2015 09 el sector de servicios petroleros en colombia: análisis de sus fuerzas competitivas

7/25/2019 2015 09 El sector de servicios petroleros en Colombia: anlisis de sus fuerzas competitivas

1/14132

niversidad de la

M ZON Revista FACCEA 5(2), 2015

RevistaFACCEA

Facultad de Ciencias Contables Econmicas y Administrativas

1Director Acadmico Escuela de Negocios, Universidad del Norte2Magister en Administracin de Empresas, Universidad del Norte

El sector de servicios petroleros en Colombia: anlisis de sus

fuerzas competitivas1 2 2Jahir Lombana , Eliana Milena Ospina & Csar Augusto Cervera Posada

ResumenEl modelo de las cinco fuerzas de Porter ha sido ampliamente usado para analizar la estrategia competitiva sectorial. Utilizando elmodelo de las Cinco Fuerzas, este documento presenta las caractersticas del sector de servicios petroleros en Colombia y lasestrategias de acuerdo a las fuerzas competitivas. Se concluye que clientes y rivales del sector, son quienes ejercen ms fuerza en lasposiciones competitivas. Por su parte posibles entrantes y productos sustitutos no se perciben con gran influencia en el sector. Laposibilidad de las empresas del sector de integrarse hacia atrs con proveedores no es una preocupacin potencial.Palabras clave: competitividad, servicios petroleros, modelo de las cinco fuerzas.

Abstract

The Porter's five forces model has been widely used to analyze the competitive strategy of the sectors. Using the model of the "FiveForces", this paper presents the characteristics of the oil services sector in Colombia and its strategies according to competitiveforces. It is concluded that customers and industry rivals, are the ones exerting more force in this competitive position. Meanwhilepotential entrants and substitute products are not perceived with great influence in the sector. The ability of companies to integratebackwards with suppliers sector is not a potential concern.Key words: competitiveness, oil services, five forces model.

Recibido 8 de septiembre de 2015; Aceptado 29 de octubre de 2015

*Autor para Correspondencia: [email protected]

Introduccin

Reconocer y ana l izar los componentescompetitivos que se mueven en un sectordeterminado y su relacionamiento es el primerpaso para develar acciones estratgicas a seguirpara competir en el sector que se desempea.Este artculo introduce, describe y analiza el sectorde servicios petroleros en Colombia en las fuerzascompetitivas descritas por Michael Porter (1982).Con el anlisis de competitividad en el sector deservicios petroleros se pretende lograr unapercepcin de lo que ocurre dentro de este eslabndel negocio y cmo impacta a otros de acuerdo alas fuerzas competitivas. Para lograr este objetivoel artculo se divide en cinco partes, despus deesta introduccin se realiza el marco tericopresentando brevemente el debate existente sobreel anlisis estratgico sectorial vis a vis el de la

rma, y concentrndose en el modelo de las 5fuerzas de Porter como marco de estudio, que seescoge por su funcionalidad y disponibilidad deherramientas de anlisis como se expresa en laseccin de metodologa. En el siguiente aparte deanlisis y resultados se hace una caracterizacindel sector con indicadores nancieros y se denenuna a una las fuerzas competitivas aplicadas alsector de servicios petroleros agregando por su

incidencia los factores gubernamentales ytecnolgicos.

Marco terico

El entorno competitivo estudiado conjuntamentecomo sector y su relacin con la formulacin deestrategia empresarial son presentados porMichael Porter cuando pblica su libro EstrategiaCompetitiva (Porter 1982). Para Porter laestructura del sector es la pauta que brinda elmarco donde compiten las empresas. A pesar delxito de su teora medida en trminos deaplicacin esta fue criticada por autores comoRumelt (1991) siguiendo los estudios deSchmalensee (1985) en los que se concluye que losfactores que afectan a las industrias no soncomunes entre s, esto debido a la heterogeneidadentre ellas, por lo que la unidad de anlisis debera

trasladarse a la empresa. Luego McGahan y Porter(1997) para rearmar sus conclusiones sobre launidad de anlisis sectorial, toman un mayorperiodo de investigacin y diferentes industrias(el estudio de Rumelt solo abarcaba el retail) yconcluyen que los factores que afectan a laindustria en general tambin afectan a lasempresas en particular.Para efectos de este trabajo, el sustento terico est


2/14133

dado por el trabajo de Porter y su nfasis en lasestrategias competitivas del sector que se ven demanera funcional en el modelo de las cinco fuerzascompetitivas. Cada sector econmico tiene supropia naturaleza la cual es inuenciada odeterminada en gran medida por la interrelacinde los determinantes de la competitividad, como

lo explica Porter (1991) en el llamado diamante decompetitividad: condiciones de la demanda;condiciones de los factores; sectores conexos y deapoyo; y estructura, estrategia y rivalidadempresarial. Es precisamente en el determinantede estrategia, estructura y rivalidad empresarialdonde se conguran las cinco fuerzas (Figura 1)que describe Porter (2008).La gura 1 se conoce como el diagrama de las cincofuerzas donde para Porter, la rentabilidad de unsector, est dada por las fuerzas competitivas msfuertes del modelo y forman los elementos msimportantes para elaborar la estrategia. Porter(1982) destaca que el conocimiento de los sectoresindustriales y de sus competidores es la piedraangular donde se basa la estrategia competitiva.Basados en el modelo planteado, algunos autorespresentan crticas y modicaciones a la teorainicial, como es el caso de Brandenburger yNalebuff (1995) quienes aducen que no solo losproductos sustitutos dan importancia a lacompetitividad y es donde aparecen loscomplementos que aaden valor positivo alproducto o servicio de una empresa. De estamanera el cliente tiende a valorar un producto o

servicio cuando viene acompaado de dichoscomplementos, estos autores introducen lacooperacin la cual est ausente en el modelo dePorter, quien a su vez rebate estas crticas alindicar que estas no son fuerzas sino factores

incidentes sobre las fuerzas as (Porter 2008):

-Tasa de crecimiento del sector: Los sectores derpido crecimiento no siempre son atractivospuesto que estos o bien pueden descender elgrado de rivalidad por existir oportunidadespara todos los competidores, pero a su vez puede

colocar a los proveedores en una posicinpoderosa y si a esto se agrega clientes poderososy sustitutos atractivos, el grado de rentabilidadno se garantiza.

-Tecnologa e innovacin: Porter compara sectorescon innovaciones o tecnologa avanzada ysectores con baja tecnologa, siendo estos ltimosmuchas veces ms rentables que los primeros.

-Gobierno: para Porter el Gobierno no debeentenderse como una fuerza, sino como suspolticas inuyen sobre las cinco fuerzascompetitivas.

-Productos y servicios complementarios: Al igual queel Gobierno, Porter analiza los complementos deproductos o servicios de la forma como afectanlas cinco fuerzas competitivas y cmo inuye enla rentabilidad.

Los planteamientos posteriores a Porter hantenido una aplicacin limitada, al punto que laliteratura de estas metodologas y aplicacionesdiferentes a las del mainstreamson escasas. Por otrolado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter hasido ampliamente utilizado y validado enmltiples sectores, por ejemplo los autores Siaw &

Yu (2006) en la industria bancaria; Miyamoto(2014) para la industria pequea y medianajaponesa. Karagiannopoulos et al. (2005) en elsector de la internet y en contextos tericos comoBranderburger (2002), Narayanan & Fahey (2005)

Figura 1. Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia del sector.Fuente: Porter, 2008.

