1indra - fundamentos de gerencia de proyectos 17-08-2013 · fundamentos de proyectos d. salazar 1,5...

40
16/08/2013 1 Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia Fundamentos de Gerencia de Proyectos (Framework) Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP 2 Educación Ingeniero Industrial, U. de La Sabana M.Sc. Ingeniería Industrial, UPRM Formación Auditor Sistemas de Gestión de la Calidad Project Management Professional (PMP) Diplomado en Docencia Universitaria Diplomado en Gerencia de Proyectos Diplomado en Implementación y Gestión de la Calidad en Empresas de Servicios TOC y Cadena Crítica Buenas prácticas de manufactura 3075 BSC (Balanced Scored Card) Metrología en masa y balanzas Manejo y transporte de mercancías peligrosas Decreto 160 de 2002 Gestión de proyectos Importación de bienes Experiencia Industria Bimbo de Colombia S.A. TauroQuímica S.A. Grupo BASF Génesis Empresarial Ltda. (Emprendimiento) Docencia U. de La Sabana, U. de Puerto Rico, U. de Ibagué, U. Javeriana. U. Los libertadores, Escuela. Publicaciones Material Handling Coloquium (2010) Almacenamiento, Computers & Industrial Engineering Journal (2012) PERT, Computers & Industrial Engineering Journal (2013) Project Management Journal (2013) Ponencias: IERC - IIE (2009), U. Libre (2012), IPMA World Congress (2013) Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP Datos de contacto Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP Unidad de Proyectos Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito Email: [email protected] Cel. +57 3015364931 3

Upload: others

Post on 17-Apr-2020

1 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

1

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia

Fundamentos de Gerencia de Proyectos

(Framework)Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP

Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP

2

Educación

• Ingeniero Industrial, U. de La Sabana

• M.Sc. Ingeniería Industrial, UPRM

Formación

• Auditor Sistemas de Gestión de la Calidad

• Project Management Professional (PMP)

• Diplomado en Docencia Universitaria

• Diplomado en Gerencia de Proyectos

• Diplomado en Implementación y Gestión de la Calidad en Empresas de Servicios

• TOC y Cadena Crítica

• Buenas prácticas de manufactura 3075

• BSC (Balanced Scored Card)

• Metrología en masa y balanzas

• Manejo y transporte de mercancías peligrosas Decreto 160 de 2002

• Gestión de proyectos

• Importación de bienes

Experiencia

Industria

Bimbo de Colombia S.A.

TauroQuímica S.A. Grupo BASF

Génesis Empresarial Ltda. (Emprendimiento)

Docencia

U. de La Sabana, U. de Puerto Rico, U. de Ibagué, U. Javeriana. U. Los libertadores, Escuela.

Publicaciones Material Handling Coloquium (2010)

Almacenamiento, Computers & Industrial Engineering Journal (2012)

PERT, Computers & Industrial Engineering Journal (2013)

Project Management Journal (2013)

Ponencias: IERC - IIE (2009), U. Libre(2012), IPMA World Congress (2013)

Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP

Datos de contacto

Germán E. Giraldo, M.Sc., PMP

Unidad de Proyectos

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

E‐mail: [email protected]

Cel. +57 ‐ 301‐536‐4931

3

Page 2: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

2

Presentación Participantes

Breve presentación de los participantes

• Nombre

• Profesión

• Cargo

• Expectativas con el diplomado

• ¿Interesado en la certificación PMP?

Refrigerio: 10:00 am

Tiempo de descanso: 5‐10 min4

Diplomado

5

ESTRUCTURA

Tema ProfesorDuración (horas)

Introducción al Diplomado D. Salazar 1,5

24

Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5

Conceptos Generales D. Salazar 4,5

Identificación y alineación estratégica del proyecto D. Salazar 4,5

Formulación de Proyectos D. Salazar 4,5

Evaluación de Proyectos A. M. Jaramillo 9

Fundamentos de Gerencia de Proyectos

9

La Gerencia de Proyectos, el Gerente de Proyectos, Esfuerzos relacionados G. Giraldo 3

Partes Interesadas (stakeholders), Organización para Gerencia de Proyectos, Modelo ECI para Gerencia de Proyectos G. Giraldo 6

Diplomado

6

ESTRUCTURA

Tema ProfesorDuración (horas)

Gerencia de Proyectos I - Planeación y control

48

Introducción S. Castaño 3

Planeación de Proyectos (Integración, alcance, tiempo, costo y stakeholders) S. Castaño 33

Control de Proyectos (Integración, alcance, tiempo, costo y SH) S. Castaño 15

Gerencia de Proyectos II - Areas del conocimiento – Habilidades gerenciales

39

Gerencia de los Riesgos S. López 6

Gerencia de Recursos Humanos F. Escobar 6

Gerencia de las Comunicaciones F. Escobar 3

Gerencia de las Adquisiciones S. López 6

Calidad en Gerencia de Proyectos S. López 6

Gerencia del Cambio Organizacional J. M. Pongutá 6

Gerencia de Conflictos y Negociaciones R. Sánchez 6

Page 3: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

3

Agenda

Fundamentos y Marco de referencia para la Gerencia de Proyectos (Framework)

• Introducción

– El Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El Ciclo de vida del Proyecto y de la Gerencia de Proyectos

• Gerencia de Proyectos

– El Gerente de Proyectos, Los Stakeholders y las Influencias organizacionales sobre la Gerencia de Proyectos

• Esfuerzos relacionados 

– Portafolio, Programa y proyecto

– Modelo para la Gerencia de Proyectos

7

Conceptos

• Guía, Norma o Estándar (Standard)Documento que contiene normas, métodos, procesos, prácticas y especificaciones de aplicación voluntaria a actividades o productos. Elaborados por consenso de las partes interesadas, basados en la experiencia y el desarrollo tecnológico. Aprobados por un organismo nacional, regional o internacional. Están disponibles al público1,2. (ej. NTC‐ISO 9001:2008)

• Regulación (Regulation)Documento que establece normas, reglas o leyes de carácter oficial y obligatorio. El objetivo es mantener un orden, llevar un control y garantizar los derechos de todos los integrantes de una comunidad. (ej. Código de Minas, Ley 1382 de 2010 y 685 de 2001)

81. http://es.wikipedia.org/wiki/Norma_(tecnolog%C3%ADa) con acceso: 21 de julio de 20132. ISO / IEC 2:2004. Standarization and related activites - General Vocabulary. Geneva, Switzerland.

Guías, normas y estándares• PMI: Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) fifth 

edition (2013)

• ISO: ISO‐21500 Guidance on Project Management (2012)

• IPMA: Competence Based Line ICB® 3.0 (2006) (3.1 Colombia)

• Prince2® Professional: Projects In Controlled Environments (2012)

• Otros países: – Australian Institute of Project Management (AIPM): Part C‐ Certified Practising

Project Manager (actualmente miembro del IPMA)

– Association for Project Management (APM) (United Kingdom, UK): APM Body of Knowledge 6th Edition (2012) – APMP: for PRINCE2 Practitioners

– Project Management Association of Japan (PMAJ): Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M) Revision 3. October 2005

– Independent Project Analysis (IPA): Capacitación y comparación9

Page 4: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

4

PMI y PMBOK 5ta. Ed.

Project Management Institute (PMI)®

10

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

• Asociación sin fines de lucro

• Fundada en 1969, en Newton Square, Pennsylvania, USA

• Presente en 185 países

• Más de 700.000 miembros

• Más de 500.000 PMP®, 21.797 en América Latina y el Caribe (Oct, 2012), y 2.282 en Colombia (Abr, 2013).

