Introduccin

La innovacin es la savia de nuestraeconoma global y una prioridadestratgica para casi todos los direc-tivos de las empresas. El poder delas ideas innovadoras para revolucio-nar la industria y generar riqueza hasido una constante en la economa:el iPod de Apple; el Walkman deSony, el caf y la atmsfera de losStarbucks que han desbancado lascafeteras tradicionales; el Skypeque utiliza la estrategia es gratispara derrocar a compaas comoAT&T, etc. En todos estos casos, lasideas creativas de empresarios inno-vadores generaron poderosas venta-jas competitivas y una tremenda

riqueza para la compaa pionera.La pregunta del milln es la siguien-te: cmo lo hicieron? Y la preguntade los diez millones: cmo podra-mos hacerlo nosotros? El ADN del innovador es el libro queaborda estas cuestiones fundamen-tales y otras muchas. Es el resultadode un estudio conjunto que realiza-ron sus autores durante ocho aos yque nos brinda una mayor compren-sin sobre los innovadores disrupti-vos, quines son y el tipo de compa-as que crean. Sus historias son a la vez seductorase intuitivas, y sorprendentementesimilares. De ellas emergen sistem-ticamente los mismos patrones deactuacin. Los empresarios y direc-tivos innovadores se comportan de

Ttulo del Libro: El ADN del innovador

Autor: J.Dyer, H. Gregersen y C. Christensen

Fecha de Publicacin: 5 de Junio 2012

Editorial: Deusto

N Pginas: 296

ISBN: 9788423412433

Contenido

Introduccin.

Pag 1

Habilidad de descubrimiento 1:asociacin.

Pag 2

Habilidad de descubrimiento 2:cuestionamiento.

Pag 3

Habilidad de descubrimiento 3:observacin.

Pag 5

Habilidad de descubrimiento 4:networking o creacin deredes.

Pag 6

Habilidad de descubrimiento 5:experimentacin.

Pag 7

Conclusin.

Pag 8

LOS AUTORES: Jeff H. Dyer es profesor de Estrategia en la UniversidadBrigham Young en Provo, Utah, y profesor adjunto en la Wharton School,en la Universidad de Pensilvania.Hal B. Gregersen es profesor de Liderazgo en Insead, en Abu Dabi,Emiratos rabes Unidos, y en Fontainebleau, Francia.Clayton M. Christensen es profesor de Administracin de empresas enla Harvard Business School, en Boston. Es autor del bestseller El dilemade los innovadores (Granica). Figur en el nmero uno de la prestigio-sa lista Thinkers50 en 2011.

El ADNdel Innovador

Leader Summaries 2012. Resumen autorizado de: El ADN del innovador, por Jeff H. Dyer, Hal B. Gregersen yClayton M. Christensen, Deusto 2012.

El ADN del innovador

un modo similar cuando descubrenideas pioneras. Todos cuentan concinco habilidades fundamentales quecomponen lo que los autores llamanel ADN del innovador: los innova-dores piensan diferente. Sus men-tes destacan por asociar ideas que, apriori, no guardan relacin para pro-ducir ideas originales. Tambinactan diferente: todos son gran-des interrogadores que a menudoplantean preguntas que ponen entela de juicio el statu quo imperan-te. Algunos observan el mundo conuna agudeza fuera de lo comn.Otros trabajan en colaboracin conlas personas ms diversas que sepueden encontrar en la faz de la tie-rra. Otros, sin embargo, colocan laexperimentacin en el centro de suactividad innovadora. Cuando semezclan de manera sistemtica,estas acciones preguntar, observar,colaborar y experimentar desenca-denan el pensamiento asociativo queengendra nuevos negocios, produc-tos, servicios o procesos. Esto nosdice que la creatividad no es solo unatributo gentico y tampoco unamera habilidad cognitiva. Las ideascreativas parten de habilidades con-ductuales que tambin nosotrospodemos adquirir para catalizarideas innovadoras en nosotros y enlos dems.

Habilidad de descubrimiento1: asociacin

Los innovadores piensan diferenteporque relacionan lo que aparente-mente no est relacionado. La aso-ciacin o la habilidad para hacerconexiones inesperadas entre distin-tas reas de conocimiento, distintossectores industriales e incluso geo-grafas es una habilidad que sueledarse por sentada entre los innova-dores. Los lderes innovadores de conocidascompaas como Apple, Amazon yVirgin hacen una polinizacin cruza-da de ideas en sus cabezas y en lasde los dems. Conectan alocada-mente ideas, objetos, servicios, tec-nologas y servicios y disciplinas radi-calmente diferentes para crear nue-vas e inusuales innovaciones. Laspersonas creativas son capaces de

