comunidad

Buenos hbitosde higiene

Existe educacinen salud

Adecuado accesoa centros de

salud

Vas a centrosvecinos en

buenas

condiciones

Hay atencin enla localidad

Reduccin decontaminacin

del agua

Ambientedescontaminado

y sano

Buen manejo delos desechos

slidos

Una polticaambientalistaadecuada a la

zona

Menor inasistencia yrepitencia escolar

Menor inasistencialaboral

Moderados costos deatencin de salud

Baja tasa demortalidad

Buen potencial productivo local

Menor nivel de la pobreza

Estrategia 1:Proyecto de

vialidad

Estrategia 2: Establecer una polticaambientalista


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Anlisis de Alternativas

Hay siempre ms de unaforma deatacarun problemaydealcanzarunasolucin.

El propsito es encontrar la

mejor manera de alcanzarla,teniendo en cuenta loscriteriosdados.


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ResumenNarrativo de

Objetivos

IndicadoresVerificablesObjetivamente

(IVO)

Medios deVerificacin Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades


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Herramienta

para:

Concepcin

Diseo

Ejecucin

Seguimiento de desempeo

Evaluacin de un proyecto


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Debe ser revisada,

modificada ymejorada en todo

el proceso dediseo y ejecucin.


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FinTodo proyecto responde a unproblema u obstculo al desarrollo,

que ha sido detectado.El Fin expresa la solucin delproblema de desarrollo que ha sido

diagnosticado.Es muy importante delimitar elgrado en que el proyecto contribuye

a dicho fin.


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Propsito El logro del propsito contribuira alcanzar el Fin. Es el efecto directo que se espera a partir del

perodo de ejecucin.

Es el cambio que fomentar el proyecto. Es un efectode nuestros productos o componentes y

puede y debe ser medido.

Se expresa como un resultado, p.e.Mejora la

calidad de la enseanza, Mejorael desempeo deldocente(y no, mejorar). Es lo que esperamos queocurra cuando los beneficiarios del proyecto utilicenlos productos que les entregamos.


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Componentes (Productos) Son los resultados especficos del proyecto: obras,estudios, servicios, capacitacin, etc., que debeproducir el ejecutor con el presupuesto asignado.

Cada componente debe ser necesario para lograr elpropsito y debe ser razonable suponer que si todoslos componentes son producidos de la maneraplaneada se cumplir el propsito.

La gerencia o administracin del proyecto tienen laresponsabilidad de producir los componentes.

Deben ser redactados claramente y como resultadoso productos finales: escuelas terminadas, estudiosrealizados, capacitacin realizada, etc.


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ActividadesSon aquellas que la gerencia o conduccin delproyecto debe asegurar que se lleven a cabopara producir cada uno de los componentes.

Es necesario tener una lista detallada de lasactividades pues ser la base para laelaboracin de Plan de Ejecucin, calendario oPlan Operativo del proyecto.

Se coloca cada actividad requerida para uncomponente en orden cronolgico y se estima eltiempo y recursos requeridos para realizarla. Enla MML la ejecucin est directamente

relacionada con el diseo.


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Indicadores VerificablesObjetivamente (IVO)

Es la especificacin cuantitativa ocualitativa utilizada para medir el logrode un objetivo. Debe ser aceptada

colectivamente por los involucradoscomo adecuada para medir los logrosdel proyecto.


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Indicadores VerificablesObjetivamente (IVO) Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel

de componentes (productos), a nivel de propsito y

a nivel de fin. A nivel de actividad, contiene los costos de cada

actividad y en conjunto, el costo de cadacomponente, lo cual constituye el presupuesto del

proyecto. Adems, a nivel de propsito miden elefecto directo despus de completada la ejecucindel proyecto.

Cada indicador incluye la meta especfica quepermite medir si el objetivo ha sido alcanzado.


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Indicadores VerificablesObjetivamente (IVO) Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel

de componentes (productos), a nivel de propsito y

a nivel de fin. A nivel de actividad, contiene los costos de cada

actividad y en conjunto, el costo de cadacomponente, lo cual constituye el presupuesto del

proyecto. Adems, a nivel de propsito miden elefecto directo despus de completada la ejecucindel proyecto.

Cada indicador incluye la meta especfica quepermite medir si el objetivo ha sido alcanzado.


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Deben especificar: la cantidad (cunto) la calidad (de qu tipo) el tiempo (para cundo o entre cundo y

cundo) grupo social (o grupo objetivo de la

poblacin) el lugar (la localizacin)

Dan las bases para el seguimiento deldesempeo y la evaluacin.

Muestran como puede ser medido el xitode un proyecto.I

ndicado

res


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Un indicador corresponde a una relacin entre

dos variables o ms, donde usualmente una serefiere a la intervencin realizada por lainstitucin y otra sirve de referencia paracomparar el desempeo institucional.