• La más grande asociación en gerencia de proyectos del mundo! www.pmi.org

PMI FS-PMBOK-2013 Revises: ANSI / PMI 99-001-2008

PMBOK 5ta. Ed.

• La gerencia de proyectos es una profesión U. of Technology, Sydney (UTS), Australia

• PMBOK® Guide

– Lineamientos para la gerencia de proyectos individuales

– Identifica las buenas prácticas “aplican a la mayoría de los proyectos la mayoría de las veces”

– Su uso aumentaría la probabilidad de éxito de un proyecto

– No implica “uniformidad”11

A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia

IntroducciónEl Proyecto, La Gerencia de Proyectos, El 

Ciclo de Vida del Proyectoy El Gerente de Proyectos

Agenda

Page 5: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

5

El proyecto

¿Qué es un proyecto?

• Es un esfuerzo temporal realizado para crear un producto, servicio o resultado único

“A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result”3

133. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

El proyecto (características)

Temporal (temporary)

– Cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos

• El comienzo ocurre cuando el proyecto es aprobado

• El final se alcanza cuando:– Se logran los objetivos del proyecto

– No podrán ser logrados / cumplidos los objetivos

– La necesidad, por la que inició el proyecto,

deja de existir

– El cliente o patrocinador desea terminar 

el proyecto 

14

El proyecto (características)

Entregable (deliverable): producto, servicio o resultado (product, service or result), singular y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto

– Bien: Un producto o resultado tangible y cuantificable

– Servicio: Trabajo útil realizado cuyo producto o resultado es intangible

• Capacidad para realizar una función

• Nuevo conocimiento

15

Page 6: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

6

El proyecto (características)

Entregable Singular (unique)

Único en su género

Diferente, en forma perceptible, de los demás Entregables

Que no ha sido hecho anteriormente exactamente en la misma forma

“Para que algo sea único, no tiene que 

ser totalmente único”… PMI

16

El proyecto (características)

Elaboración progresiva (“Planear en olas”) 

(Progressive elaboration)

Característica de los proyectos, que acompaña a los conceptos de temporal y singular

Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente; desarrollado por completo

Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente a través de incrementos

17

El proyecto (resumen)

• Temporalidad (temporarity)

• Entregables (deliverables)

• Resultados únicos (unique)

• Elaboración progresiva (Rolling Wave Planning, Planeación gradual o en Olas)

Si tiene estas características, 

entonces:

Es un proyecto!18

Page 7: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

7

El proyecto (ejemplos)

Ejemplos de proyectos: Desarrollar un nuevo producto, servicio o resultado

Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización

Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado (hardware o software)

La realización de un esfuerzo de investigación cuyos resultados serán adecuadamente registrados 

Construir un edificio, una planta, o infraestructura

Implementar o mejorar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.

19

Proyectos y estrategia

• Planeación estratégica: proceso mediante el cual se desarrollan e implementan planes para alcanzar propósitos u objetivos4

• Los proyectos: 

– Usados comúnmente como medios (herramientas) para alcanzar (materializar) los objetivos estratégicos de la organización

– Autorizados, típicamente, como resultado de diferentes consideraciones estratégicas

204. http://es.wikipedia.org/wiki/Planificación_estratégica con acceso 28 de julio de 2103.

El proyecto (origen)

21

¿Dónde nacen los proyectos?¿Dónde nacen los proyectos?

Cliente

Análisis del EntornoMisión, Visión

Externo – InternoEstrategias, Metas y Objetivos

Prioridades:Objetivos Estratégicos:

Objetivo 1Objetivo 2

…Objetivo n

n Proyectos

SistemaAmbiente y cultura org.

5. Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill.

Recursos

Riesgos

(Risk)

Recursos

Recursos

Page 8: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

8

Proyectos y estrategia

Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de un proyecto):

– Demanda del mercado (ej. Ante la escases de gasolina se autoriza el desarrollo de un sistema de menor consumo)

– Necesidad del negocio (ej. Creación de un nuevo curso de educación continuada en TOC‐Cadena Crítica)

– Necesidad social (ej. Proveer de agua potable a una población o municipio. Determinar las necesidades de vacunación para una población vulnerable)

– Consideración ambiental (ej. Diseño y desarrollo de un nuevo automóvil eléctrico que reduzca la polución)

22

Proyectos y estrategia

Consideraciones estratégicas típicas ( que autorizan el inicio de un proyecto):

– Solicitud de un cliente (ej. La construcción de una nueva subestación de energía para una nueva planta industrial)

– Avance tecnológico (ej. El desarrollo de un nuevo teléfono móvil smartphone, laptop o tablet, que sea más veloz, económica y liviana, debido al avance tecnológico en la capacidad de memoria y almacenamiento)

– Requerimiento legal (ej. La identificación, documentación y capacitación del personal de una empresa productora de químicos para el manejo de un nueva materia prima tóxica)

23

¿Cuál es la diferencia entre proyectos y operaciones?

Proyectos vs. Operaciones

• Operaciones: son los esfuerzos para producir salidas repetitivas, con los recursos asignados para hacer básicamente el mismo conjunto de tareas de acuerdo con los estándares institucionalizados en un ciclo de vida del producto.

“Operations are ongoing endeavors to produce repetitive outputs, with resources assigned to do basically the same set of tasks according to the standards institutionalized in a product 

life cycle”6

246. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Page 9: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

9

Proyectos vs. Operaciones

25

PROCESO

(OPERACIONES)

PERMANENTE

REPETITIVO

REPETITIVO

PROYECTO

TEMPORAL

NUEVO (INNOVADOR)

NUEVO (UNICO)

EQUIPO DE TRABAJO

DESARROLLO DEL TRABAJO

PRODUCTO(ENTREGABLE)

La Gerencia de Proyectos: maneja la creación de iniciativas específicas temporales

La Gerencia de Operaciones: maneja el trabajo repetitivo del día a día del negocio (esfuerzo permanente).

La Gerencia de Proyectos

¿Qué es La Gerencia de Proyectos?

• La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto con el fin de cumplir los requerimientos del mismo.

“Project management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet 

the project requirements”7

267. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

La Gerencia de Proyectos¿Cómo se mide El éxito del Proyecto y de La Gerencia de Proyectos?

27

Tiempo(Time)

Alcance(Scope)

Costo(Cost)

Calidad(Quality “Q”)

Recursos

RecursosRecursos

Riesgos

(Risk)

Promesa de valorCumplimiento de: • Objetivos 

estratégicos (mercado, impacto social, utilidades, etc.)

• Objetivos gerenciales (entregables, cronograma, presupuesto, especificaciones)

Page 10: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

10

La Gerencia de Proyectos

• En resumen, el éxito de La Gerencia de Proyectos:

1. Alineación de los objetivos del proyecto con los objetivos estratégicos de la organización (Promesa de Valor)

2. Logro del alcance del proyecto, dentro del tiempoprogramado, los costos acordados y con los parámetros de calidad estipulados

• Triple restricción: alcance, tiempo y costo. 

– Si uno de los tres factores se afecta, al menos uno de los demás se afectará también

– La disponibilidad de recursos (humano, materiales, etc.) y los riesgos afectan positiva o negativamente el balance de los 3 factores

28

Balance de la triple restricción

29

• Ejemplo: Suponga que en un proyecto de implementación de un software el cliente solicita:

– “Que ya que se le esta instalando el sistema ERP, porque no instala “de una vez” MS project, que no viene incluido”

– Sofware adicional, ñapa (Gold Plating): Esa mala práctica de darle al cliente más de lo que se ha acordado.

Gold Plating

Alcance

Proyecto original

Alcance

¿Cómo logramos el éxito de la gerencia de proyectos?