conectar sus experiencias pasadas yde sintetizarlas creando otras nue-vas. Esta habilidad de asociacinest en el ncleo del ADN del inno-vador.Cmo funciona la asociacin? Paraentender mejor cmo funciona laasociacin y por qu algunas perso-nas sobresalen en esta actividad msque otras, es importante compren-der cmo funciona el cerebro. El cerebro no almacena la informa-cin alfabticamente como si fueraun diccionario, con la palabra teatrobajo la letra T, por ejemplo. En sulugar, adems de asociar la palabrateatro con la letra T, el cerebro creatantas asociaciones como el conoci-miento que tenga almacenado.Algunas asociaciones con la palabrateatro parecen lgicas, comoBroadway o intermedio, mientrasque otras pueden ser menos obvias,como besar o ansiedad (tal vez debi-do a una decepcionante obra de tea-tro que protagonizamos en el institu-to). Cuanto ms diversos sean losconocimientos d el cerebro, msconexiones podr hacer cuando reci-ba nueva informacin, que desenca-denar asociaciones que conducirna nuevas ideas. Dichas asociacionesson herramientas creativas impor-tantsimas que nos ayudan a generaruna visin estratgica. Cuando elcerebro absorbe activamente nuevosconocimientos y se afana en sinteti-zarlos, es ms probable que desen-cadene conexiones entre ideas. Enconsecuencia, la asociacin tambinpuede desarrollarse a travs de laprctica activa del cuestionamiento,la observacin, la creacin de redesy la experimentacin. Lo mejor para saber quin tieneexcelentes habilidades asociativas esfijarse en la frecuencia con que laspersonas se involucran en las demshabilidades de descubrimiento yamencionadas. Por ejemplo, MarcBenioff, fundador de la compaa desoftware Salesforce.com concibi laidea inicial de Chatter, una nuevaaplicacin del software social a laque llaman el Facebook para lasempresas cuando se pregunt:Por qu no es todo el softwareempresarial como Facebook oTwitter?. El fundador de RIM,Michael Lazaridis, tuvo la idea de laBlackBerry en una conferencia,

mientras escuchaba la charla de unponente que hablaba sobre tenden-cias de futuro en la transferencia dedatos sin cable. Howard Schultz,fundador de Starbucks, concibi suidea mientras observaba las cafete-ras en Italia. Los innovadores dis-ruptivos brillan en la asociacincuando cruzan activamente todotipo de fronteras (geogrficas, indus-triales, empresariales, profesionalesdisciplinares y dems) y se involu-cran en las dems habilidades delADN del innovador. Los factores que influyen en ladinmica de las asociaciones. Hayuna serie de factores que describenla dinmica del pensamiento de losinnovadores disruptivos. La creacinde combinaciones extraas, hacerzoom dentro y fuera, o el pensa-miento Lego les permiten a estaspersonas conectar los puntos a tra-vs de experiencias diversas y, enltima instancia, ofrecer nuevasideas de negocio disruptivo. Crear combinaciones extraas. Confrecuencia, los innovadores intentanreunir ideas en apariencia inconexaspara formar combinaciones sorpren-dentemente exitosas. Se preguntancontinuamente Qu pasara sicombinamos esto con eso, o esto conesto y eso con aquello?. Piensandiferente uniendo sin temor combi-naciones de ideas poco comunes. A veces los lderes ms innovadoresdel mundo capturan lo que parecenasociaciones fugaces entre ideas yconocimientos, mezclando y combi-nando conceptos radicalmente dife-rentes. Al hacerlo, producen espor-dicas ideas extravagantes que pue-den ser catalizadoras de innovadorasideas de negocio. El cofundador deGoogle, Larry Page conect dos ideasaparentemente sin relacin, las citasacadmicas con la bsqueda, paralanzar Google. Como estudiante dedoctorado en Stanford, Page sabaque los diarios acadmicos y las edi-toriales clasificaban a los alumnos enfuncin del nmero acumulado demenciones que cada alumno obtenaal ao. Se dio cuenta de que Googlepoda clasificar pginas web delmismo modo que las menciones aca-dmicas clasificaban a los alumnos;as las pginas web con mayor nme-ro de vnculos tendran ms mencio-nes. Esta asociacin permiti a Page

El ADN del innovador

lanzar un buscador mucho ms efi-caz en la generacin de resultadosde bsqueda. Acercarse y alejarse de la imagen.Los empresarios innovadores amenudo muestran la capacidad dehacer dos cosas a la vez: se sumer-gen profundamente en los detallespara entender los sutiles matices dela experiencia particular del cliente,y vuelan alto para ver como los deta-lles encajan en la visin global. Lasntesis de estas dos perspectivas amenudo desencadena sorprendentesasociaciones. Steve Jobs dominaba la tcnica delalejamiento y acercamiento paracrear excelentes y, a menudo, revo-lucionarios productos. En ciertomomento, cuando diseaba el pri-mer ordenador Mac, su equipo trata-ba de conseguir sin xito el perfectoacabado en plstico. Jobs desblo-que el punto muerto visitando unosalmacenes donde descubri un pro-cesador de alimentos de la marcaCuisinart, que estaba elaborado enun plstico con las propiedadesnecesarias para producir una exce-lente carcasa para el primer Mac.Jobs era tambin hbil en alejarsede la imagen para detectar intersec-ciones inesperadas a travs de dis-tintos sectores. Por ejemplo, frutode la compra y posterior direccinde Pixar durante ms de una dcada,adquiri una perspectiva sobre todala industria de los medios bastantediferente a la acumulada anterior-mente en la industria informtica.Este conocimiento y experiencia leayudaran ms tarde a crear unasolucin viable a la distribucin demsica a travs de Internet. Pensamiento Lego. Si los innovado-res tienen algo en comn es que atodos les encanta coleccionar ideas,como los nios coleccionan Legos.Recopilar multitud de ideas de grannmero de fuentes diferentes gene-ra el mejor de los mundos de la inno-vacin.A modo de ejemplo, pensemos en unnio que est jugando con una seriede piezas de Lego. Cuantos ms tiposde piezas utilice el nio para cons-truir la estructura, mayor ser suinvencin. Las estructuras ms inno-vadoras sern fruto de la combina-cin de una extensa variedad deLegos existentes, de modo que, a

medida que el nio vaya adquiriendodistintas series de Lego (por ejem-plo, combinando la serie de BobEsponja con la de La guerra de lasgalaxias), este tendr mejores ideaspara construir nuevas estructuras.Del mismo modo, cuanto ms cono-cimiento, experiencia o ideas de lasdisciplinas ms variadas aadamos anuestra reserva global de ideas,mayor ser la diversidad de ideasque podamos construir.