Gob

ierno

TecnologaPoder de

negociacin

de los proveedores

Amenaza denuevos entrantes

Rivalidad de loscompetidores

existentes

Amenazas deproductos o servicios

Poder denegociacin de los

compradores

Lombana et al./ Revista FACCEA 5(2), 2015, pp: 132 - 145


3/14134

y Grundy (2006). Por lo anterior, utilizaremos elmodelo de competitividad de Porter como basemetodolgica para el desarrollo de este estudio.

Metodologa

La metodologa para alcanzar el objetivo de este

artculo se hizo mediante el mtodo inductivo yestudio cualitativo de caso donde se realiz unacaracterizacin, descripcin y anlisis del sector. Apartir de all se present la aplicacin del modeloterico de las cinco fuerzas en el sector de serviciospetrolero.Para conocer el universo de rmas participantesen el sector mencionado, tanto extranjeras comonacionales, se tiene como base el directorio de laCmara Colombiana de Bienes y ServiciosP etro leros , Campetro l ( 2014) , tomandonicamente las rmas cuya actividad en el cdigoCIIU sea C1120, que son las actividadesrelacionadas con la extraccin del petrleo. Estadelimitacin se basa en los datos de Fedesarrollo(2011) que enmarca las actividades de servicios enel sector petrolero segn la siguiente clasicacin:

C1120: Actividades de servicios relacionadas conla extraccin de petrleo.F4530: Construccin de obras de ingeniera civilK7121: Alquiler de maquinaria.De estas actividades el 55,56% provienen de lasactividades de servicios relacionadas con laextraccin de petrleo (C1120) que a su vez

concentra el 73% de los ingresos operacionalesdel sector (Fedesarrollo 2011). Con el propsitode establecer los rendimientos de la industria serealizar el anlisis a partir de la variablesnancieras Ebitda y la Rentabilidad Operativadel Activo (Return on assets, ROA por sus siglas eningls), para as reconocer a las empresas queestn creando valor.

Por ltimo se tom el modelo de Michael Porter(2008), en donde se analizan las 5 fuerzascompetitivas del sector: poder de negociacin decompradores, poder de negociacin de clientes,amenaza de nuevos entrantes, amenaza deprodu ctos su st i tu tos y r iva l idad entrecompetidores.

Anlisis y resultados

El sector de servicios petroleros tiene comoobjetivo primordial suministrar los servicios,productos y sistemas que permiten a lascompaas del sector petrolero (privadas, pblicasy mixtas) desarrollar las etapas de la cadenaproductiva, desde la exploracin de reservas yconstruccin de pozos hasta la produccin ydistribucin de petrleo (Tabla 1).Las categoras de servicio en C2, de la cual ocupa elpresente trabajo, que mayor importancia tienen

son: extraccin de petrleo, diseo y montajesindustriales, alquiler de maquinaria (Tabla 2).Existen a 2015 un total de 43 proveedores deservicios petroleros (CIIU C120) que operan en elpas entre rmas extranjeras y nacionales. En latabla 3 se muestran las principales empresas delservicio petrolero del pas, que poseen ventas porms de 200.000 millones de pesos al ao 2013 yparticipacin del mercado de ms del 75%. Deestas 15 rmas la mayor participacin de mercadola posee la rma Schlumberger Surenco con1.259.930 millones de pesos y porcentaje 14,33% en

aportacin en ventas, seguida de HallinburtonLatin America y Weatherford Colombia, todasellas con capital extranjero. La primera empresanacional de servicios petroleros es ISMOCOL conuna participacin el 6.70% del mercado.En cuanto al rendimiento de la industria se analizaa travs de la revisin de tres indicadores claves:EBITDA, crecimiento en ventas y rentabilidadoperativa del activo (ROA).

Tabla 1. Etapas del sector petrolero en Colombia.

Fuente:Elaboracin propia con base en Fedesarrollo (2012).

Etapas Empresas

Etapa 1 (C1): Hace referencia directamente a las actividades de

exploracin y produccin de petrleo, este primer nivel estcompuesto principalmente por las empresas operadoras.

Ecopetrol, Pacic Rubiales, Occidental

Etapa 2 (C2): hace referencia a las actividades relacionadas con losbienes y servicios petroleros, esta provee los bienes y serviciosespecializados que demanda C1.

Schlumberger Surenco, Hallinburton,Weatherford

Etapa 3 (C3): Esta ltima etapa se compone de bienes y serviciosgenerales que demanda C1 y C2.

Empresas que prestan servicios dehospedaje, alimentacin, aseo, entreotros.



4/14135

Tabla 2. Categoras del servicio en el sector petrolero en Colombia.

Fuente:Fedesarrollo (2012)

El EBITDA permite analizar el desempeooperativo de las empresas del sector tiene encuenta lo que realmente pueden generar por las

actividades core del negocio sin tener en cuentaaspectos nancieros y tributarios. Luego derevisar el indicador reportado (Tabla 4) por lasprincipales empresas del sector para el ao 2013. Elmayor lo tiene Schlumberger Surenco con 240.827millones de COP, seguido por Hallinburton LatinAmerica y Weatherford Colombia todas estasempresas con capital extranjero. A excepcin deWood Group, las dems empresas muestran unEbitda positivo lo cual hace ver que estas empresasdesde el punto de vista operacional son rentables ypor ende viables.De acuerdo al anlisis de cifras reportadas en laRevista Dinero de las 5000 empresas ms grandesen los aos 2008-2014 se encuentra un incrementoen las ventas de esta industria en millones de pesosdel 77,8%. Este resultado fue un efecto entre otros,

del crecimiento en la produccin promedio debarriles diarios el cual se increment en 39,5%entre los aos de 2009 y 2012, asimismo el precio

del barril de crudo para el mismo periodo seincrement en promedio 87% segn cifras deFedesarrollo (2012). Todo lo anterior trajo mayorinversin extranjera directa en el sector eincrementaron sus actividades desde laexploracin de pozos petroleros hasta ampliacinde la infraestructura de oleoductos para eltransporte del crudo y almacenamiento; todo estogener mayor venta de servicios para atender lanueva demanda. Para el ao 2015 la situacincambi de manera drstica principalmente por losbajos precios del petrleo que han afectado lanecesidad de los compradores de realizaractividades con los proveedores de serviciospetroleros y algunas empresas que ya reportabanindicadores a la baja se han visto abocadas aacogerse a la Ley de Insolvencia Econmica

Categora segn tipo de servicios Participacin de Mercado

Completamiento (terminacin, rehabilitacin y mantenimiento (workover) y/uotros servicios relacionados de la perforacin de pozos

22,90%

Fabricacin, comercializacin, distribucin, alquiler y/o instalacin ymantenimiento de equipos, maquinaria, accesorios y herramienta en general parala industria petrolera

21,90%

Servicios de ingeniera, consultoras, asesoras, asistencia tcnica e Interventoras. 14,30%Servicios de geologa, ssmica, aerogravimetra, magnetometra y/o adquisicin,procesamiento e interpretacin de informacin y registros

6,90%

Diseo y construccin de montajes industriales, planeacin y ejecucin de todotipo de obras y/o desarrollo de infraestructura en general 4,80%

Otros servicios 29,20%

TOTAL 100%

Tabla 3.Principales empresas de servicios petroleros segn ventas 2013.

Fuente:Revista Dinero (2010-2014).

