UNIVERSIDAD  CATÓLICA  DE  LA  SANTÍSIMA  CONCEPCIÓN  FACEA  

Taller  de  Marke:ng:  preparatorio  para  examen  de  grado  

Manuel  Alonso  Dos  Santos  malonso@ucsc.cl    

Este  material  no  es  para  estudiar,  es  un  recurso  didác:co  del  profesor  para  impar:r  la  clase.    Los  libros,  manuales  y  apuntes  de  clase  es  el  material  adecuado  para  el  estudio,  todo  este  material  podéis  encontrarlo  en  los  programas  de  estudio  de  vuestros  respec7vos  cursos.    

Estrategia  BCG  Estrategias  genéricas    Entorno  de  marke:ng  Segmentación  y  posicionamiento    Los  servicios    Comportamiento  del  consumidor  Percepción  del  precio  

Análisis de la cartera de productos

Matriz BCG Cuota mercado correlacionada con la experiencia y rentabilidad

Implica ventaja competitiva en costes Liquidez producto mayor cuando cuota

de mercado elevada Mercado en crecimiento implica

Necesidad de liquidez para afrontar gastos de crecimiento (publicidad) Hipótesis no siempre cierta

Análisis de la cartera de productos

Matriz ayuda a definir - Posibilidades de desarrollo de la empresa y sus productos - Liquidez esperada y necesitada - Establecer un feedback, desviación entre lo esperado y acontecido

Análisis de la cartera de productos

Matriz BCG Productos Vaca Lechera - Proporcionan liquidez - Fuentes de financiación otras actividades Productos Peso Muerto - Cuota mercado débil, bajo crecimiento - Poca esperanza, pérdida de fondos - Objetivo, desinvertir (si se puede) Productos Dilema - Cuota mercado débil, mercado expansión - Necesaria inversión para aumentar cuota - Objetivo, ganar cuota mercado o retirarse Productos Estrella - Líderes con rápido crecimiento - Necesitan inversión para mantener, pero excedentes monetarios - Futuros Vaca Lechera

Análisis de la cartera de productos

Límites matriz BCG: Solo permite usarla cuando existe efecto experiencia Relación cuota mercado – liquidez No tiene en cuenta ventajas competitivas externas. Solo estrategias costes Muy sensible a medir la cuota mercado producto, variar el resultado Recomendaciones muy generales, orientaciones Hay más factores que hacen un mercado atractivo: legislación, red distribución, tamaño, accesibilidad

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UEN Caramelos tradicionales

Caramelos vitaminados

Caramelos para jugar

Caramelos para limpieza

Tasa de crecimiento 2’5% 4’5% 1% 6%

Ventas de chupa-chups

5000x0’7 = 3500

5000x0’1=

500 5000x0’05=

250 5000x0’15=

750

Ventas de Joyco 2.125 320 280 305

Ventas de Vidal 2.800 700 175 560

Ventas totales para UEN 8.425 1520 705 1.615

1er paso : Confeccionar tabla de datos

Práctica Tema 7: BCG

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UEN Caramelos tradicionales

Caramelos vitaminados

Caramelos para jugar

Caramelos para limpieza

Tasa de crecimiento 2’5% 4’5% 1% 6%

Ventas totales para UEN 8.425 1520 705 1.615

2º paso : Calcular la tasa de crecimiento Media

Práctica Tema 7: BCG

12.265

2’5%x8.425 + 4’5%x1.520 + 1%x705 + 6%x1.615

12.265 Tc = =

3’12

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UEN Caramelos tradicionales

Caramelos vitaminados

Caramelos para jugar

Caramelos para limpieza

% ventas en Chupa-Chups 70% 10% 5% 10%

Ventas de chupa-chups 3500 500 250 750

Ventas de Joyco 2.125 320 280 305

Ventas de Vidal 2.800 700 175 560

Participación relativa en el mercado

3500/2800= 1’25

500/700= 0’71

250/280=

0’89 750/560= 1’34

3er paso : Calcular la participación relativa en el mercado de referencia

Práctica Tema 7: BCG

(Nota:  La  par7cipación  rela7va  en  el  mercado  se  calcula  respecto  al  principal  compe7dor  de  cada  UEN)  

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4º paso : Representación gráfica

Práctica Tema 7: BCG

3’12%

1

Tasa de crecimiento del mercado

Participación relativa en el mercado

2’5%

1’25 0 0’71

4’5% C.  Vitam.  