Consejos para desarrollar habilida-des de asociacin:Consejo 1: forzar nuevas asociacio-nes. Los innovadores practican aveces la asociacin forzada o lacombinacin de cosas que nunca secombinaran de un modo natural.Por ejemplo, podemos forzar la com-binacin de un microondas y un lava-vajillas para obtener un productoque utilice tecnologa de calor paralimpiar y desinfectar los platos supri-miendo por completo el agua. Lacompaa de electrodomsticosEdgeStar produjo un lavavajillas-encimera, mientras KitchenAid eligila opcin de un lavavajillas integra-do en el fregadero. Ambos tienen eltamao de un microondas, usan can-tidades limitadas de agua y lavanmucho ms rpido que un aparato dedimensiones normales. Consejo 2: adoptar el rol de unaempresa diferente. Conviene seguirel ejemplo de TBWA, empresa que amenudo designa un da concretocomo da de la disrupcin parahallar nuevas ideas. Tras definir unacuestin estratgica clave o un des-afo, el personal de TBWA arrastragrandes cajas llenas de sombreros,camisas y otros artculos de algunasde las empresas ms innovadoras delmundo, como Apple y Virgin. Seponen la ropa y adoptan el rol dealguno de los miembros de esas com-paas para encarar su problemadesde una perspectiva totalmentediferente. Consejo 3: crear metforas. Hayque involucrarse en actividades quesusciten analogas o metforas rela-cionadas con los productos o servi-cios de nuestra empresa, ya quecada analoga tiene el potencial paraque veamos las cosas desde unaperspectiva poco comn. Para ilus-trar esto, recordemos el ejemplo de

TiVo, que ha cambiado el modo dever la televisin hacindolo comouna revista: podemos empezar yparar cuando queramos, saltarnoslos anuncios, etc. Consejo 4: construir nuestra propiacaja de curiosidades. La innovadorafirma multinacional de diseo IDEOinvierte jornadas enteras de susempleados en encontrar nuevascosas para su caja tecnolgica (cadacaja tiene cientos de aparatos dealta tecnologa, juguetes inteligen-tes y una gran variedad de artilugios)cuando organizan sus tormentas deideas, porque las cosas extraas einusuales a menudo desencadenannuevas asociaciones.Consejo 5: aplicar la tcnica SCAM-PER. SCAMPER es el acrnimo acua-do por Alex Osborn y Bob Eberle conel fin de evocar la creatividad:Sustituye, Combina, Adapta, Ampla,Minimiza, Modifica, Persigue otrosusos, Elimina, Reorganiza y Revierte.Podemos utilizar cualquiera o todosestos conceptos para repensar elproblema o la oportunidad que senos presenta.

Habilidad de descubrimiento2: cuestionamiento

Los innovadores disruptivos desarro-llan su trabajo haciendo preguntasque invitan a la reflexin. El cuestio-namiento es el catalizador creativopara otros comportamientos de des-cubrimiento: la observacin, la crea-cin de redes y la experimentacin.Los innovadores hacen cientos depreguntas para entender mejor ques una cosa y lo que podra ser.Ignoran las preguntas prudentes yoptan por preguntas disparatadasque desafan el statu quo y que amenudo cuestionan el poder estable-cido con una intensidad y frecuenciapoco habituales. Cmo formular preguntas disrupti-vas. Las preguntas que se hacen losinnovadores disruptivos no solo sonnumerosas, sino que tambin res-ponden a un patrn comn: inician laexploracin con aquello que existeen la actualidad para luego dedicar-se a una bsqueda igualmenteexhaustiva de lo que podra ser. Parasubvertir y desbaratar el territorio,

El ADN del innovador

los innovadores perforan el statuquo preguntndose por qu, por quno y qu pasara si, para descubrirsoluciones sorprendentes y aparen-temente ilgicas. Describir el territorio. Los innova-dores desafan de manera sistemti-ca los mapas mentales que se hacendel territorio (ya sean productos,servicios, procesos, geografas omodelos de negocio). Confan intui-tivamente en una rica variedad depreguntas para desarrollar una com-prensin profunda acerca de cmoson las cosas en realidad antes deinvestigar a fondo cmo podran ser. Tctica 1. Formular preguntas deltipo qu es?. Los innovadoresdisruptivos suscitan una gran varie-dad de preguntas qu es? paraponer de manifiesto inesperadassutilezas. Por ejemplo, Scott Cook,de Intuit, lo pone en prcticahaciendo preguntas clave comoDnde est el problema real?,Qu intenta conseguir la perso-na?, Qu es lo ms importante?y, en ltima instancia, Cul es ver-dadero punto dbil?. Los innovado-res como Cook saben que sus pre-guntas funcionan cuando desvelan loque hay y consiguen empatizar conlos sentimientos que suscita. Dichacomprensin emptica nos permiteanalizar mejor las causas y posiblesconsecuencias mediante la formula-cin de preguntas causales y condi-cionales: cul es la causa?, qupasara si?Tctica 2. Formular preguntascomo cul es la causa?. Elsiguiente paso para comprender larealidad de las cosas es formularpreguntas causales que nos permitanpercibir por qu las cosas son comoson. Para ilustrar esto, tenemos elcaso de un inventor que present unjuego de cartas de quince minutosde duracin a Mike Collins, directorde Big Idea Group (una compaaque encuentra ideas para nuevosproductos a travs de una red deinventores), para que este y su equi-po evaluaran su potencial de des-arrollo y distribucin. Al verlo,Collins vio que el juego no encajabaen el competitivo mercado de losjuegos de mesa. Sin embargo, enlugar de despedir al inventor, le pre-gunt: Qu te llev a crear estejuego?. Enseguida, el inventor res-