COMPAA VENTAS 2013 COL $ MILLONES Origen Capital Porcentaje de Participacin

Schlumberger Surenco 1.259.930 Extranjero 14,33%Hallinburton Latin America 859.670 Extranjero 9,78%Weatherford Colombia 787.602 Extranjero 8,96%Baker Hughes De Colombia 620.624 Extranjero 7,06%Ismocol 588.971 Nacional 6,70%Independence Drilling 364.767 Nacional 4,15%

Mecanicos Asociados 453.576 Nacional 5,16%San Antonio Internacional 286.927 Extranjero 3,26%Nabors Drilling 189.759 Extranjero 2,16%M-I Overseas 196.839 Extranjero 2,24%Petroworks 245.159 Nacional 2,79%Wood Group Psn Colombia 178.534 Nacional 2,03%Saxon Services Colombia 200.628 Extranjero 2,28%Qmax Solutions Colombia 203.047 Extranjero 2,31%Pts Colombia 201.085 Nacional 2,29%Otras 2.152.651 24,50%



5/14136

(Supersociedades, 2015).En cuanto a las empresas del sector, la que mayor

crecimiento en ventas (Tabla 5) reporta es laempresa Wood Group PSN Colombia con uncrecimiento sostenido, ubicndose en los aos deestudio en un 203%, aunque para el 2013Shulumberg Surenco tuvo el liderato en ventas porvalor de 1.259.930 miles de COP.Respecto al ndice de retorno sobre los activos quepermite conocer la rentabilidad de una empresacon respecto a los activos que tiene, es decir medirla eciencia de una empresa en el uso de susactivos para generar valor, se tiene que de las 43empresas del sector evaluadas en el ao 2013

muestran un ROA promedio de 3,56% lo quesignica que por cada peso invertido en los activostotales se obtienen 3,56 pesos de utilidad (Tabla 6).De estas empresas, 35 presentaron un ROA

positivo, es decir, para el 81% de estas empresaspor cada peso invertido en activos generaronutilidad y las 8 empresas restantes generaron unROA negativo, es decir, no generaron valor en lainversin realizada en sus activos. Lo anteriordemuestra que es un sector atractivo y rentablepara invertir.

Para el 2013 la empresa con mayor ROA fue lanacional T.G.T. Gamas con un ROA de 31,82%,seguida por Datalog Colombia, empresa de capitalextranjero, la cual present un ROA de 18,43%. Porsu parte la empresa Nabors Drilling, quien venapresentado el indicador nanciero negativo desdeel 2009 al 2011, exhibe en el 2012 un indicador del24,44%, y 2013 con 11,61%, esto debido a queaunque mantuvo su nivel de ventas del 2011 al2013, inici una operacin de ventas de activos enColombia en el 2011, para nanciar la adquisicinde la empresa estadounidense Superior WellServices (Portafolio, 2010).En combinacin con los tres indicadoresanteriormente presentados se muestra quenancieramente el sector es atractivo con un nivelde crecimiento en ventas continuo respaldado porun Ebitda y ROA positivo a travs de los aosestudiados. A continuacin se evala el sectorcualitativamente segn las fuerzas de Porter(Figura 2) y se ahonda sobre los indicadoresnancieros de las empresas representativas delsector al analizar la fuerza rivalidad entrecompetidores existentes.Se describi cada fuerza que interacta en el sector

y se denieron sus relaciones. As mismo al nal sedescribi el factor Gobierno, que como lo aclaraPorter no es una fuerza pero si un factor queinuye sobre las fuerzas competitivas, y la

Tabla 4. Principales empresas de servicios petrolerospor Editda 2013.

Fuente:Elaboracin propia datos Revista Dinero (2014)

COMPAIA Ebitda ($mill)

Schlumberger Surenco 240,827Hallinburton Latin America 67,973Weatherford Colombia 78,861Baker Hughes De Colombia 68,637

Ismocol 47,693Independence Drilling 35,991Mecanicos Asociados 31,656San Antonio Internacional 30,835Nabors Drilling 33,194M-I Overseas 6,137Petroworks 51,463Wood Group Psn Colombia -5,222Saxon Services Colombia 8,493Qmax Solutions Colombia 13,699PTS Colombia 26,396

Tabla 5.Crecimiento en ventas de empresas de servicios petroleros 2009-2013 (miles de COP).

Fuente: Revista Dinero (2010-2014).

Compaa Crecimiento ventas 2013 2012 2011 2010 2009

Schlumberger Surenco 155% 1.259.930 1.096.377 1.084.777 810.758 689.321Hallinburton Latin America 162% 859.670 854.629 769.546 636.757 533.993Weatherford Colombia 135% 787.602 818.749 712.163 427.309 275.658Baker Hughes De Colombia 150% 620.624 575.741 569.884 438.639 312.608Ismocol 181% 588.971 551.537 735.539 509.307 479.372

Independence Drilling 153% 364.767 424.794 302.985 229.634 192.266Mecanicos Asociados 147% 453.576 363.789 271.721 262.355 213.381San Antonio Internacional 200% 286.927 335.862 361.038 336.232 286.442Nabors Drilling 178% 189.759 285.235 272.901 263.119 148.737M-I Overseas 160% 196.839 260.470 210.862 153.449 117.235Petroworks 135% 245.159 226.657 160.756 106.452 85.532Wood Group Psn Colombia 203% 178.534 213.828 268.377 269.247 183.638Saxon Services Colombia 157% 200.628 198.987 197.480 125.247 114.239Qmax Solutions Colombia 121% 203.047 172.878 178.457 93.569 43.361Pts Colombia 144% 201.085 172.248 143.799 128.724 87.887



6/14137

Tabla 6. ROA del sector de servicios petroleros 2009-2013.

Fuente:Elaboracin propia con base a los datos reportados por la Revista Dinero (2010-2014).

COMPAA 2009 2010 2011 2012 2013

Schlumberger Surenco 2,74% 4,59% 0,01% 2,19% 5,11%Hallinburton Latin America 8,73% 12,83% 12,03% 4,48% 7,07%Weatherford Colombia 13,74% 8,07% 0,39% 1,46% 1,48%Baker Hughes De Colombia 16,58% 6,92% 14,18% 3,72% 6,64%Ismocol 13,83% 14,62% 15,06% 10,58% 5,61%

Independence Drilling 9,90% 4,70% 3,31% 3,77% -3,92%Mecanicos Asociados 7,17% 0,01% -0,13% 4,58% 1,45%San Antonio Internacional -2,71% -6,62% -0,18% -3,06% -4,02%Nabors Drilling -13,13% -17,10% -14,60% 24,44% 11,61%M-I Overseas 6,46% 8,75% 7,60% 9,29% 14,62%Petroworks 1,98% 1,41% 1,79% 3,70% 0,58%Wood Group Psn Colombia 15,04% 3,54% -5,60% 2,88% 0,25%Saxon Services Colombia 5,13% -0,52% 2,06% -3,14% 0,56%Qmax Solutions Colombia -4,19% 6,89% 10,78% 2,53% 4,55%PTS Colombia 10,56% -21,98% -9,63% 3,59% 3,04%

Figura 2.Fuerzas competitivas en el sector de servicios petroleros.Fuente: Elaboracin propia.

tecnologa que por la dinmica del sectorrepresenta u n f ac tor de impac to en lacompetitividad de las empresas participantes.