1%

0’89

C.  Jugar  

6%

1’34

C.    Limpieza  

Débil Fuerte

Alta

Baja

C.  Tradic  

13

5º paso : Definir estrategias

Práctica Tema 7: BCG

Caramelo  Tradicional  (Vaca  Lechera):    ……..  

Caramelo  Vitaminado  (Dilema):  ……  

Caramelo  para  Jugar  (Peso  muerto):  ……  

Caramelo  para  Limpieza  (Estrella):  ……  

- No solo basta con medir tasa crecimiento y la participación relativa. - Medir el potencial de atractivo y la competitividad - No tenemos un solo indicador

Ejemplo  compe77vidad  -­‐  Cuota  mercado  rela7va  -­‐  Coste  unitario  -­‐  Cualidades  dis7n7vas  -­‐  Imagen  -­‐  Know  how  

Ejemplo atractivo mercado - Accesibilidad - Tasa crecimiento - Ciclo vida - Potencial beneficio - Potencial diferenciación - Concentración clientes

Las  fuerzas  del  macroentorno    Variables  alejadas  del  ámbito  de  influencia  de  la  empresa  Pueden  “obligar”  a  plantearse  su  forma  de  ges7ón  y  actuación    Tipos  de  variables  que  afectan  al  macroambiente  de  Marke7ng:  -­‐  Demográficas  (descenso  natalidad)  -­‐  Económicas  (7pos  cambio,  interés,  desempleo,  gasto  público…  )  

-­‐  Tecnológicas  (innovaciones)  -­‐  Socioculturales  (Unidad  familiar,  vida  profesional,  tecnologías,  cambios  sociológicos,  comportamiento  consumidor)  

-­‐  Polí7cas  y  legales  (marco  ins7tucional,  público  y  legal)  -­‐  Compe77vas  (globalización)  -­‐  Ecológicas  y  naturales  (Marke7ng  verde)    

Los  actores  del  microentorno    El  microentorno  está  formado  por  las  fuerzas  cercanas  a  la  compañía  que  influyen  en  su  capacidad  de  sa7sfacer  a  los  clientes,  son:  la  organización  de  la  empresa,  los  proveedores,  los  canales  de  marke7ng  que  u7liza  (intermediarios),  los  compe7dores  y  sus  públicos.    -­‐  Organización  de  la  empresa:  medios  humanos  y  materiales  y  la  estructura  organiza7va  (organigrama,  la  descripción  de  tareas  y  la  descripción  de  los  procedimientos)  

-­‐  Proveedores:  elección  del  proveedor  adecuado,  mantener  una  relación  estable  y  duradera  

-­‐  Intermediarios:  cumplen  funciones  de  comunicación,  distribución,  almacenamiento  e  información  entre  otras.  Simplifican  los  intercambios  

-­‐  Compe7dores    -­‐  Público  (accionistas,  asociaciones,  en7dades  financieras…)  -­‐  Clientes  

Estrategias genéricas para la empresa

Primer paso: Definir la ventaja competitiva defendible

En productividad (costes) O en poder de mercado (precio venta máximo)

¿Cuál es la ventaja prioritaria?

Depende puntos fuertes y débiles, competidores y características de nuestra empresa-producto La estrategia la puedo abordar:

Necesidad existente Necesidad latente

Estrategias genéricas para la empresa La estrategia la puedo abordar:

Necesidad existente ¿Factores clave del éxito? Puntos fuertes y débiles Y de los competidores

Necesidad latente Ventaja futura Competencias nuevas a adquirir Reconfigurar relaciones con clientes Centrarse en necesidades esenciales de los clientes

Estrategias genéricas mercados existentes

Estrategia  liderazgo  en  costes  

DIMENSIÓN PRODUCTIVIDAD Escudo eficaz contra 5 fuerzas competitivas de Porter - Competidores Directos Resiste mejor guerra precios - Clientes Precio más bajo = precio del competidor directo más eficaz - Proveedores Soportar incremento en costes - Barreras entrada Economías de escala - Nuevos competidores Protección también contra productos sustitutivos

Noción  de  rivalidad  extendida  de  Porter    Compe:dores  potenciales  Productos  sus:tu:vos  Clientes  Proveedores  Compe:dores  actuales  

Estrategia diferenciación EL  PRODUCTO  TIENE  CUALIDADES  DISTINTIVAS    IMPORTANTES  PARA  EL  CONSUMIDOR    Escudo  eficaz  contra  5  fuerzas  compe77vas  de  Porter    -­‐  Compe7dores  Directos  Disminuye  sensibilidad  precio  y  aleja  guerra  precios  -­‐  Clientes  Aumenta  su  fidelidad  porque  impide  entrada  nuevos  compe7dores  -­‐  Proveedores  Menos  poder  de  los  proveedores  -­‐  Barreras  entrada  Fidelidad  de  los  clientes  -­‐  Nuevos  compe7dores  Diferenciarse  antes  de  entrar  