pondi implcitamente a las pregun-tas quin, qu, cundo y cmo alcontarle que tena tres hijos(quin?) y que tena poco tiempodespus del trabajo (cundo?) parapasar un rato con ellos en casa(dnde?). Quera divertirse con sushijos por la noche (qu?), pero nohaba tiempo para juegos como elMonopoly o el Risk. Buscaba un juegode quince minutos que sirviera paraconectarlo con sus hijos durante unagradable y divertido espacio detiempo al final del da. Desbaratar/subvertir el territorio.Tras describir el territorio con laexhaustividad suficiente como paraentender en profundidad la realidad,los innovadores pasan de preguntasdescriptivas a preguntas disruptivascomo por qu, por qu no y qupasara siTctica 3. Formular preguntascomo por qu? y por quno?. Los innovadores preguntan sis-temticamente por qu? y porqu no? para adquirir importantesperspectivas crticas. Tomemos elejemplo de David Neeleman, funda-dor de las aerolneas JetBlue y Azul.Respecto a esta ltima aerolnea,Neelman se pregunt una vez: Porqu no aprovechan ms los brasile-os las tarifas bajas de Azul?. Volarcon Azul era ms barato que hacerlocon la competencia; sin embargo, eltraslado al aeropuerto en taxi costa-ba demasiado y los autobuses eranpoco frecuentes. Esto le llev aNeelman a hacerse otra pregunta.Por qu no creamos nuestro propioservicio gratuito de autobs paratrasladar a nuestros clientes a losaeropuertos, y que estos puedanaprovechar las tarifas baratas deAzul?. En la actualidad, los pasaje-ros reservan con Azul (en su mayoraen lnea) ms de tres mil viajes dia-rios de autobs al aeropuerto, y lacompaa area es la que ms hacrecido en Brasil en los ltimos aos. Tctica 4. Formular preguntas deltipo qu pasara si?. Los inno-vadores disfrutan destrozando elstatu quo. Dedican cantidades ingen-tes de tiempo a pensar cmo cam-biar el mundo. Y cuando lo hacen yse les ocurre una idea genial, lesencanta preguntar: Si hiciramosesto, qu pasara?. Una tcnicaque utilizan cuando imaginan el

futuro consiste en plantear este tipode preguntas con la intencin de queimpongan restricciones o las elimi-nen. Las preguntas que imponen restric-ciones artificialmente pueden des-encadenar intelecciones inesperadasal obligar a las personas a pensar entorno a las restricciones. As,Hindustan Lever (la empresa deUnilever en la India) se preguntcmo podra llegar a los millones declientes potenciales que vivan enreas rurales con serias limitacionesde acceso. El conjunto de estas res-tricciones desafiaba el modelo denegocio existente y generaba unapregunta clave para HindustanLever: Cmo podramos nosotrosvender productos en reas ruralesque carecen de acceso alguno a lasredes de distribucin, la publicidad ola infraestructura?. Finalmente, larespuesta se encontr en los mode-los de negocio de venta directa (decompaas como Avon). HindustanLever, en estrecha colaboracin conalgunas ONG, bancos y el Gobierno,reclut a mujeres en grupos de auto-ayuda a lo largo de la India ruralpara convertirlas en distribuidorasde venta directa de sus jabones ychamps.Las grandes preguntas tambin eli-minan restricciones que innecesaria-mente podemos imponer a nuestropensamiento por estar centradas enla asignacin de recursos, de deci-siones o en limitaciones tecnolgi-cas. Tras volver a Apple a mediados de losaos noventa, Steve Jobs relaj laslimitaciones al preguntar: Quharais si el dinero no fuera un pro-blema?. Esta pregunta ciment lacreacin de innovadores productos yservicios.

Consejos para desarrollar habilida-des de cuestionamiento:Consejo 1: involucrarnos en tor-mentas de preguntas. Todos cono-cemos la tormenta de ideas, un pro-ceso en el que nos reunimos con unequipo para plantear soluciones a unproblema. La tormenta de preguntases similar, pero en lugar de centrar-se en las soluciones, se proponenpreguntas sobre el problema. Laspreguntas nos ayudan a profundizaren el problema y las ms habituales

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que debemos hacer son las siguien-tes: qu hay?, cul fue la causa?,por qu?, por qu no?, qu pasarasi?Consejo 2: cultivar el pensamientoindagatorio. Cuando identificamosproblemas o retos, a menudo losdescribimos con afirmaciones. Sinembargo, se ha descubierto que lareconversin de las afirmaciones enpreguntas no solo ayuda a pulir ladefinicin del problema, sino quesuscita asimismo una mayor respon-sabilidad personal con respecto a losproblemas e incita a adoptar pasosms activos en la bsqueda de res-puestas. Consejo 3: disponer de un cuader-no solo para preguntas. Para crearuna sustanciosa reserva de pregun-tas, hemos de tomarnos de vez encuando un tiempo para formularlas.Richard Branson lo hace en sus cua-dernos llenos de preguntas.Con nuestro cuaderno en la mano,debemos dedicar unos minutos parareflexionar sobre las siguientes cues-tiones:

En qu tipo de preguntas noscentramos?Qu preguntas cuestionan elstatu quo?Qu preguntas generan potentesrespuestas emocionales? (Es ungran indicador de que cuestionanel modo de ser de las cosas).Qu preguntas nos conducenmejor al el territorio disruptivo?

