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Revista Electrnica Granma Ciencia. Vol.14, No.2 mayo-agosto 2010ISSN 1027-975X

Ttulo: Procedimiento de evaluacin del liderazgo estratgico en los sistemas

organizativos.Autoras: Maidolis Gonzlez Prez

Mayelennis Fuoman EscalonaSusana Cabrera Rodrguez

Institucin: Universidad de Granma. Apartado 21. Bayamo. Granma. Cuba.

E-mail: m.gonzalez@udg.co.cu

RESUMEN

En los estudios realizados sobre estrategia, el liderazgo estratgico es un aspectoabordado insuficientemente, sobre todo desde una perspectiva que le posibilite a losadministrativos conocer si posee la influencia adecuada sobre los miembros de laorganizacin, de manera tal que le permita alcanzar los objetivos estratgicos de lamisma con la participacin consciente e incluso motivacin de los trabajadores. En estetrabajo se presenta un procedimiento que permite evaluar al liderazgo estratgico enlas organizaciones, a partir de la necesaria integracin de algunos elementos que loconstituyen, como son el pensamiento, la actitud y la intencin estratgica. Esteprocedimiento ha sido desarrollado en una Empresa Productora de Alimentos de laprovincia Granma y como parte conjuntiva de la misma a dos de sus Unidades. Ademsde la propuesta de procedimiento, se presentan los principales resultados, lasconclusiones y las referencias bibliogrficas.

Palabras clave: ESTRATEGIA, LIDERAZGO ESTRATGICO, CULTURAORGANIZACIONAL.

INTRODUCCIN

En la contemporaneidad cuando se habla de Direccin Estratgica, sugiere adentrarnosen sus elementos de soporte; algo en que coinciden los especialistas de este mtodode direccin: el liderazgo estratgico, la cultura organizacional, los valores y laestructura organizacional, los que indudablemente han de ser valorados y tenidos encuenta a los efectos de que su comportamiento contribuya al xito y no al fracaso delproceso en cuestin. Entre ellos destaca el liderazgo.

Esto se debe esencialmente a que, el liderazgo estratgico tiene una importanteinfluencia sobre el resto de los elementos de soporte al constituir el pice estratgico el

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mximo responsable de establecer una estructura organizativa acorde a losrequerimientos de la empresa as como de una cultura organizacional y valorescompartidos que coadyuven al cumplimiento de la Proyeccin Estratgica.

Sin embargo las mayores penumbras de la Direccin Estratgica pasan por uninsuficiente liderazgo estratgico, lo que sugiere varias interrogantes: Qu es el

liderazgo estratgico? Cmo evaluar su existencia en el contexto estratgico de lasorganizaciones?

Lo anterior permite identificar como objetivo general: Realizar un procedimiento deevaluacin del liderazgo estratgico.

Nos apoyamos para ello en el Mtodo Materialista Dialctico, como mtodo general, ascomo en la utilizacin de encuestas a directivos sobre estilos de liderazgo, delegacinde autoridad, habilidades directivas y dotes personales, adems de realizar entrevistassemi-estructuradas, as como la observacin participante.

DESARROLLO

Elementos que integran el liderazgo estratgico en las organizaciones. A partir deldesarrollo de los elementos: pensamiento estratgico, actitud estratgica e intencinestratgica, los investigadores Ronda y Marcan(1) han reconocido la Ley de lanecesaria correspondencia entre el pensamiento estratgico, la actitud estratgica y laintencin estratgica durante la ejecucin de la Direccin Estratgica.

Somos del criterio que estos aspectos constituyen elementos caracterizadores delliderazgo estratgico, teniendo como principio que los mismos deben ser punto departida de los directivos de una organizacin y slo al ser constitutivos de stos en el

desarrollo de la direccin estratgica, estaramos en presencia de un lder estratgico.

Estos elementos permiten en primer trmino separar los distintos momentos por los quedebe transitar un lder en la bsqueda del cambio estratgico, a la vez que en laprctica estos no pueden verse separados, sino que la efectividad de la estrategia vistadesde la figura del lder, depende justamente de la integracin de estos factores.

Todo lo anterior nos permite definir como procedimiento para evaluar el liderazgoestratgico, la propia evaluacin de los tres elementos anteriormente mencionados, porlo que procedimos a su valoracin prctica en directivos de una entidad del territorio.

Pensamiento estratgico. Es el soporte intuitivo de la planeacin estratgica, por loque precisa del conocimiento y dominio de los instrumentos y tcnicas de la direccinestratgica en la aspiracin comn de un futuro satisfactorio para la organizacin y laspersonas.

Los directivos superiores de una organizacin deben ser capaces de aduearse deesos conocimientos, as como de transferir los mismos hacia el resto de los directivos ytrabajadores en general.