Estrategia concentración

LA EMPRESA SE CENTRA EN NECESIDADES DE UN SEGMENTO DIFERENCIACIÓN O LIDERAZGO EN COSTES Ó LAS DOS A LA VEZ. Sólo respecto a un público objetivo determinado y escogido

Riesgos estrategias genéricas

Riesgos estrategias genéricas

Riesgos estrategias genéricas

ANEXO: Principales estrategias en marketing de servicios para superar los problemas que plantean sus características diferenciales

CARACTERÍSTICA PROBLEMAS ASOCIADOS ESTRATEGIAS POSIBLES

INTANGIBILIDAD

x No se puede transmitir la propiedad x No se puede patentar x Dificultad de promoción x Dificultad de diferenciación x No se puede almacenar x Precios difíciles de fijar

Diferenciación por calidad x Desarrollar una imagen tangible:

Tangibilizar el servicio Identificar el servicio

x Apelar a los beneficios

INSEPARABILIDAD

x Implicación del consumidor en el proceso de producción

x Dificultad de llevar a cabo una producción centralizada y masiva

Realizar venta cruzada Utilizar medios de promoción personal: x Reforzar la selección y formación del personal x Investigar profundamente el comportamiento y actitudes del comprador x Utilizar múltiples puntos de venta bien localizados

VARIABILIDAD x Dificultad de estandarización x Control de calidad difícil

Industrialización del servicio: x Mediante altas tecnologías x Mediante tecnologías de servicio x Mediante tecnologías híbridas La clientelización o singularización

CADUCIDAD x Los servicios no pueden almacenarse, inventariarse ni transportarse

Regulación de la demanda del servicio: x Discriminación de precios x Incentivar la demanda en horas vacias x Desarrollo de servicios suplementarios x Sistema de reservas Actuación sobre la oferta: x Reducir el servicio a sus elementos básicos x Contratar el personal a tiempo parcial o aumentar su número x Implicar al cliente en la prestación del servicio x Compartir la capacidad de servicio

Micro segmentación: análisis

Objetivo: Grupo de clientes que buscan el mismo conjunto de ventajas en el producto

– Estrategia de diferenciación – Ventaja competitiva

Diferencia segmentación – diferenciación Diferenciación: búsqueda de atributos para hacer un producto diferente (oferta) Segmentación: búsqueda de tipologías de clientes que constituyen un mercado (demanda)

Micro segmentación: etapas del procedimiento

-  Análisis de la segmentación: división en grupos homogéneos entre ellos y heterogéneos entre grupos

-  Selección del mercado objetivo: elección de un segmentos específico según capacidad y estrategia

-  Elección del posicionamiento en el mercado: en la mente del consumidor según un atributo y competidores

-  Programación del marketing: Desarrollo del programa de Marketing Mix para alcanzar el posicionamiento elegido

Micro segmentación: análisis segmentación

Primera etapa, implementación en 4 formas: - Segmentación descriptiva o sociodemográfica - Segmentación por ventajas buscadas

- Segmentación según estilos de vida - Segmentación por comportamientos de compra

GEOGRÁFICOS

PAÍSES REGIONES

PROVINCIAS COMARCAS MUNICIPIOS CIUDADES

SOCIOECONÓMICOS

SEXO EDAD

ESTADO CIVIL FAMILIA

CICLO FAMILIAR OCUPACIÓN EDUCACIÓN INGRESOS

CLASE SOCIAL PSICOGRÁFICOS

PERSONALIDAD ESTILO DE VIDA

ACTIVIDADES ACTITUDES OPINIONES VALORES

RELACIÓN-PRODUCTO

TIPO ESTABLECIMIENTO HORAS DE COMPRA

FRECUENCIA COMPRA FRECUENCIA USO LEALTAD MARCA

OCASIÓN VENTAJAS BUSCADAS

Para una segmentación eficaz Respuesta diferenciada (solapamiento segm. canibalismo) Tamaño adecuado Mensurabilidad Accesibilidad

Posicionamiento  

En  la  mente  del  consumidor:  

 Posicionamiento  actual  

 Marcas  compe7dores  

 Rentabilidad  

 Personalidad  de  la  marca  

 Vulnerabilidad  del  posicionamiento  

 Coherencia  del  Mk  mix