Habilidad de descubrimiento3: observacin

La mayora de los innovadores sonintensos observadores. Observanatentamente el mundo que los rodeay, cuando observan el funcionamien-to de las cosas, a menudo se dancuenta de aquello que no funciona.Cuando se involucran en este tipo deobservaciones, empiezan a estable-cer conexiones entre datos aparen-temente no relacionados que pue-den generar ideas empresarialesinusuales.Pensemos, por ejemplo, en cmoRatan Tata, presidente de TataGroup en la India, estableci unapoderosa inteleccin que inspirarael coche ms barato del mundo, el

Tata Nano. A lo largo de su vida,haba visto a miles de familias queconducan motos en la India. En elao 2003, un da de lluvia intensa enBombay, se fij en un hombre declase media baja que conduca unamoto con un nio de pie apoyado enel manillar. La mujer del hombre ibasentada de lado en la parte de atrscon otro nio en su regazo. Los cua-tro estaban calados hasta los huesosen su carrera hacia casa. Tata se pre-gunt: Por qu no puede esta fami-lia tener un coche que le permitaguarecerse de la lluvia?. Pens quepodra crear un medio de transporteseguro y barato para una familia queno pudiera permitirse comprar uncoche, pero s una moto. Tras varios aos de observacin yexperimentacin por parte del equi-po de desarrollo del producto Nano,el sueo de Tata se hizo realidad en2009. Con un precio de 2200 dlares,el Nano se lanz como el coche msbarato del mundo. Gener doscien-tos mil pedidos en sus primerosmeses de vida, y sus numerosas inno-vaciones lo convirtieron en 2010 enel Coche del Ao de la India.Diseado con un motor en la partetrasera, el Nano puede armarse enlos propios concesionarios, como lasmotos en Estados Unidos. Este enfo-que tiene capacidad de revolucionarpor completo el sistema de distribu-cin de automviles en la India. Cmo se pueden desarrollar lashabilidades de observacin? Quhace que alguien sea un buen obser-vador? Cmo podemos mejorarnuestras habilidades de observacin?Los observadores entienden mejor eltrabajo que hay que hacer y encuen-tran mejores modos de hacerlocuando: (1) observan activamente alos consumidores para ver qu pro-ductos contratan para hacer deter-minados trabajos, (2) aprenden abuscar sorpresas o anomalas y (3)encuentran oportunidades de obser-vacin en un nuevo entorno.Observar activamente a los consu-midores y buscar soluciones alter-nativas/provisionales. Tal vez lamanera ms obvia de obtener ideasempresariales a travs de la obser-vacin sea la de fijarse activamenteen las personas cuando contratanproductos que les hagan el trabajo yluego ver a qu conclusiones llega-

mos sobre el trabajo que hay querealizar. Por ejemplo, Chuck Templeton, fun-dador de Opentable.com, al ver quesu mujer pas tres horas y media tra-tando, sin suerte, de hacer unareserva en el restaurante que que-ra, lleg a la idea de lanzar unaaplicacin online que hiciera lasveces de nuestro propio servicio deconserjera de restaurantes. Es unservicio que permite a los clientesencontrar de forma rpida y seguraun restaurante que les pueda gustar(ofreciendo buenas reseas y evalua-ciones de clientes), conseguir unareserva a la hora deseada (permi-tiendo a los clientes ver la disponibi-lidad de las mesas y hacer su propiareserva) e incluso tener acceso amens con descuento (dando puntospara vales de descuento). Los res-taurantes pagan a OpenTable 199dlares al mes por el servicio dereservas y un dlar de comisin porcada cena que recala en su restau-rante a travs del sistema. Por des-arrollar un trabajo mejor en la ayudaa los clientes a la hora de disfrutarde la experiencia de una gran cena,OpenTable domina en la actualidadel proceso de reservas de restauran-tes en la mayora de las grandes ciu-dades de Estados Unidos y otros pa-ses. Buscar las sorpresas. Los consumi-dores se ven a menudo obligados abuscar soluciones alternativas, dadoque utilizan productos de modosimprevisibles, y estas sorprendentesalternativas a menudo proporcionanclaves que explican por qu el pro-ducto o servicio actual es una solu-cin incompleta. Advertir lo inadvertido requieretener una versin perifrica en laque los innovadores habitualmenteacarician nuevas ideas al advertircosas al borde de la experiencia. Porejemplo, Corey Wride fund MediaMouth Inc. una empresa con unsoftware que nos ayuda a aprenderun nuevo idioma mediante el visio-nado de pelculas tras una observa-cin que a l le pareci sorprenden-te durante un viaje a Brasil. Writeobserv que algunos de los brasile-os con los mejores conocimientosde ingls dedicaban un tiempo consi-derable a ver e imitar las pelculasestadounidenses. Esto le llev a