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Para ello en primer lugar deben estar convencidos de la necesidad de aplicar ladireccin estratgica en su empresa y crear los espacios y recursos necesarios paracapacitar al personal en estas tcnicas. Es de vital importancia que sus principalesejecutores tambin dominen esta perspectiva de direccin una vez que en esenciadeben transformar igualmente su pensamiento, de manera que les permita observar la

organizacin en su relacin con el entorno, previsiblemente.Otro aspecto importante del pensamiento estratgico es que le permite a los directivosincorporar valores tanto individuales como organizacionales, as como los criteriosdefinidos en la misin, visin y estrategias. Esto implica que los lderes y trabajadoresen general sean guiados por estas categoras estratgicas.

El lder con un pensamiento estratgico debe ser capaz de: Comprender la empresa y su relacin con el entorno, Llevar una idea lgica de las acciones que debe tomar para garantizar cumplir

con los objetivos estratgicos, la misin y la visin o alcance en el horizonte de

su organizacin. Dominar la estrategia y cada uno de los elementos constitutivos de la misma, loque incluye comprender este enfoque.

El conocimiento es la base para el comportamiento, as en funcin de aquelconocimiento que ha sido adquirido, es que se fundamenta nuestro actuar que en lascondiciones de la direccin estratgica trata la adaptabilidad de la empresa al entorno, alas condiciones cambiantes.

Actitud estratgica

Ronda y Marcan(2) reconocen algunos elementos esenciales de la actitud estratgica:

Adaptabilidad a la circunstancia que se deriva de la interaccin de las fuerzas en elentorno. Ello implica que las empresas asumen una actitud especfica ante cadafenmeno que enfrenta, en dependencia de ello posibilita, retrasa o impide elcumplimiento de las metas.

Actitud voluntarista para lograr el convencimiento de todos los miembros de laorganizacin que la efectividad del desempeo futuro de la empresa depende delempleo adecuado de la direccin estratgica, rechazar la pasividad y la neutralidad,lograr que los cambios sean endgenos.El carcter proactivo, lo cual implica adelantarse a los fenmenos que puedenimpactar la organizacin, tal como planteara Jos Mart, ver despus no vale, lo quevale es ver primero y estar preparados. Ello implica no dejarse sorprender por loscambios o las circunstanciasLa actitud crtica, supone evitar la inercia y buscar nuevas soluciones, evitar larutina, lo cual implica no aplicar la direccin estratgica como frmula.La flexibilidad que permita introducir cambios que fortalezcan la implementacin delas estrategias y adaptar las mismas segn se mueven los competidores para lograrsostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa.

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Integracin de las variables soft (socio-psico-culturales) y hard (tcnico-econmicas),adems tener en cuenta todas las variables tanto endgenas como exgenas quepueden influir tanto positiva como negativamente en el proceso.

De modo que la actitud estratgica de un lder es la voluntad de compartir el

pensamiento estratgico, mediante la utilizacin de tcnicas de direccin, a todos losmiembros de la organizacin, contribuyendo a cambiar en los trabajadores elpensamiento tradicional, inflexible y rutinario hacia un pensamiento estratgico que losgue y motive en la consecucin de metas superiores. Ello puede precisar de introducirtransformaciones digamos incluso de tipo estructural, que conduzcan a laimplementacin de la estrategia.

Intencin estratgica. Lo hemos concebido como la voluntad o deseo deliberado delos lderes estratgicos en implicar a todos los niveles para liderar esta perspectiva dedireccin desde su radio de accin. Esto puede comprenderse como la desagregacinde la estrategia a cada Unidad Bsica de Produccin (UBP) hasta el plan de trabajoindividual con el impacto que corresponde en el logro de los objetivos y por consiguienteen la misin y en el horizonte futuro de la organizacin.

Por todo lo anterior la intencin estratgica viene a materializar el pensamiento y laactitud estratgicas, sin embargo cada uno de estos elementos deben estar enconstante interaccin para la efectividad de la estrategia. Al respecto Ronda y Marcanelaboraron una representacin grfica.

Fig. No. 1 Tomado de Ronda y Marcan. (2004). Correspondencia entre elpensamiento, la actitud e intensin para la ejecucin efectiva.

Propuesta de procedimiento de evaluacin del liderazgo estratgico.El procedimiento incluye la evaluacin de los tres elementos abordados con anterioridady es justamente en ese orden que le haremos referencia.

Efectividad en laejecucin de la

Estrategia.

Pensamiento

(saber)

Actitud

(querer)

Intencin

(actuar)

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Sugerimos en primer lugar, la utilizacin del cuestionario de pensamiento estratgico alos directivos, el cual es ha sido ampliamente difundido, sobre todo en investigacionesrelacionadas con la planeacin estratgica como requisito previo del desarrollo de lamisma y se valoran sus resultados mediante la prueba binomial no paramtrica.