• Mediante la apropiada aplicación e integración de 47procesos agrupados en 5 categorías:

– Iniciación (Initiating)

– Planeación (Planning)

– Ejecución (Executing)

– Seguimiento y Control 

(Monitoring and Controlling)

– Cierre (Closing)

La Gerencia de Proyectos

30

Iniciación

Planeación

Cierre

Ejecución

Seguimiento y Control

Page 11: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

11

5 Grupos de Procesos

31

• Iniciación (Initiating)

– Project Charter

• Autorización para iniciar el proyecto o la fase

• Designación oficial del Gerente de Proyectos

• Asignación inicial de recursos

– Identificación de stakeholders

• Planeación (Planning)

– Definición y refinación de objetivos

• Identificación de requerimientos

– Elaboración de los planes de gerencia para las diferentes áreas del conocimiento

• Elaboración del plan para realizar seguimiento y control al proyecto

• Selección de la mejor alternativa para ejecutar el proyecto

5 Grupos de Procesos

32

• Ejecución (Executing)

– “Materialización” de los entregables (resultados)

• Manejar a los stakeholdersmientras se cumplen los requerimientos y se elaboran los entregables

• Comunicación activa, efectiva y colaborativa con los stakeholders

• Balancear las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos). Coordinar recursos.

• Seguimiento y Control (Monitoring and Controlling)

– Medir el progreso e identificar desviaciones con respecto al plan (líneas base: alcance, tiempo y costo)

• Cierre (Closing) – del proyecto o fase

– Aceptación formal de los entregables o del producto final

– Liberación de los recursos (cierre de adquisiciones)

Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto

33

8. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.Figura 2-3, Página 42.

Page 12: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

12

Ciclo de Vida de La Gerencia del Proyecto

Ciclo Deming (PHVA )

34

Planear Hacer

VerificarActuar

• P: Establecer el plan (actividades) del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado.

• H: Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas.

• V: Monitorear y comparar lo ejecutado contra el plan y documentar los hallazgos. 

• A: En base a los hallazgos, tomar acciones para regresar al plan

Ciclo de Vida de La Gerencia del  Proyecto

35

9. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.Figura 3-2, Página 51.

Ciclo de Vida de La Gerencia del  Proyecto

Interacciones entre fases

36

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Page 13: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

13

Ciclos de Vida

37

APEO: Alineación del Proyecto con la Estrategia de la OrganizaciónIAEP: Identificación y Alineación Estratégica del Proyecto

Ciclo de Vida de La Gerencia del  Proyecto

• Ejecución:

38

PRODUCIR EL PRODUCTO

DIS

AR

CO

NST

RU

IR

PR

OB

AR

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

DE

SA

RR

OL

LA

R

ES

PE

CIF

ICA

CIO

NE

S

Áreas del Conocimiento

39

2. Gestión del AlcancePlanificar la Gestión del AlcanceRecopilar RequisitosDefinir el AlcanceCrear la EDTValidar el AlcanceControlar el Alcance

6. Gestión de los Recursos Humanos

Planificar la Gestión de los Recursos HumanosAdquirir el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del ProyectoGestionar el Equipo del Proyecto

4. Gestión del CostoPlanificar la Gestión del CostoEstimar los CostosDeterminar el presupuestoControlar los Costos

3. Gestión del TiempoPlanificar la Gestión del TiempoDefinir las ActividadesSecuenciar las ActividadesEstimar los Recursos de las ActividadesEstimar la Duración de las ActividadesDesarrollar el CronogramaControlar el Cronograma

5. Gestión de la CalidadPlanificar la Gestión de la CalidadRealizar el Aseguramiento de la CalidadRealizar el Control de la Calidad 7. Gestión de las Comunicaciones

Planificar la Gestión de las ComunicacionesDirigir las ComunicacionesControlar las Comunicaciones

8. Gestión de RiesgosPlanificar la Gestión de RiesgosIdentificar los RiesgosRealizar el Análisis Cualitativo de los RiesgosRealizar el Análisis Cuantitativo de los RiesgosPlanificar la Respuesta a los RiesgosControlar los Riesgos

9. Gestión de las AdquisicionesPlanear la Gestión de AdquisicionesEfectuar las Adquisiciones Controlar las AdquisicionesCerrar las Adquisiciones

10. Gestión de las Partes Interesadas

Identificar los StakeholdersPlanear la Gestión de los StakeholdersDirigir el Compromiso de los StakeholdersControlar Compromiso de los Stakeholders

10. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

1. Gestión de la IntegraciónDesarrollar el Acta de Constitución del ProyectoDesarrollar el Plan para la Dirección del ProyectoDirigir y Gestionar el Trabajo del ProyectoMonitorear y Controlar el Trabajo del ProyectoRealizar el Control Integrado de CambiosCerrar el Proyecto o Fase

Page 14: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

14

Grupos de Procesos Vs. Áreas

4011. Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition. http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013

Áreas de Conocimiento (10 vs. 9)PMBOK 5ed PMBOK 4ed

1. Integración (6) 1. Integración (6)2. Alcance (6) 2. Alcance (5)3. Tiempo (7) 3. Tiempo (6)4. Costo (4) 4. Costo (3)5. Calidad (3) 5. Calidad (3)6. Recurso Humano (4) 6. Recurso Humano (4)7. Comunicaciones (3) 7. Comunicaciones (5)8. Riesgos (6) 8. Riesgos (6)9. Adquisiciones (4) 9. Adquisiciones (4)10. Partes Interesadas (4)

• PMBOK 4ed (2008)

– 9 áreas del conocimiento

– 5 grupos de procesos

– 42 procesos

• PMBOK 5ed (2013)

– 10 áreas del conocimiento

– 5 grupos de procesos

– 47 procesos

Grupos de Procesos (47 vs. 42)PMBOK 5ed PMBOK 4ed

Iniciación (2) Iniciación (2)Planeación (24) Planeación (20)Ejecución (8) Ejecución (8)Seguimiento y Control (11) Seguimiento y Control (10)Cierre (2) Cierre (2)

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia

Gerencia de ProyectosEl Gerente de Proyectos

Los StakeholdersInfluencias organizacionales sobre la 

Gerencia de Proyectos

Agenda

Gerente de Proyectos (PM: Project Manager)• Persona responsable por la gerencia de un proyecto

• Perfil: educación, formación, habilidades y experiencia

Gerencia de Proyectos: (Project Management –Dirección/Gerencia de Proyectos)

Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y 

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos

• La Gerencia de Proyectos se realiza mediante procesos de:   1. Iniciación, 2. Planeación, 3. Ejecución, 

4. Seguimiento y Control, y 5. Cierre

El Gerente de Proyectos

42

Page 15: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

15

El Gerente de Proyectos

• Responsabilidades

– Satisfacer las necesidades de:

• Las tareas, el equipo y de cada miembro del equipo

– Ser la conexión entre la estrategia y el equipo

• Dado que los proyectos son la forma de materializar la estrategia de la organización

Con el proyecto:• Mantener la Integridad del proyecto: Velar por el cumplimiento de la triple restricción + calidad + recursos

• Controlar los cambios innecesarios: balance de la triple restricción y atender las demandas de los stakeholders

43

Responsabilidad

• La responsabilidad del Gerente de Proyectos se resume así:

Liderar, mediante la aplicación de recursos, el logro del alcance del proyecto, a tiempo, dentro del costo acordado y con los parámetros de calidad estipulados.

Resumen:

– Velar por el cumplimiento:

de la triple restricción!