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El ADN del innovador

hacerse la siguiente pregunta: porqu no aprendan ms brasileosviendo pelculas en versin original?La respuesta era que los actoreshablaban demasiado rpido o utiliza-ban dialectos o palabras que lamayora no conoca o no entenda. De modo que Wride, ingeniero desoftware para formacin, concibiun ingenioso programa que permiti-ra a los hablantes de portugus vercualquier pelcula en ingls en suordenador y luego hacer cuatrocosas: 1) bajar la velocidad de losdilogos, 2) seleccionar palabras yescuchar su pronunciacin o defini-cin, 3) identificar modismos y susignificado en su propia lengua, 4)insertar su propia pronunciacin enla boca de los actores para ver siesta sonaba igual que la versin ori-ginal. La idea de Wride para estenegocio surgi al observar que losbrasileos que supuestamente deb-an de hablar mejor ingls (aquellosque acudan a cursos de idiomas) noeran ni mucho menos los mejores. Cambiar el entorno. Cuando entra-mos en un nuevo entorno, somosmucho ms propensos a observar conatencin lo que ocurre a nuestroalrededor porque automticamentetratamos de entender aquello que esnuevo y diferente. Las personas quese sitan en nuevos entornos yobservan intensamente lo que ocu-rre descubren ideas nuevas. Por ejemplo, el fundador deStarbucks, Howard Schultz, involu-cr todos sus rganos sensoriales ojos, odos, nariz y boca cuandodio con la idea de sus cafeteras. Decamino a una feria en Miln, Schultzobserv casualmente lo que ocurraen gran cantidad de cafs italianos.Observ que los clientes eran asi-duos y que los cafs ofrecan como-didad, comunidad y cierta sensacinde clan familiar. Schultz tuvo unarevelacin y pens en el acierto quesera recrear en Estados Unidos lagenuina cultura italiana de los cafs.Cuntos ejecutivos desearan, sinpensarlo, simplemente tomarse unasemana libre y perderse todos losdas en un viaje exploratorio paraobservar algo de inters y descubriradnde los conduce la experiencia?Sin voluntad de observacin activaen un nuevo entorno, Schultz nuncahabra concebido las ideas que des-

embocaron en la innovadora franqui-cia de cafs Starbucks.

Consejos prcticos para desarrollarlas habilidades de observacin:Consejo 1: observar al cliente.Podemos perfeccionar y afilar nues-tras habilidades de observacinorganizando excursiones regularespara mirar con atencin cmo cier-tos consumidores utilizan nuestroproducto o servicio. Tambin pode-mos observar a personas reales ensituaciones de la vida real. Buscarlas cosas que les hacen la vida msfcil y aquellas que les complican lavida.Consejo 2: observar a las empre-sas. Elegimos una empresa a la queobservar y seguir. Podra tratarse deuna compaa que admiremos, comoApple, Google o Virgin, o una empre-sa de reciente creacin con un inno-vador modelo de negocio. A medidaque vayamos aprendiendo cosassobre ella, podemos hacernos pre-guntas: hay alguna idea que pode-mos transferir y adaptar a nuestraempresa o sector?, cmo puedeesta estrategia, tctica o actividadafectar a nuestro trabajo, nuestraempresa o nuestra vida?Consejo 3: observar cualquier cosaque llame nuestra atencin.Debemos dedicar al menos diezminutos al da a observar algo inten-samente, tomar notas y luego inten-tar resolver cmo lo que estamosviendo puede conducirnos a unanueva estrategia, producto, servicioo proceso de produccin. Jeff Bezos,de Amazon, a menudo saca fotos deinnovaciones realmente malaspara conseguir ideas de cmo podr-an mejorarse.

Habilidad de descubrimiento4: networking o creacinde redes

Pensar de forma creativa comporta amenudo conectar las ideas de nues-tra rea de conocimiento con las dequienes juegan en campos diferen-tes o estn fuera de nuestra esferade influencia. Los innovadoresadquieren una perspectiva radical-mente distinta cuando dedican tiem-po y energa a encontrar y probar

ideas a travs de una red integradapor individuos diversos. El principio bsico de la creacin deredes de ideas es construir un puen-te entre diferentes reas de conoci-miento mediante la interaccin conla gente con la que nosotros o laspersonas que estn dentro de nues-tra red social primaria normalmenteno interactuaramos. Cuando nos encontramos en unentorno (un pas extranjero, unaempresa, un sector o un grupo tni-co) muy diferente al nuestro, somosms propensos a interactuar congente de distintas redes de contac-tos.Este tipo de creacin de redes amenudo se genera por pura casuali-dad, gracias a los contactos. Sinembargo, los verdaderos creadoresde redes de ideas tambin planificansu bsqueda recurriendo a expertosajenos a su sector, acudiendo aeventos de socializacin y constru-yendo una red personal de confiden-tes creativos. Aprovechar los conocimientos deexpertos ajenos a nuestro sector.La bsqueda concienzuda de contac-tos es ms eficaz cuando los innova-dores tratan de encontrar expertosde un rea de conocimiento diferen-te a la suya. Consideremos por ejem-plo el caso de CPS Technologies, enNorton, Massachusetts, una de lascompaas ms innovadoras en laindustria de materiales avanzados.CPS desarroll un avanzado e inno-vador compuesto cermico, unaclase de material superior a los con-vencionales en numerosos aspectos,entre los que destacan la mejora dela conductividad trmica, mayorrigidez y un peso ms ligero.El compuesto cermico de CPS estformado por materiales del tamaouniforme de submicrones (xido dealuminio y carburo de silicio) que secombinan en lechadas (mezcla deagua y barro que eventualmenteforma el hormign). La disposicinde estos submicrones de un modouniforme es clave para la elabora-cin de productos cermicos slidosno defectuosos. Ken Bowen, cientfi-co fundador de CPS, descubri quelos fabricantes de carretes de pel-cula fotogrfica dispersaban canti-dades ingentes de partculas micros-cpicas de haluro de plata en pelcu-