Poder de negociacin de los CompradoresSegn Porter (1982) para que exista poder denegociacin de los compradores o clientes estosdeben ser pocos, es decir que el sector estconcentrado; los volmenes de compra deben seraltos; y que los productos del sector seanestandarizados o no se diferencien entre s.En cuanto a la concentracin de clientes para 2014existan en el mercado Colombiano alrededor de10 empresas explotadoras de crudo y por

consiguiente demandantes de servic ios

petroleros. La empresa estatal colombianaEcopetrol cuenta con una participacin del 35% enla produccin de Petrleo, seguida por PacicRubiales con un 16% y Occidental con un 10%,sumando juntas 61% del mercado.En lo que concierne a Ecopetrol, dene dentro desus grupos de inters a sus contratistas yempleados. Es travs de la Direccin Estratgicade Abastecimiento que se gestionan las compras ycontrataciones, adems cuenta con el Programade Desarrollo de Proveedores, que buscadesarrollar contratistas y proveedores regionalesy locales en las zonas de operacin de Ecopetrol,orientados a una gestin comercial competitiva,

agregando valor para atender la demanda del

Amenaza de productos oservicios sustitutos:Nuevas Tecnologas

Verdes

Poder denegociacin de los

proveedores:Precision Drilling,Kenworth, Metso,

Mano de Obra

Rivalidad de loscompetidores

existentes:Schlumberger

Surenco,Hallinburton Latin

America,Weatherford

Colombia, BakerHughes deColombia

Poder de negociacinde los compradores:

Ecopetrol, PacicRubiales, Occidental,

BP Exploration

Amenaza de Nuevos Entrantes:Al Manzori, Petrofac

GOBIERNO

TECNOLOGA



7/14138

mercado(Ecopetrol 2012. Pg. 175).Para Pacic Rubiales: Empresa de origencanadiense, en 2014 cont con el 16% de laproduccin de crudo en Colombia y es dentro de laGerencia de Abastecimiento que se dirigen lasestrategias y programas para desarrollo deproveedores que buscan implementar un factorlocal y regional en el proceso de compras, tanto dePacic Rubiales Energy como de sus contratistasestratgicos y dinamizar la economa local yregional mediante la articulacin de empresas ymicroempresas a la cadena de valor de PacicRubiales Energy, sus contratistas estratgicos,otras empresas del sector extractivo y/o de lasociedad civil. (Pacic Rubiales Energy, s.f)En ese orden de ideas, para Porter el poder de loscompradores aumenta cuando los volmenes quecompra son altos en relacin al tamao delproveedor. As en el ao 2013 Ecopetrol adjudic

contratos (Tabla 7) a empresas de serviciospetroleros por ms de 249 mil millones de pesos(Ecopetrol, s.f.), todos estos contratos paraterminar antes de un ao.Si se compara el valor de estas contrataciones conlos activos reportados para cada empresa como esel caso de Petroworks, la mayor empresacontratante, el valor de los contratos supera en 210veces su valor en activos, siguindolo Nabors

Drilling cuyo valor de la contratacin supera en103 veces su valor de activos reportados enColombia (Tabla 8).Con relacin a Ecopetrol, nica empresa que emitedatos de contratacin, por ser empresa con capitalpblico, adems de ser la empresa ms grande delsector, se evidencia una fuerte dependencia de lasempresas del sector de servicios petroleros haciasus clientes, lo que hace segn Porter que el poderde negociacin de los clientes segn las cincofuerzas competitivas sea alto.Si se toma en cuenta lo que Porter llama productosdel sector estandarizados se tiene que entre losservicios que el sector ofrece se encuentran losrelacionados con la perforacin petrolera,mantenimiento de equipos, servicios de geologa,gravimetra y servicios de ingeniera civil, todosson servicios que requieren alta tecnologa de granvalor, adems de ser importada, por lo que no es

casualidad que las grandes empresas del sectorsean empresas extranjeras que inyectan capital alsector.Estos servicios son estandarizados y prestados dela misma forma a los clientes segn susrequerimientos. Las grandes empresas mundialesprestadoras de servicios petroleros comoS c h l u m b e r g e r - S u r e n c o , H a l l i n b u r t o n ,Weatherford (Tabla 3), son empresas que ofrecen

Tabla 7. Valor de contratos de Ecopetrol para Empresas de servicios petroleros 2013.

Fuente: Elaboracin propia con base a los datos reportados por Ecopetrol (s.f).

Empresas de Servicios Petroleros Valor de la Contratacin COPBaker Hughes De Colombia 12.764.504.503,90Baker Hughes Oileld Operations, I 433.890.756,96Halliburton Latin America S A 42.289.064.619,92Independence Drilling S.A. 3.104.029.192,06Ingenieria Suministros Y 1.760.550.317,83M - I Overseas Limited 9.749.177.680,71

Nabors Drilling International Ltd 23.694.979.496,47Petroworks S.A.S 62.459.154.427,45San Antonio Internacional - 22.548.691.389,65Schlumberger Surenco S A. 35.367.943.027,44Weatherford Colombia Limited 35.814.096.884,75Total General 249.986.082.297,14

Tabla 8. Valor de contratos de Ecopetrol para las principales empresas de servicios Petroleros 2013.

Fuente:Elaboracin propia con base a los datos reportados por Ecopetrol (s.f).

Compaa Activos 2013 (COP Mil) Contratos Ecopetrol 2013 ( COP Mil)

Schlumberger Surenco 1.83.0676 35.367.943Hallinburton Latin America 610.370 42.289.064Weatherford Colombia 935.526 35.814.096Baker Hughes De Colombia 447.927 13.198.395Ismocol 374.770 1.760.550Independence Drilling 351.689 3.104.029San Antonio Internacional 335.464 22.548.691Nabors Drilling 198.829 23.694.979M-I Overseas 120.554 9.749.177Petroworks 329.582 62.459.154Total 5.535.387



8/14139

sus servicios a lo largo de toda la cadenaproductiva petrolera, pero al ser los mismosrequerimientos segn tecnologa utilizada porempresas del sector estas compiten en igualdad decondiciones para la asignacin de contratos.En cuanto a la posibilidad de que los compradoresse integren hacia atrs en la cadena de suministro,

se tiene que las empresas petroleras mantienen unplan de contratacin por outsourcing de serviciospetroleros que para el ao 2014 asciende a COP4.810,82 (Ecopetrol 2014) miles de millones, solo enEcopetrol la empresa ms representativa delsector. Una integracin inversa suprimira lanecesidad de contrataciones externas lo queanulara al sector servicios. Sin embargo, al menosen el corto plazo no se ve tan clara en el momentoque comparamos las ventas del sector en losltimos 5 aos de lo que se concluye que lascompras de este servicio por parte de las empresaspetroleras han crecido a ms del 75% en dichoperodo y en la coyuntura de precios bajos delpetrleo de 2014-2015 y de reduccin deinversiones en el rea de exploracin no parecelgico realizar inversiones de capital.Despus de denir los elementos del poder denegociacin de clientes como la existencia deconcentracin del mercado, volmenes de compraaltos, productos estandarizados e integracininversa, se observa una fuerza competitiva conpoder de negociacin capaz de mover el sectorsegn sean sus requerimientos.Esta fuerza competitiva acta como oligopolio

donde existe una empresa estatal Ecopetrol- conmanejo del 35% del mercado seguida por unaempresa privada Pacic Rubiales Energy- con el16%, que en etapas como la coyuntura de bajosprecios de petrleo de 2014-2015 son capaces deimponer el precio y forma de pago a los serviciosque prestan las empresas competidoras del sectorde servicios petroleros.