44

Recursos Recursos

Recursos

Rol del Gerente de Proyectos

• El Gerente de Proyectos es la persona asignada por la organización para liderar el equipo que es responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

Gerente de Proyectos Vs. Funcional y de Operaciones:

– El Gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica, administrativa o unidad de negocio

– Los Gerentes de operaciones son responsables de asegurar que las operaciones sean eficientes. 

• Operaciones: función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio

45

Page 16: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

16

El Gerente de Proyectos

Características principales

– Conocimiento (knowledge)

Conocimiento sobre gerencia de proyectos

– Desempeño (performance)

Lo que es capaz de hacer o de conseguir si aplica el conocimiento sobre gerencia de proyectos

– Personal (personal)

Comportamiento del gerente de proyecto durante el desarrollo del mismo o de alguna actividad (actitud, características de su personalidad, y liderazgo para guiar al equipo y balancear la triple restricción)

46

El Gerente de Proyectos

Habilidades interpersonalesGerentes de Proyectos eficaces y efectivos requieren de una mezcla de habilidades: éticas, interpersonales y conceptuales.

– Liderazgo

– Desarrollo del Espíritu de Equipo

– Motivación

– Comunicación

– Influencia

– Toma de decisiones

– Conocimientos políticos y culturales

– Negociación

– Credibilidad

– Manejo de conflictos y (Coaching)

47

Apéndice X3 del PMBOK 5ta ed12.

describe estas habilidades,

consideradas como las más importantes para

la gerencia.

12. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Appendix X3. Competencia: La habilidad y la capacidad requeridas para hacer que las cosas sucedan (ej. completar actividades).

El Gerente de Proyectos

Selección del Gerente de Proyectos

Perfil (profile): educación, formación, habilidades y experiencia13, preferiblemente:

– Educación: profesional, con conocimiento técnico y gerencial aplicable a las fases, entregables o actividades del proyecto. Especialización o maestría.

– Formación: cursos en proyectos y gerencia de proyectos. Preferiblemente con alguna certificación internacional.

– Habilidades: apéndice X3 PMBOK 5ta ed.

– Experiencia: un mínimo número de años como parte del equipo o como gerente de proyectos similares. Que haya hecho “carrera” en la organización.

4813. ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.

Page 17: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

17

El Gerente de Proyectos

Selección del Gerente de Proyectos

Además de tener un perfil adecuado, alguien que…

– Mantenga buenas relaciones, con la gerencia, con el equipo y con los stakeholders (gobierno, clientes, etc.)

– Tenga buena intuición “olfato”, sea sensible a los cambios

– Haya trabajado en diferentes departamentos y en diferentes roles dentro de un proyecto

– Haya manejado, de manera incremental (complejidad y tamaño) proyectos similares. Maneje el estrés (presión)

– Tenga un buen manejo de los recursos, humanos y económicos

Hace que las cosas sucedan!49

“GETTING THINGS DONE THROUGH PEOPLE”

El Gerente de Proyectos

Selección del Gerente de Proyectos

El efecto “Halo”

Creer que una persona que es muy buena en la parte técnica, en un área específica, es buena, ideal o adecuada para gerenciar un proyecto en esa área. 

– Generalista: aquel que tiene un conocimiento y manejo “general” o poco profundo de uno o varios temas o áreas. Entiende el tema y su importancia para el proyecto.

– Especialista: aquel que tiene un conocimiento profundo o muy completo de un tema o área específica. Entiende el tema y además lo domina (incluso puede enseñar a otros).

50

El Gerente de Proyectos

Áreas de Destreza

5114. PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 3rd. Edition.

Áreas de destreza

que necesita el equipo del proyecto

PMBOK

Conocimiento en Gerencia de Proyectos

HabilidadesInterpersonales

Conocimiento, estándares y regulaciones del área

de aplicación

Page 18: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

18

Carrera del Gerente de Proyectos

• Inicio– Asistente o apoyo a las actividades desde un área funcional– Expedidor (Project Expediter o Project Expeditor)– Coordinador de un Proyecto (Project Coordinator)– Coordinador de sub‐proyecto (Project Management Team)

• Gerente de un Proyecto– Proyecto pequeño (complejidad, tamaño o $inversión)– Proyecto mediano o grande– Proyecto muy grande o crítico (ej. megaproyectos)

• Gerente Ejecutivo de Proyectos– Gerente PMO– Gerente de Programa– Gerente de Portafolio (ej. Vicepresidente de Proyectos)

• Consultor o docente en Gerencia de Proyectos52

El Gerente de Proyectos

Interacción con los stakeholders

Partes Interesadas (stakeholders)15

– Personas u organizaciones (internas o externas)

– Están interesados en el proyecto, participan activamente o reciben el impacto del proyecto. Sus intereses pueden verse afectados: negativa o positivamente

– Pueden afectar / influenciar: el desarrollo, los resultados o a los miembros del proyecto

– Determinan los requerimientos del proyecto

5315. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Las Partes Interesadas

54

Las Partes interesadas(Stakeholders)

El proyecto

El equipo del proyecto

EquipoGerente

PM

Otros

Gerentede Portafolio

Gerentede Programa

PMO

Otras partes interesadas

Gerentede Operaciones

GerentesFuncionales

ProveedoresVendedores

Aliados

ClientesUsuarios

Sponsor

16. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.Figura 2-7, página 31.

Page 19: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

19

Las Partes Interesadas

Algunas Partes Interesadas (stakeholders)– Patrocinador (sponsor): persona o grupos de personas que proveen los recursos ($) y dan soporte al proyecto

– Clientes y usuarios: cliente es aquel que aprueba y recibe el producto del proyecto. Usuario es quien usa el producto del proyecto (producto = bien, servicio o resultado)

– Vendedores: también proveedores o contratistas. Externos al proyecto, quienes suministran componentes o servicios necesarios para el proyecto.

– Grupo del Proyecto (Project Team): incluye al Gerente del Proyecto, al grupo de Gerencia del Proyecto (programación, presupuesto, riesgos, etc.) y al grupo del Proyecto (realizan el trabajo, crean los entregables).

55

Las Partes Interesadas

Identificación de los Stakeholders

• Identificar ¿quién…

– recibe el producto? (bien, servicio)

– provee los insumos? los recursos?

– supervisa? controla?

– obtiene los beneficios o el reconocimiento?

– tiene la responsabilidad?

56

Análisis de las Partes Interesadas

• Expectativas de los stakeholders

– Intereses, necesidades

– Poder, Influencia

– Conflictos

– Preocupaciones

– Compromiso con el proyecto

Diferenciar necesidades y deseos

Las Partes Interesadas

57

Page 20: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

20

Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos

Los Proyectos son realizados por diferentes tipos de personas u organizaciones

58

Finalidad

• Ánimo de lucro 

• Sin ánimo de lucro (ONG)

Tamaño• Grande

• Mediano

• Pequeño

• Micro

Producto

• Bienes

• Servicios

Propiedad• Pública

• Privada

• Mixta

Toma de decisiones• Centralizada

• Descentralizada

Organización

• Funcional

• Matricial

• Proyectizada

• Compuesta

Localización

• Multinacional

• Nacional

• Local o regional

Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos

Diferentes organizaciones desarrollan diferente cultura y estilo, en términos de su:

– Visión, misión, valores, creencias y expectativas– Regulaciones, políticas, métodos y procedimientos– Motivación y sistemas de recompensas– Tolerancia al riesgo– Jerarquía y estructura de autoridad– Código de conducta, ética, horario laboral– Ambiente de trabajo

59

El desempeño de los proyectos es influenciado por la organización que los inicia y la madurez la misma

Influencias organizacionales sobre La Gerencia de Proyectos

Estructura Organizacional

Organización Funcional (Functional Organization)

Organización Matricial Débil (Weak Matrix Organization)

Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix Organization)

Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix Organization)

Organización Proyectizada (Projectized Organization)

Organización Compuesta (Composite Organization)

60

Page 21: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

21

Estructura Organizacional

Organización Funcional  Clásica estructura jerárquica 

dividida por funciones (áreas)

Cada miembro tiene un único jefe, claramente definido

Los miembros están agrupados por especialidad

Los proyectos se desarrollan en cada función (área) de manera independiente

Al cambiar de fase podría cambiar la función (área)

61

Características del Proyecto

Estructura Funcional

Autoridad del Gerente del Proyecto

Poca o Ninguna

Disponibilidad de Recursos

Poca o Ninguna

¿Quién maneja el presupuesto?