El ADN del innovador

las muy slidas. Despus, se puso encontacto con el qumico jefe de pol-meros de la empresa Polaroid, fabri-cante de pelculas fotogrficas. Elqumico aport nuevos conocimien-tos que ayudaron a CPS a resolver elproblema en un par de semanas, conlo que consigui un compuestomucho ms slido y compacto. Acudir a eventos para establecerredes de contactos que nos apor-ten ideas. Los innovadores son pro-clives a frecuentar conferencias deideas como TED, Davos (u otroseventos del Foro EconmicoMundial) y el Festival de Ideas deAspen. Dichas conferencias aglutinana empresarios, acadmicos, polti-cos, aventureros, cientficos, artis-tas y pensadores de todo el mundoque acuden a presentar sus ideasms nuevas, sus pasiones y proyec-tos. Acudir a alguna de estas confe-rencias es como crear una colisinde conceptos que pueden impulsartremendamente nuestra habilidadde asociacin. David Neelman, el ya mencionadofundador de la aerolnea JetBlueacudi una vez a una conferenciaorganizada por pequeas aerolneasdel sector. All, algunas personas lehablaron del potencial de Embraer,una emergente empresa aeronuticade Brasil. Neelman organiz deinmediato un viaje a Brasil para visi-tar Embraer y explorar nuevas opor-tunidades para JetBlue. Durante lavisita, Neeleman vio la posibilidadde dotar a las ciudades intermediasde un jet Embraer de cien asientos,diseado especialmente paraJetBlue. Al ofrecer televisin porsatlite y amplios y confortablesasientos, el JetBlue de cien plazassera mucho ms apetecible para lospasajeros que los regionales de cin-cuenta plazas, y ms econmico quelos grandes jets de Airbus y Boeing. Crear nuestra propia red de con-tactos. Muchos innovadores cuentancon un pequeo grupo de confiden-tes creativos al que recurren cuandonecesitan ideas nuevas, o quealguien cuestione las suyas propias.Normalmente, esta red suele serrelativamente pequea (menos decinco personas). Sin embargo, algu-nos innovadores han creado redesms grandes. Un innovador directivohaba logrado formar a lo largo de

los aos un gabinete de veinte atreinta personas de distintos secto-res que hacan las veces de sus con-sejeros particulares en materia deinnovacin. Al menos una vez al aolevantaba el telfono y preguntaba alos miembros de su gabinete: Quos quita el sueo?. Con estas con-versaciones lo que intentaba eraensamblar tendencias o direccionesy conseguir las nuevas ideas con msfacilidad.

Consejos para desarrollar nuestrahabilidad para establecer redes decontactos:Consejo 1. Ampliar la diversidad denuestra red de contactos. Podemoshacer una lista de las diez personascon las que hablaramos si estuvira-mos intentando obtener o pulir unanueva idea. Conviene que sean deedades, nacionalidades y clasessociales diferentes. Consejo 2. Establecer un plan dealmuerzos con la red de contactos.Organizar como mnimo un almuerzoa la semana con personas de distin-tos entornos. Para obtener msinformacin sobre cmo desarrollareste tipo de almuerzos se recomien-da leer el libro de Keith FerrazziNever Eat Alone. Consejo 3. Planificar la asistenciaal menos a dos conferencias el aoque viene. Seleccionar una confe-rencia que verse sobre un tema rela-cionado con nuestra rea de espe-cializacin y una segunda que notenga nada que ver.Consejo 4. Intercambiar formacincon expertos. Buscar especialistasde profesiones, sectores, industriasy pases diferentes, y acudir a susreuniones y sesiones de formacinpara experimentar su trabajo y sumundo. Por ejemplo, los directoresde marketing de Google y P&G seintercambian el trabajo por espaciode un mes para adquirir nuevas pers-pectivas sobre sus respectivos mun-dos, as como nuevas formas paracuestionar los supuestos fundamen-tales en el sector del otro.

Habilidad de descubrimiento5: experimentacin

Los buenos experimentadores saben

que, aunque el cuestionamiento, laobservacin y el desarrollo de redesde contactos aportan datos sobre elpasado (qu haba) y el presente(qu hay), la experimentacin es elmedio ms viable para generar infor-macin sobre lo que puede funcionaren el futuro.La mayora de los innovadores utili-zan al menos una de las siguientestres formas de experimentacin. Laprimera consiste en probar nuevasexperiencias a travs de la explora-cin, como hizo Steve Jobs cuandose qued en un ashram de la India ose dej caer en clases de caligrafaen Reed College. El segundo es des-montar cosas, ya sea fsica o intelec-tualmente, como hizo Michael Dellcuando, con diecisis aos, desmon-t pieza por pieza un ordenador per-sonal. La tercera consiste en mate-rializar una idea a travs de pruebaspiloto o prototipos, como hizo elinventor de la BlackBerry, MichaelLazaridis, cuando trat de construirun campo de fuerza al estilo StarTrek en el instituto, con cables,electricidad y productos qumicos.Los innovadores generan sus mejoresideas cuando adoptan uno de estostres enfoques de experimentacin. Probar experiencias nuevas.Muchos ejecutivos consideran queprobar nuevas experiencias es unaprdida de tiempo si la experienciano est directamente vinculada a unresultado deseado de aprendizaje.En cambio, los ejecutivos orientadosal descubrimiento entienden que laidea de probar cosas nuevas significainvolucrarse en experiencias deaprendizaje interactivo que a simplevista pueden no tener ninguna apli-cacin prctica. Jobs nunca sospe-ch que el tiempo que pas en susclases de caligrafa fuera a teneralguna aplicacin prctica o rendi-miento en el futuro. Sin embargo, suexperiencia caligrfica result ser decapital importancia en el diseo delprimer ordenador Macintosh, ya quehizo posible la produccin de docu-mentos con bellas tipografas. Desmontar productos, procesos eideas. Muchos innovadores dan conuna idea novedosa cuando desmon-tan algo: un producto, un proceso,una empresa o una tecnologa. El deseo que Michael Dell tena dedesmontar su primer Apple II le llev