Sobre la actitud estratgica se proponenn dos pasos. El primero es realizar loscuestionarios de autoevaluacin de los directivos sobre habilidades directivas, liderazgoestratgico, delegacin de autoridad y dotes personales que propone el Dr. Claudio L.Soriano Soriano de Recursos de Gestin para la Pymes.(3)que le permiten al directivono slo evaluar en que nivel se encuentra sino en cules aspectos se encuentra msdbil y proponerse en un plazo inmediato acciones para superarlos.

Se utiliz como complemento una entrevista a los trabajadores, que asume desde sumirada aspectos que son evaluados en los directivos, permitindonos observar lascoincidencias e inconsistencias y plantear los resultados.

Estos aspectos giran sobre: Reconocimiento favorable de los trabajadores hacia los lderes, de haceros

partcipes en la toma de decisiones. Caractersticas que debe tener un lder participativo. El grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Manejo de la delegacin de autoridad. La manera en que son aprovechadas las capacidades de los especialistas de la

empresa. Reconocimiento de los trabajadores en que sus dirigentes son ejemplo. Utilizacin de tcnicas para fomentar el trabajo en equipo. Alto grado de estmulo a la innovacin y la creatividad. Habilidades de la buena escucha en los lderes.

Finalmente sobre la Intencin Estratgica se analiza la determinacin de los planes deaccin asociados a las estrategias y a las reas de Resultado Clave (ARC). Ello nopuede confundirse con asumir por los distintos departamentos, establecimientos, reaso (UBP) la propia planeacin estratgica global de la empresa, pues como puedeentenderse todas no tienen el mismo impacto en los resultados, as como cadatrabajador no lo tiene en el logro de los objetivos propuestos.

De modo que en la intencin estratgica evaluamos el cumplimiento de la ejecucin ycontrol de la estrategia, procesos que son conducidos por los directivos. En laevaluacin de este componente nos hemos visto precisados de realizar revisindocumental y la realizacin de un cuestionario a los trabajadores de la entidadapoyndonos en una versin del cuestionario del pensamiento estratgico.

Resultados observados a partir de la aplicacin del procedimiento de evaluacindel liderazgo estratgico en los directivos de la empresa.Cada uno de estos elementos fue evaluado a los directivos de la empresa. Losresultados al respecto an son tristes, pues se comprob el hecho de que podemos

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encontrar en el mejor de los casos, la existencia de un pensamiento estratgicofavorable en los directivos, dado que existe un dominio general de las principalescategoras de la planeacin estratgica que ha formulado la empresa, pero se haobservado en una minora todava significativa, desconocimiento al respecto, lo quepuede estar fundamentado por nuevas incorporaciones de miembros a los Consejos de

Direccin que no han sido capacitados con esta perspectiva de direccin, que dicho seade paso ha constituido una prioridad de trabajo en los profesores de las Tcnicas deDireccin de la Universidad de Granma en el territorio.

La formulacin de la planeacin estratgica cumple con los parmetros establecidospara cada categora y la mayora de sus directivos como hemos mencionado conocen lamisin, la proyeccin de objetivos entre otros aspectos importantes. A pesar de contarcon estas fortalezas los directivos de las empresas se dejan atrapar por la operatividady olvidan todos estos elementos a los cuales no les dedican digamos el mnimo detiempo.

Los resultados fueron expuestos al consejo de direccin y hubo coincidencia en que elpensamiento estratgico tiene una evaluacin general favorable en los directivos de laempresa.

En lo que se refiere a la actitud estratgica, la misma es an insuficiente: Por una parte los directivos son vistos por una mayora no muy superior a la

mitad como miembros del colectivo. Los trabajadores no se sienten parte del proceso de toma de decisiones. En las funciones de direccin prevalecen la planificacin, la organizacin y se

trabaja en la motivacin en los subordinados en el cumplimiento de las tareas,sin embargo el control no es sistemtico.

Las tareas delegadas constituyen retos y desarrollan las capacidades de lostrabajadores.

Las relaciones entre los dirigentes y los trabajadores son consideradas por lamayora como buenas.

En la entidad predomina un liderazgo participativo. Sin embargo un hecho que trasluce una actitud estratgica insuficiente es que

los trabajadores no poseen conocimiento del las categoras estratgicas. El desconocimiento de las categoras impide el compromiso consciente en lograr

los objetivos estratgicos. Los trabajadores no saben cmo influyen sus esfuerzos en las metas globales

de la organizacin. No se le da merecida importancia de investigar el mercado, el entorno,

situndolos en la rutina, o sea que no existe un carcter proactivo en la empresay el resto de sus unidades integrantes.