Gerente Funcional

Rol del Gerente de Proyectos

Tiempo Parcial

Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos

Tiempo Parcial

Estructura Organizacional

62

C. E. O.Presidente

Gerente General

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyectoStaff

Estructura Organizacional

Organización Funcional (Functional Organization)

• Ventajas

– Manejo de especialistas 

– Cada equipo reporta a un solo jefe

– Clara definición de carrera

– Estructura común, ampliamente conocida

• Desventajas

– Énfasis en la especialidad, no en el proyecto

– Coordinación y comunicación

– Objetivos organizacionales vs. objetivos del área

– No es clara la carrera para el Gerente del Proyecto63

Page 22: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

22

Los miembros del equipo están ubicados están ubicados en el mismo lugar (co‐location)

La mayoría de los recursos trabajan en proyectos

Gerentes de Proyectos tienen independencia y autoridad

Las unidades organizacionales (i.e. departamentos o áreas) reportan al Gerente de Proyectos o sirven de apoyo

Organización Proyectizada

Estructura Organizacional

64

Características del Proyecto

Estructura Proyectizada

Autoridad del Gerente del Proyecto

Alta a Casi Total

Disponibilidad de Recursos

Alta a Casi Total

¿Quién maneja el presupuesto?

Gerente del Proyecto

Rol del Gerente de Proyectos

Tiempo Completo

Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos

Tiempo Completo

Estructura Organizacional

65

C. E. O.Presidente

Gerente General

Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyectoStaff

Estructura Organizacional

Organización Proyectizada (Projectized Organization)

• Ventajas

– Lealtad al proyecto

– Miembros totalmente dedicados al proyecto

– Libertad del Gerente del Proyecto en cuanto a manejo de los recursos

– Total enfoque hacia el proyecto

• Desventajas

– No “home” cuando termina el proyecto

– Menor eficiencia en la utilización de los recursos

– Duplicación de funciones y cargos

66

Page 23: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

23

Estructura Organizacional

67

Mezcla entre Organización Funcional y Organización Proyectizada

Matriciales Débiles: tienen más características de las organizaciones funcionales que de las organizaciones proyectizadas

Matriciales Fuertes: tienen más características de las organizaciones proyectizadas que de las organizaciones funcionales

Pueden presentar problemas de “lealtad” al proyecto, pues pueden tener más de un solo jefe

Organización Matricial 

Estructura Organizacional

68

Organización Matricial Características del 

ProyectoEstructura Matricial 

DébilEstructura Matricial 

BalanceadaEstructura Matricial 

Fuerte

Autoridad del Gerente del Proyecto

Baja Baja a Moderada Moderada a Alta

Disponibilidad de Recursos

Baja Baja a Moderada Moderada a Alta

¿Quién maneja el presupuesto?

Gerente Funcional MixtoGerente del Proyecto

Rol del Gerente de Proyectos

Tiempo Parcial Tiempo Completo Tiempo Completo

Grupo (personal) para la Gerencia de Proyectos

Tiempo Parcial Tiempo Parcial Tiempo Completo

Estructura Organizacional

69

C. E. O.

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyectoStaff

Organización Matricial Débil (Weak Matrix Organization)

Page 24: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

24

Estructura Organizacional

70

Organización Matricial Balanceada (Balanced Matrix Organization)

C. E. O.

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Gerente del Proyecto

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Coordinación del Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyectoStaff

Estructura Organizacional

71

Organización Matricial Fuerte (Strong Matrix Organization)

C. E. O.

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Gerentes de Proyectos

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

Coordinación del Proyecto

Staff involucrado en actividades del proyectoStaff

Estructura Organizacional

Organización Matricial (Matrix Organization)

• Ventajas

– Óptima utilización de recursos escasos

– Mejor diseminación horizontal y vertical que la funcional

– Los miembros mantienen “home”

– Mayor flexibilidad que la funcional

– Múltiples inputs del desempeño de los miembros

• Desventajas

– Más de un jefe para el equipo del proyecto

– Dificultad para monitoreo y control 

– Gerentes funcionales pueden tener prioridad

– Mayores fuentes de conflicto72

Page 25: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

25

Estructura Organizacional

Organización Compuesta (Composite Organization)

• Las organizaciones modernas presentan diferentes tipos de organizaciones diferentes, las cuales, pueden presentarse a diferente nivel

– Ej. Una organización funcional podría crear un equipo especial para para manejar un proyecto crítico

Cuarto de Guerra (“War Room”): ubicación única para todos los miembros más activos del proyecto, con el fin de lograr un trabajo “íntimamente” coordinado (lugar de reuniones, tight matrix). Se refiere también a co‐location.

73

Estructura Organizacional

74

C. E. O.

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Gerentes de Proyectos

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

Gerente del Proyecto

Coordinación del Proyecto A

Coordinación del Proyecto B

Organización Compuesta (Composite Organization)

Estructura Organizacional• Gerente de Proyectos (Project Manager)

– Responsabilidad por el proyecto

– Mala idea escalar problemas a alguien más

– Un buen gerente dedica el 90% del tiempo a comunicaciones

• Coordinador de Proyectos (Project Coordinator)– Organización Funcional y Matricial Débil (organizaciones que no 

soportan un entorno fuerte de proyectos)

– Eslabón de comunicación hacia el Senior Manager

– Limitado de poder de decisión (no sobre el presupuesto)

• Expedidor de Proyectos (Project Expeditor)– Organización Funcional

– Verifica que las tareas sean completadas, chequea el estado del proyecto y lo comunica al Senior Manager

75

Page 26: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

26

Estructura Organizacional

Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

• Estructura que estandariza los procesos para la para la gerencia de los proyectos, facilitando compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas17. 

7617. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Algunas Funciones• Capacitación y entrenamiento

• Gestión documental

• Administrar y distribuir recursos

• Seguimiento y Medición (Indicadores de Gestión)

• Evaluación económica y financiera

• Coordinación de Proyectos

• Asistencia, ayuda a otras áreas o proyectos

• Soporte tecnológico

• Vigilancia, auditoría e inspección

Estructura Organizacional

Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

• Más común en organizaciones proyectizadas o matriciales fuertes. Su orientación puede ser:

– Soporte: proveer asesoría, procedimientos y formatos, buenas prácticas, entrenamiento, acceso a la información de otros proyectos (repositorio: lecciones aprendidas)

– Control: provee soporte a los proyectos y se asegura de que estos siguen las directrices de la PMO (aplicación de procedimientos, uso de formatos, métricas, reportes, etc.). Control medio sobre los proyectos.

– Dirección: toma control de los proyectos bajo su gerenciamiento directo. Alto control sobre los proyectos. 