Amenaza de Productos SustitutosPara Porter (2008) un producto sustituto debecumplir la misma funcin o similar al producto o

servicio ofrecido en la industria, en el sector deservicios petroleros parecera no tan claro denirel servicio que podra reemplazar a los prestadosactualmente por las empresas de servicios,quienes adems de encargarse de suplir lasnecesidades en outsourcing de la industriapetrolera se encargan de la llegada al pas detecnologas para prestar esos servicios (lasempresas grandes de servicios petroleros

ubicadas en la extraccin de petrleo son fuertesen tecnologa e importaciones del sector coninversiones segn Fedesarrollo de 1.376 millonesUSD para el 2012).Podra pensarse entonces en una mutacin delservicio en donde la energa alternativa al petrleoreemplazara a este y cumplira lo que Porter

(2008) menciona como oferta de un atractivotrade-off de precio y de desempeo respecto delproducto del sector.Dado que los servicios petroleros tienen unademanda derivada que depende directamente dela de productos petroleros, se entiende que amedida que los productos petroleros seanreemplazados por fuentes de energa alternativa,as tambin la demanda de servicios se reduciray/o evolucionara hacia una de servicios quesoporten la operacin para produccin debiocombustibles, energa elica, nuclear, entreotras.En Colombia por medio del Ministerio de Minas yenerga se promociona la utilizacin de energasalternativas con un marco legal basado en la Ley697 (Congreso de la Repblica de Colombia, 2001)y decreto reglamentario No 3683 (Ministerio deMinas y Energa, 2003) por medio del cual se crela Comisin Intersectorial de Uso Eciente de laEnerga y Fuentes no Convencionales de Energa(CIURE), entidad que apoya y asesora alMinisterio.Dentro del marco estratgico de Ecopetrol(Ecopetrol. s.f.) se encuentra la generacin de

biocombustibles y energas limpias. Inclusive parael 2013, la Superintendencia de Industria yComercio de Colombia concedi una patente deinvencin a un generador de energa elica a laempresa por 20 aos. El prototipo desarrolladojunto con la Universidad Pontica Bolivarianaconstituye una alternativa energtica para lasnecesidades de este tipo en instalacionespetroleras (Revista Dinero, 2013a).Aunque el tema de energas alternativas es anincipiente en Colombia, se puede catalogar comouna amenaza para el negocio de servicios

petroleros en el largo plazo, toda vez que losrecursos no renovables se agotarn. Sin embargolas empresas del sector son dinmicas y las quetienen la escala se orientan de manera paralela atecnologas anes a las energas renovables, lo quedisminuira su riesgo de afectacin por esta fuerza.Con la coyuntura de precios bajos del petrleo ya justes presupuestales de las empresasoperadoras el desarrollo de energas alternativas



9/14140

parecera no contar con apoyo al interior de lasempresas operadoras, sin embargo segn la ley697 del 2001, antes mencionada, el biodiesel y eletanol tienen garantizado por ley una mezcla decombustible para transporte (Monsalve 2015).La amenaza de productos sustitutos en el sector deservicios petroleros con un incipiente programa de

desarrollo de energa alternativa no supone porahora una fuerza con poder que gue las decisionesestratgicas a tomar en el sector.

Poder de Negociacin de los ProveedoresPara Porter (2008) los proveedores al igual que losclientes pueden ejercer una fuerza que socavaralas ganancias del sector si participan con amenazasde elevacin de precios o reducen la calidad deproductos y servicios.En el sector de servicios petroleros identicamosdos tipos de proveedores: las empresasproveedoras de maquinaria y las de la mano deobra. Para el que se reere a la maquinaria ytecnologa demandada por las empresas delsector, es altamente especializada y generalmenteimportada, donde las importaciones anualesascienden a los $1376.88 miles de millones dedlares para el ao 2012 (Campetrol, 2013). Comose ha mencionado, las empresas con mayorparticipacin en el sector son empresas del ordenmultinacional con msculo nanciero y con grandesarrollo de tecnologa que permite aplicar en loscampos de exploracin donde se establece.Por otra parte, en lo que respecta a la mano de

obra, depende directamente del trabajo y fasedonde se est desarrollando la obra. De acuerdocon el estudio de Fedesarrollo (2012), el 69% de lavinculacin laboral son de trabajadorestemporales lo que no da paso a sindicatos fuertes ycohesionados que los hace vulnerables aterminaciones o no renovacin de contrato.En la tabla 9 se muestran los trabajos demandadosen el sector donde en su mayora corresponden atrabajos tcnicos y no calicados, solo el 27% deeste corresponden a personal con nivelprofesional; generalmente estos trabajos con bajo

nivel de cualicacin son los que corresponden altipo de vinculacin temporal.Con respecto al origen de la mano de obra, elelemento regional correspondiente al 60%pertenece al nivel de baja calicacin (Fedesarrollo2012), habitualmente el personal proveniente defuera de la regin de explotacin y ademscorresponden a la tipicacin donde losgraduados en profesiones anes a la industria

provienen mayoritariamente de la ciudad deBogot en contraste con la ubicacin de los camposde extraccin petrolera en diferentes partes delpas.La debilidad del poder de negociacin deproveedores queda demostrada con el inicio dedespidos por parte de la empresa Schlumberger

Surenco ante los precios de cotizacin del crudoWTI a 2015 (Revista Dinero, 15 de enero 2015). Loque hace que los proveedores no inuencien demanera fuerte las decisiones estratgicas del sectorde servicios petroleros, factor que no es tanevidente si se toma a las empresas exploradoras yproductoras de petrleo.

Amenaza de nuevos entrantes al sectorPara Porter entre ms atractivo resulte un sector,mayor sern las posibilidades de que ingresennuevos competidores. Actualmente en Colombiaparticipan en el sector de servicios petroleros lasempresas mundiales ms grandes, las cualescuentan con el dominio de ms del 75% delmercado local, la exigencia de grandes requisitosde capital para ingresar a competir resulta pocoatractivo para el sector.Otras grandes compaas de servicio petroleroque a 2014 no prestan sus servicios en Colombiason Petrofac, y Al Mansoori. En el caso de Petrofaces una compaa de servicios petroleros con sedeprincipal en Reino Unido y operaciones en 29pases, cuenta con 29.000 empleados y 34 aos en elmercado, es especialista en operaciones offshore,

las cuales en el mercado Colombiano an no se handesarrollado pero con la reestructuracinadministrativa de Ecopetrol el tema ha empezadoa ingresar en la agenda (Mario, 2015). Su plan deexpansin (Petrofac, 2014) no incluye hasta elmomento el mercado Colombiano pero si estmuy cerca de l, teniendo operaciones en Mxicodesde el 2012. Debido a los precios a la baja delp e t r l e o e n 2 0 1 5 l a c o m p a a d e c l a r amantenimiento y desarrollo de las operacionesactuales y no busca nuevos mercados.Por otro lado, Al Mansoori, empresa destacada en

Nivel deCalicacin Origen

Tipo deVinculacin

Profesional: 27% Fuera de laRegin: 40%

Permanentes: 31%

Tcnico: 37% Regional: 60% Temporales: 69%No calicado: 36%

Tabla 9.Puestos de trabajo demandados por el sector.

Fuente:Fedesarrollo (2012).