Todos estos resultados son muestra de que se cuenta con importantes herramientas dedireccin para llevar a cabo la planeacin estratgica como puede ser la utilizacin delestilo participativo de direccin indispensable en este mtodo de direccin como hemosexpresado con anterioridad, entre otras herramientas importantes que se encuentran enel marco del enfoque estratgico.

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Sin embargo la realidad es que la direccin de la empresa no ha sido capaz de llevar alconvencimiento de todos los miembros de la organizacin de que la efectividad deldesempeo futuro de la empresa depende del empleo adecuado de la direccinestratgica.

Relacionado con la intencin estratgica se comprob la derivacin a las distintasUnidades de Produccin del sector en la provincia sin embargo son prcticamente larplica de la formulada por la empresa, esto evidencia falta de participacin de lostrabajadores en la formulacin de sus metas, as como la intencin de sus directivos decumplir con la presentacin del documento lo que no implica su realizacin. Seevidenci adems la formulacin de planes de accin para el cumplimiento de losplanes de produccin y ventas, pero sin correspondencia a lo previsto por las reas deResultado Clave.

Por otra parte los objetivos individuales slo se enfocan a los planes de produccin yventas, no as hacia el resto de las reas que guardan relacin directa con lostrabajadores. Todo lo anterior es muestra de que ha faltado una intencin estratgica enmaterializar lo que fue previsto en los planes estratgicos, o sea que es prcticamentenula o insuficiente.

Si asumimos los supuestos de la Ley de la necesaria correspondencia entre elpensamiento, la actitud y la intencin estratgicos presentada por los autores Ronda yMarcan, que plantea:I. Para la formulacin, implantacin y control de la direccin estratgica esimprescindible el dominio de las herramientas y tcnicas de la misma. (Pensamiento)II. Necesaria integracin entre los niveles estratgico, tctico y operativo.III. Existe efectividad en la ejecucin de la estrategia si se cumple EIE= PE * AE * IE= 1Debemos decir entonces que en nuestro caso, no existe efectividad en la ejecucin dela estrategia.

Esto lastimosamente, es lo que buena parte de nuestras organizaciones en generalexponen y este trabajo muestra que no es en todos los casos, problemas como la faltade herramientas, es lo que ms y nicamente afecta el cumplimiento de la planeacinestratgica, el conocimiento incorporado a la actitud e intensin voluntarista,participativa y sistemtica del pice estratgico constituyen el fundamento bsico quepermitir cumplir con la estrategia que ya fue diseada. Esto nos permite afirmar queno existe un liderazgo estratgico en los directivos de la empresa evaluada en cuestin.

CONCLUSIONES1. El procedimiento de evaluacin del liderazgo estratgico en los directivos de una

empresa de productos alimenticios, atendiendo a los elementos pensamiento,actitud e intencin estratgicos nos ha permitido evaluar al mismo de inexistente.

2. Los resultados muestran que existe un pensamiento estratgico favorable en laempresa.

3. La actitud estratgica es considerada insuficiente pues aunque existe elpredominio del liderazgo participativo que se manifiesta entre otros aspectos en

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el uso de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo, no ha sidoaprovechado este estilo en dar a conocer y comprometer a los trabajadores enla proyeccin estratgica, de modo que los saberes no han sido extensivos aestos ltimos.

4. Ha faltado la voluntad de implicar a todos los niveles con la consecucin del

diseo estratgico, por lo que la derivacin de la estrategia ha sido merocompromiso de cumplir con un documento, de modo que la intensin estratgicaes insuficiente.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1. Ronda, P. G. y J. Marcan. Modelo de integracin estratgica: cmo alcanzar laintegracin del nivel estratgico con el tctico y el operativo? 2004 [en lnea]http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/modintegraestra.htm - - p. 7-34. Fecha de consulta: 12 de enero 2010.

2. Ibid.

3. Soriano, Claudio L. Recursos de Gestin para la Pymes. www.rgpymes.com

BIBLIOGRAFA

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Garciga Marrero, Rogelio. Formulacin estratgica. Un enfoque para directivos. 1ra. ed.La Habana: Edit. Flix Varela, 1999.

Gimbert, Xavier. Enfoque estratgico de la empresa. Principios y esquemas bsicos.Edic. Deusto SA., 1998. 193 pg.

Menguzzato, B., M. Renao. La direccin estratgica de la empresa, un enfoqueinnovador del management, 1991. 427 pg.

Morrisey George, L. Pensamiento estratgico. Edit. Prentices Hall. HispanoamericanaSA., edic. en espaol 1996. 60 pg.

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Fecha de recepcin del artculo: marzo 2010

Fecha de aprobado: julio 2010