El ADN del innovador

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a realizar una serie de experimentosque hicieron que su ordenador fun-cionara mejor y ms rpido. Compruna serie de componentes y comple-mentos para mejorar su ordenadorpersonal, ms memoria, disquete-ras, mdems ms rpidos y pantallasms grandes. Pronto se familiarizde tal manera con los componentesinformticos que se dio cuenta deque poda comprar los ms modernosdel mercado, ensamblarlos confor-me a la configuracin demandadapor el cliente y enviar el productopor mucho menos dinero de lo queotros ordenadores costaban en lastiendas. As naci el modelo denegocio directo de Dell. Probar nuevas ideas a travs deproyectos piloto y prototipos. Losemprendedores innovadores se dancuenta de la importancia de experi-mentar con prototipos y proyectospiloto para ver qu pueden apren-der. Dada su predileccin por laaccin, suelen lanzar productos oempresas lo ms rpidamente posi-ble para ver cul es la respuesta delmercado. Mientras que algunos innovadoresparecen propensos a lanzar sus pro-totipos directamente al mercado,otros prueban meticulosamente unosy otros, y los comparan con los de lacompetencia para ver cul funcionamejor. Jennifer Hyman y JenniferFleiss lo hicieron antes de lanzarRent the Runaway, un modelo denegocio similar al de Netflix, paraalquilar trajes de diseo. Los vesti-dos de diseadores son demasiadocaros y estn fuera del alcance de lamayora de la gente. A Hyman yFleiss se les ocurri la idea de modi-ficar el modelo de negocio de alqui-ler de pelculas online, Netflix, yaplicarlo a la moda de la alta costu-ra. En lugar de comprar los vestidosde grandes diseadores, las mujerespodran alquilarlos por Internet paraeventos especiales, pagando unadcima parte de su valor. Lo siguiente que hicieron fue com-prar cien vestidos de diseadores demarca (Calvin Klein, Diane vonFurstenberg, Halston, etc.) y reali-zar tres experimentos. El primer experimento consista enalquilar vestidos a estudiantes per-

mitiendo que las jvenes se los pro-baran previamente. El proyecto pilo-to fue un xito rotundo. Las mujeresno solo alquilaban los vestidos, tam-bin los devolvan en buenas condi-ciones. Por tanto, haba mercadopara alquilar vestidos, concluyeron.Pero alquilaran las mujeres vesti-dos que no se pudieran probar antes?Para responder a esa pregunta orga-nizaron otro experimento: permitana las mujeres ver los vestidos, perosin probrselos. Aunque el nmerode alquileres se redujo, el segundoproyecto piloto tambin fue unxito. Finalmente sacaron las fotosde los vestidos y llevaron a cabo unatercera prueba en que las mujeresalquilaban los modelos viendo unasimple foto en PDF acompaada deuna breve descripcin de cmo sen-taban. Este experimento les dira sirealmente podan utilizar el modelode alquiler online de Netflix, o sideban abrir tiendas donde las muje-res pudieran ver y probarse los vesti-dos. El experimento final puso demanifiesto que alrededor del cincopor ciento de las mujeres que busca-ban vestidos para una ocasin espe-cial estaban dispuestas a probar elservicio, lo cual era suficiente parademostrar la viabilidad del alquilervirtual. Y as naci Rent theRunaway. Intentar distintos experi-mentos fue clave para disear unmodelo de negocio de xito.

Consejos para desarrollar habilida-des de experimentacin:Consejo 1: cruzar las fronteras fsi-cas. Visitar un nuevo pas, un depar-tamento distinto de nuestra empresao a una empresa de un sector dife-rente al nuestro. Preguntarnos: Situviera que adoptar algo (un produc-to, un proceso o cualquier otra cosa)de este entorno en mi entorno habi-tual, qu copiara?.Consejo 2: cruzar las barreras inte-lectuales. Suscribirnos a un nuevoperidico o revista o buscar infor-macin en Internet de un campocompletamente diferente al nues-tro.Consejo 3: desarrollar una nuevahabilidad. Para adquirir nuevas pers-pectivas, necesitamos un plan quenos permita desarrollar nuevas habi-

lidades o adquirir nuevos conoci-mientos: tomar clases de teatro ofotografa, formarnos en mecnicaelemental, electrnica o construc-cin, o elegir en nuestra empresa undepartamento distinto y observarqu podemos aprender sobre su fun-cionamiento. Consejo 4: salir en busca de ten-dencias. Tratar activamente deidentificar tendencias emergentesleyendo libros, artculos, revistas,enlaces, blogs y otras fuentes dedi-cadas a la identificacin de nuevastendencias. Leer material escritopor plumas que destaquen identifi-cando tendencias y apuntando loque est por venir, como KevinKelley o Chris Anderson, editor eje-cutivo y director de la revista Wiredrespectivamente. Luego pensarcmo estas tendencias pueden con-ducirnos a un interesante experi-mento relacionado con un nuevoproducto o servicio.

Conclusin

La innovacin es una inversin, tantoen nosotros mismos como en losdems o en nuestra empresa.Independientemente del puesto queocupemos en nuestra organizacin,el consejo de Whitman, de eBay,mantiene su validez: debemos tenerel coraje de plantar bellotas antesde que necesitemos robles. La inno-vacin consiste en plantar bellotas(ideas) sin la total confianza de quetodas ellas se convertirn en algosignificativo. La alternativa es, encaso contrario, un crecimiento mni-mo o nulo cuando ninguna bellotaemerge o se convierta en rbol. Alentender y reforzar el ADN del inno-vador en el seno de organizaciones yequipos innovadores, encontraremosmaneras de desarrollar con xito nosolo rboles de joven crecimiento,sino verdaderos robles de crecimien-to futuro. A medida que avancemosen nuestro viaje hacia la innovacin,debemos tener siempre presente lafrase de Apple: Piensa diferente.Porque la gente que est tan locacomo para pensar que puede cam-biar el mundo es la que lo logra.