77

Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia

Esfuerzos relacionados Portafolio, Programa y proyecto

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Agenda

Page 27: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

27

Esfuerzos relacionados 

79

Plan Estratégico

Portafolio de Proyectos

Programas

Proyectos

Subproyectos

Gerencia de Portafolio (Portfolio Management)

Selección de proyectos clave para la organización

• Materializan los objetivos estratégicos de la organización

• Programas o proyectos agrupados

• Facilitan la gestión de proyectos en la organización

Ej. Objetivo estratégico: “maximizar el retorno sobre las inversiones”. Portafolio: Mezcla entre petróleo, gas, generación de energía eléctrica y aeropuertos. Todos los proyectos de generación de energía eléctrica pueden ser un programa (grupo de proyectos con un objetivo común).

No son necesariamente dependientes o relacionados

Esfuerzos relacionados 

80

Esfuerzos relacionados 

Gerencia de Portafolio (Portfolio Management)

Objetivos de la Gerencia (Gestión) de Portafolio

• Maximizar el valor del portafolio– Identificación, evaluación y selección 

cuidadosa de programas y proyectos

– Exclusión de programas y proyectos que no estén alineados con los objetivos estratégicos de la organización

• Balancear el portafolio– Cantidad de dinero a invertir en los diferentes programas y 

proyectos (Inversión)

– Uso eficiente y eficaz (productivo) de recursos

81

Page 28: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

28

Esfuerzos relacionados 

Gerencia de Programa (Program Management)

• Grupo de proyectos relacionados

• Administrados de forma coordinada

• Con un objetivo común (beneficios), que no podría lograrse por cada proyecto de forma individual

• Un proyecto puede o no ser parte de un programa, pero un programa siempre tiene proyectos

82

Esfuerzos relacionados 

Gerencia de Programa (Program Management)

• Se enfoca en manejar las interdependencias entre los proyectos, determinando la forma óptima de gerenciarlos

• Gerencia Centralizada y coordinada, se encarga de:

– Resolver restricciones y conflictos entre recursos

– Alinear los objetivos del programa con los del portafolio

– Resolver problemas en cuanto a la estructura de la gerencia de los programas y proyectos

83

Esfuerzos relacionados 

Subproyectos (subprojects)

• División de los proyectos

• Componentes más pequeños y fáciles de manejar

• Frecuentemente subcontratados

Ejemplos: 

– Fases de un proyecto

– Entregables (bienes o servicios: nivel más bajo de la WBS)

– Componente que requiere conocimientos o habilidades especiales

– Componente que requiere tecnología especializada

84

Page 29: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

29

Esfuerzos relacionados 

(Resumen) Diferencia entre

Gerencia de: Portafolio, Programas y Proyectos

• Mientras que la Gerencia de Portafolio Selecciona los programas y proyectos más apropiados o convenientes para alcanzar los objetivos de la organización, priorizando el trabajo y destinando los recursos necesarios,

• la Gerencia de Programas armonizan los proyectos, controlan las interdependencias y la asignación de recursos, con el fin de alcanzar beneficios específicos,

• y la Gerencia de Proyectos crea planes para materializar los objetivos estratégicos en forma de trabajo (alcance), y de esta forma, dar cumplimiento a las estrategias de la organización

85

Esfuerzos relacionados 

86

Objetivo estratégico del gobierno.

Objetivo: “mejorar los indicadores de salud del territorio nacional”Portafolio: Creación de los puestos de salud, en los municipios de todos (o algunos) de los departamentos

Programa: Creación de todos los puestos de salud de los municipios del Tolima

Proyecto: Creación de los puestos 

de salud en el municipio de Cajamarca 

al sur del Tolima

Ejemplo

87

EjemploVisión (Propósito global):

Lograr la paz de Colombia.

87

Análisis estratégico

• Interno: ej. Debilidades, fortalezas

• Externo: ej. oportunidades, amenazas

Estrategias• Combatir: narcotráfico y crimen

organizado. Fortalecer al ejercito nacional. Crear cultura de apoyo al ejército. Desmantelar las milicias urbanas.

• Construir, impulsar, incrementar…

Portafolios

• Portafolio para la reducción del tráfico de armas

• Portafolio para la disminución del narcotráfico… etc.

Programas

• Programa para la erradicación de cultivos ilícitos

• Programa de compra de armas y arsenal militar

• Programa para… de…

Proyectos

• Erradicación de cultivos ilícitos en Cajamarca, Tolima

• Proyecto para la reforestación del municipio de…

• Proyecto para la compra de fusiles tipo... etc.

Objetivos Estratégicos

• Lograr una disminución del 15% del narcotráfico ha 2015

• Lograr la captura de… 25% año

• Reducir tráfico de armas… 30% año

Page 30: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

30

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Componentes

88

Procesos de Producción del Producto

Procesos de Gerencia de Proyectos (PMBOK)

Procesos Administrativos

HabilidadesGerenciales

ENTORNOORGANIZACIONAL

ENTORNOP. E. S. T. A.

Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico, Ambiental …

Valores Éticos y Operativos, Cultura, Políticas, Infraestructura

Liderazgo, Pensamiento Sistémico, Influencia, Comunicación …

Finanzas, Cambio, Problemas, Legal, Ambiental …

Iniciación, Planeación, Seguimiento y Control, Cierre

Especificaciones, Diseño, Construcción, Prueba …

Modelo para la Gerencia de Proyectos

89ENTORNO P. E. S. T. A.

ENTORNO P. E. S. T. A.

EN

TO

RN

O P

. E. S

. T. A

.

EN

TO

RN

O

P. E

. S. T

. A.

Entorno P. E. S. T. A.– Entorno Político

• Leyes y costumbres

• Clima político

– Entorno Económico• Sector, Región, País, Global

– Entorno Social• Comprensión de la forma como el proyecto

afecta a las personas y las personas afectan al proyecto

– Entorno Tecnológico• Estado del Arte (Sector, Región, País, Global)

– Entorno Ambiental• Ecología y geografía que pueden ser

afectadas por el proyecto o que pueden afectarlo

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referencia para la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

90

ENTORNO ORGANIZACIONAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referencia para la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

ENTORNO ORGANIZACIONAL• Valores Éticos y

Operacionales– Calidad de las personas

• Respeto por las personas• Integridad• Equidad

– Calidad de la gestión• Responsabilidad• Discreción• Trabajo en equipo

– Calidad de las actitudes• Vocación innovadora • Orientación al cliente• Orientación a resultados

Page 31: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

31

91

ENTORNO ORGANIZACIONAL

ENTORNO ORGANIZACIONAL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referencia para la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

ENTORNO ORGANIZACIONAL• Cultura de la Organización

– Madurez en Gerencia de Proyectos• Estructura de la Organización

– Orientación hacia Gerencia de Proyectos

• Infraestructura– Tecnológica– Edificios, etc.

• Recursos Humanos– Disponibilidad– Capacidad– Calificación

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno

En el PMBOK® 5a Ed (2013) se refleja en:

• Factores Ambientales de la Organización 

– Todos y cado uno de los factores ambientales internos y externos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto

• Acervo de Procesos de la Organización

– Todos y cada uno de los activos relacionados con los procesos, de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer influencia sobre el éxito del proyecto

92

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno

• Factores Ambientales de la Organización– Internos

• Cultura

• Estructura

• Infraestructura– Instalaciones– Equipos

• Recursos humanos– Habilidades, disciplinas, conocimientos– Disponibilidad, capacidad, experiencia, intereses, costo

• Administración de personal– Guías de contratación y despido– Evaluaciones de desempeño– Registros de formación (Educación, capacitación, entrenamiento)

93

Page 32: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

32

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno

• Factores Ambientales de la Organización– Internos18

• Sistema de autorización del trabajo

• Tolerancia al riesgo de las Partes Interesadas

• Sistemas de Información de Gerencia de Proyectos– Herramientas– Sistemas de gestión de la configuración– Sistemas de recolección y distribución de información– Interfaces con otros sistemas– Datos históricos para estimación

9418. Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10th ed. Wiley.