10/14141

el mercado de servicios petroleros fue fundada enAbu Dhabi en 1977, posee su base de operacionesen el Oriente Medio y se ha expandido al norte defrica, Asia y Norte Amrica; tiene alrededor de800 empleados trabajando en 15 pasesproporcionando servicios petroleros. Ibrahim AlAlawi, CEO de Al Mansoori ha expresado que su

plan de expansin busca asentarse primero enmercados donde ya tiene presencia como Asia yNorte Amrica sin descartar que sean losmercados emergentes donde han tenido xito(Pipeline Magazine, 2014).Aunque la amenaza de nuevos competidoressiempre est latente el hecho de los grandesrequisitos de capital para el ingreso y queColombia no sea un pas petrolero por excelencia,aadido a los problemas logsticos y de seguridadque presentan las vas y terrenos y sobre todo lascoyunturas de precios a la baja en el petrleo,retiene por ahora el deseo de nuevos entrantes aparticipar en el mercado colombiano, por lo cualesta fuerza aunque siempre debe ser vigilada, almomento de toma de decisiones no tiene el poderen las decisiones estratgicas.

Rivalidad entre competidores actualesPara Porter (2008) esta quinta y ltima fuerza es elresultado de las cuatro anteriores y la que dene elanlisis estratgico del modelo en su totalidadsobre el sector seleccionado y as se tomendecisiones sobre su posicionamiento en elmercado. Entre los factores a tener en cuenta en

esta fuerza estn el tamao de las empresas, laconcentracin del mercado y el crecimientosectorial de la industria.De acuerdo a su tamao, las principales empresasparticipantes en el mercado incrementaron suparticipacin en activos en un horizonte de 6 aosen 121% (Tabla 10), siendo Shulumberger Surencola de mayor posesin de activos, seguida porWeatherford Colombia.

En este horizonte de tiempo se observa que todaslas empresas han aumentado sus activosampliando su escala y fortalecindose en elmercado colombiano. Nuevamente las empresasextranjeras como Schlumberger Surenco,Weatherford Colombia, Hallinburton LatinAmerica, Baker Hughes son las primeras en la

lista, siendo Ismocol la empresa de capitalnacional ms grande.En cuanto a la concentracin en el mercado seutilizar el ndice Herndahl-Hirschman (IHH),este ndice tiene en cuenta a los competidores y suparticipacin relativa dentro del mercado(Gutierrez & Zamudio 2008), el indicador varaentre 0 a 10.000. Cuando el indicador IHH escercano a cero indica que hay un bajo nivel deconcentracin, mientras que un indicador de10.000 muestra que el mercado se comporta comoun monopolio.Los datos hallados al realizar el clculo de nivel deconcentracin en el mercado indican que seencuentra en un nivel bajo, todos los valores en losaos estudiados muestran un ndice por debajo de1000 puntos (Figura 3).Aun as el ndice por s solo no muestra que hayacompetencia perfecta en el mercado; si analizamosla estructura del mismo vemos que las primerascuatro rmas ocupan el 40% del mercado enventas; el 60% restante est repartido en lassiguientes 39 rmas. Las primeras cuatro rmas deorigen extranjero, son las ms grandes en activos ylas que obtienen mayores contratos por parte de

las empresas operadoras, en este caso Ecopetrol(Tabla 10).El crecimiento sectorial es un factor de estudiopara el desarrollo de la rivalidad entre empresas.Para Porter (2008) el crecimiento lento del sectororigina que la competencia sea fuerte paraconseguir una mayor participacin en el mercado.De acuerdo a la tendencia del sector se puedeindicar que el sector de servicios petroleros

Tabla 10. Principales empresas de servicios petroleros en Colombia por Activos 2008-2013 (miles de COP).

Fuente:Elaboracin propia con base a lo reportado en activos en la Revista Dinero (2010-2011-2012-2013-2014).

Empresa Activos 2013 Ranking 2013 Activos 2008 Ranking 2008

Schlumberger Surenco 1.830.676 1 577.152 1Weatherford Colombia 935.526 2 238.538 4Hallinburton Latin America 610.370 3 343.194 3Baker Hughes De Colombia 447.927 4 176.869 7Ismocol 374.770 5 124.980 8Independence Drilling 351.689 6 191.154 6San Antonio Internacional 335.464 7 364.144 2Mecanicos Asociados 248.149 8 120.416 9Nabors Drilling 198.829 9 234.822 5M-I Overseas 120.554 10 98.309 10



11/14142

encontr su etapa de pleno crecimiento a partir del2009, para estabilizarse entre 2012 e inclusivereducirse en el 2013.La evolucin del volumen de ventas en los cincoperiodos estudiados muestra un crecimientoconstante entre el 2011 y 2012, con una levereduccin en 2013. Margarita Villate, directoraejecutiva de Campetrol explica el decrecimientoas: Para el 2013 tuvimos una reduccin en lasactividad exploratoria, no se cumplieron las metasde inversin, y esto afect a las compaas deservicios petroleros: hubo desplazamiento,aunque leve, de algunos equipos hacia afuera yhubo tambin una reduccin en el empleo.(Portafolio, 2014a.Seccin de economa, prr.4)As mismo, las altas inversiones que requiere estesector, se expresa en la disminucin de su retornosobre activos a lo largo del periodo de estudio.Para el 2014 y segn lo expresa Villate, las nuevasexploraciones off shore requieren grandesinversiones y debern contar con reglamentacinque je lmites a las responsabilidades de cada unode los actores de la industria (Portafolio, 2014a.Seccin de economa, prr.10).

Gobierno como factor incidente en las fuerzascompetitivasDesde 2003 con la reestructuracin del sectorhidrocarburfero colombiano el gobiernoColombiano comenz a tomar un papel dinmicoen las decisiones sobre este sector y as creo laAgencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), deesta manera dispuso que solo Ecopetrol se

dedicara a explorar, producir, transportar, renary comercializar hidrocarburos y la Agenciaadquiriera el papel de administrador y reguladordel recurso hidrocarburfero de la nacin.As la ANH tiene como funciones primordialesasignar las reas de exploracin, jar los precios dehidrocarburos para efectos de regalas, identicary evaluar el potencial hidrocarburfero del pas.Esta nueva estrucutra est enmarcada en el PlanNacional de Desarrollo 2010-2014 PND -, dondeel Gobierno Nacional estableci dentro de suspolticas lo que llam la locomotora minera la cualdebe estar orientada hacia el crecimientosostenible y la competitividad para impulsar elcrecimiento econmico del pas (DNP, 2010).Segn el Gobierno Nacional, a travs del PND ensu captulo de crecimiento sostenible plantea laalternativa de generar encadenamientos de laslocomotoras de desarrollo (agro, infraestructura,minera, vivienda y sectores basados eninnovacin), con innovacin, productividad ycompetitividad, partiendo de la base que un pascompetitivo tiene las condiciones para sucrecimiento sostenible.

Sobre este particular en temas de innovacin ycompetitividad se genera la variable tecnolgicaque para la industria de hidrocarburos revelaimportancia para concebir mayores produccionessiendo a 2014 el tema de otorgamiento de licenciaspor parte del gobierno vital para el uso detecnologa de fracturacin hidrulica que seanalizada en el siguiente factor.

Figura 3. Nivel de Concentracin del Mercado 2008- 2013.Fuente:Elaboracin propia con base a los datos de ventas publicados por la revista Dinero (2010-2014).