Variable del proyecto o programa

N de nias (os) entre 5 y 12aos en enseanza primaria

N de pacientes en el hospital

N de productores agrcolas con

asistencia tcnica

N total de productores

agrcolas del pas

Variable de referencia para comparar

N de nias (os) entre 5 y 12aos en el pas

N de mdicos por paciente

N de profesores existentesentre 1 y 8 de primaria

N total de alumnos entre 1 y8 bsico


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Es importante plantearse algunas preguntas, para

comprobar la idoneidad del indicador:el indicador sirve para tomar decisiones?

compensa la utilidad que genera con el costo de recoleccin deinformacin y desarrollo del indicador?

el resultado pueda ser comparable en el tiempo, sin dudas, sobre lafiabilidad de los datos?

es clara la representacin grfica utilizada?

es redundante con otros indicadores ya existentes?

es adecuada la periodicidad establecida?

existe una forma ms sencilla de obtener la informacin?

se aprovechan adecuadamente los medios informticos para optimizarel proceso de obtencin del indicador?

se comunica el indicador a las personas involucradas en el rea,actividad o proceso?

etc.


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Medios de VerificacinLa columna de Medios de Verificacin contiene

datos de dnde puede la entidad ejecutora oel evaluador obtener informacin sobre lasituacin, el desempeo o comportamiento decada indicador durante la ejecucin del

proyecto. Ello requiere que los diseadoresdel proyecto identifiquen fuentes deinformacin o dispongan que se recojainformacin, posiblemente como actividaddel proyecto, con su costo correspondiente.


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DatosPrimarios

Se recopilan

especficamentepara el proyecto

en cuestin

DatosSecundarios

Disponibles, peroque fueron

recogidos con otrafinalidad

Encuesta

Personales Telefnicas Por correo

Entrevistas

Personales

GruposFocales

Observacin

Experimentos


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Un Supuesto es un acontecimiento ocondicin que debe darse hipotticamenteen el tiempo que se implementaran losobjetivos.

Si los supuestos no ocurren estaramos frente a unriesgoque puede alterar o hacer fracasar el logro delos objetivos institucionales.

La definicin de supuestos se centra en anlisis deexperiencias pasadas, cambios en el entornonacional y en variablesglobales.


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Matriz de Marco Lgico (17)Para facilitar la definicin de los supuestos, es

importante hacer un anlisis de riesgos:

Variacin del porcentaje de La poblacin


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Contribuir a reducir lapobreza en los habitantesde la zona

p jla poblacin en situacin depobreza respecto a lavariacin porcentual de lapoblacin en situacin depobreza a nivel regional

Fichas decaracterizacinsocial.

La poblacintrasmite los hbitosde higiene y cuidadodel ambiente a sus

hijos

Morbilidad reducida en loshabitantes

Variacin del nmeropromedio de das deausentismo escolar

Variacin en el ndice desatisfaccin de la comunidadcon los servicios de saluddisponibles

Estadsticas delas escuelas

La poblacinconcurre

regularmente aatenderse y acontroles en elcentro de salud

1. Centro de saludconstruido

2. Equipamiento Instalado3. Poblacin capacitada en

higiene

Porcentaje de la poblacinobjetivo capacitada altermino del proyecto

Porcentaje de los costos de

los cursos.

Registro delprograma decapacitacin

La poblacin aplicalo aprendido sobre

higiene en sus

actividades diarias

1.1 Preparacin del terreno.1.2 Construccin de obra2.1 Adquisicin de equipos3.1 Atencin integral a los

pobladores

Costo por metro cuadradoconstruido

Costo del equipamiento

Costo por persona capacitada

Registroscontables delproyecto

La poblacin asiste alos cursos de

capacitacin enhigiene

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Vertical

Horizontal

Una Matriz de Marco Lgico tiene una doble

lgica:


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La primera, vertical, que nos muestra las

relaciones causa efecto entre nuestros objetivosde distinto nivel.

Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla elPropsito; para cumplir el Propsito, es necesarioque se produzcan los Resultados (Componentes oProductos). Para cumplir con los Productos, esnecesario realizar las Actividades (para realizarlas actividades es necesario contar con los

insumos). Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario

realizar las actividades para producir resultados,y as sucesivamente.

i d i ( )


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La segunda, horizontal, que nosmuestra que no es suficientecumplir con las actividades para

obtener los productos sino queadems deben ocurrir lossupuestos de nivel de actividadpara contar entonces con lascondiciones necesarias y

suficientes

i d i (22)


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ResumenNarrativo de

Objetivos

IndicadoresVerificablesObjetivamente

(IVO)

Medios deVerificacin Supuestos

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

IVO MV S

SMVIVO

IVO MV S

M i d M L i (23)


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Matriz de Marco Lgico (23)Los 7 pecados capitales del

Marco Lgico:

1 El fin no esta claramente definido.

2 El proyecto tiene ms de un propsito.

3

El Propsito no describe el efecto directo de

la utilizacin de los Componentes.

4 Los componentes no estn expresados comoresultados.

M t i d M L i (24)


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Matriz de Marco Lgico (24)Los 7 pecados capitales del

Marco Lgico:

5 Las actividades no incluyen todas las acciones

necesarias para producir cada componente.

6 Los indicadores no estn cuantificados ni

enmarcados en el tiempo.

7

La lgica vertical entre actividades, loscomponentes, el propsito y el fin no esrealista.

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