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno

• Factores Ambientales de la Organización19

– Externos• Condiciones del mercado

– Productos y servicios disponibles

– Quién los tiene

– Términos y condiciones

• Normas, reglamentaciones, estándares

• Bases de datos comerciales – Tarifas

– Listas de precios

– Datos estandarizados para estimación

– Estudios de riesgo de la industria

– Bases de datos de riesgos

9519. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno

• Acervo de  Procesos de la Organización

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo

– Base de Conocimientos de la organización (a nivel corporativo) para almacenamiento y recuperación de información

96

Page 33: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

33

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno• Acervo de  Procesos de la Organización

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo• Procesos estándar de la organización

– Normas y estándares

– Políticas (Ej.: Seguridad y Salubridad, Gerencia de Proyectos, Calidad)

– Ciclos de vida del proyecto y del producto

– Políticas y procesos de Calidad (Ej.: Auditorías de procesos, objetivos de mejora, listas de verificación, definiciones estándar de procesos)

• Guías estandarizadas, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, criterios de evaluación del desempeño

• Plantillas (riesgos, WBS, cronogramas)

• Listas de Verificación

97

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno• Acervo de  Procesos de la Organización20

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo• Guías y criterios para adaptar los procesos estándar de la organización a las necesidades específicas del proyecto

• Requerimientos de comunicaciones de la organización (Tecnología disponible, medios de comunicación, requerimientos de retención y seguridad de la información)

• Guías y requerimientos de cierre del proyecto (Auditorías finales, evaluaciones, validaciones del producto, criterios de aceptación)

• Procedimientos de control financiero (Informes de tiempo, revisiones de gastos y desembolsos, códigos contables, disposiciones contractuales)

9820. Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10th ed. Wiley.

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno• Acervo de  Procesos de la Organización21

– Procesos y procedimientos para conducir el trabajo• Procedimientos de gestión de defectos, problemas y asuntos pendientes (Identificación, resolución, seguimiento)

• Procedimientos de Control de Cambios– De estándares, políticas, planes y procedimientos

– De documentos del Proyecto

• Procedimientos de Control de Riesgos– Categorías, probabilidad, impacto

– Matriz de probabilidad e impacto

• Procedimientos para aprobación y emisión de autorizaciones de trabajo

9921. PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition.

Page 34: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

34

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno• Acervo de  Procesos de la Organización22

– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información• Base de datos de mediciones

– Procesos

– Productos

• Archivos de proyectos

– Líneas Base (Alcance, Tiempo, Costo, Calidad)

– Cronogramas

– Registros de Riesgo

– Documentos de aceptación formal del producto

– Documentos de cierre de los proyectos

10022. Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno• Acervo de  Procesos de la Organización

– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información• Calendarios

• Listas de verificación tramitadas

• Información histórica y Lecciones Aprendidas

– Causas raíces de las desviaciones

– Razonamiento de las acciones correctivas

– Lecciones aprendidas a través de los procesos de control

• Base de datos de gestión de problemas, defectos y asuntos por resolver (acciones).

101

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Entorno• Acervo de  Procesos de la Organización

– Base de Conocimientos de la organización para almacenamiento y recuperación de información23

• Base de conocimientos de Gestión de la Configuración 

– Documentos base y versiones de estándares, políticas, procedimientos, documentos de los proyectos

• Bases de datos financieras

– Horas trabajadas

– Costos causados

– Presupuestos

– Costos excedidos

10223. Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.

Page 35: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

35

103

HA

BIL

IDA

DE

SIN

TE

RP

ER

SO

NA

LE

S

LIDERAZGO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

MANEJO DEL TIEMPO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

HABILIDADES GERENCIALES

• Liderazgo• Pensamiento Sistémico• Influencia en la Organización• Negociación y Manejo de

Conflictos• Comunicación Efectiva• Manejo del Tiempo• Solución de Problemas• Creatividad

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referencia para la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Habilidades Gerenciales

• Liderazgo (complemento necesario de la Gerencia)

– Establecer Dirección:

• Desarrollar una visión

• Desarrollar unas estrategias para producir el cambio necesario para lograr esa visión

– Alinear a la Gente:

• Comunicar la visión de palabra y hecho a todos aquellos cuya cooperación sea necesaria para lograrla

– Motivar e Inspirar:

• Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos políticos, burocráticos y de recursos, que se oponen al cambio

104

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Habilidades Gerenciales• Pensamiento Sistémico

– Un proyecto es un sistema en sí mismo• Una serie de “entradas” interactúan mediante ciertos procesos y procedimientos para obtener ciertas “salidas” o resultados.

– Capacidad de pensamiento global o sistémico

Habilidad para: 

• Observar y entender el todo

• Examinar las interrelaciones entre las partes.

• Influencia en la Organización– Capacidad para “lograr que las cosas se hagan”

105

Page 36: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

36

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Habilidades Gerenciales• Negociación y Manejo de Conflictos

– Consultar con los demás para lograr acuerdos

• Comunicación– Intercambio efectivo de información

• Manejo del Tiempo– Administración efectiva del tiempo de cada persona

• Solución de Problemas– Combinación de definición de problemas, identificación y análisis de alternativas, y toma de decisiones

106

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Habilidades Gerenciales• Creatividad24

– “Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora o de apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales.”

– “En psicología, se le atribuyen los siguientes atributos: originalidad (considerar las cosas o relaciones bajo un nuevo ángulo), flexibilidad (utilizar de forma inusual pero razonable los objetos), sensibilidad (detectar problemas o relaciones hasta entonces ignoradas), fluidez (apartarse de los esquemas mentales rígidos) e inconformismo (desarrollar ideas razonables en contra de la corriente social).”

10724. Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993-2009 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos

108

MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

PR

OC

ES

OS

A

DM

INIS

TR

AT

IVO

S MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS

MANEJAR EL CAMBIO

MANEJAR LOS PROBLEMAS

MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES

MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS

PROCESOS ADMINISTRATIVOS Manejar los Aspectos Financieros Manejar el Cambio Manejar los Problemas Manejar los Aspectos Legales Manejar Seguros y Garantías Manejar los Aspectos Ambientales

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referenciapara la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

Page 37: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

37

109

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referenciapara la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

EJE

CU

TA

R

CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

INICIAR PLANEAR CERRAR

DISTRIBUIR INFORMACIÓN

MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

CE

RR

AR

EL

PR

OY

EC

TO

SE

GU

IR Y

C

ON

TR

OL

AR

CE

RR

AR

LA

S A

DQ

UIS

ICIO

NE

S

PL

AN

EA

R L

OS

RE

CU

RSO

S H

UM

AN

OS

PL

AN

EA

R L

AS

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

PL

AN

EA

R L

OS

RIE

SG

OS

PL

AN

EA

R L

AS

AD

QU

ISIC

ION

ES

DE

SAR

RO

LL

AR

EL

PL

AN

DE

G

ER

EN

CIA

DE

L P

RO

YE

CT

O

DE

SAR

RO

LL

AR

CA

RT

A D

EL

PR

OY

EC

TO

IDE

NT

IFIC

AR

LO

S I

NT

ER

ES

AD

OS

PL

AN

EA

R E

L A

LC

AN

CE

PL

AN

EA

R E

L T

IEM

PO

PL

AN

EA

R L

OS

CO

STO

S

PL

AN

EA

R L

A C

AL

IDA

DINICIAR PLANEAR CERRAR

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

CONTROLAR LOS COSTOS

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

INFORMAR EL DESEMPEÑO

SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

VERIFICAR EL ALCANCE

CONTROLAR EL ALCANCE

J J

110

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referenciapara la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