500

550

600

650

700

2008 2009 2010 2011 2012 2013



12/14143

Factor Tecnologa e InnovacinLa fracturacin hidrulica, tcnica para aumentarla extraccin de gas y petrleo del subsuelo, fueaprobada por el gobierno Colombiano en 2014, laimplementacin de la fracturacin hidrulica,segn el Viceministro de Minas y Energa OrlandoCabrales, obedece a la necesidad de Colombia de

incrementar su suministro de gas natural ya que elpas cuenta con este recurso para muy pocos aosy deben plantearse alternativas (El Tiempo, 2014.Seccin economa, prr.8).El otorgamiento de licencias ambientales para laaplicacin de esta tecnologa ofrece a las grandesempresas de servicios petroleros la oportunidadde entregar nuevos servicios a la industria y deesta manera ampliar su portafolio y obtenermayores ganancias.Sin Embargo esta tcnica ha contado con reparosambientales sobre el uso del agua y sismicidad.Sobre el particular el Ministro de Minas y Energa,Toms Gonzlez (Semana, 2014. Seccin ForosSemana, prr.10), opin: Con la ciencia actual ydesarrollos tecnolgicos podemos manejar ymitigar todos los riesgos. Es importante resaltarque as como nos preocupa el medio ambiente,d e s d e e l G o b i e r n o t e n e m o s u n a g r a nresponsabilidad con la pobreza de las regiones y eldesabastecimiento de hidrocarburos.Lo anterior es un ejemplo de cmo ambos factores,Gobierno y tecnolgico, se enlazan para afectar lasfuerzas competitivas del sector, por un lado lafuerza competitiva clientes quienes son los

responsables por las licencias ambientalesnecesarias para el uso de la tcnica y losprestadores del servicio o competidores parallevarla a cabo.

Conclusiones

El modelo de las cinco fuerzas competitivas dePorter es una herramienta de gestin desarrolladapor el profesor e investigador de la Escuela deNegocios de Harvard Michael Porter que permiteanalizar un sector a travs de elementos o factores

que l mismo llama fuerzas competitivas queinciden sobre la industria. Y de esta maneraformular estrategias que lleven al xito a laempresa que se mueve dentro del sectorestudiado.El sector de servicios petroleros en Colombiacuenta con gran dinamismo dentro de la economaColombiana y ha venido en franco desarrollodesde que en el 2003 se cre la Agencia Nacional

de Hidrocarburos ANH- , autoridad que agrupatodas las funciones para el establecimiento yreconocimiento del potencial hidrocarburfero delpas, estableciendo normas y contratos para laexplotacin de dicho potencial. Asimismo, elsector de servicios petroleros es el nodo queprovee los servicios demandados por las empresas

exploradoras y explotadoras del crudo y sucontraccin o expansin depende de los planes deinversin de estas empresas los cuales se denenteniendo en cuenta la asignacin de zonas aexplotar por parte de la ANH y los preciosinternacionales del petrleo.Considerando las grandes inversiones entecnologa y capital que requiere el sector, lasempresas destacadas en su mayora sonm u l t i n a c i o n a l e s c o n t r a y e c t o r i a d efuncionamiento en mercados internacionales ycon msculo nanciero para hacer frente a lasexigencias requeridas por los clientes.La fuerza competitiva clientes y su poder denegociacin, que acta como un oligopolio, endonde la concentracin se hace evidente por laparticipacin en el mercado de la empresa estatal,Ecopetrol, con el 35%, seguida por la empresaprivada Pacic Rubiales Energy con el 16%, poseevolmenes de compras altos y los productos quedemanda son estandarizados, es la que mayorpeso se le otorga en el estudio de las fuerzascompetitivas del mercado para la toma dedecisiones estratgicas por parte de loscompetidores del sector.

Por su parte la rivalidad entre competidoresactuales se puede plantear como la segunda fuerzaen importancia dentro del anlisis del sector. Detodo el abanico de empresas ubicadas en el sectorde servicios petroleros solo las 4 primerasempresas en ventas ocupan el 40% de los ingresosdel sector; estas son empresas grandes,multinacionales, con acceso a tecnologa de puntaque compiten por los grandes contratos ofrecidospor las empresas productoras. En el cicloeconmico de bajos precios del crudo, en dondelos clientes empiezan a reducir gastos y a recortar

inversiones la competencia se profundiza al existirmenores proyectos en los cuales participar.Finalmente del modelo de Porter se puedeestablecer que la fuerza competitiva ms dbil seubica en el poder de negociacin de losproveedores, representado por la mano de obra.Los competidores poseen una planta detrabajadores mayoritariamente con contratostemporales de fcil terminacin lo que reduce el



13/14144

poder de negociacin de esta fuerza. Por su parte,tanto las fuerzas de productos sustitutos como deposibles entrantes, se mueven de acuerdo a lastendencias del mercado y pueden de la mismaforma derivar en mayor o menor poder segn seala coyuntura. En el perodo de precios altos tienenmayor fortaleza, pero en perodos de cada de

precios como la de 2014-2015, los agenteseconmicos pierden inters en presionar a loscompetidores.Los dos factores agregados al modelo (gobierno ytecnologa) denitivamente presentan surelevancia cuando se confrontan con las fuerzasprincipales expuestas por Porter. El factorgobierno incide sobre las fuerzas competitivastoda vez que a travs de la Agencia Nacional deHidrocarburos traza sus lineamientos de polticapblica para asignacin de reas de zonas deexploracin e introduccin de nuevas tecnologasen el sector para lograr mayores niveles deproduccin de barriles diarios. A su vez el factortecnolgico incide sobre el sector colocando en losprimeros lugares de ventas a los competidores quecuenten con los recursos necesarios para aplicartecnologas de punta que requieren grandesinversiones de capital.El sector de servicios petroleros se debe consideraren las decisiones de poltica pblica en un pascomo Colombia en el que la dependencia por loshidrocarburos se revela en el PIB y la balanzacomercial . Por otro lado las decisionesempresariales de inversin extranjera deben

valorar los factores que se consideran fuertes:compradores y rivalidad de competidores; perotambin los que se dinamizan de acuerdo a lascoyunturas: productos sustitutos y nuevosentrantes. Para el ms dbil, proveedores,particularmente en lo que respecta a mano de obra,nuevamente las pol t icas pblicas y laresponsabilidad social de las empresas debenjugar un papel fundamental, para que dichadebilidad no se confunda con presiones einestabilidad laboral.

Literatura citada

Brandenburger, A. & Nalebuff, B. (1995), The RightGame: Use Game Theory to Shape Strategy, HarvardBusiness Review, Julio Agosto 1995.

Brandenburger, A. (2002), Porter's added value: Highindeed!, Academy of Management Perspectives,May 1, 2002 16:2 58-60.

Campetrol (Cmara Colombiana de Bienes y ServiciosPetroleros) (2014), Directorio de Aliados 2014

http://campetrol.org/directorio-de-aliados/directorio-impreso/

Campetrol (Cmara Colombiana de Bienes y ServiciosPetroleros) (2013), Balanza comercial empresas de BB& SS. Recuperado el 12 diciembre 2014, dehttp://campetrol.org/balanzacomercial/.

Congreso de la Repblica de Colombia (2001), Ley 697del 2001, Mediante la cual se fomenta el uso racional y

eciente de la energa, se promueve la utilizacin deenergas alternativas y se dictan otras disposiciones.Disponible en: http://www.colciencias.gov.co/sites/default/les/upload/reglamentacion/ley_697_de_2001.pdf

DNP (Departamento Nacional de Planeacin) (2010),Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014. Bogot, 2010

Ecopetrol (2012), Reporte integrado de gestinsostenible 2011. Ecopetrol, Bogot Marzo 2012.

Ecopetrol (2014), Plan de contratacin y compras de2014 2016 (gastos e inversiones). Recuperado el 30 denoviembre 2014, de http://www.ecopetrol.com.co/documentos/81165_Presentacin_PCC_2014.pdf

Ecopetrol (s.f.), Recuperado 13 de agosto 2014, de

http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=530&conID=39547.

El Tiempo (2014), El Gobierno Aprueba PolmicaTcnica De Extraccin Petrolera. El Tiempo, 1 deseptiembre. (fecha de consulta 30 diciembre 2014).Disponible en http://www.eltiempo.com/economia/sect ores/t ecn ica-d e -ext racc ion -pe t ro lera-fracking/14469995

Fedesarrollo (2011), Impacto del sector de serviciospetroleros en la economa Colombiana Cuadernos deFedesarrollo No 36, Julio 2011.

Fedesarrollo (2012), Dinmica regional del sector debienes y servicios petroleros en Colombia Cuadernos

de Fedesarrollo No 41, Octubre, 2012.Grundy, T. (2006), Rethinking and reinventing MichaelPorter's ve forces model. Strat. Change, 15: 213229.doi: 10.1002/jsc.764

Gutirrez, J. & Zamudio, N. (2008), Reporte deestabilidad nanciera. Medidas de estabilidad ycompetencia. Banco de la Repblica de Colombia.Marzo de 2008. (fecha de consulta 9 de marzo 2015).Disponible en: http://www.banrep.gov.co/docum/Lectura_nanzas/pdf/medidas.pdf

Karagiannopoulos G. D. , Georgopoulos N. ,Nikolopoulos K. (2005), "Fathoming Porter's FiveForces Model in The Internet Era", Info, Vol. 7 Iss: 6,pp.66 - 76

Mario, L. (2015), Inversin de Ecopetrol enexploracin, enfocada en el mar, Entrevista a JuanCarlos Echeverry, presidente de Ecopetrol.http://www.larepublica.co/inversi%C3%B3n-de-ecopetrol-en-exploraci%C3%B3n-enfocada-en-el-mar_244546 (recuperado en abril de 2015)

McGahan, A. y Porter, M. (1997), How much doesindustry matter, really?. Strategic Management

Journal, Vol. 18 (Summer Special Issue), Pag 1530.Ministerio de Minas y Energa (2003), Decreto 3683. Por



14/14

el cual se reglamenta la Ley 697 de 2001 y se crea unaComisin Intersectorial http://camacol.co/sites/default/les/base_datos_juridico/DECRETO_PRESIDENCIA_NACION_3683_2003.pdf.

Miyamoto, M. (2014), Application of competitive forcesin the business intelligence of Japanese SMEs.International Journal of Management Science andEngineering Management, (ahead-of-print), 1-15.

Monsalve, M. (2015), Energas renovables con petrleobarato. El Espectador 22 de febrero. Recuperado deh t t p : //www. e lespect ad or . com /n ot ic ias/economia/energias-renovables-petroleo-barato-articulo-545621.

Narayanan, V. K. and Fahey, L. (2005), The Relevance ofthe Institutional Underpinnings of Porter's Five ForcesF r a m e w o r k t o E m e r g i n g E c o n o m i e s : A nEpistemological Analysis. Journal of ManagementS t ud ies , 42 : 207223 . d oi : 10 . 1111/j . 1467-6486.2005.00494.x

Pacic Rubiales Energy (s.f.), Programa de desarrollo deproveedores locales y regionales Recuperado el 23 denoviembre del 2014, ht tp://www.pacicru

biales.com/proveedor/programa-de-desarrollo-de-proveedores-locales-y-regionales.html

Petrofac (2014), Updated on 2014 expectations andoutlook for 2015. Recuperado el 13 de diciembre 2014,de http://www.petrofac.com/media/news/2014/november/24/update-on-2014-expectations-and-outlook-for-2015.aspx.

Pipeline Magazine (2014), Almansoori continues togrow. Pipeline Magazine (en lnea). 11 de noviembre2014. (fecha de consulta 12 de diciembre del 2014).D i s p o n i b l e e n h t t p s : / / w w w . p i p e l i n eme.com/features/interviews/2014/11/almansoori-continues-to-grow/

Portafolio (2010), Nabors Industries Limited se mueveen Colom bia . h t t p : //www. port a fo l io . co/archivo/documento/CMS-7867985 (recuperado enFebrero 2015)

Portafolio (2014a), Cada en la inversin petrolera afectla generacin de empleo. Portafolio, 23 de abril. (fechad e con sul t a 3 en ero 2015) . Dispon ib le enhttp://www.portafolio.co/economia/inversion-petrolera-colombia.

Porter, M. (1982), Estrategia Competitiva: Tcnicas parael anlisis de los sectores industriales y de lacompetencia. Edicin I. Compaa Editorial S.A. deC.V. (Mxico). 1982.

Porter, M. (1991), Strategic Management Journal.

Special Issue: Special Issue Volumen 12, IssueS2,pages 95117, Winter 1991.Porter, M. (2008), Las Cinco Fuerzas Competitivas que le

dan Forma a la Estrategia. Harvard Business Review ,P 58 77.

Revista Dinero (2013), Las Cinco Mil Empresas.Revista Dinero. Edicin 423, pg. 26-63.

Revista Dinero (2010), Las Cinco Mil Empresas.Revista Dinero. Edicin 350, pg. 35-90.

Revista Dinero (2011), Las Cinco Mil Empresas.

Revista Dinero. Edicin 374, pg. 23-40.Revista Dinero (2012), Las Cinco Mil Empresas.

Revista Dinero. Edicin 398, pg. 44-92.Revista Dinero (2013a), Ecopetrol se Encamina en

Energas Alternativas, Dinero (en lnea). 17 de juniodel 2013, (Fecha de consulta 20 octubre 2014).D i s p o n i b l e e n : h t t p : / / w w w . d i n e r o . c o m /empresas/articulo/ecopetrol-encamina-energias-

alternativas/177938.Revista Dinero (2014), Las Cinco Mil Empresas.Revista Dinero.Edicin 447, pg. 30-65.

Revista Dinero (2015), Empiezan los despidos por losbajos precios del petrleo. Dinero (en lnea). 15 deenero del 2015. (fecha de consulta 10 febrero 2015).D i s p o n i b l e e n : h t t p : / / w w w . d i n e r o . c o m /empresas/articulo/despidos-bajos-precios-del-petroleo-mundo/204757.

Rumelt, Richard (1991), How much does industrymatter?. Strategic Management Journal, Vol. 12. Pag167185.

Schmalansee, R. (1985), Do markets differ much?American Economic Review, Vol 75 Pag 341- 351.

Siaw, I. & Yu, A. (2006), An Analysis of the Impact of theInternet on Competition in the Banking Industry,Using Porter's Five Forces Model. International

Journal of Management, Vol. 21, No. 4, December2004.

Supersociedades, Superintendencia de Sociedades(2015), Procesos de Insolvencia Estadsticas.http://www.supersociedades.gov.co/delegatura-para-procesos-de-insolvencia/estadist icas/Paginas/default.aspx (recuperado en Marzo2015)


2015 09 el sector de servicios petroleros en colombia: análisis de sus fuerzas competitivas

Documents