PRODUCIR EL PRODUCTO

DE

SAR

RO

LL

AR

ES

PE

CIF

ICA

CIO

NE

S

DIS

AR

CO

NS

TR

UIR

PR

OB

AR

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

J JJ J

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Producir 

• Suministrar a los usuarios el “Producto” (bien o servicio) acordado

111

PRODUCIR EL PRODUCTO

DIS

AR

CO

NS

TR

UIR

PR

OB

AR

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

DE

SAR

RO

LL

AR

ESP

EC

IFIC

AC

ION

ES

Page 38: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

38

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Producir

• Especificaciones

– Documentación en forma completa, precisa y verificable de los requerimientos, diseño, comportamiento u otras características del Producto, frecuentemente acompañada por los procedimientos para determinar si se satisfacen 

112

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Producir

• Diseño– Determinar y documentar la estructura de componentes del Producto y las especificaciones y estrategias para su construcción

• Construcción– Fabricar, adaptar o comprar, probar individualmente y ensamblar los componentes del Producto, para someterlos luego a las pruebas de integración

113

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Producir

• Pruebas

– Probar Funcionalmente el Producto• Verificar el funcionamiento integral del Producto para comprobar el cumplimiento de las especificaciones

– Probar el Producto para Aceptación• Verificar el funcionamiento del Producto para demostrar el cumplimiento de los requerimientos establecidos y convenidos respecto a él

114

Page 39: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

39

Modelo para la Gerencia de Proyectos

Producir

• Integración

– Integrar el Producto a los bienes y servicios de la organización beneficiaria del Trabajo, para que entre a formar parte de los activos de ella

• Entrega

– Dejar el Producto en poder de sususuarios para que pueda ser utilizado autónomamente 

115

Modelo para la Gerencia de Proyectos

116

Procesos de Gerencia de Proyectos (PMBOK®)y de Producción del Producto del Proyecto

DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

INICIAR PLANEAR

RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

EJE

CU

TA

R

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

DISTRIBUIR INFORMACIÓN

MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

CERRARPRODUCIR EL PRODUCTO

CONTROLAR LOS COSTOS

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

DIS

AR

CONTROLAR EL ALCANCE

DE

SA

RR

OL

LA

R E

L P

LA

N D

E

GE

RE

NC

IA D

EL

PR

OY

EC

TO

SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

INICIAR PLANEAR

PL

AN

EA

R L

OS

CO

ST

OS

PL

AN

EA

R L

A C

AL

IDA

D

PL

AN

EA

R L

OS

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

PL

AN

EA

R L

OS

RIE

SG

OS

DE

SA

RR

OL

LA

R C

AR

TA

DE

L P

RO

YE

CT

O

IDE

NT

IFIC

AR

LO

S I

NT

ER

ES

AD

OS

SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

VERIFICAR EL ALCANCE

PL

AN

EA

R L

AS

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

PL

AN

EA

R E

L A

LC

AN

CE

PL

AN

EA

R L

AS

AD

QU

ISIC

ION

ES

PL

AN

EA

R E

L T

IEM

PO

SE

GU

IR Y

C

ON

TR

OL

AR

CO

NST

RU

IR

PR

OB

AR

DE

SAR

RO

LL

AR

ES

PE

CIF

ICA

CIO

NE

S

INFORMAR EL DESEMPEÑO

CERRAR

CE

RR

AR

LA

S A

DQ

UIS

ICIO

NE

S

CE

RR

AR

EL

PR

OY

EC

TO

PRODUCIR EL PRODUCTO

J J

117

Escuela Colombiana de Ingeniería

Marco de Referenciapara la

Gerencia de ProyectosVersión 4.0

PRODUCIR EL PRODUCTO

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

EJE

CU

TA

R

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

DISTRIBUIR INFORMACIÓN

MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

CREATIVIDAD

MANEJO DEL TIEMPO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

CERRAR

ENTORNO ORGANIZACIONAL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

LIDERAZGO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

HA

BIL

IDA

DE

SG

ER

EN

CIA

LE

S

INICIAR PLANEAR

ENTORNO P. E. S. T. A.

EN

TO

RN

O

P. E

. S. T

. A.

EN

TO

RN

O P

. E. S

. T. A

.

DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

CE

RR

AR

EL

PR

OY

EC

TO

PRODUCIR EL PRODUCTO

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

INFORMAR EL DESEMPEÑO

MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS

MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS

ENTORNO ORGANIZACIONAL

PL

AN

EA

R E

L A

LC

AN

CE

MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

PL

AN

EA

R L

AS

AD

QU

ISIC

ION

ES

PL

AN

EA

R E

L T

IEM

PO

SEG

UIR

Y

CO

NT

RO

LA

R

CO

NST

RU

IR

PR

OB

AR

MANEJAR LOS PROBLEMAS

MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES

DE

SA

RR

OL

LA

RE

SP

EC

IFIC

AC

ION

ES

MANEJAR EL CAMBIO

CERRAR

CE

RR

AR

LA

S A

DQ

UIS

ICIO

NE

S

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

PL

AN

EA

R L

OS

RIE

SG

OS

DE

SAR

RO

LL

AR

CA

RT

A D

EL

PR

OY

EC

TO

IDE

NT

IFIC

AR

LO

S I

NT

ER

ES

AD

OS

INICIAR PLANEAR

PL

AN

EA

R L

OS

CO

ST

OS

PL

AN

EA

R L

A C

AL

IDA

D

PL

AN

EA

R L

OS

RE

CU

RS

OS

HU

MA

NO

S

PL

AN

EA

R L

AS

CO

MU

NIC

AC

ION

ES

EN

TO

RN

O

P. E

. S. T

. A.

ENTORNO P. E. S. T. A.

EN

TO

RN

O P

. E. S

. T. A

.

DE

SA

RR

OL

LA

R E

L P

LA

N D

E

GE

RE

NC

IA D

EL

PR

OY

EC

TO

PR

OC

ESO

SA

DM

INIS

TR

AT

IVO

S

SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

CONTROLAR LOS COSTOS

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

DIS

AR

CONTROLAR EL ALCANCE

SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

VERIFICAR EL ALCANCE

J J

Page 40: 1Indra - Fundamentos de Gerencia de Proyectos 17-08-2013 · Fundamentos de Proyectos D. Salazar 1,5 Conceptos Generales D. Salazar 4,5 Identificación y alineación estratégica del

16/08/2013

40

Modelo para la Gerencia de Proyectos

El proceso de Gerencia de Proyectos

Documentado

Implementado

(Repetible)

Medible

Susceptible de 

Mejora

118

Planear Hacer

VerificarActuar

Base para el Mejoramiento Continuo

Fin ‐ ¿Preguntas?

119

Germán E. Giraldo, M.Sc., PMPUnidad de Proyectos

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

E-mail: [email protected]. +57-301-536-4931

Referencias• Gray, C., Larson, E. Administración de proyectos. 4a Ed. Mc Graw Hill. 

• Kerzner, H. Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controling. 10th ed. Wiley.

• PMI (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 5th. Edition. 

• PMI (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). 3rd. Edition. 

• Rivera, F., Hernández, G. Administración de Proyectos. Guía para el aprendizaje. 2010. Pearson.

• ISO / IEC 2:2004. Standardization and related activities ‐ General Vocabulary. Geneva, Switzerland.

• Knowledge Area and Process Changes in the PMBOK 5th Edition. http://heatherchristian.wordpress.com/ Enero 14 de 2013.

• ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Geneva, Switzerland.

• Microsoft ® Encarta ® 2009. © 1993‐2009 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos.

120